Cultura Organizacional en Una OrganizacionFamiliar

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Emprendimiento en empresas
familiares: caso ferreterias
CHAPTER MAY 2015
3 AUTHORS, INCLUDING:
Jos Felipe Ojeda Hidalgo
Universidad Politcnica de Guan
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EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN
EN LA MIPYME FAMILIAR: CASOS
Universidad Autnoma de Chiapas

Facultad de Contadura y Administracin Campus I
Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales
Nodo Temtico de Investigacin Empresa Familiar y Mipyme
Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigacin y
Posgrado del Pacfico-Delfn/ Mesa Organizaciones y Desarrollo Regional/
Red Mipyme y Empresas Familiares
EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN
EN LA MIPYME FAMILIAR: CASOS
Coordinadores:
Zoily Mery Cruz Snchez, Guillermo Ramrez Martnez,
Oscar Lozano Carrillo, Laura de Jess Velasco Estrada,
Arcadio Zebada Snchez, Jorge Alberto Rosas Castro,
Carlos Octavio Cruz Snchez, Luis Octavio Ros Silva,
Alma Leslie Len Ayala.
Volumen I
Primera edicin, 12 de Mayo de 2015.
Responsable de Edicin:
CUERPO ACADMICO ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES.
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS
D.R. UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS
Blvd. Belisario Domnguez Km. 1081, Tern.
Tuxtla Gutirrez, Chiapas, Mxico, 29050.
GRUPO EDITORIAL HESS, S.A. DE C.V.
Manuel Gutirrez Njera No. 91, Col. Obrera
Delegacin Cuauhtmoc, C.P. 06800, Mxico, D.F.
Diseo y maquetacin: Luis Javier Anguiano
ISBN 978-607-9011-35-2
Tiraje: 400 Ejemplares
El contenido, las opiniones y la originalidad de los artculos publicados en este libro son responsabilidad exclusiva de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de los coordinadores o editor.
Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio sin
autorizacin escrita del titular de los derechos patrimoniales.
Impreso en Mxico
Coordinadores
Zoily Mery Cruz Snchez

Guillermo Ramrez Martnez
Oscar Lozano Carrillo
Laura de Jess Velasco Estrada
Arcadio Zebada Snchez
Jorge Alberto Rosas Castro
Carlos Octavio Cruz Snchez
Luis Octavio Ros Silva
Alma Leslie Len Ayala
Facultad de Contadura y Administracin Campus I
Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales
Nodo Temtico de Investigacin Empresa Familiar y Mipyme
Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la
Investigacin y Posgrado del Pacfico-Delfn/ Mesa Organizaciones
y Desarrollo Regional. Red Mipyme y Empresas Familiares
MXICO 2015
Editores
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS
Cuerpo Acadmico Estudio de las Organizaciones
Dra. Zoily Mery Cruz Snchez
Dra. Blanca Estela Molina Figueroa
Dra. Laura de Jess Velasco Estrada
Dr. Enoch Yamil Sarmiento Martnez
Mtra. Georgete Alexandra Orantes Zenteno
Mtro. Jos Bulmaro Daz Fonseca
Dr. Pedro Antonio Chamb Morales
Mtra. Dora del Carmen Aguilar Domnguez
Dr. Carlos Octavio Cruz Snchez
Dr. Arcadio Zebada Snchez
Dra. Karla Beatriz Garca Arteaga
Dra. Alicia Yulieth Zebada Snchez
Dr. Rodolfo Calvo Fonseca
Dr. Felipe de Jess Gamboa Garca
Mtro. Jorge Berzan Nigenda Domnguez
Mtro. Julio Csar Gonzlez Caba
Dr. Javier Jimnez Jimnez
UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA
Cuerpo Acadmico Anlisis y Gestin de las Organizaciones / Estado, Gobierno y Polticas Pblicas
Dr. Oscar Lozano Carrillo
Dr. Ayuzabet de la Rosa Albuquerque
Dra. Mara Teresa Magalln Diez
RED MEXICANA DE INVESTIGADORES

EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
Dr. Guillermo Ramrez Martnez / Presidente
Universidad Autnoma Metropolitana-Iztapalapa
Dr. Jorge Alberto Rosas Castro / Secretario Ejecutivo
Universidad Jurez Autnoma de Tabasco
Dr. Oscar Lozano Carrillo / Director de Investigacin
Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco
Dra. Zoily Mery Cruz Snchez / Coordinadora del Nodo Temtico de Investigacin
Empresa Familiar y Mipyme
Dr. Gilberto Lpez Orozco/ Coordinador de la Zona Sur
Universidad Veracruzana
PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO

DEL POSGRADO Y LA INVESTIGACIN DEL PACFICO
M.V.Z. Carlos Humberto Jimnez Gonzlez/
Coordinador General del Programa Delfn
Dra. Zoily Mery Cruz Snchez/ Coordinadora de Mesa
Permanente: Organizaciones y Desarrollo Regional
Mtro. Luis Octavio Ros Silva/ Coordinador de la
Red Delfn Mipyme y Empresas Familiares
Instituto Tecnolgico de Colima
Dra. Patricia Carmina Inzunza Meja/ Coordinadora de la
Red Empresas, Gobierno y Sociedad
Universidad Autnoma de Sinaloa
Dr. Jorge Alejandro Chvez Larios/ Instituto Tecnolgico de Colima
Dra. Ma. Antonia Magaa Escoto/ Instituto Tecnolgico de Colima
Dra. Gabriela Velasco Rodrguez/ Universidad Autnoma de Ciudad Jurez
Mtro. Luis Alfredo Mndez Jimnez/ Instituto Tecnolgico de Los Ros
Dr. Alejandro Vaquera Vera/ Universidad Politcnica de Tecmac
Mtra. Maricela Lpez Trejo/ Instituto Tecnolgico de Acapulco
Autores
Abel Gmez Urbina
Ana Gabriela Ramos Morales
Ana Karen Linares Rodrguez
Ana Laura Luna Jimnez
Carlos Alberto lvarez Rosas
Clara Joaquina Apodaca Victoria
Diana Monserrat Garca Gasca
Domingo Mariscal Haro
Edgar Ivn Mariscal Haro
Ernestina Hernndez Casas
Fernando M. Ruiz Daz
Gabriela Durn Flores
Glafira Vzquez Olarra
Humberto Hermosillo Richartt
Idi Amin Germn Silva Jug
Ignacio Arroyo Arroyo
Isabel Prez Prez
Janet del Carmen Coronado Hernndez
Jannett Ayup Gonzlez
Jorge Alejandro Chvez Larios

Jos Antonio Aguilar Carboney
Jos Manuel Mavil Aguilera
Juan Antonio Meza Vzquez
Laura Guillen Loera
Laura Yolanda Leticia Gaona Tamez
Ma. Antonia Magaa Escoto
Mara Eugenia Rivera lvarez
Maricela Lpez Trejo
Mario Orozco Gutirrez
Omar Garca Jimnez
Rafael Octavio Sainz Zamora
Romn Jimnez Vera
Salvador Ral Castrejn Ayala
Victor Manuel Rubalcava Domnguez
Ygnacia Jimnez Vera
Yolanda Saldaa Contreras
Contenido
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Zoily Meri Cruz Snchez
Captulo 1
Causas de emprendimiento en empresas familiares: Caso Ferreteras . . . . . . 21

Captulo 2
Cmo aprend mi negocio: Un anlisis descriptivo de los

negocios en el Municipio de Pnjamo, Guanajuato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Captulo 3
Perfil de las empresas alimentarias de la Regin de los Ros, Tabasco . . . . . . . 57

Abel Gmez Urbina
Romn Jimnez Vera
Captulo 4
Emprendimiento focalizado. Caso Agua de Uruapan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Laura Guillen Loera
14
Contenido
Captulo 5
Caso de xito de la empresa Nayarit Adventures:

Aventura y Ecoturismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Captulo 6
Cultura organizacional en una organizacin

familiar purificadora de agua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Captulo 7
Conflicto de normas en la empresa familiar y su impacto

en los recursos humanos: estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Laura Leticia Gaona Tamez
Captulo 8
La confianza como factor de xito en la sucesin.

Caso: Universidad del Sureste. UDS Grupo Albores Alczar S.C. . . . . . . . . . . . 129
Jose Antonio Aguilar Carboney
Juan Jos Abarca Prez
Captulo 9
Los limones, una empresa disfuncional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Captulo 10
Estrategias de innovacin en una microempresa:

Agua Cristalina Premier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Ygnacia Jimnez Vera
Romn Jimnez Vera
Contenido
Captulo 11
Mujeres rurales emprendedoras de la regin Istmo-Costa

de Chiapas: productoras de totopo y memelita de olla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Isabel Prez Prez
Captulo 12
Respaldo de la informacin contable-fiscal, dentro la

pequea y mediana empresa utilizando como medio
de almacenamiento externo la herramienta tecnolgica
conocida como la nube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Omar Garca Jimnez
Captulo 13
La modernizacin de las microempresas tursticas en

Acapulco, Guerrero en el ao 2013 adoptando un sistema
de gestin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Maricela Lpez Trejo
Captulo 14
Estudio de las condiciones sociales y econmicas

presentes en el financiamiento con capital privado para la
pequea empresa en el Estado de Colima. Encuadre terico. . . . . . . . . . . . . . . . 241
Alumnas colaboradoras:
Anglica de la Cruz Licea Alatorre, Berenice Mancilla Rojas,
Laura Nayeli Rodrguez Romero, Yesica Natividad Torres Gonzlez.
Captulo 15
Un problema de sucesin:
el caso de Hilos Color, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Vctor Manuel Rubalcava Domnguez
Semblanzas de Autores y Editores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

(En orden alfabtico)
15
Introduccin
Este libro forma parte de un conjunto de libros que han sido coordinados y editados por el Nodo Empresa Familiar y Mipyme de la Red Mexicana de Investigadores en
Estudios Organizacionales, el Cuerpo Acadmico Estudio de las Organizaciones de la
Facultad de Contadura y Administracin Campus I de la Universidad Autnoma de
Chiapas, los Cuerpos Acadmicos Anlisis y Gestin de las Organizaciones y, Estado,
Gobierno y Polticas Pblicas de la Universidad Autnoma Metropolitana Unidad
Azcapotzalco. Adems, por primera ocasin, se suman los esfuerzos de investigadores de la Red Mipyme y Empresas familiares de la Mesa Organizaciones y Desarrollo
Regional del Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigacin
y del Posgrado del Pacfico (Programa Delfn).
La importancia de la creacin y desarrollo de la mipyme familiar como motor de
la economa regional, el emprendimiento y la innovacin empresarial, ha llevado a
que su estudio se convierta en tema de descripcin, anlisis, prescripcin e intervencin para comprender, generar y promover el desarrollo econmico y social de las
organizaciones y su entorno. Cuando an el paradigma terico del emprendimiento y
la innovacin se encuentran en construccin, ante la diversidad de enfoques y finalidades de estudio sobre el rea, es importante conocer en principio y desde la evidencia emprica, algunas de los factores que han determinado la creacin de empresas y
la generacin de innovacin en las organizaciones locales; desde luego, sin soslayar el
enfoque terico.
Bajo esta perspectiva, el libro conjunta quince trabajos de investigacin realizados en torno a la empresa familiar y a la micro, pequea y mediana empresa mexicana establecida en los estados de Colima, Chiapas, Guanajuato, Guerrero, Morelos,
Michoacn, Nayarit, Puebla, Tabasco, Veracruz y Yucatn, con la finalidad de difundir
el conocimiento que la comunidad de investigadores mexicanos est generando sobre
el tema, a partir de la descripcin, el anlisis y la reflexin terica.
Jos Felipe Ojeda Hidalgo, Ana Karen Linares Rodrguez y Diana Monserrat Garca Gasca, nos presentan a partir del caso de una ferretera, un estudio sobre las causas
de emprendimiento en empresas familiares; Ignacio Arroyo Arroyo, Glafira Vzquez
Olarra y Janet del Carmen Coronado Hernndez aportan el sugestivo captulo que
han denominado Cmo aprend mi negocio: Un anlisis descriptivo de los nego-
18
Introduccin
cios en el Municipio de Pnjamo, Guanajuato en el que es posible encontrar causales

del emprendimiento en la provincia guanajuatense; en el mismo sentido de generar
conocimiento sobre la creacin de empresas, Ana Laura Luna Jimnez, Abel Gmez
Urbina y Romn Jimnez Vera nos dan a conocer el Perfil de las empresas alimentarias de la Regin de los Ros, Tabasco; por su parte, Salvador Ral Castrejn Ayala,
Mara Eugenia Rivera lvarez , Ernestina Hernndez Casas y Laura Guillen Loera,
plantean el caso de Agua de Uruapan, como ejemplo de un emprendimiento local
exitoso; bajo similar idea, Edgar Ivn Mariscal Haro, Idi Amin Germn Silva Jug y
Domingo Mariscal Haro elaboran un captulo en el que presentan lo que ponderan
como un emprendimiento exitoso en la zona noroeste del pas, el caso de la empresa
Nayarit Adventures: Aventura y Ecoturismo.
Adentrndose en los problemas internos e inherentes de la empresa familiar en
el libro podremos disfrutar de la lectura de los primeros cuatro casos relacionados
con la cultura, el conflicto, la confianza y la disfuncionalidad. As, Jos Manuel Mavil
Aguilera y Clara Joaquina Apodaca Victoria reflexionan sobre la Cultura Organizacional en una entidad familiar purificadora de agua; Yolanda Saldaa Contreras, Fernando Ruiz Daz y Laura Yolanda Leticia Gaona Tamez presentan un caso en el que
analizan los efectos del conflicto de normas en la empresa familiar y sus efectos en el
personal. Por su parte, Ana Gabriela Ramos Morales, Gabriela Durn Flores y Jos
Antonio Aguilar Carboney analizan el efecto de la confianza como factor de xito
en la sucesin a travs del caso de la Universidad del Sureste, ubicada en el estado
de Chiapas; finalmente, en este bloque Rafael Octavio Sainz Zamora nos presenta el
atractivo caso de Los Limones, una empresa a la que l llama disfuncional.
El libro nos brinda tambin la oportunidad de disfrutar y reflexionar con la lectura
del caso de emprendimiento e innovacin presentado por Ygnacia Jimnez Vera, Ana
Laura Luna Jimnez y Romn Jimnez Vera sobre Estrategias de innovacin en la
microempresa Agua Cristalina Premier. Isabel Prez Prez y Mario Orozco Gutirrez,
elaboran un diagnstico de las capacidades de una comunidad para organizarse y
explorar la posibilidad de colaborar para convertirse en un conglomerado de proveedores innovadores a travs del caso Mujeres rurales emprendedoras de la regin
Istmo-Costa de Chiapas: productoras de totopo y memelita de olla.
Respecto a los problemas que enfrentan las mipymes con el uso de las tecnologas
de informacin para facilitar sus registros contables y fiscales, Omar Garca Jimnez,
Carlos Alberto lvarez Rosas y Juan Antonio Meza Vzquez, presentan un captulo
sobre el Respaldo de la informacin contable-fiscal, dentro la pequea y mediana
empresa utilizando como medio de almacenamiento externo la herramienta tecnolgica conocida como la nube. Bajo esta misma ptica, Maricela Lpez Trejo nos
presenta un anlisis al 2013 de los avances en el Programa de Modernizacin de las
microempresas tursticas en Acapulco, Guerrero, adoptando un sistema de gestin
de calidad. Finalmente, Luis Octavio Ros Silva, Ma. Antonia Magaa Escoto y Jorge
Alejandro Chvez Larios, investigadores del Instituto Tecnolgico de Colima, ilustran
al lector con un encuadre terico para el estudio de las condiciones sociales y econ-
Introduccin
19
micas presentes en el financiamiento con capital privado para la pequea empresa en

el Estado de Colima.
La obra se cierra con un captulo sobre el complejo problema de la sucesin en
la empresa familiar presentado por Humberto Hermosillo Richartt, Vctor Manuel
Rubalcava Domnguez y Jannett Ayup Gonzlez, que como estudio de caso, nos plantean el reto de realizar su anlisis y generar propuestas al respecto.
Con los quince captulos presentados, el lector interesado en la mipyme y la
empresa familiar, podr obtener conocimientos sobre la situacin del emprendimiento y la innovacin en diversas regiones de Mxico, disponiendo de materiales
que le permitirn generar nuevas propuestas de investigacin a nivel local o estudios
comparativos en red. Para contribuir al logro del objetivo de socializar el conocimiento local y fortalecer la comunidad de investigadores sobre la empresa familiar y
la mipyme, al finalizar el libro hemos agregado la semblanza personal de todos los
autores, lo que permitir al lector ponerse en contacto con quien sea de su especial
inters.
Agradecemos el apoyo recibido de todos quienes han participado para lograr esta
valiosa obra que viene a enriquecer la serie de libros que sobre el tema de la empresa
familiar y la mipyme, investigadores mexicanos hemos estado difundiendo desde el
ao 2009.
DRA. ZOILY MERY CRUZ SNCHEZ

Miembro del SNI -CONACYT
CAPTULO 1
Causas de emprendimiento
en empresas familiares:
Caso Ferreteras
Resumen
El emprendimiento ha sido colocado en el campo de investigacin de la

economa y la administracin desde los anlisis de Cantillon (1730), a partir
de esa fecha el tema ha estado en la mira de diversos escritos, sin embargo,
los emprendedores han sido ms festejados que estudiados (Bidhe, 2001). En
los aos recientes el tema ha sido retomado por diversos autores que se han
dedicado a esclarecer las causas, tipologas, motivaciones y estrategias que
los emprendedores utilizan para generar empresas. La presente investigacin
analiza las causas del emprendimiento como fenmeno previo a la generacin
de las empresas familiares, a travs de una investigacin cualitativa, con un
alcance exploratorio y un anlisis hermenutico de interpretacin de la doxa.
El objeto de investigacin fueron 12 negocios de ferreteras ubicadas en la
zona Laja Bajo del estado de Guanajuato, en los cuales, por medio de una
entrevista semi estructurada los dueos fueron cuestionados sobre las razones
por las cuales tienen el negocio. Los resultados evidencian categoras que en
algunos casos son recurrentes dentro de los estudios del emprendimiento y
otras que pueden ser especficas para el sector de las ferreteras, en todo caso,
se hace necesario estudiar las causas del emprendimiento por sectores dada la
evidencia emprica que se ha generado en el sentido de que cada sector tiene
sus causas particulares.
22
Causas de emprendimiento en empresas familiares
Palabras Clave: Emprendimiento, Ferreteras, zona Laja Bajo.
Abstract
Entrepreneurship has been placed in the research field of economics and

management from the analysis of Cantillon (1730), from that date the issue
has been the focus of various writings, however, entrepreneurs have been more
celebrated which studied (Bidhe, 2001), however in recent years the issue has
been taken up by several authors who have been devoted to clarify the causes,
types, motivations and strategies that entrepreneurs use to generate business.
This research analyzes the causes of entrepreneurship as a previous phenomenon of the generation the family business, through to exploratory analysis,
exploratory scope and hermeneutic analysis to the interpretation of doxa. The
object of investigation were 12 businesses hardwere store located in the Laja
Bajo area, on Guanajuato State, in which, by means of a semi structured
interview the owners were questioned about the reasons for having the business. The result show categories that in some cases are recurrent within entrepreneurship studies and others that may be specific to the hardware store, in
any case, it is necessary to study the causes of entrepreneurship sector because
empirical evidence that has been generated in the sense that each sector has
its particular causes.
Key Words: Entrepreneurship, Hardware store, Laja Bajo area.
Introduccin
El fenmeno del emprendimiento ha estado en la escena de los anlisis

econmicos y administrativos desde la primera mitad del siglo XVIII, sin
embargo es hasta los aos de la posguerra que en los Estados Unidos comienzan a preocuparse por estos fenmenos debido a la cantidad de desempleados generados por la desaceleracin de la economa. Es posible identificar un
repunte en el abordaje del tema en la dcada de 1980 y a principios del siglo
XXI, comienza a perfilarse estudios crticos sobre el emprendimiento.
Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012) y Ojeda y Chvez (2013) han establecido la necesidad de abordar el tema del emprendimiento a partir de los
diversos sectores que se estudian, ya que sostienen que cada sector requiere
Ojeda Hidalgo / Linares Rodrguez / Garca Gasca
23
habilidades, aprendizajes, capacidades y recursos diferentes; en este sentido es

que la presente investigacin se ha enfocado en empresas familiares del ramo
de las ferreteras en la zona Laja Bajo.
Se aborda el tema del emprendimiento desde la empresa familiar, porque
se sostiene que el emprendimiento es un fenmeno previo a la generacin de
la empresa familiar, de tal suerte que se pasa de las generalizaciones de los primeros estudios, a la visin especifica del emprendimiento en diversos sectores.
Emprendimiento
La teora del emprendimiento ha sido estudiada desde 1730 con el tratado

de Cantillon, y con el transcurso del tiempo se han realizado otros estudios
como el de Knight, (1921), Ely y Hess, (1937), Shumpeter, (1942, 1952),
Chadler, (1960), Galbraith, (1967), Orth, (1963), Birch, (1979) y Katz, (1991).
Algunas de las primeras conceptualizaciones acerca del emprendedor fueron realizadas por Cantillon (1730), Say (1803), Schumpeter (1934), Drucker
(1964) y Stevenson (1975)
Tabla 1. Primeras conceptualizaciones del emprendedor
Autor
Ao
Concepto
Cantillon
1730
La persona que compra a un precio cierto y vende a un precio incierto
Say
1803
Es un agente econmico que une todos los medios de produccin, la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero
y produce un producto; mediante la venta del producto en el
mercado, paga la renta de la tierra, el salario de los empleados,
el inters del capital y su provecho es el remanente; intercambia recursos econmicos desde un rea de baja productividad
hacia un rea de alta productividad y alto rendimiento
Schumpeter
1934
Son innovadores que buscan destruir el status quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios
Drucker
1964
Un emprendedor busca el cambio, responde a l y explota

sus oportunidades. La innovacin es una herramienta
especifica de un emprendedor, por ende en emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso
Williamson
1975
Es la persona que busca oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente
Fuente: Elaboracin propia con informacin de los autores
24
Una de las principales lneas de investigacin ha sido caracterizar los perfiles de los emprendedores, de los cuales cabe resaltar el trabajo de Aguilar, Sandoval, Surdez y Gmez (2013) y la revisin de las caractersticas del
emprendedor de De Souza (2005).
Leite
Conocimiento
del mercado
Conocimiento
del producto
Frese et al
Longnecker et al
Carland et al
Angelo
Mintzberg
Barros y Prates
Drucker
Dutra
Deyen
Lalkala
Mc Donald
Weber
Filion
Busqueda de
oportunidades
Mc Clelland
Caracterstica
Shumpeter
Tabla 2. Caractersticas del emprendedor
Fuente: De Souza, 2005:17
X
X
Iniciativa
Innovacin
Liderazgo
X X
X X
X
X
X
X
X
X
Carland et al
Frese et al
Creatividad
Longnecker et al
Leite
Angelo
Mintzberg
Drucker
Barros y Prates
Deyen
Dutra
Mc Donald
Lalkala
Filion
Weber
Correr riesgos
Mc Clelland
Caracterstica
Shumpeter
Tabla 2. Caractersticas del emprendedor (continuacin )
X
X
X X X X
Visionario
Longnecker et al
Leite
Angelo
Mintzberg
Barros y Prates
Dutra
Lalkala
Drucker
Proactividad
Deyen
Mc Donald
Mc Clelland
Filion
Shumpeter
Necesidad de realizacin
Weber
Caracterstica
X X
X
X
Carland et al
Frese et al
25
X X
X
Fuente: De Souza, 2005:17
Diversos trabajos han planteado que al emprendedor se le puede analizar por las actividades que realiza (Lachman, 1980; Gartner, 1989; Mescon y Montanari, 1981; Sharma y Chrisman,1999); o que un individuo es
un emprendedor por las habilidades que posee (Knight`s, 1921; Leibenstein,
1978; Kirzners, 1973; Low y MacMillan,1988). Y algunos postulados buscan
describir el emprendimiento como el momento en que el individuo toma la
decisin de emprender su propio proyecto (Campbell, 1992; Shapero, 1980;
Varela, 2001). De igual forma, se ha intentado definir al emprendedor por sus
rasgos o personalidad caractersticos. Dentro de aquellas que son mayormente
mencionadas, se encuentran: necesidad de logro, motivacin, propensin a
asumir riesgos, toma de iniciativa, orientacin a metas, optimismo, honestidad, (Gartner, 1989 y Varela, 2001). Teniendo en cuenta que las organizaciones son sistemas abiertos (Daft, 2000), el emprendimiento puede ser tambin
descrito como un proceso, en el cual intervienen las diversas variables que
se vinculan con el campo: la idea, la oportunidad, la decisin, los recursos, el
ambiente externo y el equipo de trabajo (Barrera, 2012).
Filion (2003) presenta una revisin acerca de las tipologas que diversos autores han realizado acerca del emprendedor, y Borges, Filion y Simar
(2008) realizan un analisis del modelo de creacin de empresas derivado de
las etapas del proceso de creacin. Por su parte Ojeda, Mexicano y Mosqueda
(2012) proponen un modelo no lineal de esferas concatendas y afirman que
las reas entre esferas son los nuevos campos de investigacin que deben de
ser analizados.
26
Figura 1. Factores concatenados
DETONANTE
VISIN
MANTENIMIENTO
Fuente: Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012)
No obstante la variedad de investigaciones que existen en la literatura,

realizar anlisis sectoriales sobre los fenmenos del emprendimiento, continan arrojando ms comprensin y explicacin que hacerlo sobre negocios o
empresas en general.
Empresas familiares
La importancia de la empresa familiar radica en el hecho de que representan, a nivel mundial, entre el 65% y el 80% y generan aproximadamente el
50% del producto interno bruto (Masseda, Arosa e Iturralde, 2008). Martnez, Ramrez y Ramrez (2007) afirman que en Mxico cerca del 90% de las
empresas estn bajo el control y propiedad de una familia, de ah su importancia a nivel econmico, social y cultural.
Soto (2013) propone una tipologa de cuatro niveles sobre los estudios
realizados en empresas familiares, el individual, el interpersonal, el organizacional y el societal; Ojeda, Ruz y Chvez (2014) retoman el estudio para
abordar lo que al final de cuentas continua siendo el debate ms cido al respecto, que es su conceptualizacin (Belausteguigoitia, 2010) y esta situacin
es importante ya que:
dependiendo de la definicin que se tenga de empresa familiar, los resultados
de los estudios pueden variar mucho, en cuanto a nmero de empresas o resul-
27
tados de las investigaciones, esta preocupacin, a pesar de haber sido expuesta

hace ms de una dcada, sigue siendo vigente debido a que incluso las diferencias
son mayores cuando se trata de estudiar su desempeo relativo y no solamente
el nmero de empresas familiares existentes. (Landsberg, Perrow y Rogolsky,
1988 y Garca y Casasola, 2009 citados por Ojeda, Ruiz y Chvez, 2014: 143)
Soto (2013) realiza una revisin sobre las prcticas gerenciales en la

empresa familiar
Tabla 3. Prcticas gerenciales de la empresa familiar
Autores
Referencia terica
Principales autores de referencia
Rendn (2004)
Cultura
Varela (2003); Meek (1988); Malinowski (1984); Radcliffe (1986)
Cultura corporativa
Cultura organizacional
Rendn (2009)
Boissin(2000); Allouche(1998)
Hernndez
et al (2006)
Cultura
Pariente(1996); Gallo(1998)
Soto (2013)
Tabla 3. Prcticas gerenciales de la empresa familiar (continuacin)

Autores
Belasuteguigoitia et
al (2007)
Referencia terica
Clima organizacional
Brown y Leight(1996); Cook y Wall(1980)
Comportamiento
organizacional
Lumpkin y Dess(1996); Gnyawali y

Forger(1994); Low y Mc Millan(1989)
Orientacin emprendedora
Castrillo y San
Martin (2007)
Teora de la agencia
Ayup et al
(2008a)
Teora de crecimiento de la firma
Gobierno corporativo
Perspectiva basada
en recursos
Jensen y Meckin(1976); Shleifer y

Vishny(1997); Fernndez y GmezAnson(1999); Azofra y Santamara(2002)
Penrose(1959);
Barney(1991)
28
Autores
Ayup et al
(2008b)
Referencia terica
Teora de la agencia
Jensen y Meckin(1976); Denison(1990);

Pariente(2001); Aaker(1997)
Imagen de marca
De la Garza
et al (2008)
Perspectiva basada
en los recursos
Gobierno corporativo
Barney (1991)
Demsetz y Lehn (1985)
Esparza et
al (2009a)
Perspectiva basada
en los recursos
Wernelfelt(1984); Grant(1996); Wade

y Hulland(2004); Barney(1991)
Esparza et
al (2009b)
Teora de la agencia
Jensen y Meckin(1976); Otley (1980);

Tiessen y Waterhouse (1983); Chenhall(2003); Myers y Majluf(1984); Hamilton
y Fox(1998); Mishra y McConaughy(1999)
Teora de la contingencia
Teora de jerarqua
de preferencias
Esparza et
al (2010)
Teora de jerarqua
de preferencias
Myers y Majluf(1984); Mishra y McConaughy(1999); Agrawal y Nagrajan (1990)
Estructura financiera
Esparza et
al (2011)
Cultura de la EF y gestin estratgica
Poza et al(2004); Cameron y Quinn(1999)
Meja y Cisneros (2010)
Rol gerente intermedio
Quinn (1985); Bartlett y Ghoshal(1993)
Innovacin
Fuente: Soto (2013)
En estas revisiones es claro que el tema del emprendimiento no se ha relacionado con el de creacin de las empresas familiares, o al menos no es forma clara.
Metodologa
Esta investigacin fue abordada desde una aproximacin cualitativa de

exploracin hermenutica en la interpretacin de la doxa, y en la aproximacin de la contextualizacin organizacional, en la cual se cuantifican algunos
resultados de forma descriptiva, se tom como eje la incitacin a platicar sobre
la historia de la ferretera. A partir de sus respuestas se realizaron anlisis
sobre el discurso, sus entramados sociales y culturales para generar las interpretaciones que se presentan. La muestra estuvo compuesta de 12 dueos de
ferreteras, los cuales fueron abordados con entrevistas semi estructuradas, se
29
seleccionaron las ciudades de ciudades de Cortazar, Celaya, 2 Fraccin de

Crespo y Comonfort por ubicarse en el centro del estado de Guanajuato.
Las dueos de las ferreteras entrevistadas son de primer generacin, en
cuyo caso ellos fueron los emprendedores (ocho casos), o de segunda generacin (tres casos), es decir, heredaron de sus padres y se pregunt sobre cmo
sus padres comenzaron el negocio y en un caso es tercera generacin en donde
el empresario coment la historia que le contaba su pap de su abuelo, o de
algunas historias que recordaba de su abuelo.
La entrevista comenz con la solicitud de que comentaran la historia del
negocio, seguida de la pregunta de por qu decidi poner una ferretera?, a
partir de las respuestas se prefiguraron posibles variables emergentes que pueden ayudar a clarificar las causas del emprendimiento en este sector.
Resultados
Las respuestas ofrecen las causas por la cuales los emprendedores eligen
el sector de las ferreteras, a travs de las respuestas fue posible ubicar las
siguientes dimensiones:
Primeramente es oportuno apuntar que en este sector parece necesario
contar con capital antes de iniciar el negocio, es decir, las barreras de entrada
en cuando los recursos econmicos son muy fuertes:
E1: Ya tena un local
E2: Tena un terreno disponible donde construir
E3: Queramos tener un negocio ms
E4: Ya tena una tienda de pinturas
E5: Tuvo que juntar el dinero para comprar el negocio
E6: Invirti el dinero de su retiro
E9: Compr el material inicial a mitad de precio
El resto de los entrevistados, E7, E8, E10, E11 y E12 no comentan de
dnde surgieron los recursos para iniciar el negocio
La dimensin de gusto por el sector, emerge como una respuesta al hecho
de iniciar a poner una ferretera:
E3: El producto no tiene caducidad y diario la gente tiene necesidad de comprar
aunque sea un tornillo.
E10: Las herramientas no se echan a perder, como las frutas o verduras
30
E11: Porque nos gust el giro

La variable de oportunidad tambin est presente en las causas de emprendimiento del sector de ferreteras:
E1: Primero porque no haba nada aqu, yo antes rent el local a una persona
que venda cal, varilla, alambrn, pero l no se meti mucho a la ferretera.
E2: Tuve una oportunidad econmica y decid poner el local [] solo hay dos
ferretera en la comunidad
E4: Donde estaba el local ya haba una ferretera, adems tengo una tienda de
pinturas y mis clientes me preguntaban por material ferretero.
E9: Un seor cerro su ferretera y me ofreci el producto a mitad de precio
[] note que las cosas me vendieron eran herramientas indispensables y se
empezaron a vender muy bien
E11: Haba muy pocas ferreteras aqu en Comonfort y nos dio la idea de poner
una
La dimensin de la herencia, tambin es una dimensin que emerge,
si bien es cierto que una herencia no es propiamente una dimensin del
emprendimiento, en los participantes tiene un contexto distinto, ya que si
bien heredaron el negocio, las mejoras realizadas evidencian actividades de
emprendimiento.
E5: Mi pap me dejo el negocio y ahora es mi obligacin cuidarlo
E7: Este negocio me lo traspasaron mis padres y ahora soy yo quien lo atiende,
[] me pareci un buen negocio y pues ha vendido bien.
E8: Lo comenzaron mis abuelos hace 60 aos
E12: Me los dieron mis paps
Dentro de las intenciones de emprendimiento, la dimensin de proyecto
de vida, tambin forma parte de las dimensiones que emergieron en el sector
de ferreteras:
E1: Tena la iniciativa desde que trabajaba en la fabrica
E3: Por el deseo de servir y brindar un servicio a la gente
E10: Empec comprando de a poquito, comenc con los estantes
E11: Empezamos con puro cemento y material para la construccin
La necesidad de tener un ingreso adicional:
31
E3: Todo empez con la idea de tener un ingreso ms [] por supuesto pues
para obtener un ingreso adicional
E8: Mi abuelo era carpintero y empez a traer clavos para l y para vender
La dimensin de busqueda de una ocupacin evidenci diferentes razones,

tanto econmicas como no econmicas:
Prdida del empleo:
E1: Me fije en eso cuando me liquidaron de la empresa
Dedicarse a algo que ya conoce:
E5: Cuando estaba chico mi pap trabajaba con un seor que venda un poco
de mercanca de este tipo. Con el tiempo mi pap junto dinero y le compr
el negocio al seor
Alternativa de actividad:
E6: Me jubile y busque una forma de ocupacin
Sobrevivencia:
E12: Mi pap no pudo tener una carrera y nos tena que sacar adelante y pues
busco la forma
Conclusiones
A partir de los resultados es posible entender que el sector posee una fuerte
barrera de entrada en cuanto a los recursos econmicos. Resulta claro, a partir
de los discursos que los emprendedores posean recursos econmicos suficientes para poder hacer frente al costo inicial del arranque del negocio.
Las causas del emprendimiento se dieron, en general, como en otros sectores, sin embargo, la dimensin de gusto, ms que el gusto por la actividad, se
referan al gusto por el sector, sobre todo se hace referencia a que el producto
no es perecedero, lo que les da la confianza y tranquilidad que siempre tendrn
la mercanca y que tarde o temprano la podrn vender.
La dimensin de la oportunidad, para este sector, va muy de la mano con la
capacidad del recurso econmico en el momento indicado, si bien hacen evidente que de alguna u otra forma la actividad forma parte del proyecto de vida
de los emprendedores, el detonante va directamente ligado a la oportunidad y
al recurso para aprovecharlo.
32
Figura 2. Modelo de causas del emprendimiento en el sector de ferreteras
Recursos
econmicos
Barrera de entrada
Herencia
Ingresos
adicionales
Gusto por el
sector
Causas
Oportunidad
Busqueda de
una
ocupacin
No econmica
Alternativade
actividad
Econmica
Perdidadel
empleo
Sobrevivencia
Dedicarseaun
sectorqueya
conoce
Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin
33
Un comportamiento similar se observa en cuanto a la dimensin de ingreso

adicional, ya que los entrevistados declaran tener una actividad previa que
cubre sus necesidades, y el ingreso adicional se vuelvo producto de la oportunidad y el recurso econmico disponible.
La dimensin de la herencia, emerge como parte de este trabajo, si bien
producto de una continuidad del trabajo, tambin como parte de un compromiso familiar, y de colocar el sello personal a la actividad heredada, cabe
mencionar que la muestra evidencia parte de la realidad macro de la sobrevivencia de las empresas ya que de la muestra estudiada el 66% son empresas de
primera generacin, el 25% son empresas de segunda generacin y el 8.33%
son empresas de tercera generacin.
Finalmente, como la mayora de las causas de emprendimiento, independientemente del sector, el factor de ocupacin, remunerada o no, juega un
papel esencial, con variables como la prdida del empleo, la sobrevivencia o el
hecho de dedicarse a un sector que ya conocen.
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CAPTULO 2
Cmo aprend mi negocio:

Un anlisis descriptivo de
los negocios en el Municipio
de Pnjamo, Guanajuato
Resumen
La presente investigacin describe cmo aprendieron el oficio aquellas

personas que cuentan con un negocio propio en el municipio de Pnjamo,
Guanajuato. En la regin, no se han realizado estudios de este tipo, por tal
motivo se desconocen aquellos factores que intervienen en la creacin de un
negocio. Dependiendo de las razones por las cuales se han abierto los negocios,
las personas tienden a replicar el negocio en que han trabajado anteriormente
ya que ven en l una oportunidad segura y a la vez aprovechan la experiencia
adquirida. Sin embargo, existen personas que por gusto, necesidad o estudios
emprenden su propio negocio aprendiendo el oficio sobre la marcha.
Palabras Clave: negocio, experiencia, aprender, necesidad, Pnjamo.
Introduccin
Para todos los pases las mipymes son una base fundamental de la economa nacional, gracias a ellas, los gobiernos y las familias han logrado salir
38
Cmo aprend mi negocio
adelante, crecer e incrementar la economa. A travs de los aos, las mipymes

en Mxico han sido apoyadas por el gobierno, sin embargo eso no implica
su supervivencia en el mercado. Como es bien sabido, la gran mayora de las
mipymes tienen un ciclo de vida muy corto, dejando lugar en el mercado para
nuevos negocios e intentar sobrevivir, crecer y expandirse.
El cmo aprendieron el oficio los dueos de los negocios en cada regin es
de gran importancia para comprenderlas y poder generar planes y estrategias
que le pueden ser de utilidad en un mediano plazo para su sobrevivencia en el
mercado, crecimiento y desarrollo econmico. Dichos factores que intervienen en su creacin son elementos que pueden convertirse en un conocimiento
estructurado que junto con el comparativo de otros negocios en diferentes
regiones, nos pueden dar un contexto amplio de su forma de trabajar e indirectamente su contribucin a la economa de la regin.
La investigacin realizada en el municipio de Pnjamo, Guanajuato describe el cmo han aprendido el oficio los dueos de los negocios, as como su
giro, tamao, antigedad y otros factores que les han resultado benficos en el
mercado, lo cual se traduce como competitividad.
Planteamiento del problema
Actualmente no existen registro a profundidad de cmo funcionan, viven

y se desarrollan las mipymes en Pnjamo, Guanajuato. El tratar de conocer
todo lo anteriormente sealado, sera una tarea difcil y complicada que involucrara a muchos y diversos investigadores, estudiantes y sobre todo aos de
investigacin. Si dividimos el trabajo en diferentes reas, podemos comenzar
con la algo bsico como el saber del por qu eligieron el negocio que manejan
actualmente, cmo aprendieron a manejarlo y qu ha obtenido de l.
El desconocimiento de este tema ha impedido a nivel regional el anlisis
del sector empresarial, la generacin de estrategias para la competitividad y
principalmente del diseo de modelos que representen la forma de trabajar
de las mipymes de Pnjamo, Guanajuato, Mxico. Por ltimo, todo lo anterior
impide la generacin de conocimiento (sobre el tema), dndole a la regin un
rezago en el aspecto investigativo y competitivo.
Arroyo Arroyo / Vzquez Olarra / Coronado Hernndez
39
Hiptesis
Los negocios en la ciudad de Pnjamo son diversos y hasta el momento no

han sido estudiados a profundidad. Esto nos hace buscar formas del saber y
comprender cmo funcionan los negocios en la regin.
Pregunta de hiptesis:
Cmo aprendieron el negocio los comerciantes de Pnjamo, Guanajuato?

Hiptesis:
La hiptesis para este trabajo es: las personas aprendieron trabajando

en un negocio igual o similar dentro y fuera de un negocio familiar.
Objetivo
Analizar una porcin de las mipymes que se encuentran en el municipio de

Pnjamo, Guanajuato para identificar los factores que influyeron en la creacin de los negocios en la regin.
Marco terico
Las pymes
Para Urbano & Toledano (2014), una empresa es una entidad que, independientemente de su forma jurdica, se encuentra integrada por recursos
humanos, tcnicos y materiales, coordinados por una o varias personas que
asumen la responsabilidad de adoptar las decisiones oportunas, con el objetivo
de obtener utilidades o prestar servicios a la comunidad.
Usualmente la percepcin que se tiene de las pequeas empresas es que son
pequeas entidades econmicas, con tecnologa obsoleta, recursos financieros
escasos y sistemas administrativos incipientes. A pesar de que no resulta fcil
definir el concepto de empresa familiar, de una forma muy sencilla y en trminos generales, podra definirse para Urbano & Toledano (2014) como aquella
en la que la toma de decisiones est en manos de una familia o grupo familiar.
40
De esta forma, lo que caracteriza a una empresa familiar es que existe un control poltico, econmico y de gestin en la empresa por parte de los miembros
de la familia. Tambin, la propiedad y la direccin de la empresa estn en
manos de la familia, quien, en muchas ocasiones, ha gobernado la empresa a
lo largo de varias generaciones.
Durante los primeros aos, las pymes suelen estar dirigidas por el
fundador(es); su estructura de gestin empresarial puede permanecer bastante
informal y el poder de toma de decisiones est concentrado en las manos del
fundador(es). Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante
la etapa temprana de desarrollo de la empresa. Un fundador o fundadores
motivados y laboriosos suelen ser la principal razn del xito de una empresa
familiar en esta etapa (Gomez, 2007).
Segn el INEGI (2009) en casi todos los pases del mundo, ms del 90%
de las empresas son micro, pequeas y medianas. Ellas generan ms de la
mitad del empleo y una fraccin algo menor del producto nacional. En Amrica Latina las cifras oscilan entre 95 y 99% (incluida la micro empresa),
siendo la micro empresas son el segmento ms importante y representan entre
el 60 y 90% de todas las unidades econmicas. Ahora, los pases avanzados
como las economas en desarrollo manejan distintos criterios para clasificar
a las empresas por estratos, pero hay un elemento comn y es el nmero de
trabajadores o nmero de personas ocupadas, ellos son el indicador principal.
Sabemos que existe una heterogeneidad mundial para definir las pymes, la
Unin Europea y la Organizacin para la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE) reconoce dos vertientes que determinan los
criterios de estratificacin a utilizar, y son:
Para fines legales y administrativos: aqu los criterios a utilizar para
identificar a las pymes con este fin son las variables de personal ocupado, ventas anuales y los resultados de la hoja de balance anual (tabla
1).
Para fines estadsticos: Es un criterio general para clasificar, contempla

slo al personal ocupado total que labora en dichos establecimientos
(tabla 2).
La diversidad de criterios para definir a las pymes a nivel mundial tiene que
verificar finalmente con caractersticas polticas y econmicas de cada nacin.
41
Tabla 1.- Criterios recomendados por la Unin Europea

y la OCED para fines legales y administrativos
Tamao de la
empresa
Personal
ocupado total
Ventas anuales
(euros)
Balance anual
(euros)
1a9
Menor a 2 millones
Menor a 2 millones
Pequea
10 a 49
Menor a 10 millones
Menor a 10 millones
Mediano
50 a 249
Menor a 50 millones
Menor a 43 millones
Grande
Ms de 250
Mayor a 50 millones
Mayor a 43 millones
Micro
Fuente: INEGI, 2009.
Tabla 2.- Diversas clasificaciones del tamao de las

empresas en funcin del personal ocupado
Institucin
Tamao de la empresa
Personal ocupado total
Instituto Nacional de Estadstica y

Estudios Econmicos de Francia
Pequea
De 50 a 250
Mediana
De 251 a 1000
Small Business Administration (Estados Unidos)
Pequea
Hasta 250
Mediana
De 251 a 500
Comisin Econmica para

Amrica Latina (CEPAL)
Pequea
Entre 5 y 49
Mediana
De 50 a 250
Fuente: INEGI, 2009.
Las pymes, su historia en Mxico.
La evolucin histrica de la empresa mantiene relacin estrecha con la

de los pueblos. Los diversos tipos de empresa a lo largo de los siglos son
resultados de las necesidades econmicas y sociales de la humanidad en las
diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas de progreso ms adecuadas (Rodrguez, 2001). Se debe entender que la economa actual enfrenta una
nueva dinmica que ha modificado la forma de concebir la interrelacin entre
los agentes productivos.
42
En Mxico las Pymes segn Castillo (2010), tienen una tradicin que se
remonta a los aos treinta y cuarenta, cuando la industrializacin fue impulsada en Mxico por presidentes como Manuel vila Camacho y Miguel
Alemn Valds. De este perodo surgieron sectores como el del acero, vidrio,
alimentos y bebidas, cemento, textil, entre otros, de los que solo han sobrevivido algunas empresas que son manejadas por la segunda o tercera generacin
familiar. Las empresas mexicanas pequeas que se desarrollaron en el escenario proteccionista desde los aos cincuenta y hasta mediados de los ochenta,
que tenan como caracterstica a empresarios con poca preparacin, en muchos
casos improvisados, pero de mucha tenacidad y dedicacin, se enfrentaron al
final del siglo XX con nuevas metodologas, estrategias e innovaciones en la
gestin empresarial y con frecuencia les fue muy difcil adaptarse al cambio.
Sus principales retos han sido la economa abierta y la falta de articulacin
productiva tanto con empresas grandes como con los sectores soporte, como
suceda en el pasado antes de la apertura de fronteras. Este tipo de problemas
estn haciendo que se dificulte el asociacionismo entre empresas del mismo
giro o de actividades complementarias.
En la ltima dcada del siglo XX en trminos generales, el entorno macroeconmico en que operaban las PyMEs en Mxico cambi radicalmente a
partir de 1982, fecha que coincide con la implantacin del modelo neoliberal
en el pas. El gobierno mexicano acord someter ala economa mexicana a
una reestructuracin radical presionado por sus acreedores mediante una carta
de intencin firmada con el Fondo Monetario Internacional (Castillo, 2010).
La crisis del empleo productivo a finales del siglo XX puso de relieve el
papel de los pequeos negocios para hacer frente a la crisis macroeconmica y
a los procesos de ajuste, as como su capacidad para apoyar la incorporacin de
las economas de Amrica Latina a un proceso de mundializacin creciente, en
un esquema de flexibilidad para crear empleos, por sus menores requerimientos de capital y tecnologa, as como menor demanda de divisas para enfrentar
de forma innovadora el reto de la flexibilidad productiva (Rodrguez, 2001).
Desde el ao 2007, asumi la presidencia del pas Felipe Caldern, quien
impuls una poltica de apoyo a Pymes gestionando unificar los apoyos del
gobierno federal a este tipo de empresas y apostando a la creacin de empleo.
Sus medidas de poltica pblica para el desarrollo quedaron reflejadas en el
Plan Nacional de Desarrollo 2007 2012. Independientemente de la poltica econmica imperante del gobierno federal, poco a poco, sobre todo en la
ltima dcada, algunos empresarios se percataron de la ventaja que tena unir
esfuerzos para enfrentar la competencia en comn. Esto no ha sido fcil, ya
que la cultura imperante sobre todo en las Pymes familiares, ha sido el trabajo
43
individual con miras a sobrevivir en su entorno inmediato.Ha sido el efecto

de la economa global, el que ha motivado a que muchos empresarios hayan
empezado a cambiar de visin y no solo se apegaran a los programas federales
de apoyo por medio de subsidios (Castillo, 2010).
Al iniciar el siglo XXl existe un nuevo inters del gobierno segn Rodrguez (2001), la sociedad civil y las instituciones de educacin superior por el
potencial de las pequeas y medianas empresas. Hasta la dcada de los setenta,
este tipo de empresas se consideraba marginal en el proceso de desarrollo. Dos
dcadas despus (1980-1990) se les revalorizo por sus bondades para contribuir a la reorganizacin de la produccin y, sobre todo, por su impacto en el
empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.
Seala Gmez (2007) que a medida que la compaa crece en tamao y sus
operaciones comerciales se vuelven ms complejas, se vuelve necesario un proceso de toma de decisiones descentralizadas y un rgano de gestin empresarial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las operaciones
rutinarias ms desafiantes. Lamentablemente, muchas pymes no toman en
cuenta la necesidad de profesionalizar sus empresas. Si bien muchos de estos
miembros de la familia son ejecutivos hbiles que agregan valor a su empresa,
a menudo no estn calificados para realizar dichas tareas. Aun en los casos en
que todos los miembros de la familia son buenos ejecutivos, podran no tener
las habilidades y la pericia que se requiere.
Las pymes cuentan con la ms amplia gama de giros productivos, comercializadores y de servicios, y tienen la tendencia a realizar actividades autnomas
que tienen relacin con las empresas ms grandes, y de este modo, sufriendo
la influencia de stas que suelen someterlas, minimizando sus posibilidades de
desarrollo o bien, establecen una interdependencia. A pesar de ser una fuente
muy importante en la economa del pas, las pymes no cuentan con muchos de
los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen
en el pas problemas que las afectan en gran medida. Entre las problemticas
de las pequeas y medianas empresas se resaltan sus inversiones para tecnologa, infraestructura, seguridad, otros elementos son la resistencia al cambio, el
desconocimiento de los sistemas de informacin y la carencia de visin sobre
los beneficios que la tecnologa puede traer a una empresa (Gomez, 2007).
La capacidad que tienen las pymes de sobrevivir segn Urbano & Toledano (2014) se atribuye con frecuencia a su adaptabilidad y a la rapidez con
la que son capaces de responder a las condiciones cambiantes del entorno.
Cuando la mayora de los factores que rodean a las empresas estn en continuo cambio, la flexibilidad se convierte en un factor clave.
44
Desde el punto de vista macroeconmica segn Sanchis & Ribeiro (1999),

la empresa representa uno de los agentes fundamentales en el desarrollo de
todo sistema econmico, desempeando una serie de funciones sociales y econmicas que contribuyen al crecimiento de dicho sistema. El sistema econmico de un pas o comunidad est constituido por tres elementos o agentes
bsicos: la empresa, el Estado y las econmicas domsticas. Las relaciones
existentes entre estos tres elementos se visualizan en la Figura 1, como un
flujo circular de la renta.
Figura 1.- El flujo circular de la renta
Economa
Domstica
Tributacin
Financiacin
Empresa
Estado
Tributacinycontrol
Mercadodebienesy
servicios
Economa
Domstica
Serviciosocial
Fuente: Joan Ramn Sanchis Palacio & Domingo Ribeiro

Soriano. Libro: Creacin y Direccin de Pymes.
La relacin con las economas domsticas se produce en base a las operaciones que se realizan en los mercados de los factores productivos (adquisicin
de materias primas y mercado de trabajo (y los mercados de bienes y servicios.
Por lo tanto, la empresa acta como uno de los agentes econmicos primordiales que constituyen el sistema econmico, manteniendo una interaccin
constante con el Estado y las economas domsticas a travs de los mercados. Sanchis & Ribeiro (1999), identifica dos funciones desempeadas por la
empresa en relacin con el mercado:
45
Funcin de renta y ahorro que representa una corriente monetaria de

doble flujo que por una parte se encarga de remunerar a los particulares, y por otra fomenta la acumulacin de todo tipo de recursos entre
dichos particulares.
Funcin de capitalizacin, al generar beneficios derivados de la realizacin de unas inversiones a travs de su ciclo econmico, asumiendo
un riesgo econmico y financiero.
Negocios en Pnjamo, Guanajuato
Uno de los estados paradjicos en Mxico es Guanajuato segn Contreras

(2007), ya que es de los que tiene crecimiento en varias actividades econmicas, como el comercio, aunque existe una contradiccin social y cultural con
la mayora de su poblacin, debido en parte a la distribucin desigual de la
riqueza y de otros capitales. Lo contradictorio es que las empresas con responsabilidad social no slo les interesa lo barato de su mano de obra, sino su cualificacin en la inversin en capital escolar y tecnolgico, el nivel de vida y otros
factores. Las maquilas y los talleres que no requieren mano de obra cualificada,
pero no han sido la mejor propuesta para atraer la inversin. Mucho menos
con las nuevas tendencias de gestin de conocimiento en las organizaciones,
que requieren toda una infraestructura social.
Los datos ms recientes que se tienen sobre el nmero de comercios que
existen en Pnjamo son dados por el INEGI al 2008, en la regin se contabilizan 1,609 comercios, 283 empresas de manufactura, y un total de 3003 unidades econmicas (INEGI, 2014). De las unidades econmicas en Pnjamo
se tiene registro de que 55 son pymes, mientras que el resto son micronegocios
(Direccin de Desarrollo Econmico, 2013).
Aprendiendo el negocio
Actualmente es difcil saber el nmero de negocios que hay en Pnjamo, sin

embargo, la actividad comercial contina y la forma en que operan da a da es
un aspecto importante para el desarrollo de la regin. Los negocios que surgen
constantemente lo hacen dependiendo de la necesidad de la zona o de la idea
que surge del emprendedor. Estas unidades econmicas aprenden el negocio
de una u otra forma, ya sea por imitacin, curiosidad o por investigacin del
mercado. Para Gonzlez (2003), el aprendizaje es el proceso de adquisicin
cognoscitiva que explica, el enriquecimiento y la transformacin de las estruc-
46
turas internas, de las potencialidades del individuo para comprender y actuar

sobre su entorno, de los niveles de desarrollo que contienen grados especficos
de potencialidad. El aprendizaje al que ms se enfocan las personas que deciden abrir un negocio, es de tipo social y de procedimientos:
El aprendizaje social es la adquisicin de pautas de conducta y de conocimiento relativo a las relaciones sociales, es una forma de comportamiento
propia de la cultura, que adquirimos de modo implcito en nuestra interaccin
cotidiana con otras personas.
El aprendizaje de procedimientos est relacionado con la adquisicin y con
la mejora de nuestras habilidades y destrezas o estrategias para hacer cosas
concretas: un resultado al cual genricamente se le denomina procedimiento.
Sealan Saco & Mazza (2004), que las necesidades econmicas, el deseo
de autonoma y de autorrealizacin o las dificultades para promocionarse profesionalmente son algunas de las razones que, con ms frecuencia, impulsan
los deseos de abrir un negocio propio. Lo anterior dar una imagen bastante
aproximada del grado de desarrollo de la idea de negocio y permitir actuar de
forma preventiva, afrontando los primeros obstculos con conocimientos de
causa. Ellos tambin aportan una lista de situaciones previas a la definicin o
maduracin de la idea de negocio, las cuales son:
Quiero abrir un negocio, pero no s de qu, no en qu sector.
Soy especialista en x y, como es de lo que ms s, voy a basar en ello
mi negocio.
He heredado un negocio familiar y, a pesar de que no me gusta trabajar como autnomo, he decidido continuar a tradicin.
Tengo una idea de negocio y quiero ponerla en prctica.
Es importante saber cul es el motivo que origina la iniciativa empresarial,
ya que no es lo mismo que se decida crear una empresa como alternativa a
veces desesperada al desempleo o que se plantee de forma reflexiva y calculada
como una opcin profesional deseada.
Las particularidades adversas no constituyen un motivo para desistir de la
iniciativa de abrir un negocio propio, como solucin a una situacin personal o
laboral problemtica, aunque s es necesario tenerlas en cuenta en el momento
de definir las estrategias de creacin de la empresa (Saco & Mazza, 2004).
Para Pinson & Jinnett (1998) un negocio se puede crear de un inters
en particular, examinando aficiones, experiencias y actividades recreativas.
Cualquier conocimiento o habilidad especializada se puede transformar en un
negocio. De la misma forma muchos negocios han sido iniciados por indivi-
47
duos que aprovechan habilidades adquiridas en su empleo asalariado, o tal vez

sientan deseos de explorar una idea que represente algo nuevo para la persona,
en este caso hay que tomar clases, trabajar como aprendiz o conseguir un
empleo en un rea afn al nuevo campo de inters.
Tambin Pinson & Jinnett (1998) sealan que la mayora de los empresarios no tienen la preparacin adecuada para entrar en los negocios, aunque
tienen la motivacin y el deseo de ser dueos de uno, muchas personas no se
han dado tiempo para investigar debidamente sus capacidades y su ideas de
negocios. Aqu es donde una evaluacin cuidadosa de las habilidades, intereses
y cualidades personales ayudarn a determinar cun negocio es ms idneo.
Ahora, Pacheco, Thullen & Seijo (2003) hablan de que es frecuente que
los empresarios de la microempresa, al momento de iniciar o continuar un
negocio, la hagan de manera emprica, sin observar las disposiciones mnimas
que en materia legal exigen las autoridades municipales, estatales y federales,
situacin que con el paso del tiempo se convierte en problema de falta de
crecimiento, de ampliacin de operaciones y al final en el cierre definitivo del
negocio.
Han observado Pacheco, Thullen & Seijo (2003) que el ciclo de vida de
las microempresas es muy corto y no porque el producto o el servicio proporcionado tambin lo sea, sino porque al momento en que la microempresa
comienza a crecer, el propio entorno en el que se desenvuelve, clientes, proveedores, empleados, vecinos y autoridades, comienzan a requerir de la microempresa, el cumplimiento de aspectos legales en sus contratos, en su facturacin,
en sus relaciones con el personal y que al no tenerlos en orden, hacen que
el cumplimiento a los ordenamientos legales de funcionamiento, tengan que
dedicar la mayor parte de su tiempo en salvar y tratar de arreglar esta situacin y que en muchos casos, lo llevar a tener que cerrar el negocio, como la
estrategia menos costosa, ante la situacin de inseguridad jurdica en la que
ya se ubic.
Comenta Galindo (2007) que para crear una empresa es necesario conocer si existe un segmento de la demanda que se encuentre insatisfecho, un
emprendedor puede generar una o ms ideas de negocio, pero debe escoger
aquella que le brinde mayor rentabilidad, oportunidad de crecimiento en el
mercado, proyeccin de la empresa, minimizacin de costos, un volumen de
ventas acorde con las expectativas del negocio, entre otros. Un empresario
puede tener varias ideas de productos o servicios para lanzar al mercado y
hacerlas realidad, pero dentro del proceso de seleccin y toma de decisiones,
se debe tener en cuenta los siguientes parmetros:
48
Tipo del producto o servicio ofrecido.
Caractersticas del producto o servicio.
Cul es el nicho de mercado hacia el cual est dirigido el producto o

servicio.
Qu tipo de necesidades del consumidor satisface nuestro producto.
Nivel de inversin.
METODOLOGA
Para realizar la presente investigacin se sigui la siguiente metodologa.

