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Petera F. Drucker
Harvard College
Extracto
USA

AUTOMANAGEMENT

por Peter F. Drucker

desempea mejor. Por lo general,


Aquellos que han tenido ms xito
estn equivocados. Es ms
en la historia de la humanidad -un
frecuente que sepan en qu fallan;
Napolen, un DaVinci, un Mozarten
esto
tambin
suelen
siempre han sabido manejarse a s
equivocarse. Sin embargo, una
mismos: siempre han ejercido
automanagement. Eso es lo que,
persona
slo
puede
desempearse a partir de su
en gran medida, los hizo tan
fortaleza.
Uno
no
puede
exitosos. Sin embargo, son los
desarrollar
su
rendimiento
menos. Tanto sus talentos como
basndose en sus puntos dbiles,
sus logros deben considerarse
ms an cuando se trata de algo
fuera de los lmites de la existencia
que no sabe hacer.
humana comn y corriente. Pero
todos, inclusive los
menos
dotados,
Para mantenerse con la mente alerta
debemos aprender a
autogestionarnos,
a
y ocupada durante una vida laboral
manejarnos a nosotros
de 50 aos, uno debe saber cmo y
mismos,
a
hacer
cundo cambiar su trabajo.
automanagement.
Debemos aprender a
desarrollarnos.
Tendremos que ubicarnos en
A lo largo de la historia, las
personas
han
tenido
poca
donde podamos dar nuestra mayor
necesidad de conocer sus puntos
contribucin. Y tendremos que
fuertes. Uno naca en una
mantenernos con la mente alerta y
determinada condicin o posicin
ocupada durante una vida laboral
social y se insertaba en una
de 50 aos, lo cual significa saber
especialidad laboral: el hijo de un
cmo y cundo cambiar nuestro
campesino
tambin
estaba
trabajo.
destinado a ser campesino; la hija
de un artesano, esposa de un
Cules
son
mis
puntos
artesano, y as sucesivamente.
fuertes?
Pero en la actualidad la gente
tiene opciones. Para saber a
La mayora de la gente
considera que sabe en qu se

dnde pertenecemos, debemos


conocer nuestros puntos fuertes.
La nica manera de descubrir
nuestros puntos fuertes es a travs
del anlisis de nuestras propias
experiencias: feedback. Cada vez
que usted tome una decisin clave
o emprenda una accin clave,
escriba lo que espera que ocurra.
Nueve o doce meses ms tarde,
compare los resultados reales con
las que fueron sus expectativas.
Este mtodo lo vengo aplicando
desde hace quince o veinte aos,
y cada vez que lo aplico me
sorprendo.
El feedback
me
demostr, por ejemplo y ante mi
gran sorpresa, que cuento con una
comprensin intuitiva de las
personas
tcnicas,
sean
ingenieros
o
contadores
o
investigadores
de
mercado.
Tambin me demostr que no
tengo demasiado eco entre los
generalistas.
El anlisis de feedback no es,
por cierto, algo nuevo. Lo invent
un
semidesconocido
telogo
alemn en algn momento del
siglo catorce, y lo retomaron de
manera independiente John Calvin
e Ignacio de Loyola unos 150 aos
ms tarde; cada uno de ellos lo
incorpor a sus seguidores. De
hecho, el constante anlisis de
rendimiento y resultados que este
hbito produce explica el motivo
por el cual las instituciones que
estos dos hombres fundaran, el
calvinismo y la orden jesutica,
llegaron a dominar Europa en
menos de 30 aos.
Si se practica con constancia,
este sencillo mtodo le demostrar
en poco tiempo, quiz dos a tres
aos, cules son sus puntos
fuertes: y esto es lo ms
importante
que
usted
debe
conocer. El mtodo le demostrar
que lo que hace o deja de hacer lo

priva de aprovechar a fondo los


beneficios de sus puntos fuertes.
Le indicar los temas para los que
no es demasiado competente. Por
ltimo, le demostrar en qu reas
carece de puntos fuertes y, en
consecuencia,
no
puede
desempearse.
El anlisis de feedback implica
varios temas de accin. Primero y
principal, concntrese en sus
puntos fuertes. Ubquese donde
estos puntos fuertes puedan
producir resultados.
Segundo, dedquese a mejorar
sus puntos fuertes. El anlisis
pronto le mostrar dnde necesita
perfeccionar sus tcnicas o
adquirir otras nuevas. Tambin le
mostrar los baches en sus
conocimientos; estos, por lo
general, pueden arreglarse. Se
nace con vocacin por las
matemticas,
pero
cualquiera
puede aprender trigonometra.
En tercer lugar, descubra si su
arrogancia
intelectual
est
ocasionando
una
ignorancia
paralizante, y suprelo. Son
muchas
las
personas
(especialmente las que son
altamente
competentes
en
determinado rubro) que tienen una
actitud despectiva hacia otras
reas de conocimiento, o que
consideran que la inteligencia
puede
reemplazar
a
los
conocimientos. Por ejemplo, los
ingenieros de primera lnea suelen
enorgullecerse de no saber nada
del gnero humano. Consideran
que
sus
congneres
son
demasiado desordenados para la
eficiente mentalidad de ingeniera.
En
contraposicin,
los
profesionales
de
recursos
humanos suelen jactarse de su
ignorancia en lo que se refiere a
contabilidad elemental o mtodos
cuantitativos
en
general.
2

