Royaume

Royaume du
du Maroc
Maroc
Ministre
de
la
Ministre de la Sant
Sant

Institut
Institut National
National
dAdministration
dAdministration Sanitaire
Sanitaire

Centre collaborateur de lOMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE :

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE SANTE

PROMOTION (2010-2012)

Mmoire de fin dtudes

CONTRIBUTION DE LA CONTRACTUALISATION
INTERNE DANS LAMELIORATION DE LA
GOUVERNANCE HOSPITALIERE

ENCADRE PAR :
Pr. Al Mountacer CHEFCHAOUNI

ELABORE PAR :
M. ABOUABDELLAH Karim

Juillet 2012

1 Madinat Al Irfane, Rabat

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui,
Tl. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat Email : inas@sante.gov.ma - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp

Remerciements
La prsentation de ce mmoire est pour nous loccasion dexprimer notre fiert dappartenir
lInstitut Nationale dAdministration Sanitaire de Rabat, institution historiquement florissante.
Cest aussi loccasion pour nous de rendre hommage notre Directeur Professeur Abderrahmane
EL MAAROUFI qui dploie tous ses efforts pour mener bien la formation des laurats de
lINAS.
Nous tenons, remercier profondment, Monsieur le Directeur du Centre Hospitalier Ibn Sina de
Rabat Professeur Al Mountacer CHEFCHAOUNI, qui tait notre encadrant de mmoire pour son
accueil, son encadrement et son soutien tout au long de la priode que nous avons pass au niveau
du centre.
Nous ne saurons comment remercier Docteur Amina ESSOLBI notre co-encadrant qui non
seulement nous a permis de bnficier de son enseignement mais aussi de ses conseils, son
exprience. Quelle trouve ici le tmoignage de notre respect et de notre gratitude
Cette tude a dabord t un travail denqute et dinvestigations men auprs des gestionnaires et
des acteurs impliqus dans cette exprience. Le travail prparatoire effectu par le service
dvaluation de la performance nous a t dun grand intrt. Travail improbable galement sans
lappui trouv dans le bureau de monsieur Hamid OUAQOUAQ secrtaire gnral par intrim du
CHIS que nous avons sollicit maintes reprises.
Nos remerciements vont bien sr Monsieur le mdecin chef de lhpital Ibn Sina le Professeur
Abdelkader ERROGUANI qui a su couter nos observations comme nos interrogations tout au
long de ce travail.
Nous tenons galement exprimer notre gratitude aux quipes des services dexplorations
digestives et celui de transfusion sanguine et dhemovigilance. Il faut galement saluer laccueil
favorable que nous ont rserv les chefs des deux services contractualiss, Professeur Malika
ESSKALLI et le Professeur Naima HBABI AMRANI.
Merci tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail. Merci aux
membres de jury qui ont accept de juger ce travail. Quils trouvent ici le tmoignage de notre
respect le plus distingu.

Rsum :
Suite la crise de financement du systme de sant au Maroc, les hpitaux publics ne parviennent
plus fonctionner correctement mettant en pril la rationalisation et la gestion participative et par
voie de consquence, la performance mme du systme de sant dans sa globalit. Pour palier ce
dysfonctionnement, la direction du Centre Hospitalier Ibn Sina (CHIS) de Rabat a lanc une
exprience pilote de contractualisation interne avec deux services de lhpital Ibn Sina (HIS), le
service de transfusion sanguine et dhmovigilance (STSH) et celui des explorations fonctionnelles
digestives (EFD).
Partant de ces faits, une tude a t mene afin de dcrire les effets de la contractualisation interne
sur lamlioration de la gouvernance au niveau du service de transfusion sanguine et du service des
explorations fonctionnelles digestives lhpital Ibn Sina. Cette tude sest droule du mois de
janvier au mois de juin 2012.
Il sagit dune recherche qualitative vise exploratoire. Les donnes proviennent dentrevues
approfondies auprs de personnes qui ont t impliques de prs dans le contrat.
Les rsultats tablis ont fait ressortir que les effets de la contractualisation interne sont nombreux. Il
y a eu un vritable dcloisonnement entre les services contractualiss et ladministration et la
recherche de lamlioration de la qualit et de lefficacit des soins. La contractualisation a permis
de mieux utiliser les moyens disponibles en responsabilisant les diffrents acteurs impliqus pour la
cration, le maintien et la surveillance des bonnes pratiques
Le changement vers une culture dautonomie demandera cependant plus de temps pour sa
ralisation. L'intrt gnral n'est pas toujours au centre des proccupations de chacun. Par
consquent, malgr le fait que cette exprience dgage beaucoup daspects positifs, de nombreux
doutes semblent subsister chez les praticiens. La premire incertitude concerne les contraintes
financires et organisationnelles qui pseront sur la mise en uvre pratique de la contractualisation
interne. La seconde incertitude concerne lappropriation de cette nouvelle culture par les diffrents
acteurs qui souffrent dun manque de comptence en matire de gestion.

Table des matires

Rsum ......................................................................................................................................3
Introduction. ..............................................................................................................................5
I. Mthode................................................................................................................................6
1. Design de ltude .........................................................................................................6
2. Lieu de ltude .............................................................................................................6
3. Echantillonnage ...........................................................................................................6
4. Variables ltude .......................................................................................................6
5. Outils de collecte de donnes ......................................................................................7
6. Population cible : .........................................................................................................7
II. Rsultats. ..............................................................................................................................8
III. Discussion. .........................................................................................................................15
IV. Recommandations ..............................................................................................................17
Bibliographie. ...........................................................................................................................18
Annexes ....................................................................................................................................19

Introduction
Lhpital est aujourdhui un carrefour de son dveloppement. Sous la pression des contraintes
politiques, rglementaires, conomiques et socitales de lenvironnement, de nouveaux modes de
management sont de plus en plus, ncessaires au sein de cette institution. Ces derniers exigent
cependant la disponibilit, de comptences humaines, de ressources matrielles et financires
appropries en vue datteindre les objectifs assigns savoir, assurer des soins de qualit moindre
cot.
La multiplication des contraintes et la dilution des responsabilits, sont deux flaux existant au
niveau des tablissements de soins. Au-del de ce constat, lcart entre le monde mdical et le
monde administratif tend se creuser et slargir, rendant ncessaire l'volution de l'organisation
des pouvoirs au sein de l'hpital. Ces lments nous amnent automatiquement rflchir sur la
ncessit de dvelopper et damliorer la gouvernance en milieu hospitalier tenant compte des
particularits de nos tablissements et de notre de culture organisationnelle. Sur la base de ce
constat, linteraction en synergie entre la gouvernance et la clinique au niveau des tablissements de
sant reprsente une priorit fondamentale. Cette nouvelle gouvernance est un nouveau mode de
gestion des organisations hospitalires, bas sur un contrat et une participation effective des
personnels de terrain dans la prise de dcision.
A partir de 2003, le Ministre de la Sant sengage dans une rforme d'une plus grande envergure,
savoir l'adoption de nouveaux dispositifs de gestion budgtaire axe sur les rsultats entre
l'administration centrale et les services dconcentrs.
Le processus de la contractualisation sinscrit dans le cadre gnral de rforme de la gestion
hospitalire initie par le Ministre de la Sant au niveau de lensemble des services de sant du
Royaume. La direction du Centre hospitalier Ibn Sina (CHIS) de Rabat a, dans ce sens, lanc une
exprience pilote de contractualisation interne avec deux services de lhpital Ibn Sina, le service de
transfusion sanguine et dhmovigilance (STSH) et celui des explorations fonctionnelles digestives
(EFD).
Partant de ces faits, lobjectif vis de cette tude est de dcrire les effets de la contractualisation
interne sur lamlioration de la gouvernance au niveau du service de transfusion sanguine et
dhmovigilance et du service des explorations fonctionnelles digestives lhpital Ibn Sina. Cette
tude sest droule du mois de janvier au mois de juin 2012.

