cnico Nacional

Instituto Polite

nica y
Escuela Superior de Ingeniera Meca

Electrica
Calidad de la Ingeniera
n
Resume

Proyectos Seis Sigma.

El camino hacia la excelencia operacional

Alumno:
U. Alejandro Velazquez B.

Profesor
Garca Angeles Jorge.

21 de junio de 2015

Indice general
0.1. Mapa de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.1.1. Pasos para realizar un mapa de ideas . . . . . . . . . .
0.1.2. Formatos del mapa de ideas . . . . . . . . . . . . . . .
0.1.3. Realizacion de mapas de ideas. Ejemplos practicos . . .
0.2. Mapa de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.2.1. Pasos para la realizacion de un mapa de producto . . .
0.2.2. Beneficios del mapa de producto . . . . . . . . . . . . .
0.3. Desarrollo de las propuestas de dise
no o modificacion de un
producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.3.1. Analisis de los requerimientos y las necesidades del
cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.3.2. Analisis de las normas que regularan el nuevo producto
o su modificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.3.3. Construccion de los componentes en el software de dise
no
0.3.4. Prototipo modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.4. Analisis del modo y efecto de la falla (AMEF) . . . . . . . . .
0.4.1. Que es un AMEF y para que sirve? . . . . . . . . . .
0.4.2. El diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.4.3. El diagrama de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.4.4. Realizacion del Analisis del Modo y Efecto de la Falla .
0.4.5. Beneficios del AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.5. Definicion de la propuesta de dise
no o modificacion de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.5.1. Elaboracion de planos de piezas individuales . . . . . .
0.6. Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.6.1. Que es un mapa de procesos y cual es su importancia .
0.6.2. Relacion del mapa de procesos con el mapa de ideas . .
0.6.3. Componentes del mapa de procesos . . . . . . . . . . .
0.6.4. Beneficios del mapa de procesos . . . . . . . . . . . . .
0.7. Dise
no de experimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.7.1. Metodo de experimentacion por prueba y error . . . . .
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0.7.2. El arbol de pruebas y sus componentes . . . . . . . .

0.7.3. Recopilacion de datos , realizacion del DOE e interpretacion de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.7.4. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.8. Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0.1.

. 25
. 27
. 30
. 31

Mapa de Ideas

Que es un mapa de ideas y cual es su importancia en el desarrollo de un nuevo

producto
Se trata del cimiento sobre el que construiremos un dise
no robusto para el
producto pues es una herramienta que re
une todas las preguntas posibles sobre un
nuevo dise
no, un cambio en el dise
no, un nuevo proceso, una modificacion en el
proceso o un problema de calidad especfico.
Al iniciar una sesi
on de preguntas, no es esencial que estas esten ordenadas seg
un
el tema principal; lo importante en este primer paso es enunciar el mayor n
umero de preguntas posible para evitar que se nos escapen los detalles relevantes del
dise
no o el proceso. El objetivo del mapa es que el grupo de trabajo y el lder del
proyecto generen todas las preguntas posibles vinculadas al tema y las plasmen en
un documento que permita encontrarles respuesta para poder, despues eliminar
gradualmente los puntos problematicos u obstaculos en el desarrollo del proyecto.
Cabe se
nalar que el lder del proyecto no debe limitar la creatividad del grupo de
trabajo; al contrario, debe ser una persona que aliente a los demas a participar
espor
adica y aleatoriamente.
Si alguno de los miembros del grupo de trabajo tiene particularmente desarrollado
este tipo de pensamiento o, como decimos coloquialmente, hace buenas preguntas, preguntas relevantes para el desarrollo del proyecto, debera trabajar con el
lder del proyecto en la etapa de construccion del mapa de ideas. Definiremos el
pensamiento crtico como cualquier aportacion individual o colectiva que ayude a
nuestro proyecto, ya sea el planteamiento de un problema esencial, su solucion o
la disminuci
on de su impacto negativo.
Un problema com
un a los proyectos de lanzamiento o modificacion es el corto
tiempo con que se cuenta para su implementacion, lo cual obliga al equipo de
trabajo a enfocarse en encontrar soluciones para los problemas sin pensar en sus
causas. Una virtud del mapa de ideas es que nos obliga a plantear una pregunta
antes de proponer una soluci
on. El mapa de ideas contribuye a la correcta toma de
decisiones ya que nos muestra un panorama completo de soluciones que evita que
tomemos la primera opci
on que se nos venga a la mente como u
nica alternativa.
El mapa de ideas fomenta la participacion e integracion del grupo de trabajo y
mejor la organizaci
on del trabajo colectivo.

0.1.1.

Pasos para realizar un mapa de ideas

Los pasos para realizar un mapa de ideas son:

Redactar una lista con todas las preguntas recabadas en la reunion del grupo
de trabajo.
Analizar las preguntas. El lder de proyecto analizara cada una de las preguntas y, sin borrar ninguna, marcara en rojo aquellas que, de acuerdo con
su experiencia, considere deban quedar de forma definitiva en el documento.
Posteriormente, reunir
a de nuevo al grupo de trabajo y, en una sesion corta,
acordar
an la lista definitiva. EL trabajo individual del lder es esencial para
que la segunda reuni
on sea breve y productiva.
Clasificar las preguntas de acuerdo con su naturaleza o el area de trabajo a
la que pertenezcan.
Determinar el formato de mapa de ideas mas adecuado para el proyecto
(en el punto 1.3 mostraremos algunos de los mas utilizados). Es importante que el formato se adapte a los requerimientos de la empresa y que sea
f
acil de usar, de leer y de modificar. Asimismo, hay que considera la posibilidad de hacer un mapa interactivo que permita agregar imagenes o videos.
Vaciar todas las preguntas de la lista, incluyendo el objetivo, la pregunta
inicial y los datos hist
oricos existentes o la informacion relacionada con la
historia del producto. El lder debera cuidar que esta historia no influya de
manera negativa en la etapa de respuestas a las preguntas del mapa.
Contestar cada una de las preguntas, comenzando por las mas sencillas. No
olvidar documentar cada una de las respuestas. Aun cuando se respondieran
preguntas m
as complicadas, alterando el orden de presentacion o de importancia, es importante vaciar toda la informacion recabada. Recordemos que
el mapa de ideas es un documento vivo que se debe actualizar y consultar
continuamente a lo largo del desarrollo o de la implementacion del proyecto; de la misma manera, el grupo de trabajo debe tener acceso a su u
ltima
versi
on en todo momento. Si la empresa cuenta con una red cibernetica que
permitir
a incluir a todos los participantes del proyecto, el lder se encargar
a de enviar la versi
on actualizada del documento cada vez que sufra una
modificaci
on.
Generar nuevas preguntas conforme avance el proyecto hasta que se cubran
los temas principales del proyecto.

0.1.2.

Formatos del mapa de ideas

Aunque actualmente existen diversos formatos de mapas de ideas entre los

cuales elegir, el lector siempre podra, dise
nar uno propio; lo que es realmente importante es que el formato sea de facil acceso, almacena en computadora, coherente,
de facil seguimiento, que se adapte a las necesidades y al lenguaje de la empresa
y que permita incluir material grafico, como fotografas y vdeos.
A continuaci
on mostraremos algunos formatos de mapas de ideas dise
nados para
este libro con un prop
osito did
actico.