Poblacin: las mipymes de Pnjamo, Guanajuato, Mxico.
Temporalidad: Septiembre 2013
Muestra: 133 negocios elegidos aleatoriamente. Nota: No se realiz el

clculo de la muestra debido al desconocimiento de la poblacin total.
Instrumento de recopilacin de datos: Cuestionario.
El cuestionario est compuesto por 16 reactivos y dividido en dos

partes.
- Primera parte: de la 1 a la 7 son preguntas cerradas (cuantitativa).

- Segunda parte: de la 8 a la 16 son preguntas abiertas (cualitativa).
Tcnica de anlisis cuantitativa:
Los datos que se obtendrn se trabajarn con el Software Statistical

Package for the Social Sciences (SPSS) con la versin 18.
Los resultados se relacionaran con la parte cualitativa.
Tcnica de anlisis cualitativa:
Tcnica cualitativa de investigacin: observacin.

Anlisis de los datos: anlisis exploratorio.
Tcnica del anlisis de datos: protocolo de observacin estandarizado:

recuento de frecuencias en cada categora.
Los resultados se relacionaran con la parte cuantitativa.
Resultados
De los 133 negocios encuestados, se obtuvieron los siguientes resultados.
Tabla 3.- Tamao y Sector

Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Micro: Todos
111
83.5
83.5
83.5
Pequea: Comercio
15
11.3
11.3
94.7
Pequea: Industria y Servicios
2.3
2.3
97.0
Mediana: Comercio
1.5
1.5
98.5
Mediana: Servicios
1.5
1.5
100.0
133
100.0
100.0
Total
Fuente: Propia
Grafica 1.- Tamao y sector de los negocios en Pnjamo
Fuente: Propia.
49
50
La mayora de los negocios encuestados, se encuentran en la categora de

micronegocios. En segundo trmino las pequeas y por ltimo las medianas
empresas.
Tabla 4.- Giro del negocio
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Agricultura, Ganadera, Caza y Silvicultura
.9
.9
.9
Explotacin de
Minas y Canteras
.9
.9
1.8
Industrias Manufactureras No Metlicas
.9
.9
2.7
Industrias Manufactureras Metlicas
.9
.9
3.6
Suministro de Electricidad, Gas y Agua
.9
.9
4.5
Construccin
.9
.9
5.4
Comercio al Por Mayor

y Menor; Rep. Vehculos Automotores/
Enseres Domsticos
53
47.7
47.7
53.2
Hoteles y Restaurantes
14
12.6
12.6
65.8
Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones
1.8
1.8
67.6
Servicios Sociales y de Salud
2.7
2.7
70.3
Otras Actividades
de Servicios Comunitarias, Sociales
y Personales
1.8
1.8
72.1
Otros
31
27.9
27.9
100.0
Total
111
100.0
100.0
Tamao y Sector:
Micro:
Todos
51
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Comercio al Por Mayor

y Menor; Rep. Vehculos Automotores/
Enseres Domsticos
12
80.0
80.0
80.0
13.3
13.3
93.3
Otros
6.7
6.7
100.0
Total
15
100.0
100.0
33.3
33.3
33.3
Otros
66.7
66.7
100.0
Total
100.0
100.0
Servicios Sociales y de Salud
50.0
50.0
50.0
Otros
50.0
50.0
100.0
Total
100.0
100.0
50.0
50.0
50.0
50.0
50.0
100.0
Total
100.0
100.0
Tamao y Sector:
Pequea:
Comercio
Pequea:
Industria y
Servicios
Mediana:
Comercio
Mediana:
Servicios
Fuente: Propia
El giro que ms se encontr es el de comercio al por mayor y menor, seguido

de restaurantes. El resto de los giros se distribuye en todos los sectores.
52
Tabla 5.- Nivel de Escolaridad del dueo

Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Ninguno.
.9
.9
.9
Primaria.
13
11.7
11.8
12.7
Secundara.
30
27.0
27.3
40.0
Preparatoria.
33
29.7
30.0
70.0
Tcnico.
7.2
7.3
77.3
Universidad.
23
20.7
20.9
98.2
Posgrado.
1.8
1.8
100.0
110
99.1
100.0
.9
111
100.0
Primaria.
13.3
13.3
13.3
Secundara.
33.3
33.3
46.7
Preparatoria.
40.0
40.0
86.7
Tcnico.
6.7
6.7
93.3
Universidad.
6.7
6.7
100.0
Total
15
100.0
100.0
Preparatoria.
33.3
33.3
33.3
Universidad.
66.7
66.7
100.0
Total
100.0
100.0
Mediana:
Comercio
Preparatoria.
100.0
100.0
100.0
Mediana:
Servicios
Secundara.
50.0
50.0
50.0
Universidad.
50.0
50.0
100.0
Tamao y Sector:
Micro: Todos
Total
Missing System
Total
Pequea:
Comercio
Pequea:
Industria y
Servicios
Tamao y Sector:
Total
Frequency
Percent
Valid
Percent
100.0
100.0
53
Cumulative
Percent
Fuente: Propia.
La mayora de los dueos tienen un nivel medio de estudios; y un considerable nmero de personas con formacin superior, sin embargo, no todos se
dedican a lo relacionado con su carrera.
Grafica 2.- Factores que involucran el crear un negocio
Fuente: Propia.
54
En este parte podemos ver como las principales razones de tener un negocio propio son las relacionadas con el aspecto econmico: cubrir gastos, adquirir ciertos lujos, y crecimiento econmico.
Son pocos los negocios que llegan a ser tan exitosos que pueden abrir un
segundo o tercer negocio.
Tabla 6.- Estadstica Descriptiva
N
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
Aos que tiene el negocio en el mercado
127
58
9.72
9.946
Valid N (listwise)
127
Fuente: Propia.
A pesar de que hay negocios con una antigedad en el mercado de 58 aos,

se puede observar que en promedio slo se tiene una antigedad de casi diez
aos en el mercado.
De los negocios encuestados, siendo la mayora micro, sobresalen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tiendas de Abarrotes.
Tiendas de Ropa.
Restaurantes
Papeleras
Pasteleras
Zapateras
Taqueras
Ahora, en trminos cualitativos cmo aprendieron el negocio?

En orden de aparicin en las encuestas se tiene que:
1.
2.
3.
4.
Al ver a algn familiar en su propio negocio.

Por experiencia en un trabajo igual (fuera de la familia).
Por necesidad y ganas de emprender un negocio.
Por estudios y/o cursos relacionados.
Lo que ms resalta en los negocios es:
55
Contar con servicios y productos de calidad.

El estar bien surtidos.
El tener siempre precios bajos
Considerarse altamente competitivos (su propia perspectiva), ya que

en general ven a los otros negocios como poco competitivos.
Tener expectativas de crecer en el mercado.
Conclusiones
La investigacin realizada revela que la hiptesis planteada es aceptada.

Efectivamente la mayora de los dueos del negocio aprendieron el oficio
mediante experiencias con familiares o en otros trabajos relacionados fuera
del entorno familiar.
La necesidad de emprender un negocio tiene un peso significativo en las
personas, ya que la falta de empleo los lleva a buscar la manera de cubrir sus
gastos.
Las ganas de emprender un negocio por hecho de tener el gusto de ciertas
actividades que se pueden vender es otro factor que impera en la regin al
igual que en otras partes.
El hecho de haber estudiado una carrera no implica necesariamente que
habrn un negocio relacionado con su formacin. Posiblemente no se ha presentado la oportunidad o simplemente no tienen la necesidad de abrir un
negocio afn a su formacin.
Lo anterior nos habla de cmo no necesariamente se requiere estudiar una
carrera para emprender un negocio, solamente cuando es uno que requiere
estudios de nivel superior como: dentista, sistemas de computacin, oftalmologa, ortopedia, despacho jurdico, despacho contable, etc.
A pesar de que hay diferentes razones por las cuales en Pnjamo se han
abierto negocios, la investigacin muestra que la mayora de ellos son micronegocios y se encuentran en el giro de venta al mayoreo y menudero.
Referencia
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56
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Santos.
Urbano, D., & Toledano, N. (2014). Invitacin al emprendimiento. Una aproximacin a
la creacin de empresas. Barcelona: EDITORIAL UOC.
CAPTULO 3
Perfil de las empresas

alimentarias de la Regin
de los Ros, Tabasco
Abel Gmez Urbina
Romn Jimnez Vera
Resumen
El objetivo de este trabajo fue analizar las caractersticas de las micro y

pequeas empresas alimentarias de la Regin de los Ros de Tabasco para
conocer sus necesidades de servicios analticos y de asesora tecnolgica.
Se determin una muestra de 34 Unidades Econmicas de Negocios Existentes en la Regin de los Ros de acuerdo a la frmula recomendada por
Rojas (1979). Se aplic un cuestionario a los gerentes o administradores de
las empresas seleccionadas. Se encontr que la administracin de las micros
y pequeas empresas de la Regin de los Ros se realiza de forma emprica
y no cuentan con la tecnologa acorde con las necesidades de produccin.
No realizan capacidad de innovacin tecnolgica y no cuentan con recursos
para investigacin y desarrollo. Adems, no existe en la regin una empresa
que proporcione los servicios necesarios para mejorar la calidad de sus productos. En las micro y pequeas empresas alimentarias de la Regin de los
Ros, Tabasco, no existe la cultura de contratar servicios de asesora y capacitacin, as como de aseguramiento de la calidad de sus productos. Por lo que
se sugiere la difusin y promocin de los beneficios de los proyectos de investigacin Universidad-Sector productivo mediante la realizacin de proyectos
de investigacin tecnolgicos que beneficien a la la industria alimentaria, as
58
Perfil de las empresas alimentarias de la regin de los ros, tabasco
como la imparticin de cursos sobre la aplicacin de sistemas de control de

calidad, entre otros.
Introduccin
Los Ros es una de las cinco subregiones (la Chontalpa, el Centro, la Sierra, los Ros y los Pantanos) productivas en las que se divide el estado de
Tabasco, Mxico. La subregin Ros tiene una extensin de 6,079.63 km2,
que corresponde al 24.65% del estado. La constituyen tres municipios: Emiliano Zapata, Balancn y Tenosique; limita al norte con el estado de Campeche, al sur con Chiapas y la Repblica de Guatemala, al oeste con el municipio
de Jonuta y el estado de Chiapas y, al este, con la Repblica de Guatemala.
La principal actividad econmica de esta subregin es la ganadera, y en la
agricultura sobresale el cultivo de sanda y caa de azcar (Enciclopedia de los
Municipios de Tabasco, 2006).
El sector empresarial en Mxico se clasifica en cuatro grupos de acuerdo
al nmero de empleados y sector de actividad econmica. Estos grupos se
conforman en micro, pequeas, medianas y grandes empresas (Mungaray
y Ramrez, 2007). La micro, pequea y mediana empresa han sido el centro de atencin en los ltimos aos en cuanto a la generacin de empleo y
aportacin al Producto Interno Bruto (PIB) de las economas de los pases
(Salvador-Valencia y Reyes-De la Cruz, 2011). En los ltimos aos, las micro
y pequeas empresa (Mypes) muestran una participacin del 99.5%, 99.4%,
98.7% y 99% en 1993, 1998, 2003 y 2008 respectivamente. De acuerdo con
datos del ltimo Censo Econmico (2009), de la proporcin de Mypes, la
microempresa absorbe 95%, de las cuales las que cuentan con cero, uno o dos
empleados concentran 65%. Por su parte, la pequea empresa representan tan
slo 4%, las medianas 0.9% y las grandes el 0.1% del total (Texis et al., 2011).
Las micro y pequea empresas de Tabasco son las encargadas de realizar la
transformacin y procesamiento de alimentos y materias primas agropecuarias,
donde la empresa familiar representa casi el 90% de los establecimientos industriales (Enciclopedia de los Municipios de Tabasco, 2006; Salvador-Valencia y
Reyes-De la Cruz, 2011). El personal ocupado de la industria de alimentos y
bebidas del estado durante el ao 2008, segn datos del INEGI (2011) fue de
12,609 y se encuentra integrado por 1,701 entidades econmicas.
Sin embargo, el sector de las micro y pequeas empresas en Tabasco ha
sido muy controvertido en trminos de polticas, programas y acciones (Salvador-Valencia y Reyes-De la Cruz, 2011). Actualmente estas empresas enfren-
Luna Jimnez / Gmez Urbina / Jimnez Vera
59
tan el reto de la modernizacin, por lo que deben adecuarse a procesos que

les permitan prepararse para responder a los desafos de la nueva economa
basada en el conocimiento. En esta economa la nica certidumbre es la incertidumbre, slo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos,
los difunden y los incorporan rpidamente a nuevos procesos y productos. Se
trata, en definitiva, de un nuevo contexto econmico en el que la mejor fuente
para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organizacin, regin
o sociedad es la innovacin continua y el conocimiento que hace posible dicha
innovacin (Casate, 2007).
Las micros y pequeas empresas deben modernizarse para poder competir, sin que esto implique crecer en tamao en el corto plazo. En Mxico se
observa que la gran masa empresarial est compuesta esencialmente de micros
y pequeas empresas con una escasa cultura cientfica y tecnolgica, que a
partir de la globalizacin econmica han invertido sus recursos ms bien en
sobrevivir y no en realizar investigacin y desarrollo (Coronado et al., 2005).
En un estudio realizado en microempresas de Quertaro se encontr las
empresas no tienen una forma clara para medir el desempeo de los trabajadores, y no hay programas que promuevan la creatividad y la innovacin del
personal (Rangel y Vzquez, 2012). En otro estudio realizado en Oaxaca, se
entrevist a 30 microempresarios del municipio de Matatln, Tlacolula, se
encontr que los recursos humanos se encuentran constituidos por mano de
obra familiar organizados en una estructura asociada a factores relacionados
con el conocimiento emprico (educacin informal). Se identific que un obstculo en el desarrollo del capital humano para mejorar la productividad fue
la nula capacitacin tcnico-administrativa, la ausencia de un programa de
incentivos con una visin de cultura empresarial, el bajo nivel de escolaridad y
la edad de los microempresarios (Tern y Antonio, 2010).
Se ha observado en el pequeo empresario una tendencia a catalogar a las
personas como un problema o en el mejor de los casos como un mal necesario,
por lo tanto son un costo y no una inversin (Caldern y lvarez, 2006). En
trminos generales, el manejo del personal en las pequeas empresas mexicanas corresponde a una tradicin de empirismo debido a la centralizacin de
las decisiones. En estas empresas, entre ms pequeo es el tamao, mayor es
el desconocimiento de las tendencias de la administracin (Rangel y Vzquez,
2012). Por otra parte, muchos microempresarios tienen que lidiar con otros
factores, como el costo de cumplir con el pago de la seguridad social, llevar un
control de las operaciones o informar a la autoridad fiscal e incluso, desconfianza en las autoridades. Esta desconfianza en el gobierno y la incertidumbre
hacia el entorno econmico futuro hacen que el propio trabajador no quiera
60
aportar hoy para prestaciones que recibir maana (Aguilar-Barcel et al.,

2011).
En Tabasco, seis de cada diez micros, pequeas y medianas empresas cierran en el primer ao de operaciones. Este hecho se ha relacionado con tres
factores importantes: falta de capacitacin, falta de financiamiento y falta de
asesora fiscal, ya que la mayora no reinvierte sus utilidades. Sin embargo, la
dependencia encargada de brindar apoyos a dichas Mpymes, reconoce que
an no se cuentan con cifras e informacin sobre este ndice que es uno de los
factores que propician el desempleo. De acuerdo con la Cmara Nacional de
la Industria de la Transformacin, en Tabasco hay 42 mil unidades Mpymes,
mismas que actualmente luchan por subsistir (Prez, 2013).
A pesar de la trascendencia de las micro y pequeas empresas, en los ltimos aos se han notado un deterioro en los principales indicadores que caracterizan a este sector, como el nmero de unidades econmicas, la generacin
de empleos y la produccin bruta. Por lo tanto es importante la realizacin de
un diagnstico de la situacin actual de las micro y pequeas empresas que
nos permita conocer de primera mano la verdadera problemtica del mismo
y generar alternativas de solucin viables a su situacin real. El objetivo de
este trabajo fue realizar un perfil de las caractersticas de las micro y pequeas
empresas alimentarias de la Regin de los Ros para conocer sus necesidades
de servicios analticos y de asesora tecnolgica, con la finalidad de establecer
una adecuada vinculacin universidad-sector productivo.
Entre las caractersticas a estudiar en la presente investigacin se encuentra
la de conocer las caractersticas de las empresas de la regin, ya que su caracterizacin permitir establecer estrategias para mejorar sus procesos administrativos, de mejora continua de sus productos y sistemas de produccin, sistema
de control de calidad, tecnologa utilizada, capacidad instalada, innovacin,
novedades en los procesos, apoyos y personal tcnico.
Material y mtodos
Se realiz un estudio exploratorio-descriptivo cuyo diseo metodolgico

responde a un enfoque de tipo social donde se obtuvo la informacin a partir
de la fuente primaria (micro y pequeas empresas de la regin). La unidad
de anlisis estuvo conformada por las empresas alimentarias localizadas en la
Regin de los Ros del estado de Tabasco.
Se determin una muestra de 34 Unidades Econmicas de Negocios Existentes en la regin de los Ros (INEGI, 2012) de acuerdo a la frmula n = Z2
61
pq / e2, en donde n = tamao de la muestra necesaria, z = nivel de confianza

requerido o nivel de significancia, p = es la probabilidad que se verifique el
fenmeno estudiado, q = es la probabilidad que no se verifique el fenmeno
estudiado y e = precisin con que se generalizaron los resultados (Soriano,
1979); se utiliz una precisin del 10% y un nivel de confianza del 90%.
Se utiliz la tcnica de la encuesta junto con la observacin directa y participativa del investigador, lo que permiti identificar y caracterizar agentes y
describir relaciones en el proceso estudiado. La encuesta se aplic a travs de
una entrevista personal a la gerencia de la empresa, la misma estaba conformada por 16 preguntas abiertas y cerradas donde se reflejaban las variables e
tems del estudio.
Se aplic un instrumento de medicin que consisti en un cuestionario
directo estructurado, construido con indicadores que se obtuvieron de una
cuidadosa revisin de la literatura. Mediante el cuestionario se recab informacin sobre el uso de tecnologa, sistema de control de calidad, marca o calidad reconocida, porcentaje de capacidad instalada utilizada, importancia de
la innovacin, novedades introducidas a su producto o proceso en los ltimos
aos, organismos de apoyo a los cuales ha recurrido, si cuenta con personal
tcnico contratado, necesidades o requerimientos en cuanto al control de calidad de sus productos, servicios y asesoras.
Resultados y discusin
Las micros y pequeas empresas alimentarias de la Regin de los Ros

del estado de Tabasco fueron clasificadas de acuerdo al tipo de producto que
elaboran. Se encontr que el 15% de las empresas encuestadas elabora bebidas
sin alcohol y el 85% restante se dedica a la venta y creacin de alimentos para
consumo humano.
En cuanto al tipo de tecnologa utilizada, el 76% utiliza tecnologa artesanal, el 21% utiliza la de ingeniera y, solamente, el 3% utiliza la tecnologa de
punta. Estos resultados muestran la necesidad que tienen las micro y pequeas empresas de la regin por recibir asesora tecnolgica para elevar su productividad y competitividad. Los problemas relacionados con la produccin
de las pymes abarcan reas vinculadas principalmente al proceso en s, a los
factores de produccin y al uso de tecnologa (Pavn, 2010). En un estudio
realizado por Martnez (2010) se encontr que una de las debilidades de las
microempresas mexicanas es la carencia de tecnologa en los procesos, pues
Mxico est debajo de la media regional con 22.8% frente a 24.3%, porcentaje
62
promedio que registran las empresas iberoamericanas en cuanto a acceso y

nivel de tecnologa.
Todas las empresas para poder perdurar en el mercado necesitan satisfacer
las necesidades de los clientes, para ello requieren de un buen control de calidad en sus productos. De las empresas encuestadas de la Regin de los Ros,
el 76% no utiliza un sistema de control de calidad, mientras que el 24% s lo
utiliza. Entre los sistemas de calidad utilizados por estas empresas se encuentra la norma ISO 9001, lo que resalta la necesidad de recibir asesora para la
implementacin y mantenimiento de este sistema de control de calidad. Para
los analistas, las causas de los altos ndices de fracaso se atribuyen a que los
emprendedores y responsables de las Pymes presentan deficiencias en las reas
de produccin y operaciones: en los niveles de calidad, falta de capacidad tcnica para manejar la produccin y las operaciones (Velzquez, 2008).
La capacidad instalada es la cantidad mxima de bienes o servicios que
pueden obtenerse de las plantas y equipos de una empresa por unidad de
tiempo, bajo condiciones tecnolgicas dadas. La Figura 1 muestra los resultados obtenidos en las empresas de la regin. Se encontr que 26 empresas
utilizan al 100% su capacidad instalada, cinco utilizan el 80%, una utiliza el
75% y dos, el 50%. Estos datos demuestran la necesidad de estas empresas
para solicitar proyectos de financiamiento productivos para su crecimiento.
Normalmente, la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algunos bienes que se emplean slo en forma limitada puesto que ellos tienen un
potencial superior al de otros bienes de capital que intervienen en forma conjunta en la produccin de un bien determinado. De acuerdo con la Asociacin
Latinoamericana de Micros, Pequeos y Medianos Empresarios (Alampyme),
las micros y pequeas empresas mexicanas operan a 30% de su capacidad instalada, debido al despedido de entre 30 y 40% de sus trabajadores y otras ms,
han cerrado parcialmente o han emigrado a la economa informal (Alampyme,
2008). Se ha reportado que cerca del 20% de las microempresas, aunque presentan un alto grado de aprendizaje, tienen rendimientos decrecientes; estas
empresas no operan a su mxima capacidad instalada, una posible medida de
apoyo puede ser provedo mediante programas de capacitacin tcnica (Texis
et al., 2011). De acuerdo con Arce y Ramrez (20012), con un financiamiento,
las microempresas podran generar un crecimiento de su capacidad instalada
la cual permitira hacer frente a un posible crecimiento de la demanda efectiva
o bien satisfacer la ya existente de una manera ms eficiente.
63
Figura 1. Porcentaje de capacidad instalada en las

empresas de la Regin de los Ros, Tabasco.
En cuanto a la innovacin, el 23% considera que la innovacin en la produccin es imprescindible, el 62% de los encuestados respondi que la innovacin juega un papel muy importante en su empresa y solamente, el 19%
cree que la innovacin es secundaria. Por lo que se puede inferir que en las
empresas alimentarias de la Regin de los Ros existe la necesidad de asesora
para el desarrollo de nuevos productos, as como para mejorar el proceso de
los existentes.
De acuerdo con Gonzlez (2001), la innovacin mejora la competitividad
de las empresas para hacer frente a un entorno cada vez ms competitivo y global y que esto afecta a todas las empresas, no importa que stas sean grandes o
pequeas, industriales o de servicios. Si se pretende que las empresas sean ms
competitivas para crear ms riqueza y empleo, es necesario el compromiso
con la innovacin y las nuevas tecnologas. La innovacin, y as lo reconoce la
Unin Europea, es un proceso esencialmente regional, por una confluencia de
culturas y de recursos: centros donde se genera el conocimiento cientfico y
tecnolgico y empresas capaces de aprovecharlo. En trminos de innovacin,
Baz (2006) menciona que las ventajas las tienen las empresas pequeas ya que
no poseen los costos fijos de las grandes corporaciones, a la vez que su tamao
las lleva a ser mucho ms flexibles. Mientras que los grandes corporativos
64
pueden tardar semanas en tomar una decisin importante, en una empresa

chica una decisin radical puede darse en horas. As mismo, con frecuencia las
empresas grandes y exitosas estn enfocadas en aquellas reas que las llevaron
al xito y se olvidan de la necesidad de innovar constantemente para mantenerse competitivas. Y esto no quiere decir que las grandes no innoven, sino
sencillamente que las chicas pueden tener perspectivas distintas y llevar a cabo
experimentos con mayor velocidad.
Es importante que las empresas se mantengan informadas de los avances tecnolgicos y de las innovaciones en su rama econmica, ya que esta
informacin permitir mejorar la calidad del producto y optimizar procesos.
El 44% de las pymes recurren a internet para mantenerse informadas de los
desarrollos tecnolgicos y de las innovaciones en su sector. El 31% restante
se mantiene actualizado mediante proveedores o clientes, el 13% mediante
publicaciones, el 5% asistiendo a ferias, el 2% mediante otras opciones y un
5% no se informa sobre las novedades del mercado.
De igual manera, las exigencias del mercado marcan el camino para realizar cambios en los insumos o en el proceso de produccin alimentaria. Se
encontr que el 50% de las pymes en los ltimos 5 aos ha introducido novedades en el proceso de produccin, el 23% en el producto, el 25% en el sistema
de gestin de calidad y el 12% no ha implementado ninguna novedad, por lo
que se requiere de proyectos conjuntos Universidad-Sector Productivo para
mejorar los productos y procesos. Se ha reportado que slo 17% de las empresas pequeas se financia con la banca comercial; 7 4% de ellas paga tasas superiores a las bancarias, de por s altas, por recursos de acreedores particulares.
Estas empresas destinan 73% del dinero obtenido a capital de trabajo y slo
21% a la adquisicin de maquinaria y equipo u otras formas de activos fijos
(Guevara y Del Ro, 2002).
En la actualidad, son muchas las instituciones que brindan apoyo a las empresas para realizar mejoras en su produccin. En este estudio se encontr que el
78% de las pymes no ha recurrido a ninguna ayuda para financiar sus proyectos.
Mientas que, solamente el 22% restante ha acudido a empresas privadas, universidades de la regin y gobierno. El 52% de las empresas encuestadas respondi
que no recurren a esos tipos de organismos ya que consideran su precio es muy
alto, mientras que el 19% desconoce la oferta, el 7% no necesita el apoyo, y en el
6% la oferta no se adapta a sus necesidades, como se observa en la Figura 2. Se
ha reportado que en el sector alimentario, las universidades y el gobierno local y
federal apoyan el crecimiento de las micros y pequeas empresas. De acuerdo con
Garca y Pomar (2001), el vnculo entre las instituciones de educacin superior
y el sector productivo es una medida estratgica importante para el desarrollo
65
econmico, tecnolgico y cultural del pas, ya que el intercambio de ideas y la elaboracin de proyectos y programas del equipo universidad-industria colaboran en
el crecimiento de las empresas mexicanas, fomentan la investigacin y aumentan
la competencia, dando como resultado, la produccin y comercializacin de bienes
y servicios de mayor calidad.
Figura 2. Razones por las que las empresas de la Regin de los
Ros de Tabasco no requieren apoyo de instituciones.
10%
Nolosnecesito
7%
6%
Desconozcosuoferta
19%
Laofertanoseadapta amis
necesidades
6%
Altoprecio
Bajacalidad
52%
Otros
De acuerdo con Serna y Delgado (2007) la capacitacin del personal de

cualquier empresa, es uno de los desafos ms importantes que enfrentan las
PYMES, pues existe la necesidad constante de que stas se adapten al cambio,
as mismo se supone que puede generar potencialmente mayor productividad.
En cuanto al empleo de personal tcnico, se encontr que el 65% de las pymes
no utilizan un personal tcnico, lo que hace evidente la necesidad de servicios
de capacitacin a su personal en materia de control de calidad.
En cuanto a proyectos futuros de mejora el 79% de las pymes optar por
comprar equipos y maquinaria para incrementar sus ventas. El 18% planea
realizar proyectos de investigacin y desarrollo y el 3% invertir en la capacitacin de su personal. Estas empresas siguen considerando solamente la inversin en infraestructura como factor clave para su crecimiento, dejando en el
plano secundario la inversin en proyectos de investigacin y en la capacitacin de su personal (Figura 3).
66
Figura 3. Planes de inversin de las empresas encuestadas.
Compra de equipo y
maquinaria
18%
3%
Formacin tcnica de
personal
79%
Proyectos de
investigacin y
desarrollo
Como factor para la mejora de la calidad en la produccin de las empresas

alimentarias, el 53% de las empresas encuestadas requieren de cursos o asesoras para el control de calidad de sus productos, mientras que el 42% considera
que requiere de servicios de anlisis y asesora para la mejora de sus productos.
Al profundizar sobre los servicios requeridos, el 37% seal la importancia
de recibir cursos, el 37% asesora y el 26% restante servicios de anlisis. Sin
embargo, el 68% de las pymes no contrataran estos servicios ya que consideran que su nivel de ventas es muy bajo y no les permitira cubrir el costo de
estos servicios. Solamente el 32% opina lo contrario y optara en contratar los
servicios especializados.
Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede concluir que las micros y

pequeas empresas en la Regin de los Ros del estado de Tabasco presentan
las siguientes reas de oportunidad:
a) No cuentan con tecnologa apropiada acorde con las necesidades de
produccin, ya que de acuerdo con su tamao y desarrollo se van
generando nuevas necesidades tecnolgicas que al no ser satisfechas
repercuten en la productividad y costos de la produccin, ya que hay
insumos que en virtud de la tecnologa usada por los proveedores se
67
tiene que comprar grandes cantidades lo que limita la inversin y, por

ende, el crecimiento.
b) La administracin de la empresa se hace en forma emprica, lo que

ocasiona que no tengan estrategias competitivas eficientes para sobrevivir en el largo plazo.
c) No tienen capacidad de innovacin tecnolgica para usar los factores

de la produccin propios del estado para crear nuevos productos y
procesos de produccin ms eficientes que reduzcan costos y que eviten el desperdicio.
d) No cuentan con los recursos necesarios para costear la investigacin

y desarrollo para investigar nuevos usos de sus productos, la fabricacin de nuevos productos, innovaciones tecnolgicas que aseguren
productos de mejor calidad y a menores costos para lograr ventajas
competitivas.
e) No existe en la regin una empresa que proporcione los servicios necesarios para mejorar la calidad de sus productos, adems de la lejana
que existe con la capital del estado.
f ) No existe la cultura de realizar control de calidad en base a la contratacin de servicios analticos especializados, los empresarios consideran que esta inversin no aportara mejoras en el crecimiento de la
empresa. En cuanto a proyectos, la mayora est interesada en realizar
en conjunto proyectos con instituciones educativas, ya que esto permitir la diversificacin mediante la creacin de nuevos productos.
En conclusin, se puede afirmar que aunque la mayora de las empresas

de la regin son micro y pequeas empresas no existe la cultura de contratar
servicios de asesora y capacitacin, as como de aseguramiento de la calidad
de sus productos. Por lo que se sugiere las siguientes estrategias:
a) Difusin y promocin de los beneficios de los proyectos de investigacin Universidad-Sector productivo.
b) Elaborar proyectos de investigacin tecnolgicos con beneficios para la

industria alimentaria contando con la participacin de algunas empresas de la regin que colaboren en estos proyectos.
c) Impartir cursos de la importancia de la aplicacin de un sistema de
control de calidad en las empresas alimentarias y los beneficios que de
su implementacin se derivan.
68
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CAPTULO 4
Emprendimiento focalizado.
Caso Agua de Uruapan
Laura Guillen Loera
Agua de Uruapan es una empresa de tipo comercial cuyo inicio de actividades se dio en el verano de 1991. En sus inicios, la empresa mantuvo el
nombre Agua de Uruapan como distintivo de la marca; sin embargo al paso
del tiempo por consenso entre los propietarios, se modifica la figura legal y
por consiguiente el nombre de la misma, ahora Bebidas de Uruapan Jafim,
S.A. de C.V.
Sus propietarios encontraron una oportunidad de negocio al observar que
el sistema de distribucin de la nica empresa embotelladora de agua que en
esa poca exista en la ciudad de Uruapan era altamente deficiente, sobre todo
en las colonias de clase popular debido a que concentraba sus esfuerzos en
zonas de mayor poder de compra, hecho que visualizo su propietario como
una oportunidad y aun cuando no contaba con dominio del ramo decidi
emprender un negocio orientado inicialmente a atender el nicho de mercado
que se haba identificado, iniciando con poco capital propio y un fuerte financiamiento, ello con el propsito de fincar un patrimonio familiar.
Para 1993 Agua de Uruapan ya era lder de la regin desplazando al
segundo lugar su competidor pero aunado a la crisis econmica de 1994 entran
en la localidad consorcios multinacionales. Grupo Pepsico y Coca Cola con
sus productos Santorini (hoy Elpura) y Ciel, respectivamente, lo que provoc
una disminucin en la participacin de mercado de la empresa, sin embargo
La gran fidelidad que an mostraban sus clientes, ganada en base al excelente
72
Emprendimiento focalizado
servicio y calidad de los productos, permiti a Agua Uruapan subsistir ante la

difcil situacin.
Actualmente Agua de Uruapan es una de las empresas embotelladoras ms
importantes de la regin, a pesar de que proliferaron casi de manera informal
una gran cantidad de negocios en el ramo.
Al da de hoy contina buscando nuevas ideas de negocio orientadas a la
diversificacin de sus productos y que permitan a los clientes contar con una
experiencia ms enriquecedora y placentera al consumir los productos que la
empresa ofrece, como lo son bebidas congeladas de sabores, mejor conocidos
en nuestro pas como bolis. La lechugilla de maguey es otro de los productos
que Agua de Uruapan ofrece al mercado. La lechuguilla crece en zonas ridas
o semiridas. Se trata de un tipo de maguey que necesita regarse muy poco, ya
que es muy resistente a la sequa. El maguey tecolote o lechuguilla se emplea
principalmente en la elaboracin de mezcal, conocido regionalmente como
raicilla, producido en las serranas del occidente de Jalisco. Se trata de una
especie que destaca por su exquisita dulzura y transparencia.
El mercado geogrfico de la empresa est ubicado en la regin centro y
sureste del estado de Michoacn, siendo Uruapan, Lombarda y Taretan los
principales puntos de venta en la zona.
En lo que respecta a la estructura orgnica, a continuacin se presenta el
organigrama de la empresa:
Representante Legal
Gerente General
Supervisor General
Encargado de ventas
Vendedores Independientes
Secretarias
Jefe de mantenimiento
Afanadora
Velador
Ayudantes Generales
La misin de Agua de Uruapan se presenta de la siguiente manera:

Contribuir a la salud y bienestar de nuestra sociedad, ofreciendo agua
purificada natural y con sabores, envasada y distribuida profesionalmente, bajo
estrictas normas de higiene y calidad.
Castrejn Ayala / Rivera lvarez / Hernndez Casas / Guillen Loera
73
En lo que respecta a la visin sta no hace ms que reafirmar el total convencimiento con que se cuenta para el cumplimiento de la misin.
Su propsito diario:
ser una empresa para que genere absoluta confianza y ser reconocida por
toda nuestra sociedad, como una organizacin que se preocupa cada da por ofrecer siempre un magnfico servicio.
Agua de Uruapan es una empresa preocupada por la calidad y la higiene

de sus productos por lo que la empresa fue reconocida con el primer lugar en
la calidad del proceso de saneamiento de los garrafones as como en la purificacin del agua.
Todas las empresas del sector servicios que ofrecen a sus consumidores productos de consumo humano son sometidas a minuciosos y reiterados exmenes.
Las visitas a las que son sujetos en Agua de Uruapan se realizan cada 7 das
por personal calificado de la secretaria de salud quienes se encargan de analizar los procesos, las competencias de los trabajadores empleados instalaciones
etc. finalmente evaluar la pureza y calidad del producto final.
El mencionado organismo se da a la tarea de realizar un chequeo de hasta
37 puntos clave que la empresa debe cumplir como mnimo para poder operar.
Mantenerse en constante vigilancia por los mencionados organismos
requiere que la empresa cuente con personal altamente calificado. Adems,
el personal con que se cuente debe estar siempre en la mejor disposicin de
servir y de dar la mejor atencin posible.
Las fortalezas de la empresa son la calidad de sus productos y, debido a esto
debe contar con la infraestructura necesaria para operar correctamente.
En lo que respecta a las debilidades de le entidad, se encuentran la falta de
una correcta campaa publicitaria. Esta carencia genera desconocimiento de
la marca que a su vez trae como consiguiente una imagen pobre de la empresa.
Igualmente, la falta de capital para la adquisicin de nuevas unidades para
la distribucin de los productos es otra situacin que perjudica a la empresa.
Conclusiones
La planeacin, el orden, la disciplina, el liderazgo correctamente enfocado

y el trabajo, sobre todo el trabajo arduo as como la tenacidad y la sinergia son
los pilares que deben erigirse en torno a una gran empresa.
Agua de Uruapan se trata de un claro ejemplo de que s es posible competir
ante los gigantes de la industria, sin importar las claras y abismales diferencias
que se pueda tener con ellos en lo que respecta al poder econmico.
74
Igualmente se trata un caso plausible, al tratarse de una empresa de corte

estrictamente familiar que gracias a la correcta aplicacin de polticas financieras y operacionales ha sabido mantenerse vigente, a la vanguardia y de
hacerse de un lugar importante en la mente del consumidor.
Los propietarios de la empresa han trabajado arduamente para que el proyecto que se decidi emprender hace ya casi un cuarto de siglo siga en pie y
siga siendo ejemplo de profesionalismo, calidad e innovacin.
Liderazgo, perfil de los empleados, clima y cultura laboral.
Se aplicaron al interior de la empresa una serie de encuestas con el fin de

diagnosticar las caractersticas de los empleados y en ambiente que prevalece
en la empresa, informacin que le sea de gran utilidad a la organizacin para
su mejora continua.
Es importante primeramente definir cada uno de los factores investigados.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores,
que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta
su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse
en consideracin.
El clima laboral no es otra cosa ms que el medio por el cual se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.
El perfil del desempeo de los empleados en una organizacin es pieza
fundamental para definir el rumbo de sta ya sea al xito o al fracaso.
Es mediante este proceso que la empresa asegura que el empleado
trabaja hacia el logro de los mismos objetivos que persigue la organizacin, as como las prcticas a travs de las cuales las capacidades son
desarrolladas y el trabajo es definido y revisado. Para poder definir el
tipo de empleados que predominan en la organizacin nos apoyaremos en la siguiente teora.
Las teoras X y Y han sido creadas por Douglas McGregor. sta teora se
basa en la forma de ser y de comportarse los trabajadores en la empresa en
75
funcin a lo que se les presupone, en funcin a lo que se considera su naturaleza humana. Muchas empresas se basan en alguna de estas teoras para crear
sus polticas de trabajo.
La teora X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son
perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar
controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un
correcto desempeo de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo,
hay que ser autoritario ofreciendo polticas, reglas y un gran control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la
nica forma de conseguir un correcto desempeo es siendo autoritario.
Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitndolo
en la medida de lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar
por medio del control, direccin, la fuerza y las amenazas con castigo, para
que slo as desarrollen el esfuerzo necesario para conseguir los objetivos de
la empresa.
La Teora Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera
que es natural para ellos como otras necesidades bsicas de la vida. Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son
creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodireccin y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas
con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realizacin.
Los trabajadores se comprometern con los objetivos de la empresa a cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no
les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor ser el
grado de compromiso con lo que busca la empresa.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros,
se debe pensar que el empleado asumir un estilo de direccin democrtico,
participativo, basado en el autocontrol y autodireccin. No es necesario un
gran control externo.
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona
para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados
objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.
En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona
perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o de
un supervisor o jefe hacia sus subordinados.
Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el liderazgo que
brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compaeros.
76
A continuacin se muestran las grficas de acuerdo a los resultados obtenidos con su respectiva interpretacin, cabe mencionar que en el caso de perfil
de l0 empleados no se presenta grfica, sino nicamente una calificacin.
Estilos de lderes.
Emprendedor. En un ambiente cambiante, el lder debe usar su criterio

y ser capaz de cambiar las metas y los sistemas por medio de los cuales son
implementados. Deben generar su propio plan de accin, ser iniciadores, ser
creativos ante nuevas posibilidades y tomar riesgos.
Integrador. Con esta funcin, los riesgos individuales se convierten en
riesgos de grupo, por lo que metas individuales se armonizan en metas de
grupo. Un buen integrador se hace prescindible, el equipo integrado puede
sobrevivir sin l.
Productor de Resultados. Se espera que un lder logre resultados o produzca servicios para enfrentar dignamente a su competencia. Requiere conocimientos sobre su ramo y tener el empuje para generar los resultados finales.
Administrador. Ms que empuje y ser productivo como individuo y tener
conocimientos funcionales de determinada disciplina o tecnologa. En esta
funcin programan actividades, coordinan y verifican la implementacin. Se
encargan de que el sistema funcione como se ha planeado.
De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que los trabajadores de
Agua de Uruapan practican los valores principales que distinguen a la empresa
y se apegan a estos. Por otra parte se respetan las ideologas y costumbres de
cada uno de los integrantes siempre buscando acuerdos que traigan como
consecuencia el logro de los objetivos que persigue la organizacin, de igual
manera se apegan a las normas y reglamentos. Sin embargo algunos de ellos
consideran que falta realizar actividades que les permitan convivir ms como
equipo de trabajo, as como tambin el mejoramiento del equipo de trabajo
por lo cual es importante que se organicen actividades recreativas que permitan reforzar el compaerismo. De igual manera se recomienda, en la medida
de lo posible, proporcionarles a los empleados un equipo de trabajo en condiciones ptimas ya que esto permitir que ellos se sientan ms comprometidos
con la organizacin mejorando el desempeo de sus actividades, esto se reflejar en mayores utilidades para la empresa.
77
Calificacin global de la cultura organizacional:

PUNTOS POSIBLES:
1,530 = 100%
PUNTOS OBTENIDOS
1,005 =
66
CALIFICACIN
La estructura administrativa de Agua de Uruapan s cuenta con una visin,

aunque cabe mencionar que algunos empleados ignoran la existencia de sta,
ya que no se encuentra visible, nicamente se tiene el diseo, aun as cada
miembro tiene claras su funciones en su respectiva rea de trabajo, adems de
que tiene claro cules son las jerarquas que existen en la organizacin.
De manera general se puede decir que existe una buena relacin entre los
miembros de la organizacin, solo se denota que hace falta seguir estimulando
el trabajo de los empleados y fomentar ms el trabajo en equipo ya que de esta
manera se promueven las buenas relaciones entre compaeros. Para esto es
importante que el gerente propicie la participacin de todos por igual, que les
permita expresarse libremente as como aportar ideas de mejora con respecto
a su trabajo.
Respecto a la comunicacin se puede decir que la gerencia siempre se da el
tiempo para anunciarles de manera oportuna a sus empleados decisiones que
involucren cambios realizados en la estructura de la organizacin, as como de
los logros obtenidos, en este aspecto la empresa Agua de Uruapan no presenta
mayor problema ya que la forma de comunicacin que utiliza normalmente es
directa, aqu el nico inconveniente que si requiere ser reforzado es la retroalimentacin con respecto al trabajo realizado de los empleados buscando siempre la excelencia.
La empresa Agua de Uruapan cumple con las normas de higiene y seguridad que exigen las autoridades, lo cual les permite a los empleados desempear sus actividades con una mayor confianza de contar con instalaciones
seguras, adems cabe mencionar que stas se mantienen siempre limpias, ya
que el hecho de que el producto que ofrecido es el agua misma por lo cual
ste requisito difcilmente se ve incumplido. Este es uno de los principales
puntos que se deben cumplir para poder ofrecer la higiene que demandan los
consumidores.
Existe un alto grado de satisfaccin entre los trabajadores de la organizacin debido a que esta les reconoce su trabajo y los recompensa de acuerdo
a su esfuerzo y dedicacin. Esto permite que los trabajadores se sientan ms
motivados para seguir desempeando sus labores diarias de manera ms eficiente, adems de que existe una buena comunicacin con los superiores y lo
78
ms importante es que les gusta el trabajo. No obstante se recomienda que

se siga premiando su buen desempeo y que el gerente busque la manera de
saber qu los motiva de manera individual y que esto permita que se tengan
beneficios tanto para los empleados como para la propia empresa.
El equipo de purificacin que utiliza la empresa Agua de Uruapan est
muy completo esto permite obtener un producto de la ms alta calidad, cabe
mencionar que aun cuando no se cuenta con tecnologa muy avanzada, sta
cumple con su objetivo principal que es el de purificar agua bajo las ms estrictas normas de higiene, adems de que los empleados conocen a la perfeccin
el funcionamiento de dicho equipo, lo que les permite un desempeo ms
eficiente y que se sientan ms cmodos en sus actividades.
El hecho de contar con un equipo de purificacin muy completo permite
que los empleados realicen sus labores de manera eficiente, de igual manera
esto permite ofrecer productos con las ms altas normas higiene que es lo que
la mayora de los consumidores exige, adems de que la gerencia les brinda a
sus colaboradores la oportunidad de aportar ideas para mejorar el producto o
servicio.
Se seala adems que la productividad y calidad en el trabajo son buenas;
los miembros de la empresa estn en toda la disposicin de cumplir correctamente con las actividades que se les encomiende siempre y cuando se pidan
en el tiempo y forma.
Calificacin global del clima laboral
PUNTOS POSIBLES
2,295 = 100%
PUNTOS OBTENIDOS
1,764 =
77
CALIFICACIN
Perfil de empleados
Interpretacin
Los empleados de la empresa Agua de Uruapan cuentan con ms caractersticas de la teora Y ya que a la gran mayora les agrada su trabajo ya que
varios de ellos salen a vender el agua sin la supervisin del jefe, esto en parte
tambin puede deberse a que de acuerdo a las ventas realizadas ser su remuneracin, adems de que son personas responsables, trabajadoras y maduras
que buscan lograr los mismos objetivos de la empresa a cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta
79
trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor ser el grado de compromiso con lo que busca la empresa.
Es importante sealar que aun cuando los rasgos de los trabajadores se
inclinan ms a la teora Y hace falta trabajar en algunos puntos ya que existo
mucho individualismo, falta ms trabajo en equipo, adems de que los incentivos no resultan ser los suficientes que les motiven a poner su mejor empeo
en la realizacin de sus labores.
Se sugiere que el gerente promueva el trabajo en equipo al igual que realizar actividades recreativas grupales, es de vital importancia que si la empresa
desea lograr los objetivos que persigue, es necesario que promueva un ambiente
de colaboracin entre compaeros de trabajo.
Calificacin global del perfil de empleados
PUNTOS POSIBLES
765 = 100%
PUNTOS OBTENIDOS
498 =
65
CALIFICACIN
Grficadelastendenciasdelosestilosdeliderazgo.
80
60
40
20
0
Productor Administr
de
ador.
Resulta
Calificaciones
53
31
Emprend
edor.
Integrado
r.
63
56
E
Calificacin global estilo de liderazgo
PUNTOS POSIBLES
PUNTOS OBTENIDOS
128 = 100%
65
51
CALIFICACIN
De acuerdo a los resultados arrojados por la investigacin se pudo observar que el estilo predominante de liderazgo con el que cuenta el dueo de la
80
empresa Agua de Uruapan es el estilo emprendedor ya que posee muchas

caractersticas de este tipo de lder el cual siempre est dispuesto a cambiar
las metas y generar sus propios planes para que su empresa siga creciendo da
a da, adems que se consideran lideres con mucha iniciativa propia, son muy
creativos y toman riesgos al entregarse a su trabajo, para lograr los objetivos
deseados, es un lder entusiasta, creativo y carismtico. Son capaces de innovar
y emprender ya que pueden tener ideas y proyectos nuevos. Adems de conocer su propias fortalezas y debilidades.
Este tipo de lder debe ser capaz de desempear las cuatro funciones
gerenciales, aunque no sobresalga en todas pero cubre las exigencias mnimas
de los dems. Cuenta con algunas caractersticas del lder Integrador el cual
toma los riesgos individuales y se convierten en riesgos de grupo. El equipo
integrado puede sobrevivir sin l. Tambin posee caractersticas del lder Productor de resultados. Este tipo de lder logra resultados para enfrentarse a su
competencia, este acta sin pensar y es muy dedicado y trabajador, requiere
conocimientos sobre su ramo y tener el empuje para generar los resultados
finales. Y por ltimo posee un poco del lder Administrador. Este se encarga
de que el sistema funcione como se ha planeado y debe de dar un empuje a los
trabajadores para mejorar los resultados, es amable, comprensible y sensible.
As tambin debe saber cmo identificar los conflictos y ayudar a resolverlos
dentro de la organizacin para evitar algn problema mayor.
Los lderes, necesitan reconocer que pueden obtener una nueva meta,
siempre debe tratar a sus trabajadores con dignidad, debe de hablarles con
respeto y deben darles la oportunidad de aportar ideas que sean para mejorar
la relacin laborar, as mismo debe promover el compaerismo entre todos los
miembros de la organizacin. Debe tener en su mente el resultado de lo que
ellos pueden ser y hacer, y guiarlos hacia los resultados esperados.
Es importante para el lder motivarse a s mismo y motivar a los dems
para que logren su mejor desempeo en la empresa, se recomienda seguir
trabajando para crear un ambiente que permita a todos y especialmente a los
trabajadores desempearse en forma productiva. Eso se lograr evitando el
tipo de motivacin basada en el temor y utilizando una motivacin basada en
la percepcin de un resultado positivo y el pensar que todos los objetivos se
pueden lograr si siguen trabajando en equipo. Para ser un buen lder, se debe
asumir la responsabilidad, bridar la confianza y dar a todos la confianza de
expresar sus inconformidades de los aspectos que le desagradan de su trabajo.
81
GRFICO DE LAS CUATRO HERRAMIENTAS

INTERNAS
100
0
Calificacin
Clim
a
lab
77
Cultu
ra
org
66
Medi
cion
del
65
lider
azgo
51
Investigacin de mercado
Se dise y desarrollo un estudio de mercado cuya muestra dio un 95% de

confiabilidad y un error muestral de 5%. El propsito fue obtener informacin
respecto al posicionamiento de la marca, y fortalezas y debilidades comerciales
frente a sus principales competidores.
Los resultados de la investigacin arrojaron los siguientes datos respecto a
la imagen que tiene el mercado sobre la empresa:
El posicionamiento se refiere al lugar que la percepcin mental de un
consumidor tiene de una marca; lo que constituye la principal diferencia que
existe entre esta y su competencia. A continuacin se muestran los resultados
obtenidos de la investigacin:
LUGAR QUE OCUPAN LAS EMPRESAS EN LA MENTE DEL
CONSUMIDOR
100
0
Agua
Santa Fe
Aguz
Azul
Cristal
Water
Agua Agua de
Lyder Uruapan
Calificacin
La calidad y el buen sabor ofrecido por Agua de Uruapan queda de manifiesto al interpretar el posicionamiento de la marca entre sus consumidores;
por tanto agua de Uruapan puede usar su producto como un medio y no como
un fin para trabajar en la mente del consumidor para lograr mayores ventas.
Aunque el posicionamiento de la empresa es bueno, se recomienda la
implementacin de un programa publicitario.
82
Mediante el estudio se evalu y compar con la competencia sus estrategias comerciales, a continuacin se muestran los resultados, primeramente del
producto:
CALIFICACIN DE LOS ATRIBUTOS DE AGUA DE URUAPAN.
SEGN LA PERCEPCIN DE LAS PERSONAS
84,55
Sabor
56,26
72,02
Tamao
Diseodeetiqueta
Diseodelenvase
COMPARACIN DE PRODUCTO DE AGUA DE URUAPAN CON SU COMPETENCIA

CALIFICACIN POR
ATRIBUTO
81,41
10
0
10
20
SantaFe.
CALIFICACIN 9,090909091
Azul.
0
Cristal
Lyder.
Water
1,01010101 11,11111111
Con los resultados obtenidos en la grfica calificacin de los atributos de

Agua de Uruapan segn la opinin de los clientes se aprecia que el atributo
que representa mejor al producto de Agua de Uruapan es su sabor y, en cambio, el atributo menos atractivo es el diseo de la etiqueta, sin embargo con los
resultados obtenidos en la grfica importancia que otorgan las personas a los
atributos del producto de agua de Uruapan se interpreta que no es prioridad
invertir tanto en el diseo de la etiqueta ms en cambio s enfocar un poco
ms en cuidados para la conservacin de un buen sabor del agua.
Al comparar el producto de a Agua de Uruapan con su principal competencia, se observa que el principal competidor es Santa Fe y con el resto de su
competencia, Agua Uruapan es superior.
La distribucin es la comercializacin y transporte de productos a los consumidores. En trminos generales, la distribucin o plaza es una herramienta
de la que los mercadlogos utilizan para lograr que los productos estn a disposicin de los clientes en las cantidades, lugares y momentos precisos.
83
CALIFICACCIN POR
ATRIBUTO
Los resultados de distribucin fueron los siguientes:

COMPARACIN DE FACILIDAD CON QUE SE CONSIGUE AGUA DE
URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA
0
5
10
15
SantaFe.
Azul.
CALIFICACIN 4,04040404 2,02020202
Cristal
Water
0
Lyder.
13,13131313
Agua de Uruapan distribuye un producto cuya obtencin no es sencilla,

puesto que no se cuentan con puntos estticos y especficos de venta; esto
reduce las posibilidades de que un cliente potencial adquiera el producto de
Agua de Uruapan; adems las rutas de distribucin no estn bien definidas
lo que dificulta a un ms lo anteriormente mencionado respecto a clientes
potenciales, sin embargo al comparar con su competencia, el consumidor evalu la distribucin de Agua Uruapan como mejor.
La publicidad es una forma de comunicacin comercial que intenta incrementar el consumo de un producto o servicio a travs de los medios de comunicacin y de tcnicas de propaganda.
Los resultados de publicidad de la investigacin fueron los siguientes:

CALIFICACIN POR ATRIBUTO
COMPARACIN DE INFORMACION DE PUBLICIDAD DE AGUA DE URUAPAN

CONTRA SU COMPETENCIA
10
0
10
20
30
SantaFe.
Azul.
2,02020202
Cristal
Water
0
Lyder.
24,24242424
Santa Fe y Lyder son empresas que valoran e invierten parte importante

de sus recursos en el diseo de campaas publicitarias adecuadas y que dan al
84
mercado una percepcin clara de sus productos, enaltecindolos. Cabe mencionar que Agua de Uruapan no invierte lo suficiente como debera en campaas publicitarias y de propaganda; pues durante la investigacin se percibi
que las personas encuestadas tenan poco o nulo conocimiento de campaas
publicitarias por parte de la empresa.
Se denomina precio al pago o recompensa asignado a la obtencin de un
bien o servicio o, ms en general, una mercanca cualquiera. Todos los productos y servicios que se ofrecen en el mercado tienen un precio, que es el dinero
que el comprador o cliente debe abonar para concretar la operacin.
Los resultados respecto a precio se muestran a continuacin:
COMPARACIN DE PRECIO DE AGUA DE URUAPAN CON SU

COMPETENCIA
40
30
20
10
0
10
SANTAFE
AZUL
0
CRISTAL
LYDER
WATER
1,01010101 30,3030303
La produccin de artculos a mayor escala lleva invariablemente a reducir

los costos lo que da la oportunidad a las empresas de manejar precios ms
competitivos. En el caso de Agua de Uruapan manejar precios ms bajos que
Santa Fe y Lyder; aunque no cuente con los mismos niveles de produccin de
las empresas mencionadas. El precio que maneja la empresa Agua de Uruapan
resulta ser realmente competitivo y es de destacarse que ante el mercado son
mejores que la competencia.
El personal es un elemento de la mercadotecnia relacionado con los recursos humanos. Se conoce como personal al conjunto de las personas que trabajan en un mismo organismo, empresa o entidad.
Los resultados obtenidos sobre el personal se muestran a continuacin:
COMPARACIN DE SERVICIO DE LOS VENDEDORES DE AGUA DE

URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA
10
0
10
20
CALIFICACIN
85
SantaFe.
Azul.
4,04040404
1,01010101
Cristal
Lyder.
Water
3,03030303 13,13131313
Se aprecia una falta de calidad en el servicio por parte del personal de

ventas de la empresa Agua de Uruapan; esto no quiere decir que se brinde un
mal servicio a los clientes; sin embargo no se cubre completamente con las
expectativas del mercado, pues no se cuenta con reglamentos o polticas, ni
mecanismos que regulen la actividad de los vendedores.
La promocin de ventas es una herramienta tctica-controlable de la mezcla o mix de mercadotecnia que combinada con las otras tres herramientas
(producto, plaza y precio) genera respuesta en el mercado meta.
Los resultados sobre las promociones de la investigacin se muestran a
continuacin:
COMPARACION DE PROMOCIONES DE AGUA DE URUAPAN CONTRA

