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David J. Teece
Las acciones de las empresas, tanto grandes como pequeas, en diversas ocasiones
pueden congurar el papel de la propiedad intelectual y de la tecnologa a la hora
de denir ciertos aspectos de su sector que les permitirn extraer todo el valor
de sus innovaciones.
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suele ser habitual que el innovador controle la considerable apropiabilidad de los beneficios econmicos
de la innovacin. Los beneficios econmicos de la innovacin pueden ser desviados por imitadores, clientes, proveedores y otros suministradores de productos
y servicios complementarios. En la prctica y en la investigacin acadmica se ha hecho especial hincapi
en cmo construir barreras protectoras en torno a las
innovaciones con el fin de lograr que el innovador obtenga un trozo mayor de la tarta. Estas barreras pueden adoptar la forma de proteccin legal (por ejemplo,
patentes, copyrights o secretos comerciales), as como
estrategias tales como la inversin en activos complementarios (como fabricacin, distribucin, marca, servicios y tecnologas).
A la hora de adoptar decisiones estratgicas sobre
cmo capturar el valor de la innovacin, los directivos
por lo general consideran que hay dos mbitos crticos (el entorno de la propiedad intelectual y la arquitectura del sector) que escapan a su control. Sin embargo, el entorno de la propiedad intelectual y la arquitectura del sector pueden tener una profunda influencia sobre quin sale ganando (y quin no) con
la innovacin.
Adems, sostenemos que, en las circunstancias adecuadas, los directivos pueden configurar estos dos mbitos de tal modo que una empresa resulte beneficiada
en detrimento de otra. Al comprender estas fuerzas, los
directivos se hallarn en mejor posicin para utilizar la
totalidad de los mecanismos (y estrategias) disponibles
para capturar el valor de la innovacin. Aunque pueda
resultar en cierto modo sorprendente, demostramos
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Beneciarse de la innovacin
A lo largo de las ltimas dos dcadas, nuestra comprensin de la captura de valor de la innovacin y el vnculo
con la estrategia de la empresa se ha ampliado radicalmente. Una serie de estudios, cuyos orgenes intelectuales se remontan a los aos ochenta con el trabajo
de las facultades de Berkeley/Haas y los entonces estudiantes de postgrado (por ejemplo, H. Chesbrough,
S. Graham, W. Mitchell, G. Pisano, D. Somaya y S. Wakeman), subrayaba la importancia de la arquitectura de
la empresa (en especial, los lmites de su derecho de
propiedad y su control de activos complementarios) a
la hora de establecer la identidad de los ganadores y los
perdedores cuando se comercializan nuevas tecnologas. Junto con la estructura y las capacidades empresariales, el papel de las instituciones de apoyo y de la
poltica social ha sido sealado en el importante trabajo de David Mowery y Pablo Spiller, colegas de la Haas
School of Business.
En conjunto, este corpus de trabajo se conoce como
el enfoque Beneficiarse de la Innovacin (PFI, por sus
siglas en ingls). El enfoque PFI insiste en que se deben comprender todos los aspectos de la organizacin
econmica, de la estrategia del negocio, de la tecnologa y de la innovacin si se quieren comprender los
resultados del mercado cuando se comercializan nuevas tecnologas. No reformularemos este enfoque aqu,
salvo a modo de resumen. Por el contrario, lo ampliaremos para tener en cuenta determinados factores que
anteriormente se consideraban (a efectos analticos)
fuera del mbito de aquello en lo que los directivos podan razonablemente influir. En particular, examinamos cmo el sistema de apropiabilidad (la proteccin
que otorga al innovador la propiedad intelectual y las
barreras naturales contra la imitacin) y la arquitectura del sector pueden por lo general ser influidas por
las decisiones directivas y la estrategia empresarial.