Mthodes
1.

Design de ltude

Il sagit dune tude qualitative vise exploratoire. Les donnes proviennent dune revue de
documents et dentrevues approfondies auprs de personnes impliques de prs dans la
contractualisation interne. Les interviews ont t enregistres puis retranscrites avant de faire lobjet
dune analyse thmatique de contenu.

2. Lieu de ltude
Le choix de lhpital Ibn Sina se justifie par la prsence dune exprience de contractualisation
interne avec deux services cliniques, une accessibilit aux informations et aux bases de donnes et
par le fait quil est ltablissement o jai exerc auparavant en tant que responsable dun service
administratif.
LHIS a t cr en 1954. Actuellement, il dispose du plateau technique le plus important tant au
niveau du Centre Hospitalier Ibn Sina qu lchelle nationale. Il a une capacit litire de 1 000 lits
et il stend sur une superficie de 10 hectares avec 5 tages et 2 sous-sols,

3. Echantillonnage
La slection a t faite travers un chantillonnage raisonn qui a cibl les acteurs cls de
lexprience de contractualisation interne mene au sein de lHIS, compte tenu de leur connaissance
ou de leur implication dans le projet.

4. Variables ltude
Les dimensions ou variables explores dans cette tude sont:
1) les perceptions par rapport la contractualisation
2) limplication des acteurs dans la contractualisation 3) les aspects positifs de cette exprience de
contractualisation interne
4) Les contraintes lies au dveloppement de la contractualisation interne5) les effets de
contractualisation interne sur la gouvernance
6) les solutions proposes pour faciliter la contractualisation interne ;

5. Outils de collecte de donnes

Un ensemble doutils ont t utiliss pour recueillir les donnes de ltude. Ces outils sont la revue
documentaire, lobservation directe et les entretiens semi structurs
Analyse des documents
Cette analyse a eu pour principal objectif de comprendre lhistorique du projet et les rsultats obtenus.
Parmi les documents consults se trouvent les contrats et les cahiers de prescription spciale des
diffrents marchs raliss. Lexploitation des rapports, des bilans dactivits et des PV de diffrentes
runions a t galement ralise.
6

Observation directe
Des visites ont t effectues au niveau des deux services pour percevoir de manire plus raliste les
ralisations effectues.
Entretien semi structur :
Des entrevues de type semi-structur ont t conduites auprs des personnes slectionnes. La
mthode dentrevue utilise visait documenter lexprience de contractualisation parmi les
diffrents partenaires.

6. Population cible :
Pour conduire cette valuation un certain nombre de personnes ont t slectionnes pour la collecte
des donnes brutes. Ces personnes sont :

Le Directeur Du CHIS

Le Mdecin Chef De LHIS

les deux Chefs De Services des services contractualises ;

les gestionnaires impliques dans ce projet au niveau de lHIS ;

Certains Mdecins et Infirmiers au niveau des deux services.

LES RESULTATS
1. Prsentation du projet de contractualisation interne :
Le Centre hospitalier Ibn Sina sest engag depuis plus de trois ans dans une dynamique visant
favoriser les pralables et les conditions critiques ncessaires limplmentation et lancrage
progressif dun nouveau mode de gestion des grands services publics hospitaliers et ce, travers la
contractualisation interne; Depuis 2006, le CHIS a dans ce sens, lanc un vaste programme de
dveloppement et de renforcement des comptences de la quasi-totalit des professionnels
particulirement, dans les domaines de management du changement , de gestion des projets , de
gestion des quipes, de la qualit, de la gestion du temps, et de la gestion des conflits.
Lhpital Ibn Sina, considr comme la plus grande institution hospitalo-universitaire du Royaume,
sest port volontaire dans la dmarche de contractualisation et sest engag ds lanne 2009,
travers le service dexplorations fonctionnelles digestives et le service de transfusion sanguine
adopter ce mode de gestion.
Le contrat tabli sappuie sur les projets inscrits au Projet dtablissement hospitalier de lHIS
2007- 2011 et plus particulirement du projet mdical. Il traduit la volont du Centre Hospitalier Ibn
Sina de commencer limplantation dun nouveau mode de gestion et ce, conformment la
rsolution N17 du Conseil dadministration du CHIS tenu le 26.09.2008.
Lobjectif ultime de ce mode de gestion est de permettre aux responsables des services cliniques
simpliquer dans la gestion stratgique et oprationnelle travers une planification des actions de
leurs services sur trois ans et de dclencher un processus rel et concret de management participatif
bas sur une logique de rsultat plutt que sur les moyens.
Cette dmarche de contractualisation interne au sein desdits services constitue un projet pilote et un
modle de rfrence lchelle du Centre hospitalier. Les enseignements tirs de cette exprience
permettront de tirer des leons pour optimiser lextension de la contractualisation dautres services
cliniques et mdico-techniques.

2. Les ralisations des deux services :

a/ Service EFD:
Projet 1 : Accompagner le service pour maintenir son statut de ple dexcellence en EFD

Diminution des indicateurs de production de 25 % en 2009, - 29 % en 2010 et 24 % en

2011.

Le dlai des rendez-vous des explorations fonctionnelles a stagn durant 2010 2011 au
alentour de 18 jours.

Lenqute de satisfaction na pas t ralise au cours des annes 2009 et 2010.

Le cercle qualit qui a t implant avant 2009 na pas connu de suite. Ce cercle nest plus
fonctionnel depuis ltape de la formation sur la dmarche qualit ;

Le taux daccroissement des facturations des chographies a augment de 21% en 2010 par
rapport 2009

Le taux daccroissement des facturations des explorations fonctionnelles na connu quune

augmentation de prs de 2% en 2010 par rapport 2009.