de una persona o preguntar por su


Lamentablemente, enorgullecerse
familia, que permiten que dos
de esta ignorancia puede conducir
personas puedan trabajar juntas
al fracaso. Trabaje para adquirir
independientemente de gustarse o
las tcnicas y los conocimientos
no.
La
gente
brillante,
necesarios a fin de sacar el mayor
especialmente
los
jvenes
provecho posible de sus puntos
brillantes, a menudo no lo
fuertes.
entienden. Si el anlisis demuestra
Es igualmente importante
que el excelente trabajo de una
corregir los malos hbitos: todo lo
persona fracasa una y otra vez en
que usted hace o deja de hacer
cuanto se requiere la cooperacin
que pueda inhibir su eficacia y
de los dems, es probable que la
rendimiento.
Estos
hbitos
aparecen en seguida con el feedcausa sea la falta de cortesa, o
back. Por ejemplo, un proyectista
sea, la falta de educacin.
La comparacin de sus
puede descubrir que sus hermosos
expectativas con sus resultados
proyectos fracasan debido a que
tambin le indicar aquello que no
no los considera en su globalidad.
debe hacer. Todos tenemos una
Como mucha gente brillante, cree
gran cantidad de reas en las que
que las ideas mueven montaas.
no contamos con ningn talento o
Pero las que mueven las
habilidad y no podramos llegar
montaas son las topadoras; las
siquiera a ser mediocres. Una
ideas muestran a dnde deben ir a
persona no debera aceptar trabajo
trabajar las topadoras. Este
en dichas reas, especialmente
proyectista deber aprender que el
cuando
se
requieren
trabajo no se detiene una vez
conocimientos. No hay que
completada la planificacin del
desperdiciar esfuerzos en mejorar
proyecto. Debe encontrar gente
las reas en las que uno no es
que lleve a cabo el proyecto y
demasiado competente. Lleva
debe explicrselo. Debe adaptar
mucho ms trabajo y energas
su proyecto y modificarlo a medida
perfeccionarse a partir de una
que lo va implementando. Y, por
incompetencia para llegar a ser
ltimo, debe decidir cundo dejar
mediocre que perfeccionarse de
de imponer el proyecto.
Al mismo tiempo, el feedback
un desempeo muy bueno para
llegar a ser excelente. Sin
tambin revelar si el problema
embargo, la mayora de las
radica en la falta de buenas
personas,
especialmente
los
costumbres o educacin. Las
maestros y las organizaciones, se
buenas costumbres constituyen el
concentran en transformar a los
lubricante de una organizacin. La
incompetentes en mediocres. Las
ley de la naturaleza indica que dos
energas, los recursos y el tiempo
cuerpos en movimiento que estn
deberan dedicarse, en cambio, a
en contacto entre s crean friccin.
transformar
a
una
persona
Esto vale tanto para los seres
humanos como para
los
objetos
Lleva mucho ms trabajo y energas
inanimados.
Buena
educacin:
cosas
perfeccionarse a partir de una
sencillas como decir
incompetencia para llegar a ser
por favor y gracias
mediocre que perfeccionarse a partir
y conocer el nombre

de un desempeo muy bueno para


llegar a ser excelente.
3

competente
estrella.

en

un

ejecutante

Cmo me desempeo?
Es increble la poca cantidad
de gente que sabe cmo hacer
que las tareas se cumplan. De
hecho, la mayora de nosotros ni
siquiera sabe que las distintas
personas
trabajan
y
se
desempean de manera distinta.
Es muchsima la gente que trabaja
con costumbres que no le son
propias, lo cual prcticamente
garantiza un mal rendimiento. Para
los
trabajadores
con
conocimientos,
Cmo
me
desempeo? puede constituir una
pregunta an ms importante que
Cules son mis puntos fuertes?
Al igual que nuestros puntos
fuertes, la manera en que nos
desempeamos es exclusiva de
cada uno de nosotros. Es cuestin
de personalidad. Ya sea que la
personalidad provenga de la
naturaleza o de la formacin, por
cierto que se forma mucho antes
de que una persona vaya a
trabajar. Y la forma en que una
persona se desempea es innata,
igual que le son propias aquellas
reas en las que funciona bien o
mal. La manera de desempearse
puede modificarse levemente, pero
es poco probable que pueda
alterarse por completo; por cierto
que, si as ocurriera, sera una
tarea sumamente ardua. As como
se obtienen buenos resultados al
hacer aquello para lo que uno
sirve, tambin se consiguen al
desempearse lo mejor posible.
Por lo general con slo algunos
rasgos de personalidad puede
determinarse cmo se desempea
una persona.
Soy
lector
o
soy
escucha? Lo primero que usted

debe averiguar es si usted es


lector o escucha. Casi nadie
sabe que hay gente que lee y
gente que escucha, y que pocos
hacen las dos cosas. Son incluso
menos los que saben a cul de las
dos categoras pertenecen. Pero
he aqu algunos ejemplos que
demostrarn cunto dao puede
acarrear esta ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower
era Comandante en Jefe de las
fuerzas aliadas en Europa, era el
nio mimado de la prensa. Sus
conferencias de prensa eran
famosas por su estilo: el General
Eisenhower mostraba un dominio
total de lo que se le preguntaba, y
era capaz de describir una
situacin y explicar una poltica en
dos o tres frases elegantes e
impecables. Diez aos ms tarde,
los mismos periodistas que lo
haban admirado lo empezaron a
tratar casi con desprecio. Aducan
que el ex presidente les hablaba
con rodeos, que nunca contestaba
directamente las preguntas que se
le formulaban. Y vivan burlndose
de l por despedazar el idioma
ingls con sus balbuceos y
respuestas monosilbicas.
Aparentemente, Eisenhower
no saba que era un lector y no un
escucha.
Cuando
era
Comandante en Jefe en Europa,
sus asesores se aseguraban de
que todas las preguntas de los
periodistas fueran presentadas por
escrito por lo menos media hora
antes del inicio de una conferencia
de prensa. De esta manera,
Eisenhower estaba totalmente a
cargo de la situacin. Cuando fue
presidente
sucedi
a
dos
escuchas, Franklin D. Roosevelt y
Harry Truman. Estos dos hombres
saban que eran escuchas, y
disfrutaban de las conferencias de
prensa abiertas a todo el mundo.
4

