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Transformaciones organizacionales de la panadera Baguettino

1.Introduccin
2.Resumen
3.Objetivos
4.Metodologa
5.Marco terico
6.Marco conceptual
7.Anlisis de las transformaciones organizacionales empresa Baguettino
8.Modelo del crecimiento organizacional
9.Conclusiones
10.Sugerencias
11.Referencias bibliogrficas
12.Anexos

Introduccin
En la actualidad las organizaciones que se forjan y buscan con xito un nuevo mercado se enfrentan a una
serie de problemas en su lucha por el crecimiento y supervivencia en dicho mercado. Nos concentramos en
dar ms inters al crecimiento organizacional como lo explica Gareth Jons que la mayora de las
organizaciones pasan por un proceso de nacimiento, crecimiento, declive y muerte. Basndonos en la teora
de este autor elaboraremos un trabajo centrado en el proceso de la transformacin organizacional de la
empresa productora y comercial BAGUETTINO que es una panificadora de una marca conocida.
El trabajo est estructurado de la siguiente forma: se inicia con la introduccin en la que se refiere a la
importancia del ciclo de vida, su metodologa que considera el conocimiento empleado para la realizacin
del trabajo, seguido de su resumen y traduccin correspondiente. En el captulo III tenemos el marco terico
en el que brindamos suficiente informacin para la ejecucin del presente trabajo. En el captulo IV se
precisa la terminologa apropiada. En el captulo V se efecta un anlisis organizacional de las etapas del
ciclo de vida de la empresa Baguettino. Arribando a las conclusiones y finalmente sus referencias
bibliogrficas y sus anexos.
Esperando que ste trabajo sirva como fuete de consulta para los estudiantes y profesores de diferentes
universidades.
Gracias
Equipo de trabajo

Resumen
El objetivo del presente trabajo es proporcionar a los estudiantes y profesores de todas las universidades
una visin comprensiva del ciclo de vida organizacional, entender las etapas de estas y sus conceptos,
adems de analizar a la empresa Baguettino y proponer mejoras aplicando un modelo organizacional.
La mayora de las organizaciones pasan por un proceso de nacimiento, crecimiento, madurez y muerte,
segn Gareth Jons este es el ciclo de vida en las organizaciones. Estas nacen cuando los individuos,
llamados emprendedores, reconocen y aprovechan las oportunidades para utilizar sus habilidades y
competencias con el fin de crear valor. El nacimiento organizacional, es decir, el inicio de una organizacin,
es una etapa peligrosa del ciclo de vida y se asocia con el mayor riesgo del fracaso. Indica que el
crecimiento permite que una empresa aumente su divisin de labores y su especializacin y, por
consiguiente, que desarrolle una ventaja competitiva. Entonces, con el paso del tiempo, las organizaciones
se transforman a s mismas: se convierten en muestra diferente de lo que era cuando iniciaron, Aade que
si las organizaciones no administran efectivamente su proceso de crecimiento, estas pasan por una etapa
de madurez, las empresas que se encuentren en esta fase deben buscar un equilibrio entre una mayor
necesidad de estructura y una necesidad continua de ser flexibles y sensibles a las condiciones cambiantes
del entorno ya que estas no tienen un crecimiento continuo y como resultado de su deficiente administracin
estas pasan a la fase de declive, esta es, la etapa que atraviesa una organizacin cuando no anticipa,
reconoce o se adapta a las presiones externas o internas que amenazan su supervivencia.
La aplicacin del ciclo de vida en la organizacin, podemos ver que han permitido que la empresa se haya
dado cuenta en qu nivel del ciclo de vida organizacional se encuentra y as aplicar mejoras como
estrategias. Todo lo pasado es bueno, analicemos la informacin y apliqumoslo a nuestra organizacin.