Ces rsultats se sont inverss en 2011, au moment ou les facturations des explorations
fonctionnelles ont augments de 15% celles des chographies ont chut a -3%.

Projet 2 : Dvelopper lefficacit du matriel et dquipement biomdical

Le parc dendoscopie du service a connu une problmatique de gestion et de suivi des

contrats de maintenance, avec un taux dimmobilisation qui avoisine les 100 % pour le
bistouri lectrique, lchographe et le radio amplificateur de brillance. Cette situation a
perturbe lefficacit du matriel technique du service.

b/ Service STSH:
Projet N1 : Consolider les activits du service
-Les examens immunologiques passent de 60 % en 2009 100 % en 2011.
-un accroissement annuel de facturation qui passe de + 45 % en 2010 et + 29 % en 2011 pour les
tests immunologiques.
Projet 2 : Tendre vers le statut de laboratoire de rfrence

Evolution dactivit croissante durant les 3 dernires annes particulirement sur les tests
dimmunologie.

La rpartition dactivit a concerne particulirement les prestataires internes hauteur

progressive 64, 65 et 67 % pour les 3 dernires annes, avec un taux de satisfaction de 100
% pour les tests immunologiques.

3. Un premier constat
Trois ans aprs linstauration de ces premiers contrats, les professionnels du service STSH
souhaitent maintenir une attitude positive vis--vis du projet de contractualisation interne, en lequel
ils veulent croire. Les mdecins du service EFD soulignent cependant dans leur discours la quasiabsence dautonomie, et se montrent extrmement prudents sur leur capacit engager leur
responsabilit quand au rsultat final, Nous ne sentons aucun changement en matire dautonomie
les dcisions sont toujours centralises au niveau de ladministration
Selon le chef de service EFD Sur le principe, lengagement est manifeste, on avait prvu un tas
de choses, cest le minimum. Je nai senti aucune faveur particulire. Le niveau dautonomie est
absent Cest la croix et la bannire
Par rapport lautonomie, le chef de service du STSH rapporte le service est gr comme avant, il
nya eu aucune autonomie ou dlgation de gestion, Les engagements dans le contrat ne touchent
que le ct financier, lachat des quipements, la maintenance biomdicaleetc., mais pas de
clauses concernant lautonomie ou la dlgation de gestion .
Le Pr Al Mountacer CHEFCHAOUNI confirme les propos du chef de service de STSH en
dclarant dans notre histoire de contractualisation il na jamais t question de leur donner
une quelconque autonomie de gestion, il tait simplement question de dire qu au lieu que les
quipes des services cliniques passent leur temps se plaindre du manque de moyens pour
travailler, ladministration se rapproche des services On a dcid de changer la manire de faire.,
On va se mettre daccord sur les objectifs en commun et sur les moyens pour les raliser

3. Les perceptions des rpondantes et des rpondants aux entretiens :

Pour le Pr Al Mountacer CHEFCHAOUNI, directeur du CHIS, la nouvelle gouvernance des
hpitaux universitaires doit passer par une politique de contractualisation interne qui est un outil
de modernisation de la gestion des tablissements. Elle vise dconcentrer la gestion des ples
fonctionnels de production hospitalire dclaration faite pendant la journe de signature des
contrats au niveau de lHIS.
La contractualisation, ses dbuts, est perue plutt positivement par les rpondantes et les
rpondants. En effet, ces personnes ont beaucoup apprci la mobilisation des moyens, le travail en
commun lors de la soumission lappel doffre et la participation aux premires runions
organises par la direction. Nous voulons bien contribuer la russite de ce projet et amliorer la
qualit de prise en charge de nos patients .
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Selon un administrateur interview la contractualisation est un outil de communication et

dinformation

pour ladministration de lhpital. Elle a permis de dvelopper une vision

transversale de ltablissement et de rapprocher des mtiers jusqualors loigns les uns des
autres .
Selon un autre, la contractualisation a permis galement de sensibiliser les chefs de services aux
contraintes financires lies lhpital et aux procdures administratifs en relation avec la
rglementation des marchs , objectif qui parat lgitime tant quil est coupl avec un objectif de
soins.
Enfin, mme si les acteurs soulignent la lenteur du changement, ils estiment que les responsables du
CHIS ainsi que ceux de l HIS sont sincres quand leur volont donner plus dautonomie aux
services contractualiss. Ils ajoutent que la situation actuelle

ne reprsente

quune

phase

transitoire.
4. Limplication et la participation des personnes dans le projet
Le mdecin chef de lHIS nouvellement nomm dans son poste na t impliqu que partiellement
dans ce projet puisquil tait mdecin chef adjoint au moment du lancement du projet. Selon lui,
la contractualisation interne a suscit beaucoup dintrt pour les autres services de lhpital,
plusieurs dentre eux souhaitent sengager dans ce nouveau mode de gestion , il ajoute, on
attend les rsultats de lvaluation de la contractualisation pour juger du degr dimplication des
diffrents acteurs dans ce projet .
Le chef de service EFD concern par le projet rapporte que la mise en uvre du contrat nest pas
optimale. Elle dclare ce propos: la procdure de concrtisation du contrat au niveau de
lHIS a t ngative, deux runions pendant trois ans sans aucun amnagement par rapport au
contrat (facilit du BAF.), aucune mise au point, ct rompu par rapport ladministration de
lhpital, pour faire plus il faut recevoir plus, je ne peux pas exiger au personnel dtre 8H et
recevoir les patients 10H30 .
Concernant son implication dans la prise de dcision, elle ajoute cependant : Jai t fortement
implique dans les dcisions, sauf dans laffectation des ressources humaines
Les mdecins des services contractualiss sont engags contribuer assumer leur responsabilit
mais ceci selon leurs degrs dimplication dans le projet. Un mdecin du service EFD dclare dans
ce sens dailleurs je nai pas particip aux travaux de prparation du contenu du contrat et je
nai pas t inform sur sa version finale,
Parmi les interviews, plusieurs rapportent que la finalit du projet est incontestable la sant des
citoyens mais que le processus comporte des imperfections. Selon eux, il est temps de revoir
certains aspects dans le contrat et dans la manire de son laboration. Un autre mdecin du mme
service ajoute dans le mme ordre dide, on na pas t impliqu dans llaboration du contrat,
11

ni informs sur son contenu, les patients non plus, cest important pour clarifier les responsabilits
de chacun
Les administrateurs, quand eux, ont manifest leur disponibilit pour jouer le rle de partenaires
efficaces en encadrant les services contractualiss dailleurs nous avons proposs notre
contributions par la mise en place dun programme de formation des quipes mdicales,
malheureusement la coordination na pas t suffisante , Les quipes mdicales par contre se
plaignent dun manque de comptences en matire de gestion.
Laffectation dun infirmier chef de service EFD a reprsent un engagement de ladministration
envers le service. Le chef de service dclare, ce propos Linfirmier chef a apport grand-chose
dans le cadre du contrat
Linfirmier chef quand lui avance tre impliqu dans toutes les actions relevant de ce projet, je
nai pas particip llaboration du contenu du contrat, je suis motiv participer dans
llaboration du contenu du prochain contrat puisque actuellement je suis au courant de tous les
besoins dont souffre le fonctionnement du service
De cela ressort que le service na pas encore intgrer une culture de management participative
travers limplication des ressources humaines dans les diffrentes dcisions.