Quizs
Eisenhower
haya
considerado que tena que hacer
lo que haban hecho sus dos
predecesores. Como resultado,
nunca escuchaba siquiera las
preguntas formuladas por los
periodistas. Y consideremos que
Eisenhower no era, ni por mucho,
un caso extremo.
Algunos
aos
despus,
Lyndon Johnson destruy su
presidencia, en gran medida, al no
darse cuenta de que era un
escucha. Su predecesor, John
Kennedy, era un lector que haba
reunido un grupo brillante de
escritores
para
asistirlo,
asegurndose de que escribieran
para l antes de encarar
personalmente cualquier tema.
Johnson mantuvo este personal, y
ellos
siguieron
escribiendo.
Aparentemente l nunca entendi
una palabra de lo que le escriban.
Sin embargo, como senador,
Johnson haba sido excelente;
dado que, por sobre todas las
cosas, los congresistas deben
saber escuchar.
Son pocas las personas que,
siendo
escuchas,
pueden
convertirse
en
lectores
competentes, y viceversa. En
consecuencia, el escucha que
intente ser lector sufrir el destino
de Lyndon Johnson, en tanto que
el lector que intente ser escucha
sufrir el destino de Dwight
Eisenhower. No rendirn al
mximo y no lograrn lo que se
proponen.
Cmo
aprendo?
Lo
segundo que hay que saber
acerca de cmo se desempea
uno es cmo se aprende. A
muchos grandes escritores, y
valga el ejemplo de Winston
Churchill, les va mal en la escuela.
Por lo general, recuerdan su poca
de colegio como una tortura. Pero

son pocos los compaeros que


tienen ese recuerdo. Puede que no
hayan disfrutado demasiado de
sus clases, aunque, en realidad, lo
que ms los torturaba era el
aburrimiento. La explicacin radica
en que, por lo general, los
escritores
no
aprenden
escuchando y leyendo. Aprenden
escribiendo. Como en la escuela
no les permiten esto, sacan malas
notas.
En todas partes las escuelas
parten de la base de que existe
una sola manera correcta de
aprender, y que es la misma para
todo el mundo. Lamentablemente,
para los estudiantes que aprenden
de forma distinta, es pavoroso que
los obliguen a seguir las pautas de
enseanza de la escuela. De
hecho existen quiz media docena
de maneras de aprender.
Hay
gente
que,
como
Churchill, aprende escribiendo.
Otros aprenden tomando infinidad
de notas. Beethoven, por ejemplo,
dej un legado profuso de
anotaciones; sin embargo, deca
que en realidad casi nunca las
miraba cuando compona. Cuando
le preguntaban para qu las
anotaba, dicen que responda, Si
no las escribo de inmediato me las
olvido instantneamente. Lo que
anoto nunca me lo olvido, y no
necesito volver a mirarlo. Algunas
personas aprenden haciendo.
Otras aprenden escuchndose a s
mismas hablar.
Un alto ejecutivo que conozco,
que transform una empresa
familiar mediocre en la compaa
lder del sector, era una de esas
personas que aprenden hablando.
Sola convocar a todo su personal
superior a su oficina una vez por
semana, y luego les hablaba
durante dos o tres horas.
Planteaba temas referidos a las
5

polticas de la empresa, y para


cada una de ellas presentaba a
discusin
tres
posiciones
diferentes. Rara vez solicitaba
comentarios o preguntas; lo nico
que necesitaba era un pblico ante
quien exponer para escucharse a
s mismo hablar. As aprenda. Y si
bien constituye un caso bastante
extremo, aprender hablando no es
para nada un mtodo inusual.
Muchos
abogados
litigantes
sumamente exitosos aprenden de
esta misma manera, al igual que
muchos diagnosticadores mdicos
(y yo tambin).
De todos los componentes
significativos del conocimiento de
uno mismo, la comprensin de
cmo uno aprende es la habilidad
ms fcil de adquirir. Cuando le
pregunto a alguien, Cmo
aprende?, casi siempre conoce la
respuesta. Pero si pregunto,
Procede de acuerdo con este
conocimiento?, pocos contestan
afirmativamente. Sin embargo,
proceder de acuerdo con dicho
conocimiento es la clave del
desempeo; o, ms bien, no
proceder de acuerdo con este

No trate de cambiar; lo ms
probable es que fracase. Pero
trabaje mucho para mejorar su
desempeo.
conocimiento es condenarse a un
mal desempeo.
Cmo me desempeo? y
Cmo
aprendo?
son
las
primeras preguntas a formular.
Pero de ninguna manera son las
nicas. Para que usted pueda
ejercer su automanagement en
forma eficaz, tambin debe
preguntarse, Trabajo bien con
gente o soy un solitario? Y si

usted trabaja bien con la gente


deber preguntarse, En qu tipo
de relacin?
Algunos trabajan mejor como
subordinados. El General George
Patton,
gran
hroe
militar
norteamericano de la Segunda
Guerra Mundial, es un ejemplo
excelente. Patton fue el mejor
comandante
de
las
tropas
norteamericanas. Sin embargo,
cuando lo propusieron para un
comando
independiente,
el
General George Marshall, jefe de
estado -y quiz la persona que
mejor ha seleccionado a sus
hombres en toda la historia de
Estados Unidos-, dijo, Patton es el
mejor subordinado que haya
brindado
jams
el
ejrcito
norteamericano, pero sera un
psimo comandante.
Algunas personas trabajan
mejor en equipo. Otras trabajan
mejor solas. Algunas tienen
grandes talentos pedaggicos;
otras son incompetentes en esta
rea.
Otra pregunta fundamental es,
Produzco mejores resultados
como tomador de decisiones o
como asesor? Muchas personas
son sumamente eficientes como
asesores,
pero
no
pueden
enfrentar la carga y la presin de
tomar la decisin. Muchas otras
personas, en cambio, requieren
consejos que las obliguen a
pensar
para
luego
tomar
decisiones y proceder segn las
mismas con celeridad, confianza
en s mismas y valor.
Dicho sea de paso, esta es
una de las razones por las cuales
el segundo de una organizacin
suele
fracasar
cuando
lo
ascienden al primer puesto. El
escalafn mximo requiere alguien
que tome decisiones. Los grandes
tomadores de decisiones suelen
6