SU COMPETENCIA
5
0
5
10
CALIFICACIN
SantaFe.
Azul.
1,01010101
Cristal
Water
1,01010101
Lyder.
6,060606061
Agua de Uruapan cuenta con muy pocas promociones de venta; sumado a

esto; como anteriormente se mencion en la grfica de publicidad; la publicidad es insuficiente por tanto las promociones no surten efecto en el mercado
86
e incluso ni siquiera pueden ser conocidas por los consumidores y por tanto es
semejante a que no existieran.
Uno de los aspectos ms importantes que ha contribuido al xito de la
organizacin es el compromiso y la responsabilidad que los empleados tienen
para con esta, ya que les gusta el trabajo que realizan y esto se refleja en que se
obtengan mejores ventas y por consiguiente mayores ganancias.
Adems de que el gerente ha contribuido en buena manera a que la empresa
se mantenga vigente en el gusto de sus consumidores ya que siempre busca
ofrecer agua de la mejor calidad y con las ms altas normas de higiene, adems
de que ser una persona persistente que a pesar de las dificultades diarias que
se le presentan a sabido sortearlas y salir avante.
Para las personas algunos aspectos de las empresas de agua embotellada
tienen mayor importancia, estos mismos reflejan como es percibida una compaa; en el caso de la empresa Agua de Uruapan, los aspectos ms importantes para las personas como son higiene, calidad del producto y servicio; resultan coincidir con las caractersticas que mejor representan a dicha empresa,
esto hace que Agua de Uruapan tenga una buena imagen ante el mercado.
Un punto en el cual es fuerte la empresa Agua de Uruapan es su producto,
ya que comparado con la mayora de la competencia directa es mejor. Adems
uno de los atributos ms importantes para los consumidores de agua embotellada es su sabor; para el caso de Agua de Uruapan este aspecto fue uno de
los mejor calificados durante la investigacin. Lo que genera que los clientes
sean fieles a la empresa.
Agua de Uruapan manejar precios ms bajos en comparacin a sus competidores ms fuertes; aunque no cuente con los mismos niveles de produccin.
El precio que maneja la empresa Agua de Uruapan resulta ser realmente competitivo y es de destacarse que ante el mercado los precios son mejores que la
competencia en comparacin al servicio brindado.
Estos tres factores son los que han hecho que Agua de Uruapan se mantenga durante tanto tiempo en el mercado; a pesar de las adversidades.
Haciendo que sus consumidores los prefieran.
Referencias
Calva Jos Lus. El TLC en el banquillo, El Universal, 8 de noviembre 1996.
Abisa Garca-Mendoza. (2009). Agave maximiliana Baker, Maguey tecolote, lechuguilla (AGAVACEAE). Recuperado en 2009
CAPTULO 5
Caso de xito de la empresa

Nayarit Adventures:
Aventura y Ecoturismo
Resumen
Nayarit Adventures es una empresa dedicada a la organizacin y operacin

de viajes de aventura y ecoturismo en el Estado de Nayarit, la cual ofrece una
amplia diversidad de tours y actividades en contacto directo con la naturaleza
con sentido sustentable, partiendo del aprovechamiento de los recursos naturales, gastronmicos, histricos y culturales del Estado, promoviendo a su vez
la conservacin de los ecosistemas como una noble causa y responsabilidad
social.
Como parte de nuestra filosofa y responsabilidad social, en cada uno
de nuestros recorridos tursticos, hacemos partcipes en ser la anfitriona
de grupos de personas nativas de pueblos y comunidades que se visitan,
quienes realizan diversas actividades de servicio, permitindoles compartir
con los turistas parte de su cultura, tradicin y experiencias, propiciando
con ello a un desarrollo social y econmico de las comunidades a travs de
las actividades tursticas que ofertamos.
Nuestro concepto est orientado a brindar un servicio con valor agregado a travs de la calidez y atencin de nuestro personal, actividades y
servicios incluidos en tiempos y espacios adecuados, que permitan hacer de
88
Caso de xito de la empresa nayarit adventures
un da de esparcimiento, un da de emocin, conocimiento y gratas experiencias inolvidables durante la estancia de nuestros clientes en Nayarit.
La empresa est comprometida con la sociedad, cada da ve la oportunidad de mostrar a Mxico y al mundo lo ms atractivo en naturaleza, historia,
cultura y la gente de Nayarit, buscando que cada estancia se convierta en una
grata experiencia, con los diferentes Tours Todo Incluido que ofrece NAYARIT ADVENTURES.
Inicio de la aventura
Como todas las empresas tienen un pasado y una historia interesante, aunque algunas ms que otras pero siempre hay elementos que hacen que las
cosas sean posibles.
La aventura inicia de una manera especial, en la Universidad Autnoma de Nayarit. Cuando su servidor, Ren Jaime Negrete Robles, estaba
cursando el ltimo semestre de la carrera de Licenciatura en Administracin, llev la asignatura de Formulacin y Evaluacin de Proyectos de
Inversin que en lo particular este espacio acadmico dio origen a trabajar
una idea de negocio, en parte creo que influy mucho el Mtro. Miguel
Snchez ya que fue un docente muy comprometido con su trabajo.
El proyecto que se inici se pretenda trabajar era orientado a un barco

Catamaran que llevara a cabo paseos donde las personas tuvieran la oportunidad de experimentar el paseo en un barco adems de que se divirtieran con
diferentes actividades martimas como era la pesca, buceo y el ir a conocer
lugares especficos de San Blas, Nayarit. Este proyecto lo empezamos a desarrollar en equipo, entre cuatro compaeros, pero al final termine trabajndolo
slo, ya que el compromiso del equipo no era el mismo desde el punto de
vista acadmico; debo aclarar que el proyecto se desarroll con el objetivo de
acreditar la materia, adicionalmente se present como trabajo de titulacin de
la licenciatura.
Al presentarse como trabajo final de la materia y despus como una forma
de titulacin y con los comentarios y crticas de los maestros al defender el
proyecto se detect la oportunidad de una idea de negocio. Se investigaron
los costos y requisitos que se necesitaban para echar a volar esa gran idea y
empezar a darle mayor formalidad, pasando de ser un trabajo final a una idea
de negocio real. Ren se entusiasm con la idea de emprender el nuevo nego-
Mariscal Haro / Silva Jug / Mariscal Haro
89
cio y empez a soar con todo lo que lograra al llevarlo a cabo; sus sueos lo
impulsaron a tomar acciones concretas.
Una de las primeras acciones que se tomaron ya al ser egresado fue de ir
a trabajar a Puerto Vallarta a empresas que tenan actividades que se relacionaran con la idea de negocio que se tena, de tal forma que le pudieran dar
conocimientos y experiencia antes de emprender el negocio de forma independiente. Como parte de esas actividades se empez a trabajar como auditor
de control de calidad en uno de los mejores hoteles de la Riviera Nayarit y
posteriormente como marinero en uno de los barcos ms populares y famosos,
el tour conocido como el BARCO PIRATA de Puerto Vallarta teniendo una
estancia de cerca de tres meses. Dicha experiencia le permiti al emprendedor establecer relaciones de negocio con gente del sector turstico y aprender
conocimientos bsicos martimos; adicionalmente, su experiencia fue enriquecida con el aprendizaje acerca del servicio y trato con los clientes.
A raz de estar trabajando y buscando informacin se dio cuenta que si
bien en la Ciudad de Tepic no exista algo como lo que l pretenda con el
mismo concepto, si existen agencias de viajes que colaboran con hoteles para
llevar a cabo excursiones de este tipo.
Pero era ms las ganas de emprender que una vez que considero que ya
tena ciertos conocimientos tericos y prcticos que era el momento para iniciar la aventura en los negocios y decid regresar a Tepic y a su vez estudiar
tambin una maestra.
Como toda nueva empresa su inicio no fue fcil, la falta de equipo de trasporte terrestre y martimo, el desconocimiento de reglamentos y cuestiones
de seguridad para los clientes, personal capacitado y que todo eso se poda
reflejaba con los clientes en la credibilidad de la empresa.
Al ver esto se busca un programa de financiamiento, que era promovido por
la secretaria de Economa con el cual se pretenda cubrir esas carencias para
empezar en forma el inicio del negocio, pero no fue as ya que el programa que
aplicaba para el apoyo del proyecto, consista una aportacin del 80% y el resto
lo tena que aportar el emprendedor, la inversin del proyecto consideraba un
poco ms de $3000,000.00 por lo que el 20% que en lo particular debera de
tener no contaba ni con el 5% de esa cantidad, por lo que al ver la falta de ese
recurso se vivieron momentos de frustracin por algunos das.
Al analizar la situacin y el estar estudiando a la vez viene la reconstruccin de la idea inicial que se tena en el plan y se decidi llevar a cabo la operacin del proyecto sin la embarcacin, es decir, rentar embarcaciones pequeas
y hacer alianzas estratgicas con otros prestadores de servicios tursticos y
considerar trabajar con grupos de turistas muy reducidos y adems utilizando
90
un vehculo particular. El producto consistira en operar un tour de Snorkel

en la Isla del Coral en Rincn de Guayabitos, Nayarit, con servicios de transportacin terrestre y martima, actividades, bebidas y alimentos incluidos para
jvenes universitarios como mercado potencial.
Esta primera experiencia nos llev a aprender en realidad lo que significaba emprender un negocio, improvisbamos mucho, no tenamos una
garanta de un buen servicio y en realidad ms que un negocio era un sueo
y un hobby a la vez, s embargo si generaba algunos ingresos y nos relacionaba con muchas personas.
Despus de tener aproximadamente 1 ao de haber iniciado con la empresa,

se contaba con 2 empleados, un gua y una promotora de ventas, todos ellos
trabajaban de manera eventual. En ese periodo el fundador decidi asociarse
con su hermano, el cual hizo una aportacin importante que les permiti
adquirir una camioneta de 7 plazas para la transportacin de turistas; con esta
compra el negocio comenz a ser ms rentable.
La formacin profesional del nuevo socio, como licenciado en turismo y la
formacin como licenciado en administracin con la maestra en mercadotecnia del socio fundador, fueron elementos importantes para estructurar mejor
la empresa, hacerla ms rentable y ms productiva a travs de la aplicacin de
conocimientos adquiridos a casos prcticos que sucedan en la empresa.
En el 2007 se le dio ms claridad a la idea, con la cual surge la operadora
de viajes de aventura y ecoturismo, ponindole ya un nombre que lo identificaran y as que crear una empresa donde se aprovecharan los diversos recursos
naturales con que cuenta el estado, destacando a su vez la flora y fauna de
diferentes ecosistemas, para ofrecer diferentes recorridos dentro del contexto
del Turismo de Aventura y de Ecoturismo, con un concepto de todo incluido,
promocionando los servicios inicialmente en la ciudad de Tepic, Nayarit el
cual lleva por nombre de NAYARIT ADVENTURES.
Los Primeros Tours
Desde el inicio de la empresa se contemplaron desarrollar diferentes tours

que satisficieran las necesidades y demanda del mercado, dando como resultado la creacin y promocin de 4 recorridos tursticos, visita a la Isla de Mexcaltitan, Puerto de San Blas, Avistamiento de Ballenas y el Snorkel (buceo
libre), el cual este ltimo fue de los primeros recorridos tursticos que empez
a tener mucha demanda fue el del snorkel el cual se realizaba en las islas del
coral de la baha de Rincn de Guayabitos del municipio de Compostela,
91
Nayarit. Donde se tena una capacidad de servicio de 4 personas, donde lo

interesante de esto era que la empresa tuvo que sub-contratar los servicios,
por medio de acuerdos verbales con especialistas de la zona que se dedicaban
a ello. Eso permiti a la empresa ir creciendo con poca inversin y experiencia
en la prestacin de estos servicios. Lo cual se vea reflejado en la calidad de los
servicios que brindaba lo que haca que no cubra las expectativas totales de
los turistas, sin embargo esto no desmotivo las ganas de crecer en el negocio.
Aventura hecha realidad
Al paso de los aos la demanda de otros servicios se fueron incrementando

dando nuevas incorporaciones a los servicios ya existentes como:

Paseo Deportivo Isla Coral

Snorkel en la Isla Coral
Santuario de las Aves
Pesca Deportiva Playa Platanitos
Laguna de Santa Maria del Oro
Liberacin de Tortugas Marinas
Paseo a la Isla Isabel
Experiencias del Caf
Huicholes Sierra Nayar
Islas Marieta
92
A raz de las diferentes demandas que le solicitaban los clientes de los

diferentes servicios la empresa fue trabajando en la estructura permitiendo
una mejor delegacin de funciones y una mejor coordinacin en sus actividades, sin embargo, se puede destacar que es un modelo nuevo ya que anteriormente era una estructura ms sencilla. Esta modificacin se dio en el proceso
de la implementacin de 12 tcnicas del programa MODERNIZA, correspondiente a la certificacin del Distintivo M, es un sistema de gestin de
la calidad enfocadas a empresas tursticas, en el cual consiste en hacer que
las empresas sean confiables y competentes, esta certificacin beneficio a la
empresa a posicionarse en el mercado, humanizar ms la actividad laborar,
controlar sus procesos y a mejorar sus procesos y anlisis financieros. Con la
certificacin le dio una mejor estabilidad a la empresa en donde dicho programa considera un lenguaje bsico llamando a cada una de las reas UGBS
(Unidad Gerencial Bsica).
Por otra parte, de acuerdo con los cambios que se presentaron en el organigrama, permiti a su vez visualizar un rea estratgica dentro de la empresa
que se dedicara a detectar los posibles reas de oportunidad exclusivamente
que tuviera su impacto en la mejora continua de los servicios que actualmente
se ofertan.
La empresa hasta ahora ha establecido su Poltica Bsica, la contiene algunos elementos esenciales para el direccionamiento de la empresa, la cual constituye su misin, visin y sus valores.
Por otra parte en el 2010-2011 la empresa particip en el proceso de certificacin del DISTINTIVO M, Sistema de Calidad para la Micro, Pequea y
Mediana Empresa Turstica, aprobando la implementacin de dicho sistema,
por lo que est clasificada en los niveles de Empresa Confiable y Competente as mismo en el periodo posterior 2012-2013 logra nuevamente la
aprobacin de dicho distintivo alcanzando la recertificacin.
Esto se logra debido a que hoy en da se cuenta ya con una estructura formal para la prestacin de los servicios.
Es importante mencionar que este proces que se ha vivido no ha sido
nada fcil tomando en cuenta factores externos a la empresa. Los obstculos ms complicados adems del sistema fiscal de nuestro pas, que hace una
administracin muy complicada en materia de impuestos, han influido otras
ms graves como el caso que sufri nuestro Estado de Nayarit en materia de
inseguridad en el periodo de 2010-2012.
Otro de los obstculos ms fuertes para la empresa ha sido la competencia
desleal de la Secretaria de Turismo del Gobierno del Estado de Nayarit en
turno, que ha complicado la operacin, comercializacin y difusin de nues-
93
tros productos tursticos, ya que en el ao 2012, esta dependencia convoca a

dos operadoras tursticas de la localidad, para llevar a cabo recorridos tursticos con la imagen del Gobierno del Estado bajo precios convenidos, tomando
como compromiso la difusin de los mismos por esta secretaria. Al pas de
algunos meses, la dependencia gubernamental decide llevar a cabo la operacin de los recorridos tursticos por si misma utilizando el Know how (sistema
de proceso para el funcionamiento de la empresa) de nuestra empresa para
satisfacer intereses personales de algunos funcionarios pblicos, esta situacin
en su momento fue de gran beneficio para nuestra empresa ya que era una
alianza estratgica muy buena y que a su vez generaba posicionamiento dentro y fuera del estado, sin embargo, se convirti una fuerte amenaza en corto
tiempo al tener a la misma Secretaria de Turismo como nuestro competidor
ms fuerte y desleal del momento.
La empresa no slo fue atentada de esta manera, si no diferentes giros,
lo que provoco que algunas empresas cerrarn o bien, surgieran algunas asociaciones o grupos empresariales que pudieran gestionar mejores condiciones para el desarrollo empresarial. En el caso nuestro surge la Asociacin de
Agencias de Viajes de Nayarit, en donde la empresa fue considerada y a su vez,
fue el canal para llegar algunos acuerdos con la dependencia mencionada. Eso
permiti un fortalecimiento para todos los asociados y que la misma dependencia de turismo en conjunto con la Asociacin pudiera trabajar sin ofertar
los mismos recorridos tursticos.
Hasta ahora este organismo gubernamental contina con la oferta y operacin de recorridos tursticos diferentes a los que las empresas ofrecen.
Esta experiencia que se ha tenido en la actividad empresarial no ha sido
fcil, ha sido de un constante aprendizaje y ha ayudado a fortalecer a su vez
valores desde el punto de vista personal y a ser consciente de la importancia
que juegan las empresas en la sociedad.
Responsabilidad social
Como empresa dedicada al turismo de naturaleza, se ha destacado en el

contexto del turismo de aventura, ecoturismo y turismo indgena, se ha adoptado en los ltimos dos aos de operacin, la responsabilidad social relacionada con el ambiente y la proteccin de la tortuga marina, considerando que
en el Estado de Nayarit, es uno de los lugares privilegiados en que cada ao es
visitado por 3 de las 9 especies que existen en el mundo. Por ello la empresa
94
hoy en da comparte y se involucra en el fomento de la conservacin de la

especie y los ecosistemas como parte de la razn de ser.
Parte de la logstica de los paseos, es transmitir un mensaje de concientizacin por el cuidado y conservacin de los recursos naturales, el respeto a la
naturaleza y la promocin de una cultura ecolgica, mediante establecimientos de polticas y reglas en las operaciones de los tours, as como plticas de
conciencia ambiental y el compromiso de responsabilidad social que se tiene
como empresa, que est enfocada a la proteccin de la tortuga marina organizando tours al campamento tortuguero El Naranjo ubicado en el municipio de Compostela, Nayarit, con el objetivo de que los turistas conozcan de
manera especfica los tipos de tortugas que existen en el mundo, las especies
que arriban a las costas del Estado de Nayarit, la situacin actual de su extincin y las acciones que se pueden hacer para contribuir con su conservacin
y proteccin de las mismas. Por otro lado, adems de generar conciencia, es
tambin propiciar ingresos econmicos para que se destinen y fortalecer las
actividades propias del campamento.
La Empresa NAYARIT ADVENTURES.
Hoy en da podemos decir que es una de las empresas nayaritas reconocidas y de ms prestigio en el estado que se dedica a la organizacin y operacin
de viajes de aventura y ecoturismo.
Para poder llegar a lo que es hoy la empresa, se tuvieron que implementar
varias estrategias en funcin de las necesidades del mercado como:
Ofrecer paquetes con que incluyan los servicios de hotel, alimentos y
el tour.
Establecer una relacin comercial con agencias de viajes mediante

contratos y convenios, que especifiquen un esquema Ganar Ganar.
Crear convenios generales de colaboracin con las universidades e
instituciones de educacin superior de Guadalajara, Jalisco y Mxico
D.F. considerando beneficios especiales.
Crear convenios con empresas grandes de la ciudad de Guadalajara,

Jalisco y Mxico, D.F para la oferta de servicios y paquetes de la
empresa.
Lanzar una campaa publicitaria virtual dirigida a las agencias de
viajes de Guadalajara, Jalisco y Mxico, D.F.
95
Afiliacin de la empresa al FONACOT, para la comercializacin de

los servicios a crdito para trabajadores.
Esto ha permitido la consolidacin y el crecimiento de la empresa de una
forma inesperada ya que en estos ltimos aos se cuenta con una estructura
que genera empleo directo a ms de 10 familias e indirecto alrededor de 30
familias de los municipios del estado, adems de la posibilidad de abrir nuevas
sucursales y el incrementar los convenios con cadenas de hoteles y agencias
de viaje reconocidas de Mxico as como la adquisicin de una embarcacin y
nuevas unidades de trasportacin terrestres.
Los servicios tursticos que oferta la empresa Nayarit Adventures se caracterizan por el concepto Todo incluido en todos sus paquetes, adems de
incluir un servicio de atencin personalizada por guas que coordinan los viajes con base a un itinerario de actividades desde el principio hasta el final de
los tours, los cuales se llevan a cabo, con un sentido de diversin sustentable,
promoviendo a su vez la conservacin de los ecosistemas como una noble
causa y responsabilidad social.
Servicios
Los paquetes tursticos actuales con los que cuenta la empresa son los
siguientes:
96
Conclusin
Haciendo referencia a este caso de estudio, podemos encontrar que pese

a las adversidades e ideas iniciales que se trasformaron en desafos y retos
personales para el pionero y a su vez la sociedad que se dio en el trascurso del
desarrollo del mismo. Se puede destacar que gran parte del xito ha estado
basada en el carcter y actitud emprendedora que se desarroll en conjunto
de las competencias profesionales, a la bsqueda de financiamiento, la inclusin de socios que en muchas ocasiones no necesariamente tienen que aportar dinero, sino que utilizan sus conocimientos para lograr que los proyectos
puedan llegar a buen trmino consolidando proyectos que como ste han
logrado beneficiar no slo a quienes iniciaron el negocio sino a varias familias
de manera indirecta con la generacin de empleos. As mismo la comunidad
en donde se encuentra establecida ya que se le da impulso a los lugares tursticos generando de igual manera beneficios a los pobladores de las diferentes
localidades.
Emprendedores:
Rene Jaime Negrete Robles (derecha)

Alain Xiuhael Negrete Robles (izquierda)
CAPTULO 6
Cultura organizacional en
una organizacin familiar
purificadora de agua.
Resumen
Actualmente la representacin de considerar a las organizaciones como

integradoras de sus propias culturas organizacionales, en las que se encuentra
un sistema de significados que comparten todos los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. En esta investigacin se pretende medir cmo
perciben los empleados a su organizacin. Reflexionando sobre la forma en
que se fomenta el trabajo en equipo, si se premia de alguna manera las innovaciones, o si se reprime la iniciativa, entre otras. La cultura organizacional atae
tambin la apreciacin de los empleados sobre sus caractersticas, siendo esta
visin amplia de la cultura la que da a la organizacin su personalidad distintiva, cumpliendo varias funciones en las organizaciones.
Define los lmites que diferencian a una organizacin de otras.
Transmite una sensacin de identidad a los integrantes de las organizaciones.

Facilita la aceptacin de un compromiso organizacional que supera a
los intereses personales.
Aumenta la estabilidad del sistema social, manteniendo unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que las personas
deben de actuar.
98
Cultura organizacional en una organizacin familiar purificadora de agua
Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que

orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los individuos.
Este trabajo de investigacin pretende ofrecer una revisin terico y diagnstica sobre lo que comprende la cultura organizacional y la relevancia que
guarda esta en el mbito operativo de una organizacin familiar dedicada a la
transformacin de agua purificada en la ciudad de Xalapa, Veracruz.
Palabras clave: Cultura organizacional, empresa familiar, valores, identidad.
Introduccin
Un elemento esencial presente en el siglo XXl y que ha significado la

nica constante, ha sido el cambio, no slo en lo poltico sino tambin en lo
econmico y lo social, nos encontramos que al darse la ruptura de antiguos
esquemas ha permitido el paso a nuevos conceptos y formas de trabajo, las
organizaciones en Mxico no han sido ajenas, ya que buscan nuevas formas
de desarrollar su quehacer. La modernizacin administrativa ha provocado un
proceso de ajuste, un cambio en su cultura organizacional, con la finalidad de
eficientar a las organizaciones.
La representacin de considerar a las organizaciones como un campo frtil
para las culturas, en las que hay un sistema de significados que comparten los
miembros, es un fenmeno relativamente nuevo. Hasta mediados de la dcada
de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms
que eso. Tambin tienen una personalidad, como los individuos, es decir, pueden ser rgidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras
Desde un punto de vista organizacional se reconoce que las organizaciones
no son slo un grupo de personas que se renen para producir y/o brindar
servicios a la sociedad, se reconocen tambin como entidades con personalidades propias y sobre todo nicas, ya que cuentan con caractersticas que cada
uno de sus miembros identifica y comparte con ella, es decir, cuenta con una
cultura organizacional, la que ha venido desarrollando a lo largo del tiempo
en que se encuentra en funcin. Cultura que poco a poco se ve arraigada con
valores slidos que sirven de cimiento para que los empleados sostengan un
Mavil Aguilera / Apodaca Victoria
99
fuerte compromiso, los cuales se ven reflejados en aspectos como la misin, la

visin y la filosofa de la organizacin.
Las organizaciones difieren unas de otras en multitud de aspectos que
parten de modelar su forma de ser a partir de sus orgenes y su historia. La
apariencia de instalaciones y oficinas, el estilo de decoracin, las maneras de
vestir, la formalidad en el trato, la profusin de normas y procedimientos que
se emplean, la tendencia a la promocin interna o externa, las tcnicas de integracin de nuevos empleados, la orientacin en materia de recompensas segn
rendimiento, las conductas aceptables en el trato a clientes, la forma en que
se toman las decisiones, la actitud ante los conflictos y crisis., todos ellos son
aspectos que vienen fuertemente condicionados por la personalidad de cada
organizacin: por su cultura organizacional o corporativa.
El hecho de aprender a analizar adecuadamente las culturas organizacionales presupone un instrumento muy poderoso para entender por qu las
organizaciones hacen lo que hacen bajo ciertas circunstancias. Los integrantes
de una organizacin, sin importar el nivel jerrquico que ocupen en ella, deben
ineludiblemente comprender la cultura de la organizacin en la que colabora
para poder dar inicio a un proceso de desenvolvimiento eficaz y eficiente
mente.
El entorno en el que operan las organizaciones, sus caractersticas internas
ms tangibles y, finalmente, su cultura, es decir lo intangible interactan de
manera no siempre ordenada para conformar en ltima instancia el nivel de
consecucin de los objetivos. Estos tres factores organizacionales son relevantes en si mismos, no obstante el estudio emprico integral de los mismos
resulta complejo.
La cultura organizacional es un fenmeno cambiante. Su contenido en
determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la
misma. Es decir, un estilo de trabajo de cualquier organizacin en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de trabajo. Pero, si se
aplica un proceso de cambio planeado y dirigido, puede que en otro momento
tanto los mtodos de trabajo como los valores de la organizacin no sean los
mismos. De acuerdo a la orientacin que en este trabajo se plantea que la
cultura organizacional se puede entender como el conjunto de valores, mitos,
ritos, historias, leyendas, ideologas, rutinas y jergas que son compartidas por
los miembros de una organizacin y por lo tanto definen su comportamiento
dentro de la misma, segn Allaire y Firsirotu (1992).
La cultura, entendida como el peculiar modo de vida humana que cada
grupo social se da, incluye el modo de entender el mundo, las formas de organizacin social dentro de las cuales todo grupo humano vive y sus relaciones
100
con lo sobrenatural. Todo ello se organiza en un sistema de significados que

se hereda de generaciones anteriores, se transforma por parte de la generacin
presente y se transmite como herencia que desborda el tiempo de los individuos y sobrevive en la continuidad fsica y mental del grupo social. Heredamos significados, nos hacemos hombres incorporndolos a nuestros esquemas
mentales, y hacemos de la vida social un mundo de relaciones interpersonales
gracias a esos significados compartidos.

Ante esto, y en el mundo actual en el que vivimos, es un requisito
una toma de conciencia para poder rescatar estos valores y costumbres que
distinguen a nuestra sociedad y reconocer todas aquellas caractersticas que
distinguen y aportan el sello personal de cada grupo social; y es aqu en donde
se ve envuelta la cultura organizacional, al sealar con cierta precisin lo que
es cultura. Cmo seguir utilizando los conceptos hegemona, ideologa, sociedad, cuando en un pas como el nuestro dirigido por el neoliberalismo no
siempre se cumplen estos conceptos, por lo que es indispensable reconocer
aquellos aspectos que denotan la verdadera cultura organizacional en la que
se sustenta nuestra sociedad, ya que solo as se podr tener en cuenta cual es
nuestra verdadera identidad y con esto ajustar el nuestro yo a las variaciones
surgidas, con lo que obtendremos el reconocimiento objetivo de nuestra cultura. Pero hay que tener en cuenta que para rescatar o renovar nuestra cultura
organizacional, es indispensable cambios de mentalidades que se ajusten al
tiempo y al espacio en el que nos encontramos para estar concientes y abiertos
a las posibilidades de cambio, ya que no siempre seguirn siendo eficaces las
pautas a seguir de un tiempo determinado a otro.
Marco Terico.
Cabe sealar que no se puede establecer el momento preciso en el que se

de por iniciado el estudio de la cultura como corriente terica en el estudio
de la organizaciones, esto debido a que no es un evento que se haya dado de
manera planeada, sino que es el resultado de una evolucin propia del estudio
y anlisis organizacional. No obstante esta corriente de estudio surge en la
dcada de los ochenta, de acuerdo con Smircich, (1983). Esta evolucin parte
del inters por el desarrollo del recurso humano; en los aos treinta se empez
a procurar la optimizacin del trabajo en la organizacin, y es hasta los aos
cincuenta cuando se seala a la cultura como un factor del medio que influye
en la realidad cotidiana de la organizacin.
101
El estudio de la cultura organizacional tiene una propia evolucin diferente al de otras teoras. Esta debe ser entendida como un proceso social,
continuo de organizacin y negociacin de significados. Para as presentar la
visin de estudiar a la cultura organizacional desde una perspectiva integral
y holistica. La Cultura organizacional desde esta perspectiva integral, segn
Smircich, (1983), conlleva a dejar de considerar a las organizaciones desde el
enfoque mecanicista donde se comprob que los mejoramientos tecnolgicos
y la divisin del trabajo, estaban centrados en incrementar la productividad
laboral, Taylorista-Weberiano, para dar paso a las corrientes de las relaciones
humanas. Elton Mayo en sus estudios de las teoras de las relaciones humanas
fomentaron la apertura al desarrollo de las teoras de sistemas que permitieron
incorporar para el estudio metodologas cuantitativas y cualitativas.
El desarrollo del concepto de cultura se puede visualizar en los siguientes
cinco diferentes enfoques:
El primer enfoque, se caracteriza por destacar que la cultura organizacional suma lo que cada integrante del grupo comparte, sus puntos
comunes, como son los valores y las creencias a partir de lo cual se
genera una particular forma de trabajo colectivo.
Un segundo enfoque plantea que la cultura genera, bsicamente las
reglas y normas de accin.
As el tercer enfoque considera como punto en comn sealar a los
fundadores y directivos como generadores y guas de la cultura, ya que
la comunican y la comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo
sus creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la
organizacin.
El cuarto enfoque que se caracteriza por destacar que la cultura
influye de un modo inconsciente en la forma de comportarse el grupo
ante la sociedad.
Finalmente el quinto enfoque es aquel en el que la cultura ha sido
referida como el software de la empresa o como el logical, que
sirve como patrn mental que constituye y legitima la actividad de la
organizacin.
Como se puede ver existe una pluralidad de conceptualizaciones y algunos de los diferentes enfoques que se tienen en torno al concepto de cultura
organizacional, cuya circunstancia no slo va a dificultar una integracin de
dichos enfoques, sino adems complica la generacin y manejo de la infor-
102
macin con respecto a cultura organizacional de una empresa. Cuando los

directivos, el gerente o el consultor hablan de la cultura organizacional, surge
la interrogante: desde qu enfoque nos hablan? Por ello a manera de integracin el estudio de la cultura deber entonces considerar entre otros aspectos
los siguientes:
Se comparte y genera una particular forma de trabajo colectivo.
Genera reglas y normas de accin.
Es concebida y guiada inicialmente por los fundadores y lderes de la
organizacin.
Influye de un modo inconsciente en el comportamiento del grupo.
Es un patrn mental que legitima la accin organizada.
Para objeto del presente trabajo los agruparemos en dos elementos fundamentales retomando a Allaire y Firsirotu (1992):
Sistema cultural. Incluyendo a la persona le brinda la capacidad para
interpretar, decidir y buscar su propia satisfaccin, es decir, la persona al ingresar a la organizacin se adaptar o no a partir de la cultura que existe en la
misma, compartiendo puntos comunes con los dems miembros. l nuevo
integrante al ingresar a cierto departamento o rea de trabajo, mediante una
lectura o interpretacin consciente o inconsciente de la cultura existente, se
identificar con las personas de la misma, compartiendo ideas que llevan un
mismo fin.
Sistema sociocultural. Representando las condiciones estructurales del
trabajo y a las compensaciones las provee de significado; es decir, situar personas competentes y motivarlas en el tiempo y el lugar necesarios, desarrollando
un sistema de incentivos para compensar al empleado por realizar eficaz y
eficientemente su trabajo; esta eficiencia se logra ms fcilmente situando
correctamente a las personas en el lugar de trabajo que les corresponde.
La cultura organizacional es un plano que se incorpora para proporcionar una nueva visin de las organizaciones, es decir, invitar a comprenderlas
ms como una microsociedad, como un grupo de personas que practican las
mismas ideas o no, que poseen un cmulo de ideas acordes o no con la tarea
que realizan y que dicho cmulo les permitir afrontar o no los cambios tanto
internos como del entorno que se les presenten. Para comprender la cultura
de una organizacin, por lo menos, hay que considerar tres niveles, que son los
siguientes bajo la perspectiva de Alvesson, (1992): La cultura del entorno en el
que opera la organizacin, la cultura de la organizacin tomada como entidad
y la subcultura de la organizacin.
103
De acuerdo a Alvesson (1992:), los niveles de cultura que son posibles de identificar para aclarar la ambigedad del trmino cultura organizacional son diversos.
Un esquema que permite tener una visin integral del estudio de la variable cultural en las organizaciones y que retoma la idea de Alvesson, es el siguiente:
Cultura nacional: Orientada hacia la centralizacin, el

individualismo y la aversin a la incertidumbre.
La
cultura
corporativa
orientada hacia la satisfaccin
de intereses personales y a la
manipulacin de los elementos
culturales para hacer ms
eficiente a la organizacin. Se
maneja solo en el discurso
La cultura industrial no
forma parte del estudio y
no contamos con bases
para
exponer
sus
caractersticas bsicas.
La cultura de los trabajadores
difiere totalmente en su
composicin de lo que se
pretende generar de acuerdo
con la cultura corporativa,
pero le confiere identidad a
los empleados de los niveles
medios y operativos
Cultura departamental sin

representacin uniforme, carece
de unidad, legitimidad y
reconocimiento, por lo que no
genera
mecanismos
de
identificacin en sus miembros.
La cultura profesional no
fue identificada por el
estudio.
Fuente: reelaborado a partir de: Alvesson (1992)

y De la Rosa y Gmez (2004).
Por otra parte, el esquema que se presenta a continuacin Allaire y Firsirotu (1984), permite comprender el funcionamiento de los sistemas culturales, adems de que nos permitir observar la forma en la que se agrupan las
variables, su influencia y peso especfico al estudiar la cultura organizacional.
Metforas,
eslganes,
lxicos,
glosarios.
Valores
Sagas,
Historias,
leyendas,
tradiciones.
Ideologas
Capacidades y experiencia
Idiosincrsicas.
Ritos,
rituales y
costumbres
Mitos
Artefactos
simblicos,
lgos,
arquitectura,
diseo.
Producto organizacional
El flujo de acciones motivadas
por el inters personal y que
toma un significado colectivo
Estilo y
procesos,
gerenciales.
Saber, competencia cultural, valores,

Necesidades, motivaciones, papeles,
Supuestos y esperanzas.
Recompensa
y motivacin.
Procesos
Estrategias
Estructura
Reclutamiento,
de autoridad
seleccin,
y de poder y
formacin y
mecanismos
educacin.
de control.
Polticas
Estructuras
Sistema Socioestructural
La tecnologa, el mercado
la competencia y las reglas
que caracterizan la
organizacin y la industria
Contingencias
Empleados particulares
Personalidad y conocimientos
Normas, estatutos
y funciones.
Objetivos
y metas formales
y estrategias.
sosteniendo?
justificando?
Los sistemas cultural

social, poltico y jurdico.
Sistema Cultural
Historia
El nacimiento y la historia
de la organizacin, que incluyen
la visin del fundador y los
valores de los lderes pasados
Sociedad
104
Fuente: Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984)
Este diagrama presenta una forma integral de medir la cultura organizacional, que abarcara sin duda al sistema cultural que es la parte que reportan
los actores que componen una organizacin y el sistema sociocultural que
105
representa los principales procesos que se llevan a cabo dentro de la organizacin.

Las organizaciones familiares requieren desarrollar su propia cultura organizacional, ya que se encuentran en un escenario que obliga a ello a fin de
garantizar su supervivencia, participacin, permanencia y conquista de nuevos
y mejores mercados. Cuando una organizacin consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia, independiente de sus componentes. La
cultura cumple numerosas funciones en cualquier organizacin. Una de esas
funciones es que transmite un sentido de cohesin a los miembros. A mayor
xito de la organizacin, mayor ser la cohesin y el anhelo por ingresar y
permanecer en ella.
La cultura organizacional modela, gua, determina el comportamiento de
los componentes del grupo organizado. Esto es poco aparente en organizaciones pequeas, como puede ser el caso de una empresa familiar pero cada
una de ellas desarrolla una cultura propia, particular y diferenciada, la cual
se afianza con el transcurso del tiempo. La cultura de una organizacin es la
consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con
los cuales opera, funciona. En el caso de una empresa familiar es el emprendedor que la crea, quien es el que imprime carcter, desde que inicia actividades,
a la organizacin. El creador de una empresa familiar tiene ideas claras de lo
que quiere, y seleccionar a las personas que le acompaarn en su aventura, a
quienes cree que comulgarn con sus ideas.
Definitivamente, la consolidacin de una cultura organizacional, crea una
aceptacin y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo. Dentro de
las culturas se dan subculturas, esto es unidades organizacionales de menor
tamao que desarrollan una cultura propia dentro de otra, las cuales llegan
a tener enorme influencia en las empresas. Esto lo vemos con frecuencia en
las reas funcionales dedicadas a las ventas, donde se identifican muy bien
algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los
rituales, smbolos, historias y lenguaje. En este sentido, existen ciertos valores
profundamente arraigados en la cultura mexicana son: la familia, la religin,
las relaciones interpersonales, el concepto de trabajo y el descanso, la sensibilidad emocional, el mbito laboral, el respeto y la cortesa.
De cierta manera paralela a los valores culturales se desarrollan hbitos y
comportamientos (idiosincrasias) que en la mayora de las veces tienen efectos
negativos que se reflejan en la innovacin y cultura empresarial, como son:
la ausencia del compromiso y cumplimiento en el trabajo, la impuntualidad,
la corrupcin y falta de tica, el individualismo y la falta de cooperacin, la
106
improvisacin, la reactividad, el exceso de celebraciones que repercute invariablemente en la productividad, el parloteo y el rumor, la desconfianza en el
otro, entre otros.
En nuestro pas se observa un fuerte rechazo al cambio principalmente en
estas organizaciones ya que los cambios que se presentan son en su mayora
radicales e incluyen tanto cambios culturales como de estilo administrativo y
afectan simultneamente en la perspectiva laboral, la forma de hacer las cosas
y en el proyecto de vida de las personas. No se pueden imponer con xito nuevas formas o tcnicas de administracin sobre valores culturales tradicionales
que no se modifican, pues los resultados obtenidos son frustrantes e inciden
directamente tanto en la productividad y calidad como en lo referente al desarrollo de los recursos humanos.
Descripcin de la Metodologa
La presente investigacin se plantea como un estudio de campo, que busca

descubrir las relaciones entre variables que describen la cultura organizacional
en una estructura social real, de tipo exploratorio-descriptivo con orientacin
cuali-cuantitativa. Por lo tanto es una investigacin con un diseo no experimental. Segn su periodo de estudio, es una investigacin transversal, de tipo
descriptivo y de acuerdo al tiempo de ocurrencia de los hechos es retrospectivo parcial. Pretende describir la cultura organizacional que prevalecen en los
trabajadores de la organizacin de agua purificada Xallapan. Considerando
los siguientes factores:
MOTIVACIN: Se refiere a lo que hace que un individuo acte y
se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa.
TRABAJO EN EQUIPO: Se relaciona con la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que son utilizadas en un grupo
humano para lograr las metas propuestas.
PERTENENCIA: Relacionado con el pensamiento de sentirse parte
de algo, de algn fenmeno o circunstancia, de algn grupo de personas o de algn espacio.
COMUNICACIN: Que se refiere a la capacidad de los integrantes
del grupo para transmitir sus experiencias de forma clara y directa
107
CALIDAD DE VIDA: Consiste en el bienestar social general de

individuos y sociedades
AUTORIDAD: Se entiende como la facultad para tomar decisiones
que produzcan efectos.
COMPETENCIA: Capacidad integral que tiene una persona para
desempearse eficazmente en situaciones especficas de trabajo.
Los participantes considerados para este estudio fueron los empleados que
forman parte de esta organizacin purificadora de agua, No se contemplan
mayores criterios de inclusin o exclusin ya que el criterio nico para participar o formar parte de la investigacin fue ser empleado de la empresa, por lo
que al momento de realizarla se encontr que la plantilla de colaboradores de
agua Xallapan alcanzaba la cantidad de 70 empleados, tanto operativos como
administrativos.
Para llevar a cabo la investigacin sobre los rasgos fundamentales de la
cultura organizacional percibida por los empleados que laboran dentro de la
organizacin de agua purificada Xallapan. Se dise un Cuestionario de
Cultura Organizacional integrado por diversas preguntas de tipo abierto,
las cuales quedaron constituidas despus del estudio piloto por 23 tems y
dividida en los siguientes apartados: MOTIVACIN, COMPETENCIA,
AUTORIDAD, PERTENENCIA, TRABAJO EN EQUIPO, CALIDAD
DE VIDA, COMUNICACIN
Contextualizacin
En el ao de 1993 nace la organizacin en cuestin dentro del seno de

la familia Martnez Ros, encabezada por el Sr. Sotero Martnez y la Sra.
Dora Beatriz Ros, adems de los hijos Gerardo, Gilberto y Bernardo. Bajo el
nombre de Grupo DOSO S.A. de C.V. Iniciando actividades en la ciudad de
Xalapa, Ver., contando con solo dos obreros dentro de la planta, y tan solo tres
vendedores y dos vehculos de reparto.
La organizacin Agua Purificada Xallapan actualmente representa una
empresa 100% mexicana con caractersticas de lder en calidad y servicio con
cobertura en la zona centro del Estado de Veracruz; con ms de veinte aos
de experiencia en la elaboracin y distribucin personalizada de Agua Purificada en presentaciones familiares y personales. As mismo, en los recientes
aos tambin se ha dedicado a la distribucin de productos de otras marcas
108
reconocidas como son Cactus y Jumex. Adems de efectuar la maquila de agua

purificada para diferentes hoteles de la localidad.
Por lo que refiere a su planeacin a nivel estratgico se destaca su misin,
la cual consiste en envasar y vender bebidas naturales purificadas con una
calidad certificada, altamente saludables, a travs de una red de distribucin
personalizada, que brinde un servicio confiable, puntual y oportuno.
En lo que se refiere a su visin se espera ser la mejor empresa de purificacin
y envasado, venta y distribucin de bebidas naturales, lder en tecnologa, innovacin, calidad y servicio en los mercados presentes y futuros para superar las expectativas de todos nuestros clientes, accionistas, colaboradores y nuestra comunidad.
Esta filosofa se encuentra basada en ciertos patrones de pensamiento y conducta
que son los que deben de regir su caminar del da con da para que todo lo que
desarrollen tanto en su vida personal como en su trabajo los lleve a ser mejores
seres humanos y puedan dejar una huella profunda con sus semejantes.
Resultados
Como se pudo observar durante en el presente trabajo, la mayora de los

empleados de esta organizacin, estn de acuerdo que existen tradiciones, las
cuales quizs, son las adoptadas por la mayora de los mexicanos, como es el
109
festejo de Da de Muertos o el de la Navidad y la Rosca de Reyes, y esto se

debe a que stas se han ido transmitiendo de generacin en generacin y por
lo tanto, se conmemoran como algo natural y representativo de nuestra sociedad Mexicana. En lo que respecta a los valores, la mayora de los entrevistados,
estuvieron de acuerdo en que estos son los pilares de una buena convivencia
social y necesaria para su desarrollo personal. Los resultados generales nos
demuestran la unificacin de opiniones con respecto a los valores ms representativos, considerados como los que deben regir a cualquier individuo, entre
ellos se encuentra: la responsabilidad, el respeto, la tolerancia, la puntualidad,
la integracin y pertenencia al grupo.
Para el factor motivacin se puede concluir que los trabajadores con ms
antigedad son los que se sienten menos recompensados en cuanto al salario
y a la preocupacin que la empresa expresa. Tanto los trabajadores con poca
experiencia como los que tienen ms antigedad, no reciben reconocimiento
cuando hacen bien su trabajo lo que puede ser una evidencia de que la gran
mayora de los trabajadores piensen que sus compaeros no estn ni satisfechos ni motivados, situacin que se ve reflejada de igual manera en la percepcin de su calidad de vida.
Los trabajadores con mayor antigedad en la empresa muestran mayor
grado de pertenencia hacia la organizacin, lo que muestra y rectifica que tienen pleno conocimiento de las actividades realizadas en su puesto. Habiendo
analizado los resultados en cuanto al factor autoridad, se identifica que las personas con mayor antigedad dentro de la empresa, encuentran un problema
entre el trato y la preocupacin que les expresan sus jefes, al contrario de la
gente nueva.
La comunicacin que se maneja en la empresa es la comunicacin oral y la
comunicacin escrita; en la comunicacin oral se comunica la situacin de la
empresa haciendo uso de diapositivas explicando cada una de ellas, tambin
las rdenes para hacer el trabajo cotidiano son comunicadas de forma oral.
Los cambios de horarios de trabajo y el periodo de vacaciones se comunican
en un principio de forma oral para despus hacerlo por escrito. La comunicacin escrita, tambin se utiliza cuando un subordinado quiere expresar alguna
inquietud a su jefe inmediato o la empresa la utiliza para comunicar nuevos
procedimientos, metas, reglas y amonestaciones.
Las mujeres que trabajan en la organizacin tienen mayor facilidad para
comunicarse y por lo tanto se encuentran ms informadas de lo que sucede
a su alrededor. Los trabajadores con pocos aos de antigedad tienen buena
comunicacin con sus compaeros y superiores debido a la necesidad de solucin de dudas. En cambio, algunos varones y las personas con antigedad
110
mayor, necesitan mejorar su comunicacin con sus compaeros y superiores

para lograr estar ms informados. Para concluir se propone entonces:
Que el departamento de recursos humanos sea el encargado de
capacitar a los jefes y subjefes de cada departamento para explicar la
importancia de tener una buena comunicacin con el personal, con la
finalidad de fomentar la comunicacin no solo entre las personas que
estn interesadas en informarse sino haciendo mayor hincapi en las
que no lo hacen.
Que cierta parte de la informacin publicada en los pizarrones tenga
atractivo para los trabajadores de ambos sexos.
Proponer actividades que fomenten la participacin del trabajador y se

puedan expresar libremente; ya sea a travs de buzones annimos o en
algn taller donde el departamento de recursos humanos se dedique a
escuchar las sugerencias, ideas y preocupaciones de los trabajadores.
Crear una campaa de educacin a los lderes que se relacionen a las
actitudes que debe tomar cuando su subordinado se le acerca para
expresar comentarios o sugerencias, con el objetivo de que cada jefe y
subgerente sepa escuchar, discutir, acordar y poner en marcha las ideas
de los trabajadores.
Referencias
Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984) Theories of Organizational Culture in Organization Studies. Vol.5, No.3, 193-226.
Allaire, Yvan y Michael E. Firsirotu (1992) Teoras sobre cultura organizacional, en

Abarbanel, Harry et. al., Cultura Organizacional. Aspectos tericos, prcticos y
metodolgicos, Legis, Bogot.
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CAPTULO 7
Conflicto de normas en
la empresa familiar y su
impacto en los recursos
humanos: estudio de caso
Resumen
En toda empresa familiar interactan dos sistemas sociales que se rigen por
normas diferentes: familia y empresa. Las normas para garantizar la imparcialidad en la empresa son diferentes a las que operan en la familia. La empresa
asegura su imparcialidad a travs del mrito El concepto y expectativas que
los miembros de una familia empresaria mexicana tienen respecto a la imparcialidad difiere del de la organizacin. Esto repercute en el tejido familiar y
en la dinmica que se da dentro de la empresa, especficamente, en el rea de
recursos humanos.
La finalidad de este captulo es exponer y analizar la forma en que las contradicciones existentes entre estas normas generan conflictos en los procesos
de seleccin de personal, compensaciones, evaluacin y capacitacin de los
recursos humanos de la empresa familiar. As como proponer algunas orientaciones para que el fundador o director de una empresa familiar cumpla con
las normas que rigen en la familia, sin violentar las normas de la organizacin.
Para tal propsito se realiz una revisin bibliogrfica y para el estudio de
caso, una investigacin de campo. Los resultados obtenidos determinan la
necesidad de establecer un equilibrio entre las demandas de la familia y la rentabilidad de la empresa a travs de definir y hacer explcito las normas bajo las
114
Conflicto de normas en la empresa familiar
cuales los miembros de la familia deben conducirse en la empresa. Esto, con el

fin de cumplir con las normas que rigen a la familia y con la lgica empresarial,
Introduccin
Una de las caractersticas ms importantes de cualquier grupo en la sociedad es la creacin de sus propias normas. Para que una persona sea admitida
en un grupo, el individuo debe aceptar y comportarse de acuerdo con dichas
normas. S no cumple, corre el riesgo de ser rechazado.
Definimos la norma como una lnea de conducta, un patrn aceptable de
comportamiento para las personas en un grupo social. Son un conjunto de
reglas que indican a las personas lo que deben hacer o no ante determinada
situacin, pero tambin lo que se espera ellas.
Una vez que las normas han sido establecidas y aceptadas influyen en el
comportamiento de los individuos sin que se tenga que ejercer un control
sobre estos. Sin embargo, las normas pueden entrar en conflicto como por
ejemplo, en una empresa familiar (Gross, M. 2009).
Uno de los aspectos en que los sistemas familiar y empresarial son notablemente contradictorios entre s tiene que ver con las normas que rigen el comportamiento del individuo en la familia y las normas que rigen su comportamiento en la empresa familiar. Es decir, lo que se espera de ste individuo de
acuerdo con las normas familiares es opuesto a lo que se espera de ese mismo
individuo segn los principios de la organizacin.
En una empresa familiar esto es origen de fuertes presiones y dilemas con
los que el fundador o actual director se ve confrontado. Ya que, o responde a
las demandas de la familia para cumplir con sus respectivas normas o bien,
sacrifica a la familia con el fin de mantener la rentabilidad y competitividad
de la empresa.
Este captulo analiza y explica cmo las normas que rigen a la familia y las
que rigen en la organizacin entran en conflicto e influyen en los procesos de
seleccin, compensacin, evaluacin y capacitacin de los recursos humanos
de una empresa familiar. As como, proponer algunas orientaciones para que el
fundador o director de una empresa familiar cumpla con las normas que rigen
en la familia, sin violentar las normas de la organizacin.
En primer lugar se presenta un caso que refleja la contradiccin entre las
normas que gobiernan en el sistema familiar y las que operan en la empresa.
Posteriormente se exponen las diversas aportaciones tericas que permiten
analizar y discutir el caso objeto de estudio. Con la finalidad expresa de cum-
Saldaa Contreras / Ruiz Daz / Gaona Tamez
115
plir con la tica de confidencialidad los nombres del negocio y de la familia

involucrada en el estudio de caso fueron cambiados.
Estudio de caso: Ferretera El Nogal
Despus de haber laborado en Altos Hornos de Mxico (AHMSA) Don

