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Mdulo
Administrao da Produo
em Espaos de Manufatura Enxuta
So Carlos SP
2015
Ementa
Introduo ao sistema de produo enxuta: Princpios, prticas e ferramentas.
Utilizao do Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) como ferramenta
de visualizao e anlise da situao atual e construo da situao futura.
Definio dos pontos timos para implementao de supermercados (estoques
controlados via kanban). Definio do tamanho dos supermercados. Definio
das peas para supermercado (MTS Make To Stock). Definio dos sistemas de
controle mais apropriados (kanban de produo, kanban de transporte, kanban
de sinal, duas gavetas, dentre outros) para os produtos, peas e matriasprimas. Otimizao de alguns aspectos fsicos (layouts). Estudo do impacto do
processo de produo enxuta em outros setores da empresa.
Bibliografia Bsica
HINES, P.; TAYLOR, D. Guia para Implementao da Manufatura Enxuta Lean
Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 11 edio.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. Solues enxutas Lean Solutions. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
Vdeos
Filme 01 5S Avanado volume I - IMAM
Filme 02 5S Avanado volume II IMAM
Filme 3 Just in Time - IMAM
Revistas
Gesto & Produo (UFSCAR)
Revista de Administrao da USP (RAUSP)
Produo on Line
Sites Recomendados
http://www.lean.org.br
http://www.abepro.org.br
http://www.producaoonline.inf.br
http://www.tecmaran.com.br
Metodologia
Exposio dialogada, discusso de estudo de casos, discusso de casos reais
vivenciados pelo professor e alunos, exibio de e realizao de seminrios dos
alunos.
Critrios de avaliao
Apresentaes de estudos de casos, sob a forma de seminrios, por grupos
constitudos de aproximadamente 5 alunos. Exerccios prticos realizados na sala
de aula. Resenha crtica dos filmes exibidos.
Institute
Tambm
de
Materiais
Planejamento
Controle
da
Produo
Gerenciamento de Projetos. Tambm professor colaborador em cursos de psgraduao da UNICEP, UNIARA e UNIFEB.
Administrao da Produo em
Espaos de Manufatura Enxuta
JAM
Estrutura do mdulo
Administrao da produo em espaos de manufatura Enxuta
Captulo I
Captulo II
Captulo II
Introduo
Paradigmas de Gesto
da Manufatura
Produo Enxuta
Sistema Toyota de
Produo
Captulo
p
III
Captulo
p
IV
Captulo
p
IV
5S
Kanban
JAM
Pag. 6
Captulo 01
Introduo
JAM
Introduo
Introduo
Introduo
???
Esse pas chama-se
JAPO
JAM
Pag. 8
Introduo
A verdade que:
Os robs melhoram as condies de trabalho
A produtividade provm de sistemas de produo
que envolvem e motivam as pessoas
JAM
Introduo
S funciona no Japo;
Fora do Japo, s em empresas japonesas;
S para empresas com muitos japoneses;
A cultura Oriental diferente;
S para o ramo automobilstico;
Como confiar nos fornecedores;
Pode se reduzir estoques por outros meios;
MRP e MRPII so melhores;
Ainda muito cedo;
Nossa empresa muito pequena, ou muito grande....
KANBAN moda;
Conhecemos tudo;
Acabou a inflao;
Administrao da Produo em Espaos de Manufatura Enxuta
Introduo
Captulo 02
Paradigmas de gesto da
Manufatura
JAM
Pag. 10
Aumento do grau
e viso holstica
de
Adaptabilidade
Manufatura Responsiva
Flexibilidade
Velocidade
Pontualidade
Manufatura Enxuta
Qualidade
Manufatura em Massa
custo
produtividade
JAM
Produo em Massa
Produo Enxuta
Foco (eficincia)
Atravs da estabilidade e
controle
Atravs da personalizao,
flexibilidade e respostas rpidas
Meta
Mercado
JAM
Desenvolvimento, produo,
Desenvolvimento, produo,
comercializao e entrega de
comercializao e entrega de
mercadorias e servios a preos
mercadorias e servios com
suficientemente baixos
suficiente variedade e
disponveis a todos
personalizao que atenderia a
vontade de todos
Grande e homogneo
Fragmentado e Nichos
heterogneos
Produtos
Demanda
Estvel
Instvel
JAM
JAM
Pag. 12
Nivelamento da Produo
Empurrado:
Condies para
disparar produo:
1. Disponibilidade do material
2. Presena da ordem no programa definida
a partir de previses
3
3.