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ABSTRACT
The aim of this paper is to provide participants with a comprehensive view of organizational life cycle,
understanding these stages and concepts, in addition to analyzing the company and propose improvements
Baguettino using an organizational model.
Most organizations go through a process of birth, growth, maturity and death, according to Gareth Jons this
is the life cycle of organizations. These arise when individuals, called entrepreneurs recognize and seize
opportunities to use their skills and competencies to create value. Organizational birth, ie the beginning of an
organization, is a dangerous stage of the life cycle and is associated with increased risk of failure. Indicates
that growth allows a company to increase its division of labor and specialization and, therefore, to develop a
competitive advantage. Then, over time, organizations are transforming themselves: they become something
very different than it was when they started, adds that if organizations do not effectively manage its growth
process, they go through a stage of maturity, companies that are in this phase must seek a balance between
greater need for structure and a continued need to be flexible and responsive to changing environmental
conditions as they do not have a continuous growth as a result of mismanagement they pass the phase of
decline, this is the stage that comes when an organization does not anticipate, recognize or adapt to external
or internal pressures that threaten their survival.
The application lifecycle within the organization, we can see that they have allowed the company to have
realized what level of organizational life cycle and thus is making improvements and strategies. All the past is
good, consider the information and apply it to our organization.
CAPTULO I

Objetivos
1.1.

1.2.

Objetivos generales:
Entender y comprender las etapas del ciclo de vida organizacional y sus conceptos.
Analizar organizacionalmente el ciclo de vida de la empresa Baguettino y proponer mejoras
aplicando un modelo organizacional.
Objetivos especficos:
Analizar y explicar las etapas de introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
Diagnosticar las etapas del ciclo de vida de la empresa Baguettino.
Formular un modelo organizacional.
CAPTULO II

Metodologa
En el presente trabajo, se emple el siguiente procedimiento:
El tema fue programado en el slabo de Organizacin I.
Se dejo literatura para que el alumno pueda investigar.
Se llevo a cabo la clase exposicin dialogo en donde participaron interactivamente los 17
alumnos.
Siendo una de las ms importantes de las clases el profesor con los alumnos tomaron el acuerdo
que se lleve a la prctica.
Definir los grupos de trabajo de los 17 alumnos se formaron dos grupos y cada grupo se defini por
una sola empresa.
Nuestro grupo opt por la empresa Baguettino.
Despus de eso se realiz un cuestionario que fue reestructurado en cuatro oportunidades. A
continuacin el cuestionario qued listo para aplicarle a la empresa Baguettino.
Nos reunimos en grupo de trabajo, se envi un oficio al gerente de Baguettino para que nos
brindar las facilidades para aplicarle la encuesta.
Entonces los ocho alumnos aplicaron la encuesta al administrador de la empresa Baguettino.
Se hizo un informe de la encuesta.
Se ubic un lugar para poder tabular los resultados.
Los resultados los demostramos en tablas y contenidos.
Se hizo la discusin y se elabor la propuesta.
Se arribo a las conclusiones y recomendaciones.

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Se plasmo la bibliografa y anexos correspondientes.

Finalmente se elaboro el informe final y el trabajo se le entrego al profesor encargado de la
asignatura.
CAPTULO III