Julin fue reajustado por dicha empresa siderrgica en 1991. Con el dinero
recibido por su terminacin, Don Julin fund una pequea ferretera la cual
debido a su ubicacin estratgica -entre dos ciudades conurbadas-logr incrementar el volumen de sus ventas y crecer. Junto con Don Julin, tres de sus
hijos (Adolfo, Rodrigo y Blanca) y un sobrino (Alejandro).
Blanca fue la nica de sus hijos que concluy sus estudios profesionales en
Contadura y se desempea como contadora en la Ferretera.
Despus de haber desertado de la carrera de Ingeniera en Informtica,
Adolfo quiso emigrar para trabajar en Estados Unidos, pero Don Julin le
pidi que le ayudara en el negocio. Adolfo acept, pues siente gran respeto por
su padre, pero no le gusta trabajar en este negocio.
Rodrigo solamente curs el primer semestre de la carrera en Administracin de Empresas, pues prefiri trabajar. Su desempeo acadmico en la
universidad no fue bueno. Faltaba mucho a clases y no se preparaba para los
exmenes. Ambos hijos, consideran ser los administradores del negocio.
Alejandro es el nico hijo de Doa Socorro, hermana de Don Julin quien
enviud siendo muy joven. Don Julin se siente particularmente responsable
del sustento y bienestar de su hermana, pues no se volvi a casar. Alejandro no
quiso estudiar una carrera profesional.
Don Julin considera que debe ser equitativo, por tanto Blanca, Adolfo,
Rodrigo y Alejandro reciben el mismo sueldo. Esto es causa de inconformidad, resentimientos y fuertes discusiones familiares, lo cual tambin ejerce una
fuerte presin en Don Julin.
Blanca se queja de tener una gran carga de trabajo y afirma que por ser la
nica con carrera profesional debe ganar un mayor sueldo. Adolfo y Rodrigo
tienen una fuerte rivalidad, pues Adolfo expresa que su hermano no cumple
con los horarios de trabajo ni sus responsabilidades y que frecuentemente se
duplican las funciones entre ellos.
Rodrigo, Adolfo y Blanca no aceptan a Alejandro, pues lo consideran ser
una persona muy caprichosa, irresponsable y que abusa del afecto que don
Julin siente por Doa Socorro.
116
El fundador de la Ferretera El Nogal se siente abrumado por las constantes discusiones entre sus hijos e impotente para dar solucin a la falta de
cumplimiento por parte de Alejandro. No considera adecuado establecer diferencias en los sueldos de sus hijos, ni tampoco evaluar el desempeo de sus
hijos y de Alejandro, pues piensa que no sera bien visto por la familia.
En la tabla 1 se exponen los cuestionamientos que pueden formularse a
raz del caso arriba expuesto. Esto con la finalidad de apreciar cmo un mismo
suceso o acontecimiento puede ser correcto de acuerdo con las normas familiares, pero incorrecto desde la perspectiva de las normas que rigen en la organizacin y viceversa.
Tabla 1: Contraste de perspectivas de acuerdo con
las normas familiares y de la organizacin.
De acuerdo con las normas
que rigen a la familia.
De acuerdo con las normas

que rigen en la empresa.
Pagar a los tres hijos y

sobrino el mismo sueldo.
Est Don Julin haciendo

lo correcto? Esta accin
es equitativa o justa?
Es su conducta congruente con las normas

de la empresa?
Permanencia del hijo de

Doa Socorro a pesar de
su mal desempeo.
Debe Don Julin apoyar

a su hermana Socorro a
travs de conservar a su hijo
laborando en el negocio?
Debe Don Julin mantener

laborando a Alejandro
en el negocio a pesar de
su mal desempeo?
Evaluacin del desempeo

de los familiares que trabajan en el negocio familiar.
Est Don Julin en lo

correcto cuando expresa
que no es bien visto
evaluar a la familia?
Debe Don Julin evaluar

el desempeo de todos
sus trabajadores, empezando por su familia?
Hecho o situacin
Fuente: Elaboracin propia
Para dar respuesta a estas preguntas es pertinente considerar las aportaciones efectuadas por diversos autores expertos en la materia para posteriormente proceder al anlisis y discusin del caso presentado.
117
Contradicciones entre las normas del sistema

familiar y el empresarial y su impacto en los
recursos humanos de la empresa familiar
A lo largo de la historia de la humanidad, la familia domstica ha tenido

como funcin esencial asegurar la reproduccin de la especie humana y preparar su descendencia para que desarrollen su vida de manera independiente
y autnoma. Sin embargo, desde un punto de vista sociolgico la familia
empresaria camina en direccin opuesta a la domstica, pues se propone continuar econmicamente unida ms all de su generacin origen a travs de la
empresa familiar (Gordon, G., y Nicholson, N., 2008). La tabla 2 muestra la
diferencia entre una familia domstica y la empresaria.
Tabla 2: Diferencia entre la familia domstica y la empresaria.
Familia domstica
Familia empresaria
Pronta fragmentacin en cada generacin.
Continuidad inter-generacional.
Nula dependencia de los hijos adultos.
Los hijos forman parte de la empresa y de

ah obtienen su sustento. Proyecto econmico de carcter inter-generacional.
Relaciones basadas solamente en la afectividad, espontaneidad e informales.
Las relaciones internas deben ser peridicas,

formales y basadas en intereses y objetivos
comunes (econmicos y profesionales)
No hay necesidad de profesionalizar las relaciones internas
Necesidad de profesionalizar y formalizar las relaciones internas.
Unin: las une el afecto, pero esta unin no

est orientada hacia alguna accin comn.
Cohesin: estado psicolgico que permite

sentirse unidos y adems trabajar hacia un
objetivo comn (econmica profesional).
Mono cultura familiar. (Familia consanguneas: padres, hermanos y hermanas

comparten mismos valores, etc.)
Mosaico cultural: debe cohesionar las

diversas culturas familiares que se
van incorporando. (Familia poltica con
diferentes valores, creencias, etc.)
Fuente: Elaboracin propia a partir del trabajo de Nogales-Lozano (2007)
Cuando una familia domstica se convierte en empresaria su dinmica se

torna diferente y ms compleja ya que en la empresa familiar interactan dos
118
sistemas con normas divergentes entre s. Por ejemplo, en el contexto de la

familia, operan dos normas para garantizar la imparcialidad:
1. En las relaciones familiares verticales (relacin entre padres e hijos) la
norma dominante de imparcialidad es el concepto de necesidad. Los
padres tienen la obligacin moral de distribuir los recursos necesarios
para satisfacer las necesidades de sus hijos.
2. En las relaciones familiares horizontales, como lo es la relacin entre
hermanos, cada individuo tiene el derecho a recibir equitativamente
los mismos recursos y oportunidades (Belausteguigoitia, I., 2010).
Estas normas para garantizar la imparcialidad en la familia son contrarias
a la norma que operan en la empresa:
En el sistema empresarial la imparcialidad est basada en el concepto
del mrito. Idealmente, el nivel de recompensa que un empleado recibe est
determinado por su capacidad para cumplir con las metas de la organizacin y
los resultados aportados. De tal forma que los que son ms productivos deben
recibir mayor cantidad de los recursos disponibles.
Algunas de estas contradicciones pueden observarse en los procesos de seleccin de personal, compensaciones, evaluacin al desempeo y capacitacin y desarrollo de la empresa familiar (Lansberg, I., 1983). A continuacin se describe las
contradicciones a las que hacemos referencia y que muestran la divergencia que
existe entre las normas que rigen el sistema familiar y el empresarial.
Seleccin de Personal
Frecuentemente, la familia se siente con ciertos derechos para solicitar

trabajo o participacin en la empresa familiar independientemente de su
capacidad, preparacin o talento. De acuerdo con los principios que operan
en la familia, se debe proporcionar apoyo condicional a aquel miembro de
la familia que lo necesite. Sin embargo, el fundador debe actuar acorde a los
principios de la empresa, es decir, el negocio no es una institucin de beneficencia. El fundador frecuentemente se encuentra en la disyuntiva de elegir
entre contratar, o bien, no contratar o despedir a un familiar por ser incompetente poniendo en riesgo la relacin entre la familia (Lansberg, I., 1983).
Compensaciones
Dentro del rea de compensaciones, la remuneracin de los parientes que

laboran en la empresa tambin representa un problema para el fundador. El
119
conflicto aqu tambin, es estructural. Los socilogos afirman que las normas
y principios que regulan el proceso de dar y recibir en la familia son cualitativamente diferentes de las normas y principios que regulan el mismo proceso
en la empresa.
El intercambio de recursos en la familia se basa en principios implcitamente afectivos. La satisfaccin de las necesidades y el bienestar de la familia
es un deber por el simple hecho de ser pariente. En contraste, el proceso de
dar y recibir que opera en la empresa est regulado por principios econmicos
que explcitamente establecen un valor a los bienes y servicios que se ofrecen
y el tiempo en el que se ofrecen.
Esta situacin es tpica entre los hijos del dueo que trabajan en la empresa.
Por tanto, la compensacin para los parientes est frecuentemente basada en
principios ambiguos que se derivan de un hbrido entre los criterios de la
familia y de la empresa y de esta forma generan todo tipo de procesos disfuncionales en el negocio (Lansberg, I., 1983).
Evaluacin del desempeo
El traslape entre los sistemas empresa y familia interfiere con el proceso

de evaluacin del desempeo. Frecuentemente, el fundador experimenta gran
dificultad para evaluar el desempeo de los parientes cercanos que trabajan en
la empresa, especialmente, cuando se trata de valorar objetivamente el desempeo de sus hijos.
El hecho de evaluar objetivamente la contribucin y valor de un hijo,
esposa, sobrino, etc., resulta absurdo desde el punto de vista familiar. El lugar
de un individuo en una familia est determinado ms por lo que el individuo
es que por lo que hace.
En la empresa es lo contrario. El proceso de evaluacin es totalmente congruente con los requerimientos de un sistema cuya funcin principal es la
productividad econmica.
No es de sorprenderse que para el fundador, evaluar la capacidad o competitividad de su hijo represente una fuerte carga de estrs. Porque no es posible
ser justo y cumplir simultneamente con las normas que operan en el sistema
familiar y el de la empresa (Lansberg, I., 1983).
Capacitacin y desarrollo
El choque entre las normas y principios que operan en la familia y en la

empresa tambin impacta la habilidad del fundador para administrar la capa-
120
citacin y desarrollo de los miembros de la familia. En este caso, el fundador

frecuentemente encuentra difcil separar las necesidades individuales de las
necesidades de la organizacin. Desde un punto de vista familiar, la capacitacin de los familiares debe estar enfocada hacia lo que es mejor para ellos o
de acuerdo a sus intereses. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa,
la capacitacin debe enfatizar experiencias de aprendizaje que incrementen la
capacidad del individuo para lograr las metas organizacionales.
Frecuentemente, las necesidades individuales de los familiares no coinciden con las de la empresa. Inclusive, el fundador puede desear invertir una
considerable cantidad de recursos en determinada capacitacin de algn familiar, cuando dicha capacitacin no es congruente con las necesidades de la
organizacin.
En este caso, el fundador o director puede encontrar difcil distinguir la
diferencia entre los deseos de capacitacin de su descendencia y las necesidades de la organizacin.
Pues desde un punto de vista familiar, la capacitacin debe enfocarse hacia
lo que es lo mejor para los hijos. Mientras que desde el punto de vista de la
organizacin, la formacin y capacitacin debe enfocarse hacia aquel aprendizaje que incremente la competencia y habilidad de la persona para alcanzar
las metas trazadas por la organizacin (Lansberg, I., 1983).
Pocos son los estudios realizados sobre la problemtica de los recursos
humanos dentro de la empresa familiar (Antognilli, S. 2009). Sin embargo se
sabe que frecuentemente los directivos de una empresa familiar:
Tienden a carecer de los conocimientos tcnicos y formales sobre
recursos humanos y se guan principalmente por la intuicin o por
intereses familiares (Grabinsky, S., 2010). Por ejemplo: Frecuentemente las empresas familiares carecen de un diseo de la estructura
organizacional de la empresa, el cual permite asegurarse que los puestos de trabajo sean congruentes con las necesidades y recursos del
negocio. De tal forma que el reclutamiento en este tipo de empresas
muchas veces se realiza sin orden ni control, favoreciendo especialmente la entrada de familiares (Rodrguez-Fornos, G., 2008).
Prestan poca importancia a la aplicacin de las prcticas de recursos
humanos como medio de control ya que en este tipo de empresas, por
ejemplo, los miembros de una empresa familiar tienden a ser evaluados por el fundador, es decir, desde una perspectiva ms emocional
que objetiva o racional (Snchez, G., 2012).
121
Frecuentemente, tienen ms dificultades en la aplicacin de medidas

efectivas de gestin del personal ya que en no pocas ocasiones en las
empresas familiares no existe un equilibrio salarial entre sus empleados. Diversas son las causas, pero la ms comn lo determina el hecho
de ser o no, parte de la familia empresaria (Rodrguez-Fornos, G.,
2008).
No definen claramente las funciones y responsabilidades de los
empleados familiares lo que genera que todos hacen de todo y esto
implica que nadie es responsable de nada (Antognilli, S. 2009).
En general, suelen dar un tratamiento diferente a los miembros familiares especialmente en lo que se refiere a los procesos de reclutamiento,
seleccin, evaluacin y formacin de personal (Mendoza-Moheno, J.,
Hernndez-Calzada, M., y Salazar-Hernndez, B., 2011).
La existencia de contradicciones entre las normas familiares y organizacionales puede tener consecuencias positivas o negativas. En el aspecto positivo
puede favorecer el cambio organizacional y la creacin de un grupo ms constructivo y creativo. Sin embargo, por el lado negativo puede originar descontentos, disolverse vnculos familiares y afectivos, disminuir la eficacia grupal y
distorsionarse la comunicacin. Este tipo de problemas es de tipo estructural
y tiene que ver ms con las contradicciones existentes entre las normas del sistema familiar y el organizacional (lvarez-Martnez, M., 2011). Reiterando,
lo que se espera de un individuo con las normas familiares es opuesto a lo que
se espera de ese mismo individuo en la organizacin.
Anlisis del caso Ferretera El Nogal
De acuerdo con las aportaciones realizadas por los diversos autores arriba
expuestos puede sealarse lo siguiente para el estudio de caso presentado:
La Ferretera El Nogal carece de una estructura organizacional que
asegure que los puestos de trabaja son congruentes con las necesidades
del negocio en lugar de favorecer la entrada de familiares sin la preparacin profesional pertinente al puesto. Por ejemplo, Adolfo, Rodrigo
y Alejandro no tienen estudios profesionales.
No existe por parte del fundador la intencin de evaluar el desempeo
de sus hijos de manera objetiva y racional. Piensa que no sera bien
visto y lo considera absurdo.
122
Dado que Adolfo y Rodrigo dicen ser administradores del negocio

no existe una definicin clara de las funciones y responsabilidades en
el negocio. Por este motivo se duplican las funciones, se evaden otras
responsabilidades y se generan fuertes discusiones entre los dos hermanos varones.
El la Ferretera El Nogal se da un trato diferente a los miembros
familiares, ya que Don Julin siente compromiso moral y que debe ser
solidario con Doa Socorro a travs de mantener laborando a Alejandro.
En cuanto al proceso de seleccin de personal, Don Julin se rige por
la norma familiar que establece que se debe apoyar incondicionalmente a aquel miembro de la familia que lo necesite. Este es el caso de
Alejandro, sobrino del fundador.
En el caso de estudio descrito la remuneracin es equitativa, pero no
justa. Ser equitativo es dar a todos por igual; mientras que ser justo
consiste en dar a cada quien lo que le corresponde. En el caso de la
Ferretera El Nogal no todos cumplen con los requisitos profesionales para ocupar los puestos de trabajo. Adems, las cargas de trabajo,
desempeo y responsabilidades asignadas son diferentes.
Este caso refleja las contradicciones que existen entre las normas que operan en el sistema familiar y las que rigen en el sistema empresarial. Tambin
expone cmo dichas contradicciones impactan en los procesos de seleccin,
compensaciones, evaluacin y capacitacin del personal.
De acuerdo con una de las normas familiares, debe ser imparcial. Don
Julin muestra su imparcialidad pagando a sus hijos y sobrino el mismo
sueldo. Independientemente del deficiente desempeo y falta de compromiso
que Alejandro y Rodrigo en particular muestran hacia el cumplimiento de sus
labores.
Otra de las normas que rigen en la familia mexicana, es la solidaridad. Es
decir, a pesar de las circunstancias los parientes deben apoyarse entre s. De
tal forma que Don Julin conserva a Alejandro trabajando en la ferretera a
pesar de su mal comportamiento y del enojo que esto genera en sus hijos.
Desde la perspectiva familiar Don Julin apoya a la familia y cumple con las
normas que sta establece. Sin embargo, desde la perspectiva organizacional
Don Julin est poniendo en riesgo la rentabilidad y permanencia del negocio.
En la empresa, la imparcialidad est basada en el concepto de mrito. La
retribucin y compensaciones estn en funcin de los objetivos logrados y de
123
la contribucin de cada individuo. Asimismo, las normas estn reguladas contractualmente y existen medidas disciplinarias ante la falta de cumplimiento.
Adems, la asignacin de puestos est basada en las competencias individuales, capacidades, preparacin, etc., y no en las relaciones e intereses familiares. Para que una empresa sobreviva debe estar organizada y administrada de
manera lgica, racional y eficiente.
Lo anterior conlleva a sealar que las contradicciones existentes entre las
normas familiares y organizacionales que coexisten en una empresa familiar
representan una fuerte presin para el fundador o director y diversas son las
formas a travs de las cuales se manifiesta sta presin:
En primer lugar, un negocio rentable que ha logrado posicionarse
en el mercado es siempre atractivo para los miembros de la familia
quienes inclusive, tratan de incorporar tambin a familiares, parientes
polticos, amigos y personas con las que se sienten en deuda o deseen
apoyar y a los que comnmente se les denomina recomendados.
En segundo lugar, la naturaleza del sistema familiar en Mxico y su
crecimiento a travs de la inclusin de los parientes y del compadrazgo, ejerce una creciente y considerable presin sobre la empresa
familiar. De acuerdo con la idiosincrasia del mexicano la solidaridad
es una norma que prevalece entre los compadres y que se traduce en la
obligacin moral de apoyarse. Esto representa una fuerte presin para
el fundador o quien tiene bajo su cargo la contratacin de personal.
En Mxico, el compadrazgo todava constituye una prctica social y
cultural de gran peso.
Finalmente, tambin estn aquellos parientes que por estar poco calificados no logran colocarse en otras empresas y por lo tanto esperan
que por ser parte de la familia se les apoye a travs de un trabajo independientemente de su capacidad y nivel de desempeo. Esto es tambin fuente de conflicto y sentimientos ambivalentes para el fundador
o director actual, pues se ver confrontado con el dilema de aceptarlos
o rechazarlos. S los acepta, pone en riesgo la rentabilidad del negocio
lo cual es contrario a la lgica empresarial. S los rechaza, estar violentando las normas de apoyo y solidaridad que rigen a la familia.
Ante esta circunstancia frecuentemente inevitable, la familia empresaria
debe estar consciente de la existencia de las contradicciones entre las normas
que rigen a la familia y las que rigen a la empresa para hacer frente de la mejor
manera posible a esta situacin.
124
El fundador debe hasta donde le resulte factible, establecer un equilibrio

entre las expectativas y demandas de la familia y la rentabilidad de la empresa.
Es decir, cumplir con las normas y principios que rigen a la familia sin violentar la lgica empresarial.
Ya que por un lado, s no se cumple con las expectativas y normas que
rigen a la familia, los conflictos familiares ponen en riesgo la continuidad de
la empresa; y por otro, s nicamente se busca el bienestar de la familia a costa
de la rentabilidad de la empresa se obtendra el mismo resultado: el cierre de la
misma. Tanto la familia como la empresa deben estar preparadas para enfrentar este tipo de situaciones, y lograr satisfacer adecuadamente las demandas de
la familia y de la empresa.
Una de las formas en las que se puede enfrentar este tipo de situacin es
distinguir entre las normas que rigen a la familia de las rigen en la empresa.
De esta forma se pueden definir y estipular (poner por escrito) las normas bajo
las cuales los miembros de la familia deben conducirse en la empresa. Para
tal efecto, de acuerdo con Belausteguigoitia, I. (1996) pueden observarse las
siguientes recomendaciones:
Definir y dar a conocer claramente los lineamientos que regulen la
incorporacin de parientes en la empresa. Estas reglas habr que
redactarlas con tiempo de antelacin y no esperar a que los miembros
de la familia toquen la puerta del negocio para tomar una decisin
sobre su incorporacin. Es recomendable ser exigentes en el cumplimiento de las condiciones de contratacin, de tal manera que quien
realmente desee ingresar se esfuerce por lograrlo y de esta manera la
empresa garantice que solamente contar con elementos comprometidos y brillantes. Tambin debe incluirse las causas de separacin.
El fundador debe definir una estructura organizacional de tal forma
que cada miembro de la familia que labore en el negocio conozca el
puesto que se le ha asignado, sus funciones, responsabilidades y un
sueldo congruente con el mismo. Al asignar los puestos, el fundador
o director de la empresa debe tomar en cuenta el perfil de cada uno
de los miembros de la familia que deseen trabajar, su formacin, experiencia y actitud.
Asimismo es importante poseer un procedimiento que permita evaluar a cada uno de los trabajadores, incluyendo aquellos que son familiares.
125
Con la participacin de los miembros de la familia, es necesario proyectar lo que desean a futuro de la empresa y determinar la forma
en que dichos miembros pueden contribuir a alcanzarlo. Es posible
que no todos tengan cabida en ese proyecto, situacin que deber de
enfrentarse con honestidad y respeto. Habr que hacerse las siguientes preguntas: Cuntos familiares caben en este proyecto? Quines
seran capaces de aportar un valor significativo al proyecto? Las respuestas sinceras a estos cuestionamientos orientarn enormemente
sobre las decisiones de corte estratgico que deban tomarse.
Hasta donde sea posible es necesario separar eficazmente las dimensiones de empresa y familia, de tal manera que los roles que se jueguen
en el negocio no sean una mera extensin de los roles de familia. Esto
implica saber ponerse adecuadamente la cachucha de trabajador
(gerente o jefe) en la empresa, y la de pariente (hijo o hermano) en la
familia, y as lograr un sano orden entre estas dos dimensiones.
Para propiciar que la empresa crezca al ritmo que demanda la familia
es necesario desarrollar el espritu emprendedor entre la descendencia.
Esto podra tambin propiciar que las generaciones menores puedan
crear su propia empresa. Claro est que no todos los jvenes deben
seguir un camino de empresa. Por ello habr que estar muy atentos a
impulsar a los hijos en las reas ajenas a las empresariales que ms les
interesen y convengan.
Finalmente, es recomendable crear dos estructuras que pueden apoyar
considerablemente al departamento de Recursos Humanos: El Consejo familiar y el Protocolo Familiar.
El sistema familiar es la fuente ms importante de apoyo y proteccin. Sin

embargo, es donde tambin radican las fuentes de hostilidad, resentimiento
y rivalidad. Es el mayor refugio, pero tambin el mayor generador de tensin
en la vida de las personas. La dinmica familiar es una fuerza emocional muy
potente que necesita control y restriccin si se desea el crecimiento y continuidad de la empresa familiar. Aqu es donde interviene el Consejo de Familia
como una estructura que permite manejar y reducir los conflictos entre la
familia y la empresa. Dicho Consejo es el rgano de gobierno de la familia
empresaria y est integrado por representantes de las distintas lneas o ramas
familiares. Dicho consejo permite manejar y reducir los conflictos entre la
familia y la empresa.
126
Por su parte, el Protocolo familiar consiste en un documento escrito que

contiene y enuncia claramente la misin, visin, polticas, valores y reglas que
regulan la relacin entre la familia propietaria y la empresa. A travs del consenso, la familia empresaria pone por escrito las reglas con las que se va a
regir la relacin entre la familia, la empresa y la propiedad. Dicho documento
contiene las polticas de compensaciones para los familiares; mtodos para
resolver conflictos y controversias entre la familia; lineamientos y lmites de
poder y control; reglas de administracin y buen gobierno; lineamientos para
la sucesin; reglas para la contratacin de familiares, promociones, etc. El protocolo permite a la familia empresaria poner por escrito las reglas por las que
se va a regir la relacin entre la familia, la empresa y la propiedad; as como
las polticas respecto a los procesos de seleccin, compensacin, evaluacin y
capacitacin.
Conclusiones
En pleno siglo XXI y a pesar de los cambios en las normas sociales que
regulan el comportamiento, la familia an est cultural, psicolgica y socialmente enraizada en la filosofa de vida del mexicano, en sus paradigmas y
su forma de pensar acerca de s mismo. Para la mayora de los mexicanos la
familia es an, una red de seguridad que provee mayor apoyo y proteccin que
la que el Estado proporciona.
Esta idiosincrasia tan presente en la psicologa del mexicano y su cultura
da forma a las expectativas que el individuo se forja respecto a lo que ste debe
recibir por parte de la familia, pero tambin respecto a lo que l debe proporcionar a sus familiares para no violentar las normas y principios que regulan
la vida familiar.
Este fenmeno socio-cultural tiene un impacto en la dinmica y rentabilidad de la empresa familiar y representa una amenaza para la continuidad de la
misma. Inclusive es tambin origen de fuertes presiones y dilemas con los que
el fundador se ve confrontado. Ya que, o responde a las demandas de la familia para cumplir con sus respectivas normas y principios o bien, sacrifica a la
familia con el fin de mantener la rentabilidad y competitividad de la empresa
En conclusin, la familia y la empresa son dos sistemas que se rigen por
normas de diferente naturaleza. Las contradicciones que resultan de la interaccin de estos dos sistemas en una empresa de tipo familiar ocasionan conflictos especialmente en los procesos de seleccin, compensaciones, evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo de los miembros de la familia
127
empresaria. Esto es origen de dilemas, presiones y conflictos con los que el

fundador y/o director se ve confrontado.
Lo recomendable es, hasta donde sea factible, establecer un equilibrio entre
las expectativas y demandas de la familia y la rentabilidad de la empresa. Para
de esta manera cumplir con las normas que rigen a la familia, sin violentar las
normas organizacionales y la lgica empresarial. Esto, puede promover:
1. La reduccin de conflictos interpersonales entre la familia ya que al
aplicarse las mismas normas a todos el trato es ms equitativo y se
minimiza la percepcin de injusticia.
2. Un ambiente de trabajo ms justo, pues se reduce la creencia de que
existen favoritismos.
3. Protege al empresario y a la empresa, pues cuando un trabajador, familiar o no, comete una falta se le sanciona de acuerdo a las normas
estipuladas. De esta forma no se culpar directamente al director y
podr asegurarse en mayor grado la rentabilidad, sobrevivencia y consolidacin de la empresa familiar.
Finalmente, bajo ninguna circunstancia debe anularse la buena influencia
que la familia puede tener en la empresa familiar. De lo que se trata es de
gestionar eficazmente dicha influencia con la finalidad de preservar el patrimonio empresarial y la armona familiar; as como el sustento y empleo de las
posteriores generaciones. Como afirma Belausteguigoitia, I., (1996):
Las empresas familiares seguirn siendo en el futuro el motor de la economa de
nuestro pas. Aquellas que pretendan sobrevivir, debern desarrollar la capacidad
de canalizar positivamente la energa familiar sobre la empresa. Afortunadamente
tenemos muchos ejemplos de firmas notables que han logrado articular armnicamente a estas dos dimensiones, empresa y familia, logrando organizaciones ms
prsperas y familias ms unidas y armnicas (p. 8)
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CAPTULO 8
La confianza como factor de

xito en la sucesin.
Caso: Universidad del Sureste.
UDS Grupo Albores Alczar S.C.
Jose Antonio Aguilar Carboney
Resumen
La presente investigacin, se centra en la identificacin de los factores que

influyen en el desempeo de la empresa familiar y en el proceso de sucesin,
sobre todo hablando de la Confianza que los Fundadores de las empresas
puedan tener en sus descendientes. El trabajo se enmarca dentro del debate
existente en el campo sobre si la condicin familiar contribuye o no al desempeo de la empresa, y aportan una perspectiva contingente, es decir, trata
de identificar la existencia de circunstancias en las que la familia acta como
un factor positivo y de circunstancias en las que su efecto es negativo. Para
algunos autores la familia sera un factor de debilidad, por lo que proponen
una relacin causal entre la condicin del desempeo en la empresa familiar:
un estudio causal de los factores y variables internas familiar y una mayor
tendencia a la desaparicin de la empresa. Para otros, el efecto de la familia
sobre la empresa es el contrario: la familia reforzara a la empresa hacindola
ms longeva, propiciando un nivel de desempeo superior al de empresas no
familiares.
130
La confianza como factor de xito en la sucesin
Antecedentes del Concepto de Empresa
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha
utilizado en cierto grado a la administracin. Para comprender el significado
de la administracin es necesario efectuar una breve revisin histrica de las
relaciones de trabajo, porque es en estas donde manifiesta representativamente
el fenmeno administrativo. (Mnch, 2009)
Es sorprendente como el hombre empez hacer uso de la administracin
sin tener un amplio conocimiento, y hoy en da se considera como un estratega capaz de dirigir una organizacin.
Definicin de Empresas
Empresa es trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan

diversos enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.) en su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de la
empresa, con el propsito de emitir una definicin con enfoque administrativo.
Julio Garca y Cristbal Casanueva, define a la empresa como una entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que
le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos
objetivos determinados. (Mnch, 2011)
Concluyendo entonces que una empresa es una entidad que permite al
recurso humano manifestar sus habilidades, conocimiento y destreza para
generar mayor utilidad y al mismo tiempo ofrecer un mejor servicio.
La importancia actual para la subsistencia de las empresas familiares
radica principalmente en identificar y comprender los factores que influyen
en la sucesin de las empresas familiares en el municipio que de Comitn de
Domnguez de tal manera que faciliten a los miembros de la familia la sucesin de forma proactiva que maximice las posibilidades de xito y las posibilidades de encontrar un sucesor competente y garantizar una transicin sin
problemas de liderazgo entre las generaciones, ya que dentro de la zona nos
encontramos con empresas con una vida de ms de 50 aos, por lo anterior
esta investigacin est enfocada principalmente a:
Identificar los factores relacionales que influyen en la sucesin de
empresas familiares.
Ramos Morales / Durn Flores / Aguilar Carboney / Abarca Prez
131
Cules de estos factores son importantes en la sucesin.

Identificar empricamente cules son los factores clave relacionales en la
determinacin del grado de xito de la sucesin en la empresa familiar.
Factores determinantes en la sucesin
En lo que a la empresa familiar se refiere, gran parte de los autores que

tratan la cuestin de la sucesin asocian el xito con criterios generales como
la supervivencia o continuidad de la empresa o la permanencia de la empresa
en manos de la familia.
La sucesin o el cambio generacional es un proceso complicado y sujeto a
muchos eventos que pueden causar el xito o el fracaso para la empresa o para
la familia.

Entre los factores de xito que inciden en el traspaso generacional
puede afirmarse que una planificacin temprana de la sucesin puede atenuar
el impacto negativo, tanto afectivo como patrimonial, que producira el no
tomar una posicin adecuada de antemano y transferir este riesgo intangible
que asume el lder (en cuanto a la posible desaparicin de la empresa familiar).
Este estudio se centra en la relacin entre el fundador de la empresa y los
diferentes factores internos y externos que pueden influir en el xito dentro
del proceso de sucesin.
1. Armona familiar
Lo ms comn es que exista cierto grado de rivalidad entre hermanos y

miembros de la familia, lo cual, en contra de lo que convencionalmente se
piensa, no debe considerarse como algo fundamentalmente destructivo sino
que puede ser considerado tambin como una fuerza constructiva que estimula su desarrollo intelectual y emocional al permitir la expresin de sus diferencias y necesidades individuales (Fridman, 1991).
Esta rivalidad tiene su origen en la competencia de los hijos por el amor y
atencin de los padres, de manera que prcticamente todos la experimentan
en cierto grado. Con el paso del tiempo, a medida que las personas maduran
y se alejan del mbito de control de los padres, se experimenta un proceso
de diferenciacin que les permite realizar una valoracin realista tanto de s
mismas como de los dems, lo que a la vez suele llevar a que encuentren lazos
de afinidad entre ellos (Kepner, 1983; Swogger, 1991; Kets de Vries, 1996;
Gersick et. al., 1997).
132
2. Las relaciones entre predecesor y sucesor
Para Handler (1989), cuanto mejor sean las relaciones entre el predecesor/
y el sucesor, se caractericen stas por el respeto, el entendimiento y el comportamiento complementario, ms posibilidades de xito tendr la sucesin,
dado que los individuos que logran una relacin de trabajo basada en estos
componentes tienden a sentirse apoyados, reconocidos y ms satisfechos con
la calidad de su experiencia en la empresa.
3. Inters en actividades extra-empresariales
Para el titular, la sucesin puede ser una cuestin con un gran componente
emocional, especialmente si ste es el fundador de la empresa. Parece ser que
la continuidad empresarial es el sueo primordial de todo empresario familiar
(Danco 1980, 1992; Poza, 1995) y, sin embargo su propia actitud hacia la
sucesin puede llevar precisamente a lo contrario, a lo que se ha dado denominar eutanasia corporativa en referencia a la accin del propietario que
voluntariamente destruye la empresa que ama porque no es capaz de crear en
vida una organizacin viable con una continuidad clara (Danco; 1992).
4. Confianza
Un punto de vital importancia en la empresa familiar consiste en que el

hombre o a la mujer que va a hacer cabeza tienen que lograr la confianza de
las personas que le rodea, especialmente los otros miembros de la familia propietaria, pero tambin de directivos y mandos que no proceden de la familia,
colegas, proveedores, clientes, etc. Esta necesidad de lograr y conservar la confianza de las personas resulta todava ms imprescindible para los sucesores
del titular de una empresa familiar pues, habitualmente, el nmero de miembros de la familia con los que han de tratar es mayor, y sus relaciones con ellos
son de hermano a hermano y no de padre a hijos.
5. Satisfaccin con el proceso de sucesin
Sharma et al. (2001), desarrolla un modelo sobre satisfaccin con el proceso de sucesin en empresas familiares. Sharma et al., 2003 la sucesin exitosa tiene dos dimensiones en las empresas familiares: la satisfaccin con el
proceso de sucesin y el desempeo de la empresa despus de la sucesin,
aunque nuestro estudio se centra en el segundo que fue lo que logro obtener
el xito actual.
133
Estos y otros estudios han permitido un importante avance al tema de

sucesin en empresas familiares, no obstante, y tal como lo reconoce Sharma
et al. (2003), aunque el tema de sucesin ocupa una tercera parte de la literatura sobre empresas familiares, no hay an una teora sobre sucesin o sobre
planificacin de la sucesin de la empresa familiar.
6. Titular en activo pero sin la responsabilidad
total, ms bien ejerciendo como asesor.
De acuerdo con Sonnenfeld (1988) esto podra implicar la adopcin por

parte del predecesor de un estilo de retiro del tipo embajador o gobernador.
El primero se caracteriza porque aun cuando el titular permanece en la
empresa despus de abandonar el puesto, no tiene intencin de recuperar el
mismo. Participan como asesores apoyando a sus sucesores.
Asignarle las labores de relaciones pblicas donde puede aprovechar el
gran nmero de relaciones personales y profesionales que ha reunido a lo largo
de su vida, asignarle un rol de consultor que permita seguir contando con su
experiencia tcnica o empresarial, servir como maestro de las nuevas generaciones o realizar tareas de anlisis o planificacin (Lea, 1993).
A pesar de las consecuencias positivas que tienen para la empresa y para
l mismo la adopcin de los dos estilos de retiro anteriores, la realidad parece
indicar que, ante la sucesin, el fundador o dueo suele experimentar sentimientos de angustia ante la idea de la muerte, de prdida de influencia y
de identidad, as como una prdida de una actividad significativa e incluso
sentimientos de rivalidad y celos hacia el sucesor (Lansberg, 1988). Debido
a este alto arraigo que tiene el fundador o dueo de la empresa familiar con
la misma, la mayor parte de ellos adoptan un estilo del tipo monarca o general
segn la clasificacin de Sonnenfeld (1988).
Los primeros no abandonan su puesto a no ser que sean forzados por la
muerte, por la mala salud o por una revuelta en palacio (renuncias de ejecutivos clave, ultimtum por parte de accionistas miembros de la familia o
acciones por parte del consejo de administracin); y los segundos tampoco
abandonan el puesto hasta que se les echa y, cuando esto ocurre, hacen planes
para regresar al poder, lo cual suele ocurrir ante una crisis real o supuesta que
les proporciona la excusa de ser necesarios para la mejora de la situacin ante
la incompetencia del sucesor o sucesores.
En lo que se refiere al nivel de influencia sobre la sucesin, la literatura
se ha centrado mayoritariamente en el fundador o entrepreneur como figura
clave en el sistema de la empresa familiar (Handler, 1989). Como seala
134
Handler y Kram (1988), se trata de estudios que, han intentado explicar, por
un lado, aquellos rasgos de personalidad, motivos y valores, as como factores
del entorno social que han jugado un rol significativo en su desarrollo como
titular de una empresa familiar y conformando su comportamiento como lder
y por otro, la caractersticas psicosociales del titular que pudieran contribuir a
los problemas en la sucesin.
De hecho, diversos estudios han sugerido que son precisamente estos elementos psicolgicos que motivaron originalmente al fundador a empezar un
negocio, los que posteriormente van a originar problemas en el momento de la
sucesin. Entre estos rasgos psicolgicos destacan en la literatura los siguientes (Brockhaus, 1982; Caird 1988; Veciana; 1989; Chell et al., 1991).
Necesidad de logro: entendida sta como un fuerte deseo de tener xito, de
hacer bien las tareas encomendadas. El individuo motivado por la necesidad
de logro se siente personalmente responsable en la solucin de problemas, se
establece metas permanentemente y las alcanza a travs de su propio esfuerzo,
y tiene una fuerte necesidad de retroalimentacin para saber hasta qu punto
est realizando bien sus tareas.
Creencia en el control interno: que hace referencia a la percepcin del fundador o titular de que puede ejercer algn tipo de control sobre los hechos y el
entorno que le rodea, de tal manera que se siente capaz de controlar su propio
destino. En contraposicin est la creencia en el entorno externo, es decir, en
que los acontecimientos estn controlados por fuerzas externas o ajenas a la
persona, tales como el destino, la suerte o poder de otros.
Asuncin de riesgo moderado: que implica una propensin del individuo
a asumir retos alcanzables en la toma de decisiones de manera que puede
utilizar su juicio e ingenio para influir en el resultado de sus acciones y tener
la sensacin, por lo tanto, de que el logro que resulte est directamente relacionado con su esfuerzo y habilidades personales.
Tendencia creativa e innovadora: aspecto que supone que un individuo
es creativo cuando tiene la habilidad para producir nuevas ideas en cantidad
y calidad. La innovacin, por su parte, es la aplicacin prctica, en trminos
tangibles y tiles, de las ideas generadas en el proceso creativo, lo cual, en una
organizacin puede traducirse en la capacidad de resolver los objetivos que
sta se plantea de manera ms eficaz.
Como resultado de esta especial configuracin psicolgica, algunos empresarios pueden desarrollar, en un grado en cierto modo desproporcionado,
necesidades de control y de reconocimiento, as como un sentido de desconfianza profundo en el mundo que les rodea (Kets de Vries, 1985, 1996). Todo
ello parece reflejar un deseo profundamente asentado de inmortalidad y de
135
indispensabilidad con respecto a la empresa, y hace que les resulte especialmente difcil plantearse la sucesin porque implica el tener que enfrentarse al
hecho de que su propia muerte es inevitable (Lansberg, 1988).
Nuestra Historia Universidad del Sureste.
En el ao 1978 el Profesor Manuel Albores Salazar, junto con 29 socios

comitecos, fundan la Escuela Normal para Educadoras Edgar Roblero Santiago con la finalidad de atender un sector desprotegido de la poblacin, ya
que los interesados en formarse como Educadoras tenan que salir de la ciudad
y en muchos casos, le generaba gastos a las familias por lo que muchos desistan de sus intereses, con el paso del tiempo el Profesor Albores se da cuenta
que es muy difcil trabajar en una sociedad con muchos socios en los que cada
uno velaba nicamente por sus intereses econmicos y no en la misin de la
escuela que era la de proporcionar Educacin.
En el ao 1984 despus de haberse desintegrado la sociedad y por ende la
desaparicin de la Escuela Edgar Roblero Santiago, toma la decisin de iniciar
otro proyecto de igual manera enfocada a la Educacin pero en esta ocasin
con el sistema de Educacin media superior Bachillerato Cbtis Moctezuma
Ilhuicamina que pretende ayudar a la poblacin estudiantil a continuar sus
estudios para posteriormente poder incorporarse a alguna Universidad.
Con el paso del tiempo y el crecimiento de sus tres hijos, con una formacin profesional y visin futurista, a pesar de no estar muy de acuerdo y querer
continuar nicamente esta escuela, su hijo le propone ampliar el horizonte en
el mismo sector Educativo, as que confiando en los conocimientos y capacidades, este negocio se transforma.
A la par del funcionamiento del Cbtis Moctezuma Ilhuicamina, el 27 de
febrero de 2002 se forma el Grupo Educativo Albores Alczar S.C. como una
empresa 100 % familiar. A finales de ese mismo ao, Vctor Manuel Albores
Alczar se propone fundar una universidad en respuesta a la necesidad de
promover la educacin en toda la regin.
En el ao 2004, se iniciaron los trmites con la Direccin General de Educacin Superior del Estado de Chiapas; la propuesta fue abrir la licenciatura
en puericultura, la cual fue autorizada el 19 de agosto de 2004. Las actividades
iniciaron con dos grupos, aproximadamente de 40 alumnos cada uno.
La construccin de la Universidad del Sureste inici ese mismo ao en un
predio ubicado en la carretera Comitn a Tzimol, km. 57. Y en el ao 2005 se
iniciaron las actividades en instalaciones propias, incorporando otras licencia-
136
turas, maestras y doctorados, lo que hace de UDS la mejor oferta educativa en

Comitn y en cada regin de influencia, a la vez se toma la decisin de cerrar
el Cbtis Moctezuma Ilhuicamina y enfocar todos los esfuerzos a la consolidacin y crecimiento de la Universidad.
A la fecha, se cuenta con una amplia oferta educativa: 17 licenciaturas, 5
maestras y 2 doctorados y 4 campus: Comitn, Frontera Comalapa, Tapachula y Tuxtla Gutirrez.
En ste momento se encuentran trabajando en un programa de expansin
con la finalidad de llevar una alternativa nueva en educacin de calidad a los
estados de Tabasco, Campeche, Yucatn y Quintana Roo. Al mismo tiempo
se encuentra en el desarrollo del proyecto de UDS enlace con el que ofrecer
educacin en lnea a toda la Repblica.
Se est trabajando con estndares internacionales en el proceso enseanza
aprendizaje, por lo que se promueve la investigacin a travs de la creacin
de un centro de investigacin y concertacin de convenios con universidades
pblicas y privadas tanto en el pas como en el extranjero.
Actualmente, se encuentra en el proceso de Certificacin de la Norma
ISO 9001: 2008 , adems de buscar el distintivo ESR (empresa socialmente
responsable), la incorporacin a FIMPES y la acreditacin de planes y programas de estudio con los organismos autorizados para ofrecer a cada uno de
los alumnos una mejor calidad en servicios educativo.
Filosofa Institucional.
La filosofa de UDS est estrechamente vinculada con su vocacin de servicio en el mbito educativo. Su aportacin social es la educacin de calidad
accesible y su oferta es la formacin integral, que dota a sus alumnos tanto de
conocimientos intelectuales como de valores ticos y humansticos.
Su reto es la actualizacin permanente, la innovacin en congruencia con
su entorno; es decir, respondiendo a las demandas reales de una empresa,
de una sociedad, de un pas y de la aldea global. Esencialmente, repensar el
mundo y buscar siempre el modo de mejorar nuestro desempeo de forma
oportuna y eficiente. Cumplir con los alumnos a travs de una educacin
digna; con los docentes y con el personal, ofrecindoles herramientas idneas
para optimizar su trabajo; y, sobre todo, cumplir con la comunidad realizando
nuestras actividades siempre alineadas a valores y principios que hablen de un
prestigio social; de educadores y familias ocupados en impulsar el desarrollo
137
de personas comprometidas con su entorno, que denlos mejores resultados

para alcanzar los mximos niveles de productividad y de calidad de vida.
La inclinacin de la institucin es hacia la dignidad humana, donde imperan las relaciones respetuosas entre hombres y mujeres de pensamiento autnomo y de actitudes francas, que nos distinguen como personas libres pero
tambin disciplinadas, comprometidas y responsables con nosotros y con los
otros.
La filosofa de UDS se forja en la consciencia de que todos tenemos que
actuar con base en nuestras fortalezas para cubrir las necesidades que demanda
el mundo laboral y social.
Bajo ninguna circunstancia rivalizaremos con otras instituciones educativas que abonen en el mismo sentido.
Sabemos que la competencia ms fuerte es con nosotros mismos y por eso
tratamos de ser mejores cada da, aportando recursos y esfuerzos a la generacin de ms y mejores espacios educativos, con un alto nivel de calidad.
Misin.
Satisfacer las necesidades de educacin que promueva el espritu emprendedor, basados en los ms altos estndares de calidad acadmica, que propicie
el desarrollo de los estudiantes, los docentes y los empleados. A travs de la
incorporacin de tecnologas en el proceso de enseanza-aprendizaje.
Fig. 1
138
Visin.
A travs de nuestra misin seremos la mejor oferta acadmica en cada

regin de influencia, aplicando en todo momento los ms altos estndares de
calidad, el crecimiento sostenible y las ofertas acadmicas innovadoras con
pertinencia para la sociedad, as como la incorporacin de alta tecnologa en
cada proceso de formacin.
Fig. 2
Nuestros Valores.
Disciplina: Es la coordinacin de actitudes con las cuales se instruye

para desarrollar habilidades, o para seguir un determinado cdigo de
conducta u orden.
Libertad: Es la capacidad del ser humano para obrar segn su propia
voluntad, a lo largo de su vida.
Respeto: Es la consideracin de que alguien o incluso algo tiene un
valor por s mismo y se establece comoreciprocidad.
Honestidad: Es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razonable, justo u honrado.
Equidad: Cualidad que mueve a dar a cada uno lo que merece.
Responsabilidad: Es unvalorque est en laconcienciade la persona,
que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
139
Escudo:
Fig. 3
El emblema o escudo del Grupo Educativo Albores Alczar S. C. est

constituido por tres lneas curvas que nacen de izquierda a derecha formando
estas los escalones al triunfo. En la parte superior est situado un cuadro
motivo de la abstraccin de la forma de un libro abierto.
Lema.
PASIN POR EDUCAR

Oferta Academica.
Actualmente ofertamos con las siguientes carreras en: Arquitectura,

Admon. y Tec. de la Informacin, Ciencias de la Comunicacin, Derecho,
Diseo Grafico, Psicologa, Puericultura, Mercadotecnia, Nutricin, Administracin de Empresas, Contadura Publica, Enfermera General (Semestral), Informtica Administrativa, Ingeniera en Sistemas Computacionales,
Psicologa, Turismo, Trabajo Social y Gestion Comunitaria. En los planteles
de Comitn, Frontera Comalapa, Tuxtla Gutierrez y Tapachula.
Es importante reconocer que esta empresa pudo lograr este crecimiento
en tan poco tiempo ya que el proceso de sucesin se dio de manera satisfactoria, aunque al principio el dueo inicial se resitia a soltar el control del
Grupo, ante la insistencia y argumentos validos de los demas integrantes de
la familia, poco a poco fue entregando el control a su hijo Dr. Victor Manuel
Albores Alcazar quien actualmente funge como Rector de la misma, teniendo
entonces una visin joven, actual y con miras a la expansin que se esta dando
140
Directorio.
actualmente, con inversin no solamente en el estado de Chiapas sino tambien en la incursin en otros estados de la republica mexicana.
Pudieramos entender entonces que cuando la sucesin se da de manera
adecuada, siguiendo los parametros, lineamientos legales y objetivos bien
establecidos las empresas familiares pueden tener un crecimiento adecuado y
posicionamento exitoso.
141
De acuerdo a la entrevista realizada al Dr. Vctor Manuel, nos coment

que ha sido un proceso bastante complicado, ya que adems de tener que
estar convenciendo y fundamentando los argumentos con su seor padre de
la conveniencia de la sucesin, ha tenido que enfrentarse a la resistencia inicial de la gente del mismo municipio y de la regin ante la desconfianza de
ser una empresa 100% Comiteca, pero conforme ha ido pasando el tiempo y
se ha demostrado la calidad de la enseanza, ms gente de la misma regin
142
ha preferido estudiar en esta Institucin a tener que movilizarse hacia otros

lugares lo que implica mayores gastos para las familias, teniendo esto como
la clave del xito en el crecimiento que ha tenido hasta la fecha, lo que le est
permitiendo incursionar en otros estados de la repblica.
Modelo Educativo.
Fig. 4
CONCLUSIN
La investigacin nos permiti comprender qu recursos conforman a la

empresa y cules son de suma importancia para su desarrollo.
Entre dichos recursos encontramos los materiales, tecnolgicos, financieros, y lo que hoy se considera como el recurso ms importante el recurso
humano.
Tambin analizamos los aspectos econmicos, jurdicos, administrativos,
sociolgicos de una organizacin. Esto nos permiti realizar una clasificacin
tomando en cuenta la actividad econmica de la empresa, su finalidad, su cultura, su tecnologa, su produccin y sus ventas.
Otro punto que nos pareci muy importante en el desarrollo del proyecto
es la importancia de contar con una tica empresarial y la prctica de los valores; no debemos olvidar que independientemente de la utilidad q se espera
obtener tenemos un compromiso con la sociedad.
143
Posteriormente nos enfocamos al concepto de empresa familiar lo cual

nos llev a comprender la importancia de las fortalezas y debilidades de esta.
As tambin de considerar como parte importante la cultura que se maneja
en una empresa familiar que es indispensable para el buen funcionamiento y
manejo de esta.
De igual manera realizamos una clasificacin de este tipo de organizacin,
dicha clasificacin parte del comportamiento y la visin de estas.
Otros puntos muy importantes que tratamos son el impacto de la globalizacin y la competencia en las empresas familiares, as como las restricciones
que existen para su crecimiento y las leyes que regulan el proceso de sucesin.
Sin embargo el aspecto ms importante que podemos rescatar de esta
investigacin es sobre la importancia que tiene para las empresas familiares los
procesos de sucesin que estos puedan darse de la mejor manera, considerando
todos los aspectos legales pero tambin la conciencia de los miembros de la
familia en delegar la autoridad correspondiente, ya que de esto depender el
xito, permanencia y posible expansin de las mismas, las nuevas generaciones
estn en contacto directo con las tendencias actuales de la administracin,
los avances tecnolgicos y la necesidad que el mercado est manifestando en
cuanto a la actualizacin de los servicios y productos que se oferten en el mercado, por lo consiguiente un adecuado proceso de sucesin permitir el xito
de las mismas.
Es la nica institucin educativa en la regin que oferta la Lic. en Medicina contando con instalaciones de primer nivel.
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CAPTULO 9
Los limones, una empresa

disfuncional
El administrador trata de mejorar situaciones que considera problemticas, al evolucionar se presentan nuevas situaciones, las que nunca se parecen a otras. Checkland
Las pequeas empresas familiares, generan una dinmica organizacional

muy distinta a las dems, ya sea por la relacin entre sus integrantes o por la
manera en que operan. Para su estudio, tradicionalmente se ha abordado bajo
la perspectiva del rendimiento, la productividad, distribucin y las finanzas,
que por supuesto son elementos fundamentales de su diagnstico. Pero para
la fonda Los Limones, localizada en el centro de la Ciudad de Cuernavaca, las
reglas que se manejan son otras.
Se dice que la estructura tradicional de la familia mexicana se sustenta en
dos principios; la supremaca indiscutible y autoritaria del padre, y la pasividad como un medio de abnegacin por parte de la madre. La familia es el
lugar en donde los seres humanos aprenden lo que son, de s mismos y de los
dems, pero tambin es el lugar donde convergen en gran medida las crisis que
enfrenta la sociedad. En la familia se recibe y percibe, es donde se desarrolla la
salud emocional de sus integrantes.
La fonda Los Limones no deja de ser una extensin de la familia misma,
que se caracteriza por el poder absoluto de Don Samuel que es el padre, Luisa
su esposa, tienen dos hijos; Joaqun el mayor, casado con Julia y padre de Joanna, el segundo de los hijos es Remigio de diecisis aos. La familia se extiende
con el to Conrado, hermano menor de Don Samuel, de gran influencia con
el jefe de familia. La extensin de la familia ha permitido afrontar crisis eco-
146
Los limones, una empresa disfuncional
nmicas, reduciendo costos y acrecentando conflictos, los que a fin de cuentas

persisten en el medio ambiente de la empresa.
Durante la dcada de los aos cuarenta del siglo pasado, el pas presentaba
un vigoroso crecimiento econmico, donde el Estado desarrollista implantaba polticas proteccionistas y de apoyo a las empresas. Lo que tiene que ver
tambin, con la exponencial demogrfica y las migraciones rurales hacia las
modernas urbes. Estas transformaciones por si solas no pudieron modificar en
sustancia el modelo tradicional de la familia. Slo hasta la segunda parte siglo
XX, se observaron signos de cambio. Aunque ya no es la tradicional familia
Snchez, que habitaba Casa Blanca, en el barrio bravo de Tepito, a la que
Oscar Lewis describe con precisin quirrgica, es difcil trastocar la esencia y
tradicionalidad de muchas familias, sobre todo cuando su situacin econmica
ha cambiado poco.
Tanto Joaqun como Remigio, recuerdan los largos periodos de ausencia
del padre. Cuando se fue de bracero a los Estados Unidos o de aquellas largas
jornadas de trabajo en el taller de maquila de Norte 45 en la Vallejo, cuando
vivan cerca de la Cabeza de Jurez, -sala de madrugada y llegaba muy noche.
Los sbados por la tarde beba y los domingos dorma casi todo el da- nos
platica uno de sus hijos.
Despus de muchos reacomodos, la familia finalmente se instala en Cuernavaca. Con el poco dinero que recibi Don Samuel por la venta de unas
tierras que tena en el Estado de Mxico, decide emprender su propio negocio,
la fonda Los Limones, llamada as, por las reminiscencias de su pueblo natal;
San Pedro Limn. No fue la aspiracin por hacerse rico, era la supervivencia
de la familia y un medio para tenerlos unidos, lo que lo motiv. -Son ocho
aos de trajinar de ir y venir, y aqu estamos-, nos dice Don Samuel.
-A pesar de que todos trabajamos en la fonda, tenemos muchos problemas-, nos platica Joaqun, -nunca sabemos que vamos hacer y cuando llega mi
pap, se enoja porque algo falta o est mal, y regaa al primero que se encuentra, y si no hay nadie, la agarra contra mi madre, que como siempre se queda
callada. Mi padre siempre se queja de que todo lo hacemos a lo loco o mal,
pero no sabemos qu hacer, porque si lo hacemos, est mal y si no, porque no
lo hicimos, y termina dicindonos que somos unos buenos para nada-.
Si bien es cierto, las crisis internas de las empresas generalmente se inician
a partir de acciones, descuidos u omisiones en su interior, cuando se es incapaz de identificar y atender discrepancias y sntomas que debern preverse
y enfrentarse a tiempo. En la Grfica 1, se presenta, una aproximacin de la
identificacin de las crisis en las pequeas empresas.
147
Grfica 1. Aproximacin al proceso de crisis en las empresas.
Fuente: Barton L. Crisis in Organizations.
El INEGI seala que existen unos 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son Pymes, las que generan el 52% del PIB y el 72% de
los empleos del pas. Estas empresas se desarrollan de manera dispersa y con
un alto grado de diversificacin, las posibilidades de xito en el mercado local
son en promedio entre el 25 y el 30%. De las familiares, el 40% sobrevive a la
primera generacin, y menos del 20 a la siguiente.
De las pequeas empresas, Los Limones pertenecen al sector de los servicios que corresponde al 47% del total de las Pymes. Por el nmero de personas
empleadas (1-10) estas empresas contribuyen con el 96% de la oferta laboral.
Su participacin en el PIB se cifra en el 14%. El 59.1% de la poblacin trabajadora pertenece al sector informal, esta no es una opcin, sino el resultado
de la expulsin del sector formal. Rendn establece de manera general los
principales elementos que caracterizan las empresas familiares. Ver Grfica 2.
La desaceleracin econmica de la crisis del 2007-2009, cobr su factura,
acelerando la mortandad de empresas de pequeo y mediano tamao, ya que
conforme a datos oficiales, ocho de cada diez de negocios cerraron antes de
cumplir dos aos de operacin. La falta de productos financieros adecuados y
realistas, de apoyos fiscales, el escaso acceso a la tecnologa, y una baja productividad, amalgaman la aceleracin de esta mortandad.
148
Grfica 2. Caracterizan que definen las empresas familiares.
Fuente: Rendn. Dinmicas organizacionales y referentes institucionales.
Los Limones, no cuenta con un respaldo o aval para pensar en un prstamo. El mobiliario es prestado por la compaa refresquera a condicin de
que solo vendan sus productos. En cuanto a la capitacin, se convierte en una
ilusin, incluso cuando es gratuita -y mientras quin hace la chamba?, mejor
les enseo yo- dice Don Samuel en tono molesto.
La estructura de una empresa familiar, que no puede ser considerada como
del tipo organizacional, es una composicin social con roles que se anteponen
a los de un organigrama tradicional, y cuyos objetivos resultan ambiguos para
una organizacin productiva tradicional. Para la pequea empresa familiar
la idea no es acumular capital. Desarrollo e innovacin, son enigmas cuando
la prioridad comer por ese da. Propiedad, empresa y familia, al conjugarse
pierden sus propios lmites y en ocasiones hasta de sentido cuando se habla
de empresas familiares tradicionales. Se administra en la informalidad como
una consecuencia de las propias relaciones y creencias familiares, lo que se
confronta con la lgica empresarial. Una de las primeras manifestaciones es
el deterioro, que se identifica de manera fsica, operativa y emocional, lo que
presupone disfuncionalidad.
El trmino disfuncional se aplica a familias que presentan un patrn de
conductas desadaptativas e indeterminadas, se presenta de manera permanente en uno, varios o todos los integrantes de la familia, y que al relacionarse
se crea un clima propicio para el surgimiento de patologas como los com-
149
portamientos neuriformes. En la pequea clula se vive el dolor y la agresin,

es patente la ausencia de afectos. Lo anterior puede desembocar, entre otras
cosas, en un estancamiento o retroceso del desarrollo de habilidades y no solo
es del tipo emocional. En la Grfica 3, se presentan los principales sntomas
de la disfuncin.
Grfica 3. Sntomas de la disfuncin.
Fuente: Varios autores
La disfuncin como resultado existencial o de operacin del sistema social,

presenta una serie de perturbaciones u obstculos en integracin, ajuste y estabilidad, de los cuales no estn exentos los sistemas productivos, que en nuestro
caso la empresa Los Limones.
El 77.7% de las familias mexicanas est encabezada por un varn, en el
caso de la familia tradicional, el jefe no tiene por qu rendirle cuentas a nadie,
nunca se sabe a dnde va y menos cuando va a regresar, gasta sin restricciones
el dinero que tiene. En su mbito, es despectivo y humillante con las mujeres
que le rodean. Tiene por derecho el ser servido por la mujer, adems de ser
temido y violento. En su rol, Don Samuel es el proveedor, responsable de las
necesidades primarias del grupo familiar.
150
-Son muchas las presiones que tengo que aguantar, cuando no es una cosa
es otra- comenta Samuel, -todo esto hace que se te junten los miedos, es como
ir cayendo en un pozo. Mis sueos casi siempre son lo mismo, me veo de ocho
o diez aos, sentado en el suelo en un inmenso llano, sin casas ni plantas, ni
nada y siempre solo. El aire sopla recio y me pega en la cara, me cruza de lado
a lado, veo las nubes y los rayos que se acercan rpido, tengo miedo y tristeza,
siento que alguien o algo acerca, pero no puedo voltear-.
-Cuando ya de plano no puedo, me tomo mis alcoholes all con la Esther
que me cobra caro, pero me quedo tranquilo y duermo como un chiquillo, una
vez me enferm re feo, pero ni modo de decirle a la Luisa- nos dice Samuel.
Cuando la vida deja de ser atractiva e interesante, se cae en la desesperacin y no se est precisamente dispuesto a renunciar a la satisfaccin de
destruir, escribe Erich Fromm.
El proyecto de vida de Don Samuel se sustenta en el solo por hoy en
absoluto. Tiene pocas aspiraciones porque lo inmediato lo absorbe, -el soar
es cosa de flojos, nos dice, y contina, -la familia est contigo o contra ti-.
Cuando Samuel inici el negocio, pensaba que solo con el apoyo de sus hijos,
iba a salir adelante, es igual que llevar la casa pens y lo sigue pensando. -Nos
doblamos pero no nos quebramos-, concluye Don Samuel.
Fromm seala que cuando el ser humano ya no est alegre y no ve ningn
sentido por su vida, siente que, aunque vivo, su alma est muerta; entonces
se aburre y empieza a odiar la vida-.Poniatowska, escribi que Mxico se ha
convertido un pas de tristes.
Durante la poca del virreinato a la mujer difcilmente se le consideraba como un ser que pudiese pensar, razonar y gobernar su propia vida. Las
grandes trasformaciones para la mujer se dan sobre todo en la dcada de los
sesentas del siglo pasado, donde irrumpe en pos de la igualdad, derrumba
paradigmas y pone en marcha un proceso irreversible en el logro de sus derechos, de su conocimiento y de cmo ejercerlos. Lo anterior, por desgracia no
han permeado en todos los estratos sociales, sobre todo en aquellos donde la
pobreza es una constante, como es el caso de Doa Luisa quien nos dice en
tono de resignacin, pues no hay de otra, y tenemos que apechugar-.
Los roles tradicionales de la mujer, impuestos a travs de sus funciones,
dan lugar a una estructura psquica que para algunos es lo ms cercano a la
naturaleza. Aunque es la madre, la que da respuestas a los problemas inmediatos en su prctica diaria, con acciones, arreglos y compromisos tcticos pero no
estratgicos, enmarcados en un limitado mbito de opciones de donde tiene
para elegir.
151
Joaqun platica que -hace unos das se present una persona que deca ser
de proteccin civil, inspeccion el negocio y le dijo a mi Mam que la instalacin elctrica tena que cambiarla. Sin hacerla ms larga le pidi trescientos
pesos, mi mam se puso a llorar, terminaron en cincuenta pesos y la comida de
una semana, el tipo la perdonaba y el dinero lo tomaba como una donacin-.
Continua Joaqun,-y de esas son muchas, como l de la basura que cobra un
extra, porque dice que son desechos industriales, si no le paga mi mam te la
deja en la entrada del negocio, y si te quejas te clausuran-.
Los primeros recuerdos de Doa Luisa, son de la ranchera donde viva
con sus padres y su abuelo. Una ranchera cerca de San Pedro Limn, -aunque pobres nunca nos falt que comer. La escuela estaba en l pueblo, pero
mi mam deca que le faltaba alguien que le ayudar con mis seis hermanos,
ahora solo quedo yo, los dems se murieron. Solo fui hasta el segundo ao de
primaria. Conoc Samuel cuando no cumpla los diecisiete, a esa edad ya es
difcil casarse. Samuel me propuso que nos furamos a la Ciudad de Mxico
a vivir, no lo pese ms, y una noche tome mis pocas cosas y me fui con l. No
saba que jams volvera ver a mis padres y a mi abuelo, la vida nunca ha sido
fcil- comenta con nostalgia.
Mis hijos, comenta Doa Luisa -ya andaban en malos pasos, Joaqun que
no se le quita la bebida, pero ahora es menos, Remigio se nos perda todo el
da, y ni sabamos de l, tan luego llegaba, las pelas se las pona su pap. Qu
bueno que Samuel los tenga trabajando con l, as se los trae cortitos, para que
se eduquen. Estaban creciendo como animalitos-.
Contina diciendo Doa Luisa. -A Joaqun que tiene una hija y su mujer,
su pap le da una paga, aunque no es mucho, pero viven en la casa y no gastan
nada. A Remigio le da para sus domingos, cuando se puede, ya que los gastos
son muchos, empezando por las dos rentas, de los dos cuartos y del local,
adems de la luz, el agua, los servicios y lo que se necesita comprar para las
comidas. Aunque a los hijos no les gusta, saben bien, que es peor no tener que
tragar o que anden robando en la calle-.
-No s qu va a pasar, Samuel cada vez se pone ms enfermo, la semana
pasada no pudo trabajar por los dolores de pecho que le dan. Nadie sabe a
quin le merca en el mercado y no saben escoger la verdura. No s qu va a
pasar si se nos muere- comenta con afliccin Dona Luisa. -Los hijos no saben
del negocio, solo hacen lo que el padre les dice, nunca se les ocurre nada y son
re flojos-.
La herencia, es el medio que tiene Don Samuel para asegurar la obediencia
y control, antes era la violencia fsica y psicolgica, as la vieja dinmica de
152
sumisin familiar se perpetuar hasta que Don Samuel muera, pero eso no se
sabe.
La falta de organizacin en las tareas productivas, se contraponen con el
sentido de propiedad y direccin. Remigio, tiene sus propias ideas, pero se
las calla, ya en corto nos comenta en la fonda que se encuentra en la otra
esquina, sirven caf dentro del men, pero algunos de los clientes lo van a lo
toman por la tarde si costo extra, porque trabajan en el gobierno y se pueden salir cuando quieren, y si les llevamos el caf al trabajo?, tampoco les
gusta caminar-. Le digo a mi mam continua Remigio, -que mejor que vender
comidas corridas vendamos acorazados (tacos de guisado), a fin de cuentas a
las gentes le gustan ms las fritangas, ganas ms y trabajas menos, mi mam
tan solo me da el avinVargas Llosa escribe -s pues. Es que yo no haba sentido nunca miedo
hasta que entr en relacin con mi padre, es la primera persona a la que yo
tuve terror, y un terror que, creo, no desapareci nunca, incluso cuando yo era
un hombre y l era un viejo, y tenamos una relacin muy distante, pero a m
me intimidaba y creo que me ha marcado tremendamente.El padre trata de imponerse a toda costa sobre los miembros de la familia,
mientras asigna cerradamente sus criterios, lo que entre otras cosas destruye la
comunicacin y la expresin natural de sus dependientes. Se anula el desarrollo personal y el sentido de individualidad.
Donde no existe anlisis a detalle del contexto y predominan las condiciones especficas del ahora, se simplifica la percepcin del poder. -Como
hermano mayor, yo hered las tierras de mis padres- comenta Don Samuel,
-siempre ha dicho que cuando yo me muera, a Joaqun por ley le toca quedarse con todo, ya le he dicho que de su madre no se olvide, y de Remigio
l ya sabr-. De todo esto el To Conrado no se siente ajeno, ya que por su
influencia con el hermano, ve la posibilidad de tomar el relevo. Doa Luisa
es silencio.
Una sociedad sin estructuras sociales se convierte en un conjunto de hombres sin coherencia y sin funcionalidad, por desgracia muchas empresas familiares sufren del mismo trauma. La falta de institucionalizacin (protocolos
familiares) y de procesos acordados lleva al conflicto de intereses y problemas
en la organizacin. El deseo del padre por reafirmar su autoridad, lo lleva
a buscar el control total y su centralismo en la toma de decisiones, aunque
esta situacin no siempre es fcil para Don Samuel, ya que se enfrenta ante
sus propias contradicciones e indecisiones, ante el riesgo y el temor a lo que
vendr.
153
El Liderazgo de Don Samuel, no puede definirse como autoritario exactamente, ya que estos dictan lo que se necesita hacer, cundo, cmo y dnde.
Usualmente toman decisiones sin buscar la opinin de nadie. En este caso, la
influencia de Conrado es determinante, que entre parntesis se puede decir
que es la nica persona en que realmente confa Samuel. El resto de la familia
al no ser tomados en cuenta en la toma de decisiones, adems de sentirse marginados y golpeados en su autoestima, reducen su rendimiento ven coartada su
creatividad. En la Grfica 4, se presentan los rasgos peculiares del comportamiento de Don Samuel cuando se enfrenta a la necesidad de decidir.
Grfica 4. Rasgos peculiares del tomador de decisiones dependiente.
Fuente: Propia
A fin de cuentas un problema no es otra cosa que la dispersin entre lo