El PFI abordaba un rompecabezas que la literatura
hasta el momento no ha podido explicar adecuadamente: por qu razn los pioneros fracasan generalmente
a la hora de capturar los beneficios econmicos de la
innovacin? El marco PFI original cita varios ejemplos
(EMI en los TAC, Bowmar en las calculadoras, etc.) y
el fenmeno persiste. La primera generacin de fabricantes de ordenadores ha desaparecido casi de la escena (incluso IBM, a pesar de no ser un pionero en el
sector de los ordenadores, ha abandonado recientemente el sector al vender su negocio de ordenadores a
la empresa china Lenovo). Xerox (PARC) y Apple inventaron la interfaz grfica de usuario, pero es Win-
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Ser ms innovador
se ha convertido en un mantra
de los gurs de la gestin,
pero es obvio que este consejo
no es suciente
diente. Para ofrecer valor a los usuarios, toda innovacin
requiere productos, tecnologas y servicios complementarios. El hardware requiere software (y viceversa), los sistemas operativos requieren aplicaciones (y viceversa),
los reproductores digitales de msica requieren msica
digital y formas de distribuir la msica digital (y viceversa), los telfonos mviles necesitan redes de telefona
mvil (y viceversa), los navegadores web y los motores
de bsqueda requieren contenido web (y viceversa) y las
compaas areas requieren aeropuertos (y viceversa).
En resumen, la tecnologa debe estar integrada en un
sistema para generar valor para el usuario/consumidor
final. La captura de valor se vuelve ms difcil si otros
organismos controlan otros elementos necesarios.
En segundo lugar, la implementacin de la innovacin de un producto/proceso requiere el uso no slo
de complementos, sino tambin de muchos inputs/componentes a lo largo de la cadena de produccin vertical. Por consiguiente, cuando el inventor/innovador
no tiene ya el control de los inputs/componentes necesarios, el msculo econmico del inventor/innovador
de nuevas tecnologas se ver comprometido en gran
medida por el msculo econmico que pueda poseer
el propietario de los inputs/componentes necesarios.
La inevitable implicacin es que, a menos que el inventor/innovador disfrute de una fuerte proteccin natural contra la imitacin y/o de una fuerte proteccin
de la propiedad intelectual (que colectivamente describe su rgimen de apropiabilidad) o a menos que exista una oferta competitiva de los complementos y dems inputs, entonces los proveedores de complementos y de otros inputs obligarn al innovador a cederles
una parte importante (posiblemente la mayor parte) de
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biles. De hecho, lo hacen continuamente. Sin embargo, tienen que adaptar su estrategia para superar las
vulnerabilidades. Segn el enfoque PFI, el carcter del
sistema de apropiabilidad (fuerte, dbil o intermedio)
debera determinar la estrategia y la eleccin del modelo de negocio. Una apropiabilidad dbil impone una
dependencia de otros mecanismos de generacin de
valor, como el desarrollo de activos complementarios
que generarn beneficios aunque no lo haga la propia
innovacin. Una fuerte apropiabilidad ofrece ms posibilidades (en particular, la concesin de licencias es
posible si la innovacin disfruta de una fuerte proteccin de la propiedad intelectual).
Por ejemplo, los escritores han disfrutado de una
proteccin intelectual relativamente fuerte, por lo que
el escritor Stephen King no se ha visto obligado a tener su propia imprenta, editorial o distribuidora para
capturar un valor considerable, ya que el sistema de
copyright ha funcionado razonablemente bien. Igualmente, la escritora J.K. Rowling, creadora de Harry Potter, ha ganado ms de mil millones de dlares sin tener que convertirse en su propia editora o productora
cinematogrfica. Sin embargo, ltimamente, los grupos de rock no lo han tenido nada fcil, ya que Internet ha facilitado la copia ilegal de msica, lo que ha dado lugar a que un porcentaje mayor de los ingresos de
los artistas dependa de los conciertos.
Idealmente, en el marco PFI, el primer mundo
mejor es aqul en el que el innovador puede disfrutar
de un fuerte sistema de apropiabilidad. Tanto los tericos como los profesionales debaten con frecuencia
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te un elevado grado de interdependencia entre los componentes o subsistemas. Adems, los innovadores de
los componentes tienen que hacer frente a los riesgos
de la apropiabilidad, ya que el propietario de la arquitectura tiene el poder de establecer protocolos de interfaz y de decidir qu innovaciones se adoptan y cules
no. Esta capacidad de negociacin ex post crea una fuente de casi rentas para el propietario del sistema.