poner como vice a alguien en


quien confan como asesor; en ese
puesto,
esa
persona
es
sobresaliente. Pero esa misma
persona fracasa cuando se hace
cargo de la mxima jefatura. Sabe
cul debe ser la decisin a tomar,
pero no puede aceptar la decisin
de llevarla a cabo.
Otras preguntas importantes a
formular son, Me desempeo
bien bajo presin, o necesito un
mbito predecible y altamente
estructurado? Trabajo mejor en
una gran organizacin o en una
pequea?
Pocas
personas
trabajan bien en todo tipo de
mbitos. Una y otra vez he visto
gente de muchsimo xito en
grandes organizaciones que, al
pasarse a otra ms pequea, slo
se desempeaba con torpeza. Y
viceversa, por supuesto.
Vale la pena repetir la
conclusin: no trate de cambiar; lo
ms probable es que fracase. Pero
trabaje mucho para mejorar su
desempeo. Y trate de no aceptar
trabajos en los que no pueda
desempearse o en los que su
rendimiento sea bajo.
Cules son mis valores?
Para poder llevar a cabo su
automanagement,
por
ltimo
deber
usted
preguntarse,
Cules son mis valores? Esta
pregunta no se refiere a la tica.
Con respecto a esta ltima, las
reglas son iguales para todo el
mundo, y la prueba es sencilla. Yo
la denomino la prueba del
espejo.
En los primeros aos de este
siglo, el diplomtico ms respetado
de todas las grandes potencias era
el embajador alemn en Londres.
Era evidente que estaba destinado
para grandes cosas; por lo menos,

para ser el primer ministro de su


pas, o su canciller federal. Sin
embargo, en 1906 renunci
abruptamente para no presidir una
comida ofrecida por el cuerpo
diplomtico a Eduardo VII. El rey
era conocido como un gran
mujeriego, y no anduvo con rodeos
al solicitar el tipo de reunin que
deseaba. Dicen que el embajador
expres, Me niego a mirar a un
proxeneta en el espejo cuando me
afeito.
Esa es la prueba del espejo.
La tica requiere que usted se
formule esta pregunta, Qu
clase de persona deseo ver en el
espejo a la maana? Lo que es
conducta
tica
en
una
organizacin o situacin lo es
tambin en cualquier otra. Pero la
tica configura slo una parte de
un
sistema
de
valores,
especialmente del sistema de
valores de una organizacin.
Si una persona trabaja en una
organizacin cuyo sistema de
valores
es
inaceptable
o
incompatible con el suyo propio,
est condenada a la frustracin y
al mal desempeo.
Considere la experiencia de
una
ejecutiva
de
recursos
humanos sumamente exitosa,
cuya empresa fue adquirida por
una organizacin ms grande.
Despus de la adquisicin la
ascendieron para hacer el tipo de
tarea
en
que
mejor
se
desempeaba,
que
inclua
seleccionar personal para cargos
importantes. Esta ejecutiva crea
firmemente que una empresa debe
contratar gente de afuera para
este tipo de puestos slo una vez
agotadas todas las posibilidades
de los miembros del personal
dentro de la compaa. Sin
embargo, su nueva empresa
prefera buscar afuera para
7

incorporar sangre nueva. En


realidad, ambos enfoques tienen
sus ventajas; quiz lo correcto
sera tomar un poco de cada uno.
Sin embargo, son bsicamente
incompatibles, no en cuanto a
polticas sino en cuanto a valores.
Representan puntos de vista
opuestos en las relaciones entre
las organizaciones y la gente,
distintos
enfoques
de
la
responsabilidad
de
una
organizacin para con su gente y
con su desarrollo, y conceptos
diferentes
respecto
de
la
contribucin ms importante de
una persona a un emprendimiento.
Tras varios aos de frustraciones,
la ejecutiva renunci, con la
consiguiente prdida financiera.
Sus valores y los de la
organizacin eran, sencillamente,
incompatibles.
De manera similar, el hecho
de
que
una
compaa
farmacutica
intente
obtener
buenos resultados a travs de
pequeos esfuerzos constantes o
por
medio
de
grandes
descubrimientos geniales pero
arriesgados no depende, en
principio, de un tema econmico.
Los resultados de cualquiera de
estas dos estrategias pueden ser
parecidos. En ltima instancia, se
produce un conflicto entre un
sistema de valores que contempla
la contribucin de la empresa en
funcin de ayudar a los mdicos
en su tarea, y un sistema de
valores que se orienta hacia los
descubrimientos cientficos.
Tambin el hecho de dirigir
una empresa con vistas a los
resultados a corto plazo o con la
mira puesta en el largo plazo
constituye una cuestin de valores.
Los
analistas
financieros
consideran que ambos conceptos
son compatibles. Pero saben ms

los empresarios exitosos. Es cierto


que toda empresa debe producir
resultados a corto plazo. Pero en
cualquier conflicto entre resultados
a corto plazo y crecimiento a largo
plazo, cada organizacin debe
determinar su propia prioridad. No
es, bsicamente, un desacuerdo
de tipo econmico. Es, ms que
nada, un conflicto de valores con
respecto a la funcin de una
empresa y la responsabilidad de la
gestin.
Los conflictos de valores no se
limitan a las organizaciones
empresarias. Una de las iglesias
pastorales de mayor crecimiento
en los Estados Unidos mide su
xito segn la cantidad de nuevos
feligreses. Sus lderes consideran
que lo que importa es la cantidad
de gente nueva que se una a la
congregacin. El Buen Dios
proveer luego a sus necesidades
espirituales, al menos una buena
parte. Otra iglesia evanglica
pastoral
considera
que
lo
importante es el crecimiento
espiritual de las personas. Esta
iglesia desalienta a quienes se le
acercan
si
mantienen
una
distancia espiritual.
Nuevamente, esta no es una
cuestin de cifras. A simple vista
parecera que la segunda iglesia
va creciendo ms lentamente. Sin
embargo, retiene una proporcin
mucho mayor de miembros
nuevos. En otras palabras, su
crecimiento es ms slido. Este
tampoco es un problema teolgico;
si lo es, al menos no es lo
principal. Se trata de un problema
de valores. En un debate pblico,
uno de los pastores sostuvo, A
menos que primero vengan a la
iglesia, nunca encontrarn la
puerta del Reino de los Cielos.
No, respondi el otro. Hasta
que no busquen la puerta del
8