Marco terico
3.1. Ciclos de vida organizacional
Diferentes autores coinciden en que las organizaciones nacen desarrollan y mueren dependiendo su
dinmica empresarial por lo cual proponen una serie de fases que puede pasar una organizacin en
su desarrollo diario. Todo esto nos sirven para analizar en qu fase se encuentra la empresa. Y
porque problemas est cruzando ella y todo esto determina si la empresa sigue o no al siguiente
perodo, cuando lo har y si sobrevivir, fracasar y morir; pero estamos seguros que queda claro,
que las organizaciones al similar que los organismos vivos tienen un ciclo de vida comprendido por
una sucesin de fases, como son: nacimiento, crecimiento, envejecimiento y muerte en algunos
casos. Por lo cual vamos a ver detalladamente cada una de las etapas mencionadas.
3.1.1 Etapa de Introduccin
Daff Richard L. (2009), pg. 326-327; la considera como etapa emprendedora, cuando una
organizacin nace, el nfasis se encuentra en crear un producto o servicio y perpetuarse en el
mercado. Los fundadores son empresarios y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de
produccin y ventas. El desafo principal que presenta la organizacin en esta etapa es sobrevivir,
pero aunque esto es ciertamente correcto creo que las organizaciones no nacen solo para sobrevivir;
sino que su aparicin trasciende a ese sentido; la organizacin tiene el reto de crecer. Esta etapa se
caracteriza por su organizacin informal, supervisin constante por parte de los propietarios y
estructura flexible; la cual es denominada por Henry Mintzberg como adhocracia. Por otra parte,
Gareth R. Jones (2008), pg. 303-304; la denomina como Nacimiento Organizacional, en la cual
afirma que las organizaciones nacen cuando los individuos, llamados emprendedores, reconocen y
aprovechan las oportunidades para utilizar sus habilidades y competencias con el fin de crear valor. El
nacimiento organizacional, es decir, el inicio de una organizacin, es una etapa peligrosa del ciclo de
vida y se asocia con el mayor riesgo del fracaso. El ndice del fracaso es alto porque una organizacin
nueva experimenta las desventajas de la novedad, esto es, los peligros asociados con ser la primera
en un nuevo ambiente.
Una manera en que los emprendedores puedan evaluar todas las cuestiones antes mencionadas es
mediante la creacin de un plan empresarial, el cual resume como planean competir en el ambiente
las organizaciones. As como, Hodge B. J. Anthony William 2003 (2007), pg. 199; la distingue
como Nacimiento Organizativo, seala que en la medida que una organizacin empieza a crecer, el
mayor nmero de empleados genera problemas. Los propietarios, orientados a lo tcnico y creativos,
enfrentan asuntos de administracin, pero pueden preferir enfocar sus energas en la fabricacin y
venta del producto o en la invencin de productos y servicios. En este momento de crisis, los
empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para acomodar el crecimiento continuo
traer administradores fuertes que lo puedan hacer.
3.1.2 Etapa de Crecimiento
Daff Richard L. (2009), pg. 327-328; la distingue como Etapa de Colectividad, determina que si
se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organizacin comienza a
desarrollar objetivos y direccin claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de
autoridad definicin de puestos y una definicin incipiente de trabajo. Los empleados se identifican
con la misin de la organizacin y pasan largas horas ayudndola a tener xito. Los miembros se
sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicacin y el control son principalmente informales,
aunque comienza a surgir algunos sistemas formales. En cuanto, Gareth R. Jones (2008), pg. 303304; la considera como Crecimiento Organizacional, donde indica que el crecimiento permite que
una empresa aumente su divisin de labores y su especializacin y, por consiguiente, que desarrolle
una ventaja competitiva. Una organizacin que es capaz de adquirir recursos es probable que genere
un excedente de ellos que le permitan crecer ms. Entonces, con el paso del tiempo, las