que se quiere y la realidad, algunos especialidades le llaman depresin. Pero
para esta familia sumergida en la disfuncionalidad, no es tan fcil identificar
esos los problemas, ya sea porque sus miembros no han desarrollado esa sensibilidad para detectarlos, o bien por que los sienten ajenos. Remigio le dice
a su mam que cocine para dos das para ahorrar gas, el segundo da nada
ms hierves, y te da tiempo para hacer otras cosas, Luisa le responde que no,
-cocino desde los cinco aos y no vas a venirme a decirme cmo hacer las
cosas-. En la Tabla 1, se presenta uno de los cuestionarios aplicados en cuanto
a la toma de decisiones.
154
La buena relacin entre padres e hijos, es necesaria para la cooperacin y el

buen funcionamiento de la empresa, esta relacin est sustentada en trminos
de autoridad y la apertura por delegar, que permite inters y confianza para
afrontar problemas. No es prioridad los problemas, cuando los choques y las
confrontaciones son constantes cotidianas.
Tabla 1. La toma de decisiones por parte de los miembros de la familia
Fuente: Propia
Es comn que empresas familiares, sobre todo en situacin de supervivencia, caen en la administracin de la informalidad, como una consecuencia de
las propias relaciones familiares. Simplemente Los Limones, adolece de un
control de entrada y de salida de dinero, para muchos especialistas, este problema y otros ms, es tan solo es la falta de las mejores prcticas de direccin
y gestin. En realidad, en este medio las cosas no son tan fciles ni obvias,
no existe idea de lo que es la liquidez, estado de cuenta y control de flujo de
dinero.
-Cuando Samuel no est, todos agarran de la caja, Joaqun para la leche
de la nia, Remigio para el videojuego. El otro da, comenta Doa Luisa,
-cuando lleg el camin del refresco no pude comprar ms que una caja de las
tres que compro siempre, huy y eso no lo perdona el cliente. Cuando esto pasa,
Remigio sale corriendo a la tienda, pero as no se gana nada-.
Don Samuel -salgo de la casa todos los das a las cuatro y media de la
maana para buscar los mejores precios en el Mercado Lpez Mateos, que es
el principal mercado de Cuernavaca, -entre ms tarde salgo, ms caro encuentro las verduras y la carne. Estos ltimos aos, han sido muy difciles para
155
nosotros-, se descubre Don Samuel, -la competencia est por todos lados y
sacan precios que no podemos cumplir, algunas fondas recogen los desperdicios de los camiones de verduras y con eso cocinan. Y no les platico de la renta
que me la suben cada seis meses, el casero espera que le desocupemos para
poner su propia fonda y aprovechar nuestra clientela. Doa Luisa, quien aprovecha la ausencia de su esposo, comenta que -a
Samuel le gustan mucho los chiles rellenos y me obliga a que se los prepare
muy seguido, -si ya los hicimos el martes le digo, la gente no regresa si siempre
les damos lo mismo, pero Samuel es terco- Ella, se sabe no escuchada.
Las Marchas y plantones que se dan en el centro de Cuernavaca, afectan
de manera severa las actividades de Los Limones, -es por esos revoltosos buenos para nada, que cuando te das cuenta ya tomaron la calle y ni para atrs ni
par adelante-, nos platica Samuel -estamos en el centro, y cuando pasan esos,
tenemos que bajar la cortina para evitar que se te metan y nos roban todo, el
otro da hasta las trenzas de ajos de la buena suerte se llevaron. sos das, perdemos la venta, y eso pasa seguido-. -Una vez comimos casi una semana sopa
de lentejas-, nos narra Doa Luisa, -menos mal que no vendemos tachuelasintervino Remigio.
El gran reto es manejar las relaciones de trabajo (eficiente) y el parentesco.
Los hijos realizan diversas actividades en la fonda, y no siempre la misma. A
Remigio le gusta servir las mesas y aprovechar la oportunidad para quedarse
con las propinas, -ese es un dinero para la fonda que se necesita para pagarseala Don Samuel muy enrgico.
A Joaqun no le gusta barrer ni lavar los platos porque considera que es
labor de mujeres, tampoco asiste a su madre cuando las cinco mesas de la
fonda estn ocupadas, le gusta estar en la caja cuando Don Samuel no est.Antaki seala que los mexicanos no viven, no luchan, no trabajan: juegan.
Pero el juego ha matado al mismo juego.
Al final del da se cuenta lo que est en la caja, se guarda en una lata de
refresco para el pago de la renta y otros gastos, lo que queda se lo lleva Don
Samuel, para los gastos que faltan, -no deja nada y nadie sabe cunto fue lo
que se llev- dice Remigio quien continua -el da que nos robaron, la latita fue
lo primero que se llevaron y mi pap tuvo que pedirle prestado a mi to Conrado, que como nunca sabemos, sac el dinero de donde no se sabe y como
siempre se llev su comisin-.
-El to Conrado como siempre est de metiche- nos dice Remigio que solo
platica cuando nadie de la familia est presente, -siempre le dice a mi pap
que hacer con la fonda y el otro que le hace caso. A pero eso s, cada vez que
156
necesita dinero, le saca dinero a mi pap, y como siempre, no le paga, tampoco paga la comida y vive de gratis en la casa-.
-Pgales, para que aprendan le deca mi to a pap, cuando ramos chicos
y hacamos travesuras, por eso siempre le he tenido miedo a mi pap y a su
cinturn, aunque a Joaqun por ser el mayor le zumbaban ms duro, yo de
plano me esconda detrs de mi mam-.
La disfuncionalidad en el padre de familia, puede ser expresada de muchas
formas, una de ellas es su incapacidad para reconocer y satisfacer las necesidades emocionales bsicas de cada uno de los miembros de la familia.
Las necesidades psicolgicas bsicas, son indispensables para la supervivencia emocional (afecto, proteccin, apoyo), cuando stas no se dan, el
individuo se siente en el abandono emocional. Es evidente que a la falta de
satisfactores se busquen de manera compulsiva, como es el caso Joaqun que
empez a beber desde los doce aos. No hace mucho, Julia le encontr droga
en la bolsa de su pantaln cuando lo iba a lavar, se lo cont a su suegra, pero
ella le dijo que se callara, para que Samuel no se enterara.
Joaqun se junt con Julia y se fueron a vivir cerca de Temixco, pero
cuando ella se embarazo con un alto nivel de riesgo. Sin seguro y sin dinero,
no tuvimos ms remedio que ir a vivir a las casa de mis suegros- nos platica
Julia. Por su salud, la responsabilidad que tiene con Joanna y en su condicin
de arrimada, prefiere pasar inadvertida, a sabiendas que tarde o temprano
tomar el lugar de Luisa en sus obligaciones.
Joaqun comenta que -all afuera est re duro, no hay chamba y lo que
pagan no alcanza, tuve que regresarme a casa de pap, que como siempre, me
ley la cartilla. Y no solo es Joaqun, pero por el mal trato que han recibido
los miembros de la familia se mantienen en baja autoestima. Los episodios
de depresin, ansiedad y estrs son continuos, pero cada cual reacciona de
manera particular. Julia cometa, -siempre que mi suegro le grita a la doa y
cuando llega borracho hasta le pega-.
La baja autoestima se relaciona a una distorsin del pensamiento, lo que
significa tener una visin de lo que no se es en realidad. Las personas con baja
autoestima se enfrascan en un dilogo personal que derivan en pensamientos
flagelantes. Para este tema, se desarrollaron cuestionarios que finalmente desembocan en el resumen que se presenta en la Tabla 2.
Doa Luisa platica de las tristezas de su hijo menor, -Remigio, es el que
ms se parece a su padre en el carcter, siempre pensativo y triste, ah pero con
una chispa que a todos hace rer, pero son muchos los ratos en que permanece
como ido, siempre pensando-.
157
-A como d lugar, Remigio busca la aprobacin de su padre, pero Samuel

ni se entera, solo cuando hace algo mal. El fracaso se traduce en vergenza,
lo que lo obliga a alejarse. -Cuando junta algunas monedas, sale volado a las
compu de la esquina, est pegado por horas a los videojuegos o las plticas con
personas que ni sabes quines son-, nos comenta Doa Luisa.
Tabla 2. Identificacin de baja autoestima familiar
Fuente: Propia
Con Joaqun y Julia, la escena de violencia familiar se presenta cada vez que
ste llega con sus alcoholes. No es colaborador ni con su pequea hija, juega
con ella un rato y luego, luego se aburre.- todo lo que le pase a la nia es tu
bronca- le grita Joaqun a Julia. En una ocasin Julia se atrevi a decir que l
era igual a su padre, Joaqun la tom del brazo y la avent, amenazndola de
correrla. A diferencia de Remigio, Joaqun enfrenta su soledad con violencia.
El primero en distinguir la soledad del mexicano fue Octavio Paz, quien lo
ubica en una sociedad maniatada por sus complejos y de esa sensacin permanente de inferioridad. Lo identifica como un ser ensimismado en un laberinto
que no le permite describir su identidad. El mexicano esconde en su comportamiento el cdigo de su propia naturaleza, que ni siquiera l mismo conoce.
El mexicano, a juicio de Ikram Antaki, no sabe trabajar en equipo, los
mexicanos no saben de la colaboracin. A veces, en los momentos dramticos,
surge la solidaridad masiva y emocional, pero se apaga tan rpido como llega.
Jams surge una actividad constructiva en el largo plazo. -Que cada quien que
se rasque con sus uas, ya tengo suficiente con mis problemas, para estarme
fijndome en los dems-, dice Don Samuel.
158
Es comn que la vulnerabilidad de las personas las lleve a un estado de

sumisin -Remigio estudi hasta el tercer ao de primaria, cuando ya no pudo
aguantar ms las golpizas que le propinaban sus compaeros del saln por ser
indio. Ahora, Joaqun lo agrede fiscalmente, para que lo respete, tal y como lo
aprendi de su padre.
-Cuando de veras se enoja mi Jefe, nos deja de hablar hasta por quince
das, lo mismo hace mi mam, pero no es tan brusca. Cuando lleg Julia, no
le hablaba, porque deca que la Joanna no era hija de Joaqun, pero eso s, la
pona a lavar toda la ropa-, nos comenta Remigio. Cada miembro de la familia
decide sus prioridades, responsabilidades y gustos, lo que le lleva a una discriminacin como un acto de individualismo o bien por proteger aquello que
considera fundamental.
Cuando la indiferencia rebasa ciertos lmites en permanencia e intensidad,
genera sentimientos destructivos en un progresivo sentimiento de distancia
y extraamiento respecto a los otros y de uno mismo. Cuando esta forma de
relacin perdura en el tiempo, las personas se convierten ajenas a los otros, con
pocas cosas en comn, aunque vivan o trabajen en un mismo espacio fsico. Se
pierde aquel sentimiento basado en la unidad y la unin por el logro de metas
y desarrollo de intereses en comn. En la Tabla 3, se presenta un formato
aplicado para identificar la indiferencia asociada con alguna de sus principales
casusas, frecuencias y tiempos de duracin.
Tabla 3. La Indiferencia en los miembros de la familia.
Fuente: Propia
159
Tolstoi relacionaba el choque entre idealidad y realidad, con el joven y su

rebelda. La rebelda es una manifestacin del descuerdo, oposicin y sublevacin de distintas formas con respecto a lo ya establecido por los padres o
cualquier autoridad. -Joaqun es muy rebelde, hasta conmigo, Remigio siempre dice que s a todo, ya sea para no pelear o para no ser agredido- nos dice
Doa Luisa. Lo anterior emana de las formas de control de la propia familia,
del cmo se establecen los lmites, el tipo de comunicacin y grado de satisfaccin afectiva. Es uno de los problemas ms significativos en la familia y de
mayor impacto en la empresa, cuando la mala comunicacin se hace patente.
Para Watzlawick la forma de comunicarse en la familia es un indicador
de disfuncionalidad. Cuando a los mexicanos se le acaban los argumentos,
de inmediato pasan a la agresin o a la descalificacin. Lo anterior como una
consecuencia, de una mala educacin y escasa comunicacin que enmudece
o definitivamente es desplazada. Las reglas son difusas, los miembros de la
familia no saben qu hacer y optan por tomar sus propias decisiones, aunque
en general prefieren no hacer nada, esto para evitar el regao o ser ridiculizados, lo que para la empresa significa poca productividad, y que errneamente
se considera como falta de atencin e inters en sus actividades. De las diversas pruebas aplicadas para establecer los patrones de comunicacin, se conform la matriz que se presenta en la tabla 4.
Tabla 4. Patrones de comunicacin
Fuente: Propia
Guillermo Hurtado seala que la sociedad mexicana est desalentada, desintegrada y desencantada; pero lo peor de todo es que est desorientada. Hay un
vaco de ideas, valores y proyectos. En los das ms grises, todo parece simulacro y
tramoya. El sentimiento generalizado es de fracaso y la actitud es de renuncia. No
160
hay incentivo para actuar de manera organizada frente a las dificultades. En otras
palabras: hemos perdido el sentido de nuestra existencia colectiva.
Don Samuel no puede, no quiere, o no sabe reforzar y recompensar los
esfuerzos los miembros de la familia, es producto de un vaco afectivo que
lo condena a ser rgido, exigente y crtico. Sus mecanismos para disciplinar
son inadecuados, lo que afectando al resto de la familia en su comportamiento conductual y emocional, que por supuesto se extiende a la vida laboral.
-Muchas veces me he preguntado por qu mi padre tuvo una familia. Por qu
todo el tiempo se la pasado diciendo que gracias a nosotros se est hundiendo.
Dice que lo estamos exprimiendo y matando- Joaqun comenta con amargura.
Durante la Monarqua Romana, el poder del padre se ejerca de manera
absoluta sobre todas las personas del ncleo familiar. La autoridad paterna
representa la suma de derechos que legalmente le pertenecen al padre sobre
los hijos (patria potestad). La conducta del padre disfuncional proviene de un
sistema de valores culturales que restringe los objetivos sociales y los medios
para obtenerlos. La familia es la principal lnea de transmisin para la difusin
de las normas culturales a las nuevas generaciones, es en ella donde tambin se
genera la anomia, que habr de repercutir en la empresa familiar.
Las empresas familiares en disfuncionalidad, tarde o temprano habrn de
manifestarse por el deterioro de sus capacidades fsicas, psquicas y emocionales de sus integrantes. Estas disfunciones tienen su origen en las perturbaciones, creencias y mitos familiares problemticos. Esta sintomatologa, estresante del ciclo de vida e incapacidad de la familia para realizar sus tareas se
extrapola a las laborables. En una ocasin Joaqun coment, que le esconden
cosas, y que todo el mundo se entera de todo, menos l.
En el hogar, el individuo no es un nmero de empleado, una calve de la
seguridad social o un registro de hacienda, es el lugar donde aprende y desarrolla sentimientos, crea claves y significados, se identifica por sus caractersticas fsicas y psicolgicas, asume roles de conducta, crea hbitos, se comunica
y establece patrones de relacin.
Aunque disfuncional no significa siempre inoperancia en el cumplimiento
de las labores, s se afecta en un sentido productivo. El desgaste que Don
Samuel experimenta despus de muchos aos de trabajo, le produce una sensacin de frustracin, lo que se refleja en un estado de decaimiento fsico y un
sentimiento de fracaso que lo agobia, -la vida es injusta y nunca dejaremos de
ser pobres-, son ideas que se le han fijado. Esta situacin de fracaso lo pone
en duda acerca de su capacidad, muchas veces manejada como una serie de
excusas y manipulacin del esfuerzo, con el fin de desviar la implicacin de
161
inhabilidad. -Me voy al mercado a las cuatro de la maana y todos ustedes se

quedan echadots, qu ser de ustedes cuando muera?- les grita Samuel.
Pasan de la seis de la tarde, despus de una jornada de trabajo que se inici
a las cuatro de la maana, las sombras de los miembros de la familia se acercan
a la mesa en un silencioso ritual, la comida da inicio, comern lo que no se
vendido ese da o lo que no se puede guardar para maana. Acostumbrada al
silencio, Doa Luisa irrumpe y le dice a Samuel -viejo y s nos vmonos pal
pueblo, pero l le responde a cul?, si ya no tenemos nada.
HACIA UNA UN MAYOR CONOCIMIENTO DE
UNA EMPRESA SIN DISFUNCIONALIDAD
Ackoff, expresa que el fracaso de las empresas en muchos casos es por la

falta de una visin de conjunto. Sustenta que las soluciones deben ser sistmicas basadas en la comprensin y la sabidura. Esto es, aumentar la inteligencia
del sistema, con una distincin consecuente entre crecimiento y desarrollo. La
falta de comunicacin y el comportamiento cuando no hay asercin y acuerdos, lleva a la inevitable desestabilidad, traducida en frustracin, irritabilidad,
desesperacin, conflicto y la negacin de uno mismo.
Por su parte, De Faria comenta de la necesidad de dar respuesta al cambio,
donde es indispensable que las creencias, actitudes y valores se reconsideren
para conformar nuevas estructuras en las organizaciones, de tal modo que
stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, nuevos mercados y
nuevos desafos en un nuevo modo de inquirir.
La empresa familiar, no puede partir de otro punto que no sea el propio
origen; la familia. Es el lugar de convivencia donde se generan vnculos, donde
sus miembros conviven en una de las etapas ms importantes de su desarrollo
integral que determinar los mecanismos emocionales. Los pequeos intercambios afectivos en el contexto emocional a lo largo de los aos forman
ncleos de las capacidades y de la concepcin emocional de los miembros de
la familia. Por lo que es necesario lograr una homeostasis familiar, donde solo
la retroalimentacin restablezca el equilibrio.
La propia salud emocional va ligada a las relaciones, ya que en la medida en
que se establezcan esos vnculos se retroalimenta la seguridad y la confianza,
se afianza la comunicacin, y los medios de expresin en la creacin, y la capacidad en competencia. Es necesario que la empresa sea un medio ms de esa
realizacin, donde se den las condiciones para el logro de sus aspiraciones y el
de cumplir objetivos.
162
A mediados del siglo XIX, Wallace sustentaba que el mecanismo de la

mutacin por seleccin natural produce el fenmeno evolutivo, lo que se sustenta en la capacidad para aprender y adaptarse, que se aplica a cualquier
empresa, Los Limones no es una excepcin. La familia en empresa, debe
cumplir a satisfaccin objetivos, cuando los individuos se adaptan como una
habilidad en la aceptacin de situaciones y condiciones.
Evolucin o continuidad en dilema. El cambio generacional en la empresa
familiar es una seal de las posibilidades de continuidad o evolucin en el tiempo
de la empresa. S la comunicacin es difusa y el ambiente suele ser de enfrentamientos, peleas y descalificaciones con un alto nivel de agresividad, que finalmente
se desfogan en la empresa, no es el mejor medio para dar paso a esa continuidad.
La empresa familiar debe regirse por un sentido de compromiso, solidaridad y lealtad por parte de cada uno de sus miembros. Donde las funciones
se cumplan, partiendo de situaciones tan aparentemente simples como el de
establecer horarios, respetando las diferentes formas de pensar de los otros,
incluyendo costumbres y tradiciones, crear y apoyar proyectos en una participacin decidida por parte de los miembros de la cedula, donde las decisiones
no les sean ajenas. La oportunidad de crecimiento y de sentirse productivo, es
escalar lo mismo en sueldo como en responsabilidades.
El padre debe fungir como autoridad principal, y de esa forma generar liderazgo para que de ese modo se implanten reglas y orden, que despus incluso de su
deceso perdurarn a lo largo del tiempo. Esto conlleva tambin a que se generen
planes estructurados sobre costumbres y tradiciones. Tambin es el primer medio
(mas no el nico) para generar estabilidad en un clima de respeto y tolerancia que
permita apertura para todos. En s, un compromiso comn.
Nietzsche estaba por que aquellos que tienen un por qu para vivir, y que
pese a la adversidad, resistirn. Todo esto ocurrir en la medida, que la familia
alcance su dinmica cotidiana, propiciando que sus integrantes se sientan con
posibilidad de realizacin y tengan capacidad para relacionarse con los dems,
expresarse, mostrar afecto y empata.
Los grupos que fortalezcan emociones, se involucren en la solucin de problemas, logren comunicarse adecuada para enfrentar realidades, reafirmaran autoestima, aflorar en sentido de confianza y capacidad para enfrentar nuevos restos.
Responsabilidad es responder con habilidades. Mantener conductas con cordura
que proyecten madurez de los padres a los hijos, permite estabilizar relaciones
familiares, desarrollando habilidades prcticas y aprendidas para enfrentar problemticas y desafos. El lenguaje es asertivo en claridad de transmisin.
Y no solo se trata de cubrir las necesidades primarias de la familia, las afectivas no lo son menos. La familia sana es la que ensea a los hijos a decidir,
163
a pensar, actuar y elegir lo que a ellos les parezca conveniente, con criterio
propio. Los roles son los papeles o las funciones que determinadas personas
deben cumplir en un grupo o sociedad, en este caso los miembros de la familia. Los elementos para lograr un buen funcionamiento de la empresa familiar
pueden conformarse de acuerdo a lo presentado en la Grfica 5.
Grfica 5. Elementos para lograr un buen funcionamiento de la empresa
Fuente: Propia
Para satisfacer las necesidades del mercado, no es necesario quebrantar

la familia. Es necesario conformar una nueva generacin de empresarios
familiares, basados en el conocimiento ms fundamentado y menos prescriptivo, donde se analice sin omitir y sintetic sin generalizar en el extremo. La
empresa familiar funcional es aquella que cumple con los roles que le competen buscando el bienestar fsico y emocional de los miembros del grupo, lo que
deriva en gran parte del equilibrio que familia logre.
A pesar de ser un ente cambiante, amorfo y difuso, que se hace y rehace
en su tradicin, donde la ambigedad e incertidumbre y es su estigma, la que
condiciona y se restringe en diversos segmentos de lgica conceptual para
convertirse en la regulacin social que el estudio de la dimensin familiar en
la empresa que implica el anlisis, a partir de estudios de caso sustentados en
marcos tericos organizacionales que se imbrican en esa ambigedad organizativa, para poder identificar de la familia su lugar en la complejidad organizacional en un ir y venir continuo.
Ser difcil el desarrollo si nos negamos a crecer, si continuamos perdidos
en nuestro laberinto, y tenemos a la conmiseracin como un medio de justifi-
164
cacin, si antes de dar la batalla ya la perdimos. El sentirse inferior nos lleva a

perder el sentido de nuestra existencia personal y colectiva. Todo esto, transferido a la empresa familiar, no es un problema que se resuelve con mercadotecnia, finanzas o economa. Es necesario recuperar los valores en la familia, creer
en nosotros mismos y lograr que el futuro sea una verdadera provocacin.
HACIA UNA CONCEPTUALIZACIN DE
UNA EMPRESA DISFUNCIONAL
La fonda Los Limones, como estudio de caso permiti caracterizar particularidades para comparar o generalizar con posteriores estudios. Facilit el
establecimiento del paralelismo y conjunciones entre la familia disfuncional y
la empresa familiar como expresin de una misma patologa.
Estudiar la cotidianidad, como la define Heller en el sentido de la totalidad
de actividades que caracterizan las reproducciones singulares productoras de
la posibilidad permanente de la reproduccin social, da el fundamento para
identificar factores que inciden en el estancamiento y deterioro, tanto de la
familia como de la empresa.
Pedersen seala que para aumentar la validacin de los resultados de las
investigaciones, es necesaria la combinacin de varios mtodos que pueden
producir conocimiento sobre las diferentes versiones o interpretaciones del
fenmeno. Sin prescindir del bagaje meteorolgico disponible, se hace necesario escudriar en otras ramas de la ciencia como la sociologa, psicologa y la
antropologa para que generen nuevos vnculos en novedosas cohesiones. Un
ejemplo simple, se puede apreciar en la Grfica 6.
Grfica 6. Hacia una nuevo enfoque del estudio de las empresas familiares
Fuente: Propia
165
Aunque el paradigma ms aceptado es poner el nfasis en los recursos y en

las capacidades de la empresa, sin considerar por ejemplo, que son muchas las
familias que consideran los lazos de unin como algo que supera la prioridad
del trabajo.
En 1960, Lorenz desarroll un modelo matemtico para predicciones climatolgicas, identific que pequeas diferencias en los datos de inicio llevaban a grandes diferencias en las predicciones. Lorenz explicar esta idea, de
este modo; el aleteo de una mariposa puede introducir perturbaciones en el
sistema de tal manera que puede provocar un enorme fenmeno meteorolgico en el otro extremo del planeta. Para las empresas mexicanas familiares,
lo anterior es particularmente cierto, cuando se combata con precisin el problema de la disfuncionalidad; pequeos cambios en la actitud pueden generar
enormes cambios en la calidad tanto del vnculo familiar como de la empresa.
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CAPTULO 10
Estrategias de innovacin
en una microempresa:
Agua Cristalina Premier
Ygnacia Jimnez Vera
Romn Jimnez Vera
Resumen
Se realiz un anlisis sobre las estrategias de innovacin en una micrompresa mexicana dedicada a la produccin y venta de agua purificada. Este
anlisis se plante con la finalidad de proporcionar a la empresa informacin
actualizada sobre la situacin interna en la que se encuentra y el entorno inmediato en el que compite. Se establecieron cuatro ejes de innovaciones: producto o servicio, proceso, marketing y organizacin. La seleccin de equipos
de reciente tecnologa se estableci como estrategia de innovacin en el producto, mientras que el empleo de equipos hechos a la medida permiti mejorar el proceso; se dise una estructura organizativa lineo funcional por honorarios que permiti mejorar su gestin, y en relacin al marketing, se atendi
un nicho especial de consumidores. En este caso particular, se demuestra que
el tamao, no es un factor determinante en el crecimiento y desarrollo de una
micro y pequea empresa, y que los recursos humanos, materiales, financieros
y tcnicos as como la estructura organizativa, son de mayor importancia en el
xito de una empresa, pero no son suficientes para alcanzar sus metas. En la
micro y pequea empresa, adems de lo anterior, hace falta desarrollar estrategias innovadoras que determinen la direccin competitiva de la empresa. El
desarrollo de estrategias innovadoras permitir a la micro y pequea empresa
sobrevivir en un entorno altamente competitivo, as como aprovechar pti-
168
Estrategias de innovacin en una microempresa
mamente sus recursos y potenciarlos. Por ello, alta direccin de este tipo de
empresas debe realizar anualmente una planeacin estratgica para alcanzar
sus objetivos, as como la adopcin de una cultura a favor de la innovacin.
Introduccin
En las empresas actuales es importante realizar diagnsticos de evaluacin

y control para intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin
de estrategias de innovacin. La Planeacin Estratgica proporciona tcnicas para la elaboracin de estrategias efectivas y acertadas. A este conjunto
de tcnicas, se le conoce como matrices, las cuales pueden formar un marco
analtico para formular estrategias en organizaciones de todo tipo y tamao
(David, 2008). Las matrices son herramientas comparativas que facilitan el
enfrentamiento de factores internos y externos con el propsito de generar
estrategias alternativas. Entre las matrices que permiten el anlisis estratgico se encuentran la matriz FODA/DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas), matriz MEFI (Matriz de Evaluacin de Factores
Internos) y la matriz MEFE (Matriz de Evaluacin de Factores Externos). La
matriz FODA es un instrumento viable para realizar anlisis organizacional,
en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de
metas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores
fuertes y dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una
organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y
amenazas (Ponce, 2007). Mientras que la matriz MEFE es una herramienta,
que permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa.
Por otra parte, la matriz MEFI permite formular estrategias, resume y evala
las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de
un negocio y adems ofrece una base para identificarlas y evaluar las relaciones
entre dichas reas (David, 2008).
En Mxico, el mercado de las aguas purificadas es de especial importancia;
es el pas con mayor consumo per cpita de agua embotellada en el mundo. La
venta actual asciende a 26.03 millones de litros al ao, 18.22 millones (70%)
comercializados en garrafn y 7.809 millones (30%) en botellas individuales
de litro (Arregun et al., 2013). En el pas, existen numerosas plantas purificadoras comerciales, algunas de ellas trasnacionales, en las que el agua extrada de
pozos o fuentes habilitados y autorizados, es trasladada a grandes o pequeas
Jimnez Vera / Luna Jimnez / Jimnez Vera
169
plantas purificadoras locales. En aos recientes, este es un negocio en boga no

solo en Mxico, sino en muchos pases de Amrica Latina y el mundo, tanto
para las grandes empresas trasnacionales como para las pequeas empresas
locales. Los empresarios locales han percibido las bondades de este negocio
y han proliferado empresas purificadoras en los principales centros urbanos,
provocando el riesgo de saturacin del mercado (Santiago, 2008).
Agua Cristalina Premier es una microempresa localizada en San Camilo,
Kanasn, Yucatn; inicialmente tuvo como meta procesar agua de calidad, a un
precio justo, as como ofrecer un servicio personalizado. Tomando en cuenta
la importancia del agua en la salud y la vida de los consumidores el slogan de
la empresa es: gotas de salud y vida.
El objetivo de este trabajo fue realizar un diagnstico de la microempresa
Agua Cristalina Premier mediante anlisis de matrices FODA y MEFE con
la finalidad de planear las estrategias de innovacin que debe seguir la empresa
en el futuro para mejorar su posicionamiento actual en el mercado.
Material y Mtodo
Se utiliz la metodologa de estudio de caso. La investigacin se realiz

mediante a) la aplicacin de un cuestionario con la finalidad de detectar algunos puntos que merecen especial atencin y b) entrevista al fundador propietario para profundizar en las respuestas del cuestionario. Al responder al
cuestionario, el encuestado manifest su grado de acuerdo o desacuerdo en
cada enunciado, que se respondi, marcando una de las cinco columnas de la
parte derecha del cuestionario, mediante una escala de tipo Likert de cinco
niveles: 1) Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Indeciso, 4) De
acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo. La puntuacin mxima a obtener fue de
150 puntos.
Resultados
Planeacin estratgica inicial
Al entrevistar al fundador de la empresa Agua Cristalina Premier se

encontr la necesidad de establecer una nueva planeacin estratgica. Para
elevar su productividad y ser ms competitiva, la empresa debe reducir los
costos, elevar la calidad y ser ms flexible organizacionalmente para adaptarse
a las condiciones cambiantes del mercado y convertir las limitaciones que le
170
impone su tamao en ventajas que generan ahorros para la empresa. En sus

inicios, se elabor un plan estratgico para enfrentar de manera exitosa a sus
competidores y crecer de una manera ordenada. A continuacin se describe la
planeacin estratgica formulada en los inicios de la empresa:
La visin de negocio de Agua Cristalina Premier es conquistar, cultivar y
consolidar un mercado de clientes satisfechos en el giro de agua purificada que
prefieran nuestra marca por su calidad certificada, ahorros, esmerada atencin
y satisfaccin a sus necesidades, deseos y expectativas. La visin de negocio
es el sueo realista al que aspira la empresa en el futuro. Picazo y Manrquez
(1991) afirman que es la capacidad de ver ms all en tiempo y espacio y por
encima de los dems, lo que significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en trminos del resultado que se pretende alcanzar. La misin de negocio define a Agua Cristalina Premier como una empresa dedicada a purificar
y envasar agua baja en sales que es la mejor para el consumo humano con la
ms avanzada tecnologa en sus procesos de purificacin; lavado y sanitizado
de envases en moderna lavadora de alta tecnologa para garantizar un envase
impecable y desinfectado por completo, as como de un servicio personalizado
al cliente que es nuestra razn de ser. Los valores que identifican a la empresa
son: compromiso, honestidad, respeto, creatividad y espritu de servicio.
La disciplina de negocios es el concepto por el cual la empresa quiere ser
reconocida en el mercado. Agua Cristalina Premier se ha caracterizado por
producir agua a un precio justo, con calidad, con el compromiso de cuidar la
salud y la economa de las familias consumidoras de agua purificado en un
mercado de clase media y alta.
Los factores claves de xito son el conjunto de aspectos que harn que la
organizacin siempre tenga xito en sus mercados, tiene que ver principalmente con aspectos relacionados con el cliente, con las finanzas, con la innovacin y la excelencia de los procesos internos de la organizacin. La empresa
evaluada se dedica a producir y vender agua ultrapura, con sabor dulce natural
y presentacin brillante y cristalina.
Los objetivos de negocio son el conjunto de resultado ms importantes que
ao con ao debe obtener la empresa para subsistir. Tienen que ver principalmente con la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los colaboradores y la
satisfaccin de los accionistas; tiene que ver con la perspectiva de los procesos
internos y con la perspectiva de desarrollo e innovacin. Cada objetivo tiene
cuando menos una meta anual perfectamente cuantificada. Los objetivos de
Agua Cristalina Premier se establecieron por orden de importancia: calidad,
capacitacin, desarrollo, ventas y rentabilidad.
171
Las estrategias de negocios son el conjunto de conceptos generales que le

muestran a la empresa como alcanzar sus objetivos. Las estrategias se complementan una a otras para alcanzar los objetivos de negocio. Cada objetivo
a alcanzar ha tenido una estrategia adecuada en la empresa agua Cristalina
Premier:
Objetivo de calidad. La calidad del agua cristalina es superior a la de la competencia (miniplantas) por su sabor dulce, frescura y presentacin brillante
y cristalina, as como ser un agua ligera y baja en sales que es la mejor para
consumo humano. La estrategia fue seleccionar un equipo con tecnologa de
punta, as como el origen del agua de suministro y el proceso de extraccin y
purificacin.
Objetivo capacitacin. Se contrat a un tcnico y se utiliz la administracin
por proceso para documentar todo el proceso de produccin, lo cual ha servido para mejorarlo y para capacitar a los trabajadores.
El objetivo de nuevas presentaciones. Se ha estado invirtiendo en investigacin y
desarrollo de tecnologa para etiquetar, envasar, flejar, de acuerdo con las necesidades de produccin, y comercializacin para tener precios competitivos.
Objetivos para incrementar las ventas. Se expiden certificados de calidad que
aseguren el aseguramiento de la calidad, asimismo, posicionamiento en un
nicho especial de mercado que es el servicio exclusivo a los consumidores
de clase media y alta, colegios y empresas privadas, que necesitan un servicio
personalizado y un producto de calidad igual o superior a las marcas de prestigio, porque son clientes exigentes y muy ocupados que no tienen tiempo de
esperar a los distribuidores de agua en sus horarios de venta. Formacin de
redes de consumidores satisfechos que recomiendan el producto y que cooperan para que se formen rutas de servicio para ayudar a la empresa en ahorros
de combustible y pueda mantenerse el precio. nfasis en el posicionamiento a
travs de una identidad e imagen corporativa que resalta la calidad, el servicio
y la tecnologa utilizada.
Objetivo de rentabilidad. El objetivo de incrementar la rentabilidad se est
logrando con la implementacin de las estrategias aplicadas con lo cual se ha
elevado la productividad lo que trae reduccin de costos, precios competitivos
e incremento de las utilidades.
Anlisis FODA
El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa
Agua Cristalina Premier, se consideraron los factores estructurales (propios de
172
la empresa) y los del entorno macroeconmico. Las fortalezas se definen como

la parte positiva de la empresa de carcter interno, es decir, aquellos productos
o servicios que la empresa ofrece y del cual tiene el control de realizar y que
reflejan las ventajas ante las dems empresas de agua purificada y que se detectan a travs de resultados. En el caso contrario de las fortalezas, las debilidades
afectan en forma negativa y directa el desempeo de la empresa, derivndose
en malos productos o servicios.
El medio ambiente externo: Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades
para la empresa Agua Cristalina Premier se generan en un ambiente externo,
donde la empresa no tiene un control directo de las variables, sin embargo,
son eventos que por su relacin directa o indirecta pueden afectar de manera
positiva los resultados de la empresa. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno macroeconmico de la empresa y que de
manera directa o indirecta afectan negativamente la actividad empresarial de
la empresa, indicando que se deben de tomar las previsiones necesarias para
que las amenazas no perjudiquen los resultados de la empresa.
Cuadro 1. Anlisis FODA de la empresa Agua Cristalina Premier.
Fortalezas
Debilidades
1. Tenemos excelente calidad.
1. Alta rotacin de personal.
2. Tenemos la lealtad, la preferencia y

recomendacin de los consumidores.
2. Falta reforzar el reconocimiento de la marca.
3. Tenemos precios justos.
4. Falta ms inversin en anaqueles

y garrafones con nuestra marca.
4. Tenemos buena imagen.

5. Tenemos Posicionamiento en un
mercado de clase media y alta.
6. Tenemos Redes de consumidores para ahorrar en combustibles y
se pueda sostener el precio.
7. Tenemos una identidad e imagen
corporativa que resalta la calidad, el
servicio y la tecnologa utilizada.
8. Expedimos certificados de calidad.
9. Tenemos control de calidad y aseguramiento de la calidad especializada.
10. Tenemos investigacin y desarrollo de tecnologas.
3. Falta invertir en vehculos de reparto.
5. Falta generar economas de

escalas en compras de botellas, etiquetas para reducir costos.
6. Falta ms capital de trabajo.
7. La actividad no es muy rentable.
8. Las exigencias de la Secretara de Salubridad.
9. Falta Aumentar la cartera de clientes.
10. Falta ms labor de mercadotecnia.
11. Falta espacio en el almacn y en
el departamento de produccin.
12. Hay centralizacin en la toma de decisiones por el tipo de estructura organizativa.
173
11. Tenemos una estructura organizacional lineo funcional por honorarios.
13. Uso inadecuado de los sistemas de control y de informacin.
12. Tenemos una estrategia competitiva de diferenciacin.
14. Hay Deshonestidad de los administradores

que implica alta rotacin a nivel administrativo.
13. Pensamiento estratgico en la alta direccin.
15. Bajo nivel de satisfaccin de

los administradores porque se le
paga en base a productividad.
14. Tenemos Ventaja competitiva

basada en atributos claves que la distinguen del agua producidas por otros
competidores: ultrapura, ligera, dulce,
fresca, suavecita, brillante y cristalina.
15. Tenemos Planeacin estratgica.
16. Tenemos marca y slogan registrados
16. Falta trabajo en equipo por el tipo de

estructura organizativa porque los especialistas no se conocen ya que solo tratan con
la Directora General y el Administrador.
17. El tamao y la rentabilidad de la empresa
no permite otorgar mayores incentivos y
reconocimiento a los colaboradores.
18. La crisis energtica de gasolina y electricidad que afecta el giro de agua purificada.
Oportunidades
Amenazas
1. El otorgamiento de franquicias porque tenemos marca registrada.

2. Los mercados especializados o nichos
de mercado en el giro de agua purificada
como son: produccin de limpiadores,
fabricacin de liners, de jugos, etiquetas, sellos de garanta, tapas botellas.
3. Alianzas estratgicas con otras
mini plantas para generar economas de escala en compras.
4. Hay buena recomendacin de nuestros clientes.
5. Hay crecimiento de fraccionamientos
cercanos a la planta purificadora.
6. Cierre de empresas por falta de liquidez por
la crisis energtica que afecta la actividad.
1. La competencia desleal de la cadena

de depsito de agua purificada La Casa
del Agua que tiene prcticas desleales de venta, ya que vende agua por
debajo de los costos de produccin.
2. El incremento de mini plantas clandestina que disminuyen los precios porque
no pagan impuestos ni estn controladas por la Secretaria de Salubridad.
3. Las prcticas anticompetitivas de empresas de marca reconocida como la Crystal,
EPura, Bonafont, que tienen contratos de
exclusividad con los dueos de los negocios
que aceptan vender una sola marca a cambio de equipo de refrigeracin, mobiliario,
rtulos o el pago de anuncios publicitarios.
4. Las reformas fiscales actuales.
Fuente: Elaboracin propia.
Diseo de estrategias mediante matrices FODA/FADO
Teniendo la lista priorizada de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se combinaran en parejas usando el mtodo FO-DA Y FA-DO (FO, For-
174
taleza con Oportunidad, DA, Debilidad con Amenaza, FA, Fortaleza con Amenazas, y DO, Debilidad con Oportunidad), para descubrir estrategias ofensivas y
defensivas que se genera para alcanzar los objetivos de negocios de la empresa el
prximo ao. Todas las estrategias deben de empezar su redaccin con un verbo
en infinitivo: comprar, desarrollar, incrementar, renovar, tener, etc.
Cuadro 2. Anlisis FO (fortalezas y oportunidades).
No.
Fortalezas
No.
Oportunidad
Estrategia
Tenemos excelente Calidad
Tenemos buena recomendacin de nuestros clientes
Reforzar el plan
de mercadotecnia
de la empresa
16
Tenemos marca y
slogan registrado
Hay personas interesadas

en obtener una franquicia
para utilizar la marca de
agua Cristalina Premier
Incursionar en
nuevos mercados.
Cuadro 3. Anlisis DA (debilidades y amenazas)

No.
Debilidad
No.
Amenaza
Estrategia
Falta reforzar el reconocimiento de la marca
La competencia desleal
de la Casa del Agua
Incrementar la
cartera de clientes exclusivos.
Falta invertir en anaqueles y garrafones
Las prcticas anticompetitivas de empresas

de marca reconocida
Incrementar la
competitividad
La actividad en el sector de agua purificada

no es muy rentable
El incremento de mini
plantas clandestinas que
desequilibran los precios
Invertir en otros
nichos de mercado
del mismo sector.
Cuadro 4. Anlisis FA (fortalezas y debilidades).

No.
Fortaleza
Expedimos certificados de calidad
No.
Amenaza
Incrementos de mini
plantas clandestinas.
Estrategia
Reforzar la lealtad de
los consumidores
14
Tenemos ventaja
competitiva basada
en los atributos claves del agua para
consumo humano
La competencia desleal
de la Casa del Agua
175
Mayor posicionamiento en el mercado

de clase media y alta.
Cuadro 5. Anlisis DO (debilidades y oportunidades).

No.
Debilidad
No.
Oportunidad
Estrategia
Falta Capital
de Trabajo
Alianza estratgicas con

otras mini plantas para generar e economas de escala en
compras de materias primas
Establecer contactos con los dueos

de mini plantas
Falta aumentar la
cartera de clientes,
Hay crecimiento de fraccionamientos cercanos a la planta.
Reforzar las redes

de consumidores.
Evaluacin de factores externos mediante matriz MEFE
El total ponderado de 3.15 indica que la empresa Agua Cristalina Premier

est por encima de la media en cunto al esfuerzo por seguir estrategia que
permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas; por tanto la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado
total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades
es de 1.97 y el de las amenazas de 1.18, lo cual indica que el medio ambiente
externo es favorable para la empresa Agua Cristalina Premier.
Cuadro 6. Anlisis de la empresa mediante matriz MEFE.
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
1. El otorgamiento de franquicias.
.01
.01
2. Aprovechar los nichos de mercado

del sector de agua purificada.
.10
.40
3. Alianzas estratgicas con otras mini plantas
.15
.60
Factor externo
Oportunidades
4. La recomendacin de nuestros clientes
176
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
5. El crecimiento de fraccionamientos
cercanos a la planta purificadora.
.15
.60
6. Cierre de empresas por falta de liquidez por

la crisis energtica que afecta a la actividad.
.09
.36
Sumas
.50
Factor externo
Oportunidades
1.97
Amenazas
1. La competencia desleal de la Casa del Agua.
.20
.08
2. El incremento de mini plantas clandestinas
.15
.60
3. Prcticas anticompetitivas de las

empresas de marca reconocida.
.10
.30
4. Las reformas fiscales actuales
.05
.20
Sumas
.50
1.18
TOTALES
1.00
3.15
Evaluacin de factores internos
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas
matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes:
Cuadro 7. Marco analtico para formular estrategias.
Etapa 1: De los insumos
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
177
Etapa 2: De la adecuacin
Matriz de las amenazas, oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE)
Matriz de la Posicin Estratgicas y la Evaluacin de la accin (MEPE).
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Matriz Interna-Externa (MIE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Etapa 3. De la decisin.
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE)
Fuente: David (1997).
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaboradas la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de la compaa mediante la Matriz de
Evaluacin de los factores internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 8.
Cuadro 8. Anlisis de la empresa mediante matriz MEFI
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
1. Excelente calidad
.05
.25
2. Lealtad, preferencia y recomendacin de los consumidores
.05
.25
3. Precios justos
.04
.16
4. Buena imagen
.05
.20
5. Posicionamiento en un mercado de clase media y alta.
.05
.25
6. Redes de consumidores para ahorrar costos.
.03
.09
7. Identidad e imagen corporativa
.05
.25
Factor a analizar
Fortaleza
178
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
8. Certificados de calidad
.04
.16
9. Control de calidad y aseguramiento

de la calidad especializada
,04
.20
10. Investigacin y desarrollo tecnolgico
.03
.15
11. Estructura organizativa
.03
.09
12. Estrategia competitiva de diferenciacin
.04
.20
13. Pensamiento estratgico de la alta direccin
.03
.15
14. Ventaja competitiva en base a atributos claves
.04
.20
15. Planeacin estratgica
.04
.20
16. Marca y slogan registrados.
.02
.08
Sumas
.63
Factor a analizar
Fortaleza
2.54
Debilidades
1. Alta rotacin de personal.
.02
.06
2. Reforzar el reconocimiento de la marca
.02
.06
3. La inversin en vehculo de reparto
.03
.15
4. Inversin en anaqueles y garrafones
.03
.09
5. La generacin de economas de escala en compras
.01
.02
6. Falta de capital de trabajo
.03
.09
7. La actividad no es muy rentable.
.01
.02
8. Las exigencia de la SSA
.01
.02
9. Aumentar la cartera de clientes
.03
.12
10. Falta ms labor de mercadotecnia
.03
.12
11. Falta espacio en el almacn y en produccin.
.01
.02
12. Centralizacin en la toma de decisiones
.01
.02
13. Uso inadecuado de los sistemas de control y de informacin.
.01
.02
179
Peso
Calificacin
Peso
ponderado
14. Deshonestidad de administradores
,03
.12
15. Bajo nivel de satisfaccin

de los administradores
.02
.06
16. Falta de trabajo en equipo
.02
.04
17. La rentabilidad no permite mayores

incentivos al personal administrativo.
.02
.04
18. La crisis energtica
.03
.15
Sumas
.37
1.22
TOTALES
1.00
3.76
Factor a analizar
Fortaleza
Lo ms importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar, el peso ponderado total de las fortalezas y
las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su
conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno.
En el anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa agua Cristalina Premier las fuerzas internas son favorables a la empresa, con un peso ponderado
total de 2.54 contra 1.22 de las debilidades, porque hay ms fortalezas que
debilidades. Una vez realizado esta evaluacin la empresa est en posicin de
definir sus estrategias de innovacin.
Estrategias de innovacin
El manual de Oslo (2006) es una gua para la realizacin de mediciones y

estudios de actividades cientficas y tecnolgicas que define conceptos y clarifica las actividades consideradas como innovadoras, define innovacin como:
La concepcin e implantacin de cambios significativos en el producto, el
proceso, el marketing o la organizacin de la empresa con el propsito de
mejorar los resultados.
El manual de Oslo define cuatro tipos de innovaciones: Producto/ servicio,
proceso, marketing y organizacin y se aplica tanto a la industria como a los
servicios.
La innovacin no se refiere solamente a la generacin de nuevos productos y
servicios, sino que afecta tambin a la manera de hacer las cosas, por ello la inno-
180
vacin es el quehacer diario de la alta direccin porque para lograr la eficiencia y

la eficacia los directivos tienen que buscar soluciones a los problemas de produccin, distribucin, cambio y consumo en su empresa que finalmente trae como
consecuencia una innovacin, no precisamente porque se haya querido innovar,
sino porque es lo que se debe de hacer para resolver la problemtica o alcanzar
los objetivos de la empresa, por ello la innovacin est implcita en la planeacin
estratgica y muchas veces se le asocia con la intuicin o creatividad porque es el
mejor producto en un proceso de toma de decisiones.
En la empresa agua Cristalina Premier las siguientes innovaciones tienen
su origen en problemas econmicos, de produccin, servicio, marketing y de
organizacin, las cuales se han implementado de acuerdo con los objetivos de
la empresa y el plan estratgico de la alta direccin
Estrategias de innovacin del producto/servicio.
Para tener un producto de calidad superior al de la competencia, la estrategia fue la seleccin de un equipo con tecnologa de punta donde la innovacin
se refleja en el proceso de extraccin y purificacin muy diferente a los procesos de la competencia, ya que se modific el proceso de produccin de acuerdo
con las necesidades de calidad definida por el mercado meta, por lo que esta
innovacin ha sido estratgica para aumentar las venta y el posicionamiento
de la empresa.
Estrategia de innovacin del proceso. Para mejorar la produccin se modific el
proceso de produccin mediante adaptaciones al equipo de produccin, lo que
implico innovacin en la logstica del sistema de produccin, ya que en el proceso
de purificacin est la clave de la calidad en el mercado de agua purificada.
Asimismo, la empresa ha invertido en investigacin y diseo de equipo
para etiquetar, envasar, flejar, lavar garrafones, de acuerdo con las necesidades
de produccin y comercializacin de la empresa, ya que uno de los problemas
a los que se enfrenta una pequea empresa como agua Cristalina Premier es
que la tecnologa es para grandes empresas con mucha capacidad productiva y
no de acuerdo con la capacidad instalada de una pequea empresa, por lo que
la alta direccin considero estratgico invertir en tecnologa casera, es decir,
contratar gente talentosa del medio, para realizar los proyectos de hacer equipos a la medida y de acuerdo con las necesidades del trabajo. Se hace la aclaracin que los tcnicos contratados no tienen ttulo universitario y la empresa
le da financiamiento al proyecto asumiendo el xito o el fracaso del mismo.
Como resultado de estas innovaciones la empresa cuenta actualmente con
mquinas para etiquetar, flejadora, mquinas para envasar agua en diferentes
presentaciones, lavadora de garrafones, lo cual se refleja en los costos unitarios
y finalmente en bajos precios.
181
Estrategias de Innovacin organizacional. En virtud de que en la micro y

pequea empresa se tiene todas las actividades y problemas de la mediana y
gran empresa, la empresa agua Cristalina Premier tiene que tener personal
profesional y especializado como los de un abogado, contador, especialista
en biotecnologa, en mantenimiento de equipo, en mercadotecnia, mecnicos
etc. que no puede pagar de tiempo completo por falta de ingresos y rentabilidad, pero que son funciones que se tienen que realizar. Para resolver este
problema la empresa ha diseado una estructura organizativa lineo funcional
por honorarios, cuya innovacin consiste en contratar directamente personal
especializado que por las relaciones laborales establecidas se consideran como
personal de apoyo a la empresa, donde ellos tienen un trabajo asignado para
el mantenimiento de equipo, de camionetas de transporte, de asesora legal y
contable, de aseguramiento de calidad de investigacin y desarrollo etc.
Lo anterior permite a esta empresa estar a la altura de una mediana
empresa, pero con un gran ahorro de costos y gastos de personal, lo que se ha
reflejado en mayor eficiencia, productividad y ser ms competitiva.
Estrategias de Innovacin en marketing.
La empresa agua Cristalina Premier atiende un nicho especial de consumidores que es el servicio exclusivo de consumidores de clase media y alta,
donde ha establecido un servicio personalizado y horario flexible adaptado a
las necesidades de sus clientes. Para reducir costos en la distribucin y mantener un precio competitivo, la empresa, concientiza a los consumidores que
cooperen formando redes de consumidores satisfechos que recomienden el
producto, para que formen rutas de servicio y tengan un mejor servicio, si por
ejemplo uno de los consumidores que conforman la red tiene necesidad de que
se le surta agua y la empresa no puede atenderlo rpidamente, otro consumidor que conforman la red le puede surtir, ya que las redes se hacen por colonia
o fraccionamiento, mientras la empresa lo puede atender. Con esta innovacin
la empresa asegura a sus clientes sostener el precio y darles un mejor servicio
ya que los consumidores se conocen y se involucran en el marketing.
Conclusiones
La innovacin se ha convertido en una importante variable empresarial

estratgica. El propsito de un plan estratgico es disear e implementar objetivos y estrategias de negocio innovadoras que contribuyan al incremento de
la competitividad de una empresa, La importancia de la planeacin estratgica
consiste en que ayuda a las empresas, pequea mediana o grande a prever lo
182
que va hacer en los prximos meses, aos para visualizar escenarios futuros,
con el objeto de preparar alternativas para la fijacin de objetivos.
El propsito de un plan estratgico bsicamente es:
1. Contar con una metodologa prctica que le permita a la empresa formular y redefinir peridicamente objetivos y estrategias de negocios.
2. Orientar los esfuerzos de la organizacin hacia la consolidacin de su
visin, su misin, sus objetivos y su posicin competitiva.
A la empresa agua Cristalina Premier la planeacin estratgica le ha servido para saber de manera ms clara:

Qu resultados debe de alcanzar (Objetivos)

Cmo los va a alcanzar (Estrategias)
Su programa de trabajo.
Quien y cuando se van a llevas a cabo dichas actividades (responsables).
De acuerdo con el Anlisis FODA, agua Cristalina Premier es una

microempresa posicionada en el mercado local, donde el valor ponderado de
sus fortalezas es mayor que sus debilidades y el valor ponderado de las oportunidades es mayor que las amenazas.
Asimismo, en este caso particular, se demuestra que el tamao, no es un
factor determinante en el crecimiento y desarrollo de una micro y pequea
empresa, y que los recursos humanos, materiales, financieros y tcnicos as
como la estructura organizativa, son de mayor importancia en el xito de una
empresa, pero no son suficientes para alcanzar sus metas, adems de lo anterior, hace falta desarrollar estrategias innovadoras que determinen la direccin
competitiva de la empresa.
El desarrollo de estrategias innovadoras permitir a esta micro como a la
pequea empresa sobrevivir en un entorno altamente competitivo, as como aprovechar ptimamente sus recursos y potenciarlos. Por ello, alta direccin de este
tipo de empresas debe realizar anualmente una planeacin estratgica para alcanzar sus objetivos, as como la adopcin de una cultura a favor de la innovacin.
Referencias
Arregun, M., Gonzlez, J., Delgado, J., Carrillo, G. (2013). Evaluacin econmica de
la planta purificadora de agua en Infiernillo, municipio de Arteaga, Michoacn.
Revista Mexicana de Agronegocios, 17, 32, 246-256.
183
David, R. (2008). Conceptos de Administracin estratgica. Ed. Pearson Prentice Hall.