Disponibilidade do equipamento
Demanda
Diferena entre
sistemas puxados
e empurrados
Puxado:
Condies para
disparar produo:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
JAM
Sistema Puxado:
A movimentao
i
t
subseqente;
t b lh
trabalho
compete
t
operao
Sistema empurrado:
JAM
d
do
JAM
Produo Puxada
No curto prazo:
No mdio prazo:
No longo prazo:
JAM
Pag. 14
Produo Empurrada
Previso
Pedido
PCP
Processo
A
JAM
Processo
C
Processo
B
Produo Puxada
Previso
Pedido
PCP
Pedido
Processo
A
JAM
Processo
B
Processo
C
10
Processo Puxador
Processo 1
puxar
Processo 2
puxar
Processo 3
Processo 4
puxar
cliente
FLUXO
supermercado
Processo 1
puxar
Processo 2
Processo 3
Processo 4
FIFO
FIFO
cliente
FLUXO
JAM
Produo Puxada
Py
Ey
Px
Px
Px
Ex
Operador A
Py
Px
Px
Operador B
Fornecedor
Cliente pede
JAM
Fez
OK
Faa
No Faa Adiantado
?
No Fez
Atrasado
OK
11
Pag. 16
Captulo 03
Manufatura
Enxuta
Just
In Time
(JIT)
JAM
JAM
12
uma filosofia de
produo
JAM
JAM
13
Pag. 18
Produo JIT
1. Produo
JAM
JIT um compromisso de
Esforar-se para usar os mais simples e baratos meios
para:
planejar
l
j
programar
controlar
o fluxo de material atravs dos processos de
manufatura.
Eliminar as razes de existncia do inventrio
Qualidade 100% atravs de melhorias de processo
Trabalhar no piso da fbrica e resolver os problemas na
origem;
Evitar desculpas.
JAM
14
Just in Time no
um programa s para reduo de inventrio;
um sistema para controle de estoques;
uma tcnica de programao;
um programa somente para os fornecedores;
uma nova disciplina;
um projeto de administrao de materiais;
u
um fenmeno
e e o cultural;
cu tu a ;
um programa que substitui o MRP e MRPII;
uma soluo para uma administrao sem dinheiro;
uma cura para todos os males.
JAM
15
Pag. 20
A necessidade da FLEXIBILIDADE
fabricar o que necessrio
fabricar na quantidade certa;
fabricar no menor tempo;
fabricar no tempo solicitado
JAM
16
Objetivos do JIT
Eliminar as paralisaes;
Eliminar o desperdcio;
Simplificar o processo
processo.
JAM
17
Pag. 22
M i fl
Maior
flexibilidade
ibilid d no mix
i de
d produtos.
d t
JAM
N
Necessidade
id d d
de mo-de-obra
d
b indireta
i di t reduzida.
d id
JAM
18
19
Pag. 24
ENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
Layout compacto
Respeito ao indivduo
Tecnologia de Grupo
Manuteno produtiva
Postura e atitudes
Administrao no piso
de fbrica
MTODOS
Grupos de Melhorias
FORNECEDORES
E CLIENTES
JAM
Entregas JIT
Administrao
da Produo em
Espaos
de Manufatura Enxuta
QUALIDADE
NA
FONTE
Camada de Fornecedores
Comprador
Segunda Camada de
Fornecedores
Fornecedor
Fornecedor
Terceira Camada de
Fornecedores
Fornecedor
JAM
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
20
Comprador
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
JAM
Objetivos
de apoio
Escoamento
rpido e
balanceado
Eliminar as paralisaes
Tornar o sistema flexvel
Eliminar os desperdcios
Minimizar os estoques
Estrutura de
Projeto do
produto
JAM
Projeto
do processo
Elementos do
quadro de
pessoal
Planejamento da
manufatura
Um Sistema
JIT
21
Pag. 26
Projeto do produto;
Projeto do processo;
JAM
Projeto do Produto
P
Peas
padronizadas;
d
i d
Projeto modular;
Qualidade.
JAM
22
Projeto do Processo
Pequenos lotes;
Clulas de manufatura;
Melhoria da qualidade;
Fl ibilid d de
Flexibilidade
d produo;
d
JAM
JAM
23
Pag. 28
Flexibilidade de Produo
JAM
Melhoria contnua;
Liderana/gerncia de projetos.