5. Les contraintes lies la russite de la contractualisation interne :

Le projet a rencontr plusieurs contraintes lies une incomprhension du projet et labsence
dune vision globale quand lintrt gnral de ltablissement, les services ne sintressant qu
leurs intrts propres.
Le manque de runions et labsence de mcanismes de suivi et de contrle de lexcution des
prestations de la part du comit dtablissement, le retard de lapprovisionnement en quipement,
linsuffisance de budget et la lourdeur des procdures administratives, labsence dun systme
dinformation, labsence dun programme de formation des quipes de soins concernant la
contractualisation interne sont autant dobstacles qui ont galement mis en pril le projet de
contractualisation interne

Des dlais dapprovisionnement en quipement trop longues par

rapport au contrat,
Malgr la mise en uvre du contrat, des problmes daccessibilit organisationnelle et financire
persistent par rapport aux patients reprsentant ainsi des dfis auxquels ces derniers doivent faire
face de manire quotidienne. Selon le chef de service EFD le plus grand problme pour nous cest
labsence de coordination avec le BAF et les services hospitaliers, tous les rendez vous sont
donnes 8H, ce qui engendre un encombrement au niveau du BAF, les premiers malades qui se
prsentent au service EFD ne commence arriver qu partir de 10H30, alors que lquipe
soignante est au service depuis 8 H , ajoutons cela le cot de certaines prestation qui est trop
12

lev par rapport une catgorie de la population, ainsi que le retard dapprovisionnement en
quipements, fongibles et mdicaments, tous cela entrave la ralisation et latteinte des objectifs
assign dans le contrat.
Selon le chef du service STSH, la contractualisation a t bnfique pour le service ; la majorit
des objectifs ont t atteints par excellence, sauf pour deux points quil faut corriger dans le
prochain contrat : la dotation du service dun logiciel de gestion du sang et la ralisation dun plan
de communication externe .
Monsieur le directeur du CHIS justifie linsuffisance de ralisation de certains objectifs du service
STSH en dclarant Lexprience du service STSH est positive, certaines contraintes ont entrav
la ralisation de deux objectifs. On commence par la communication externe, la faute reviens
lquipe du service qui na pas prpar le contenu du plan de communication, Elle ne possde pas
galement les bases pour la tarification des actes , Ceci est important pour faire de la promotion
vis--vis de lextrieur en particulier pour la communication par rapport aux collgues du priv, on
a perdu beaucoup de temps attendre que le ministre fasse la mise jour de la nomenclature et
au final, on a dcid dtablir une tarification en interne.
Le deuxime point ngatif concerne le problme de linformatique. Le cahier de charge labor
ne correspond qu un seul fournisseur lequel nest pas reprsent au Maroc. Le chef de service a
demand un logiciel certifi tenant compte des critres de qualit. En plus de cela la socit na pas
t intresse par le march. Le service possde le mme logiciel mais avec une version ancienne,
on a donc dcid de faire une mise jour. Cette partie na pas t concrtise par manque doffre
dans le march
Le service EFD justifie sa contre performance par un certains nombres de difficults: Les
acquisitions tardives des quipements, le manque de recrutement du personnel, les grves des
mdecins spcialistes et rsidents, la lenteur des rparations du matriel biomdical, le manque du
suivi des contrats de maintenance et le problme dinformation et de prise en charge correcte du
malade (prparation colique, le jeun...)

6. Les effets de la contractualisation interne sur la gouvernance

La mise en place de la contractualisation au niveau du service STSH entraine un dbut de
responsabilisation des acteurs travers la diffusion dune culture mdico- conomique et
lappropriation doutils de pilotage
Selon le chef du service STSH Les praticiens commencent tre impliqus dans les dcisions en
rapport avec la gestion et la stratgie de ltablissement. Lquipe de direction est lcoute des
contraintes et des volutions de lactivit mdicale et soignante.

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Certains professionnels se sont montrs cependant dubitatifs quant aux liens tablir entre la
nouvelle gouvernance et lamlioration de la prise en charge du patient.
Selon les rsultats prliminaires de lvaluation de la contractualisation interne qui est en cours de
ralisation au niveau de lHIS depuis mars 2012, lvolution des activits a t constante durant les
3 dernires annes par rapport lanne de rfrence 2009, cependant par rapport lvolution
souhaite, on remarque une contre performance chiffre 26 % sur les 3 annes.
Les projets contractualiss avec le service STSH ont connues un pourcentage de ralisation trs
satisfaisant, et les engagements de lHIS et du CHIS ont t raliss 100 % pour rpondre aux
clauses du contrat relatives aux ressources financires.
Concernant la production, le service a raliss 140% des objectifs en rapport avec lorganisation
interne, par contre pour la communication, il na raliss que 50% .
Sur le plan datteintes des objectifs assigns au contrat, dans son volet quantitatif : on note une
volution dactivit croissante durant les 3 dernires annes, particulirement sur les tests
dimmunologie.

7. Les solutions proposes pour dvelopper la contractualisation interne :

Lensemble des interviews demandent ce que les clauses des contrats soient mises en uvre
comme prvu voire amliores car ce projet viendrait en aide aux patients, et amliorerait les
conditions de travail des professionnels. Le projet leur donnerait lopportunit dtre indpendants
et autonomes dans la ralisation de leurs projets professionnels.
Ils demandent leur implication dans les diffrentes tapes du processus dlaboration et de mise en
uvre de la contractualisation.
Certains acteurs proposent de dvelopper un cadre rglementaire pour prciser les rles des uns et
des autres.
Les chefs de services souhaitent plus dautonomie dans la prise des dcisions. Ils demandent
galement une souplesse dans les procdures administratives, la rvision des processus
dacquisition des quipements ainsi que la rduction du nombre dintervenants dans ces processus.