11 edicin, Mxico, pp. 5-223.
Manual de Oslo. (2006). Directrices para la recogida e interpretacin de informacin relativa a la innovacin. Comunidad de Madrid, Consejera de Educacin y Direccin General de Universidades e Investigacin. Comunidad Europea. pp 162.
Picazo, L. (1994). El cambio incremental no es suficiente. Revista Su Servidor, 2.
Ponce, H. (2007). La matriz FODA: alternativa de realizar diagnsticos y determinacin de estrategias de intervencin en diversas organizaciones. Enseanza e
Investigacin en Psicologa, 12, 1, 113-130.
Santiago, A., Jurez, O. y Bouza C. (2008). Un estudio de las potencialidades del mercado para el consumo de agua purificada de la fuente de Azinyahualco. Economic
Analysis Working Papers. 7, 12, 1-32.
CAPTULO 11
Mujeres rurales emprendedoras

de la regin Istmo-Costa de
Chiapas: productoras de
totopo y memelita de olla
Isabel Prez Prez
Resumen
Recientemente en el Estado de Chiapas, muchos pequeos negocios se estn

orientando a la comercializacin de productos artesanales para explorar nuevos
mercados; especialmente estn desarrollndose aquellos en los que intervienen
factores como la mano de obra representada por la mujer, y que deben considerarse
debido a la importancia que este recurso representa para la economa familiar. En
este captulo se presenta un anlisis de las condiciones actuales de produccin y
comercializacin para la creacin de un negocio productor de Totopo y Memelita
de Olla en la comunidad de Huizachal, ubicada a unos 3 kilmetros al sur-sureste
de la ciudad de Tonal, Chiapas. Esta actividad es considerada por las mujeres
de la regin como una fuente de autoempleo que les provee ingresos extras para
apoyar con el gasto familiar, considerando que los sueldos que generan sus esposos
son muy bajos y el empleo en la regin es escaso. En el transcurso del documento,
se da respuesta a preguntas que permiten a estas mujeres emprendedoras, ubicar
algunas de las fuerzas genricas citadas por Porter, especficamente la relativa a
la cantidad y capacidad de produccin de cada una de ellas y del conjunto total.
Las respuestas encontradas han permitido continuar planeando y diseando una
estrategia global.
186
Mujeres rurales emprendedoras de la regin istmo-costa de chiapas
Palabras clave: produccin artesanal, totopo y memelita de olla, comunidades

rurales, ingreso extra, formas de produccin.
Introduccin
En la regin Istmo-Costa del estado de Chiapas, los totopos y memelitas

de olla generalmente son fabricados por pequeas empresas familiares de tipo
informal; las productoras son esposas de los trabajadores agrcolas, ayudantes
en los ranchos o cortadores de mango.
Esta actividad ha sido transmitida de madres a hijas a travs de varias
generaciones y continan utilizando un proceso de produccin heredado de
manera ancestral. Aunque la mayora de estas productoras tienen conocimientos limitados de gestin de negocios y que la labor se hace en condiciones precarias y muchas veces en entornos de extrema pobreza, llegan a formar
ncleos de produccin continua.
El totopo es una tortilla extica deshidratada en comixtal (horno de barro
prehispnico), que mantiene sus propiedades gustativas por periodos extraordinarios, sin necesidad de conservadores artificiales. La memelita de olla es una tortilla
ovalada gruesa, hecha de masa de maz, tambin elaborada a mano. La produccin
de estos alimentos ha sido y contina siendo una importante fuente de trabajo
para las habitantes de las comunidades rurales en este municipio.
El totopo y la memelita de olla, son productos alimenticios de gran importancia en la dieta de los pobladores de la regin, que se elaboran de manera
artesanal desde tiempos de la colonia. Las principales comunidades rurales
productoras en la costa de Chiapas son: Huizachal, San Nicols, El Congreso
y Santa Rosa Las Limas, comunidades que se encuentran localizadas en el
Municipio de Tonal. En estas comunidades, se vive en condiciones de marginacin y pobreza, sus habitantes estn sujetos a continuos flujos migratorios
por la escasez de oportunidades ocupacionales y frecuentemente las organizaciones comunitarias estn fragmentadas; reciben escasos apoyos gubernamentales que comnmente se asignan con fines clientelares, para ejercer sobre
ellos una influencia poltico-electoral que permite sostener o reproducir la
vieja estructura corporativa de mediacin y control gubernamental.
Estos factores influyen en la tecnologa usada para la produccin: se utilizan combustibles baratos como la lea de rboles no maderables y chaparrales, que tienen efectos de contaminacin atmosfrica a nivel local porque la
cantidad que requieren sus pequeos hornos artesanales es poca (sin desdear
Prez Prez / Orozco Gutirrez
187
estudios sobre la repercusin global). De manera evidente a simple vista, los

hornos artesanales no llegan a contaminar el ambiente inmediato de los centros poblados o ciudades de los alrededores.
La elaboracin de los productos se hace de manera emprica y desordenada, sin ningn conocimiento sobre la composicin qumica de los ingredientes ni de la influencia de estos materiales, por sus propiedades, en los
procesos de coccin que realizan. Como consecuencia se obtiene un producto
final sin homogeneidad.
La mayora de las productoras son amas de casa que ante la posibilidad de
ganarse unos pesos, realizan esta produccin generalmente a mano, aunque
las condiciones de trabajo en sus hogares son precarias y viven en condiciones
de extrema pobreza, llegndose a generar de manera global en la regin, una
alta produccin de estos alimentos.
Proceso de elaboracin y precios de venta:
El maz es cocido en una solucin de cal a fuego directo por 30 minutos

partiendo de temperatura ambiente. Luego es lavado, molido, acondicionado
artesanalmente y cocido hasta deshidratacin severa en horno de barro llamado comixcal, calentado con brasas de lea de especies locales como el huizache, el mezquite y el huamchil, entre otras.
En general los totopos se elaboran en tamaos que van desde los 8 hasta
los 50 centmetros de dimetro; sin embargo, para efecto de contabilizar la
produccin global y el podero potencial como proveedores unificados, se consideraron tres tamaos bsicos que son:
Chico o botanero de 14.5 cm. de dimetro
Mediano de 18 cm. de dimetro y
Grande de 21 cm. de dimetro
Actualmente, las emprendedoras producen primordialmente lo que el

mercado local les requiere; el totopo tradicional llamado Gueta Yachi, sin sal,
y el de sabor coco. Sin embargo, el totopo se puede producir en una gran
variedad de sabores empleando saborizantes naturales de la regin. Estas otras
variedades ya se producen pero en pequeas cantidades y a veces nicamente
sobre pedido.
El precio del totopo es de seis piezas por $ 10.00 (diez pesos mexicanos)
y la memelita de olla tiene un precio individual de $1.00 (un peso); gene-
188
ralmente estas personas trabajan sobre pedido, y cuando se trata de grandes

cantidades, se buscan ayudantes (de uno a tres) para tenerlos a tiempo.
Diagnstico preliminar: ubicacin de las productoras.
En las comunidades citadas de Tonal, Chiapas, se realiz un diagnstico

preliminar sobre la produccin para conocer cuntas personas eran productoras, y de ellas, quienes vendan ese producto y quienes las elaboraroban nicamente para autoconsumo.
El resultado mostr que las comunidades productoras eran principalmente
Santa Rosa Las Limas, Huizachal, San Nicols y el Congreso; en estos lugares
se localizaron un poco ms de 50 personas que producan totopo y memelita
de olla. Este diagnstico nos reflej que la comunidad que produca mayor
cantidad para la venta a terceros, era nicamente Huizachal con 32 productoras, en las otras su produccin era nicamente para autoconsumo.
De acuerdo con lo observado, la venta de totopos y memelitas de olla la
hace preferentemente la productora misma: despus de hacer su produccin
sale a la calle a vender sus productos, aunque la mayora las lleva al mercado
para su comercializacin, otros los venden en la calle, de casa en casa, pregonando por las avenidas sus productos, al mismo tiempo que salen las amas
de casa para comprar estos alimentos. Otra forma de comercializarlas es a
travs de las pequeas tiendas de las comunidades donde venden el totopo y
la memelita de olla al menudeo.
Objetivo de la investigacin
Considerando que las productoras no cuentan con un lugar especfico para

producir y para vender sus productos; que las productoras elaboran totopos
y memelitas de olla sin un orden, en forma dispersa y aislada, que no se ha
establecido una produccin ordenada y adecuada, que no existe una previsin
de la demanda y desde luego, tampoco una programacin de pedidos, a partir de identificar la ubicacin de las principales productoras, se consider el
siguiente primer objetivo principal de una investigacin programada a largo
plazo:
Primero objetivo principal: realizacin de un diagnstico acerca de la produccin de totopo y memelita de olla en la comunidad Huizachal del municipio de Tonal, Chiapas, para conocer los procesos y tcnicas de la produccin
tradicional y las condiciones de produccin, socioeconmicas y culturales de
las productoras, con la finalidad de visualizar una estrategia que permita coor-
189
dinar la produccin y la venta global de estos productos, de manera que se

genere un mayor bienestar para las productoras de la regin.
Justificacin
Conocer las caractersticas de la produccin, el mercado y las condiciones

socioeconmicas y culturales de las productoras, nos permitir establecer algunas estrategias asociativas que fortalezcan esta precaria actividad productiva.
Los datos podran permitirnos pensar en el establecimiento de un lugar
comn tanto como para la produccin y venta, adecuado a los indicadores arrojados por los estudios. Dotar a estas personas de una casa de produccin de Totopo
y Memelita de Olla, permitira que se conviertan en pequeas empresarias instaladas en la formalidad; podran tener un negocio propio en asociacin con otras
productoras, estandarizar la calidad de sus productos, programar la produccin,
buscar nuevos mercados ms redituables, por ejemplo.
Estas mujeres emprendedoras podran crear un negocio donde ellas puedan
desarrollar su capacidad productiva que les de seguridad y un trabajo remunerativo, donde obtendrn un salario segn su forma de produccin. Este salario
les permitir compensar, as como ayudar al salario de su esposo para completar los requerimientos econmicos que necesitan en su hogar, adems de crear
una cultura del emprendimiento, de la cooperacin y de la colaboracin en la
comunidad y en sus familias.
Metodologa
Tipo de estudio y muestra:
Se realiz un estudio exploratorio, de tipo descriptivo y analtico, de corte

cuantitativo,
En este caso, no se tom una muestra como tal, ya que la poblacin existente es muy pequea, 32 productoras, por lo que se consider a la poblacin
total.
Instrumentos para recoleccin de datos:
Observacin: Visita a las unidades familiares y viviendas de las 32 productoras de totopo y memelita de olla de la comunidad rural de Huizachal;
190
donde se observ el entorno, la tecnologa infraestructura, procesos de produccin, caractersticas de las viviendas, la organizacin, y la composicin.
Encuesta: Se realizaron 32 encuestas con preguntas cerradas y abiertas
a las 32 productoras sobre la produccin, venta y condiciones econmicas y
socioculturales de su actividad y vida. Se utiliz la tcnica de la entrevista para
el llenado del cuestionario debido a las caractersticas educativas de las entrevistadas y para facilitar el rapport entre los investigadores y las participantes.
Anlisis de datos
Se obtuvieron 32 encuestas semiestructuradas, las cuales fueron analizadas

utilizando el software de computacin SSPS versin 22 de IBM Corp. Para la
validacin de los datos obtenidos en la aplicacin de las encuestas en campo,
se hizo una muestra representativa de las encuestas a travs de este programa,
donde se obtuvo la validez y confiabilidad de la informacin obtenida.
El municipio de Tonal Chiapas
Tonal forma parte de la zona socioeconmica No. IX, llamada IstmoCosta, en conjunto con los municipios de Arriaga y Pijijiapan, se encuentra
ubicada en la costa del Estado, siendo por origen poblaciones de orden rural.
Las comunidades rurales productoras de totopo y memelita de olla son:
Huizachal, San Nicols, Santa Rosa las Limas, el Congreso, se localizan a 3
kilmetros al sur-suroeste de la cabecera municipal, la ciudad de Tonal, perteneciente a la regin Istmo-Costa del Estado de Chiapas, como se aprecia en
el siguiente mapa (ver figura 1).
Datos socioeconmicos de la regin
En stos lugares la agricultura tradicional ha dejado de importarle a muchas

personas, para dar paso a agricultores estacionales de meln y sanda, que empiezan a tener buenos dividendos, dejando en rengln aparte a los productores de
mango que forman un grupo de lite en el sector agrcola de esta localidad.
Otro sector importante es la pesca, sta pareca ser la opcin ms viable de
los Tonaltecos, pero es un sector que tiene una gran secuela de problemas y
que ha perdido su importancia.
Para su sustento, la mayora de estas personas se emplean como jornaleros
en los ranchos ganaderos de la regin, muchos de ellos carecen de tierra para
191
cultivar, por lo que lo alternan con actividades de pesca, pero la produccin es

nicamente de autoconsumo.
Figura 1. Mapa del Municipio de Tonal, Chiapas
Fuente: Plano del Estado de Chiapas. Gobierno del Estado.
Datos socioeconmicos de la regin
En stos lugares la agricultura tradicional ha dejado de importarle a

muchas personas, para dar paso a agricultores estacionales de meln y sanda,
que empiezan a tener buenos dividendos, dejando en rengln aparte a los
productores de mango que forman un grupo de lite en el sector agrcola de
esta localidad.
Otro sector importante es la pesca, sta pareca ser la opcin ms viable de
los tonaltecos por estar ubicados en la zona costa, pero es un sector que tiene
una gran secuela de problemas y ha perdido importancia.
Para su sustento, la mayora de estas personas se emplean como jornaleros
en los ranchos ganaderos de la regin, muchos de ellos carecen de tierra para
cultivar, por lo que lo alternan con actividades de pesca para el autoconsumo.
192
Importancia econmica de la produccin

de totopo y memelita de olla
La importancia de esta produccin para la regin se comprende a partir de

la opinin de los habitantes, quienes en su mayora consideran que gracias a
la produccin de Totopo y Memelita de Olla, las familias y las comunidades
tienen trabajo, que aunque no es un empleo formal, es una ocupacin digna
y como fuente de empleo, la nica. En las comunidades donde se producen
totopo y memelita de Olla, se observa que la situacin econmica no est tan
deprimida como en otros lugares de los alrededores en la misma regin.
La permanencia en este sector productivo es de varias generaciones trabajando en esta actividad, ya que existen personas de una alta edad con ms de
50 aos en esta actividad, as que las productoras consideran que en Tonal,
la produccin de totopos y memelitas de olla, tiene ms de 150 aos de antigedad. Con respecto al tamao de las familias, el nmero de hijos que en
promedio tienen las productoras, es de tres aunque se encontraron algunos
casos de hasta siete hijos. Este es un elemento muy importante si considera
que los hijos, principalmente mujeres, forman parte de la fuerza de trabajo en
esta actividad.
Segn Garca Canclini, (2003), en la industria artesanal el trabajo manual
es significativo, el hecho de no contar con tecnologa, estructura un proceso de
trabajo diferente al de una organizacin industrial con produccin en serie. La
produccin est orientada hasta ahora, a la generacin de un ingreso familiar
de subsistencia.
Figura No. 2: Produccin Diaria de Totopo y Memelita de Olla
MEMELITADEOLLA
3,220UNIDADES
$3,220.00
TOTOPO
8,051UNIDADES
$11,501.42
Figura No. 3: Produccin Semanal de Totopo y Memelita de Olla
MEMELITADEOLLA
22,540UNIDADES
$25,540.00
TOTOPOS
56,360UNIDADES
$80,514.00
Figura No. 4: Produccin Mensual de Totopo y Memelita de Olla
MEMELITADEOLLA
TOTOPO
90,160UNIDADES
$90,160.00
225,440UNIDADES
$322,057.00
193
194
Cuadro No. 1: Censo Preliminar de Produccin de

Totopo y Memelita de Olla Huizachal
NOMBRE DE LAS
PRODUCTORAS
LOCALIDAD
PRODUCCIN
(SEMANAL)
MECANISMO
DE VENTA
Totopo
Memelita
Concepcin Arreola Cruz
Huizachal
1900
420
Ambas
Daima Espinoza Barrios
Huizachal
4200
700
Directa
Araceli Noriega Zavala
Huizachal
5600
Directa
Mara Sonia De Los

Santos Virreal
Huizachal
2100
1400
Indirecta
Teresa Noriega Durante
Huizachal
700
700
Directa
Rosario Rivera Esponda
Huizachal
2100
700
Directa
Claudia Yaneth Candelaria Torres
Huizachal
300
Directa
Dora Luz Manuel

Natarn
Huizachal
4900
Directa
Camila Vzquez
Vzquez
Huizachal
840
1120
Directa
10
Mara Del Socorro

Mendoza Espinoza
Huizachal
2100
560
Directa
11
Petrona Arias De
Los Santos
Huizachal
630
630
Directa
12
Evelia Noriega Durante
Huizachal
2100
350
Directa
13
Mara De Jess
Noriega Durante
Huizachal
1960
1050
Directa
14
Mara Zaida
Arreola Aguilar
Huizachal
2450
Ambas
15
Simona Vzquez
De Cuesta
Huizachal
2100
2100
Directa
16
Mara Del Rosario

Vzquez De Cuesta
Huizachal
1400
1400
Directa
17
Damisela Enriques Arreola
Huizachal
700
1400
Directa
18
Elda Arcilla De
Los Santos
Huizachal
2100
1400
Directa
NOMBRE DE LAS
PRODUCTORAS
LOCALIDAD
PRODUCCIN
(SEMANAL)
MECANISMO
DE VENTA
195
19
Amada Noriega Zavala
Huizachal
2100
280
Directa
20
Martha Elena Gutirrez Noriega
Huizachal
2100
700
Directa
21
Aleida Manuel Cigarroa
Huizachal
3500
420
Indirecta
22
Irma Torres Cruz
Huizachal
1400
700
Directa
23
ngela Cigarroa Pea
Huizachal
1400
1400
Directa
24
Leticia Torres Manuel
Huizachal
420
210
Directa
25
Mara Diegavi Trinidad De Los Santos
Huizachal
2450
Directa
26
Dora Palacios Noriega
Huizachal
2800
980
Indirecta
27
Aid Espinoza
De los Santos
Huizachal
480
700
Directa
28
Mara Antonia
Arreola Cruz
Huizachal
1750
350
Directa
29
Mara Vzquez
De Los Santos
Huizachal
1400
Directa
30
Carmela Notaren
De Los Santos
Huizachal
840
420
Directa
56,360
22,540
Total:
Cuadro No. 2: Censo Preliminar de Produccin de Totopo

y Memelita de Olla Santa Rosa Las Limas
NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS
LOCALIDAD
PRODUCCIN
(SEMANAL)
MECANISMO
DE VENTAS
Totopos
Memelita
Josefina Hernndez Espinoza
Santa Rosa
1400
Directa
Juana Henrquez lvarez
Santa Rosa
2100
Directa
Ana Margot Cigarroa Lorenzana
Santa Rosa
2520
2400
ambas
2520
5900
Total:
196
Cuadro No. 3: Censo Preliminar de Produccin de

Totopo y Memelita de Olla San Nicols
NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS
LOCALIDAD
PRODUCCIN
SEMANAL
MECANISMO
DE VENTAS
totopo
memelita
Candita noriega Zavala
San Nicols
200
Directa
Crucita Hernndez Manuel
San Nicols
1750
Indirecta
Carmelita
San Nicols
1260
Ambas
200
3010
Proceso de produccin
El proceso de produccin del Totopo y la Memelita de Olla es totalmente

artesanal, ya que despus de cocido el maz llamado nixtamal en una mezcla
de cal hidratada, este se muele en molinos rudimentarios, y algunas veces
en molinos mecnicos elctricos, hecha la masa sta se moldea en forma de
Totopos y Memelitas con las manos para despus introducirlos a los hornos
de barro llamados comixcal, que son hornillas de forma cnica-trapezoidal
con dimetro de 30, 40 y hasta 50 centmetros y una altura del horno de 40
a 60 centmetros. Estos hornos son hechos en el Istmo de Tehuantepec por
orfebres oaxaqueos con materiales de barro y son trados a estos lugares para
su venta. nicamente para la extraccin de estos alimentos de los hornos, se
utilizan herramientas como tenazas y guantes trmicos.
Los combustibles utilizados para la produccin de Totopo y Memelita de
Olla es la lea y representan aproximadamente el 30 por ciento del costo de
produccin de los Totopos y Memelitas de Olla. De acuerdo con los costos,
se acostumbra a escoger aquellos ms econmicos pero de menor calidad. Sin
embargo en casos como el municipio de Tonal, Chiapas, se usa principalmente lea de rboles como parte de su cultura, y en menor cantidad otros
productos de desecho.
Entre otros combustibles que son utilizados estn el desecho de madera
de aserraderos y madereras, como la pedacera de madera y el aserrn, que
permiten una fcil combustin, en combinacin con madera de rboles, ya que
en su proceso de coccin generan pequeas partculas que ayudan al rpido
encendido. Tienen un poder calorfico medio.
197
Estas microempresas artesanales son bsicamente familiares. La participacin

de los miembros de la familia en las diferentes etapas de produccin como la
preparacin y amasado del maz, el moldeado y quemado le corresponde exclusivamente a la madre hijas dentro de la familia, no intervienen ningn otro.
No existe costumbre de trabajar en forma organizada y colectiva; segn
comentan las productoras, aunque han existido intentos pero no han sido
positivos, as que existe desconfianza y falta de inters para organizarse.
De acuerdo con la investigacin, se encontr la Informacin Nutrimental
de un Totopo natural sin sal de 18 cm. de dimetro y 29.5 gr. de peso aproximadamente.
Informacin Nutrimental:
- Grasa Total 1.0 g.

- Grasa Saturada 0.2 g.
- Colesterol 0.0 mg.
- Sodio 1.5 mg.
- Carbohidrato Total 21.2 g.
- Fibra Diettica 0.0 g.
- Azucares 0.0 g.
- Protena 3.30 g.
La organizacin
La actividad Totopera, est formada por mujeres exclusivamente, personas

que son renuentes y sin inters por involucrarse con otras productoras y asociarse; las organizaciones son bsicamente Empresas Familiares. Actualmente,
no existe una organizacin formalmente constituida, ya sea como cooperativa
o cualquier otra figura jurdica, as que no cuentan con representatividad. Otro
factor que no permite su asociacin, es la idea de evitar los pagos de impuestos, por lo que no existe ningn documento oficial acerca de sus actividades
comerciales.
Las pequeas productoras de Totopo y Memelita de Olla, han permanecido inalterables, preservando un oficio antiguo con su trabajo, sin que el paso
del tiempo haya cambiado sus formas de produccin, trabajan en sus hogares,
en forma familiar, esta actividad econmica es la que les permite subsistir
(Garca Canclini, 2003).
198
En resumen, como se ha sealado en este diagnstico, las productoras de

Totopo y memelita de olla de Tonal, Chiapas, utilizan una tecnologa deficiente por desconocimiento tcnico y por falta de recursos para modernizar
y hacer ms eficiente sus procesos productivos. La forma de produccin artesanal usada, puede generar contaminacin ambiental. La falta de organizacin impide contar el acceso a los apoyos institucionales para financiamiento,
capacitacin y asesora en tecnologa de produccin, procesos de organizacin
y mejora de infraestructura. Por la forma como actualmente operan las productoras, se identifica una falta de atencin por parte de las autoridades, que
parecen ms interesadas en sancionar las faltas detectadas por los supervisores
que por mejorar al sector y mitigar los daos que generan.
Anlisis y reflexiones
Organizacin
En los sistemas de produccin se recomienda la asociacin de parte de

las productoras, para fortalecerse y tener mayores oportunidades de gestionar apoyos de gobierno federal y estatal, a travs de fondos para proyectos y
negociaciones. Una posibilidad de asociacin para el contexto es la figura de
cooperativa de produccin rural, considerando los aspectos establecidos en la
Ley General de Sociedades Cooperativas (nueva Ley publicada en el Diario
Oficial de la Federacin el 3 de agosto de 1994, texto vigente, ltima reforma
publicada DOF 13-08-2009).
Estar constituidas legalmente como cooperativa u otro tipo de asociacin,
les permitir una mayor capacidad de gestin de apoyos para rubros como
capacitacin, asesora, adquisicin de inmuebles, enseres, entre otros. La compra asociada de materias primas y compartir gastos fijos, podra reducir sus
costos; expandir sus oportunidades de mercado; mejorar el poder negociador
y empoderamiento de las productoras y aumentar sus ingresos.
Estando organizadas, tendrn la posibilidad de visibilizarse como sector
productivo/econmico ante el gobierno y por lo tanto ser incluido en las polticas pblicas y programas operativos y de financiamiento.
La capacitacin y acompaamiento es de suma importancia ya que la
asociacin para las productoras ha sido imposible por el desconocimiento y
la corrupcin de quienes han liderado las experiencias; el trabajo colectivo
implica cambios significativos en la manera de organizar el trabajo, asumir
responsabilidades compartidas, tener compromiso y honestidad poniendo el
199
bien comn como el eje de las acciones, saber cmo administrar una organizacin y cmo gestionar apoyos.
Se recomienda que las productoras organizadas, gestionen apoyos de asesora y capacitacin ante instituciones educativas pblicas y privadas en temas
de negocios para mejoramiento de productos, ventas, administracin y reduccin de contaminantes.
Administracin y comercializacin
Es necesario que se mejore el perfil de algunas productoras o de alguno

de sus familiares, para promover medidas que mejoren las condiciones en que
se realiza el trabajo cotidiano; en la gestin empresarial de su micro-empresas; en aspectos de comercializacin y mercadotecnia; as como en materia
de inversin. Es decir deben modernizar sus empresas y tener una visin de
mejora no solo al corto y mediano plazo sino tambin a largo plazo. Disear
un plan estratgico de mercadotecnia puede ayudar.
La diversificacin puede tambin ayudar a incrementar el valor agregado,
trabajar en el desarrollo de innovaciones para lo que se sugiere buscar el involucramiento de investigadores como una alternativa.
Su vinculacin con las instituciones de educacin superior del estado de
Chiapas, permitiran contar con proyectos de investigacin e innovacin con
el objeto de mejorar los hornos para hacerlos ms eficientes energticamente
y menos contaminantes pero tambin la bsqueda del uso de electricidad o
gas, as como de energas alternativas como la elica y la solar.
Si se sigue utilizando la lea, es necesario que las productoras y los habitantes reciban capacitacin y asesora sobre su manejo y su contribucin a la
recuperacin del bosque.
Conclusin
Considerando que el sector productor totopero y de memelita artesanal

es complejo, al hablar de atencin a su problemtica deben ser tomados en
cuenta los aspectos sociales (educacin, salud, vivienda), culturales, polticos,
econmicos y ambientales en forma integral pues se interrelacionan unos con
otros.
Es necesario promover la organizacin, rentabilidad y sustentabilidad de
la produccin de totopo y memelita de olla, sin dejar de lado los lmites ecolgicos y la imposibilidad de crecimiento continuo y desorganizado de este
sector, ya de que de permanecer de la misma forma, no representa un rea de
200
inters para las polticas pblicas de corte econmicas, sociales y ambientales,

limitndose el acceso a los apoyos institucionales.
Lograr el desarrollo sustentable en la produccin de totopo y memelita de
olla es prioritario para preservar el ecosistema, aumentar los ingresos de los
productores y mejorar las condiciones de vida de sus familiares y comunidades, pensando en el presente y en el futuro al mismo tiempo
Anexos
Figura No. 5: Proceso de produccin de totopos

y Memelitas de olla (horno mediano)
Figura No. 6: Proceso de produccin de totopos

y memelitas de olla (horno chico)
201
Referencias
Fisher, L. (1978). Administracin de la Mercadotecnia. Mc Graw-Hill. Mxico.
Garca Canclini, N. (2003). Culturas hibridas. Estratgias para entrar y salir de la modernidad. Mxico, D. F. Editorial Grijalvo.
Guillen Trujillo, H. A. (2002). Impacto ambiental y crecimiento econmico. Revista de la
Universidad Autnoma de Chiapas. Julio- diciembre. Mxico.
Lamas Gout, Alberto (2008). Crnicas mestizas. Pginas histricas de Tonal, Chiapas,
Mxico. Ediciones y Sistemas Especiales, S.A. de C.V. Tuxtla Gutirrez, Chiapas.
Ley General de Equilibrio Ecolgico y Proteccin al ambiente. Nueva ley publicada
en el Diario Oficial de la Federacin el 28 de enero de 1989. Texto vigente.
ltima reforma texto vigente. ltima reforma publicada DOF 30-08-2011.
Lomnitz, Larrisa. (1978). Cmo sobreviven los marginados. (1. Edicin), Mxico, D.F.
siglo XXI Editores.
Norma Oficial Mexicana NOM-085-ECOL (1994). Para fuentes fijas que utilizan
combustibles fsiles. 1994.
Omar Masera, et al, (2000). Sustentabilidad y manejo de recursos naturales. Marco de
evaluacin MESMIS. Mundi-Prensa Mxico, S. A. de C. V. Mxico.
Prez Serrano, G. (2002). Investigacin cualitativa: Retos e interrogantes. Edit. La
Muralla, S.A. Madrid.
Porter, Michael, (2002). Estrategia competitiva, CECSA, Mxico.
Rodrguez Gmez, G., Gil Flores, J., Garca Jimnez, E. (1996). Metodologa de la
investigacin cualitativa. Ediciones Aljibe, Archidona, Mlaga.
Secretara del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT, 1999). Inventario Nacional de Emisiones de Mxico. Direccin General de Gestin de la Calidad
del Aire y Registro de Emisiones y Transferencia de Contaminantes. Mxico.
CAPTULO 12
Respaldo de la informacin
contable-fiscal, dentro la pequea
y mediana empresa utilizando
como medio de almacenamiento
externo la herramienta tecnolgica
conocida como la nube
Omar Garca Jimnez
Resumen
El respaldo de informacin dentro de las PYMES no es algo nuevo, ya

que dentro del Cdigo Fiscal de la Federacin nos indica que todos los contribuyentes estn obligados a tener un respaldo tanto fsico como virtual de
todas sus operaciones que realicen dentro de la empresa.
El presente trabajo pretende dar una alternativa con la que pueden contar
las Pymes para poder cumplir con su obligacin fiscal consistente en respaldar
la informacin que se genera da con da.
La nube si bien no es un tema nuevo, esta herramienta facilitara a las
PYMES; el cumplir con las disposiciones fiscales. Actualmente es de gran
importancia tener el respaldo electrnico contable o fiscal de cada una de las
operaciones que celebran, de igual manera se dar a conocer a los empresarios
un panorama de los beneficios que obtendran al utilizar la nube como un
medio de almacenamiento.
Por ltimo se investigar si esta opcin de almacenamiento de datos est
permitida por el Cdigo Fiscal de la Federacin o se si se cometera un delito
204
Respaldo de la informacin contable-fiscal
si utilizamos esta herramienta como medio de almacenamiento de toda la

informacin contable que pudiera generar un contribuyente.
Planteamiento del Problema
La nube se podra considerar como una herramienta de almacenamiento

de informacin para las pequeas y medianas empresas (Pymes), dando una
alternativa sin costo alguno o con un algn plan de pago para poder resguardar la informacin contable, fiscal, administrativa, legal, financiera entre otras
operaciones y as en estar en posibilidad de poder cumplir con la obligacin de
respaldar la informacin sobre todo la fiscal poder dar cumplimiento al cdigo
fiscal de la federacin (CFF).
Justificacin
El Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF), menciona que una de las obligaciones de los contribuyentes (empresarios o personas fsicas) estn obligados a tener tanto fsicamente (en papel) como electrnico (virtualmente)
respaldo de su informacin contable, fiscal, financiera, etc., si bien es cierto
que la mayora de contribuyentes utiliza medios de almacenamiento externo
los Universal Serial Bus (USB), discos duros para grabar, Compaq Disc (CD)
o disques. Aqu se podra plantear la siguiente pregunta qu tan seguros son?,
ya que si se pierden por un mal control o son robados por alguna persona o
simplemente el mismo medio de almacenamiento esta defectuoso, el contribuyente perdera su informacin y datos, por lo tanto no cumplira con lo
establecido por la CFF y podra ser acreedora de sanciones, multas y extemporaneidad en el cumplimiento de sus impuestos, informes, nominas, etc.
Por lo tanto creemos que la nube es una opcin viable para ser utilizada
como un medio de almacenamiento ya que la informacin es guardada en un
servidor donde solo el usuario y la compaa prestadora del servicio, conocen
la informacin que es almacenada y en el momento en que el empresario
requiera consultar sus datos podr hacerlo sin sufrir algn contratiempo.
Objetivo General
Dotar de conocimientos a los dueos de las pymes sobre la importancia

que puede ser la nube para el tener un medio de almacenamiento seguro y as
Garca Jimnez / lvarez Rosas / Meza Vzquez
205
generar respaldos sobre su informacin diariamente utilizada en el desarrollo

normal de sus operaciones.
Objetivos Especficos
1) Explicar que este medio de almacenamiento (la nube) est permitido

por el Cdigo Fiscal de la Federacin y que el contribuyente al usarlo
no ser castigado (Multado por las autoridades encargadas de revisar
la informacin contable-fiscal)
2) Demostrar que la nube es un medio de almacenamiento de informacin segura.
3) Informar a los empresarios de las Pymes las enormes ventajas de usar

este medio de almacenamiento.
Antecedentes
La Pequea y Mediana Empresa (Pyme), retoma un papel importante en

nuestro pas como motor de desarrollo de crecimiento econmico. En Mxico
la Pyme representan entre el 90% y un 97% del total de las empresas, adems
de considralas en un 50% de la produccin en el pas, sin embargo no implementan la tecnologa necesaria para la produccin ni mucho menos en medios
electrnicos informticos para los sistemas contables.
Las Pymes sin importar su tamao y su giro procesan una gran cantidad de
informacin de operaciones realizadas ya sea del mbito legal, social, jurdica,
informtica, contable y la fiscal, etc., ya sea para efectos de la Secretaria de
Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), no obstante al resguardar esta informacin se utilizan diferentes medios magnticos como lo establece el CFF para
almacenar y soportar toda la informacin o documentacin necesaria de todas
las operaciones de la pyme.
Pero con el resguardo de esta informacin por circunstancias tales como
virus informticos, descargas elctricas en los servidores, violacin de la seguridad, prdida del sistema contable, robo o extravi de la informacin, fallas
tcnicas en la base de datos o cualquier otro problema ajeno a la Pyme, la
colocan en riesgo, por lo tanto es necesario tener alternativas para respaldar
la informacin en las diferentes plataformas que ofrece la nube en internet
como un medio de almacenamiento virtual gratuito o de paga de acuerdo a
sus necesidades.
206
La nube1
El trmino nube se utiliza como una semejanza al internet, debido a que

en el siglo XX se mostraba mediante dibujos de nubes las redes telefnicas y
con el transcurso del tiempo para representar el internet en los diagramas de
red de computadoras como una abstraccin de la infraestructura subyacente
que representa.
Tcnicamente la nube, se deriva del ingls Cloud Computing (CC); es el
nombre que se le dio al procesamiento y almacenamiento masivo de datos en
servidores que alojen la informacin del usuario.
Qu es la nube?
Es una tecnologa que ofrece los servicios a travs de internet, puede ser
gratuita o de pago, todo depende del servicio que necesita la pyme.2
Para qu sirve?
Sirve como medio de alojamiento, es decir, crea un espacio en el servidor

virtual para realizar respaldos o sincronizar informacin. Este servicio puede
ser de manera accesible y gratuita o con un pago por recurrir a estos servicios
y tambin permite aprovechar mejor los recursos del hardware y software dentro de las Pymes.
Cmo funciona?
La nube permite ofrecer servicios desde alojamiento de informacin hasta

la ejecucin de aplicaciones en internet como pueden ser el alojamiento, sincronizacin de la informacin, mensajera, instantnea, correo, aplicaciones de
oficina, de tal manera que la Pyme pueda acceder a estos servicios que estn
disponibles en la nube de internet ante cualquier situacin o controversia.
Los proveedores ofrecen el cifrado automtico por los usos de alojamiento
con el fin de que una persona o empresa puede procesar esta informacin que
se est generando, estos servicios son sencillamente fcil de aplicar porque
son sitios gratuitos y seguros con diferentes espacios disponibles que se desee
ocupar.
1
2
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=115
http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/negocios-en-la-nube/emprender-en-lanube
207
Algunos servicios que ofrece la nube
Dropbox3: Es un servicio alojamiento de archivos multiplataforma en la

nube, permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en lnea entre
una PC, Linux, tabletas, y otros dispositivo mviles. Se puede usar gratuitamente a partir 2 Giga Bites (GB) hasta 18 GB, pero la principal desventaja es
que al usarlo por primera te da un espacio de 500 MB.
OneDrive: Permite subir archivos ya sea en lnea y compartirlos entre servidores, se debe de contar con un correo en Hotmail o Live incluso hasta por
medio de Facebook se puede ingresar, la forma gratuita que brinda es de 7 GB
de almacenamiento para la primera vez, llegando a crecer hasta 25 GB con el
paso del tiempo y tambin se cuenta la forma pago, donde aloja un espacio de
20 GB por $10 dlares, 50 GB por $25 dlares y por ultimo 100 GB por el
costo de $50 dlares por ao.
Box.net4: Este servicio brinda almacenamiento y sincronizacin en lnea
entre varios servidores y dispositivos mviles, otorga la posibilidad de arrastrar
los archivos al navegador web. Proporciona de manera gratuita hasta 5 GB y
con el pago de la renta mediante el manejo del plan Businnes y el Enterprise
con un costo de $45 dlares para tres usuarios al mes con un pago de $750
dlares con acceso a 50 usuarios al mes con capacidad de un 1 TB.
Google Drive5: Es un servicio de almacenamiento en lnea y la sincronizacin es introducido por google, aplica para varios servidores y dispositivos
inteligentes, es gratuito mediante una suscripcin, que ofrece 5 GB de almacenamiento y con 25 GB disponibles con un costo de $2.49 dlares al mes o
100 GB por $4.99 dlares al mes.
ICloud: Es un servidor de APPLE que permite almacenar archivos en
lnea, como msica, fotos, calendarios, y documentos. El iCloud gratuito
ofrece 5 GB de almacenamiento para msica, apps, libros y fotografas de
Photo Stream, as mismo el de paga tiene espacios disponibles desde 10 GB,
20 GB y 50 GB.
SugarSync6: Permite almacenar de manera segura hasta 5 versiones de
los archivos en la nube, cuando ingresas gratuitamente se libera un espacio
disponible de 5 GB pero con la opcin de pago de renta con un plan mensual
o anual de 30 GB por $49 dlares, 60 GB por $99 dlares, 100 GB por un
3
4
5
6
https://www.dropbox.com/
https://www.google.com/intl/en/drive/
http://boxnet.uptodown.com/webapps
https://www.sugarsync.com/
208
precio de $149 dlares, 250 GB a un costo de $249 dlares y por ultimo 500
GB con el pago de $399 dlares.
Memopa7: Almacena en lnea la informacin, al suscribirse libera 3 GB y
cuenta con planes de pago con el uso de la plataforma BlackBerry y Windows
Mobile.
Elephantdrive8: Concede el almacenamiento de informacin a partir de
la suscripcin gratuita con 2 GB, y con un pago con el uso de la plataforma;
Windows Computer y Mac Computer.
OpenDrive9: Libera de gratis con la suscripcin 5 GB, tambin con el
pago por el uso de plataformas; Windows Computer y Mac Computer.
Cul es la finalidad?
Tener rpido acceso instantneo y en todo momento a la informacin y
un respaldo de la misma en cualquier lugar a travs de dispositivos mviles
(telfonos inteligentes, tabletas, etc.), as como de computadoras de escritorio
o notebooks ante cualquier circunstancia, razn que resulta bastante importante para el empresario de las Pymes, al contar con un respaldo de toda su
informacin contable, fiscal, financiera, etc.
Cdigo Fiscal de la Federacin
Fundamento Legal
De acuerdo con el Ttulo II del CFF, que nos habla De los derechos y
Obligaciones de los Contribuyentes en su artculo 28 seala: Las personas
que de acuerdo con las disposiciones fiscales estn obligadas a llevar contabilidad, estarn a lo siguiente: (CFF 2014)
La contabilidad para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y
registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros
y registros sociales, control de inventarios y mtodo de valuacin, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos
o sistemas electrnicos de registro fiscal y sus respectivos registros, adems de la
documentacin comprobatoria de los asientos respectivos, as como toda la documentacin e informacin relacionada con el cumplimiento de las disposiciones
fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes.
7
8
9
http://www.memopal.com/en/
https://onedrive.live.com/about/en-us/
http://home.elephantdrive.com/
209
Por otra parte los registros o asientos que integran la contabilidad se llevaran en medios electrnicos conforme lo establezcan el reglamento de este
cdigo y las disposiciones de carcter general que emita el Servicio de Administracin Tributaria (SAT). La documentacin comprobatoria de dichos
registros o asientos deber estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente.
Aplicacin de la nube en cdigo fiscal de la federacin
Durante la cuarta y ltima Jornada sobre la Reforma Hacendaria que

organizaron en forma conjunta el Servicio de Administracin Tributaria
(SAT) y la Procuradura de la Defensa del Contribuyente (Prodecon), Aristteles Nez Snchez, mencion que si bien el Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF) establece la obligacin de entregar la contabilidad electrnica, an
falta la publicacin de reglas claras que permitan al contribuyente cumplir esta
obligacin.
Aadi que en la relacin contribuyente-autoridad, el SAT est convencido de utilizar las nuevas Tecnologas de la Informacin, pero tambin de que
debe ser una institucin abierta, franca y transparente, y que la tecnologa debe
ayudar a facilitarle los trmites y el cumplimiento de sus obligaciones fiscales
a todos los contribuyentes, adems la contabilidad electrnica para compartir
con el SAT, las caracterstica principales de estas reformas 2014, est el uso
de la tecnologa para proporcionar ms herramientas al SAT para fiscalizar,
cubierto por la bandera de la simplificacin en favor de los contribuyentes,
dentro de las cuales resalta la fraccin III del artculo 28 del Cdigo Fiscal de
la Federacin (CFF), donde el legislador contempla la obligacin de los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarn en medios electrnicos
conforme lo establezcan el Reglamento de este Cdigo y las disposiciones de
carcter general que emita el Servicio de Administracin Tributaria.
De esta forma se ha percibido por la mayora de los medios, que las autoridades fiscales tendrn la entrega mensual de contabilidad de manera electrnica de los contribuyentes, obvio, aunado al inquietante cambio total del
proceso de la emisin del Comprobante Fiscal Digital (CDFI).
Se est obligando a las empresas en la modernizacin de los registros contables al emplear sistemas electrnicos tales software comercial, tomando en
cuenta que an en muchos lugares del pas se llevan registro en sistemas tradicionales, inclusive de forma manual o semi-computarizado, as mismo se
establece la obligacin peridica de ingresarla en el portal de internet de la
210
autoridad fiscal en tanto establezca el SAT las reglas pertinentes. Entonces

la nube puede ser una alternativa para poder resguardar toda la contabilidad
hasta que se asign las reglas de carcter general para la regulacin de la contabilidad electrnica por la autoridad fiscal.
Para la Pyme comprende que la contabilidad es una compilacin de toda la
informacin generada por las operaciones realizadas por su propia actividad,
entonces estas empresas pueden llevar la contabilidad de manera mecanizada
o de manera electrnica siempre y cuando cumplan con los requisitos obligatorios que marca el mismo Cdigo. Incluso el propio artculo 30 del CFF nos
dice que:
es obligatorio conservar la contabilidad por un plazo de 5 aos, contando
a partir de la fecha en la que se presentaron o debieron haberse presentado las
declaraciones para efectos fiscales, extendiendo la revisin a 10 aos anteriores de
la fecha del ejercicio a revisar.
Por lo tanto lo establecido en el CFF nos indica la conservacin de la contabilidad, pero Qu sucedera si toda esa informacin se llega a perder y no
se cuenta con ningn respaldo? Si se pierde esta informacin que sanciones
nos ocasionara o impondra el CFF? Qu alternativas existen para este tipo
de situaciones? Cul sera la estrategia para solucionar esta problemtica?
Con las nuevas reformas fiscales enfocadas a la contabilidad, prcticamente
todas las operaciones con los clientes, proveedores, empleados, etc., el SAT, el
sistema financiero, diversas autoridades, nos solicitan que estas operaciones se
realicen de manera electrnica de tal manera que todo se convierte en virtual,
entonces si la Pyme procesa toda esta informacin, es importante que considere un medio de almacenamiento seguro que proporcione confidencialidad
de todos los archivos de la contabilidad, as mismo debe de contar con una
tecnologa integral para que se despreocupe de los procesos de alojamiento de
la informacin, la nube tecnolgica permite mediante varias plataformas virtuales a travs de internet representa una opcin de almacenar los datos ante
cualquier dao que se llegue tener tales como, virus, fallas tcnicas, cadas de
sistema de la red del servidor, robo o extravi de la base de datos, incendios en
la planta de trabajo, entre otras circunstancias, de igual forma aunque la nube
no est vigilada bsicamente por alguien, esto no quiere decir que no sea 100%
seguro, tiene un alto grado de restriccin mediante claves de accesos nico que
establecen los usuarios.
Las Pymes conforme al Cdigo Fiscal de la Federacin deben de expedir comprobantes fiscales digitales (CDFI), debiendo contener todos estos
documentos la firma electrnica avanzada o sello digital. Al respecto seala la
211
miscelnea fiscal para el ejercicio 201410 lo siguiente: En el captulo 1.2.7 nos

habla de los comprobantes fiscales digitales por internet o factura electrnica,
en su regla 1.2.7.1.1 nos dice de los medios de almacenamiento de CDFI y
que bsicamente los contribuyentes debern almacenarlos en medios magnticos,
pticos o de cualquier otra tecnologa, en su formato el Extensible Markup Languague (XML) en la cual se puede utilizar la nube como medio tecnolgico
para respaldar los archivos XML y dar cumplimiento con lo previsto en el
Cdigo Fiscal de la Federacin.
Gran parte de los colaboradores en la Pyme no toman en cuenta que la
toda la informacin son factores elementales y decisivos para el buen funcionamiento de la empresa, es por tanto que no tienen precauciones o alternativas para evitar la prdida de la informacin contable, fiscal, legal, etc., de
ah la importancia que se haga necesario respaldar la informacin mediante
algn medio electrnico como puede ser la nube para el almacenamiento de la
contabilidad. Alguna pymes, por descuidos no adoptan las medidas necesarias
para prevenir la prdida de su informacin.
Dentro del marco legal, la Pyme puede ejecutar correctamente su contabilidad y que sucedera si en un momento dado no respalda su informacin
o lo hace en algn dispositivo que se encuentre daado o con algn virus
informtico, la autoridad fiscal puede llegar a solicitarle informacin para
revisar, cotejar y comprobar el cumplimiento de sus obligaciones. Dentro de
los requerimientos de la informacin que la autoridad puede llegarle a solicitar se encuentran las siguientes:
Rectificacin de errores aritmticos, compensaciones, omisiones u
otros: en caso de la Pyme haya efectuado una compensacin u otro
tipo de trmite ante el SAT, deber contar con toda esa documentacin que compruebe dichas operaciones.
Verificacin de cumplimiento de obligaciones fiscales: practicas domiciliarias con el fin se saber si estn cumpliendo con lo dispuesto en ley.
Comprobacin de prdidas fiscales o de saldos a favor: La Pyme
mediante declaraciones puede haberse disminuido de su pago provisional o de la declaracin anual prdidas de sebe de tener un archivo
de registro de cuanto tiene de prdida de igual manera en saldos a
favor para impuestos.
10
http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/normatividad/Paginas/resolucion_miscelanea_fiscal_2014.aspx
212
Informacin relacionada de las cuentas bancarias: comprobar todos

los depsitos que llegue a obtener la pyme por su actividad o de otra
ndole.
Revisin de impuestos federales y locales : ISR, IVA, retenciones, 3%
sobre nmina entre otras contribuciones
Presentaciones de las declaraciones en el SAT: el pago de impuestos
mensuales, bimestrales, anuales.
Revisin de la contabilidad: registros de todas las partidas contables
en el sistema de contabilidad.
Compras de toda la mercanca: Comprobar con facturas o carta factura en caso de ser exportador.
Revisin los ingresos: todas las facturas impresas, pero tiene ms validez los XML
Revisin de los egresos: que todas las facturas que expide el contribuyente hayan sido deducidos correctamente.
La gran importancia de toda la documentacin en la nube reviste en recuperarla y as poder demostrar a las autoridades fiscales en cualquier momento
el cumplimiento de informacin que nos solicite para el correcto funcionamiento de la empresa.
Plazos para conservar la contabilidad en la Pymes
En contabilidad pueden existir situaciones especiales o documentacin

especifica que deber conservarse por ms tiempo de la regla de los 5 aos o
inclusive hasta de manera permanente, de hecho el cdigo de comercio menciona que cuando no se especifique en dicho cdigo un plazo ms corto, la
prescripcin ordinaria en materia comercial se completara por el transcurso
de diez aos, entonces de aqu la importancia de poder conservar todo tipo de
documento en especial los fiscales, legales y mercantiles, entre otras materias,
por qu son muy importantes, si se llegan a perder la Pyme estara en un gran
problema jurdico, por lo tanto la nube sera una alternativa viable y segura,
facilitara de manera ms eficiente y eficaz tener a disposicin inmediata cualquier documentacin en tiempo real.
El siguiente listado contiene distintos nombres de documentos tpicos de
la Pyme, para los cuales se seala una recomendacin de tiempo mnimo que
debiera de conservarse dichos documentos:
Descripcin
Tiempo de conservacin
Actas constitutivas
De manera permanente
Actas de aumento o disminucin de capital social
Asientos de diario
5 aos
Aumento/ disminuciones de obligaciones fiscales
Avalu de la propiedad
5 aos
Balanzas de comprobacin anual
5 aos
Balanzas de comprobacin mensual
5 aos
Catlogo de cuentas
Constancia de contribuciones de dividendos o utilidades
5 aos
Conciliaciones bancarias
5 aos
Contratos de asociacin en participacin
Contratos vigentes
Durante su vigencia
Contratos vencidos
5 aos
Correspondencia legal
Correspondencia fiscal
Declaraciones de pagos provisionales
Declaraciones anuales
Declaraciones informativas
Dictamen financiero de auditores
Documentacin de la propiedad de activos fijos
Documentos de marcas y patentes
Estados de cuentas bancarias
5 aos
Estados financieros anuales
Estudios de precio de transferencia
5 aos
Facturas de clientes
5 aos
Facturas de proveedores
5 aos
Fusin o escisin de sociedades
213
214
Descripcin
Tiempo de conservacin
Pliza de seguros activas
Durante su vigencia
Pliza de seguros inactivas
5 aos
Registro de activas
Registro de empleados activos
Registro de empleados inactivos
5 aos
Registro de nomina
Registro federal de contribuyentes
Registro de plan de retiro o pensin
Reportes de auditoria
5 aos
Es importante sealar que en adicin al listado anterior, las Pymes debern

tener cuidado con la determinacin del plazo para la conservacin de la contabilidad y la documentacin, cuando exista efectos fiscales para los cuales se
deber de computar el plazo de referencia a partir del da en que se presenta
la declaracin fiscal del ltimo ejercicio en que se hayan producido dichos
efectos.
El artculo 70 del Cdigo Fiscal de la Federacin, en su fraccin IV seala:
.... las aplicaciones de multas, por infracciones, se har independientemente
de que se exija el pago de contribuciones, adems de sus accesorios, es decir que
si no se presenta la declaracin en tiempo y forma pagar recargos y actualizaciones, pero si la persona encargada dentro de la Pyme adems de no presentar
la declaracin, pierde el archivo del papel de trabajo, entonces incumplira una
multa de acuerdo a la gravante que puede estar pasando.
La Pyme cuanto adquiere el servicio por la nube para respaldo de su informacin, debe de considerar tres puntos bsicos para poder migrar la informacin al sistema virtual de la nube, los cuales son:
Primero: Debe de analizar el tipo de informacin que maneja la Pyme,
es decir contable, fiscal, operacional, gubernamental entre otra informacin.
Segundo: Deber brindar capacitacin permanente a sus empleados sobre
el nuevo servicio que escogieron para tener el manejo de la informacin contable.
Tercero: La nube brindar la posibilidad de actualizacin de la informacin y respaldo de la informacin hasta cierta cantidad disponible.
215
Ventajas de la usar la nube para la contabilidad11
Las soluciones en la nube son mucho ms econmicas que el software

que manejan los proveedores autorizados, brindando un mejor servicio por lo
siguiente:
1. Pago por uso: Depende del nmero de usuarios y por la utilizacin
que hacen del servicio ya sea de forma gratuita o mediante un plan
de pago.
2. Sin inversin inicial: No se necesita contar con una suma considerable
de capital para poder adquirir este servicio, conforme a las necesidades
del volumen de informacin, se pude ingresar con el plan gratuito y
hasta que se la informacin sea ms grande se puede contratar el de
pago, pero adems se debe de mantener servidores, sistemas operativos, copias de seguridad, nuevas versiones de la nube que pone el
fabricante a disposicin del servicio de los empresarios.
Mejor disponibilidad: Los datos estn siempre disponibles cuando y
donde se necesiten para tomar decisiones o cualquier verificacin de la informacin contable.
Flexibles y escalables: El uso del servicio se puede ampliar o disminuir
segn las necesidades de la Pyme, sin miedo a llenar el servidor por su gran
actividad y sin pagar de ms de lo que se utiliza.
Plataformas para elegir el servicio: Antes de contratar, es recomendable probar
la herramienta, sin compromiso, para ver si tiene todo lo que se necesita.
Agilidad de uso: El factor ms importante es la facilidad para extraer la
informacin de la nube pero tambin debemos verificar que el rendimiento de
la aplicacin sea bueno, y que no sea lento.
Aplicaciones a los usuarios: En la nube las plataformas virtuales son de
manera directa y otras se descargan en el ordenador; como el Skype o Dropbox ya que permite trabajar en la nube con el mismo rendimiento como si se
tratara de una aplicacin local.
Recomendaciones adicionales para poder llevar un control adecuado y
poder migrarla a la nube seleccionada:
a) Centrar toda la informacin contable en un solo lugar, ya sea desde
plizas de diario hasta declaraciones anuales, es decir que incluya todo
el listado que se mencion.
11
http://www.revistacloudcomputing.com/tag/computacion-en-la-nube/
216
b) Hacer un listado de la informacin en un archivo para poder cotejar

que informacin se est subiendo a la plataforma virtual y tenerla presente.
c) Clasificar los documentos entre temporales y permanentes.
d) Asignar responsabilidades de almacenamiento y descargar informacin de la Pyme cuando este en la nube.