JAM
24
Carregamento nivelado;
JAM
JAM
Eliminar interrupes;
Eliminar desperdcios;
Simplificar o processo.
Administrao da Produo em Espaos de Manufatura Enxuta
25
Pag. 30
C
Converter
t os ffornecedores
d
para JIT
JIT;
JAM
JAM
26
Captulo 03
Produo Enxuta
O Sistema Toyota da
Produo
JAM
JAM
27
Pag. 32
Mtodo de
puxar o fluxo
de materiais
Mtodo de
Movimentao
Mtodo de
fornecer
informaes
Troca rpida
de ferramentas
Organizar
operaes
padro
Autonomia e um
ambiente altamente
motivador no local de
trabalho.
Esclarecimento dos
objetivos
Juntar foras para
obter o mximo de
conhecimento. Desejo
de excelncia.
Respeito ao indivduo
Mtodo de
restringir a
superproduo
Jidoka
Jidoka
(descobrir anormalidades e
problemas dentro de um
determinado processo de
forma
autnoma)
Garantia da qualidade na fonte
Mtodo de parar
as mquinas
e linhas
Seqncia de
automao com
um toque humano
Mtodo de
descoberta
de problemas
Mtodo de
soluo de
problemas
Mtodo de
reparao
d avarias
de
i
etc...
Controle visual
POKA YOKE
Mtodo de
reparao de
defeitos etc...
etc...
Produo Nivelada
( melhor fabricar tudo de maneira equilibrada)
JAM
Multi-Multi
funcional
Reduo
set--up
set
JAM
28
JAM
Controle de Qualidade
e
Total
Eliminao de inventrios
s
Controle da quantidade de produo
o
adaptado s variaes de demanda
Respeito
condio humana
Reduo do lead-time
Aumento da moral
dos trabalhadores
Flexibilidade da
mo-de-obra
(Shojinka)
Sistema Kanban
Qualidade assegurada
Autonomao
(Jidoka)
Administrao
funcional
Produo sincronizada
Reduo do tempo de processamento
o
Produo unitria em
m
linhas balanceadas
Operaes
Padronizadas
Layout do posto
de trabalho
Operrios com
mltiplas funes
s
JAM
29
Pag. 34
JAM
JAM
30
JAM
JAM
Identifique
q
todas as etapas
p
requeridas
q
para
p
mover o produto do pedido at a entrega
entrega;;
31
Pag. 36
Corte
inicial
Matriaprima
Impresso
Corte
Final
Produto
acabado
Montadora
JAM
JAM
32
Takt Time =
Takt Time=
JAM
para
A busca da perfeio
Prximo estado futuro
Estado futuro
Estado futuro
Estado atual
Estado atual
Estado original
JAM
33
Pag. 38
Corte de
Tubos
Estoque de tubos
Estoque
de
Compon.
Estoque de
acabados
e
Expedio
Montagem
Final
Rebar
Rebarbao
Estoque
de peas
do frame
Estoque
de frames
Chanfrar
Solda
do frame
Pintura
do frame
Curvatura
do tubo
Lavagem
do frame
JAM
corte
curva
solda
Cl l bik
Clula
bike ao
Lavar
pintar
chanfrar rebarb
curva
Estoque de
T bos e
Tubos
componentes
montar
corte
rea livre
solda
Lavar
pintar
chanfrar rebarb
curva
montar
corte
Expedio
Clula bike titnio
solda
Lavar
JAM
pintar
montar
34
Expedio
Estoque
Tubos
compon
Corte
Montagem
Rebar
Pintar
Chanfrar
Lavar
Curva
Solda
JAM
JAM
Siga
SigaSiga-me
me ao invs de faa
faa do meu modo
modo ou faa
faa
do seu modo
modo.
35
Pag. 40
JAM
- Responsabilidade Autoridade
Captulo 05
Fluxo de Valor
Mapeamento e Guia para
obteno da Manufatura
En ta
Enxuta
JAM
36
Fluxo de Valor
toda ao (agregando valor ou no) necessria para
t
trazer
um produto
d t por todos
t d
os fluxos
fl
essenciais
i i
a
cada passo.
Seguir o fluxo de produo desde a matria - prima at
o consumidor final.