Reino de los Cielos no tienen nada


que hacer en la iglesia.
Las organizaciones, al igual
que las personas, tienen sus
propios valores. Para ser eficaces
en una organizacin, los valores
de una persona deben ser
compatibles con los valores de la
organizacin. No necesariamente
deben ser los mismos, pero deben
ser
lo
suficientemente
aproximados como para poder
coexistir. De lo contrario, la
persona no slo se frustrar, sino
que tampoco rendir buenos
resultados.
Los puntos fuertes de una
persona y la manera en que dicha
persona se desempea rara vez
entran
en
conflicto;
ambos
aspectos se complementan. Sin
embargo, algunas veces existe un
conflicto entre los valores de una
persona y sus puntos fuertes.
Aquello que hace bien -incluso
sumamente bien y con mucho
xito- puede no compadecerse con
su sistema de valores. En ese
caso es posible que no valga la
pena dedicarle la vida a ese
trabajo (ni siquiera una pequea
parte).
Permtame insertar aqu una
observacin
personal.
Hace
muchos aos yo tambin tuve que
decidir entre mis valores y lo que
estaba haciendo con xito. Me
estaba yendo muy bien como
joven banquero de inversiones en
Londres a mediados de la dcada
del 30, y el trabajo por cierto que

trascendencia de mi tarea como


gerente. Me daba cuenta de que lo
que a m me importaba era la
gente, mis valores estaban en otro
lado: tampoco tena ningn inters
en ser algn da el hombre ms
rico del cementerio. No tena ni
dinero
ni
otras
propuestas
laborales. No obstante, a pesar de
la
prolongada
depresin
econmica, renunci... y fue lo
correcto. En otras palabras, los
valores son y deben ser la prueba
definitiva.
Adnde pertenezco?

Algunas pocas personas ya


saben temprano en la vida a
dnde pertenecen. Por ejemplo,
los matemticos, los msicos, los
cocineros, para cuando tienen
cuatro aos por lo general ya son
matemticos, msicos o cocineros.
Los mdicos suelen decidir sus
carreras en la adolescencia,
incluso antes. Pero la mayora de
la gente, especialmente quienes
tienen grandes dones, no saben
realmente a dnde pertenecen
hasta bastante despus de los
veinte. Sin embargo, para esa
poca ya deben conocer la
respuesta a las tres preguntas:
Cules son mis puntos fuertes?,
Cmo me desempeo? y
Cules son mis valores?
Entonces pueden y deben decidir
a dnde pertenecen.
Podra decirse, al menos, que
ya estaran en condiciones de
decidir a dnde
no pertenecen.
Aquello que uno hace bien - incluso
La persona que
sumamente bien y con mucho xitoaprendi que no
se desempea
puede no compadecerse con su sistema
bien en una gran
de valores
organizacin ya
se llevaba bien con mis puntos
debera haber aprendido a decir
fuertes. Sin embargo, yo no vea la
que no cuando le ofrecen un cargo
9

en una empresa de este tipo. La


persona que aprende que no
puede tomar decisiones debe
haber aprendido a decir que no
cuando le ofrecen una tarea en la
que se requiera dicha habilidad.
Un General Patton (quien quiz
personalmente
jams
haya
aprendido esto) debera haber
aprendido a decirle que no a un
comando independiente.
Es igualmente importante
aclarar que el conocer la respuesta
a estas preguntas permite a una
persona
contestar
a
una
oportunidad, una oferta o una
misin, S, eso lo puedo hacer.
Pero esta es la manera en que
debo hacerlo. Esta es la forma en
que debe estar estructurado. Este
es el modo en que deben
establecerse las relaciones. Este
es el tipo de resultados que
ustedes pueden esperar de m, y
en este plazo de tiempo, porque
esta es la persona que yo soy.
Las carreras exitosas no se
planean. Se van desarrollando
cuando la gente est preparada
para las oportunidades porque
conoce sus puntos fuertes, su
mtodo de trabajo y sus valores. Si
uno sabe a dnde pertenece,
puede transformarse de una
persona comn muy trabajadora
y competente pero, en otros
aspectos,
mediocreen
un
ejecutante excepcional.
Cmo puedo contribuir?
A lo largo de la historia, la
gran mayora de la gente nunca
tuvo que preguntarse, Cmo
puedo contribuir? Se les deca
cmo contribuir, y sus tareas las
dictaba el trabajo propiamente
dicho - como para el campesino o
el artesano- o un patrn o patrona,

como en el caso de los sirvientes.


Y hasta hace muy poco, se daba
por sentado que la mayora de las
personas eran subordinados que
hacan lo que se les indicaba.
Inclusive todava en las dcadas
del cincuenta y del sesenta, los
nuevos
trabajadores
con
conocimientos (los denominados
hombres de la organizacin) para
planear sus carreras laborales
dependan del departamento de
personal de sus empresas.
Y de repente, para fines de la
dcada del sesenta, ya a nadie le
gustaba que le dijeran lo que tena
que hacer. Los jvenes hombres y
mujeres
comenzaban
a
preguntarse, Yo qu quiero
hacer? Lo que oan era que la
manera de contribuir era Haz lo
tuyo. Lamentablemente, esta
solucin estaba tan equivocada
como la de los hombres de la
organizacin.
Muy
pocas
personas
de
aquellas
que
consideraban que Hacer lo suyo
conducira a una contribucin, a
una autorealizacin y al xito
llegaron a lograr alguno de estos
tres.
No obstante, ya no se vuelve a
la vieja respuesta de hacer lo que
a uno le indican o le asignan. En
particular, los trabajadores con
conocimientos deben aprender a
hacer una pregunta nunca antes
formulada: Cul debera ser mi
contribucin? Para responderla,
deben enfocar tres elementos
diferenciados: Qu es lo que la
situacin requiere? En base a mis
puntos fuertes, mi forma de
desempearme y mis valores,
cmo puedo hacer la mejor
contribucin a lo que debe
hacerse? Y, por ltimo, qu
resultados deben lograrse para
que surja una diferencia?