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IV. Discussion.
Daprs les rsultats obtenus, il ressort qu lorigine les diffrents acteurs avaient comme intrt
commun de russir le projet de contractualisation interne.
On constate cependant en premier lieu quil existe une incomprhension de certaines closes des
contrats. Cest le cas titre dexemple, de lautogestion qui est lorganisation polaire venir, la
contractualisation tant un outil de management au service dune gouvernance rnove
Certes, pour une premire exprience, lautonomie et la dlgation de gestion ne peuvent tre trs
dveloppes.
Cette premire exprience est cependant originale car elle vise ancrer les nouvelles rgles de
gouvernance (le management participatif, les cercles qualit), ladministration les exigeant
comme des lments pralable pour ltablissement du contrat
Les rsultats font galement ressortir lalourdissement des procdures et labsence de coordination
avec les services hospitaliers qui reprsentent une contrainte importante pour latteinte des objectifs.
En effet, au niveau managrial, les processus de circulation de linformation ne sont pas encore bien
tablis, et le sentiment unanime qui prvaut est quune grande partie du travail de ladministration a
bascul sur les services, sans pour autant entrainer des retombes positives pour ces derniers.
Autre critique faire ladministration concerne le planning dvaluation dfini pour le projet.
Dj au dpart, le service concern par le projet a t mal valu A cela on ajoute le fait quil ne
soit pas non plus valu pendant dure du contrat. Si une telle opration avait t mene, on aurait
pu arrter le processus et ainsi limiter les dgts
Les mdecins restent hsitants quand aux objectifs qui leur sont assigns. Dans les entretiens, ils ne
font quasiment jamais rfrence aux objectifs de leurs contrats, et affirment ne pas se sentir lis la
direction par une quelconque relation contractuelle. On peut noter toutefois que certains dentre eux
cherchent ngocier leurs objectifs quantitatifs dactivit, ce qui indique quils y attachent quand
mme une certaine importance.
Les effets de la contractualisation sur la gouvernance sont trs variables au niveau des deux services
contractualiss. En effet, le niveau davancement dans la comprhension de cet outil de gestion, de
la dfinition des contrats, de leur

mise en uvre,

et de la porte de lautonomie sont trs

diffrentes dun service lautre. Si la signature des contrats a permis de fixer des cibles dactivit
atteindre, lautonomie na t que rarement dveloppe, soit elle nest pas mise en place, soit elle ne
concerne que des axes limits.
On peut ressortir galement partir de ces rsultats que la prslection du service EFD tait en fait
une erreur probable, au dbut les responsables du CHIS ont t prmisse ,ils avaient dcid de
prendre un service performant et un autre peu performant, cest une exprience pilote et il ne faut
pas prendre que des bons a sera mauvais pour la gnralisation, malheureusement, il y avait un
15

problme de comprhension au dpart, le service tait en retard, leur cercle de qualit na pas
redmarr, et ils nont exprim que des besoins de matriels et de maintenance , lpoque leur
activit tait trs minime, et les prs requis ntaient pas rellement acquis (la gestion participative,
). Certes les dcideurs ont eu limpression que tous les lments en rapport avec ce nouveau
mode de gestion taient assimils par les responsables concerns. En fait leur attitude tait plutt
une posture quune ralit .Le choix tabli tait par consquent une erreur en rapport avec
lvaluation de ce service par ladministration contractante.
Les effets de la contractualisation interne sur la prise en charge du patient sont en revanche
clairement perceptibles malgr les dclarations antagonistes de certains acteurs.
Cette exprience dgage des aspects positifs mais de nombreuses doutes subsistent chez les
praticiens, la premire incertitude concerne les contraintes financires et organisationnelles qui
pseront sur la mise en uvre pratique de la contractualisation interne. La seconde incertitude
concerne lappropriation de cette nouvelle culture par les diffrents acteurs qui souffrent dun
manque de comptence en matire de gestion.
Lintgration dune culture de changement demandera probablement beaucoup plus de temps pour
tre ralis; de mme, l'intrt gnral n'est pas toujours et encore au centre des proccupations de
chacun.
Le caractre progressif de la mise en uvre de lensemble des lments de la contractualisation est
souligner mais ne doit pas tre relev comme une critique. En effet, le dveloppement de la
contractualisation et la bonne gouvernance impliquent un travail en profondeur, qui, pour tre
ralis srieusement, demande du temps et des moyens humains dautant plus rares que le contexte
financier est difficile.
En conclusion on peut dire quon a deux rsultats diffrents, une exprience russie et une autre un
peu moins. Cette conclusion est en relation avec :
Le leadership
Le management participatif
Le suivi proche de ladministration

16

V. Recommandations
La contractualisation interne permet certes damliorer la gouvernance du systme hospitalier mais
plusieurs pralables et conditions sont ncessaires. Il faudrait :

avoir une volont des acteurs, relle et non affiche;

avoir une vision de production au service des patients ;

les pralables, de comprhension, de formation, du rel lengagement de lquipe et du

management participative au niveau du service soient acquis avant la mise en place de la
contractualisation ;

lexercice contractuel devrait tre tabli en cohrence avec les orientations du projet
dtablissement et devra prendre en compte les relations contractuelles HIS/DCHIS ;

la nouvelle politique contractuelle na de sens que dans le cadre dune autonomie accrue des
services : Elle se fonde sur lvaluation des rsultats obtenus par les services et la qualit de
leurs projets ;

ladministration doit modifier son mode de suivi budgtaire, en passant dune logique
tablissement une logique service ;

Assurer un encadrement de proximit de la part du comit dtablissement ;

Disposer dun cadre oprationnel pour la coordination (politique contractuelle, guide de

formation) ;

Sensibiliser et informer le personnel de tout lhpital. Il est impratif de sassurer que

lensemble des acteurs de lhpital sont au courant de ce projet et de limportance de sa
russite ;

Motiver et valoriser les acteurs ;

Dfinir des domaines prioritaires selon la spcificit de chaque service ;

Renforcer les capacits techniques des acteurs impliqus en matire de management

(techniques de ngociation, dlaboration, de gestion, de suivi et valuation des contrats )
en particulier le corps mdical ;
Dvelopper le reporting ;
Renforcer lvaluation et le monitorage pendant la priode du contrat.