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organizaciones se transforman a s mismas: se convierten en algo muy diferente de lo que era cuando
iniciaron.
El tamao de la empresa puede aumentar las oportunidades de supervivencia y estabilidad de una
organizacin. De acuerdo con el modelo de cinco etapas de Greiner del crecimiento organizacional,
las organizaciones experimentan crecimiento mediante:
a)
Creatividad.
b)
Direccin.
c)
Delegacin.
d)
Coordinacin.
e)
Colaboracin.
Cada etapa de crecimiento termina con una crisis que debe resolverse poniendo en prctica los
cambios apropiados si se pretende avanzar exitosamente a la siguiente etapa y continuar creciendo.
De tal manera, Hodge B. J. Anthony William 2003 (2007), pg. 190-193; la denota como
crecimiento organizativo, precisa que aunque la organizacin empieza a estar estructurada
formalmente, aun retiene un aire de informalidad y flexibilidad. Asimismo Hodge, menciona que el
equipo directivo debe delegar responsabilidades a los empleados de los niveles ms bsicos, del
contrario estos empleados se sentirn frustrados y abandonaran la empresa.
3.1.3 Etapa de Madurez
Daff Richard L. (2009), pg. 328; la estipula como Etapa de Formalizacin, se refiere a la
instalacin y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos
frecuente y ms formal. As como, Hodge B. J. Anthony William 2003 (2007), pg. 201-202; la
contempla como Fase de Formalizacin, argumenta que las organizaciones que se encuentren en
esta fase deben buscar un equilibrio entre una mayor necesidad de estructura y una necesidad
continua de ser flexibles y sensibles a las condiciones cambiantes del entorno.
3.1.4 Etapa de Declinacin
Daff Richard L. (2009), pg. 328-329; la califica como Etapa de Elaboracin, manifiesta que la
solucin a la crisis de la burocracia radica en un nuevo sentido de colaboracin y trabajo en equipo.
A travs de la organizacin, los directivos desarrollan habilidades para confrontar problemas y trabajar
en conjunto. La burocracia puede haber alcanzado su lmite.
El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los
directivos aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin adherirse a ella. Los sistemas formales
pueden ser simplificados y remplazados por equipos gerenciales y fuerzas de tarea. Para logra la
colaboracin, con frecuencia se forman equipos con miembros de todas las funciones o divisiones
de la compaa. La organizacin puede tambin seccionarse en mltiples reas para mantener la
filosofa de la compaa pequea. Despus de que una organizacin alcanza la madurez, puede
ingresar a periodos de declive temporal. La necesidad de renovacin puede presentarse de cada 10
a 20 aos. La organizacin se desequilibra con respecto el entorno o quizs se vuelve lenta y cargue
con un exceso de burocratizacin y debe atravesar una etapa de innovacin y agilizacin. Con
frecuencia, los altos directivos son remplazos durante en este periodo. Por consiguiente, Gareth R.
Jones (2008), pg. 319-326; la determina como Declive Organizacional, aade que si las
organizaciones no administran efectivamente su proceso de crecimiento, el resultado es el declive
organizacional, esto es, la etapa a la que entra una organizacin cuando no anticipa, reconoce o se
adapta a las presiones externas o internas que amenazan su supervivencia. Los factores que pueden
precipitar el declive organizacional incluyen la inercia organizacional y los cambios en el ambiente.
El declive organizacional ocurre por grados, Weitzel y Jonsson han identificado 5 etapas de declive:
a) Etapa de ceguera.
b) Inactividad.
c) Accin defectuosa.
d) Crisis.
e) Disolucin.
Los gerentes pueden cambiar la organizacin en cada etapa a excepcin de la etapa de disolucin.
Por ltimo, Hodge B. J. Anthony William 2003 (2007), pg. 204; la titula como Declive
Organizativo, explica que las empresas que se hallan en esta etapa utilizan frecuentemente el
trabajo en equipo y la autosugestin basada en valores y normas compartidas en un intento de

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sustituir las reglas y procedimientos burocrticos. Despus de que la organizacin alcanza su

madurez, puede entrar en periodos de declinacin temporal. Puede ser necesaria una renovacin
cada 10 o 20 aos.
3.1.5 Apreciaciones criticas (Equipo, 2011)
Todos los autores proponen una serie de fases que puede pasar una organizacin en su desarrollo
diario; pero estamos seguros que queda claro, que las organizaciones al similar que los organismos
vivos tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesin de fases, como son: nacimiento,
crecimiento, envejecimiento y muerte en algunos casos.
Es bien cierto que las organizaciones no tienen un patrn de vida tpico, sino que los productos y/o
tecnologa asociados a ella le dan ese comportamiento, como la etapa introductoria que consiste el
nacimiento de la organizacin, creando productos y/o servicios para participar en el mercado donde
existe oportunidades, y se detectan necesidades o crearlas crendose un producto nuevo imitando,
los procesos de comercializacin y/o de produccin son sometidos a pruebas por lo que se generan
altos costos. Esta etapa es difcil ya que presenta el riesgo de fracaso, tambin experimenta las
desventajas de la novedad, ya que muchas veces nuestro producto no puede ser aceptado. En la
etapa de crecimiento se ha observado los empleados se identifican con la misin de la empresa, se
trabaja para desarrollar los objetivos u objetivo de esta, aumenta la divisin de labores, su
especializacin y se desarrolla una ventaja competitiva, el tamao de la empresa puede aumentar las
oportunidades de supervivencia y estabilidad en el mercado.
CAPTULO IV