Figura 1: Formato de mapa de ideas para el lanzamiento o la modificacion de un

producto
La figura 1 muestra un ejemplo clasico de formato de mapas de ideas para un
proyecto de lanzamiento o modificacion de producto que cuenta con un cuadro de
dialogo donde indicaremos el objetivo del provecto para nunca perder de vista su
razon de ser. El formato incluye, ademas, un cuadro de dialogo para la pregunta
inicial, aquella cuesti
on en torno a la cual se generaran todas las preguntas.
Retomando el tema de la clasificacion de las preguntas, aclararemos que podemos
dividir el mapa en cuantas
areas deseemos, poniendo, por ejemplo, debajo del tema principal del proyecto, las preguntas que emanen del proceso. Aprovechando
las funciones del programa en que se realice el mapa de ideas, Excel en este caso,
tambien podramos agregar hipervnculos a las preguntas, de modo que, con solo
dar clic, pudieramos ver la respuesta o los avances de investigacion sobre el punto
en cuesti
on en otra hoja del libro de Excel. Ampliaremos esta informacion en el
apartado 1.4.

Figura 2: Formato de mapa de ideas para formato de calidad de campo

En el ejemplo de la figura 3, es otro formato de mapa de ideas que muestra e
primer plano un hipervnculo con la historia o los datos historicos del proyecto; el
formato tambien contiene el objetivo, la pregunta inicial y, a diferencia del ejemplo
anterior, un espacio donde aparecen las teoras en vez de las areas productivas de la
planta. Este modelo es ideal para representar problemas de calidad. Las preguntas
se clasifican de acuerdo con la teora a la que pertenezcan. Tambien se recomienda
realizar este formato en Excel para facilitar la interaccion con el usuario.
Een la figura 3, un mapa de apto para aquellos proyectos en los que ele una pregunta se desprenden una varias preguntas mas. Podemos observar que las respuestas
se generan a partir de la pregunta planteada, lo cual se ilustra de forma lateral
para incluir las nuevas preguntas que pudieran surgir. Podemos ver como de una
pregunta pueden salir tres o cuatro preguntas nuevas, las cuales, a su vez, deberan
ser contestadas. Este formato tambien es apto para un problema sencillo y Se
puede realizar en Power-Point con diapositivas o en Excel con hipervnculos. Lo
esencial es mostrar la prioridad de las preguntas por medio de una cascada; es
decir, de arriba hacia abajo seg
un su importancia. Puesto que se usa para problemas de escasa complejidad, este Formato solo contiene preguntas y respuestas y no
contempla el objetivo, la historia o la pregunta inicial. Cabe mencionar que los problemas de la industria deber
an haber sido previamente calificados por el personal
de calidad, tomando en consideraCion las partes por millon defectuosas que generen; en general se califican correo proyectos menores, medianos, mayores y mega.

Figura 3: Formato de mapa de ideas para un problema menor

Recordemos que estos ejemplos son u
nicamente propuestas para el dise
no de un
mapa de ideas pero el lector puede combinar los elementos de cada una de ellas de
acuerdo con sus necesidades, pues el objetivo del mapa es constituir un documento
vivo y u
til a lo largo del desarrollo del proyecto de lanzamiento o modificacion de
productos.

0.1.3.

Realizaci
on de mapas de ideas. Ejemplos pr
acticos

A continuaci
on realizaremos algunos mapas de ideas para ilustrar cada uno de
los formatos del apartado anterior. El objetivo es que el lector vea su aplicacion
en un problema real de la industria, y que conozca algunas de las respuestas que
se pueden plantear.
En esta parte del desarrollo del mapa de ideas revisaremos u
nicamente el dise
no.
Como podemos ver, se trata de un tema con bastantes factores, por lo que incluiremos hipervnculos. La figura 4 ilustra como llenar el Mapa de ideas con preguntas
relacionadas al tema principal, el objetivo y la pregunta inicial.

Figura 4: Ejemplo de mapa de ideas para el formato de la figura 3

Un ejemplo adicional del mismo formato es el mapa de ideas de un sistema de
frenos de un autom
ovil de reciente produccion:

Figura 5: Segundo ejemplo de mapa de ideas para el formato de la figura 3

El beneficio principal que un mapa de ideas nos brinda es el esclarecimiento de
las preguntas antes del planteamiento de las respuestas. En la industria actual, es
com
un caer en el error de tratar de encontrar la respuesta antes de preguntarnos
por la causa raz de un problema, lo cual impide la correcta toma las decisiones.
Algunos beneficios adicionales del mapa de ideas son: -Fomentar el pensamiento
crtico.
-Funcionar como una gua secundaria y estructurada de las ideas y alternativas
que se presentan conforme avanzamos en la solucion de un problema. -Brindar por
lo menos una soluci
on eficaz tras el analisis de la magnitud y el alcance del trabajo

a realizar.
-Ayuda al lder del proyecto a trabajar en forma paralela en la solucion de las
diversas preguntas, proporcionando m
ultiples respuestas y evitando que nos enfoquemos en una soluci
on u
nica. De esta manera tendremos mas opciones para la
toma de decisiones.
-Promover la participaci
on de las distintas areas de la empresa.
-Conservar el conocimiento y la experiencia de las personas que trabajen o que
hayan trabajado en la empresa.
-Comunicar objetivos, ideas e historia del proyecto de manera sencilla.

0.2.

Mapa de Producto

Que es un mapa de producto y cuando se usa?

Existe un sinfn de definiciones del mapa de producto pues cada campo de aplicaciones requiere caractersticas distintas. Para ejemplificar lo anterior, presentaremos algunas definiciones encontradas en el transcurso de nuestra investigacion y
mencionaremos el
area a la que pertenecen. Posteriormente, ofreceremos nuestra
propia definici
on de mapa de producto, la cual esta directamente vinculada las
necesidades de un proyecto de lanzamiento o modificacion de producto.
La primera definici
on proviene del sector de Automocion del Instituto de Dise
no
y Fabricaci
on de la Universidad Politecnica de Valencia que, en su pagina web
p
ublica: Los mapas de producto son herramientas que sirven para visualizar los
productos u marcas existentes en un mercado concreto. La necesidad de analizar
mucha informaci
on sobre los mercados actuales para plantear estrategias de nuevos productos, requiere establecer criterios de analisis que pueden ser variables y
cambiantes.
Ana Mara Hurtado Ruz y Alicia Perez Torres indican que el mapa de producto es
una herramienta sencilla que consiste, en esencia, en un esquema de las entradas y
salidas de las materias primas y la energa a lo largo del ciclo de vida del producto.
El resultado permite identificar con claridad los principales impactos ambientales
as como los intereses de las partes implicadas o puntos crticos. Estos u
ltimos
constituyen el punto de partida para establecer los objetivos del dise
no del nuevo
producto y para la toma de decisiones. Nuestra segunda definicion esta enfocada
al dise
no del producto y, por tanto, se acerca a lo que estamos buscando. Habla del
dise
no del producto, de puntos crticos y de toma de decisiones, cuestiones afines
al desarrollo de nuevos productos o su modificacion. La tercera definicion parte
de la experiencia del autor, quien considera que un mapa de un producto es un
documento estructurado para analizar los posibles componentes y ensambles de
los nuevos productos, as como para producir los primeros bocetos del mismo.
Cabe mencionar que, a diferencia del mapa de ideas, el mapa de producto es opcional; depende del desarrollo del producto o de la modificacion a realizar. En el
caso de una modificaci
on de producto, el mapa de producto es mas sencillo, al