17

Bibliographie
(2012)Rapport dvaluation, service dvaluation de la performance, hpital Ib Sina de Rabat
(2009)Contrat entre le service dexplorations Fonctionnelles digestives et La Direction du CHIS
(2009)Contrat entre le service de transfusion sanguine et dhmovigilance et La Direction du CHIS
(2001) La contractualisation. Numro spcial, ENSP; AlgrieLe gestionnaire, 2
Achouri H. (2001) La rforme du systme de sant. La Tunisie mdicale, Vol. 79, n5
Affane S, Allaoui A. (1998) L'exprience de la Rublique fdrale islamique des Comores.
Communication prsente la runion technique "Vers de nouveaux partenariats pour le
dveloppement de la sant dans les pays en dveloppement: l'approche contractuelle comme un
outil politique", OMS/HQ/ICO, Genve, 4-6 fvrier 1998 (Document non publi)
Auby J.F. (1995) La dlgation de service public. PUF, Collection "Que sais-je?", N3027, Paris
Belghiti Alaoui A. (2001) La rforme de sant au Maroc; pertinence et opportunit. Draft, prsent
au XXXme Congrs Mdical Maghrbin, Casablanca, 7-9 juin 2001
Chawla M, Govindaraj R. (1996) L'autonomie hospitalire: guide de mise en oeuvre. Harvard
School of Public Healthhttp://www.hsph.harvard.edu/Organizations/ddm
Clment J, Lhuillier J-M. (2001) La contractualisation: un nouveau mode de rgulation dans les
tablissements de sant, mdico-sociaux et sociaux ? ENSP, France. Module interprofessionnel de
sant publique, thme n 11
Cueille S, Renucci A. Rformes juridiques du systme hospitalier: impact sur la responsabilit
managriale des dcideurs dans les hpitaux publics. Document internet
Eric de ROODENBEK Lapproche contractuelle dans le systme hospitalier franais : Une forme
de stewardship
Perrot J, Carrin G, Sergent F. (1997) L'approche contractuelle: de nouveaux partenariats pour la
sant dans les pays en dveloppement. WHO/ICO/MESD.24
Sgade J-P. (2000). La Contractualisation lhpital.

18

LES ANNEXES
Annexe 1: GRILLE DENTRETIEN SEMI-DIRIGE
Salutation, Prsentation et remerciement
Respect des rgles dthique et de confidentialit
AXES DENTRETIEN
1) les perceptions des acteurs;

ho : positif ou ngatif
h1 : satisfait ou non satisfait
h2 : attractivit
2) limplication et la participation des personnes dans la contractualisation ;

ho : engagement
h1 : Participation
h2 : dveloppement
3) les contraintes lies au dveloppement de la contractualisation ;

ho : lis la comprhension
h1 : lis aux procdures
h2 : lis au financement
4) les solutions proposes pour faciliter le partenariat dans ce type de projet ;

ho : amlioration des procdures

h1 : du systme de suivi
h3 : cahier de charge

19

Annexe 2 : Liste Des Personnes Interviewes

Niveau dintervention

Le profil

observation

Direction du CHIS

Le Directeur du CHIS

Direction de lHIS

Le mdecin chef de lHIS

Le nouveau mdecin chef

Lancien mdecin chef

Chefferie de service

Chef de service de lEFD

Chef de service STSH

Equipes mdicales et
paramdicale

Gestionnaires

Les mdecins

En nombre de 10

Les infirmiers chefs

En nombre de 2

Les administrateurs

En nombre de 2

20

Annexe 3 : Contrat du service EFD

Contrat entre le service dexplorations Fonctionnelles digestives et La

Direction du CHIS
Entre
Le Centre Hospitalier Ibn Sina reprsent par Monsieur le Professeur AL MOUNTACER CHARIF
CHEFCHAOUNI, Directeur du CHIS.

Dune part et
Le service dexplorations fonctionnelles digestives (EFD-HGE) reprsent par le Professeur
NAIMA HBABI AMRANI, chef de service ;
Et Monsieur le Professeur YASSIR SEFIANI, Mdecin chef de lhpital IBN SINA de Rabat.

Dautre part
Vu :
- Considrant la stratgie du Ministre de la Sant 2007-2012 ;
- Considrant le Projet de Dveloppement du CHIS labor concomitamment avec les quatre CHUs
sous lgide du Ministre de la Sant avec le concours du Ministre de lEconomie et des Finances ;
- Considrant la rsolution n17 du Conseil dAdministration du CHIS tenu le 26.09.2008 invitant
le CHIS activer la mise place du projet dtablissement du CHIS ;
- Considrant le projet dtablissement d lHpital Ibn Sina 2008-2010.
- Considration la rsolution du Conseil dAdministration du 19 janvier 2009 saluant linitiative
prise par le Centre Hospitalier Ibn Sina visant limplantation de la contractualisation tout en
recommandant la Direction du CHIS de procder la gnralisation progressive de ce mode de
management dautres services hospitaliers.

21

Il est convenu ce qui suit :

Article 1 - Lobjet Du Contrat
Le prsent contrat a pour objet de fixer les modalits dengagement rciproque des signataires cidessus dsigns, concernant les objectifs annuels du service figurant dans le projet, les moyens mis
sa disposition, les indicateurs de suivi de sa gestion, les modalits dvaluations des rsultats, les
modalits dintressement aux rsultats ainsi que les consquences en cas dinexcution du contrat.

Article 2 - Lobjectif Gnral De La Contractualisation

Le contrat doit permettre lamlioration de la qualit de la prise en charge des patients en tant que
clients externes, lamlioration de la performance du service et la satisfaction au travail des
personnels en tant que clients internes dans une dmarche qualit favorisant un management
participatif.

Article 3 Les Projets Dfinis Par Le Service EFD Et Les Indicateurs De Suivi
Deux projets structurants dcoulant dune part dun tat des lieux et dune priorisation
consensuelle dautre part, sont retenus dans le prsent contrat :

Projet 1 : Accompagner le service pour lriger en ple

dexcellence en EFD
OBJECTIFS STRATEGIQUES:
Assurer la prennit des soins et des services rendus ;
Accompagner le service pour consolider et renforcer son positionnement en tant que
ple dexcellence en Exploration Fonctionnelle digestive lchelle nationale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES:
Renforcement du plateau technique du service par des quipements spcifique aux
nouvelles activits
Dvelopper les comptences du personnel sur les nouvelles techniques
Dvelopper le management qualit du service
Adapter les ressources humaines aux besoins du service
Evaluer la satisfaction des clients internes et externes

22

Les indicateurs de suivi et dvaluation

Indicateurs

Anne de
rfrence

2009

2010

2011

Les
explorations
Les
fonctionnelles
indicateurs de digestives
production

41361

5377
(soit +30 %)

5791
(soit +40 %)

6204
(soit +50 %)

Echographies

5142

668
(soi +30%)

720
(soit +40%)

771
(soit +50 %)

1 infirmier chef
3 infirmiers

3 infirmiers

Nombre

de personnel
affect au service

Dlai

des
rendez vous

Les
explorations
fonctionnelles
digestives

25 Jours3

20 Jours

15 Jours

10 Jours

Echographies

19 Jours3

16 Jours

10 Jours

7 Jours

60 %

70 %

80 %

10

15

20

40 %

50 %

Taux

de satisfaction des
clients internes et
externes

Nombre

de session de
formation

Nombre

de bnficiaire de
la formation

Nombre

de cercle qualit
implant

Taux

daccroissement
annuel des facturations

Moyenne dactivits ralises en exploration fonctionnelle digestives des 3 annes (2006, 2007, 2008)
Moyenne dactivits ralises en examens chographiques des 3 annes (2006, 2007, 2008)
3
Nombre de jours, calcul sur la base du mois de Mai 2009 comme rfrence
2