Deve-se
Deve
se levar em conta o todo e no somente os
processos individuais.
JAM
Mapeamento
Seguir a trilha da produo do produto e desenhar
uma representao visual de cada processo no fluxo de
material e do fluxo da informao.
Ento formular um conjunto de questes - chave e
desenhar um mapa do estado futuro.
Isso um mapeamento do fluxo de valor.
valor
JAM
37
Pag. 42
JAM
JAM
38
JAM
- ((no se
constri uma casa sem uma planta)
uma ferramenta que descreve como a organizao
deveria estar e como chegar l.
mostra a relao entre fluxo de informao e do fluxo
de material.
JAM
39
Pag. 44
Pergunta chave
Como fluir a informao de modo que um processo
somente seja acionado quando o processo seguinte
solicitar?
JAM
Gerente de fluxo
deve se reportar a pessoa mais influente da fbrica;
deve ter a capacidade de fazer as coisas alm dos
limites funcionais e dos departamentos;
deve buscar a melhoria do Fluxo de Valor (Kaizen);
lidera a criao dos mapas de fluxo (situao atual e
futura);
)
monitorar a implantao e andamento;
deve por a mo na massa e guiar-se pelos
resultados.
JAM
40
Como mapear???
escolha um processo ou produto especfico mas que
agregue valor.
desenhe as etapas de processamento de material e de
informao pois no se melhora um sem o outro;
desenhe o estado da situao atual em uma nica
folha;
mapeie o estado futuro do fluxo de valor
A perfeio vem com o tempo e por isso mapear em
dois dias.
JAM
JAM
41
Pag. 46
Dicas de Mapeamento
compreenda o fluxo de seqncia
caminhando por todo fluxo de valor;
de
processos
JAM
Desenhando o mapa
comece pelas demandas do consumidor.
desenhe o cliente na parte superior direita do papel com
a seguinte forma:
CLIENTE
42
Desenhando o mapa
abaixo se deve colocar uma caixa de dados para
registrar as necessidades do cliente, como abaixo :
CLIENTE
X peas /ms
Entrega diria
Paletizado
JAM
Desenhando o mapa
desenhar os processos bsicos na parte inferior da
esquerda para a direita de acordo com a seqncia
d produo
de
d
e no de
d acordo
d com lay-out.
l
JUNO
JAM
43
Pag. 48
Desenhando o mapa
Desenhar uma Caixa de Dados para cada Caixa de
Processos.
Dados para Caixa de Dados de Processos:
Tempo de Ciclo ( T / C ) o tempo entre a
fabricao ou operao de uma pea e outra ou
tempo que um operador leva at que repita seu
primeiro movimento;
tempo de agregao de Valor ( VA ) o tempo dos
elementos
de
trabalho que efetivamente
transformam o produto de uma maneira que o
cliente est disposto a pagar;
Lead Time ( L/ T ) o tempo que uma pea leva entre
o incio do fluxo de valor e o seu fim.
JAM
Desenhando o mapa
JAM
44
Desenhando o mapa
JUNO
assim como visto antes
precisamos desenhar uma
Caixa de Dados para cada
Caixa de Processos e
adicionar dados .
JAM
T / C = 2,5 dias
L / T = 5,0 dias
2 turnos
Disponibilidade = 85%
Tempo til = 85%
Desenhando o mapa
E
3 dias
JAM
45
Pag. 50
Desenhando o mapa
Fornecedor
Segmentos : 3,0
3 0 dias
Estabilizador e deriva
Asa = 11 dias
Motor = 6,0 dias
Inferior = 4,0 dias
JAM
Desenhando o mapa
d
desenhe
h um caminho
i h e uma seta
t
larga para indicar o movimento dos
produtos tanto do fornecedor para
a estocagem do montador como do
montador para o consumidor.
JAM
Fornecedor
46
Desenhando o mapa
o Fluxo de Informao adicionado de duas formas.
quando
d flui
fl i de
d forma
f
convencional
i
l : linha
li h estreita
i
Desenhando o mapa
existem Fluxo de Informao mais complicados;
em empresas os supervisores contam estoques e
fazem ajustes com base nestas informaes.
JAM
47
Pag. 52
Desenhando o mapa
durante o levantamento pode-se verificar pontos em que
a produo na verdade empurrada.
cada processo produz em seu ritmo e gera lotes de
tamanhos que fazem sentido a partir de sua prpria
perspectiva, e no da tica de fluxo de valor.
deve ser representado por uma linha listrada.