punto que, en algunas ocasiones, no proporciona la informacion suficiente como

para considerarlo relevante. Recordemos que el objetivo de cada una de las herramientas es facilitarnos el trabajo y la comprension del proyecto que estemos
llevando a cabo. Tambien debemos mencionar que el mapa de producto nos auxilia en la realizaci
on del An
alisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF), el cual
presentaremos m
as adelante. En conclusion, en el lanzamiento o modificacion de
productos, este mapa amplia las alternativas de dise
no y contribuye a determinar
el dise
no final del nuevo producto, En el aparado 2.3 veremos algunos ejemplos
pero antes presentaremos los pasos para su realizacion.

0.2.1.

Pasos para la realizaci

on de un mapa de producto

Los pasos para realizar un mapa de producto son: -Investigar cuales de os

productos existentes ya cumplen con el perfil basico del nuevo producto. Una vez
identificados, presentarlos en un formato interactivo, ya sea con fotografas o bocetos.
-Realizar el mapa de producto con base en el dise
no final del producto, en caso de
ya contar con el.
-Identificar las variables de respuesta, Ys de cada uno de los dise
nos. Por lo general, estas variables son las normas o pruebas de laboratorio que el producto debe
cumplir, o las especificaciones tecnicas definidas en la requisicion del producto. Las
variables Y deben estar enumeradas, de ser posible, en orden de importancia.
-Identificar las variables Xs de cada uno de los componentes del producto o las
partes significativas que interact
uen con el. Estas variables son esenciales para el
funcionamiento del producto y abarcan el dise
no, el medio ambiente.

Figura 6: Mapa de Producto primer ejemplo

En esta figura podemos observar las variables de respuesta que, como se

nalamos previamente, suelen ser constituidas por los requerimientos o pruebas a realizar
conforme a norma. Asimismo, tenemos las variables X, que se
nalan cada una de
las caractersticas modificables de cada componente; para las portas (orificios de
salida de las flamas), por ejemplo, tenemos al diametro, la cantidad y la posicion
o arreglo como variables principales, para la flama, tenemos algunas variables como altura de flama, uni
on de puntas de flama o acebollamiento, color de la flama
(azul, amarilla, combinada). Para el tubo Venturi, o conductor de gas, tenemos
una variable muy importante: el proceso de engargolado, un proceso industrial en
el que sellamos dos partes del quemador para asegurar se ensamble.
A continuaci
on presentamos otro ejemplo de quemador de horno industrial con el
proposito de analizar y comparar los mismos componentes y poder, despues, crear
dise
no m
as completo.

Figura 7: Mapa de Producto segundo ejemplo

Como observamos en esta figura tambien aparen las variables de respuesta y
variables X, aquellas caractersticas que pueden modificarse en cada componente.
En este dise
no hay 2 variables X mas que en el dise
no anterior. Ademas, el tama
no
del quemador es distinto, lo cual sirve como punto de partida para el proceso de
comparaci
on. El objetivo de la comparacion no es descalificar, sino garantizar que
el nuevo producto contemple las ventajas de dise
no de todos los bocetos y evite
sus modos de falla. Alguna de las variables que, a diferencia del primer dise
no,
presentamos en este modelo son los detalles del troquelado, la distancia de separacion entre los platos y los diferentes diametros exteriores.

0.2.2.

Beneficios del mapa de producto

Algunos de los beneficios del mapa de producto son: -Presentar las variables
principales del producto a modificar o lanzar.

10

-Presentar gr
aficamente la interaccion entre las variables y su posicion en cada uno
de los elementos del producto.
-Presentar las variables de respuesta Ys.
-Facilitar el dise
no del producto por medio de referencias graficas.
-Permitir la enumeraci
on de las variables de un posible dise
no de experimentos.

0.3.

Desarrollo de las propuestas de dise

no o
modificaci
on de un producto

0.3.1.

An
alisis de los requerimientos y las necesidades
del cliente.

En la mayora de las empresas, el departamento de mercadotecnia manda una

solicitud o requerimiento de nuevo producto al departamento de ingeniera de producto donde, en teora, no se lleva a cabo ninguna actividad hasta no recibir dicha
solicitud. Existen muchos y diversos formatos para llenar una solicitud de producto
o nuevo modelo y la mayora incluye una fotografa o boceto del nuevo producto o
de la modificaci
on a realizar, ademas del nombre del solicitante, los datos de quien
recibe la solicitud, los datos tecnicos, el tipo de energa del aparato, los accesorios,
etc. En este libro incluimos un ejemplo de solicitud de modificacion o creacion de
producto, creado por el autor. Cabe recordar que el lector puede modificar este
formato para adaptarlo a sus necesidades.

0.3.2.

An
alisis de las normas que regular
an el nuevo
producto o su modificaci
on

Al iniciar un proyecto de desarrollo o modificacion de producto, es esencial

revisar la literatura sobre las normas que rigen su venta. Ademas, debemos investigar que pases lo vender
an, puesto que cada pas tiene su propia normativa. Por
ejemplo, si queremos modificar o lanzar un nuevo producto en Mexico debemos
averiguar el tipo de Norma Oficial Mexicana (NOM) que le corresponda y leer los
apartados necesarios para estar al tanto de a reglamentacion que debemos cumplir. El an
alisis del Modo y Efecto de la Falla nos auxiliara a encontrar el inciso
de la norma vinculado a cada prueba, pero es importante que el lder del proyecto
conozca la literatura para construir los bocetos de los dise
nos. Si el producto de
nueva creaci
on est
a destinado para Estados Unidos o Canada, requerira, probablemente, alguna norma ANSI (American National Standards Institute) y, quizas
alguna otra, dependiendo de la rama a la que pertenezca. Para nuestras pruebas
de laboratorio es u
til crear un documento con el resumen detallado de los incisos

11

de las normas a seguir.

0.3.3.

Construcci
on de los componentes en el software
de dise
no

Una vez que hayamos analizado las normas aplicables, comenzaremos a construir el dise
no en el software. Para dicho fin, se crean varias alternativas, comenzando con una que incluya los requerimientos del departamento de mercadotecnia.
Para efectos did
acticos, presentaremos ahora un ejemplo completo de dise
no de
una junta universal que muestra, como punto de partida, cada uno de sus ocho
componentes. A junta universal es un dispositivo que permite transmitir e esfuerzo
y el movimiento de giro de uno a otro, entre los ejes que forman cierto angulo.