10

Considere la experiencia de
un
administrador
hospitalario
recin nombrado. El hospital era
grande y prestigioso, pero haca
30 aos que dorma en los laureles
de su reputacin. El nuevo
administrador decidi que su
contribucin
consistira
en
dedicarse a establecer un nivel de
excelencia en un rea importante
durante dos aos. Eligi la sala de
guardia; era grande, visible, y
desorganizada. Decidi que todo
paciente que pasara por la guardia
deba ser atendido por una
enfermera profesional dentro de
los 60 segundos de su ingreso. En
doce meses, la sala de guardia se
convirti en un modelo para todos
los hospitales de los Estados
Unidos y, en los siguientes dos
aos,
la
transformacin
se
extendi a todo el hospital.
Tal
como
sugiere
este
ejemplo, rara vez es posible o
particularmente fructfero- mirar
demasiado adelante. Por lo
general, un plan no puede abarcar
ms de dieciocho meses si ha de
conservar
su
claridad
y
especificidad. De manera que, en
la mayora de los casos, la
pregunta debera ser, Dnde y
cmo puedo obtener resultados
que establezcan una diferencia
dentro del prximo ao y medio?
La respuesta deber equilibrar
varios temas. En primer lugar, los
resultados deben ser difciles de
lograr. Para usar una expresin
sencilla,
deben
requerir
un
esfuerzo. Pero tambin deben ser
alcanzables. Enfocar resultados
que no puedan lograrse o que
slo
puedan
obtenerse
en
circunstancias
sumamente
improbables- no es ser ambicioso;
es ser tonto. Segundo, los
resultados deben ser significativos.
Deben establecer una diferencia.

Por ltimo, los resultados deben


ser visibles y, en lo posible,
mensurables. De aqu surgir un
curso de accin: qu hacer, dnde
y cmo empezar, y qu plazos y
objetivos establecer.
Responsabilidad
relaciones

en

las

Son pocas las personas que


trabajan por s solas y logran

Si uno sabe a dnde pertenece, puede


transformarse de una persona comn
muy trabajadora y competente pero, en
otros aspectos, mediocre- en un
ejecutante excepcional
resultados por s solas: algunos
grandes artistas, algunos grandes
cientficos, algunos grandes atletas. La mayora de la gente trabaja con otras personas y son
eficaces cuando lo hacen. Esto es
as sea porque son miembros de
una
organizacin
o
porque
trabajan en forma independiente.
Cuando
uno
practica
automanagement, se requiere una
responsabilidad en las relaciones.
Esto tiene dos partes.
La primera es aceptar el
hecho de que otras personas
tienen tanta individualidad como
usted mismo. Siempre van a
insistir hasta el cansancio en
comportarse
como
seres
humanos. Esto significa que ellos
tambin tienen puntos fuertes;
tambin tienen formas de hacer
que las tareas se cumplan;
tambin tienen sus valores. Por lo
tanto, para ser eficaz, usted debe
conocer los puntos fuertes, las
modalidades de desempeo y los
valores de sus compaeros.
Esto suena obvio, pero pocos
le
prestan
atencin.
Es
11

caracterstica la persona a quien


se capacit para escribir informes
como primera tarea asignada
debido a que su jefe perteneca a
la categora de lector. Inclusive si
su siguiente jefe es un escucha,
la persona sigue escribiendo
informes que, invariablemente, no
producen ningn resultado. El jefe
siempre considerar que el
empleado es un estpido, un
incompetente y un vago, o que
habr de fracasar. Pero eso podra
haberse evitado si el empleado tan
solo hubiera observado al nuevo
jefe y analizado cmo se
desempeaba ese jefe.
Los jefes no son simplemente
cargos o funciones en el
organigrama de la organizacin.
Son personas individuales, y
tienen derecho a hacer su trabajo
como mejor sepan hacerlo. Les
corresponde a las personas que
los rodean observarlos para
averiguar
cmo
trabajan,
y
adaptarse a aquello que haga que
su jefe sea ms eficaz. Este es, de
hecho, el secreto de administrar
al jefe.
Esto mismo pasa con todos
los que trabajan con usted. Cada
uno de ellos trabaja a su manera,
no a la de usted. Y todos tienen
derecho a trabajar a su propia
forma. Lo importante es saber si
rinden, y cules son sus valores.
En
cuanto
a
cmo
se
desempeen, lo ms probable es
que todos lo hagan de manera
diferente. El primer secreto de la
eficacia es comprender a la gente
con quien trabaja, para que usted
pueda hacer uso de sus puntos
fuertes, sus formas de trabajar y
sus valores. Las relaciones
laborales que funcionan se basan
tanto en la gente como en el
trabajo.

La segunda parte de la
responsabilidad en las relaciones
es hacerse responsable de la
comunicacin. Cada vez que
cualquier otro consultor o yo
empezamos a trabajar con una
organizacin, lo primero de lo que
nos enteramos es acerca de los
conflictos de personalidad. Muchos
de ellos surgen del hecho de que
las personas no saben lo que
estn haciendo los dems y cmo
hacen su trabajo, o a qu
contribucin se estn dedicando
los dems y cules son los
resultados que esperan. Y el
motivo por el cual no lo saben es
que no han preguntado y, por lo
tanto, no se les ha informado.
Esto de no preguntar es ms
un reflejo de la historia humana
que de la estupidez. Hasta hace
poco no era necesario decirle
estas cosas a nadie. En las
ciudades medievales, en cada
distrito todos se dedicaban a lo
mismo. En el campo, todos los que
estaban en un valle cultivaban lo
mismo en cuanto se derreta la
escarcha. Inclusive aquellos pocos
que hacan cosas poco comunes
trabajaban por s solos, as que no
necesitaban contarle a nadie lo
que estaban haciendo.
Hoy en da, la gran mayora de
la gente trabaja con otras
personas que tienen distintas
tareas y responsabilidades. El
Vicepresidente
de
Marketing
puede haberse iniciado en ventas,
y saber todo acerca de ellas, pero
sabe poco acerca de aquello que
nunca hizo: asignacin de precios,
publicidad, embalaje, etctera. De
manera que la gente que se ocupa
de estas cosas debe asegurarse
de que el Vicepresidente de
Marketing comprenda en qu
consisten estas tareas, por qu