e) Tener un adecuado respaldo de la informacin electrnica.
f ) Explorar la opcin de la conservacin de cierta documentacin y la

contabilidad de manera electrnica para no tener repercusiones fiscales.
Conclusiones
Es importante que la Pymes protejan toda su informacin, ya que si no se

cuenta con la informacin congruente, oportuna y verdica podran ocasionar
varios problemas riesgosos, por lo tanto es necesario realizar copias electrnicas que pueden ser de manera peridica y saber cules son los documentos
esenciales para poder subirla en la nube, con el respaldo y la sincronizacin se
ejecutar de manera eficaz y eficiente.
Por lo tanto las Pymes pueden realizar un anlisis detallado sobre la conservacin de la documentacin y la contabilidad teniendo en cuenta la regla
de los cinco aos que no se puede utilizar de manera general. A si mismo
cabe mencionar tambin que la nube es un medio de almacenamiento seguro,
y puede ser una alternativa inteligente para poder guardar toda la contabilidad
y no tener problemas con las autoridades fiscales.
Referencias
Prontuario Fiscal: Cdigo Fiscal de la Federacin, 2014 Edicin 51, Mxico, Editorial Cangare Learning .
Resolucin Miscelnea: Reglamento del Cdigo Fiscal de la Federacin 2014,

tomado de: http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/normatividad/Paginas/
resolucion_miscelanea_fiscal_2014.aspx consultado el 15 de mayo de 2014
Revista emprendedores, Emprendedores en la nube, 2014, http://www.emprendedores.
es/ideas-de-negocio/negocios-en-la-nube/emprender-en-la-nube Consultas: mircoles 14 de mayo de 2014.
217
Salvador Gandulfo, Revista Gerencia: Un concepto de facilita el acceso de la a la

pyme http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=115 Consulta: mircoles 14
de mayo del 2014.
Informacin de Dropbox, https://www.dropbox.com/, Consulta jueves 14 de mayo del
2014, hora: 9.00 pm.
Informacin de SkyDrive https://onedrive.live.com/, Consulta jueves 14 de mayo del
2014, hora: 9.10 pm.
Informacin de Box.Net http://boxnet.uptodown.com/webapps , Consulta jueves 14 de
mayo del 2014, hora: 9:50 pm.
Informacin de Google Drive https://www.google.com/intl/en/drive/ , Consulta jueves
14 de mayo del 2014.
Informacin de ICloud https://www.google.com/intl/en/drive/, Consulta jueves 15 de
mayo del 2014, hora 10:30 pm.
Informacin de SugarSync https://www.sugarsync.com/, Consulta jueves 15 de mayo
del 2014, hora 11:00 pm.
Informacin de Memopa http://www.memopal.com/en/ , Consulta jueves 15 de mayo
del 2014, hora 11:30 pm.
Informacin de Elephantdrive http://home.elephantdrive.com/ , Consulta jueves 16 de
Informacin de OpenDrive https://www.opendrive.com/ , Consulta jueves 17 de
CAPTULO 13
La modernizacin de las
microempresas tursticas en
Acapulco, Guerrero en el ao
2013 adoptando un sistema
de gestin de calidad
Maricela Lpez Trejo
Resumen
La microempresas tursticas de Acapulco, Gro. Certificadas mediante el

distintivo M alcanzan grados de mayor competitividad como se demuestra
en el caso del ao 2013 donde 52 organizaciones participaron y solo 35 obtuvieron la calificacin mnima de 80 a 100 puntos al implementar los 4 elementos y una metodologa con un valor de 20 puntos cada uno. Siendo calidad
humana, ste permite humanizar el trabajo con puntaje de 2 a 14 puntos; la
satisfaccin del cliente busca que los clientes internos y externos estn satisfechos, con puntaje de 3 a 12 puntos; el gerenciamiento de rutina estandariza
los procesos al reducir los desperdicios, con puntaje de 3 a 11 puntos; Gerenciamiento de mejora trata sobre la capacidad para direccionar a la empresa, su
puntaje es de 1 a10 puntos y la metodologa son los conocimientos tericos
que se presentan en las sesiones de capacitacin, inician de1 a 18 puntos. Cabe
sealar que la empresa trabaja con este sistema durante un periodo de tres
meses con consultores avalados por las Secretaria de Turismo Federal, quienes
al certificar a las empresas, logran beneficios como: Los empresarios incentivan a los colaboradores al crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo
estableciendo reglas claras y un estilo de liderazgo participativo.
220
La modernizacin de las microempresas tursticas en acapulco, guerrero
Introduccin
Las microempresas familiares, estn realizando acciones para impulsar la

productividad, un medio bsico para incrementar los niveles de competitividad, crecimiento econmico y desarrollo del pas. Es necesario un cambio de
cultura adecuado a nuestro actual medio ambiente nacional e internacional,
que comprenda objetivos y valores de los trabajadores como la concepcin
misma de la administracin.
En Mxico, la micro empresa est dedicada a la venta al menudeo, ya sea
en el sector comercio o servicios; a pesar de ser uno de los sectores ms competitivos y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este
tipo de micro empresa se hace relativamente fcil y los riesgos que les presentan sus operaciones lo consideran menor, resulta atractivo.
Cabe sealar que en Acapulco Guerrero donde existe un total de 19,000
micro empresas tursticas entre hoteles, restaurantes, agencias de viajes, transportadoras, etc. Se han visto en la necesidad de buscar ser competitivas y
rentables para lo que se ha promovido la implementacin de un sistema de
gestin de calidad fcil y con un impacto desde el inicio hasta el final y se
encontr el distintivo M Moderniza
Antecedentes
En el 2005 dos licenciados en turismo egresados de la Universidad Autnoma de Guerrero con una gran experiencia en el sector turstico e interesados en buscar alternativas en reencontrar la calidad en las empresas tursticas
en Guerrero, iniciaron una travesa como fue la de incursionar en el programa
Moderniza que ofreca la Secretaria de Turismo Federal en una conferencia a
la que asistieron, y que despert el inters por lo que se formaron como consultores con el deseo de apoyar en la implementacin de este programa primero en Acapulco y despus en los otros destinos del estado con la seguridad
de que esta sera una estrategia para iniciar la transformacin empresarial , ya
que ,va dirigido a directores :
En Guadalajara, Jalisco se prepararon durante seis meses donde acudieron
cada quince das para formarse como consultores y despus de haber concluido exitosamente la certificacin como consultores Moderniza y contar
con o el registro, se han seguido actualizando anualmente participando en
los Talleres organizados por la Secretaria de Turismo en 2009 en Pachuca,
Hidalgo y 2011 en Puebla, Puebla.
Maricela Lpez Trejo
221
Lic. Jorge Lerma Director de

Moderniza de la SECTUR con
los Consultores Certificados, M.C.
Maricela Lpez Trejo y Lic. Oscar
Gonzlez lvarez en Pachuca, Hidalgo
en 2009
Lic. Juan Noriega Director de

Moderniza de SECTUR con los
consultores Lic. Ernesto Covarrubias,
Mtra Maricela Lpez Trejo, Lic. Oscar
Gonzlez lvarez, C.P. Noem de
Covarrubias
En 2007, solicitamos el apoyo de las autoridades estatales para que mostraran inters en el programa Moderniza, inicindose el trabajo con cuatro
agencias de viajes quienes representados por sus propietarios acudieron al proceso de certificacin y que fueron coordinadas por la Asociacin Mexicana
de agencia de Viajes delegacin Guerrero que presida el Lic. Miguel Araujo
Aguilar y recursos gestionados de la Secretaria del Trabajo y Previsin Social.
En el ao 2008, interesados en continuar con este proyecto, recurrieron
con el Maestro Bernardo Limn, Delegado de la Secretaria de Economa
Federal quien se comprometi en proporcionar recursos materiales, oficinas
y otros apoyos empleados para la atencin de 3 grupos conformado por 9
empresas en Acapulco, 4 empresas en Marquelia y 9 empresas en Zihuatanejo
para que obtuvieran su distintivo M.
En el ao 2009, seguan con esta efervescencia y se promovi el programa
a 27 empresas en Acapulco, 8 empresas en Zihuatanejo, 8 empresas, en Mar-
222
quelia 8 y el mismo 8 empresas en Chilpancingo quienes fueron atendidas por

otra consultora.
Entrega de Certificados a la Empresas

de Zihuatanejo que obtuvieron su
distintivo M Moderniza.
Grupo de empresarios de Acapulco

Moderniza en el tianguis turstico del
2009.
Entrega de certificados del distintivo

M Moderniza a grupo de empresas de
Pie de la Cuesta, Acapulco Gro.
Maricela Lpez Trejo
223
Primera entrega de Certificados M,

los consultores Maricela y Oscar con
el Secretario de Desarrollo Econmico
Lic. Jorge Alfonso Pea Soberanis y el
Mtro. Bernardo Ignacio Limn Aguirre,
Delegado Federal de la Secretaria de
Economa en el Estado de Guerrero.
Entrega de Certificados M Moderniza

en Marquelia, Gro.
En el ao 2010, debido al fenmeno de pandemia que suceda en el pas,

el gobierno federal destin mayores recursos al desarrollo empresarial beneficindose al programa Moderniza. En Acapulco participaron 50 empresas
y en Zihuatanejo 30 apoyadas por los H. Ayuntamientos de los municipios
mencionados, aumentando con ello la importancia de este programa en la
transformacin empresarial.
Dicha circunstancia abre la inquietud empresarial por buscar su mejoramiento bajo la premisa de Moderniza, debido a que los resultados en quienes
han obtenido el certificado M es garanta de un cambio de actitud empresarial
y de servicio, bajo el signo de una mayor calidad.
224
Empresarios que recibieron su diploma

de participacin al trmino del
programa Moderniza, Acapulco, Gro.
Empresarios que han implementado

el Sistema de Gestin de Calidad
Moderniza pertenecientes a la zona
dorada de Acapulco, Gro.
La MiPyMes Tursticas Moderniza han sido un sector integrado permanentemente a la consultora con sobresalientes resultados en el aumento de su
calidad de servicios desde 2008 hasta el 2013 atendindose continuamente la
demanda empresarial por los xitos obtenidos.
Desarrollo
Qu es el Sistema de Gestin de Calidad Moderniza?
Es un Sistema de Gestin para el mejoramiento de la calidad, a travs del

cual, las empresas tursticas, podrn estimular a sus colaboradores e incrementar sus ndices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma
moderna de dirigir y administrar una empresa turstica, condiciones que le
permitirn satisfacer las expectativas de sus clientes.
Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios
cuantificables en tres lneas fundamentales:
Maricela Lpez Trejo
225
1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin, para la satisfaccin de los clientes.
2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfaccin de los propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participacin y elevar la satisfaccin de los colaboradores.
El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y
12 tcnicas: Sectur)
Cada elemento y sus tcnicas relacionadas estn diseados para impactar

en los aspectos clave de las empresas, por lo que es un sistema integral.
Quines pueden Implementar Moderniza?
Los Consultores M son los nicos expertos facultados en el proceso de

implementacin del Programa de Calidad Moderniza en micro, pequeas y
medianas empresas tursticas en nuestro pas, y se encuentran acreditados ante
la SECTUR con un nmero especfico de registro que avala su formacin
profesional.
La Secretara de Turismo garantiza su formacin, habilidades, conocimientos y amplia experiencia en materia de Calidad, debido a que para obtener su registro, cada aspirante debe cumplir con los siguientes requisitos:
Ser profesionista egresado, preferentemente de las siguientes reas:
226
- Econmico-Administrativas y Turismo
- Ingeniera
- Qumico-Mdico biolgicas
Estar Certificado en la Norma Tcnica de Competencia Laboral en
Consultora General (CCON0147.03)
Demostrar experiencia profesional de al menos 1 ao como consultor
en la implementacin de Sistemas de Gestin, ISO 9000, Calidad
Total, Mejora Continua etc., proporcionando cartas de satisfaccin
de los servicios prestados en al menos 3 empresas Firmar una carta
compromiso con la Secretara de Turismo.
Concluir satisfactoriamente su capacitacin, mediante el Plan de Formacin de Consultores del Programa Calidad Moderniza, cuya duracin es de 70 horas y asegurar una asistencia mnima del 90%.
Presentar una evaluacin terica, aprobndola con un 90% de aciertos
como mnimo y una evaluacin prctica que consiste en la obtencin
del Distintivo M en la empresa que se asesore durante el proceso de
formacin. (Requisitos de la Secretaria de Turismo Federal).
Resultados
La modernizacin de las empresas tursticas en Acapulco, Guerrero en el

ao 2013.
Para este estudio se consideraron 52 microempresas tursticas de las cuales
el 38% cuentan con 1 empleado, un 15.4% 8 empleados un 7.7% 4 empleados
y un 3.8% 2 empleados como lo demuestra la tabla No. 1 y grfica No.1
Tabla No.1 Empresas con el No. de empleados
No. De
empleados
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
20
38.5
38.5
38.5
15.4
15.4
53.8
7.7
7.7
61.5
3.8
3.8
65.4
Maricela Lpez Trejo
No. De
empleados
227
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
7.7
7.7
73.1
1.9
1.9
75.0
10
13
25.0
25.0
100.0
Total
52
100.0
100.0
Grfica No. 1 No. de empleados
En la tabla No.2 y grafica No.2 se muestra que de las 52 empresas que participaron en este programa Moderniza el 71.2% representa el porcentaje ms
alto y corresponde a 37 restaurantes, el 17.3% comprende a 7 hoteles, el 5.8%
a 3 agencias de viajes, el 3.8% a 2 de otro giro no turstico como boutiques , y
el 1.9% a una transportadora turstica.
228
Tabla No.2 Giro de empresas

Frecuencia
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
AGENCIA DE VIAJES
5.8
5.8
HOTELES
17.3
23.1
OTRO
3.8
26.9
RESTAURANT
37
71.2
98.1
TRANS PORTADORA TURISTICA
1.9
100.0
TOTAL
52
100.0
Giro
Grfica No.2 Giro de empresas
En la tabla 3 y grfica No.3 se muestra la ubicacin de las 52 empresas que

participaron en el programa Moderniza representa que el ms alto porcentaje
de un 40% representado por 21 empresas se localizan en la zona dorada, un
21.2% representando 11 empresas en Puerto Mrquez , el 11.4% representa 6
empresas en la zona Diamante y el 27.4% en la zona tradicional de Acapulco,
esto significa que en el ao 2011 las empresas tursticas localizadas en la Zona
Dorada estn capacitndose en la cultura de calidad turstica.
229
Maricela Lpez Trejo
Tabla No.3 Ubicacin de las empresas

Colonia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Barra Vieja
3.8
3.8
3.8
Barrio de la fbrica
1.9
1.9
5.8
Centro
7.7
7.7
13.5
Club deportivo
1.9
1.9
15.4
Col. Costa azul
1.9
1.9
17.3
Costa Azul
1.9
1.9
19.2
Faralln
1.9
1.9
21.2
Frac. Magallanes
3.8
3.8
25.0
Fracc. Club Deportivo
3.8
3.8
28.8
Fracc. Costa Azul
1.9
1.9
30.8
Fracc. Hornos
3.8
3.8
34.6
Fracc. Las Playas
3.8
3.8
38.5
Fracc. Magallanes
11.5
11.5
50.0
Fracc. Olinala
Princesa
1.9
1.9
51.9
Granjas Del Mrquez
1.9
1.9
53.8
Hornos
1.9
1.9
55.8
Las Playas
5.8
5.8
61.5
Magallanes
7.7
7.7
69.2
Playa Caletilla
3.8
3.8
73.1
Playa Hermosa
1.9
1.9
75.0
Puerto Mrquez
11
21.2
21.2
96.2
San Andrs
1.9
1.9
98.1
Temixco
1.9
1.9
100.0
52
100.0
100.0
Frecuencia
Total
230
Grfica No 3
El programa Moderniza se implement a 52 microempresas tursticas de

Acapulco, Guerrero a quienes se les aplic un diagnstico con una lista de
verificacin que contiene los cuatro elementos bsicos y una metodologa:
calidad humana con 20 puntos, satisfaccin al cliente con 20 puntos , gerenciamiento de rutina con 20 puntos, gerenciamiento de mejora con 20 puntos
y la metodologa con 20 puntos, donde se puede visualizar que el porcentaje
ms alto del 9.6% corresponde a 5 empresas que inician con 8.75 puntos como
se muestra en la tabla No.4 y grfica No.4.
Tabla No.4 Total del Diagnstico
Vlidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
1.25
1.9
1.9
1.9
3.60
1.9
1.9
3.8
6.10
1.9
1.9
5.8
7.50
1.9
1.9
7.7
Maricela Lpez Trejo
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
8.75
9.6
9.6
17.3
9.30
1.9
1.9
19.2
10.00
3.8
3.8
23.1
12.50
7.7
7.7
30.8
14.02
1.9
1.9
32.7
15.97
1.9
1.9
34.6
16.66
1.9
1.9
36.5
18.88
1.9
1.9
38.5
21.24
1.9
1.9
40.4
21.79
1.9
1.9
42.3
22.21
1.9
1.9
44.2
22.35
1.9
1.9
46.2
22.91
1.9
1.9
48.1
23.18
1.9
1.9
50.0
23.32
1.9
1.9
51.9
24.57
1.9
1.9
53.8
24.96
5.8
5.8
59.6
25.20
1.9
1.9
61.5
26.07
1.9
1.9
63.5
26.47
1.9
1.9
65.4
26.93
1.9
1.9
67.3
28.43
1.9
1.9
69.2
28.59
1.9
1.9
71.2
29.98
1.9
1.9
73.1
31.51
1.9
1.9
75.0
31.79
1.9
1.9
76.9
32.60
1.9
1.9
78.8
231
232
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
32.62
1.9
1.9
80.8
32.76
1.9
1.9
82.7
34.98
1.9
1.9
84.6
35.09
1.9
1.9
86.5
37.20
1.9
1.9
88.5
38.20
1.9
1.9
90.4
38.40
1.9
1.9
92.3
40.95
1.9
1.9
94.2
49.55
1.9
1.9
96.2
50.66
1.9
1.9
98.1
66.62
1.9
1.9
100.0
Total
52
100.0
100.0
Grfica No.4
Maricela Lpez Trejo
233
El programa Moderniza se implement a 52 microempresas tursticas de

Acapulco, Guerrero a quienes se les aplic una evaluacin final con la misma
lista de verificacin que contiene los cuatro elementos bsicos y una metodologa: calidad humana con 20 puntos, satisfaccin al cliente con 20 puntos , gerenciamiento de rutina con 20 puntos, gerenciamiento de mejora con
20 puntos y la metodologa con 20 puntos, donde se puede visualizar que el
porcentaje ms alto del 4.9% corresponde a 4 empresas que concluyeron con
94.92 puntos de un total de 100 puntos. El puntaje ms bajo se dio entre 17.00
y 69.96 en un total de 8 empresas, siendo 44 las que aprobaron el programa,
obteniendo un puntaje mnimo de 80.23 hasta 107.99 como se muestra en la
tabla No.5 y grfica No. 5.
Tabla No.5 Calificacin final
Vlidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
17.00
3.8
3.8
3.8
43.31
1.9
1.9
5.8
45.67
1.9
1.9
7.7
47.75
1.9
1.9
9.6
52.75
1.9
1.9
11.5
53.86
1.9
1.9
13.5
69.96
1.9
1.9
15.4
80.23
3.8
3.8
19.2
80.51
1.9
1.9
21.2
81.48
1.9
1.9
23.1
82.59
3.8
3.8
26.9
82.85
3.8
3.8
30.8
83.01
1.9
1.9
32.7
83.15
1.9
1.9
34.6
83.70
1.9
1.9
36.5
84.12
1.9
1.9
38.5
234
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
84.66
1.9
1.9
40.4
85.00
1.9
1.9
42.3
85.07
1.9
1.9
44.2
85.09
1.9
1.9
46.2
85.64
1.9
1.9
48.1
85.77
1.9
1.9
50.0
85.94
1.9
1.9
51.9
86.32
1.9
1.9
53.8
86.43
1.9
1.9
55.8
86.60
1.9
1.9
57.7
86.75
1.9
1.9
59.6
87.45
1.9
1.9
61.5
88.00
1.9
1.9
63.5
90.36
1.9
1.9
65.4
90.48
1.9
1.9
67.3
90.78
3.8
3.8
71.2
92.98
1.9
1.9
73.1
93.69
1.9
1.9
75.0
94.02
1.9
1.9
76.9
94.92
4.9
4.9
80.8
94.94
1.9
1.9
82.7
96.03
1.9
1.9
84.6
96.45
1.9
1.9
86.5
97.14
1.9
1.9
88.5
97.70
1.9
1.9
90.4
101.59
1.9
1.9
92.3
103.12
1.9
1.9
94.2
Maricela Lpez Trejo
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
104.12
1.9
1.9
96.2
107.99
1.9
1.9
98.1
Total
52
100.0
100.0
235
Grfica 5
Metodologa
Se utiliz el Mtodo cuantitativo descriptivo con un diseo de medicin

pre-prueba y post-prueba utilizando como instrumento de medicin para la
determinacin del valor de las variables una lista de verificacin donde se presentan los indicadores que miden las 4 variables calidad humana, satisfaccin
al cliente, gerenciamiento de rutina y gerenciamiento de mejora.
La metodologa utilizada consisti en:
1.- Se utilizaron los indicadores de cada una de las variables del programa
Moderniza
236
2.- Se utiliz la lista de verificacin mediante un cuestionario de preguntas con una escala de 0 a 20 puntos
3.- Se realiz una muestra piloto y se ajustaron algunos datos de la lista
de verificacin para este estudio.
4.- Se aplic el cuestionario a 52 empresas determinadas al azar para
obtener los valores del diagnstico de las variables de estudio.
5.-Los 52 empresarios recibieron la capacitacin-consultora del programa Moderniza.
6.- Se aplic el mismo cuestionario a las 52 empresas participantes de este
estudio para verificar el comportamiento de las variables analizadas.
7.- Se realiz anlisis de datos y conclusiones.
Conclusiones
A continuacin se explica el objetivo de cada elemento que integra el Programa Moderniza, as como las conclusiones generales del grupo de empresarios.
Primer Elemento.-Calidad Humana cuyo objetivo es humanizar el trabajo por lo que la empresa aplic tcnicas que le permitieron el establecimiento de reglas claras y un estilo de liderazgo participativo, la creacin de un
ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo; y
adems, el desarrollo de un sistema humanista, ms no paternalista, a partir de
las metas organizacionales.
Los empresarios llegaron a la conclusin siguiente:
Me quit una venda de los ojos, aquello que un da aprend con mis padres
nunca estuvo mal, solo necesitaba reforzarlos con procesos y conocimientos en
administracin y abrir una cultura ms adecuada y capacitacin hacia nuestro personal de contacto, experimentamos cambios significativos, nuestros colaboradores se muestran ms integrados, ms motivados y ahora juntos estamos
re-creando el concepto de esta nueva empresa, tenemos ms comunicacin con
todos los colaboradores, ya no tenemos que decirles lo que hay que hacer, tienen
iniciativa, estn explotando su potencial, le dan ms atencin al cliente y ste se
muestra satisfecho y feliz.
Segundo elemento.-Satisfaccin al cliente donde se busca que los Clientes estn satisfechos. La empresa aplic tcnicas que le permitieron entender
Maricela Lpez Trejo
237
el mercado a su disposicin, la creacin de estrategias adecuadas de marketing.

(Producto, Promocin, Plaza, Precio), el desarrollo de una postura de atencin adecuada, as como tcnicas de ventas con el personal de contacto con el
cliente.
Los empresarios concluyen lo siguiente:
Retomamos las encuestas de satisfaccin del cliente, que habamos dejado de

hacer, teniendo resultados muy positivos por parte de los clientes, ya que valoran
nuestro inters en brindarles un mejor servicio. Con el resultado de las encuestas nos estamos enfocando a los requerimientos del husped ya tomamos algunas
acciones en nuestros puntos dbiles.
Los huspedes se han visto beneficiados, por la implantacin de la
postura de atencin al cliente, que hoy dan seguimiento todos los trabajadores de la empresa, con lo que se ha notado una reduccin de quejas y un
aumento significativo en la satisfaccin de nuestros clientes.
Tercer elemento.-Gerenciamiento de rutina que consiste en la estandarizaron de los procesos, identificando los diferentes tipos de desperdicios e
implementando acciones para reducirlos, creando una estructura con un alto
grado de autonoma en el nivel operativo, as como el desarrollo de un sistema
de administracin visual y auditoria que le permitieron gerenciar la rutina.
Conclusin de los empresarios
Los procedimientos de operacin y los lineamientos de rutina nos estn ayudando para que el personal trabaje con responsabilidad y de manera autnoma,
no est siendo fcil, pero los colaboradores poco a poco se estn convenciendo que
la tcnica funciona.
La estandarizacin de algunos procesos nos ayud a identificar desperdicios
considerables tanto de tiempo como de procesos, por lo que hoy en da tratamos de
que estos se generen de la manera ms significativa posible, por lo que el ahorro
en dinero que se ha logrado, nos permite reestructurar otras reas de la empresa.
Todos los procesos de rutina estn siendo implementados en equipo, dndoles la
oportunidad a nuestros colaboradores que participen en la afinacin de estos procesos.
238
Cuarto elemento.- Gerenciamiento de mejora donde se desarrolla la capacidad para direccionar la empresa y ser cada da mejores. Ya que el empresario
aplic tcnicas que le permitieron el establecimiento de la filosofa organizacional, el inicio del desarrollo de un sistema de informacin y anlisis financiero que le permitir un verdadero control basado en un anlisis objetivo,
sentando las bases de la planeacin estratgica.
Conclusin de los empresarios
Los Proyectos de Mejora que pretendemos emprender en el futuro son: Cambiar el piso de una parte del saln, habilitar mejor un lavadero de trastes, poner
un toldo en el rea de Mesas sobre la plaza, para evitar el sol y la lluvia, cambiar
las mesas y sillas del rea del Comedor, etc., Como Proyecto Nuevo est el abrir
un Sport Bar en el rea del Mezzanine, cerrado con cristales que permitan ver
a la plaza, con aire acondicionado, T.V., Internet, juegos de mesa y un ambiente
muy agradable.
Quinto elemento.- es la metodologa, la cual consiste en el dominio de la

teora del sistema de gestin de calidad Moderniza.
Conclusin de los empresarios:
Inician sin tener idea de lo que son las tcnicas de sistema de gestin de
calidad y terminan dominando en un 80%.
Recomendaciones
De lo anterior, se deduce que el programa Moderniza otorga a los empresarios las herramientas necesarias para lograr la productividad y en consecuencia la competitividad, de tal manera que se puede recomendar al sector
empresarial como modelo para mejorar la administracin de la MIPYMES.
Referencias
Concepts of Quality and Quality Management in Industry and the Service Sector.
En: IFLA General Conference and Council Meeting, Barcelona 1993. COD 141SOC/RTLM-E
Goi, J. J.: La Calidad en los Sistemas de Informacin. Direccin y Progreso, 1992, n.
125, 45-50
Maricela Lpez Trejo
239
Gua para la aplicacin de la norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de informacin y

documentacin: grupo de trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC, 1998
Herrero Solana, V. La calidad total en base de datos espaolas : un estudio de la
tasa de error en las bases de datos de CSIC. Revista Espaola de Documentacin
Cientfica, 1997, v. 20, n. 4, p. 409-416
Johannsen, C.G. The use of quality control. Principles and methods in Library and
Information Science : theory and practice. Libri, 1992, v. 42, n 4, p. 283-295
Pinto, M. Gestin de calidad en Documentacin. Anales de Documentacin, 1998, v.1,
p. 171-183
Valls, A.; Casado, L. El cambio hacia la calidad de servicio. Boletn de la Asociacin
Andaluza de Bibliotecarios, 1994, n. 35. p. 55-70
CAPTULO 14
Estudio de las condiciones

sociales y econmicas presentes
en el financiamiento con
capital privado para la pequea
empresa en el Estado de
Colima. Encuadre terico.
Alumnas colaboradoras:
Anglica de la Cruz Licea Alatorre, Berenice Mancilla Rojas, Laura
Nayeli Rodrguez Romero, Yesica Natividad Torres Gonzlez.
Resumen
Dentro de mbito de la administracin financiera de la pequea empresa

en el estado de Colima existen mltiples variables que llegan a obstaculizar
el nacimiento, desarrollo y expansin de las mismas, la variable que se pretende estudiar en este proyecto es la del financiamiento. La problemtica de
los pequeos empresarios del estado es que llegan a tener acceso a fuentes
de financiamiento tradicionales, es decir, a deuda mediante esquemas gubernamentales y/o privados que muchas de las veces resultan ser una barrera
insuperable.
Existe una opcin de financiamiento, no nueva pero si poco utilizada por
el tipo de empresas que se estudiarn: el financiamiento con capital privado.
Este esquema permiti el nacimiento de las sociedades mercantiles o de
242
Financiamiento con capital privado para la pequea empresa
accionistas, como se les conoca anteriormente surgidas hace mucho tiempo

y utilizadas hasta la fecha en todo el mundo, no solo por grandes corporativos, dicha alternativa para la obtencin de recursos es de hecho un camino
recomendable para empresas con escaso capital y de pequeo tamao, ya que
permite librar del peso que para la capacidad financiera representa el costo del
dinero tomado en prstamo.
El presente trabajo es un encuadre terico de los puntos de referencia que
se proponen con el propsito de explicar las condiciones sociales y econmicas
que estn presentes en el financiamiento con capital privado de la pequea
empresa en el estado de Colima, dicho encuadre se refuerza con los resultados
del estudio de aproximacin que se realiz en el ao 2013 con los lderes de las
principales cmaras y organizaciones empresariales de la entidad. El proyecto
de investigacin tiene como meta final el diseo de un modelo de gestin del
financiamiento privado para la pequea empresa de alto impacto.
Contenido
La bsqueda y obtencin de recursos de un socio significa un reto para el

administrador o dueo de la pequea empresa, y este reto no se restringe a la
viabilidad financiera que el proyecto debe tener y que el buscador de recursos
debe ofrecer al inversionista. La otra parte del reto que se enfrenta cuando
se considera esta opcin de financiamiento consiste en aquellas condiciones
sociales, o culturales, que se hacen presentes como barreras para la consideracin, anlisis y prctica del financiamiento con capital privado.
El trabajo de investigacin que se presenta parte de la propuesta de diversas
teoras - del comportamiento humano y econmico - para sustentar el planteamiento de que existen diversas variables sociales y financieras presentes en
las decisiones de la pequea empresa respecto del financiamiento con capital.
La importancia de la pequea empresa para la economa nacional es notoria y en el caso del estado de Colima resulta toral para el desarrollo econmico.
Si se consideran las cifras nacionales del ltimo censo econmico realizado
en 2009 se observa que este tipo de empresas representa el 4.3% del total de
empresas establecidas en el pas, cabe mencionar que el 95.3% lo conforman
microempresas, y entre ambas representan el 99.6% de las empresas mexicanas. La pequea empresa, que de acuerdo al INEGI son las que cuentan de 11
a 50 trabajadores en el caso de industria y servicio, y de 11 a 30 empleados en
las dedicadas a actividades de comercio, emplean al 23.8% del personal ocu-
Ros Silva / Chvez Larios / Magaa Escoto
243
pado del pas y aportan el 13% de la produccin total bruta mexicana, segn
datos del Censo econmico 2009.
De acuerdo al mismo censo, en el caso del estado de Colima, la informacin referente a la pequea empresa indica para la industria manufacturera
un total 87 empresas, mismas que emplean a 1,655 personas y su produccin
bruta alcanza los 586 millones de pesos; en el sector comercio, vital para la
economa estatal, existen 336 empresas generadoras de 5,510 empleos y sus
ingresos ascienden a 6,097 millones de pesos; el sector servicios, ampliamente
soportado por el turismo, en el estado cuenta con 622 unidades econmicas
en las que trabajan 12,235 personas que ayudan a generar ingresos por 2,056
millones de pesos. En total en el estado existen 1,418 pequeas empresas que
representan el 5.4% del total de empresas establecidas que son 26,104.
Las necesidades de financiamiento para la pequea empresa en Colima
son constantes, la deuda es su principal aliada, ya sea con proveedores o con
crditos del Sistema Financiero Mexicano; los apoyos gubernamentales son
escasos y de difcil acceso por la carga burocrtica con que se llevan.
De acuerdo con el estudio titulado Anlisis estratgico para el desarrollo
de la micro, pequea y mediana empresa del Estado de Colima, Mxico editado por la Universidad de Colima en el ao 2010, de las pequeas empresas encuestadas, el 13.97% financian sus activos circulantes con alguna de las
siguientes fuentes:
1. Plazo de pago a proveedores
2. Crdito bancario anual
3. Letras y pagars
4. Factoraje
5. Recursos propios y aportaciones de accionistas

6. Prstamos fuera del sistema bancario
Si se trata de financiar activos fijos, la misma fuente de informacin indica

que el 10.86% de las pequeas empresas analizadas financia las adquisiciones
de sus activos fijos de la siguiente manera:
1. Aportaciones de propietarios
2. Retencin de utilidades
3. Financiamiento bancario inferior a un ao
4. Financiamiento bancario superior a un ao
244
La opcin del financiamiento con capital de nuevos socios no figura en el

estudio realizado por la Universidad de Colima, no por omisin, sino porque
actualmente este esquema de financiamiento de pequeas empresas es prcticamente inexistente, de ah se deriva la utilidad del proyecto de investigacin
que aqu se presenta.
La operacin de un esquema de financiamiento con capital privado para la
pequea empresa representa un reto, para quien lo utilice y para quien desee
fomentarlo; para quien lo utilice planteamos que existen condiciones sociales
o culturales y condiciones financieras que obstaculizan la toma de decisiones
para utilizar este esquema, del estudio de dichas condiciones se encargar el
presente estudio, por otro lado, para quien lo fomente existen barreras muy
grandes que comparten las mismas caractersticas, es decir, las mismas condiciones sociales y financieras impiden que el estado fomente este tipo de
financiamiento por que para realizarlo tendra que cambiar paradigmas en el
pensar y en el actuar de los empresarios, en el caso de las condiciones sociales,
y capacitarlos tcnicamente para mejorar el manejo de las condiciones financieras.
Si bien es cierto que el esquema de financiamiento con capital privado
es complejo en su ejecucin, en la pequea empresa consideramos de gran
importancia que ste se fomente y se utilice, dado que el recurso con que
cuenta el estado Mexicano para impulsar y financiar a las empresas es limitado y la necesidad de l es grande, consideramos tambin que actualmente
existen esquemas de inversin para quien posee excedentes de capital cuyos
rendimientos ganados seran menores a los que pequeas empresas competitivas tienen, por lo que un esquema de financiamiento privado a pequea o
mediana escala sera viable, dicha idea la reforzamos al conocer que empresas
financieras, especializadas en fondos de inversin, actualmente en Mxico ya
se encuentran financiando proyectos de pequeas o medianas empresas altamente rentables. La utilizacin del financiamiento con nuevos socios debera
ser comn ya que con la llegada de un nuevo socio se tiene la oportunidad no
solo de incrementar la liquidez de la empresa, si el proceso de seleccin del
socio es el adecuado entonces se podra contar con el beneficio adicional que
representa el conocimiento, experiencia y contactos que el nuevo socio puede
aportar y esto no se cuantifica en monetario pero maximizara la capacidad de
la pequea empresa para generar ganancias.
Por otro lado, es importante considerar que tambin existen condiciones
sociales y financieras que impiden que el inversionista privado, con excedentes
de efectivo, considere a la pequea empresa como una opcin confiable, rentable y con potencial de crecimiento.
245
Las condiciones sociales y financieras, que se plantean inicialmente, presentes en el financiamiento con capital para la pequea empresa en el estado
de Colima son:
Condiciones sociales o culturales:
Rechazo al cambio
Temor a perder el control de la empresa
Temor de perder la posesin del negocio
Negativa a dar a conocer informacin confidencial
Inexperiencia en trabajo de equipo
Dificultad para identificar el potencial de la empresa
Desconocimiento de esquemas legales para sociedades
Ignorancia del mercado, por parte del inversionista
Necesidad de participar en el control de la empresa por parte del
inversionista
Condiciones financieras:
Falta de anlisis para determinar el uso del financiamiento
Desconocimiento del monto requerido para financiamiento
Desconocimiento del esquema fiscal en que operan las sociedades
Incapacidad de conocer el costo del financiamiento con capital
Comparacin limitada con otras inversiones, por parte del inversionista
Desconocimiento de manejo de inversiones, utilidades y dividendos
Carencia de evaluacin financiera del proyecto a financiar
Evaluacin limitada de otras fuentes de financiamiento, por
parte del empresario
De acuerdo a los resultados del estudio de aproximacin realizado en el
ao 2013 (Magaa Escoto y Rios Silva, presentado en el mes de Abril en el
Academia Journals 2014 de Ciudad Jurez) con los lderes de las principales
cmaras y organizaciones empresariales del estado de Colima las condiciones
generales encontradas fueron:
En los organismos empresariales entrevistados existen diversos giros de
negocio, sin embargo las caractersticas de sus estructuras organizacionales
246
muestran coincidencias, en lo que respecta al tipo de estructura administrativa

que tienen las empresas afiliadas.
Tipos de Estructuras Administrativas
a) El 100% tiene una estructura tradicional.
b) En la mayora de ellas no se cuenta con puestos ni departamentos

definidos.
c) La estructura organizacional es completamente vertical
Formas de ejercicio de autoridad
a) El dueo de la empresa invariablemente toma las decisiones.
b) Ocasionalmente los dueos tienen apertura a escuchar opiniones

de consultores.
c) La delegacin de autoridad a los subordinados es poca o casi nula.

d) El mando se ejerce de manera vertical.
Estrategias de manejo y expansin
a) Tomar cursos de capacitacin.

b) Reorganizar sus negocios.
c) Identificar nuevas reas de oportunidad.

El manejo financiero de las pequeas empresas es completamente emprico, salvo aquellos empresarios que cuentan con formacin acadmica en
reas administrativas, el resto de ellos se limitan a llevar contabilidad fiscal y
hacer anlisis financieros elementales a travs de personal propio o profesionistas subcontratados.
El pequeo empresario comnmente solo analiza sus ventas, sus gastos y
las ganancias que su negocio logra generar, sus decisiones de tipo financiero
son siempre de corto plazo. Los empresarios entrevistados coinciden en que la
mayor parte de las decisiones de planeacin y ejecucin son de tipo operativo,
respondiendo a sus necesidades cotidianas.
La falta de liquidez en las empresas que forman parte de los organismos
estudiados es una problemtica comn, los empresarios se ven forzados a
hacer malabares con los recursos que sus negocios generan, siendo ellos mismos la principal fuente de financiamiento para su operacin cotidiana y para
sus limitadas nuevas inversiones.
247
Encuadre terico del Estudio
El estudio de comportamiento humano en razn de entender su causalidad

es tarea iniciada hace mucho tiempo, el ser humano en el afn de entenderse y
comprenderse ha emprendido diversos estudios a lo largo de su existencia que
han detonado mltiples teoras para explicar el origen de su comportamiento
o la clasificacin que se hace del ser pensante debido a sus distintas formas de
actuar e interactuar. En el mbito de la Administracin, el desarrollo de teoras que estudian el comportamiento de los seres humanos en relacin con el
impacto que tienen dentro de las organizaciones ha dejado para la posteridad
por citar algunos ejemplos a la Teora X y Y de Mc Gregor, la teora de los
factores de Herzberg o la teora de las relaciones humanas de Elton Mayo.
Diego Marn en su artculo publicado en 2006, cuyo ttulo es El sujeto
humano en la administracin: Una mirada crtica cita al socilogo Edgar Morn
quien define al hombre como sujeto humano, a saber:
Se constituye a partir de tres niveles de emergencia: (1) el cuerpo-sujeto, como
organismo que se auto organiza; (2) el cerebro-psique, como sistema neuro-cerebral, y (3) la conciencia, como expresin de su individualidad. Por lo tanto, el
hombre es un ser que est enraizado en lo biolgico, pero tambin en lo social y
lo cultural, quien a partir de un proceso de pensamiento y consciencia (computacin-cogitacin), se eleva a la calidad de sujeto humano hipercomplejo.
Esta alta complejidad de la que habla Morn es la que se estima est presente en los paradigmas sobre el manejo de las organizaciones; los empresarios
parten de esquemas de pensamiento cerrados respecto a la forma de operar sus
negocios, y coincidimos con Enrique Ortiz (2004) de que son la Herencia y
el Medio ambiente las variables que rigen su comportamiento, en el artculo
Un modelo de aproximacin a la comprensin del comportamiento humano Ortiz
menciona:
La herencia es el fenmeno de transmisin de caractersticas genticas que
resulta de la funcin reproductiva de las especies, esta transmisin que se da
de padres a hijos, es representada en la molcula del cido desoxirribonucleico
(DNA), un aminocido esencial, que presenta un cdigo de interpretacin
gentica, que identifica la similitud molecular entre los seres humanos, en
particular entre padres e hijos, pero adems, preserva ciertos elementos de
individualidad, confirmando que los seres humanos, al mismo tiempo, somos
similares a nuestros congneres, ms an a nuestros antecesores, pero diferentes, nicos e irrepetibles individualmente.
La variable de la Herencia es conceptualizada como la serie de conceptos, ideas
y costumbres que han sido transmitidos por nuestros ancestros, en el caso de la
248
empresa se constituye por aquellas que han sido inculcadas, de forma voluntaria o
forzada, por los dueos originales o por los socios mayoritarios, y que influyen de
manera eficaz en la toma de decisiones del gerente en turno.
Enrique Ortiz menciona adems que el Medio Ambiente es la suma de
estmulos externos a un organismo, que se desempean, directa o indirectamente, a lo largo de su existencia a travs de una ruta probabilstica aleatoria,
el tiempo. Todo lo que sucede alrededor, define relaciones de causa - efecto
entre los estmulos que se reciben del exterior y las respuestas que se emiten,
el resultado es la existencia misma.
El medio ambiente, esta variable considera por un lado la suma de las
experiencias que el empresario ha tenido a lo largo del tiempo en su interaccin con la sociedad y tambin toma en cuenta, a nuestro parecer, el peso
que las condiciones actuales del entorno tiene en la toma de decisiones del
empresario, como podran ser el estado actual de la economa, la aplicacin
de una reforma fiscal o las nuevas condiciones y restricciones crediticias del
sistema financiero.
Como parte de la investigacin sobre los aspectos del comportamiento
humano, Paul J. Zak (2012) nos comparte en su libro La molcula de la felicidad, que en los ltimos aos, se han divulgado nuevas percepciones acerca
de cmo se comportan las personas, que han estado surgiendo de las disciplinas de la economa conductista, la neurociencia social y la neuroteologa,
entre otras; Zak nos comparte que los estudios evolutivos sobre altruismo y
cooperacin, e incluso investigaciones sobre la felicidad, sugieren que los seres
humanos tendemos a comportarnos menos egostas y en general ms amables
y cooperativos de lo que el conocimiento imperante haya reconocido, lo cual
concuerda con lo que alguna vez expreso Malcolm Forbes (s.f.) que los negocios surgieron para producir felicidad, no para acumular millones.
Lo descrito en el prrafo anterior, tiene mucha relacin con el estudio que
nos ocupa, ya que se pretende conocer la situacin que impera en las pequeas
empresas, en lo referente a las posibilidades de que stas se abran al capital
privado, con miras a su crecimiento.
La clave en el xito de una relacin de negocios, como puede ser el que
una empresa sea financiada con capital privado, tiene su base en el comportamiento moral, al igual que en cualquier otro tipo de interrelacin humana,
dice Paul Zak (2012), que todo lo que se necesita para poner en marcha la
Molcula Moral (oxitocina), es dar a una persona una prueba de confianza,
ya que el sentimiento de ser objeto de confianza hace que la persona sea ms
fiable; en sus pruebas y experimentos ha logrado demostrar que la oxitocina,
hormona que se encuentra en el ser humano, nos ayuda a navegar entre los
249
beneficios sociales de la franqueza y la razonable precaucin que se necesita

para que no nos engae, porque solamente en una relacin de confianza se
generar la prosperidad.
Derivado del anlisis y reflexin de los aspectos del comportamiento
humano, dentro de las empresas entrevistadas en el estudio de aproximacin,
tenemos que si ms del 85% de las empresas afiliadas a las cmaras y organismos empresariales son micro y pequeas empresas, esto denota que son
empresarios cuyos negocios son prcticamente familiares, por lo que se puede
deducir que no aceptan abiertamente a otros miembros, ya sea en carcter de
inversionista o asociados a la empresa, con los cuales no se tenga algn lazo
de parentesco, an y cuando uno de los principales problemas que enfrentan
las pequeas empresas son de financiamiento; por lo que se hace necesario
trabajar en integrar propuestas formativas que promuevan el desarrollo del
capitalismo consciente, de la manera que lo expresa la investigadora Patricia
Aburdene (2010): Los negocios y la vida giran alrededor de estrechar lazos
humanos, fundamentados en relaciones de confianza, pues las personas hacen
negocios con la gente que les gusta y las hace sentir bien con la buena voluntad
y genuino inters al predicar un mensaje, cul es el mensaje al que se refiere,
pues es aquel servicio o bien que constituye la razn de ser de la empresa.
Por otro lado, en relacin a la estructura organizacional que prevalece en la
pequea empresa, los datos encontrados nos muestran que se trata de estructuras tradicionales, en las cuales no existe una clara definicin de puestos ni
departamentos, pues al consistir en una estructura completamente vertical,
se vuelve a concluir que no existe la apertura a compartir y/o a delegar las
responsabilidades del negocio, pues en su mayora la toma de decisiones y la
autoridad la ejerce invariablemente el propietario de la empresa. Solamente
cuando se ven rebasados en alguna cuestin crtica de su negocio, aceptan la
consejera o escuchan opiniones de consultores externos a su negocio, esta
situacin denota el aspecto de que se carece de la confianza, en los otros, sobre
todo para aceptar firmar un contrato para financiamiento con capital privado.
Tomando en consideracin la situacin expuesta, no es probable esperar un
crecimiento o expansin en las empresas estudiadas, antes al contrario, expresan que apenas sobreviven, y que en ocasiones han tenido que disminuir el
tamao de sus empresas, cerrar sucursales o suspender proyectos de expansin,
en este sentido se propone generar un propuesta en la que se forme integralmente al empresario, es necesario que se d la oportunidad de desarrollar sus
habilidades empresariales a travs de un programa de educacin financiera,
esto es bsico para alcanzar el xito, ya que transitar el camino del emprendedor conlleva muchos desafos, pero sobre todo esta formacin deber estar
250
sustentada en la formacin tica para que poco a poco vaya abrindose camino
la conciencia del actuar honesto.
Las estrategias que los empresarios encuestados han tomado, siempre han
sido de mirar hacia afuera, nos detallan que asisten a cursos de capacitacin
en algunas herramientas administrativas o sobre la calidad en el servicio, reorganizan sus negocios, casi siempre disminuyendo personal, o se enfocan en
identificar nuevas reas de oportunidad, con lo anterior, se observa por qu se
plantea que buscan soluciones hacia afuera, y no buscan dentro de cada uno
de ellos, en prepararse para saber desarrollar y aprovechar el gran potencial
creativo del que es capaz todo ser humano, tal y como el filsofo Sneca nos
conmin: concentremos nuestra mirada en nosotros mismos y despus en los
negocios que emprendemos, por quin y con quin los emprendemos.
En la investigacin realizada, se encontr que ningn empresario expresa,
que lo que quizs hace falta es que nos desenvolvamos en un ambiente de
confianza en los negocios, donde imperen los valores que cada uno de los
empresarios tiene, como pueden ser la honestidad, la empata, y en general
tomar conciencia de que se vive en un mundo en donde todos estamos interconectados, interrelacionados y que para generar riqueza requerimos crear un
entorno de negocios tico, un entorno en donde el financiamiento con el capital privado pueda generar la riqueza que las empresas son capaces de producir,
en beneficio de ellos, sus empleados, proveedores y en general la sociedad a la
cual sirven, pues como bien lo expresa Patricia Aburdene (2010), Significado,
moral y autodominio son sin duda lo que hace falta en los negocios.
Como una conclusin preliminar en el aspecto del comportamiento
humano en los negocios, consideramos que es preciso cambiar las condiciones actuales para que se apoye el financiamiento de la pequea empresa con
capital privado, ya que como los mismos entrevistados expresaron se requiere
honestidad de todas las partes, ya que han vivido experiencias en las que se
abusa de la confianza depositada.
En este sentido una premisa es que se promueva el iniciar la experiencia de
vivir el declogo de la empresa consciente, que nos propone Joaqun Tamames,
consejero Director General de Sabadell Corporate Finance, quien cuenta con
ms de 20 aos de experiencia en banca de negocios:
1. Aumentar el bienestar de los dems.
2. Respetar los compromisos financieros.
3. Actuar con ecuanimidad.
4. Transmitir slo impresiones verdaderas.
251
5. Unir a la gente.
6. Hablar con profesionalidad y respeto.
7. Hablar solo de cosas significativas.
8. Ser feliz con lo que tienes.
9. Celebrar los logros ajenos.
10. Ser consciente del potencial oculto de todas las cosas.
La necesidad de financiamiento de la pequea empresa en Mxico ha sido
el punto de partida para la realizacin de estudios enfocados al anlisis de
distintas alternativas de financiacin, como se puede apreciar en el artculo
Restricciones a la financiacin de la PYME en Mxico: una aproximacin
emprica publicado por la Universidad Autnoma de Metropolitana (Gmez,
Garca & Marn, 2009), dicho estudio analiza los obstculos que enfrentan
las PYMES para la aprobacin de un crdito bancario, teniendo como uno
de sus resultados que las empresas que logran la aprobacin de un crdito de
banco son en su mayora las empresas medianas y que tienen una antigedad
de 10 aos o ms, adems, el estudio encontr que las tasas de inters son el
principal obstculo al solicitar un crdito.
La consideracin de este tipo de estudios nos lleva a confirmar la utilidad
del objetivo de nuestra investigacin, es notoria la problemtica de la pequea
empresa para lograr conseguir recursos y es notoria tambin la complejidad
que existe en esquemas tradicionales como el financiamiento con deuda bancaria, esto an sin considerar el alto costo de las deudas como una desventaja
financiera para empresas del estrato que se estudia.
Las barreras para el financiamiento con capital en la pequea empresa
en Colima y en Mxico parecen ser similares a las que se tienen en pases
emergentes, esto por el limitado desarrollo de su economa y su capacidad de
organizacin, en Costa Rica, por ejemplo, de acuerdo a lo mencionado por
Andrea Shum (2006) del CEGESTI, organizacin privada que promueve
el desarrollo sostenible de Amrica Latina, existen las siguientes debilidades
para que las PYMES se beneficien del desarrollo del capital de riesgo:
Resistencia y desconocimiento del sector empresarial con respecto a
instrumentos financieros no tradicionales.
Limitado desarrollo del mercado de valores.
Ausencia de un marco regulatorio para el funcionamiento del capital
de riesgo.
Pocas firmas locales de capital de riesgo.
252
Limitada experiencia y especializacin de las firmas locales de capital

de riesgo, factor crtico para el xito del proceso.
Disponibilidad de fondos gubernamentales de apoyo a las PYMES.
Disponibilidad de fondos internacionales para la promocin del capital de riesgo en Latinoamrica.
Posibilidad de conocer la experiencia y lecciones aprendidas de pases

que han sido exitosos en la promocin del capital de riesgo.
Inters del pas por promover industrias que cuenten con el potencial
de ser financiadas mediante capital de riesgo.
En Mxico, una opcin para acceder a inversionistas que estn dispuestos
a invertir en pequeas empresas con alto potencial de crecimiento lo es BiD
NETWORK quien a travs de la intermediacin de Fundacin e contacta a
emprendedores con inversionistas previamente registrados adems de proveer
otros servicios necesarios para la gestin de empresas.
Otro ejemplo de impulso del financiamiento con capital privado para
empresas con potencial de alto impacto econmico es el fondo de inversin
Endeavor Mxico, quien ofrece entre sus variados servicios el de gestionar
recursos para empresarios que cumplen con un riguroso plan de desarrollo de
negocios, como el caso de la empresa FAGRO, localizada en Ramos Arizpe
en el Estado de Coahuila, dedicada a la factora e I&D de productos agrcolas
que es apoyada con recursos del fondo de inversin, mismo que funciona con
capital de grandes empresarios que tambin colaboran con la firma en la asesora multidisciplinaria de los emprendedores seleccionados.
Los ltimos acontecimientos econmicos generados en el contexto internacional, han generado una serie de preguntas acerca de cmo ser el futuro
de los negocios, cules sern sus esquemas de financiamiento, cmo ser
su desempeo y qu tanto sobrevivir a los embates econmicos y sociales.
Ello resulta de particular trascendencia para el sector de las micro, pequeas y medianas empresas (MiPYMES), ya que la denominada economa del
siglo XXI, ha obligado en los ltimos tiempos a reestructurar las estrategias empresariales y la forma de insertarse en dicha economa, esto conlleva
al anlisis riguroso de los contextos sociales que les permita a las empresas,
generar planes de trabajo que se adapten a los esquemas de financiamiento del
espacio en el que se desempean, es decir, responder a sus propias necesidades
desde una ptica no solo econmica, sino tambin social, ya que de este factor
depende el xito o fracaso del funcionamiento empresarial.
253
Estas necesidades requieren el desarrollo por parte de los empresarios de

una visin estratgica, que de forma sistemtica y an con cierto grado de
empirismo, haga un ejercicio prospectivo que contribuya a predecir los cambios sociales que afectan su propia dinmica. Segn Durkheim (citado en
Ritzer, 2011), desde el funcionalismo, explica que, los fenmenos sociales por
la funcin que ejercen las instituciones en la sociedad son determinantes para
que estas se desempeen de cierta manera ya sea positiva o negativamente. Si
un cambio social particular promueve un equilibrio armonioso, se considera
funcional; si rompe el equilibrio, es disfuncional; y si no tiene efectos, es no
funcional, entonces, desde este punto de vista, no considerar esta dinmica
social para generar esquemas de trabajo en las empresas, es un gran error que
los micro y pequeos empresarios deben evitar.
En este sentido, podemos afirmar que el xito de las empresas, depender
finalmente de las decisiones que tomen para actuar con eficacia en los escenarios sociales.
Desde este punto de vista, uno de los elementos centrales para que las
MiPYMES puedan adecuarse al modelo de negocios que genera la nueva
economa, es el diagnstico del contexto social, ste permitir identificar las
variables sociales que inciden en el desarrollo empresarial. As pues, debe verse
como una fortaleza, debido a que por su tamao, es ms fcil identificar el
estrato en el que se desenvuelve sin que implique un costo excesivo.
De esta manera, para el anlisis del contexto social, es ms fcil promover
relaciones sociales ms estrechas entre el dueo o gerente, los empleados y su
mercado, debido a su reducido tamao y tambin, porque en muchos casos,
son empresas familiares que son reconocidas en el medio.
Es importante tener en cuenta que los factores sociales en los que se desenvuelve toda empresa, juegan una funcin estratgica vital en la competitividad
de las mismas.
El estudio del conocimiento desarrollado en el mbito del comportamiento
humano en las organizaciones; en el mbito de las estructuras administrativas y formas legales; y en lo que respecta al estudio de las teoras, modelos y
prcticas financieras con relevancia en el financiamiento con capital privado
nos llev a seleccionar los siguientes puntos de referencia, mismos que seguramente se vern incrementados en el desarrollo de la investigacin en su etapa
de estudio in situ ante los socios o agremiados de las principales cmaras y
organizaciones empresariales del estado de Colima, dicho estudio se realizar
en el Verano de 2014 :
254
Teoras del comportamiento humano relacionadas con

la forma de administrar a las pequeas empresas
El Sujeto humano, Edgar Morn.