Marco conceptual
Satisfaccin del cliente:
Percepcin del cliente sobre el grado en que se han Cumplido sus requisitos. (Milkovich Y Boudreau,
1994).
Proceso:
Constituye la esencia de la organizacin. Es lo que da vida a la estructura; regula la vida de la
organizacin y le da estilo propio. Su papel lo definen los miembros de la organizacin en cuanto
grupo (Robbins, 1987).
Organizacional:
Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una organizacin y
respecto a su medio ambiente. (Milkovich Y boudreau, 1994).
Organizaciones:
Son conjunto de personas trabajando juntas, con una divisin del trabajo en el sentido de alcanzar
propsitos y objetivos comunes (Robbins, 1987).
Objetivo:
Es el resultado que la empresa o institucin espera obtener, a fin de alcanzar lo establecido
cuantitativamente y determinado para realizarse transcurrido un tiempo especfico. (Schein, 1985).
Ambiente:
Es el medio que involucra externamente al sistema. (Robbins ,1987).
Cambio organizacional:
En su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores, los ms superficiales de la
cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles ms profundos, hasta llegar si es preciso,
a los propias presunciones bsicas, para de ah partir nuevamente- a la modificacin de los valores,
normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones(Robbins,1987).
Creatividad:
Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados (Schein,
1985).
Control:
Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los
trabajadores. (Robbins ,1987).
Competitividad:

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Capacidad de una organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos, adecuados a
las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente (Robbins,
1987).
Competencia:
Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La
competencia no siempre involucra una interaccin directa entre las partes rivales. (Robbins, 1987).
Estructura:
Es el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para
formar una totalidad. En administracin, la estructura corresponde a la forma como las organizaciones
estn organizadas. (Robbins, 1987).
Innovacin:
En la actualidad todas las compaas deben innovar para sobrevivir, la rapidez en las en los nuevos
descubrimientos hacen interaccin. Es una accin que se ejerce de forma recproca entre dos o ms
sujetos, objetos, agentes, fuerzas o funciones. (Drucker ,1973).
Liderazgo:
Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder (Alabart y Portuondo, 1999).
CAPTULO V

Anlisis de las transformaciones organizacionales empresa

Baguettino
En este captulo presentamos los resultados producto de la encuesta aplicada, gua de observacin
plan de entrevistas y la informacin relevante como se describe a continuacin:
5.1 Fase de introduccin
La oportunidad es una circunstancia favorable o que se dan en un momento eficaz para hacer que la
empresa se fortalezca y consolide. En la tabla N 01 se puede distinguir que el sector comercial
representa 47 % de oportunidades que corresponde a 8 de un total de 17 oportunidades. De esta
manera podemos comprender que el sector comercial es el sector de mayor posibilidad en el
aprovechamiento de oportunidades es por ello que la empresa BAGUETTINO se encarga de la
panificacin debido a que se encuentra en zonas estratgicas y de mayor transitacin, asimismo el
alto intercambio comercial de la ciudad debido a que tumbes se encuentra aproximadamente a 35km
y 23 minutos de nuestro vecino pas Ecuador.
Tabla N 01: Oportunidades de Negocios segn
Sectores Econmicos
Sector
N
Servicios
Produccin
Comercial
Financiero
Otros
Total

Oportunidades
%

3
4
8
2
1

18
24
47
12
6

17

100

De la misma forma, podemos analizar que el sector de produccin representa 24 % que corresponde
a 4 oportunidades de un total de 17 oportunidades, debido al lugar, medio ambiente y adems que en
Tumbes existen maquinas con costos razonables, por lo cual la mano de obra es barata. Por
consiguiente, tenemos que el sector de servicio representa el 18 % que corresponde a 3
oportunidades de un total de 17 oportunidades debido a que las personas siempre necesitamos de
servicios para satisfacer nuestras necesidades como lo son los servicios de agua, luz, cableado
elctrico, etc; y asi mismo poder tener una mejor calidad de vida. Entre tanto, el sector financiero