0.3.4.

Prototipo modificado

A continuaci
on presentamos el nuevo ensamble de la junta universal con componentes modificados. No obstante los cambios en su apariencia, la junta mantiene
su funcionalidad original y el mismo n
umero de componentes. Los cambios en el
producto podran, por ejemplo, responder a los deseos del cliente en cuanto a medidas, tolerancias y especificaciones. La figura 8 nos muestra la imagen del ensamble
en tres dimensiones.

Figura 8: Ensamble de la junta de la segunda propuesta de diseno

Cabe recordar que, al ser modificado, cualquier producto presentara cambios
significativos en el ensamble final; sin embargo, estos no deben limitarse a una
apariencia vanguardista, sino aspirar a cumplir los requisitos del cliente en cuanto
a calidad, ligereza, durabilidad, seguridad y reduccion de costos.

12

0.4.
0.4.1.

An
alisis del modo y efecto de la falla
(AMEF)
Qu
e es un AMEF y para qu
e sirve?

Tras realizar una b

usqueda en internet, encontramos varias definiciones del
Analisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF o FMEA, Failure Mode and Effect
Analysis, por sus siglas en ingles), que compartimos a continuacion:
-David Juan Valencia Moreno de la Universidad Autonoma de Encarnacion considera al AMEF como un proceso sistematico para identificar las fallas potenciales
del dise
no de un producto o de un proceso antes de que estas ocurran, con el objetivo de eliminarlas o de minimizar el riesgo que conllevan.
-La compa
na Quality-One International lo define como una Metodologa de un
equipo sistem
aticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en
un sistema, producto de manufactura/ensamble causados por deficiencias en los
procesos de dise
no o manufactura/ensamble. Tambien identifica caractersticas de
dise
no o de proceso crticas o significativas que requieran controles especiales para
prevenir o detectar los modos de falla-El AMEF es una herramienta utilizada para
prevenir los problemas antes de que ocurran.
El ingeniero Jair Eviel Barrios Deluquez de la Universidad de Pamplona define
este tipo de an
alisis como un proceso ordenado para la identificacion de fallas
de un producto, m
aquina, sistema o proceso de manufactura antes de que estas
ocurran.
El equipo de trabajo califica en el AMEF cada efecto y cada falla de acuerdo
con el grado de severidad, la ocurrencia y la deteccion de la falla en el momento
del an
alisis de la modificaci
on o del nuevo dise
no; durante la implementacion del
proyecto, dicha calificaci
on debera descender para poder realmente minimizar la
probabilidad de la falla o el efecto en el cliente final. La severidad, la ocurrencia y
la detecci
on se califican individualmente pero en conjunto forman el NPR (N
umero prioritario de riesgo), el indicador mas significativo del AMEF. El NPR es el
resultado de la multiplicaci
on de las calificaciones de la severidad, la ocurrencia y
la detecci
on; por lo tanto, este indicador debera verse, en la mayora de los casos,
disminuido tras la implementaci
on de las acciones recomendadas.
Una vez que hayamos analizado la primera parte del AMEF, actualizaremos su
documentaci
on con los avances en la solucion o la disminucion de las fallas. Es importante que antes de implementar la modificacion o el nuevo producto, el formato
del AMEF este completo, que el grupo de trabajo lo haya estudiado y que las fallas
contempladas se hayan eliminado o disminuido. Las caractersticas esenciales del
AMEF son:
-Analizar las caractersticas del dise
no de un producto vinculadas a la planeacion
del dise
no y el proceso de manufactura para asegurar que el producto cumpla con
las necesidades y expectativas del cliente.
-Identificar los modos de falla potencial para eliminarlos o reducirlos. Permite to-

13

mas acciones correctivas.

-Priorizar las fallas potenciales de acuerdo con la evaluacion de riesgos y realizar
acciones para eliminar o reducir su recurrencia.

0.4.2.

El diagrama de bloques

El primer paso de un AMEF consiste en hacer un diagrama de bloques que

ilustre la relaci
on entre los componentes principales del producto; en este diagrama, cada uno de los componentes del producto se representa por medio de un
bloque. Es importante que el componente principal del analisis sea el bloque del
centro del diagrama para poder observar metodicamente su interaccion sin pasar
por alto ning
un detalle de funcionamiento. Al realizar un diagrama de bloques, se
recomienda seguir os siguientes puntos:
Dejar fuera del bloque las puntas de las flechas de conexion cuando los componentes vayan ensamblados u
nicamente por cejas o cuando los ocmpoenentes no
requieran perforaci
on.
Dejar dentro del bloque las puntas de las flechas de conexion cuando los componentes presenten una perforaci
on permanente, por ejemplo por medio de tornillos,
pijas, etc.
Dibujar el contorno de los bloques de los componentes con lnea punteada si
se trata de componentes de ensamble fijo.
Dibujar el contorno de los bloques de los componentes con lnea punteada si
se trata de componentes de ensamble intermitente, por ejemplo, los sellos de las
puertas de un refrigerador.
Podemos delimitar con lnea punteada el conjunto de bloques implicados en el
cambio de componentes o desarrollo de nuevo producto para asegurarnos de no
perder de vista lo esencial de nuestro proyecto.
A modo de ilustraci
on, presentaremos un diagrama de bloques para una estructura de horna de estufa; la figura 9 muestra la fotografa de la cavidad de un
horno y sus diferentes componentes, el respaldo, los laterales, el techo y el marco
frontal, para inspirarnos en la realizacion de nuestro diagrama.

14

Figura 9: Fotografa de un horno de estufa que servira como base para la realizacion del diagrama a bloques.
Y el diagrama a bloques queda as:

Figura 10: Diagrama de bloques de la cavidad de un horno de estufa.

En la figura 10 vemos los componentes principales de la cavidad del horno de
una estufa representados a manera de bloques. Observemos el techo del horno, los
laterales, el respaldo y el marco forntal. Estos componentes forman el esqueleto de
la cavidad del horno. Lso otros componentes, las pijas, un peque
no soporte y la
parrilla, son componentes secundarios. Observemos que nuestra zona de estudio,
delimitada por una lnea punteada, deja de lado al techo del horno y al marco
frontal; sin embrago, estos aparecen en el diagrama como referencia y para que
podamos observar su relaci
on con los demas componentes.
El estudio del ejemplo enterior aborda un problema de calidad complejo: se trata
de los laterales del horno de la estufa que no ensamblan con el respaldo del horno
una vez que est
an en las lneas de produccion. No obstante, con el diagrama de
bloques tambien podemos desarrollar productos completos, por ejemplo, un proyecto de lanzamiento de un nuevo modelo de estufa. En este caso, el diagrama de

15

bloque inicial con desglose de componentes se ve as:

Figura 11: Diagrama de bloques inicial para desarrollar una estufa

La imagen de la estufa incluye u
nicamente con el fin de ilustrar un diagrama
de bloques hecho a partir de una fotografa o boceto. Este es el primer paso en
la creaci
on de los diferentes diagramas de bloques. En la imagen vemos, de forma
general, la interacci
on del producto con los diferentes agentes externos y si dicha
interacci
on es recproca o no. Por ejemplo, la interaccion con el usuario es recproca
ya que este u
ltimo aporta los medios mientras que el aparato entrega el alimento
transformado; de igual modo, la interaccion con el aire es recproca pues este entra
a temperatura ambiente y sale a una temperatura mayor.