Inteligencia emocional
Molcula de la felicidad
Modelo de aproximacin a la comprensin del comportamiento

humano, Enrique Ortiz Aceves
Teoras y prcticas de administracin
relevantes a la pequea empresa
Teora estructuralista de la administracin

Desarrollo organizacional
Teora matemtica de la administracin

Diagnstico del contexto
Lineamientos legales relevantes en la

administracin de la pequea empresa
Ley general de sociedades mercantiles, Cmara de Diputados de

Mxico
Ley del mercado de valores, Sociedades annimas promotoras de
inversin
Asociacin en participacin
Teoras, modelos y prcticas financieras

sobre el financiamiento con capital
Poltica de dividendos.
Teora de la Jerarqua
Teora del Ciclo de vida financiero

Teora de Informacin asimtrica
Teora del Racionamiento del crdito

Costo ponderado de capital
255
Referencias
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Magaa Escoto Ma. Antonia, Ros Silva Luis Octavio (2014). Estudio de las Condiciones Sociales y Econmicas Presentes en el Financiamiento con Capital Privado para
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Congreso Internacional de Investigacin Academia Journals 2014
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Mxico: Universidad Autnoma de Aguascalientes
Ritzer, George. 2011. Teora sociolgica clsica. E d. Mc Graw Hill. Espaa. 6. Edicin.
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Pginas consultadas
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http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=
270&Itemid=120
http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/allport.htm
http://www.fundacione.org/mx/
http://www.bidnetwork.org/?gclid=COzS-teilbICFSLCtgodjBMAyw
http://www.endeavor.org.mx/
http://www.inegi.org.mx/default.aspx?
Revista Cloud Computig, Archivos de la Etiqueta, computacin en la nube, http://
www.revistacloudcomputing.com/tag/computacion-en-la-nube/ Consulta viernes
16 de mayo del 2014, hora 9:00 pm.
CAPTULO 15
Un problema de sucesin:
el caso de Hilos Color, S.A.
Resumen
Durante los ltimos aos, el estudio de caso es una herramienta utilizada por un buen nmero de investigadores, quienes han hecho gala de utilizarla a travs de diferentes disciplinas, mercadotecnia, economa, psicologa,
entre otros, rompiendo paradigmas al uso de este solo en reas dedicadas a la
administracin y ciencias sociales. El estudio de caso que a continuacin se
presenta se desarrolla en un escenario con respecto a la Pequea y Mediana
Empresa (PYME) familiar, empresas que por su tamao generalmente pasan
desapercibidas por algunos investigadores, sin embargo, dada su importancia
a nivel tanto nacional como mundial, son dignas de estudio.
La PYME familiar donde se realiz dicho estudio, se encuentra en la ciudad de Puebla, Puebla., lugar que por su cercana a la ciudad de Mxico, D.F.,
permite lograr un excelente acceso a los mercados tanto regionales, nacionales e internacionales, sin embargo esta empresa como muchas otras de la
misma clasificacin por su tamao y caractersticas presentan diversos problemas tanto de ndole econmico, administrativo, familiar, de competencia
en el mercado, etc., por lo cual detallamos algunos conceptos con respecto
a la empresa, como son; la historia del negocio, la realidad de la empresa, su
organizacin, entre otros, con lo cual se espera que este trabajo sea de inters
y aprovechamiento.
258
Un problema de sucesin: el caso de hilos color, s.A
HILOS COLOR, S.A. de C.V.
Historia del negocio
Hilos Color, S.A. de C.V., es fundada a principios de los aos sesenta en la

ciudad de Puebla, Mxico. Es una compaa que fabrica y distribuye hilos de
costura. Esta empresa comenz como una pequea tintorera y con el transcurrir del tiempo se ha convertido en la segunda fbrica ms grande de hilos
de costura en Mxico. Hoy en da producen un promedio de 99,792 kg al mes.
Su presencia en el mercado por ms de 33 aos les ha brindado la experiencia
para producir un producto de excelente calidad.
Introduccin a la realidad de la empresa
Miguel Abiti Abraham, mexicano de ascendencia libanesa funda a sus

veinticuatro aos Hilos Color S.A. de C. V. en 1967, casado con Elena Godiva
Sabba, de origen libanesa. El capital para formar la empresa provino de un
negocio de ropa que l tena. En un inicio compraba, hilaba y comercializaba
el hilo y de esta manera poco a poco lleg a integrar todo el proceso.
Actualmente tienen tres hijos, dos hombres: Miguel y Fernando, y una
mujer: Mara Eugenia. A los dos varones les fomentaron el contacto con la
empresa familiar a los ocho y nueve aos de edad llevndolos a empacar y a
practicar en alguna mquina. En la etapa de la preparatoria iban en las tardes
y en los veranos a observar y escuchar de qu manera llevaba su padre acabo
las negociaciones, sin embargo no tenan un puesto especifico. Despus de
manera ms formal ingresaron a la empresa al terminar sus estudios universitarios. Miguel Abiti Abraham, el fundador, considera que el trabajo en equipo
en cuanto a familia ha sido muy bueno, comenta que se comparte experiencia
con bro de juventud.
l le ha inculcado a sus hijos valores como la educacin, la honradez y el
trabajo. Siempre ha respetado su forma de ser y est consciente de que cada
uno de ellos muestra un inters particular hacia la empresa. Un problema
referente a la relacin empresa familia es el solapamiento que puede existir
entre ambas reas. El fundador explica que este problema se ha dado un poco
con su hijo Miguel sin embargo, lo contrario paso con Fernando ya que l se
exige a s mismo.
Hermosillo Richartt / Rubalcava Domnguez / Ayup Gonzlez
259
Por el momento no existe un consejo familiar para regular la interaccin

entre ambas fuerzas. El propio cuerpo directivo son el fundador y sus tres
hijos.
Organizacin de la propiedad
En un principio, el fundador participaba con un 100% del poder accionarial, veinticuatro aos despus, esta es la organizacin de la propiedad:
Tabla 1. Participantes accionistas y porcentaje de
acciones de la empresa Hilos Color
Nombre del participante
% de acciones
Miguel Abiti Abraham ( Fundador)
35%
Elena Godiva Sabba de Abiti ( Esposa del Fundador)
35%
Miguel Abiti Sabba ( Hijo mayor)
10%
Maria Eugenia Abiti Sabba (Hija)
10 %
Fernando Abiti Sabba (Hijo)
10%
Total
100%
Fuente: Miguel Abiti Abraham, fundador de Hilos
Color S.A. de C. V. Julio de 2013
La actitud del fundador hacia la incorporacin de nuevos accionistas es

negativa, fue convencido despus de muchos aos por su hijo Fernando de
la importancia de la internacionalizacin del negocio, siendo este uno de los
mayores cambios que han enfrentado la empresa familiar.
La empresa cuenta con rganos de gobierno que regulan las actividades de
la propiedad como lo son el consejo de administracin y junta de accionistas,
cualquier decisin que afecte al negocio debe considerarse en consenso con
aprobacin total de los accionistas.
Tipo de negocio
Hilos Color es considerada como una empresa lder en la manufactura de

hilo de costura. Utiliza siempre una estrategia proactiva la cual se ve reflejada
260
en su constante modernizacin. En cuanto a sus productos, normalmente son

adaptados de acuerdo a las circunstancias del mercado, sin embargo consideran a la innovacin como una posibilidad si hubiera una brecha en el mismo.
Siempre han conocido en un 100% a sus clientes. En un principio los captaban y despus llegaban solos mediante la publicidad de boca en boca por lo
tanto no han tenido la necesidad de realizar estudios de mercado.
Fernando Abiti comenta: el mercado de hilos es un mercado muy competido,
por un aumento en precios de diez centavos el cliente se va, debido a esto estn
siempre en contacto con sus necesidades.
La empresa siempre ha implementado tecnologa en sus procesos. De
hecho, se ha visto un gran avance desde que Fernando, el hijo menor entr
formalmente al negocio familiar. De 60 colores, ahora tienen 180, tanto de
fibra nacional como fibra americana y estos son solo unos de los ejemplos
que demuestran su desarrollo. Sin embargo, todo se ha realizado gracias al
equipo que han formado, Fernando siempre ha motivado y ha sido precursor
al cambio.
Al igual que la tecnologa en procesos, la empresa tambin ha implementado continuamente la tecnologa de informacin. Consideran que es ms
seguido debido a los cambios constantes que surgen da a da. Actualmente
cuentan con una red que soporta todas sus actividades internas. Dentro de esta
red, tienen ligas que se conectan a cada etapa del proceso permitiendo estar
actualizado con el recorrido del producto, desde su elaboracin hasta su venta.
Fernando seala que todo lo que su padre tiene en la mente en cuanto a la
manera de llevar el negocio l lo ha estado llevando a sistemas.
Financieramente hablando, Hilos Color destina mnimo el 50% de la utilidad anual hacia los recursos humanos, tecnolgicos y materiales en un 10%,
60% y 30% respectivamente.
Su estrategia de mercadotecnia es vender un buen producto a muy buen
precio, dar crdito y ofrecer un servicio excelente con una respuesta de entrega
confiable. Esta estrategia la implementan de acuerdo a las necesidades del
mercado adaptndose a la situacin que prevalezca en el mismo.
Informacin acerca de la franquicia
en mercados internacionales
HILOS COLOR S. A. de C. V., inici la internacionalizacin de la franquicia un poco tarde, en el ao de 1997, el fundador Miguel Abiti Abraham
convencido tras largos debates con su hijo Fernando, de la importancia que
261
tiene el crecimiento de la empresa, y de su internacionalizacin, considera

entonces seriamente en aceptar lo que hasta el momento ha sido uno de los
mayores cambios que han afectado a la empresa familiar.
Hoy la empresa, tiene 5 franquicias en total de las cuales se localizan tres
en el extranjero y dos en el pas (Saltillo, Coahuila., y la fbrica en el Estado
de Puebla). En el plano internacional se destacan las franquicias en Estados
Unidos (Carolina del Sur), Colombia (Barranquillas) y Costa Rica (San Jos).
La actitud del fundador respecto a la internacionalizacin en un principio
no era bien vista, ya que pensaba que el negocio textil debera ser exclusivamente da la familia, y adems consideraba que la calidad del producto difcilmente se lograra en otros mercados y bajo el control de terceros ajenos a
la empresa familiar, sin embargo la insistencia de Fernando de aprovechar
oportunidades para hacer negocios en otros pases con la seguridad de contar
con el dominio del producto, de los procesos administrativos y de produccin,
la tecnologa de punta y la experiencia adquirida del know how, se decide
crear entonces un modelo de negocio franquicia que permita transferir toda
esta tecnologa de desarrollo del negocio, a travs de manuales de operacin,
instructivos y planes de capacitacin para aquellos franquiciatarios que deseen
adquirir este negocio probado.
La primera franquicia fue vendida a Colombia (Barranquillas, al oriente de
Colombia) en 1998, debido a que esa regin cuenta con la suficiente cantidad
y calidad de insumos, lo que permitira y facilitara lograr los estndares de
calidad de la produccin.
A continuacin se presenta informacin histrica y actual sobre el valor de
la franquicia internacional de Hilos Color.
Definicin de trminos
Cuota de franquicia.- Esta cantidad le da derecho al franquiciatario de

pertenecer a la red.
Inversin Inicial.- Esta segunda parte del valor de la franquicia, cubre
todos los gastos que implican la apertura de una nueva unidad, es decir, adaptacin y remodelacin del local, equipamiento, mobiliario y primer inventario.
Recuperacin de la Inversin.- Es el tiempo promedio de recuperacin
de la inversin.
Regalas.- Es el porcentaje sobre las ventas anuales que el franquiciatario
deber pagar al franquiciante por el uso de la marca.
262
En la siguiente tabla, se presenta una relacin de informes con datos histricos sobre el valor de la franquicia.
Tabla 2. Datos histricos valor de la franquicia
internacional de Hilos Color, S.A. de C.V.
Territorio disponible
Colombia (Barranquillas)
1998
Costa Rica
1999
Estados Unidos
(Carolina del Sur)
Cuota de
franquicia
Inversin
inicial
Recuperacin
de la inversin
Regalas
$65,000
dlares
$352,000
dlares
36 meses
5%
$79,000
dlares
$430,000
dlares
36 meses
5%
$85,000
dlares
$485,000
dlares
36 meses
5%
$150,000
dlares
$770,000
dlares
36 meses
5%
2000
No existen planes
para otorgar otra
franquicia para el
ao 2013
Fuente: Miguel Abiti Abraham, fundador de Hilos
Color S.A. de C. V. Julio de 2013
Adems dentro de los principales problemas que se han presentado al operar la franquicia en los mercados internacionales destacan:
Permisos gubernamentales, requerimientos de traducciones.
En los primeros meses del funcionamiento de la franquicia en Costa

Rica, se adquiran insumos y exista produccin de artculos que no
cumplan con los estndares del sistema, aun cuando se haba detallado perfectamente esta situacin en el contrato, en ciertas ocasiones
no garantizaban la uniformidad y la calidad de los productos, situacin que se logr controlar al contratar a un grupo de asesores para
realizar las inspecciones y cuya finalidad es vigilar el buen desempeo
de las operaciones.
263
Poco dominio del idioma ingls, muy particularmente al iniciar contactos con empresarios de Estados Unidos (Carolina del Sur) interesados en adquirir la franquicia.
Entre otros.
Informacin sobre las adaptaciones realizadas por los

franquiciantes al conceder la franquicia internacional
Dentro de las adaptaciones realizadas por Hilos Color al conceder la franquicia a empresarios del exterior se encuentran:
Las adaptaciones legales, existen algunas clusulas en el contrato internacional que no estn en el contrato de franquicia estndar (nacional), por
ejemplo la apertura y operacin durante el da de la franquicia en el exterior,
medios publicitarios empleados, promociones, sueldos, premios e incentivos
al personal.
Hubo cierta flexibilidad para adaptar algunos procedimientos operativos
estndares en relacin a los productos, no se han presentado hasta el momento
cambios en la textura, color, fibras y tecnologa utilizada.
Informacin acerca de la relacin con el socio
El nmero de socios franquiciatarios que se tienen en el exterior asciende

a un total de 8, correspondiendo 3 de ellos a la franquicia otorgada en Estados Unidos, 3 socios a la franquicia en Colombia y 2 socios de la franquicia
correspondiente a Costa Rica. Se busca que el comprador de la franquicia
internacional rena ciertas caractersticas como lo son: experiencia empresarial, preparacin profesional, habilidades administrativas, recursos financieros,
capacidad de liderazgo, contactos de negocios.
Algunas de las principales obligaciones del franquicitario son:
Buscar la total satisfaccin del cliente.
Responsabilizarse de la instalacin, operacin y administracin de la

franquicia.
Responsabilizarse de la contratacin y administracin de los recursos
humanos.
Conservar la reputacin y el buen manejo de la empresa, del producto

y de la marca.
264
Ofrecer informacin financiera y contable peridicamente as como

los procedimientos de gestin aplicada en la empresa franquiciada.
Permitir al franquiciante o sus representantes libre ingreso al local o
locales, as como a la documentacin pertinente.
No revelar a terceros durante ni despus del contrato de franquicia el
know how de la compaa.
Entre otros.
No exista relacin previa con ninguno de los socios, se otorga la franquicia
internacional despus de una intensa investigacin sobre el comportamiento y
actitud empresarial. El fundador y el sucesor de Hilos Color se renen con sus
socios franquiciatarios 2 veces al ao (en los meses de enero y julio).
La nica dificultad de la relacin con los socios se present en los primeros
meses de operacin de la franquicia en Costa Rica, como se haba mencionado
anteriormente durante la entrevista, sucedi cuando en los primeros meses de
haber comprado la franquicia los socios adquirieron insumos y produjeron
artculos que no cumplan con los estndares del sistema y a fin de asegurar
que no volviera a presentarse tal evento se opt por realizar 3 inspecciones al
ao para vigilar la buena operatividad de los negocios franquiciados
Gestin
En un principio Hilos Color no contaba con una organizacin formal, el

fundador y su esposa Elena eran las nicas personas que saban lo que pasaba
y todas los dems nicamente cumplan rdenes. Fue hasta la entrada de Fernando que se pudo estructurar la empresa y ahora existe un poco ms de orden
(ver Anexo I). En total cuentan con 150 obreros en nmina.
En el rea administrativa, las decisiones estn centralizadas en el cuerpo
directivo, o decide el padre, esposa o sus hijos. En el rea de operacin las
decisiones estn descentralizadas, sin embargo, son decisiones simples que se
dan da a da.
Tanto los familiares que trabajan en la empresa como el equipo directivo,
tienen grado de formacin universitario. Otros empleados administrativos
cuentan con formacin tcnica y los obreros con formacin secundaria.
No se cuenta todava con el rea de recursos humanos, sin embargo el ao
pasado, se estableci un reglamento en el cual se implantan polticas de faltas,
lista de retardos, etc. Esto lo realizaron con ayuda de un consultor independiente a la empresa.
265
Sucesin a segunda generacin
Hilos Color se encuentra en la transicin de poder de primera a segunda

generacin. El fundador y su esposa piensan ceder el negocio a sus hijos y no
se aferran a ello por el contrario creen que es tiempo de empezar a pensar en
planificar dicha sucesin.
No existe un protocolo familiar, en estos momentos no se ha hablado nada
y menos se ha escrito, la situacin del traspaso del bastn de mando.
Definicin del problema
Lo que empez Miguel Abiti Abraham, en 1967 fundando Hilos Color,

ser sucedido por alguno de sus tres hijos, Miguel, Mara Eugenia Fernando.
Fernando( hijo menor), es el nico que le intereso realmente lo que su
padre comenz y al mismo tiempo sta dispuesto a enfrentar este complejo
proceso, pero Miguel ( hijo mayor) y Mara Eugenia que nunca mostraron
un inters por la organizacin, ahora estn muy entusiasmados en manejar la
direccin del negocio , ahora precisamente cundo la empresa tiene el mayor
de sus xitos y se internacionaliza, pero tienen estos dos ltimos la formacin
empresarial y las habilidades administrativas para llevar el control absoluto de
Hilos Color en un futuro?
Tabla 3. Informacin general sobre los sucesores
Miguel Abiti Sabba
Es el hijo mayor.
No tena inters en involucrarse en la empresa familiar.
Parecido fsico impresionante al padre.
No tiene estudios.
Realiza labores
de comerciante.
Tiene un pequeo
negocio, su padre aporto
capital para que formara
su propia empresa.
Mara Eugenia Abiti Sabba
No haba inters al inicio

por el negocio familiar.
Cuenta con una carrera de
ingeniero mecnico industrial.
Trabaja en el rea
de produccin de una
empresa maquiladora.
Fernando Abiti Sabba
Hijo menor.
Involucramiento total
en el negocio, desde
muy pequeo.
Mayor profesionalizacin
Estudio administracin
de empresas familiares
en el Instituto Panamericano de Alta Direccin
de Empresas (IPADE).
Dirige actualmente
el negocio as como
la internacionalizacin
de la empresa.
266
Conflictividad entre los sucesores
La situacin de quin deber tomar el bastn del mando de Hilos Color se

complica, cundo en casa de los Abiti, Elena Godiva Sabba ( esposa del fundador)
la cual tiene una gran influencia en las decisiones que competen a la empresa y
familia, le seala con mucha seguridad a su esposo Miguel Abiti Abraham, que
quin deber tomar el control y poder del negocio es Miguel Abiti Sabba el hijo
mayor, ya que por costumbre arraigada en las familias libanesas es el primognito
que por derecho, tiene ese privilegio y le comunica a su esposo Miguel Abiti (fundador) que har cumplir esa costumbre cueste lo que cueste.
Cuando se realizaba esa conversacin entre los esposos Abiti, estaba presente
Mara Eugenia quin al escuchar la propuesta de su madre sobre sus planes de
sucesin, se pone histrica y seala que se siente discriminada por el hecho de
ser mujer, que esa idea absurda de su madre Elena Godiva, es una forma de pensar obsoleta, que su mente se qued en el pasado, que las cosas cambiaron en el
mundo y que adems la realidad es que la empresa est en Mxico, con unas costumbres totalmente diferentes del pas donde naci ( Lbano).
Mara Eugenia les hace saber que ella estudio Ingeniera Mecnico Industrial, que es experta en el manejo de maquinaria, equipo y tecnologa especial,
conocimientos especficos y fundamentales para el giro de la empresa familiar
( fabricacin de hilos ) y que esa experiencia tcnica ninguno de sus dos hermanos la posee, y que ella est trabajando en una empresa maquiladora en el
rea de produccin porque en su propia familia no le dieron oportunidad de
aplicar sus conocimientos en el negocio familiar, ya que era la niita de familia
y no crean en su talento y capacidades.
Miguel Abiti Abraham, les seala a su esposa e hija que para l Fernando
es el ms competente e indicado para tomar la Direccin y Control Hilos
Color y la internacionalizacin de la misma debido a la formacin acadmica
de Fernando en una Universidad dedicada a la administracin de empresas
familiares y que Fernando ha aprendido a ser constante y paciente con el trabajo diario y que tiene todo el conocimiento y experiencia para desarrollar y
hacer crecer ms el negocio que Fernando ha llevado todos esos conocimientos a sistemas organizacionales ms completos.
Por lo que de sus tres hijos es el que ms inters ha mostrado con su trabajo
por mantener viva la empresa familiar que con tanto orgullo y dedicacin que
l fund.
267
Despus de esa terrible discusin, Elena Godiva Sabba, le comunica a su

hijo Miguel Abiti, el deseo e inters mostrado por su padre (fundador) de
que sea Fernando, quin en el tiempo inmediato sea el que reciba el bastn
de mando, para lo cual decide hacer una reunin de accionistas lo ms pronto
posible, a fin de comentar todas las opiniones sobre el proceso de sucesin.
Llega el da de la reunin presentndose todos puntualmente como les fue
requerido, y despus de haberse ledo los puntos relacionados con el orden del
da, toma la palabra la Seora Elena Godiva, y propone que es momento de
empezar a establecer un protocolo familiar para determinar la sucesin del
negocio. Miguel Abiti Sabba ( hijo), sin escuchar con atencin la propuesta de
la madre, pide la palabra sealando que Fernando no es el ms indicado y el
ms experimentado como dicen para dirigir y llevar el control del negocio, ya
que estuvo investigando y que mucho estudio de administracin de empresas
familiares pero que Fernando no ha hecho el manejo debido sobre todo de la
internacionalizacin de la empresa, argumentando que no hay una planeacin
estratgica formal del negocio que no se explica cmo es que desarrolla es
actividad internacional.
Fernando pide la palabra y contesta que no ha sido por falta de profesionalizacin, experiencia, sino por falta de tiempo y les responde adems de
porque hasta ahora hay inters sobre el negocio familiar, cundo en 24 aos
no tuvieron el mnimo acercamiento en los problemas, de desarrollo y crecimiento del negocio.
Una vez desarrollado tal suceso y para un correcto enfoque de esta investigacin, es necesario plantearnos las siguientes preguntas:
Preguntas
1. Cmo ser solucionado el problema de la sucesin tomando en

cuenta el inters mostrado al negocio, la profesionalizacin y costumbres (tradicin familiar)?
2. Enumerar todas las posibles acciones a tomar.
3. Enumerar las posibles consecuencias de cada accin.

4. Tomar una decisin y ejectarla.
268
Anexo 1. Organigrama de Hilos Color, S.A. de C.V.

Junta de
Accionistas
Consejo de
Administracin
Gerencia
General
Miguel Abiti Abraham
Gerente de Planta
Fernando Abit Sabba
Hilatura
Mateo
Calvario
Tintorera
Pablo R.
Abiti
Enconado
Arn
Jimnez
Empaque
Ismael
Rodrguez
Almacn
Francisco
Tehuec
Entregas
Elmer
Grinard
Semblanzas de Autores
y Editores
(En orden alfabtico)
Abel Gmez Urbina
Egresado de la Licenciatura en Administracin por la Divisin Acadmica

Multidisciplinaria de los Ros de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco.
Como estudiante particip en los programas de movilidad estudiantil y verano
cientfico. Ha participado como colaborador de proyectos de investigacin y
ha realizado ponencias en eventos nacionales e internacionales.
Alma Leslie Len Ayala (Coordinadora)
Doctora en Estudios Organizacionales por la Universidad Autnoma

Metropolitana, Maestra en Administracin (Organizaciones) y Licenciada en
Contadura Pblica por la Universidad Autnoma de Chiapas. Profesora de
Tiempo Completo de la Facultad de Contadura Pblica Campus IV de la
UNACH a nivel de licenciatura y posgrado, desarrollando diversos trabajos
acadmicos y de investigacin en la lnea de anlisis organizacional y desarrollo regional; cuenta con las certificaciones de ANFECA, SEP-PRODEP
y del IMCP.
Doctora en Administracin, docente de la Escuela de Ciencias Administrativas Campus III de la UNACH. Miembro del GCI Gestin Adminis-
270
trativa y Formacin del Talento Humano en la Pyme, cuenta con la Certificacin ANFECA, Perfil SEP-Promep, y es Miembro del Sistema Estatal
de Investigadores (COCYTECH). Colaboradora en publicaciones, ponente
en congresos nacionales e internacionales, directora de tesis de licenciatura y
doctorado. Coordinadora y colaboradora de proyectos de investigacin y de
Unidades de Vinculacin Docente.
Estudiante de la carrera de Administracin y Gestin de Pymes de la Universidad Politcnica de Guanajuato, Mxico.

Candidata a Doctora en Alta Direccin por el Instituto Universitario de

Puebla, Maestra en Ciencias de Planificacin de Empresas por el Instituto
Tecnolgico de Mrida. Curs estudios de Contador Pblico en la Universidad Autnoma de Yucatn. Es profesor de Tiempo Completo Asociado B en
la Divisin Acadmica Multidisciplinaria de los Ros de la Universidad Jurez
Autnoma de Tabasco. Es miembro del Sistema Estatal de Investigadores y
del Nodo de Empresas Familiares perteneciente a la Red Mexicana de Estudios Organizacionales. Ha publicado libros y captulo de libros como autora y
coautora. Responsable del grupo de Investigacin Tecnologas Administrativas en las Organizaciones y colaboradora del Cuerpo Acadmico Desarrollo y Gestin Integral Agroalimentaria. Ha participado en diversos proyectos
de investigacin y ponencias en eventos nacionales e internacionales.
Arcadio Zebada Snchez (Coordinador)
Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autnoma

Metropolitana, Maestro en Administracin de la Construccin por el Instituto Tecnolgico de la Construccin. Licenciado en Administracin por
la Universidad Autnoma Metropolitana. Becario Conacyt y Promep. Ha
participado en congresos nacionales e internacionales como conferencista y
ponente. Sus lneas de investigacin son el Estudio de las Organizaciones,
la Industria de la Construccin y la Empresa Familiar. Ha impartido cursos
en licenciatura, especialidad y maestra; es miembro de la Red Mexicana de
Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO) y cofundador del
271
Nodo Empresa Familiar y Mipyme. Profesor de tiempo completo desde 1993

en la Universidad Autnoma de Chiapas. Ha participado en diversas publicaciones en la lnea de la empresa familiar, la pyme y la educacin virtual; ha
sido ponente en congresos nacionales e internacionales.
Contador Pblico por el Tecnolgico de Estudios Superiores del Oriente

del Estado de Mxico (TESOEM), obtuvo la beca PRONABES con promedio de 96, titulado bajo la opcin por Promedio, particip en el 8. Expo
Emprendedora de ANFECA en la UMAD campus Cd. de Puebla, ha publicado 5 artculos en materia fiscal en la revista notas Fiscales de la editorial
HESS, S.A. de C.V., ha publicado tres artculos con temas diversos en la
revista Excelencia Profesional dentro de la Asociacin Mexicana de Contadores Pblicos Colegio Profesional en el Distrito Federal, ha realizado dos
programas de radio dentro del programa de radio la Voz de la Contadura en
la AMCP, trabaja actualmente en la Comisin Reguladora de Energa.
Carlos Octavio Cruz Snchez (Coordinador)
Doctor en Gestin para el Desarrollo, graduado con Mencin Honorfica

por la Universidad Autnoma de Chiapas, Maestro en Arquitectura por la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Arquitecto por la UNACH en
donde ha impartido cursos a nivel licenciatura, especialidad y maestra como
profesor de tiempo completo desde 1990, siendo Director de la misma en
el periodo 20062010. Es perfil PRODEP-SEP y ha participado en congresos nacionales e internacionales como conferencista y ponente, as como
en la coautora y coordinacin de diversas publicaciones acadmicas. Realiz
estudios de la lengua francesa en la Universidad de Dijon, Francia en 2005.
Sus lneas de investigacin son el Estudio de la Gestin para el Desarrollo, la
Industria de la Construccin, la Arquitectura Solar y la Empresa Familiar. Ha
realizado actividades y estancias acadmicas con la Universidad de San Carlos
en Guatemala y con universidades colombianas y brasileas. Se desempea
adems como consultor en diseo y construccin. Ganador de la presea Pas
N 2014 del Colegio de Arquitectos Chiapanecos, en la categora de investigacin y docencia.
272
Estudios de psicologa por parte de la Universidad Veracruzana y ms de

30 aos de acadmico de tiempo completo en la Facultad De Contadura y
Administracin de la Universidad Veracruzana.
Estudiante de la carrera de Administracin y Gestin de Pymes de la Universidad Politcnica de Guanajuato, Mxico.

Doctorado en Ciencias Empresariales por la Universidad Antonio de

Nebrija, Madrid, Espaa. Maestra en Administracin de Empresas con la
especialidad en Recursos Humanos, por la Universidad Autnoma de Nuevo
Len, Mxico, Diplomado en Habilidades Directivas por el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. Desde
1995 profesor de tiempo completo en la Unidad Acadmica de Contadura
y Administracin, de la Universidad Autnoma de Nayarit y reconocimiento
como profesor invitado de Posgrado en esta y otras instituciones. Participacin
en conferencias, seminarios y foros relacionados con la lnea de investigacin
empresas familiares, es ponente en diversos congresos nacionales e internacionales, ha ocupado diversos cargos administrativos en la Unidad Acadmica
de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Nayarit, as
como tambin cargos pblicos en el gobierno del estado. Perfil PROMEP,
Acadmico certificado por ANFECA, Miembro de APCAM y ALAFEC.
Licenciado en Administracin, con Maestra en Ciencias Administrativas

con la especialidad en Mercadotecnia por la Universidad Autnoma de Nayarit. Responsable del Departamento de Emprendedores de la Unidad Acadmica de Contadura y Administracin, Docente de la Universidad Autnoma
de Nayarit a partir del ao 2005, ha participado como asesor de diversos trabajos acadmicos a nivel licenciatura y posgrado, as como autor y coautor de
trabajos de investigacin presentados en foros nacionales e internacionales,
Posee publicaciones en revistas internacionales y es ponente en diversos con-
273
gresos nacionales e internacionales, Evaluador de los 5 y 10 mejores trabajos

de Investigacin en APCAM, Miembro de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO). Perfil PROMEP desde
20011y Acadmico Certificado por ANFECA desde 2010, Coordinador y
Asesor de los alumnos ganadores 1er. lugar de los Maratones de Conocimientos en Mercadotecnia a nivel Regional en la Zona IV de ANFECA del (2013
y 2014), y tercer lugar Nacional en el (2013) organizados por ANFECA.
Licenciada en Administracin de Empresas con maestra en Mercadotecnia soy egresada del Tecnolgico de Monterrey campus Colima, tiene 5 aos
de experiencia en el mbito profesional en el ramo de servicios. Actualmente
aportando en el rea acadmica en el ITESU dando clase frente a grupo y
desarrollando proyectos de investigacin en colaboracin con docentes de la
academia de Administracin, anterior a este puesto fungi en esta misma rea
5 aos en el puesto de Jefe de Divisin de Ingeniera en Administracin estas
experiencias que han complementado su experiencia profesional.
Doctorado en Investigacin de Operaciones por Victoria University of

Manchester, Inglaterra. Adscrito a la Universidad Autnoma de Coahuila
como catedrticoinvestigador perfil PROMEP con perfil deseable. Se
puede contactar en la Facultad de Contadura y Administracin, Carretera 57
km. 4.5, Monclova, Coahuila, Mxico. Cuerpo Acadmico: Administracin,
Desarrollo y Competitividad de las Empresas Familiares. Lnea de investigacin: Permanencia y consolidacin de las empresas familiares.
Doctora en Administracin por la Universidad del Sureste, obteniendo

el grado con la tesis denominada: Clster Industrial: Tortilleras Asociadas
de Comitn, S.C. de R.L. de C.V. Se desempea como docente de tiempo
completo en la Escuela de Ciencias Administrativas Campus VIII de la Universidad Autnoma de Chiapas, en donde es Miembro del GCI Gestin
Administrativa y Formacin del Talento Humano en la Pyme. Posee la Certificacin ANFECA, el Perfil Promep, y es Miembro del Sistema Estatal de
274
Investigadores del Consejo de Ciencia y Tecnologa del Estado de Chiapas.

Es colaboradora en publicaciones, ponente en congresos nacionales e internacionales, directora de tesis de licenciatura, maestra y doctorado. Coordinadora y colaboradora de proyectos de investigacin con financiamiento externo
y de Unidades de Vinculacin Docente.
Licenciada y Maestra en Administracin por la UNAM y Doctora en

Ciencias en Negocios Internacionales por la Universidad Michoacana. Ha
sido docente de nivel licenciatura y maestra desde el ao 2005 en diferentes
instituciones privadas, actualmente se desempea como profesora de tiempo
completo en la Universidad Politcnica de Pnjamo.
Desarrolla la lnea de investigacin: Anlisis y estrategias para el desarrollo
y competitividad de las organizaciones y ha presentado trabajos de investigacin en congresos nacionales e internacionales en relacin con las ciencias
sociales, formacin de investigadores, as como en temas de competitividad,
alianzas estratgicas y empresas medianas y pequeas.
Guillermo Ramrez Martnez (Coordinador)
Doctor en Ciencias de las Organizaciones por la Universidad de Pars IX.

Dauphine, Francia, Postdoctorado en Administracin Pblica por el Centre
des Hautes Etudes Comerciales ISA, Francia, Maestro en Administracin
Pblica en el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas. Es miembro
del Sistema Nacional de Investigadores, Nivel I. Es Coordinador de la Maestra y el Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autnoma Metropolitana, donde es profesor titular C de tiempo completo. Ha
colaborado en diversos proyectos en instancias de la Administracin Pblica,
tales como Comisin Nacional de los Derechos Humanos, Comisin Federal de Electricidad, Secretara del Trabajo y Previsin Social y Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico.
Es Licenciado en Administracin de Empresas, tiene Maestra en Administracin. Actualmente es candidato a Doctor en Economa y Adminis-
275
tracin por la Universidad de Burgos Espaa- Universidad Autnoma de

Tamaulipas. Obtuvo el Premio Universitario General y Licenciado Bernardo
Lpez Garca a la Investigacin de Excelencia por la investigacin: Estudio
de mercado sobre las necesidades, expectativas y demanda potencial sobre el
sistema educativo a nivel tcnico-medio-superior en la zona metropolitana
del sur de Tamaulipas. Forma parte del Cuerpo En Consolidacin Creacin,
Gestin y Calidad de Los Negocios y participa en la Lnea de Generacin
y Aplicacin del Conocimiento (LGAC) de Estrategias empresariales en la
Micro, Pequea y Mediana Empresa (MIPYME).
Maestro en Finanzas y Licenciado en Contadura por la Universidad Autnoma de Nayarit. Recibi la medalla Miguel Febres Cordero otorgada por su
desempeo acadmico durante sus estudios de Maestra en Banca y Mercados
Financieros , en la Universidad De La Salle Bajo. Actualmente se desempea
como Subdirector Administrativo en la Unidad Acadmica de Contadura y
Administracin de la Universidad Autnoma de Nayarit desde 2011 y docente a
nivel licenciatura y maestra en la misma institucin desde 2003.
Licenciado en Ingeniera Elctrica por la Universidad Michoacana de San

Nicols de Hidalgo, estudi la Maestra en Administracin y en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Guanajuato. Curs el diplomado en
Lnea Educacin Basada en Competencias por la Coordinacin de Universidades Politcnicas. Es Profesor de Tiempo Completo en la Universidad
Politcnica de Pnjamo. Ha participado en proyectos de investigacin aplicada como: Propuesta ergonmica para la sala de profesores de la Universidad Politcnica de Pnjamo. Diagnstico del clima laboral en la Universidad
Politcnica de Pnjamo; Diseo de puestos y motivacin laboral; gestin e
investigacin de tutoras y comportamiento organizacional. Es Miembro de la
Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales.
Isabel Prez Prez
Doctora en Mercadotecnia por la Universidad de Valencia (Espaa) y profesora de tiempo completo en la Universidad Autnoma de Chiapas. Actual-
276
mente se desempea como Coordinadora de Investigacin y Posgrado de la

Escuela de Ciencias Administrativas Campus IX Tonal, Chiapas.
Licenciada en Administracin por el Tecnolgico de La Piedad, Mich.,

curs estudios de Maestra en Administracin de Personal en la Universidad de Guanajuato y el diplomado en Lnea: Educacin Basada en Competencias por la Coordinacin de Universidades Politcnicas. Fue Profesor
de Asignatura en la Universidad Politcnica de Guanajuato en el ao 2008,
es Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Politcnica de Pnjamo
desde el ao 2009. Asimismo, ha participado en proyectos de investigacin
aplicada como: Diagnstico del clima laboral en la Universidad Politcnica de
Pnjamo; Diseo de puestos y motivacin laboral, as como en el proyecto de
motivacin Laboral en Tequilera Corralejo, S.A de C.V.
La Doctora Jannett Ayup Gonzlez es Profesor-investigador en la Universidad Autnoma de Tamaulipas, adscrita a la Facultad de Comercio y Administracin de Tampico, en el rea de Marketing y Negocios. Su actividad acadmica y de investigadora se encuentra desarrollada con nfasis en Gestin
comercial, franquicias, marca, negocios internacionales Vicepresidente de la
Academia de Marketing de la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas
de Contadura y Administracin (ANFECA). Miembro activo de las Academias Internacionales de Investigacin Asociacin Nacional de Facultades
y Escuelas de Contadura y Administracin (ANFECA), es rbitro de trabajos de investigacin para instituciones, organismos y eventos nacionales e
internacionales. Tambin participa en las siguientes redes de investigacin:
Universidad de Burgos, Espaa. Ciudad, Comercio y Turismo. Academia de
Ciencias Administrativas (ACACIA).
Doctor en Educacin por la Universidad Virtual de Estudios Superiores.

Maestro en Pedagoga por el Instituto Michoacano de Ciencias de la Educacin. Licenciado en Administracin por el Instituto Tecnolgico de Colima
con Especialidades en Recursos Humanos. Licenciado en Educacin por la
277
Universidad de Guadalajara con Especialidades en Gestin Educativa y Educacin para Adultos. Es Profesor del Instituto Tecnolgico de Colima del rea
Econmico- Administrativa (2005- a la fecha) y Asesor de la Maestra en
Educacin en el Centro Colimense de Investigacin Educativa y de la Maestra en Educacin en la Universidad Multitcnica Profesional (2014). Evaluador Nacional en el Proceso de Certificacin de Competencias Docentes para
la Educacin Media Superior. ANUIES-CERTIDEMS. (2011- 2013).
Jos Antonio Aguilar Carboney
Maestro en Administracin Pblica, docente de tiempo completo en la

Escuela de Ciencias Administrativas Campus-VIII Comitn, de la Universidad
Autnoma de Chiapas. Es miembro del Colegio de Contadores Pblicos de
Chiapas, A. C. (CCPCH) y del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C.
(IMCP). Es integrante del GCI Gestin Administrativa y Formacin del Talento
Humano en la Pyme, colaborando en proyectos de investigacin y Unidades de
Vinculacin. Docente. Ponente en congresos nacionales e internacionales.
Profesor Investigador de Tiempo Completo en la Universidad Politcnica de Guanajuato, Dr. en Administracin, Perfil Promep, Miembro del
Registro Conacyt de Evaluadores Acreditados, Profesor Invitado y Evaluador
de Proyectos de Investigacin en la Universidad de Occidente. Ha dirigido
tesis de licenciatura y maestra, ha participado en 30 Congresos Internacionales, tiene 15 artculos publicados en revistas arbitradas e indexadas, cuenta con
15 captulos de libros y es autor de 7 publicaciones de investigacin conjunta.
Ha dado conferencias sobre responsabilidad social tanto en Mxico como en
el extranjero, tiene membresa activa en 7 redes de investigacin.
Doctorado en Estudios Organizacionales por la Universidad Autnoma

Metropolitana con 22 aos de acadmico de tiempo completo en la Facultad
de Contadura y Administracin de la Universidad Veracruzana.
278
Jorge Alberto Rosas Castro
Doctor en Administracin por la Universidad Autnoma de Quertaro;

Posdoctorado en Estudios Organizacionales en la UAM-Iztapalapa. Magister en Administracin Pblica por el Instituto Nacional de Administracin
Pblica de Mxico; y Licenciado en Administracin por la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (UJAT). Profesor Investigador de la UJAT. Secretario
Ejecutivo de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales.
Organizador, conferencista y ponente en eventos acadmicos nacionales e internacionales. Es coordinador y autor de libros y de artculos de revistas indexadas.
Juan Antonio Meza Vsquez
Contador Pblico por el Tecnolgico de Estudios Superiores del Oriente

del Estado de Mxico (TESOEM), ha participado en 8. Expo emprendedores organizado por la ANFECA en la UMAD campus Cd. de Puebla, ha
publicado dos artculos en materia fiscal dentro de la revista Notas Fiscales, ha
participado en el programa de radio la voz de la contadura dentro la Asociacin Mexicana de Contadores Pblicos, Colegio Profesional en ell Distrito
Federal, A.C. (AMCP), ha asistido a diversos cursos en el centro de capacitacin fiscal, trabaja actualmente en una firma internacional de despacho de
contadores en Deloitte Mxico.
Doctor en Derecho Pblico, docente de la escuela de Ciencias Administrativas Campus VIII UNACH, Doctor en Derecho Pblico, miembro del
GCI Gestin Administrativa y Formacin del Talento Humano en la Pyme,
Colaborador en Proyectos de Investigacin y en Unidades de Vinculacin
Docente Colegio de Contadores Pblicos de Chiapas.
Laura de Jess Velasco Estrada (Coordinadora)
Doctora en Estudios Regionales y Maestra en Administracin (Organizaciones) por la Universidad Autnoma de Chiapas, Licenciada en Sistemas
Computacionales por la Universidad Autnoma de Guadalajara. Docente
de tiempo completo titular en la Facultad de Contadura y Administracin
Campus I de la UNACH en nivel licenciatura y maestra. Actualmente se
279
desempea como Coordinadora General de Desarrollo Curricular Ha sido

Coordinadora de Investigacin y Posgrado y Coordinadora de la Licenciatura en Sistemas Computacionales. Organizadora, ponente y coordinadora de
mesas de trabajo en congresos nacionales e internacionales. Ha participado en
investigaciones relacionadas con los sistemas y tecnologas de informacin en
las organizaciones y su relacin con el desarrollo regional. Es miembro del cuerpo
acadmico en consolidacin Estudio de las Organizaciones y posee experiencia
empresarial en el sector de las tecnologas para la informacin y la comunicacin.
Laura Guillen Loera
Licenciada en trabajo social por la Universidad Don Vasco A.C. Incorporada a la Unam periodo 1990-1995. Se titul con el trabajo de tesis denominado: Perfil socioeconmico de las personas de la tercera edad en el Hogar
para Ancianos de Uruapan A.C. Curs la Maestra en Administracin en el
CIDEM, periodo 2008 al 2011. Su trabajo de tesis se denomina: Importancia de la capacitacin para la intervencin en el programa de tutoras, del Instituto Tecnolgico Superior de Uruapan. Ha cursado diversos diplomados.
Candidata a Doctor en Administracin y Alta Direccin. Catedrtica

Asociada perfil PROMEP con perfil deseable en la Facultad de Contadura
y Administracin de la Universidad Autnoma de Coahuila. Se puede contactar en la Facultad de Contadura y Administracin en Carretera 57 km. 4.5,
Monclova, Coahuila, Mxico. Cuerpo Acadmico: Administracin, Desarrollo y Competitividad de las Empresas Familiares. Lnea de investigacin:
Permanencia y consolidacin de las empresas familiares.
Luis Octavio Ros Silva (Autor y coordinador)
Contador Pblico y Maestro en Finanzas por la Universidad de Colima. Es

Profesor del Instituto Tecnolgico de Colima en el Departamento de Ciencias
Econmico-Administrativas (2011 a la fecha) en las carreras de Ingeniera en
Gestin Empresarial, Administracin y Contador Pblico en las materias de Costos y Finanzas. Miembro del grupo de investigacin sobre Innovacin y Competitividad del departamento; profesor titular de las investigaciones: Estudio de las
Condiciones Sociales y Econmicas Presentes en el Financiamiento con Capi-
280
tal Privado para la Pequea Empresa en el Estado de Colima; Target Costing

como Estrategia Competitiva de la Micro Industria Manufacturera Alimenticia,
en los Municipios de Colima y Villa de lvarez, para el Ingreso al Mercado de
Tiendas de Autoservicio y Tiendas de Conveniencia y Libro de Casos Prcticos
de Costos y Finanzas con Enfoque MIPYME. Profesor colaborador en el proyecto de investigacin El Proceso Administrativo Ampliado desde el enfoque de
la Intervencin Organizacional, como Modelo para la Mejora Continua y el Fortalecimiento de la Competitividad en las Micro y Pequeas Empresas del Estado
de Colima (2014 en proceso).
Ha laborado 26 aos como docente de tiempo completo, en las carreras

de Administracin de Empresas Tursticas, Licenciatura en Administracin e
Ingeniera en Gestin Empresarial, adscrita al departamento de ciencias econmico administrativas en el Instituto Tecnolgico de Colima, el cual forma
parte del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos. Estudio la Licenciatura en Turismo en la Facultad de Turismo de la Universidad de Guadalajara, Especialidad en Recursos Humanos en la Universidad Michoacana de
San Nicols de Hidalgo. En la Fundacin Internacional para la Educacin
Holista, con sede en Guadalajara, Jal., curs la maestra en Educacin Holista
para el Desarrollo Sustentable y el Doctorado en Educacin Holista.
Originaria de la Ciudad de Uruapan, Michoacn, cuenta con el ttulo en la

Licenciatura en Administracin y con el grado en la Maestra en Educacin
Superior. Ha realizado funciones administrativas y gerenciales en empresas
familiares; as como actividades en organizaciones empresariales como en la
Cmara Nacional de Comercio de la Ciudad de Uruapan, Mich., En el campo
acadmico desempea actividades como docente a nivel licenciatura y maestra, asesora de tesis y residencias profesionales y sinodal en exmenes de titulacin, en instituciones como la Universidad Don Vasco, A.C., Universidad
del Valle de Atemajac, Campus Uruapan (UNIVA) y el Instituto Tecnolgico
Superior de Uruapan; en esta institucin, se une al grupo de investigadores
de la Academia de la Ingeniera en Administracin de dando como producto
en la lnea de Emprendedurismo, el contenido titulado como Casos de xito,
desarrollado en empresas familiares de la Ciudad de Uruapan, Michoacn.
281
Maricela Lpez Trejo
Licenciada en Turismo de la Universidad Autnoma de Guerrero, Especialista en Docencia del Centro de Investigacin de Docencia de la Educacin Tecnolgica(CIDET) Maestra en Ciencias con especialidad en
Administracin de Negocios del Instituto Politcnico Nacional, Consultora
acreditada por El Sistema Nacional deConsultoresS_SNC0243 de la Secretaria de Economa, Consultora M Bsico y Especializado, Punto Limpio,
Sectur TICs de la Secretaria de Turismo Federal, Consultora de Calidad
de ISO 9001:2004 E iso14001-2004, Consultora en planes de negocios de
MiPyMES Instructora, Consultora, Verificadora y Evaluadora de los estndares de competencia laboral,
Profesora-Investigadora del Instituto Tecnolgico de Acapulco impartiendo clases en nivel licenciatura de Diagnstico y Evaluacin Empresarial y
Consultora Empresarial, En Maestra Desarrollo Empresarial y Seminarios
de Investigacin, directora de Tesis de Maestra y directora responsable de
proyectos empresarial y de impacto turstico, consultora especialista en hoteles, restaurantes, agencias de viajes, lneas reas entro otros, de las asociaciones de CAIRAC, CANACO, CANACINTRA, AMAV nacionales como
Baja California Norte y Sur, Chihuahua, Guerrero, Jalisco, Conferencias y
ponente en Congresos Nacionales e Internacionales de MiPYMES autora de
libros como Consultora, Agencias de viajes, Relaciones Publicas, Formacin
de Instructores en Competencias laborales, Calidad en el Servicio, la impacto
de la Modernizacin en Guerrero. Y coautora de libro Experiencias del Desarrollo Regional ene l Municipio de Acapulco de Jurez, Guerrero.
Doctor en Gestin para el Desarrollo y Maestro en Administracin por la

Universidad Autnoma de Chiapas. Ingeniero Gelogo por el Instituto Politcnico Nacional (IPN); como tal, su trabajo lo enfoc principalmente a la exploracin de yacimientos minerales y su extraccin en minas de Jalisco y otros lugares
del norte del pas, en el Consejo de Recursos Minerales, perteneciente a la Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal (SEMIP). Docente de tiempo
completo en la UNACH en los Campus IX de Tonal y Arriaga. Actualmente
se encuentra adscrito en la Escuela de Ciencias Administrativas Campus IX de
Tonal, Chiapas. Su tesis doctoral la enfoc al estudio de las organizaciones productoras de ladrillo rojo artesanal en Tonal, Chiapas, enfatizando su inters en la
282
generacin de modelos de transferencia tecnolgica adecuados a contextos rurales

marginados, para propiciar su desarrollo sustentable.
Omar Garca Jimnez
Actualmente estudia el Doctorado en Ciencias Administrativas por la Escuela

Superior de Comercio y Administracin (ESCA) del IPN, Maestro en Ciencias Administrativas por UPIICSA, IPN, Contador Pblico Certificado por la
Asociacin Mexicana de Contadores Pblicos, Colegio Profesional en el Distrito Federal, A. C. (AMCP), Se desempea como gerente administrativo de la
empresa Servi Pavos, S.A de C.V., Docente de las asignaturas de Anlisis Econmico y seminario de Investigacin, dentro de la maestra de Ingeniera Industrial en el Tecnolgico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de Mxico
(TESOEM), Docente de las asignaturas de Seminario de elementos Fiscales y
Jurdicos; y Administracin en la nueva economa en el programa de Maestra de
la Universidad Privada del Estado de Mxico (UPEM), Docente de diversas asignaturas dentro de la carrera de Contador Pblico dentro del TESOEM, Publicacin de 2 artculos internacionales dentro de la revista INTERGES, Colombia,
Publicacin dentro de la revista nacional Revista de Contadura, Administracin e Informtica (RECAI), en la Universidad Autnoma del Estado de Mxico
UAEM, Publicacin de diversos artculos especializados en materia fiscal dentro
de la Revista Notas Fiscales de la Editorial HESS, S.A. de C.V., Participacin
como ponente en diversos congresos tanto Nacionales como Internacionales,
Colaborado con tres captulos de Libros en diversas instituciones de educacin
superior como la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, plantel Tepeji
del Ro, Instituto Tecnolgico de Sonora y el Tecnolgico de Estudios Superiores
del Oriente del Estado de Mxico, Cuenta con 4 programas de radio donde se
abordan diversos temas contables, fiscales y administrativos dentro de la AMCP
Publicacin de 2 artculos dentro de la revista de la Asociacin Mexicana de Contadores Pblicos, A. C. Excelencia Profesional, Cuenta con el reconocimiento al perfil deseable PROMEP expedido por la Secretara de Educacin Pblica SEP.
Oscar Lozano Carrillo (Coordinador)
Doctor y Maestro en Estudios Organizacionales por la UAM-Iztapalapa,

Licenciado en Administracin por la UAM-Azcapotzalco, Miembro del Sistema
Nacional de Investigadores Nivel I, Perfil Deseable PRODEP, Medalla al Mrito
Universitario 2007.
283
Director de la Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autnoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, en donde ha sido Jefe
del Departamento de Administracin por el periodo 2010-2014 y se desempea
como Profesor titular C, de tiempo completo y miembro del Ncleo Bsico de
Profesores del Doctorado en Estudios Organizacionales.
Coordinador de la Red UAM de Investigacin sobre la MIPYME 20082010, del nodo Empresa Familiar y Mipyme de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales de 2008 al 2013, actualmente es Director de
Investigacin de la misma Red. Coordinador del Diplomado de Herramientas
del Emprendedor de 2011 a la fecha, del Colectivo de Investigacin Problemtica
Organizacional y Administrativas de las Organizaciones en Mxico del Departamento de Investigacin, del Centro de Asesora Organizacional EconmicoAdministrativa de 2007-2009 y de 2010-2011, Asesor del Plan de Desarrollo de
la UAM-Azcapotzalco 2010-2013.
Estudi Ingeniera en el IPN, maestra en planeacin en la UNAM y el doctorado en la UNINTER. Ha trabajado tanto en el sector pblico como en el
privado, en ambos casos a ocupando puestos de gerencia y direccin. En evaluacin socioeconmica y financiera supera los setenta y cinco proyectos dirigidos,
del tema ha desarrollado metodologas que se aplican en Mxico y otros pases. Actualmente trabaja a tiempo parcial impartiendo clases en maestra y de
licenciatura en la Universidad Autnoma del Estado de Morelos y la Universidad
Latina. Ha impartido clases por cerca de treinta aos, en instituciones pblicas
como la UNAM, UAM y UAEM, en privadas como La Salle, Uniter y Unila.
Ha publicado entre ponencias y artculos ms de treinta, ha participado en seis
captulos de libro y tiene escrito dos libros que esperan editor.
Romn Jimnez Vera
Curs la licenciatura en Qumico Farmacutico Bilogo y la Maestra en

Ciencia y Tecnologa de Alimentos en la Universidad Autnoma de Yucatn.
Es Doctor en Biotecnologa por la Universidad Autnoma Metropolitana
Unidad Iztapalapa y estudiante de Doctorado en Alta Direccin en el Instituto Universitario Puebla. Es Profesor Investigador Asociado C de Tiempo
Completo de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco en la Divisin
Acadmica Multidisciplinaria de los Ros. Posee Reconocimiento a Perfil
284
deseable del Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP),

es miembro del Sistema Estatal de Investigadores de Tabasco, miembro del
Sistema Nacional de Investigadores, miembro del Registro CONACYT de
Evaluadores Acreditados (RCEA).
Egresado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico como Licenciado en Administracin con grado de Maestra en Administracin y Especialidad en Calidad. Se ha desempeado durante ms de 30 aos en el mbito
empresarial, principalmente en reas de recursos humanos y de mercadotecnia.
Socio fundador de las consultoras Grupo INTEGA y Soluciones Empresariales, destacando su en prctica como consultor empresarial los servicios de
diagnstico administrativo y estudios de mercado requeridos por micros y
pequeas empresas en Uruapan, Michoacn. En el terreno acadmico se ha
desempeado a lo largo de 23 aos como docente a nivel de licenciatura, as
como asesor en el desarrollo de tesis, prcticas profesionales y de proyectos
de inversin. Recientemente se ha incorporado a cuerpo de investigadores
de la Academia de Administracin en el Instituto Tecnolgico Superior de
Uruapan, produciendo dos investigaciones: La influencia Familiar en el Desempeo Escolar y Casos de xito: Mipymes y Empresas Familiares.
Es Doctor en Economa y Ciencias Sociales por la Universidad Autnoma

de Tamaulipas (UAT) y profesor investigador de la Facultad de Comercio y
Administracin de Tampico (FCAT) de la misma Universidad. Es miembro
de la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin (ANFECA), de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO), miembro de la Red Nacional de Investigacin de
Micro, Pequea y Mediana Empresa del Consorcio de Universidades Mexicanas
(CUMex), miembro del Sistema Internacional de Investigadores de la Asociacin
Latinoamericana de Facultades y Escuelas en Contadura (ALAFEC), en el 2007
obtiene el nombramiento de Perfil PROMEP, en el 2010 es nombrado Maestro
Extraordinario. Es Lder del Cuerpo Acadmico En Consolidacin Creacin,
Gestin y Calidad en Los Negocios.
285
Ygnacia Jimnez Vera
Candidata a Doctora en Alta Direccin por el Instituto Universitario de Puebla, Maestra en Planificacin Industrial por Instituto Tecnolgico de Mrida,
Licenciada en Administracin de Empresas por el Instituto Tecnolgico de
Mrida, Especializacin en Mipymes por el programa ECOS programa binacional Mxico Francia, Diplomada en Competencias por el Instituto Tecnolgico
de Mrida. Profesor Titular C de Educacin Superior en el Instituto Tecnolgico de Mrida en el Departamento de Ciencias Econmico Administrativas
en donde imparte las asignaturas de Economa Empresarial, Finanzas y Entorno
Macroeconmico y cuenta con amplia experiencia en el sector empresarial en la
micro y pequea empresa. Es miembro fundador del Colegio en Administracin
de Empresas del Instituto Tecnolgico Mrida, ha sido Presidente y Secretaria
de la Academia de Maestros en el Instituto Tecnolgico de Mrida, y ha desempeado el cargo de Jefe de Proyecto de Ciencias Bsicas. Ha participado por
ms de 16 aos como asesor y jurado del Concurso Nacional de Ciencias Bsicas
del Sistema Nacional de los Institutos Tecnolgicos. Autora del libro Economa
Empresarial en la Nueva Economa, libro de texto en la asignatura de Economa
Empresarial en el Instituto Tecnolgico de Mrida. Ponente en congresos locales,
nacionales e internacionales.
Doctorado en Educacin por Victoria University of Manchester, Inglaterra. Adscrita a la Universidad Autnoma de Coahuila como catedrticoinvestigador perfil PROMEP con perfil deseable. Se puede contactar en la
Facultad de Contadura y Administracin, Carretera 57 km. 4.5, Monclova,
Coahuila, Mxico. Cuerpo Acadmico: Administracin, Desarrollo y Competitividad de las Empresas Familiares. Lnea de investigacin: Permanencia
y consolidacin de las empresas familiares.
Zoily Mery Cruz Snchez (Autora y Coordinadora)
Doctora en Estudios Organizacionales por la Universidad Autnoma

Metropolitana. Profesora investigadora de tiempo completo en la Universidad
Autnoma de Chiapas en donde se desempea como Coordinadora de Investigacin y Posgrado de la Facultad de Contadura y Administracin Campus
I. Es Vocal del Comit Directivo de la Red Mexicana de Investigadores en
286
Estudios Organizaciones, as como cofundadora y actual Coordinadora del

Nodo Temtico de Investigacin Empresa Familiar y Mipyme. Cofundadora
y Coordinadora de la Mesa Permanente de Investigacin Organizaciones y
Desarrollo Regional que agrupa a las Redes Mipyme y Empresas Familiares
y Empresas, Gobierno y Sociedad, del Programa Interinstitucional para el
Fortalecimiento de la Investigacin y Posgrado del Pacfico (Programa Delfn), Responsable del Cuerpo Acadmico en Consolidacin Estudio de las
Organizaciones. Cuenta con Certificacin ANFECA, Perfil PRODEP y es
Miembro del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT. Contacto:
zmcruz2@hotmail.com, zmcruz2@gmail.com
Esta edicin consta de 400 ejemplares y se termin de imprimir

en mayo de 2015 en los talleres de:
Grupo Editorial HESS, S.A. de C.V.
Manuel Gutirrez Njera No.91, Col. Obrera,
Del. Cuauhtmoc, D.F., C.P. 06800
Tel: (0155) 5761-2020

Cultura Organizacional en Una OrganizacionFamiliar

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Universidad Autnoma de Chiapas

Zoily Mery Cruz Snchez

RED MEXICANA DE INVESTIGADORES

PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO

Jorge Alejandro Chvez Larios

Causas de emprendimiento en empresas familiares: Caso Ferreteras . . . . . . 21

Cmo aprend mi negocio: Un anlisis descriptivo de los

Perfil de las empresas alimentarias de la Regin de los Ros, Tabasco . . . . . . . 57

Emprendimiento focalizado. Caso Agua de Uruapan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Caso de xito de la empresa Nayarit Adventures:

Cultura organizacional en una organizacin

Conflicto de normas en la empresa familiar y su impacto

La confianza como factor de xito en la sucesin.

Los limones, una empresa disfuncional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Estrategias de innovacin en una microempresa:

Mujeres rurales emprendedoras de la regin Istmo-Costa

Respaldo de la informacin contable-fiscal, dentro la

La modernizacin de las microempresas tursticas en

Estudio de las condiciones sociales y econmicas

Semblanzas de Autores y Editores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

cios en el Municipio de Pnjamo, Guanajuato en el que es posible encontrar causales

micas presentes en el financiamiento con capital privado para la pequea empresa en

DRA. ZOILY MERY CRUZ SNCHEZ

El emprendimiento ha sido colocado en el campo de investigacin de la

Causas de emprendimiento en empresas familiares

Palabras Clave: Emprendimiento, Ferreteras, zona Laja Bajo.

Entrepreneurship has been placed in the research field of economics and

El fenmeno del emprendimiento ha estado en la escena de los anlisis

Ojeda Hidalgo / Linares Rodrguez / Garca Gasca

habilidades, aprendizajes, capacidades y recursos diferentes; en este sentido es

La teora del emprendimiento ha sido estudiada desde 1730 con el tratado

La persona que compra a un precio cierto y vende a un precio incierto

Un emprendedor busca el cambio, responde a l y explota

Es la persona que busca oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente

Fuente: Elaboracin propia con informacin de los autores

Causas de emprendimiento en empresas familiares

Tabla 2. Caractersticas del emprendedor

Fuente: De Souza, 2005:17

Tabla 2. Caractersticas del emprendedor (continuacin )

Ojeda Hidalgo / Linares Rodrguez / Garca Gasca

Fuente: De Souza, 2005:17

Causas de emprendimiento en empresas familiares

Figura 1. Factores concatenados

Fuente: Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012)

No obstante la variedad de investigaciones que existen en la literatura,

Ojeda Hidalgo / Linares Rodrguez / Garca Gasca

tados de las investigaciones, esta preocupacin, a pesar de haber sido expuesta

Soto (2013) realiza una revisin sobre las prcticas gerenciales en la

Principales autores de referencia

Varela (2003); Meek (1988); Malinowski (1984); Radcliffe (1986)

Tabla 3. Prcticas gerenciales de la empresa familiar (continuacin)

Principales autores de referencia

Brown y Leight(1996); Cook y Wall(1980)

Lumpkin y Dess(1996); Gnyawali y

Teora de crecimiento de la firma

Jensen y Meckin(1976); Shleifer y

Causas de emprendimiento en empresas familiares

Principales autores de referencia

Jensen y Meckin(1976); Denison(1990);

Wernelfelt(1984); Grant(1996); Wade