Veamos el ejemplo del sector del automvil. Los coches son sistemas altamente integrales. Un BMW 325ix
consiste en un conjunto de subsistemas interdependientes (el chasis, el sistema de suspensin, la transmisin,
el interior...) que no se pueden instalar directamente
en un Toyota Camry. A pesar de que los fabricantes de
automviles recurren en gran medida a los proveedores
en lo que respecta al diseo, todo el proceso est coordinado de forma rigurosa. De hecho, el grado de coordinacin e integracin en el desarrollo de estos sistemas
es un factor importante para lograr un rendimiento de
gran calidad. Este grado de interdependencia limita las
oportunidades de que se produzca una innovacin independiente en el sistema, ya que cualquier innovacin
es probable que requiera a su vez una innovacin coordinada (o adaptacin) de otras partes del subsistema.
Redisear los sistemas de apropiabilidad
Los sistemas de apropiabilidad y la arquitectura del sector son importantes en lo que respecta a quin gana y
quin pierde con la innovacin. Cualquier sistema de
apropiabilidad o arquitectura de sector es probable que
favorezca a un grupo de empresas con respecto a otro.
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A continuacin se presentan dos ejemplos ilustrativos por medio de los cuales los innovadores pueden
decidir que les convendra debilitar su (y el de otros)
sistema de apropiabilidad. El primero procede del campo de la genmica; el segundo, del campo del software
de cdigo abierto.
Genmica
A finales de los aos ochenta y en los noventa, tuvo lugar una revolucin que ha llegado a conocerse como genmica. Con enormes avances en los instrumentos cientficos utilizados para leer el cdigo del ADN, fue posible identificar genes a gran escala. Antes, un investigador habra necesitado diez aos de trabajo exclusivo para
secuenciar un nico gen, pero en los aos noventa fue
posible identificar miles de genes cada mes. El Gobierno
de Estados Unidos financi un proyecto el Proyecto del
Genoma Humano para secuenciar todos los genes del
cuerpo humano. Adems, una empresa llamada Celera
Genomics puso en marcha una iniciativa paralela con financiacin privada. El potencial de secuenciar en masa
los genes para la investigacin biomdica era inmenso.
Por primera vez, los investigadores podan empezar a explorar la base gentica de una gran variedad de enfermedades, como el cncer, la diabetes, el alzhimer, etc.
El potencial impacto econmico no pas desapercibido para la comunidad financiera. Si los genes eran
valiosos para la investigacin biomdica y el descubrimiento de medicamentos, y el descubrimiento de medicamentos era lucrativo, entonces era lgico pensar
que los genes tenan un enorme valor econmico si
podan convertirse en una propiedad intelectual. Siguiendo esta lgica, los inversores de capital riesgo financiaron docenas de empresas (por ejemplo, Celera,
Incyte y Human Genome Sciences) para explotar el
potencial comercial de la genmica por medio de la
venta de bases de datos registradas del genoma humano a las empresas farmacuticas y de biotecnologa.
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La posibilidad de que las empresas pudieran ser propietarias de genes especficos provoc cierta consternacin en los crculos legales y polticos. Cules eran
las implicaciones de que los genes fueran una propiedad privada? Era esto legal? Era tico? Qu impacto
podra tener en el avance de la investigacin biomdica? Curiosamente, un grupo de empresas que por lo
general se hallan entre las defensoras ms acrrimas
de fuertes derechos de patente estaban tambin muy
preocupadas por la patentabilidad de los genes: las farmacuticas. La inquietud entre las empresas farmacuticas era que bsicamente podan acabar siendo rehenes de otra entidad que reivindicara la propiedad de
uno o varios genes clave asociados a una enfermedad
en la que tenan fuertes intereses comerciales.