0.4.3.

El diagrama de funciones

Una vez que se han definido los componentes y su interaccion, debemos establecer la funci
on de cada uno de ellos. Recordaremos que las funciones pueden ser
especificaciones por norma o funciones naturales del componente. Es importante
recordar que tanto el diagrama a bloques como el de funciones solo deben incluir
los componentes nuevos o aquellos que van a cambiar. A continuacion presentamos
el diagrama de funciones para el diagrama de bloques de la figura 12.

16

Figura 12: Diagrama de funciones para la figura 10

La figura 10 muestra el diagrama de funciones del problema de ensamble de
las laterales y el respaldo del horno. Podemos observar el mnimo de las parrillas
de acuerdo a la Norma Oficial Mexicana (NOM). La pertinencia de ese elemento
radica en que, de no ensamblar bien los laterales con el respaldo, o de no cumplir
el espacio para las parrillas con lo requerido, las parrillas no podran soportar los
11 Kg especificados por la norma. Por otro lado, si el espacio de la cavidad fuera
menor, las parrillas no entraran.

0.4.4.

Realizaci
on del An
alisis del Modo y Efecto de la
Falla

Para comenzar a realizar un AMEF, es importante que el lder del proyecto

tenga perfectamente definido su equipo de trabajo de manera que ubique, facilmente, al encargado de cada departamento involucrado en el proyecto. Si la empresa
cuenta con un Black Belt en Seis Sigma en dise
no, este debera forzosamente formar
parte del grupo de trabajo pues sus conocimientos y tecnica facilitaran la labor.
El Black Belt debe llevar a cabo el trabajo previo al AMEF en conjunto con el
lder del proyecto; es decir, el diagrama de bloques y el diagrama de funciones.

17

Figura 13: Formato de AMEF de diseno tradicional

A continuaci
on describimos detalladamente cada uno de los campos del formato presentado, en orden descendente y de izquierda a derecha:
-AMEF de ensamble. Se selecciona este recuadro cuando el AMEF analiza el ensamble de un producto y cuando este ensamble se entrega completo en la lnea de
producci
on en alg
un proceso anterior, ya sea de compra o de realizacion interna
de planta.
-AMEF de subensamble. Se selecciona este recuadro cuando el AMEF analiza un
subensamble de alguno de los ensambles principales del producto. El subensamble
puede ser de compra o de alguno de los procesos de produccion de la planta.
-AMEF de componente. Se selecciona este recuadro cuando el AMEF analiza alg
un
componente de un subensamble o ensamble de producto. Este componente tambien puede ser de compra o de alg
un proceso interno de la planta. Este es el AMEF
mas sencillo.
-Equipo de trabajo. En este espacio se
nalaremos el nombre de los integrantes del
grupo de trabajo del AMEF.
-Responsable del dise
no. Aqu indicamos al responsable del dise
no analizado; suele
ser el lder del proyecto o el Black Belt responsable del dise
no o subsistema.
-No. De AMEF. Es el n
umero interno que los departamentos de ingeniera de producto o de dise
no del producto asignan al AMEF.
Iteraci
on. Es el n
umero de revision de AMEF; es decir, el n
umero de modificacion
del documento.
Por u
ltimo, se
nalaremos que es complicado disminuir la severidad del modo de
falla en un AMEF de proceso, mientras que, en el dise
no, se puede trabajar en un
nuevo dise
no siempre y cuando se haga en la etapa de definicion del dise
no y no
se haya aun fabricado ning
un prototipo o determinado el dise
no final.

18

0.4.5.

Beneficios del AMEF

Los beneficios del AMEF es un proyecto de lanzamiento o modificacion de productos son cuantiosos. Adem
as de los revisados en este captulo, y para ayudar al
lector a dimensionar los alcances del documento, presentamos a continuacion algunos otros. -La empresa Quality One International indica los siguientes beneficios
del AMEF:
-Mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos, servicios, maquinaria y procesos.
-Mejorar la imagen y competitividad de la compa
na.
-Mejorar la satisfacci
on del cliente.
-Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto o soporte integrado al
desarrollo del producto.
-Realizar documentos y acciones de seguimiento para reducir riesgos.
-Reduce las inquietudes por garantas probables.
-Brinda una integraci
on con las tecnicas de dise
no para manufacturacion y ensamble.
Por u
ltimo el autor agrega los siguientes beneficios:
-Pone a prueba el dise
no final del producto.
-Permite mejorar el dise
no o la modificacion del producto antes de presentar los
planos definitivos de los componentes del producto.
-Proporciona una gua resumida de las opciones que podemos seguir para comenzar a trabajar.
-Contribuye a preservar la memoria de los proyectos de la empresa por medio de la
documentaci
on y de las revisiones del documento a lo largo de la implementacion
del proyecto.
-Asegura que los factores del mapa del producto no se conviertan en modo de falla
en un futuro.

0.5.
0.5.1.

Definici
on de la propuesta de dise
no o
modificaci
on de un producto
Elaboraci
on de planos de piezas individuales

Una vez definido el dise

no final, elaboraremos los planos de cada uno de los
componentes. Es importante tomar en cuenta todas las reglas del dibujo y dise
nar
una caratula con el plano explosionado de la pieza ensamblada donde se muestren
todos sus componentes. A continuacion presentaremos el plano explosionado de un
compresor neum
atico con sus componentes en posicion en el ensamblaje final.

19

La figura 14 muestra las caractersticas esenciales de este tipo de planos: el nombre

de la pieza, la numeraci
on de las piezas para un dibujo de ensamble, la lista de
piezas, el nombre de los componentes de la pieza, etc.
Para presentar otros ejemplos de planos de piezas mecanicas, retomaremos el ejemplo de las juntas universales de la seccion 3.3. Los planos fundamentales para verificar las tolerancias, especificaciones y medidas de cada componente y para elaborar
un historial de cada uno de ellos que incluya nombre, fecha, tipo de material, peso,
numero de revisi
on, etc.