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representa 12 % que corresponde a 2 oportunidades de un total de 17 oportunidades ya que en la

regin tumbes mayormente existen micro y pequeas empresas que necesitan de este servicio.
Observamos que existen empresas que se inclinan a otros sectores y este se encuentra representado
en un 6 % que corresponde a 1 oportunidad de un total de 17 oportunidades. Entre estos sectores
podemos encontrar el pesquero, de agricultura, ganadera, etc. La empresa Baguettino una de las
ms importantes panificadoras del distrito de tumbes, en el ao 2005 inici como Pan Baguettino
sociedad comercial de responsabilidad limitada (IRL) siendo la propietaria la Sra. Rosa Elena Lpez y
el gerente General Jimnez Lpez Adrian. Al analizar sus oportunidades observaron que contaban
con recursos tangibles e intangibles, entre los tangibles como local propio, y lo intangible como la
ubicacin estratgica entre la esquina de la Av. Bolognesi y la Av. Piura. Al iniciar sus operaciones
desarrolla un presupuesto para planificar y controlar de esta forma su capital. Empez con un
producto como el pan y siendo el mismo dueo el vendedor realizaba la parte contable y
administrativa y un panadero que hasta hoy se encuentra prestndole sus servicios a esta empresa.
5.2 Etapa de crecimiento
En vista de la aceptacin de su producto en el mercado decidi incrementar en gran variedad y gama
de productos nutritivos, fortaleciendo un prstamo 110.0000 soles en la Caja Piura, siendo destinado
como capital fijo 90,000 soles y un capital de trabajo de 20,000. En la actualidad la empresa cuenta
con una sucursal en Andrs Araujo Moran. Podemos observar que alrededor de Baguettino existen
empresas competidoras con este rubro como Panificadora San Jos, por lo que tiene que realizar
campaas publicitarias en diversos medios de comunicacin masiva. Gran parte de sus productos ya
son conocidos por su marca que por el producto en s. La empresa elabora y comercializa pan a
travs de mano de obra capacitada y con maquinarias como: 1 horno, 2 maquinas de produccin, 1
divisora, 2 embalsadoras, 15 coches, 450 latas, 5 mesas, 1 cmara de fermentacin; con las cuales
se elaboran el producto (Ver Anexo N 02); vitrinas exhibidoras que hacen ms tentador la adquisicin
del producto (Ver figura 01)