JAM
Desenhando o mapa
devemos adicionar a chamada linha do tempo que
representa o LEAD TIME de produo e mostra as
diferenas entre o tempo real de transformao e o
tempo total de produo.
X
Dias
JAM
X
Segundos
X
Dias
X
Segundos
48
JAM
atuais do cho-de-fbrica,,
criando uma referncia de quo distante as plantas
industriais esto de uma realidade enxuta.
Considerando que o mapa auxilia na identificao das
ineficincias da produo, este pode ainda fornecer os
indicadores para avaliao do progresso durante a
implementao.
JAM
49
Pag. 54
JAM
50
JAM
51
Pag. 56
JAM
JAM
52
JAM
53
Pag. 58
JAM
54
JAM
O PITCH p
pode ser considerado como a referncia do
tempo da administrao.
Se ocorrer a checagem da produo a cada PITCH,
possvel rapidamente responder a problemas e manter
o TAKT TIME.
Assim como no deseja transferir material em grande
quantidade, tambm no se deseja transferir instruo
e produo em grandes lotes.
JAM
55
Pag. 60
dos tempos
p
de trocas e p
produzindo
lotes menores nos processos anteriores, estes
processos sero capazes de responder as mudanas
posteriores mais rapidamente.
por sua vez, eles iro necessitar menos estoque nos
supermercados.
um objetivo inicial fazer ao menos todas peas todo
dia para peas com altos volumes.
JAM
JAM
56
A produo empurrada;
Existe fluxo contnuo, uma vez que se fabrica lotes unitrios
e no h
estoque de material acabado nem entre as etapas
do processo;
O MRP comanda as compras de materiais e a produo,
atravs do GRP;
O GRP (Gerenciamento por Rede de Precedncias)
alimentado pelo MRP e informa a produo o que montar e
em que tempo montar (tempo mximo = tempo do caminho
crtico);
O conceito de TAKT TIME j forte, pois regula as diferentes
posies e montagens do processo produtivo;
JAM
Mapeamento do Processo
envolve uma descrio grfica das atividades no chode-fbrica;
permite a qualquer um visualizar e entender o que est
acontecendo.
JAM
57
Pag. 62
Mapeamento do Processo
Por esta razo :
o CMS deve estar sob o controle de uma equipe
multinacional, que inclui representantes da produo,
engenharia, manuteno e movimentao de materiais.
para reunir os dados de mapeamento que devem derivar
das condies existentes no cho de fbrica, a
equipe
q p deve caminhar p
pelo mesmo,, da p
ponta a p
ponta,,
seguindo o fluxo de produo.
a meta deve se ajudar qualquer um a entender o
produto, processo, e fluxo de informao.
JAM
JAM
58
JAM
JAM
59
Pag. 64
Tempo do Mapeamento
A equipe deve iniciar pelo levantamento dos dados para
uma semana em todos os turnos, e se necessrio iniciar
a coleta de dados no p
prprio
p
processo.
p
Ser necessrio obter dados sobre um longo perodo de
tempo, o suficiente para que estes reflitam o tamanho de
um lote.
Em alguns casos, isto pode ser uma semana ou mais.
Aps todas informaes serem levantadas, a equipe
pode comear a esboar uma imagem das atuais
condies do cho de fbrica.
JAM
Construo do Mapa
O primeiro passo ser determinar as necessidades dos
clientes.
O mapa dever representar a planta de montagem.
Este dever incluir uma relao com as necessidades
dos clientes.
O prximo passo ser traar os processos bsicos de
produo, usando as legendas de processo.
JAM
60
Construo do Mapa
Sobre cada passo do processo, a equipe dever escrever
as informaes dentro de cada box, com tempo de
ciclo, de set up, e de operao.
Como o fluxo de materiais seqenciado, os analistas
precisaro identificar os locais onde os estoques se
acumulam .
Ento
E
t identificar
id tifi
estas
t
reas
com tringulos
t i
l
para indicar
i di
armazenagem.
JAM
Recomendao
O mapeamento do cho de fbrica, deve ser feito com
uma pequena prancheta, papel, lpis e borracha.