Figura 14: Ejemplo de plano para el ensamble de una pieza mecanica

Recordemos que la funcionalidad es lo que determinara la division de los subensambles uola forma en que se organizara el trabajo para el ensamble en la lnea de
producci
on, adem
as de las medidas, monitoreadas por el departamento de calidad.
En este ejemplo dividimos la junta universal en una parte superior y una parte inferior. Los planos de subensamble suelen ser u
tiles para identificar las dimensiones
de los componentes y el orden en que estos se ensamblan.
Una vez que haya dise
nado el producto en el software es muy importante realizar
un an
alisis de tolerancia. El analisis de tolerancias dimensionales es una herramienta que nos permite, por medio de un plano o dibujo de la pieza, analizar las
medidas y tolerancias de las piezas individuales de los subensambles y en el ensamble final con el objetivo de detectar las interferencias o espacios que puedan
generarse entre las piezas y garantizar, as, un dise
no mas robusto. Es necesario

20

asegurarnos de que nuestro dise

no no presente problemas en el ensamble ya que
existen algunas interferencias o espacios que el software puede pasar por alto pues
las piezas reales difieren de las dise
nadas y debemos tomar en cuenta la variacion
natural de los procesos. El an
alisis de tolerancias dimensionales permitira hacer
cambios a las mediciones o tolerancias en caso necesario.
Los pasos para desarrollar un diagrama de vectores son:
Hacer un dibujo, a mano o computadora, del ensamble o subensamble.
-Seleccionar el punto de inicio del diagrama. Esta referencia puede ser determinada
por el departamento de ingeniera de producto o el departamento de manufactura.
-Usar las dimensiones del dibujo como vectores para conectar las piezas que componen el ensamble o subensamble.
-Asignar un signo aritmetico al sentido de los vectores.

0.6.

Mapa de procesos

0.6.1.

Qu
e es un mapa de procesos y cu
al es su importancia

Antes de construir nuestra propia definicion de mapa de procesos, presentaremos algunas opiniones se
naladas por otros expertos.
Gonzalo Pico considera que el mapa de procesos es un elemento fundamental en
el sistema de gesti
on de calidad eficaz que debe estar compuesto por los elementos de la cadena de valor de la empresa y las medidas de control necesarias para
garantizar la eficiencia de los procesos.
Por su parte, la empresa General Electric define el mapa de procesos como una
descripci
on ilustrada que permite visualizar un proceso entero e identificar areas
de fortalezas y debilidades. Ayuda a reducir la duracion y defectos del ciclo mientras que reconoce el valor de contribuciones individuales.
En un debate en Internet sobre el mapa de procesos, el ingeniero Rafael Centeno
opina que el mapa de procesos es la radiografa clara y exacta de cada operacion
que tiene las diferentes estaciones del proceso en la elaboracion de un producto.
[Este mapa es esencial] para encontrar o visualizar [la] entrada y [la] salida de
materia prima en cada operaci
on del proceso
[. . . y ayuda a] encontrar una mejora continua de cada operacion ya que al final se
obtiene un proceso m
as balanceado. Todo esto se logra medir en calidad productividad producci
on bajo costo mas presencia en el mercado mayor unidad.
Juan Carlos Zafferano, por su parte, lo define como un esquema en el cual se
identifican las entradas y las salidas de todos los procesos de una organizacion
y la secuencia que hay entre los mismos. La norma ISO 9001:2008 promueven la
implementaci
on del SGC [Sistema de gestion de calidad] con un enfoque basado
en procesos, y requiere que una organizacion que aspire a certificar dicha norma

21

identifique la secuenciaci
on e interaccion de sus procesos.
Como podemos apreciar, las definiciones del mapa de procesos son muy variadas,
algunas hablan de la percepci
on de un sistema con una vision global, otras de un
proceso entero, otras m
as tocan temas de importancia como la calidad de la productividad, bajo costo y mayor utilizad, y unas mas relacionan el mapa de procesos
con la norma ISO 9001:2008, Podemos concluir que el mapa de procesos abarca y
mejora muchas de las
areas de interes de las empresas.
A partir de las definiciones anteriores, definimos el mapa de procesos como:
-Un diagrama de flujo del proceso.
Un auxiliar gr
afico que muestra, de manera sistematica, los pasos necesarios para
cumplir con el objetivo de un proyecto de lanzamiento o modificacion del producto.
-Un diagrama para identificar las oportunidades de mejora.
-Un diagrama que abarca todas las variable independientes del proceso global (Xs)
y las clasifica en cada una de las estaciones de proceso con miras a colucionar el
objetivo o la variable dependiente (Y).
La importancia de un mapa de proceso radica en q describe algunas relaciones
importantes entre las diversas variables independientes y la variable dependiente,
ademasdeque documenta el flujo del proceso existente. El mapa de procesos describe como afectara la operacion de una estacion, o parte del proceso, a otra. El
mapa permite que todos los miembros visualicen del mismo modo los factores que
afectan al proceso .

0.6.2.

Relaci
on del mapa de procesos con el mapa de
ideas

El mapa de ideas y el mapa de procesos estan intimamente relacionados en

unroyecto de lanzamiento o modificacion. El mapa de procesos ayuda a contestar
la mayoria de las preguntas del mapade ideas a partir del proceso y de su documentacion y por eso los dos se complementan.
En un mapa de procesos se deben documentar los siguientes puntos:
-La jerarquia de procesos.
-La relaci
on entre estaciones, variables e salida y entrada.
-Entradas y salidas, que requieren las estciones o subprocesos.
-Los due
nos del proceso, el mapa debe ser validado y revisado frecuentemente.
-Todos los factores que intervienen en e proceso.
-La operacion real del proceso.
-Clientes y proveedores.
-Actividades mayores y tareas.

22

0.6.3.

Componentes del mapa de procesos

Un mapa de procesos se compone de los siguientes elementos

-El objetivo del estudio.
-El ttulo del proceso a analizar, mejorar o implementar.
-Los procesos individuales o acciones, por estacion o por individuo, representados
por bloques.
-Los ruidos u operaciones con variabilidad (N), las caractersticas bajo control (C),
las operaciones est
andar (S) y los datos de las variables del proceso (X) que haya
en cada uno de los procesos. Pueden ilustrarse con graficos, fotografas, videos,
bosquejos, etc.
-Las flechas de uni
on entre los bloques de actividades conectadas o que presenten
alguna interacci
on.
-Las salidas de cada proceso individual, por estacion o por individuo.
-Los lmites del proceso a analizar, mejorar o implementar.
Adem
as, el mapa de procesos puede contener, de manera opcional, graficos
de control estadstico de proceso, arboles de muestreo, datos de mediciones, resultados de an
alisis de reproductibilidad y repetitividad, analisis de tolerancias,
etc. El objetivo del documento es auxiliarnos en la toma de decisiones correcta y
documentada.

0.6.4.

Beneficios del mapa de procesos

Ayuda a identificar las posibles mejoras al comparar lo que realmente ocurre en

la lnea con lo que se supone que debera suceder: es decir, nos ayuda a documentar
las mejoras en la lnea que no han sido documentadas en las hojas de instruccion
del proceso. Un ejemplo com
un es cuando un operador con gran experiencia en su
area hace mejoras; el mapa de procesos permite identificar y documentar este tipo
de cambios. Permite identificar el punto de recopilacion de datos o de muestreo al
hacer experimentos. Permite tambien registrar cualquier cambio en el proceso.

0.7.
0.7.1.