Pensemos en una empresa como Merck, que haba
establecido un slido programa de investigacin sobre
medicamentos; en concreto, para combatir las enfermedades cardiovasculares y para reducir el nivel de colesterol. Adems, haba desarrollado un fuerte posicionamiento de activos downstream centrados en la venta
y comercializacin de estos medicamentos. Sus capacidades de I+D y de mrketing en medicamentos cardiovasculares representaban un fuerte posicionamiento de activos coespecializados, utilizando la terminologa PFI. Si alguna otra empresa privada fuera capaz de
identificar y reivindicara ser el titular de la propiedad
intelectual de los genes asociados a las enfermedades
cardiovasculares, esto podra potencialmente llevar a
una situacin de retraso (en un extremo). Si Merck no
pudiera continuar realizando determinados programas
de investigacin, podra no ser capaz de explotar la ac-
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firmaron acuerdos bastantes caros con empresas de genmica para poder acceder a sus bases de datos genticas registradas. Estos acuerdos eran tanto una forma de
abrir vas para nuevas investigaciones como un modo
de proteger a la empresa de un futuro cierre.
Otra estrategia, que sigui Merck, fue intentar modificar el sistema de apropiabilidad. Una vez que algo
se hace pblico, no se puede patentar. En septiembre
de 1994, Merck anunci sus planes de colaborar con
la Washington University para crear una base de datos
(el Merck Gene Index) de las secuencias de genes humanos expresados y poner esta base de datos a disposicin del pblico. Merges cita esto como un ejemplo
de inversin para adelantarse al derecho de propiedad.
El objetivo declarado de esta iniciativa y, en particular,
de la decisin de hacer pblicos todos los hallazgos en
el plazo de 48 horas era estimular la investigacin biomdica. Esto suena altamente altruista y no queremos
pasar por alto el potencial de que Merck participara en
un servicio pblico. Sin embargo, resulta fcil ver que
hay un motivo estratgico: al hacer pblicas las secuencias de genes humanos expresados, Merck bsicamente estaba evitando una privatizacin de los genes que
podra bloquear sus objetivos futuros de investigacin.
En esencia, Merck intentaba mantener el sistema de
apropiabilidad upstream dbil con el fin de proteger
su capacidad para continuar explotando sus activos
downstream en desarrollo y comercializacin.
Software de cdigo abierto
El cdigo abierto hace referencia a un movimiento en
el desarrollo de software para hacer pblico el cdigo
fuente de los programas de forma que otros desarrolladores puedan utilizarlo. En virtud de diversos acuerdos de licencias (como el GPL), cualquier desarrollador puede utilizar el cdigo abierto y ampliarlo, siempre que no intente apropiarse (es decir, reivindicar la
titularidad de la propiedad intelectual) del cdigo previamente divulgado. Esto est diseado con el fin de
evitar bsicamente que cualquiera pueda privatizar el
patrimonio intelectual. Entre los ejemplos bien conocidos de desarrollo de cdigo abierto se hallan Linux y
Apache, pero ha habido literalmente decenas de miles
de otras iniciativas menos conocidas (y, por lo general,
con menos xito).
Es obvio que el cdigo abierto representa un giro en
el sistema de apropiabilidad del software. El desarrollo
tradicional segua el modelo que podemos observar en
otros sectores: el desarrollo era propietario y los desarrolladores hacan todo lo que podan para proteger los
diseos de la imitacin o de un uso no renumerado.
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En el software, esto inclua el uso de mecanismo legales (por ejemplo, copyrights y patentes) y tambin la confidencialidad (por ejemplo, la negacin a hacer pblico el cdigo fuente). Con el cdigo abierto, prevalece
la lgica contraria. Los desarrolladores aportan el cdigo sabiendo que puede ser utilizado con total libertad por los dems (incluyendo desarrollos adicionales).
Bsicamente, el cdigo abierto lleva a la creacin de
una base compartida de tecnologa.
El cdigo abierto plantea un interesante reto estratgico a las empresas. Cmo deben reaccionar? Deben adoptar el cdigo abierto? Deben resistirse (si es
posible)? ste es un problema al que hoy da se tienen
que enfrentar empresas como Microsoft y Sun. La aparicin de Linux representa claramente una amenaza
para el negocio de los sistemas operativos de servidores de Microsoft (Windows). Representa una amenaza
para el negocio de servidores de Sun, el cual se basa
en una versin propietaria de Unix llamada Solaris.