12

hay que hacerlas, y qu resultados


esperar.
Si el Vicepresidente de
Marketing no comprende lo que
estos especialistas con un alto
grado de conocimientos estn
haciendo, la culpa no es tanto de
l como de sus empleados. Estos
no se han ocupado de educarlo.
De la misma manera, es
responsabilidad del Vicepresidente
de Marketing asegurarse de que
todos los que trabajan con l
comprendan cmo es su filosofa
de marketing: cules son sus
objetivos, cmo trabaja, y qu
espera de s mismo y de cada uno
de ellos.
Incluso
aquellos
que
comprenden la importancia de
asumir la responsabilidad en las
relaciones suelen no comunicarse
lo suficientemente con los dems.
Temen que se los considere
presuntuosos o curiosos o idiotas.
Estn equivocados. Cada vez que
alguien se dirige a quienes
trabajan a su alrededor y les dice,
Esto es lo que s hacer bien. As
es como trabajo. Estos son mis
valores. Esta es la contribucin en
la que planeo concentrarme y
estos son los resultados que
espero obtener, la respuesta es
siempre, Esto es sumamente til.
Por qu no me lo dijo antes?
Y uno obtiene la misma
reaccin segn mi experiencia,
sin excepcin- si a continuacin
uno pregunta, Qu necesito
saber acerca de sus puntos
fuertes, cmo se desempea, sus
valores, y la contribucin que se
propone?
De
hecho,
los
trabajadores acreditados deberan
solicitar esta informacin a toda
persona que trabaje con ellos, sea
como subordinado, como superior,
como colega o como miembro de
un equipo. Y aqu tambin,

siempre que se hace esto la


reaccin
es,
Gracias
por
preguntarme. Por qu no me
pregunt antes?
Las organizaciones ya no se
construyen a partir de la fuerza
sino de la confianza. La existencia
de confianza entre las personas no
necesariamente implica que se
agraden mutuamente. Significa
que se comprenden. Por lo tanto,
asumir responsabilidad en las
relaciones es una necesidad
fundamental. Es una obligacin.
Tanto si uno es miembro de una
organizacin, como si es un
consultor, un proveedor o un
distribuidor que presta un servicio
a la misma, uno le debe esa
responsabilidad a todos los que
trabajan alrededor: aquellos de
cuyo trabajo uno depende y
aquellos que dependen del trabajo
de uno.
La segunda mitad de su vida
Cuando para la mayora de la
gente el trabajo significaba una
labor manual, uno no tena
necesidad de preocuparse por la
segunda mitad de su vida. Uno
sencillamente segua haciendo lo
que siempre haba hecho. Y si se
tena la suerte de sobrevivir a 40
aos de duro trabajo en el molino
o en el ferrocarril, lo mejor que
poda suceder era no tener que
hacer ms nada en lo que quedara
de vida. Hoy en da, sin embargo,
la mayor parte del trabajo requiere
conocimientos
especficos,
y
quienes trabajan con dichos
conocimientos
no
estn
acabados luego de 40 aos de
labor;
estn,
simplemente,
aburridos.
Mucho se ha hablado acerca
de la crisis de los ejecutivos en la
mitad de su vida. En su mayora se
13

trata de aburrimiento. A los 45, la


mayora de los ejecutivos han
alcanzado la cumbre de sus
carreras empresarias, y lo saben.
Tras hacer ms o menos el mismo
trabajo durante 20 aos, son
sumamente eficientes. Pero no
estn
aprendiendo
ni
contribuyendo
ni encontrando
desafos o satisfaccin en el
trabajo. Sin embargo, lo ms
probable es que enfrenten otros 20
o quiz 25 aos de trabajo. Es por
eso que el automanagement lleva
cada vez ms a que uno comience
una segunda carrera.
Existen
tres
formas
de
desarrollar una segunda carrera
profesional. La primera es, de
hecho, empezar una. A menudo
esto slo significa desplazarse de
un tipo de organizacin a otra: por
ejemplo, un contralor de divisin
de una gran corporacin que pasa
a desempearse como contralor
en un hospital mediano. Pero hay
cada vez ms gente que cambia
totalmente de especialidad: por
ejemplo, el ejecutivo empresario o
funcionario gubernamental que
ingresa en un ministerio a los 45; o
el gerente de segunda lnea que
abandona la vida corporativa luego
de 20 aos para estudiar derecho
y convertirse en abogado en un
pueblo pequeo.
Lo ms usual es que sean las
personas que han logrado un
cierto xito en su primer trabajo las
que se dedican a una segunda
carrera. Estas personas cuentan
con buenas habilidades, y saben
trabajar. Necesitan a la comunidad
su casa est vaca, los chicos se
han ido- y tambin necesitan un
ingreso. Pero, por sobre todas las
cosas, necesitan un desafo.
La
segunda
forma
de
prepararse para la segunda mitad
de su vida es estableciendo una