Dise
no de experimentos
M
etodo de experimentaci
on por prueba y error

La experimentaci
on es parte esencial del metodo cientfico. Durante el desarrollo de un proyecto, experimentamos constantemente para buscar soluciones a
los problemas pr
acticos y existen muchos metodos de experimentacion: uno de
ellos es la prueba y error. Se trata del procedimiento mas simple, sin embargo,
sus resultados son sumamente ineficaces. El metodo de prueba y error no tiene
nada de cientfico pues, en realidad, constituye la forma mas tardada y costosa de
experimentaci
on, a pesar de ser uno de los recursos mas comunes de las industrias

23

que no cuentan con un metodo sofisticado para solucionar sus problemas. Desgraciadamente, la tradici
on de la industria latinoamericana es utilizarlo y desarrollar
procedimientos con el. No obstante, para obtener resultados productivos, eficientes
y eficaces, debemos de evitar a toda costa este metodo, basado u
nicamente en la
experiencia o la intuici
on. Aclaremos: la intuicion es importante, pero si no aprovechamos los recursos cientficos y tecnologicos de nuestra era, estaremos siendo
arcaicos y poco cientficos.
Para ejemplificar este metodo de experimentacion, imaginemos el siguiente problema: las parrillas del horno de una estufa no soportan el peso de un pavo con todos
sus ingredientes. Supongamos que el pavo pesa unos 12 Kg y que las parrillas, por
dise
no, deberan de soportar un mnimo de 16. Actualmente las parrillas soportan
u peso valido de 10 Kg. El ingeniero lder de dise
no decide que la solucion mas
rapida es aumentar el tama
no d las parrillas y fabrica unos prototipos en su laboratorio con el nuevo tama
no, definido de sus propias observaciones y de su intuicion.
necesarias a los planos de las parrillas pero, al llegar a la lnea de produccion,
y a pesar de los esfuerzos de los operadores, algunas parrillas no ensamblan en la
cavidad del horno. El ingeniero decide entonces que las parrillas deben de volver a
sus dimensiones originales y hace las modificaciones a los planos una vez mas, sin
considerar que tanto se ver
a afectada la produccion, pues la lnea de produccion
no puede fabricar nada hasta que la primera modificacion haya quedada anulada.
Tras el nuevo cambio, el ingeniero respira profundamente aliviado mientras observa como las cosas vuelven a la normalidad. En la lnea de produccion las parrillas
vuelven a ensamblar y en ingeniero esta feliz. No obstante, las parrillas ensamblan con demasiada holgura en algunos productos. El ingeniero, confiado, no le da
importancia. Pasan las semanas y los productos se siguen ensamblando; el tema
esta casi olvidado cuando llega un reporte de campo de una persona que estaba
horneando un pavo cuando las parrillas de su horno colapsaron. La cena se arruino,
el cliente est
a furioso y considerando la posibilidad de demandar a la fabrica porque su reuni
on fue un fracaso. El ingeniero entonces comprueba que las parrillas
no soportan m
as de 8 kg, lo cual implica un desempe
no del producto sumamente
limitado.
La nueva modificaci
on se lleva a cabo y el ingeniero acude a la lnea de produccion para ver el resultado de sus experimentos. Tristemente ocurre lo ineludible:
las parrillas no ensamblan en ninguno de los hornos. El ingeniero, desesperado,
comprueba que las medidas son correctas e intente forzar las parrillas para que ensamblen, pero todo es en vano. La produccion se detiene y se escucha un murmullo
dispersarse r
apidamente; en unos minutos, el ingeniero tiene foro de asistencia
completo, todos est
an ah, desde su jefe hasta el gerente de la planta. La conclusion es sencilla: el ingeniero no tendra que levantarse temprano el da siguiente,
simplemente porque ya no tendra trabajo.
Pero, que sucedi
o con las parrillas? Por que funcionaron n los prototipos del
ingeniero pero no en la lnea de produccion? Realmente fue tal el desajuste de las

24

maquinas como para provocar este nivel de variacion en las parrillas? La verdad
no lo sabemos porque el ingeniero movio una y otra vez el proceso sin realizar
medidas y sin realizar pruebas en la lnea de produccion con prototipos, estudios
de control estadstico, an
alisis del modo y efecto de la falla, etc.
En pocas palabras, el terrible metodo de prueba y error incrementa las posibilidades de no encontrar la causa raz del problema, crea confusion y lleva al fracaso
pues se basa u
nicamente en la casualidad y la suerte. No es sensato desperdiciar
de esta manera los recursos de una empresa a pesar de la prisa o urgencia que
podamos tener; la experimentacion cientfica bien encausada lleva menos tiempo
y es m
as satisfactoria y confiable que jugar a las adivinanzas con el producto. La
experiencia profesional ha demostrado que este metodo es in
util, pero alejarse de
el requiere un cambio en la cultura de trabajo de las empresas y de los individuos, requiere dejar a tras la mentalidad tan arraigada del a ver si funciona y el
ah se va, la experimentaci
on de prueba y error no documenta, no crea vestigios
de trabajo, no permite la profesionalizacion del ingeniero.

0.7.2.

El
arbol de pruebas y sus componentes

Un metodo de experimentacion alternativo al metodo de prueba y error es

el dise
no de experimentos, mejor conocido como DOE, por sus siglas en ingles.
Un dise
no de experimentos es un metodo estructurado que nos permite atacar los
factores que contribuyen a mayores porcentajes de variacion en un proceso, analizandolos en conjunto o por separado.
Los DOE se pueden aplicar en cualquier problema, ya se la de ingeniera o de
otra area o profesi
on. El primer paso de un DOE es hacer un arbol de pruebas
que contemple todos los factores a analizar .Los factores del DOE deben elegirse a
partir de una revisi
on dl mapa de procesos y el mapa de ideas. En un DOE suelen
definirse el valor m
aximo y el valor mnimo de cada unos de los factores.

Figura 15: Tabla de valores de temperatura

Una vez definidos los factores ,realizamos el arbol de pruebas , que muestran
el orden en que correremos las pruebas.

25


Figura 16: Arbol
de pruebas para las parrillas de la cavidad del horno
El orden de los factores dependera de la experiencia y el conocimiento que
tengan del problema o de la pericia del ingeniero para organizar las pruebas de
laboratorio. Estos valores tambien estan influenciados por los resultados de valor
estadstico del proceso. Al hacer el DOE con estos factores obtendremos cocho
resultados del peso m
aximo soportado por lo tanto estamos ante un dise
no , donde
el dos representa el numero de niveles de cada factor del arbol de pruebas y el
tres indica el numero de factores .Los resultados se conocen como corridas. Por
consiguiente en este ejemplo tendremos un total de ocho corridas.
Comenzando por definir los factores del arbol : lubricante, octanaje de la gasolina,
niveles de carb
on de acero de fabricacion y temperatura maxima de operacion.
Para el lubricante, tendremos aceite SAE 40 como valor mnimo y SAE 50 como
maximo. Determinaremos el octanaje de la gasolina con los tipos de gasolina disponibles en el pas de venta de los motores :Magna 87(-) y Premium 92(+).Por
su parte, los niveles de carb
on en el caso de fabricacion son de 0.5 porciento y 0.7
porciento como mnimo y m
aximo, respectivamente. La temperatura maxima de
operaci
on se determinara a partir de n valor nominal y recibe una tolerancia de
la cual obtendremos los valores maximos y mnimos de 1600 y 1400 C , respectivamente. Observemos que se trata de un DOE del tipo 24 donde obtendremos
dieciseis corridas. Veamos:

Figura 17: Tabla de caracteristicas en aceites

A continuaci
on presentamos el arbol de pruebas.