Algunas empresas, como IBM, han apoyado claramente el cdigo abierto y lo han fomentado. Decidir cmo reaccionar depende en parte del posicionamiento de
los activos coespecializados de una empresa. Un debilitamiento del sistema de apropiabilidad puede ser beneficioso para las empresas (como IBM) con un fuerte posicionamiento de los activos downstream en middleware,
aplicaciones, hardware y servicios, pero perjudicial para
las empresas (como Microsoft) con un fuerte posicionamiento en los sistemas operativos. En esencia, a medida
que los sistemas operativos para servidores se convierten en un producto bsico, el locus de la captura de valor
en la cadena de innovacin se desplaza hacia abajo. Merges afirma:
La estrategia anti-Microsoft de IBM requiere que IBM
ofrezca su sistema operativo de forma no propietaria
(o restrictivamente abierta), adelantndose a cualquier intento de reivindicar derechos de propiedad sobre el sistema operativo. Por consiguiente, la inversin
de IBM en estos sistemas operativos es PPI en el sentido en el que uso el trmino.
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de la propiedad intelectual funciona bien, entonces ste es un modelo de negocio viable y con un gran valor
para la sociedad, que evita la necesidad de que el innovador entre en otros segmentos de la cadena de valor en los que no tiene ninguna ventaja competitiva.
Una gran apropiabilidad basada en una fuerte proteccin intelectual respalda, por tanto, la innovacin abierta. Esto no es ms que una manifestacin del principio de que es necesario definir bien los derechos de
propiedad para que los mercados funcionen. Si los derechos de propiedad no existen o son confusos, no se
producir ningn intercambio o ste ser poco habitual e ineficiente, ya que ni el comprador ni el vendedor conocen los lmites exactos de aquello que se compra y se vende. Estos confusos lmites en torno a los
derechos de propiedad es muy probable que lleven a
desacuerdos sobre el valor, por lo que aquellas transacciones que de otro modo se llevaran a cabo simplemente no se realizarn. Por consiguiente, la claridad
en torno a los lmites de la propiedad intelectual animar a los innovadores a considerar el out-licensing.
Consideremos tambin el papel que los activos complementarios desempean en el entusiasmo con el que
las empresas deberan adoptar los modelos de innovacin abierta y de negocio abierto. Aunque la empresa
opere en un sistema de apropiabilidad dbil, la titularidad de los activos complementarios que es probable
Al hacer pblicas
las secuencias de genes
humanos expresados,
Merck bsicamente estaba
evitando una privatizacin
de los genes que podra
bloquear sus objetivos futuros
de investigacin
que sigan siendo importantes en el futuro (por ejemplo, los canales de distribucin o la marca) proporciona a la empresa la confianza necesaria para externalizar la innovacin y para saber que an dispondr de
un medio para extraer valor de la innovacin (en la medida en que la innovacin mejora la competencia y genera demanda del activo complementario). Cuando se
da el caso de que la empresa se ha visto privada de los
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(por ejemplo, las tarjetas de crdito). Una emergente literatura sobre las plataformas ilustra esta dinmica.
Quin puede congurar las arquitecturas y cundo?
Las empresas que cuentan con capacidades tecnolgicas, organizacionales o financieras iniciales pueden configurar la arquitectura de un sector. Es posible que haya una o dos plataformas rivales, cada una con sus patrocinadores. Con el paso del tiempo, puede haber unos
costes elevados asociados al hecho de cambiar a otras
plataformas. La aparicin de plataformas rivales depende totalmente de cmo se pueda acceder. Las autoridades legislativas y normativas, los organismos encargados de fijar los estndares y la propia empresa pueden
contribuir a configurar la arquitectura del sector.
Redisear la arquitectura del sector, como modificar
el sistema de apropiabilidad, es toda una hazaa. Hay
importantes limitaciones y los directivos deben comprender las condiciones bsicas en las que este tipo de
rediseo puede al menos ser factible, si no deseable. Es
tentador creer que slo las grandes empresas tienen el
poder de reformular la arquitectura. Obviamente, el tamao ayuda. IBM fue capaz de configurar la arquitectura del mainframe y ms tarde el sector de la informtica debido al poder que tena en aquel momento.