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Figura N 01: vitrinas exhibidoras para una mejor presentacin del producto
Con las materias primas de mejor calidad a base de harina fuerte, manteca, sal, levadura y agua la
empresa ha lanzando al mercado 4 tipos de pan diferentes como son: Tortas, panetn, pan, dulces
todos los tipos del producto estn elaborados con la misma calidad en cuanto a las materias primas
utilizadas adems realiza ventas de embutidos y otros complementos.
Cuenta con ventajas competitivas as como producto mismo que consiste en que es elaborado
higinicamente, y adems con una buena aceptacin por los consumidores en el general.
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes canales de distribucin, su propio local de
produccin y comercializacin, una sucursal ubicada en Andrs Araujo, los intermediarios que son las
tiendas; para el prximo ao se pretende agregar dos intermediarios ms, ruteros y vendedores
ambulantes.
5.3 Etapa de madurez
Las diferentes etapas del proceso se ejecutan en forma manual con las debidas medidas de control
de calidad de las materias primas, para responder las condiciones de higiene La calidad del producto
ser garantizada a travs del cumplimiento de las reglas de higiene en el manejo de materias primas
y del personal, plasmndose as normas y polticas como puntualidad funciones de cada rea,
servicio. Contando con mltiples entrada y salidas de su producto ya que cuenta con buena
aceptacin en el mercado y puntos clave de distribucin. Contando con un predomino principal en las
funciones que realizan cocina y servicio ya que son las reas ms importantes para la elaboracin del
producto y servicio de venta inmediato, requiriendo as capacitacin en el rea de produccin
especialmente al personal panificador porque de l depende la buena elaboracin del producto.
5.4 Etapa de declive
La empresa BAGUETTINO atraviesa por esta etapa transitoriamente en la poca de verano, debido a
que sus clientes prefieren otros productos consecuencia del cambio climtico de tal manera que
disminuye la demanda de su producto.
5.5. Anlisis transformacional
Del anlisis de cada etapa de la Empresa Panificadora Baguettino se observa que ha transitado por
diversas etapas del ciclo vida como su inicio con un solo producto; pan y su escaso capital,
considerando su ubicacin estratgica para la comercializacin en diferentes horarios. En su, etapa
de crecimiento, ha incrementado asiduamente una gama y variedad de productos, mejorando su
presentacin de los productos, y atencin al cliente, realizando fuertes inversiones para el proceso
productivo lo que ha posibilitado su posicionamiento como una de las mejores panificadoras de la
Regin Tumbes. En su etapa de madurez se nota que algunos productos son conocidos por su
marca, sin embargo tienen que hacer grandes esfuerzos publicitarios en pocas de invierno debido a
la competencia. En la etapa de declive sus ventas no satisfacen sus expectativas debido a las altas
temperatura en el verano como es habitual en la Regin Tumbes, teniendo en esta estacin sus
productos poca aceptacin y preferencia; por lo cual los clientes prefieren productos lquidos y fros.
Con este anlisis del ciclo de vida organizacional de la Empresa Panificadora Baguettino la ubicamos
en la Etapa de crecimiento.
CAPTULO VI

Modelo del crecimiento organizacional

La empresa en estudio para que tenga una vida prospera e indefinidamente larga es necesario contar con
un modelo de crecimiento organizacional. El mismo que presenta a continuacin:

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Conclusiones
El ciclo de vida son secuencias de etapas o faces donde transita la empresa en su quehacer
empresarial; sus cuatro fases como la introductoria se refiere a crear un negocio, el crecimiento nos
indica la empresa esta desarrollndose y buscando apasionamiento de sus productos, la madurez
consiste en un crecimiento lento y un control rgido y por ultimo declinacin donde la empresa ya
agoto sus posibilidades de supervivencia.
Baguettino es una empresa que est en constante innovacin esto le permite mantenerse en el
mercado.
Conociendo el estado en el que se encuentra la empresa Baguettino hemos brindado mejoras para
el desarrollo de la organizacin.
La Empresa para que tenga un mayor desempeo debe de ampliar el local e implementar sus
recursos.
Para que una empresa se desarrolle y como tal crezca, debe crear sucursales en lugares
estratgicos con previo estudio de mercado.

Sugerencias
Capacitar al personal de las distintas areas de la empresa para que puedan ver mejoras en cuanto
a innovacin, creacin del producto y atencin al cliente.
Concientizar a la poblacin tumbesina en cuanto a responsabilidad social.

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Realizar campaas de desayuno escolar.

Realizar publicidad en medios masivos para que los clientes tengan informacin de nuestra
empresa y de los productos que ofrecemos.

Referencias bibliogrficas
LIBROS:
Daft Richard L. Teora y Diseo Organizacional. Mxico: THOMSON; 2009.
Garet R. Jones. Teora Organizacional: Diseo y cambio en las organizaciones. Mxico: Pearson Prentice
Hall; 2008.
Hodge B. J, Anthony William. Teora de la Organizacin: Un enfoque Estratgico. Mxico: Pearson
Prentice Hall; 2003
Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista Lucio. Pilar Metodologa de la
Investigacin. 4Ed. Edit. Mc Graw-Hill; Mxico: 1991.
Manual para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin (creer para crear. Si crees, creas).
Lima-Per: Pro Bienestar y Desarrollo; 2000.