26

Figura 18: Primera vista parcial del arbol de pruebas del motor
Las dos figuras anteriores muestran el arbol de pruebas completo , con los
cuatro factores , los dos niveles y las dieciseis corridas. El arbol permite ver los
factores por separado y tambien sus interacciones.

0.7.3.

Recopilaci
on de datos , realizaci
on del DOE e
interpretaci
on de los resultados

Con los arboles procederemos a construir nuestros prototipos .se tiene cuidado
de documentar detalladamente el proceso , de preferencia con fotos y videos o
cualquier otro medio que nos muestre como se armaron los prototipos.
Con los prototipos construidos corremos a las pruebas de las ramificaciones del
arbol de pruebas y registramos los resultado .Una vez que estan listas las condiciones de la prueba ,se aumenta el peso gradualmente hasta que las parrillas se caan
y se tomaba el registro .Tras las pruebas el arbol queda as:

Figura 19: Arbol

de las pruebas con los resultados de los experimentos.
El
arbol tambien muestra que la temperatura no es un factor esencial, mientras que los limites y , sobre todo , el tama
no de la parrilla si lo son. En este
momento podramos tomar una decision; sin embargo , seria apresurada y , quizas,
enga
nosa. Antes de decidir, necesitamos conocer las interacciones entre los Factores y determinar los factores individuales que mas afecten la variacion del proceso
para poderla reducir. El primero es generar en Excel una tabla de los factores y
sus resultados.
A continuaci
on analizaremos, uno a uno, los graficos generados.

27

Figura 20: Grafico de efectos principales.

La figura 20 muestra el grafico de efectos principales. Al interpretar este tipo
de graficos hay que recordar que entre mas inclinada este una lnea, mayor es el
efecto del factor sobre el resultado. En nuestro ejemplo vemos que el efecto de la
temperatura es casi nulo pues su lnea es casi horizontal. El tama
no de la parrilla,
en cambio, muestra el mayor efecto del experimento; es decir, que el tama
no de la
parrilla es un factor altamente significativo. El efecto de los limites de operacion
de la cavidad de horno ocupa el segundo en importancia.
A continuaci
on, veremos el grafico de interaccion de factores para redondear nuestras conclusiones.

Figura 21: Grafico de interaccion de los factores

La figura 21 muestra las interacciones de los factores. Para interpretar apropiadamente estos graficos, debemos recordar que el eje Y es la respuesta; el peso,

28

en este caso. Si los factores no interactuaran, las lneas seran paralelas; en cambio, si hay interaccion, esta ser
a significativa entre mayor sea la diferencia entre
las pendientes de las lneas, es decir, entre mas cerca esten las lneas de ser perpendiculares. En el grafrico vemos que la temperatura y la parrilla no muestran
interaccion alguna. Lo mismo pasa con la temperatura y los limites; en cambio,
hay una interaccion importante entre la medida de la parrilla y los limites de operacion de la cavidad del horno, lo cual indica que la combinacion de estos dos
factores contribuye a la variaci
on en el sistema. Estos son los dos factores en los
que debemos enfocarnos para resolver el problema desde su causa raz.
A continuaci
on analizaremos el grafico de cubos y veremos que aporta a nuestro
analisis.

Figura 22: Grafico de cubos

El objetivo del grafico de cubos es indicar el punto de operacion optimo de
los factores; en este caso, el punto de referencia es el peso que las parrillas deben soportar. Por ejemplo, si nuestro requerimiento fuera un peso mayor a 30Kg,
podramos escoger la combinaci
on 32, con la parrilla mas grande, temperatura de

0 y limites de 10.65mm. Sin embargo, recordemos que el resultado mas alto no

siempre es la soluci
on id
onea pues tambien hay que tomar en cuenta la operacion
del sistema en cada uno de los experimentos. Por ejemplo, existe la posibilidad de
que en el experimento donde la resistencia fue de 50Kg, las parrillas no deslizaran
correctamente, lo cual transformara el problema de la resistencia en uno funcional.
Tras esta presentaci
on, ya sabemos como interpretar los resultados de un DOE y,
aun mas importante, como tomar decisiones en un proyecto de manera cientfica,

29

ordenada, documentada y demostrable. Si en cualquier momento de la implementacion alguien cuestionara nuestra decision seria muy sencillo explicarla y justificarla
con la ayuda de la documentaci
on generada hasta este punto, que incluye el mapa
de ideas, el mapa de producto, el mapa de procesos, el analisis de tolerancias, los
dise
nos, la calidad estadstica y el dselo de experimentos.
A continuaci
on presentamos el DOE sin el factor temperatura

Figura 23: Arbol

de pruebas con los resultados tras la eliminacion del factor
temperatura.
Unicamente con los dos factores relevantes, los nuevos graficos muestran los
efectos principales y la interaccion de manera mas clara y las conclusiones a las
que habamos llegado previamente se refuerzan. El grafico de cubos, por su parte,
nos ayuda a definir nuestra decision: la solucion sera la variante que soporta 32Kg
ya que, en ella, los limites de operacion de la cavidad del horno se mantienen altos
y no se requiere un ensamble de las parrillas en la cavidad tan justo que impida el
deslizamiento.

0.7.4.

Confiabilidad

La confiabilidad del producto es indispensable en los proyectos de creacion o

modificaci
on pues nos permite determinar la garanta que ofrecemos al cliente,
as como el tiempo de vida del producto y sus componentes. Las pruebas de vida
son esenciales para determinar la confiabilidad de un producto; estas deben ser
constantes y debemos encontrar la forma de trasladar el tiempo que alg
un componente del producto tarda en fallar a su equivalente en a
nos de vida funcional.
Los dise
nos de experimentos permiten pronosticar el funcionamiento de los
productos y componentes, adem
as de incrementar la confiabilidad y comprobar su
duraci
on. La confiabilidad tiene un gran impacto en la satisfaccion del cliente, ya
que entre menos falle el producto, mejor lo considerara. Si un producto no cumple
con la garanta, el cliente podr
a solicitar un cambio, pero lo que realmente afecta
su experiencia es la molestia de no poder utilizar inmediatamente un producto por
el que ya pag
o.

30

Por lo anterior, recalcaremos la importancia de las pruebas de vida del producto y de cada uno de los componentes de ensamble general y de los subensambles.

0.8.

Comentario

Es de suma importancia, tener normas que establezcan las pautas para seguir
y tener al final un productor con cierto nivel de calidad, y no solo en los productos
de calidad, si no tambien en los procesos de febricacion, medio ambientales, de
consumo y m
as importante la calidad de vida.
El que el cliente al comprar un producto tenga la certeza de que esta comprando
calidad, o que el simple hecho de vivir en cierto lugar sea sinonimo de calidad, en
todas las cosas se debe tener calidad, ya que es una herramienta fundamental para
distiguir las cosas bien hechas de las que no lo son.

31