JAM
61
Pag. 66
www.marciliocunha.com.br
JAM
JAM
62
JAM
JAM
63
Pag. 68
JAM
JAM
64
JAM
www.marciliocunha.com.br
JAM
65
Pag. 70
Mapearam?
sim
Ento
Planejem
Enxergaram
novas
oportunidades?
sim
Atualizaram?
sim
sim
Ento atualizem o
mapa
Planejaram?
sim
sim
Ento Implementem
JAM
sim
Implementaram?
Captulo 05
5S Princpios e Regras
Gerais
JAM
66
JAM
67
Pag. 72
JAM
Definio do 5S
Seiri (utilizao)
Seiton (organizao)
p
)
Seiso ((limpeza)
Seiketsu (asseio)
Shitsuke (auto-disciplina)
JAM
68
a capacidade de definir os
materiais necessrios e
desnecessrios existentes no
local de trabalho.
trabalho.
JAM
Seiri Vantagens
JAM
69
Pag. 74
JAM
Se no necessrio, descartar.
So os locais adequados e
formas corretas para guardar
materiais necessrios.
JAM
70
Seiton Vantagens
JAM
JAM
Padronizar a nomenclatura,
adotando nomes,, cores e
procedimentos padres em
toda a empresa.
Padronizar a maneira de
guardar ferramentas.
71
Pag. 76
JAM
seja
JAM
72
Seiso Vantagens
JAM
eliminao
de desperdcios;
p
;
reduo de riscos de
acidentes;
auto-conhecimento de
ferramentas e
equipamentos;
maior satisfao no
trabalho.
JAM
73
Pag. 78
Condies fsicas
ferramentas.
JAM
so
as
mquinas
Seiketsu Vantagens
JAM
Segurana e boas
condies fsicas no
trabalho;
Melhoria das reas
comuns: vestirios,
refeitrios sanitrios.
Condies de
trabalho favorveis
sade..
74
JAM
Buscar constantemente a
condies fsicas e de sade.
sade
conservao
das
JAM
Visa consolidar os
princpios
i i bsicos
b i
dos
d
sensos de utilizao
utilizao,,
organizao,,
organizao
limpeza e asseio
75
Pag. 80
Trata
Trata--se de cumprir os
outros quatro sensos.
Seguir as orientaes e
colaborar com os
colegas de equipe.
Participar das solues
e respeitar a opinio do
pessoal.
JAM
Shitsuke vantagens
JAM
Cumprimento natural
procedimentos.
Efetivao da administrao
participativa
Garantia
vida.
da
qualidade
dos
de
76
JAM
Resultados
JAM
Aplicando o 5S a empresa e
seus funcionrios se sentiro
mais
estimulados
e
motivados produzindo mais,
elevando a empresa e sua
participao no mercado.
77
Pag. 82
Inimigos da Qualidade
Refugos e Retardos
Contrataes
Inadequadas;
Esperas
Quebra de Mquinas e
Equipamentos
Falhas de Manuteno
Informaes Erradas e
Demoradas;
Excesso de Manuseio;;
Alteraes no Pedido;
JAM
Burocracia Intil;
Fluxos Atravancados;
Desconhecimento do
Processo;
Irresponsabilidade;
Mau treinamento e
Orientao Incompleta;
Ausncia de
Comprometimento
Participativo.
Captulo 06
Kanban
JAM
78
Kanban
O
O Kanban nasceu em 1953, quando pensvamos em utilizar um
sistema de produo que pudesse confundiroutras empresas
aqui no Japo e no exterior.
JAM
Kanban
JAM
79
Pag. 84
Kanban
JAM
Kanban
Disco
Amarelo Vivo
B3
Desbaste a frio
20
Guilhotina
Laminador 01
Polida e Antiaderente
Qte
Laminador 02
3.250
679,84
Localizao
30
Laminao
597
Espessura de Desbaste
385
(a) Frente
Laminador 03
Laminador 04
Classe (semanas)
Laminador 05
Laminador 06
Quantidade de Placas
JAM
Descrio
10
235555113
Operao
40
Prensa de corte
50
Forno de recozimento
60
Estoque de discos
(b) Verso
80
Kanban
JAM
Kanban
Quadro Kanban
A B C D E F G H I
Identificao
do item
4
Informaes
adicionais
Urgente
6
Ateno
3
Nmero de
cartes em
cada
d faixa
f i
Normal
JAM
81
Pag. 86
Kanban
JAM
Kanban
Sistema Kanban
1. Um sistema de controle de fluxo de material no cho-defbrica e que pode se estender ao controle do material
distribudo ou recebido de fornecedores; com estoques
tendendo a ZERO
2. Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodos
de trabalho e prticas de movimentao de materiais que
identificam as reas que apresentam problemas e avaliar
os resultados das mudanas;
3.Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um
sistema de fabricao de automveis de muitos tipos
diferentes em pequenos nmeros na mesma linha de
montagem
(Taiichi Ohno).