carrera paralela. Muchas personas


que tienen mucho xito en lo que
es su primera carrera profesional
se quedan en el trabajo que han
estado haciendo, ya sea con
tiempo completo o parcial o como
asesores. Pero se crean adems
un trabajo paralelo, por lo general
en una organizacin sin fines de
lucro, que les lleva otras diez
horas semanales de trabajo. Por
ejemplo, pueden hacerse cargo de
la administracin de su iglesia, o
de la presidencia del Consejo
Local de Nias Exploradoras.
Pueden dirigir el Centro de
Mujeres Golpeadas, trabajar en la
Biblioteca Pblica Infantil, integrar
el Consejo Escolar, etctera.
Por
ltimo
estn
los
emprendedores sociales. Son,
generalmente, gente que ha tenido
mucho xito en lo que fuera su
primera carrera. Aman su trabajo,
pero ste ya no les plantea
desafos. En muchos casos siguen
haciendo lo mismo que venan
haciendo, pero le dedican cada
vez menos tiempo. Tambin
empiezan otra actividad, por lo
general sin fines de lucro. Por
ejemplo, mi amigo Bob Buford
construy una empresa televisiva
sumamente exitosa, que contina
dirigiendo. Pero tambin fund y
construy
una
exitosa
organizacin sin fines de lucro que
trabaja con iglesias protestantes, y
est desarrollando otra ms para
ensear a los emprendedores
sociales cmo gestionar sus
propios proyectos solidarios sin
necesidad de dejar sus negocios.
La gente que administra la
segunda mitad de su vida puede
ser siempre una minora. La
mayora suele jubilarse en el
trabajo y contar los aos que
faltan para su verdadero retiro.
Pero es esa minora, la de los
14

a fundar cuando era un joven


hombres
y
mujeres
que
abogado.
contemplan una larga expectativa
Existe
otra
razn
para
de vida laboral como una
desarrollar un segundo inters
oportunidad tanto para ellos como
importante, y desarrollarlo en
para la sociedad, la que habr de
forma temprana. Nadie puede
producir lderes y modelos.
pretender vivir demasiado tiempo
Existe un requisito previo para
sin sufrir algn revs serio en su
administrar la segunda mitad de su
vida o su trabajo. Est el ingeniero
vida: debe usted empezar mucho
eficiente a quien no consideran
antes de entrar en ella. Cuando
hace 30 aos
empez a ser
Existe un requisito previo para que pueda
evidente que
se
estaban administrar la segunda mitad de su vida: debe
alargando
usted empezar mucho antes de entrar en ella
muy rpido las
expectativas
para un ascenso a los 45. Est el
de vida laboral til, muchos
competente profesor universitario
observadores (entre los cuales me
que se da cuenta a los 42 aos de
incluyo) consideraron que cada
que nunca obtendr una ctedra
vez ms personas jubiladas se
en una universidad grande, aun si
volveran
voluntarias
para
rene las condiciones para ello.
instituciones sin fines de lucro.
Existen las tragedias familiares:
Esto no ocurri. Si uno no empez
uno puede perder un hijo o ver su
a ser voluntario antes o alrededor
matrimonio destruido. En tales
de los 40, no lo har despus de
circunstancias, un segundo inters
los 60.
importante no tan solo un hobbyDel mismo modo, todos los
puede ser fundamental. Es posible
emprendedores
sociales
que
que el ingeniero considere, en este
conozco empezaron a trabajar en
momento, que no ha tenido
su
segundo
emprendimiento
demasiado xito en su trabajo.
mucho antes de haber alcanzado
Pero en esta nueva actividad por
la cima en su actividad original.
ejemplo, como tesorero de la
Considere el ejemplo de un exitoso
iglesia- realmente triunfa. Uno
abogado, asesor legal de una gran
puede ver que su familia se
corporacin,
que
inici
el
destruye, pero en la otra actividad
emprendimiento de establecer
sigue existiendo la comunidad.
escuelas modelo en el estado en
En una sociedad en la que el
que viva. Empez a ofrecer
xito
ha
adquirido
tanta
asesoramiento legal voluntario en
importancia, cada vez ser ms
las
escuelas
cuando
tena
necesario contar con opciones.
alrededor de 35 aos. A los 40
Histricamente, al xito no se lo
form parte del consejo escolar. A
conoca. La gran mayora de la
los 50, cuando haba amasado una
gente no esperaba nada que no
fortuna,
inici
su
propio
fuera permanecer en su propio
emprendimiento para construir y
lote, como rezaba una antigua
dirigir escuelas modelo. No
plegaria
inglesa.
La
nica
obstante esto, sigue trabajando
movilidad que exista era hacia
casi tiempo completo como asesor
abajo.
principal en la empresa que ayud
15

Sin embargo, en una sociedad


basada en los conocimientos,
pretendemos que todo el mundo
tenga xito. Esto constituye,
claramente, una imposibilidad.
Para una gran cantidad de gente
existe, a lo sumo, una ausencia de
fracaso. Siempre que existe xito
tiene que haber algn fracaso. Y
es
entonces
sumamente
importante, tanto para un individuo
como para su familia, que pueda
contar con un rea en la que
pueda contribuir, establecer una
diferencia, y ser alguien. Significa
encontrar una segunda rea ya
sea a travs de una segunda
carrera, una carrera paralela o un
emprendimiento
socialque
ofrezca la oportunidad de ser lder,
de ser respetado, de ser un xito.
Los
desafos
del
automanagement pueden parecer
obvios, hasta elementales. Y las
respuestas
pueden
parecer
evidentes en s mismas, casi
ingenuas.
Pero
el
automanagement requiere cosas
nuevas y sin precedentes por parte
del individuo, especialmente si se

trata de un trabajador con


conocimientos. De hecho, para
administrarse a uno mismo se
requiere que cada trabajador
especializado
piense
y
se
comporte
como
un
CEO.
Asimismo,
el
cambio
de
trabajadores manuales que hacen
lo que se les indica a trabajadores
con conocimientos que deben
administrarse a s mismos plantea
un gran desafo a la estructura
social. Toda sociedad existente,
incluso la ms individualista, da
por sentadas dos cosas, aunque
sea de manera subconsciente: que
las organizaciones viven ms que
los trabajadores, y que la mayora
de la gente se mueve por inercia.
Pero hoy en da la realidad es
otra.
Los
trabajadores
con
conocimientos viven ms que las
organizaciones, y tienen movilidad
propia. En consecuencia, la
necesidad de autogestionarse est
creando una revolucin en los
asuntos humanos.!

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