23

Projet 2 : Dvelopper lefficacit du matriel et dquipement

biomdical
OBJECTIF STRATEGIQUE :
Dvelopper la performance du plateau technique et des quipements biomdicaux du service
EFD/HIS.
OBJECTIFS SPECIFIQUES:
1 -Etablir la maintenance technique des appareils
2 - Suivi / valuation de la gestion des pannes

Les indicateurs de suivi et dvaluation

N Ordre

Taux dimmobilisation
Dsignation de lquipement

Anne de rfrence
2009
0%

2010

2011

0%

0%

70 %

0%

0%

5%

0%

0%

50 %

0%

0%

40 %

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Bistouris lectrique
Marque ERBE (ICC 300)
Moniteur de surveillance marque
MEK
Moniteur de surveillance marque
MEK
Systme de PH metrie et
manomtrie sophagienne
Echographie marque AU3

10 %

0%

0%

10

Echographie marque SIEMENS

0%

0%

0%

11

100 %

0%

0%

12

Radio amplificateur de brillance

marque SIEMENS
Fibroscan

10 %

0%

0%

13

Ensocapsule

40 %

0%

0%

1
2
3
4
5
6
7
8

Colonnes de vido endoscopie

marque Olympus
Colonne de vido endoscopie
maque FUJINON
Colonnes de vido endoscopie
marque PENATX
Bistouris lectrique
marque ERBE (VIO 200)

24

Article 4 - Moyens Notifis Au Service

Ressources humaines
Affectation du personnel
Effectif du personnel infirmier affecter

2009

2010

Nomination dun infirmier chef

Plan et calendrier de financement

Activit

2009

Cot
global

2010

2011

HIS

DCHIS

HIS

DCHIS

HIS

DCHIS

2.331.998,99
DH

708.000,00
DH

377.333,33
DH

746.666,66
DH

166.666,00
DH

333.333,00
DH

Placer les
appareils sous
contrat de
maintenance
(voir
annexe2)

453.726,00
DH

23.726,00
DH

60.000 ,00
DH

total

2.785.724,99
DH

23.726,00
DH

768.000,00
DH

166.666,00
DH

333.333,00
DH

Acquisition
du matriel
technique

370.000,00
DH

377.333,33
DH

1.116.666,6
6 DH

Article 5 - Engagements des parties

Le service EFD sengage de mobiliser tous ses moyens pour atteindre les objectifs fixs
dans larticle N3. Il est noter que si certains dentre eux relvent de sa seule responsabilit,
dautres ncessiteront la collaboration dautres ples ou services. Il sera ncessaire de tenir compte
de cette contrainte dans lapprciation des rsultats obtenus. Pour ce faire, la direction de lhpital
Ibn Sina soutenue par la direction du CHIS sengage dployer tous les moyens pour assurer une
rgulation efficace entre le service EFD et les autres entits hospitalires de lhpital.

25

Article 6 Comit de pilotage

Un comit de pilotage est institu pour assurer le suivi et la coordination des activits
inscrites au contrat. Ce comit prsid par le directeur du CHIS est charg de :

Prendre les dispositions ncessaires pour faciliter lexcution du prsent contrat ;

Discuter les difficults qui peuvent surgir au cours de lexcution du contrat ;

Prendre acte des situations de suivi et des rapports dvaluation trimestrielles et

annuelles.

Valider des amnagements appropris ou des rajustements de certaines activits

retenues dans le contrat.

Le comit de pilotage est composs de :

Le directeur du CHIS ou son reprsentant (prsident) ;
Le secrtaire gnral du CHIS ;
Mdecin de lHIS;
Les chefs de divisions : DAMS / DSI ;
Le chef de service concern en sa qualit de chef de projet ;
Toutes personnes dont la prsence sera juge utile ;
Le comit de pilotage tiendra ses runions au moins 2 fois / an.

Article 7 Comit Technique

Un comit technique est institu lHIS, en vue dassurer le suivi oprationnel des activits
inscrites au contrat. Il sera prsid par le mdecin chef de lHIS, est charg de :

Assurer le suivi et le monitorage de lensemble des activits.

Tenir des runions programmes (1 fois tous les trois mois) et des runions spcifiques
la demande du mdecin chef du service, en sa qualit de chef de projet.

Proposer au comit de pilotage les amnagements ncessaires pour la bonne conduite du

contrat.

Ce comit est compos de :

Mdecin chef de lHIS (prsident) ;
Mdecin chef du service ;

26

 Infirmier chef du service concern en sa qualit de chef de projet ;

Responsable des affaires mdicales ;
Service de SSI de lHIS ;
Service dapprovisionnement de lHIS ;
Service de la maintenance biomdicale de LHIS ;
Service financier de lHIS ;
Un reprsentant de la DCHIS.

Article 8 Modalit dintressement

Le service bnficie dun intressement condition que le rsultat budgtaire de lexercice
du service soit positif conscutivement des conomies et / ou la ralisation dune performance
suprieure aux prvisions initiales et sous rserve que le rsultat budgtaire de ltablissement le
permette.
Lintressement est traduit sous forme dune dotation budgtaire spcifique au service, en
vue de pourvoir des dpenses dexploitation permettant damliorer le fonctionnement et les
conditions de travail du personnel au sein du service (Formation continue, petit matriel,
documentation, ...)
Les matriels acquis dans ce cadre, devra tre inventoris dans les registres dinventaire : (registre
particulier au niveau du service et registre gnral de ltablissement).

Article 9 Dure du contrat

Le prsent contrat est conclu pour une priode de trois ans 2009-2011,

Article 10 Mesure en cas dinexcution du contrat

Dans lhypothse du non respect des objectifs contractualiss, des mesures correctives
figureront aux objectifs et moyens de lexercice suivant. Ces mesures seront proposes par le
comit technique de lhpital et valides par le comit de pilotage de la direction du CHIS.

Article 11 Modification
Tout lment non prvu la signature du contrat ayant une incidence significative sur les
objectifs ou les moyens du service devra justifier dun avenant au prsent contrat.

27

Fait Rabat, 14 Dcembre 2009

Le Mdecin chef de lHIS

Pr. YASSIR SEFFIANI
AMRANI

Le praticien responsable du service EFD

Pr. NAIMA HBABI

Le Directeur du CHIS
Pr. AL MOUNTACER CHARIF CHEFCHAOUNI

28

Annexe 4 : Contrat du service STSH

Contrat entre le service de Transfusion Sanguine et dHmovigilance

(STSH) et La Direction du CHIS
Entre
Le Centre Hospitalier Ibn Sina reprsent par Monsieur le Professeur AL MOUNTACER CHARIF
CHEFCHAOUNI, Directeur du CHIS

Dune part et
Le Service de Transfusion Sanguine et dHmovigilance (STSH) reprsent par le Professeur
MALIKA ESSKALLI, chef de service
Et Monsieur le Professeur YASSIR SEFIANI, Mdecin chef de lhpital IBN SINA de Rabat.
Dautre part

Vu :
- Considrant la stratgie du Ministre de la Sant 2007-2012, notamment laxe
- Considrant le Projet de Dveloppement du CHIS labor concomitamment avec les quatre CHUs
sous lgide du Ministre de la Sant avec le concours du Ministre de lEconomie et des Finances ;
- Considrant la rsolution n17 du Conseil dAdministration du CHIS tenu le 26.09.2008 invitant
le CHIS activer la mise place du projet dtablissement du CHIS ;
- Considrant le projet dtablissement d lHpital Ibn Sina 2008-2010.