JAM
82
Kanban
KANBAN
KANBAN
DE
MOVIMENTAO
ORDEM
DE PRODUO
Processo
Anterior
retira
SUPERMERCADO
Processo
Posterior
retira
Kanban
Tipos de Kanban
Ordem de Produo
(Em processo)
Movimentao
(Requisio)
KANBAN
De Disparo
Expresso
De Fornecedores
JAM
83
Pag. 88
Kanban
Kanban de Produo
Kanban de
Movimentao
Processo
No. de item
Centro de trabalho
No. prateleira
estocagem
No. de item
Centro de trabalho
precedente
p
Nome do item
Locao no
estoque
Nome do item
capacidade do
contenedor
Materiais necessrios
codigo
locao
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Centro de trabalho
subseqente
Tipo de
contenedor
Locao no
estoque
JAM
Kanban
Horrios de
entregas
Centro de trabalho
Local estocagem
para entrega
No. de item
Nome do item
Ciclo de
g
entregas
JAM
capacidade do
contenedor
No. de
Tipo de
emisso contenedor
84
Kanban
Consulta e
aciona
PCP
JAM
Montagem
Final
supermercado
Suprimentos
ou Fornecedor
Montagem
de
subconjunto
supermercado
Usinagem
supermercado
supermercado
Fundio
Almoxarifado
de
Produtos
Acabados
Expedio
Kanban
JAM
85
Pag. 90
Kanban
D x (Te + Tp + Tf + Tt) x (1 + )
A
T
K = D x L x (1 + )
A
JAM
Kanban
1 KANBAN = 1 CONTENTOR
86
Kanban
Kanban
JAM
87
Pag. 92
Kanban
JAM
Bibliografia
Alliprandini, D. Transparncias do mdulo de Sistemas da Produo.
MBA UFSCAR, fevereiro de 2008.
Hines, P.
Hi
P ; Taylor,
T l
D.
D Guia
G i para a implementao
i l
t da
d manufatura
f t
enxuta
t
Lean Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.
Womack, J.P.; Jones, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004 11 ed.
Womack, J.P.; Jones, D.T. Solues Enxutas Lean Solutions. Rio de
Janeiro; Elsevier, 2006.
Cunha,
Marclio.
Manufatura
Enxuta,
2009.
Disponvel
http://www.marciliocunha.com.br (acesso em 05/10/2009.
JAM
em
88
Pag. 94
desperdcio, que ao longo do tempo corroem a rentabilidade. Vender mais pode no significar
lucrar mais.
O desafio estabelecer um ritmo de produo que atenda taxa de demanda do cliente,
respeitando as oscilao, mas sem jamais comprometer a qualidade, a segurana e os custos
totais. E importante lembrar que, na maioria das vezes, depois de um pico vem um vale.
Produzir com ritmo constante e continuamente, ao invs de faz-lo em sobressaltos, lembra a
fbula da corrida entre a tartaruga e o coelho.
Esforos para melhorar o transporte so desnecessrios, pois transporte desperdcio.
Nas primeiras lies sobre lean ouvimos falar dos clssicos sete desperdcios identificados
por Taiichi Ohno. Gomo sabemos, um deles e o transporte. Assim, muitos so sugestionados
a procurar a completa minimizao das atividades de transporte. Gorreto. Mas isso no
significa que, por ser um desperdcio, devemos elimin-lo a qualquer custo. Muitas vezes, as
tentativas de reduzir ao mximo as atividades de transporte fazem com que outras dimenses
importantes sejam relegadas a segundo plano.