Anexos
ANEXO N 01:
ENCUESTA
Etapa de Introduccin:
1.
Las oportunidades que se presentan para su negocio, se encuentra en el sector:
Servicio
Produccin
Comercial
Otros
Comente:________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2.

Cundo se fund su organizacin?

Fecha de creacin:
Mes_________, Ao___________

3.

Cuando inici sus operaciones, elabor un plan de negocios?

si

no

Por qu?
Especifique:
________________________________________________________________________________
________________________________________
4.

Cul fue su capital inicial?

Capital fijo
Capital de trabajo
Especifique:
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

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5.

Quin financio su capital de trabajo?

Ahorros
Prestamos
Por socios
Otros

Especifique:
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
ETAPA DE CRECIMIENTO
6.
Las caractersticas del producto que diferencian a su empresa, son:
Costo
Diseo
Empaque
Presentacin
Otros
7.
Cuntos productos ha lanzado su empresa en el mercado?
1
2
3
4
5
Qu productos?
Indicar:
____________________________________________________________________
8.
Cules son las ventajas competitivas de sus productos?
El producto mismo, en cuanto a la higiene en su preparacin y la calidad de sus ingredientes.
Buena aceptacin por los consumidores en general.
9.

El consumidor se ahorra tiempo en la adquisicin del producto.

Qu medios utiliza para llegar al cliente?
Internet
Radio
Tv
Boletines
Otros

10.

11. Cules son sus canales de distribucin del producto?

Tienen puntos de venta propios o distintos al establecimiento donde producen.
Venden principalmente intermediarios.
Vende a consumidores finales en el propio local de produccin.
ETAPA MADUREZ
11.
Sus reglas, principios, normas y polticas, son cumplidas por parte de los trabajadores, de acuerdo
a los sistemas de control establecidos
si
no
Especifique:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________
12.
La empresa cuenta con sistemas de control
Si existe un sistema de control gerencial funcionando
El sistema de control existe, pero no se aplica adecuadamente
No existe, se improvisa

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Especifique:
________________________________________________________________________________
________________________________________
13.

Qu relacin existe entre sus entradas (imput) y sus salidas (output)?

Una entrada y una salida
Una entrada y mltiples salidas
Mltiples entradas y una salida
Mltiples entradas y mltiples salidas

14.

15.

Especifique:
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Cul es el nivel de dominio de las principales funciones que realizan las siguientes reas?
Cocina
Bueno

Regular

Malo

Servicio
Bueno

Regular

Malo

En su empresa Qu puesto considera usted, que requiere de capacitacin?

Supervisor
Vendedores
Panificador

Especifique:
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
ETAPA DECLINACIN
16.
Ha mostrado su empresa cualquier sntoma de declive?
si
no
Cules son esos sntomas?
Indicar
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
17.
Qu tan rpido pudieron responder sus gerentes a los problemas de declive?
Especifique:
___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
18.
Qu cambios realizaron al identificar problemas de declive?
Cambios estructurales
Cambios estratgicos
Cambios culturales
Benchmarking
Especifique:
_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
19.
Si se encuentra en la etapa de declive, Qu decisin tomara?

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20.

Crecera
Reconfigurara su proceso de trabajo (reingeniera)
Reevaluara su empresa (reconsideracin
Morira
Cortara vnculos con sus partes interesadas
Transferira sus recursos a otras empresas
Qu problemas internos y externos experimenta actualmente su empresa?
Problemas internos:
Especifique:
_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Problemas externos:
Especifique: ____________________________________________________________

ANEXO N 02:
Maquinaria de alta tecnologa para el proceso productivo

Tortas

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Elaboracin del pan

Ubicacin de la panadera

entrega del producto

Anexo N 03
Las oportunidades que se presentan para su negocio, se encuentra en el sector:
Servicio
Produccin
Comercial
Financiero
Otros

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Autores:
Luna Rosillo, Richilieu
Garcia Lizano, Yarixa
Chininin Chuquihuanca, Elida

ely-26011@hotmail.com
Coronado Gutierrez, Paola
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
DICIEMBRE 2011
Tumbes - Per

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