Il est convenu ce qui suit :

Article 1 - Lobjet Du Contrat
Le prsent contrat a pour objet de fixer les modalits dengagement rciproque des
signataires ci-dessus dsigns, concernant les objectifs annuels du service figurant dans le projet, les
moyens mis sa disposition, les indicateurs de suivi de sa gestion, les modalits dvaluations des
rsultats, les modalits dintressement aux rsultats ainsi que les consquences en cas
dinexcution du contrat.

29

Article 2 - Lobjectif Gnral De La Contractualisation

Le contrat doit permettre lamlioration de la prise en charge des patients, lamlioration de
lefficience et la satisfaction au travail des personnels dans une dmarche qualit participative et
concerte.

Article 3 Les Projets Dfinis Par Le Service STSH Et Les Indicateurs De Suivi
2 projets sont retenus dans le contrat :

Projet 1 : Consolider les activits du service

Objectif stratgique :
Maintenir et amliorer lactivit de base du laboratoire
Objectifs spcifiques :
Maintenir lactivit actuelle du laboratoire
-Amliorer la qualit technique des analyses
Amliorer la scurit transfusionnelle
Amliorer les conditions de travail du personnel
Renforcer la formation continue du personnel
Amliorer le management qualit
Amliorer les recettes

30

Plan et calendrier de financement

Actions

Cot
global

2009
HIS

2010

CHIS

HIS

600000

100000

CHIS

2011
HIS

CHIS

Acqurir le matriel
technique

800000

Acqurir les ractifs

6500000

2000000

Acqurir la verrerie, la
papterie technique,
le fongible
informatique

720000

200000

200000

50000

200000

70000

Etablir la maintenance
technique des
appareils

500000

100000

100000

100000

100000

100000

Acqurir des ractifs

de groupage
phnotypage plus
performants

1000000

Acqurir des ractifs

pour le contrle de
qualit des groupages

150000

Acqurir et mettre en
uvre un logiciel de
gestion de la
transfusion

500000

500000

Acqurir du mobilier
de laboratoire

40000

20000

Repeindre le service

30000

Total

10240000

100000

2200000

50000

2300000

500000

500000

50000

50000

20000

30000
2300000

680000

31

260000
0

1220000

2700000

740000

Indicateurs de suivi et dvaluation - programmation

Indicateur

2009

2010

2011

Taux de performance au contrle de

qualit (groupage phnotypage)

60%

80%

100%

Pourcentage dappareils sous contrat de

maintenance

37%

100%

100%

Taux de satisfaction du personnel

60%

80%

90%

Nombre de poches primes au service/an

4/1000
PSL

2/1000 PSL

1/1000 PSL

20%

20%

Taux daccroissement annuel des

facturations

Projet 2 : Tendre vers le statut de laboratoire de rfrence

Objectif stratgique :
Accompagner le service pour lriger en ple dexcellence, de rfrence du niveau
tertiaire.
Objectifs spcifiques :
Mettre en place les techniques dauto immunit
Mettre en place les techniques de cytomtrie
Informatiser la gestion des analyses dimmunologie et de la biothque
Augmenter le nombre dusagers du laboratoire dimmunologie
Renforcer la formation du personnel
Renforcer la visibilit du service travers un plan de communication interne et externe

32

Indicateurs de suivi et dvaluation programmation

Indicateur

2009

2010

2011

Nombre dexamens raliss en

immunologie

536

900

1400

Taux de satisfaction des clients

internes et externes

60%

70%

80%

Priv : 10%
Taux des examens raliss pour le
secteur priv, publique externe et
interne au CHIS

Priv : 20%

Priv : 30%

Public ext :
20%

Public ext :
25%

Public ext :
25%

Public int :
70%

Public int :
55%

Public int :
45%

Plan et calendrier de financement

Actions

Cot Global

2010

2011

HIS

CHIS

HIS

CHIS

Acqurir les ractifs dauto

immunit

800 000

140 000

260 000

130 000

270 000

Acqurir les ractifs de cytomtrie

100 000

17 000

33 000

16 000

34000

Acqurir un logiciel de gestion

danalyses

500 000

160 000

340 000

Acqurir les outils de

communication et de transmission
rapide des demandes et des
rsultats

100 000

17 000

33 000

16 000

34000

1 500 000

334 000

666 000

33

162 000

338 000

Article 5 - Engagements des parties

Le Service de Transfusion Sanguine et dHmovigilance sengage mobiliser tous ses
moyens pour atteindre les objectifs fixs dans larticle N3. Il est noter que si certains dentre eux
relvent de sa seule responsabilit, dautres ncessiteront la collaboration dautres ples ou services.
Il sera ncessaire de tenir compte de cette contrainte dans lapprciation des rsultats obtenus. Pour
ce faire, la direction de lhpital Ibn Sina soutenue par la direction du CHIS sengage dployer
tous les moyens pour assurer une rgulation efficace entre le service STSH et les autres entits
hospitalires de lhpital.

Article 6 la mise en uvre du contrat

Modalits de suivi : une analyse semestrielle de la performance du service sur la base de
lapprciation des indicateurs de suivi et dvaluation mentionns dans larticle 3.
Modalits dvaluation annuelle de la ralisation : analyse du degr datteinte des
objectifs entre les signataires du contrat.
Intressement :
Le service bnficie dun intressement sous forme dinvestissement et de formation du
personnel condition que le rsultat budgtaire de lexercice du service soit positif
conscutivement des conomies et / ou la ralisation dune activit suprieure aux prvisions
initiales et sous rserve que le rsultat budgtaire de ltablissement le permette.
Dure du contrat :
Le prsent contrat est conclu pour une priode de trois ans 2009-2011,
Mesure en cas dinexcution du contrat :
Dans lhypothse du non respect des objectifs contractualiss, des mesures correctives
figureront aux objectifs et moyens de lexercice suivant. Ces mesures seront proposes par la
chefferie de lhpital et valides par la direction du CHIS.

Article 7 Modification
Tout lment non prvu la signature du contrat ayant une incidence significative sur les
objectifs ou les moyens du service devra justifier dun avenant au prsent contrat.

34