Uma questo clssica : devo reduzir as freqncias de entregas e recebimentos para, desta
maneira, reduzir o transporte? Na maioria das vezes, a resposta no! Muito pelo contrrio,
O que se deve fazer exatamente aumentar as freqncias, pois assim possvel reduzir os
estoques necessrios. Parece paradoxal? E de fato o . O desafio aumentar as freqncias de
entregas dos itens e, ao mesmo tempo, reduzir o transporte atravs da utilizao de alguns
conceitos-chave como docktng ~ rriffk7urt;
Assim, quando falamos em logstica lean parece que estamos colocando juntas duas palavras
antagnicas. Mas este no o Caso. Logstica e armazenagem lean visam tornar ultraeficiente as atividades de transporte. Efetivamente, no criam valor sob a tica do cliente,
mas tambm no podem ser eliminadas simplesmente. Sendo assim, devem ser otimizadas,
de modo a garantir a maximizao do desempenho sistmico.
O entendimento e a desmistificao desses paradoxos fundamental para que as
implementaes lean possam avanar e tornarem-se sustentveis ao longo do tempo. Desafiar
o senso comum nem sempre tarefa fcil, mas acreditamos ser esta a nica manera
mearmos a pensar e agir de maneira diferente. Lembre-se que do entendimento pleno dos
conceitos que se podem alcanar os benefcios integrais do Sistema Lean.
Jos Roberto Ferro
Lean Institute Brasil
3.
4.
Que sugestes voc tem para a implementao JIT na Katz! Os especiais e os standards devem ser
produzidos na mesma linha? (Dica: eles requerem o mesmo tipo de operao?)
Se a produo de standards e a de especiais for separada, qual ser a diferena na implementao do JIT
para a produo dos diferentes produtos? Explique o que ser necessrio para a implementao do JIT
para ambos os produtos.
Que sugestes voc daria para melhorar a maneira como o programa de produo est sendo executado
atualmente?
Como voc caracteriza a viso de Josh relativamente ao JIT? Que desafios voc acha que um consultor ir
enfrentar para implementar o JIT na Katz? Se voc fosse consultor, como abordaria esses problemas?
Pag. 96
2.
Aprendizado e conhecimento:
A empresa faz uso de um mtodo cientfico para aperfeioar seus processos. Os avanos ocorrem por
tentativa e erro, porm a partir de uma base slida de conhecimento acumulado. Antes de realizar
qualquer mudana, a empresa lana mo de um rigoroso diagnstico de como as coisas esto sendo
feitas, elenca um conjunto de possveis aes a serem tomadas e testa, com rigor cientfico, tais
hipteses. Isso significa que a empresa desenvolveu um mtodo prprio de aprender e operar
mudanas, sendo que os principais agentes transformadores so os prprios operadores e gerentes,
sempre estimulados a repensar processos. Quem pensa o trabalho quem faz o trabalho. Eis como
surgem as solues criativas que vm sendo incorporadas ao sistema;
3.
4.
Padronizao de tarefas:
Todo trabalho altamente especificado com relao ao que deve ser feito, em que seqncia, em que
momento e com que resultado esperado. Isso permite reduzir variabilidades no processo devido a falhas
humanas facilmente evitveis;
5.
Uma braadeira de direo uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado
cada ponta.
As braadeiras de direo da TWI esto disponveis em 20 diferentes comprimentos, 2
dimetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do brao de direo
pode ter um encaixe diferente). Isto significa que h 240 diferentes tipos de braos de
direo que a TWI fornece.
Exigncias do Cliente
A troca entre os dimetros da barra leva 1 hora nas operaes de corte, solda e
eliminao dos respiugos. Esta troca mais demorada do dimetro deve-se
principalmente necessidade de atender aos requisitos mais rgidos do controle de
qualidade.
As trocas entre os trs tipos de conexes do terminal de acoplamento levam 2 horas
na operao de usinagem.
As barras de ao so fornecidas pela Aos So Paulo. O lead time para obter as
barras de 16 semanas. H duas entregas por ms.
Os forjados brutos para os encaixes so fornecidos pela Fundio Minas Gerais. O
lead time para obter os forjados de 12 semanas. H duas entregas por ms.
SOLDA
uma ponta
SOLDA
REMOO
outra ponta respingos
de solda
PINTURA
(subcontratada)
MONTAGEM
FORJADOS USINADOS
Tempo de Trabalho
20 dias em um ms.
Operaes era dois turnos em todos os departamentos.
Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessrio.
Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisao dos processos manuais
durante o intervalo. Almoo no pago.
da mquina.
Tempo de ciclo: Operador 10 segundos, Mquina 30 segundos.
Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro).
Confiabilidade: 90%.
Estoque observado: 3 dias de braos soldados.