No obstante, tambin es necesario recordar que,
cuando Intel y Microsoft tomaron decisiones estratgicas vitales que contribuyeron a configurar la arquitectura del negocio de los ordenadores personales, ambas
eran empresas mucho ms pequeas de lo que lo son
en la actualidad. Las empresas tambin pueden configurar la arquitectura de un negocio creando alianzas
para invertir en plataformas comunes, como hicieron
los bancos en el caso de la creacin de plataformas de
pago comunes para las tarjetas de crdito. Santos y Eisenhardt sealan que incluso las pequeas empresas
pueden configurar la arquitectura de un mercado en su
propio beneficio.
Debido a que las arquitecturas de los sectores estn
respaldadas por activos especializados, muestran una
inercia considerable. Cualquier empresa que intente
redisear esa arquitectura encontrar resistencia. Por
eso, las oportunidades para hacerlo slo surgen por lo
general en sectores nuevos y siempre que se produce
un cambio importante tecnolgico, institucional o en
la demanda.
Cuando las empresas pueden configurar la arquitectura del sector, el objetivo es dirigir la evolucin de un
ecosistema industrial de manera que los clientes puedan
ver que el uso de los activos que posee la empresa es
esencial para la satisfaccin de los clientes. En efecto, la
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demanda de los servicios de los activos (y de las tecnologas) que son propiedad de la empresa no es exgena, sino que puede ser definida por la propia empresa. En
otras palabras, si lo que la empresa posee no es el cuello
de botella, la empresa innovadora puede trabajar para
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te cierto en el mundo de la electrnica digital. Las arquitecturas definidas y los protocolos de interconexin
permiten la especializacin y la divisin del trabajo.
Los estndares tcnicos reconocidos permiten la conexin directa, lo que a su vez da soporte a la modularidad. Esto estimula la competencia en el lado abierto
de las interfaces. La complementariedad existe y se impulsa la coespecializacin sin que sea necesario que
los productores que fabrican subsistemas compartan
la propiedad. Volviendo al ejemplo de WiMAX, una de
las primeras batallas que Intel libr fue lograr que el
Institute of Electrical and Electronic Engineering (IEEE)
aceptara su estndar, una batalla que Intel finalmente
gan a pesar de la oposicin de Qualcomm.
Las interfaces tecnolgicas pueden ser propietarias
o no; aunque sean abiertas, pueden requerir el uso
de propiedad intelectual registrada o no. Los esfuerzos
para definir las reglas de juego pueden llevar a importantes dificultades y es posible que planteen problemas
normativos y antimonopolio. Adems, la aparicin de
diseos dominantes puede ocurrir como consecuencia de una fuerte demanda por parte de los clientes de
una determinada configuracin de un producto/sistema, como ocurri durante los primeros aos del sector automovilstico. Con el Ford T, la definicin del automvil gir en torno a una estructura cerrada, con
cuatro ruedas y con el motor en la parte frontal.
Los estndares desempean un papel especial a la
hora de configurar la arquitectura del sector, en parte
porque facilitan la especializacin y la modularizacin.
La modularidad reduce la necesidad de la gestin y simplifica la coordinacin. Tambin fomenta las economas
de escala, al contribuir a configurar (estandarizar) la demanda y tambin al facilitar la personalizacin en masa. Es bien conocida la estructura altamente modular
del sector informtico actual. Esto ha permitido a Dell
y a otras empresas montar ordenadores personales como piezas de Lego. Dell y otras empresas pueden acceder fcilmente a las capacidades de los proveedores, y
los proveedores pueden agregar fcilmente la demanda de los compradores, con lo que los precios bajan.
La modularizacin tambin facilita la innovacin
(autnoma) detrs de los protocolos de la interfaz. Por
supuesto, la innovacin sistmica global puede ser ms
difcil. Los mercados de componentes son ms densos
y ms competitivos. No obstante, como se ha sealado, son necesarias las habilidades de integracin de los
sistemas para aprovechar al mximo las economas de
especializacin que permiten la modularidad. La habilidad de Dell Computer para lograr que funcione su
modelo de negocio gestionando la logstica y configu-
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Conclusiones
La gestin de la innovacin para obtener beneficios es
un tema complejo. No obstante, algunos enfoques
emergentes pueden ayudar a los directivos a centrarse
en lo bsico. El propio papel de la propiedad intelec-
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