Chase y Aquilano, Administracin de Produccin y Operaciones. McGraw Hill-Octava Edicin. Cap.

2 pag 22 a 41
LAS OPERACIONES, EN ESPECIAL EN EL SECTOR DE
manufactura, han sido la Cenicienta de las funciones empresariales: no se les respeta.
Durante muchos aos, pocas compaas crean que los procesos operacionales de una compaa
pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la empresa en lo que respecta a las
operaciones eran reducir costos y mejorar la utilizacin de la mano de obra. Las decisiones se tomaban
con base en ideas tcticas bastante estrechas. Este era el dominio de especialistas en ingeniera con una
orientacin tcnica. Muy poca atencin se prestaba a la manera en que los procesos, que entregan los
bienes y servicios de la compaa, se adaptaban a esta estrategia.
En los aos setenta y ochenta surgi una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales
(en especial los japoneses) comenzaron a dominar industrias importantes como automviles,
motocicletas, electrodomsticos y prcticamente todos los productos electrnicos de consumo, los
gerentes decidieron indagar las razones del xito de estas compaas. As pues, se conocieron historias
de operaciones altamente eficientes que fabricaban productos de gran calidad. Estas empresas no slo
conseguan fabricar productos ptimos, sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado ms
rpidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio tpicos de los productores existentes. Estas
nuevas compaas de clase mundial establecieron puntos de referencia en las reas de calidad y
productividad. Las operaciones se convirtieron en el arma competitiva clave requerida para alcanzar el
xito global.
Los gerentes occidentales entendieron que, para recuperar su posicin competitiva, era indispensable
emprender un cambio de envergadura. Las operaciones tenan que convertirse en una parte integral de la
estrategia corporativa; esta estrategia tena que responder a las necesidades de los clientes de la
empresa. Las compaas aprendieron que los distintos clientes tenan prioridades diferentes. La antigua
idea segn la cual la meta siempre deba ser minimizar los costos se vino abajo, y emergi un nuevo
campo denominado estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones ofrece una nueva perspectiva acerca de los problemas de operacin, as
corno una nueva serie de conceptos y tcnicas. Esta nueva perspectiva se relaciona con el contexto en
el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla las necesidades del cliente, junto con la
estrategia global de la firma. Como respaldo a esta perspectiva han surgido nuevos conceptos y
herramientas, como administracin total de la calidad, manufactura racionalizada y reingeniera de
procesos.
En los aos noventa, las compaas que hoy en da son lderes del mercado lograron realizar esta
transformacin. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado, pero las
operaciones se han convertido en un arma competitiva de primer orden.
Una compaa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el
mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su
misin de servir al cliente. La competitividad de una compaa se refiere a su posicin relativa en
comparacin con otras firmas en el mercado local o global. En este captulo, se definir la estrategia
de operaciones y cmo se relaciona con las prioridades competitivas. En la discusin sobre
prioridades, se explicar cmo cambian con el tiempo las prioridades de una compaa. Luego se
abordar la estrategia de operaciones en manufactura y servicios, se examinar el desempeo de
Estados Unidos en materia de competitividad industrial, adems se estudiar cmo se mide el
desempeo en operaciones.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Qu es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para
utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva
de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia
corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al
hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin
embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la
compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la

infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseo del proceso incluye la
seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el
inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la
lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento y control de
calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin de la funcin de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina
las metas operacionales con las metas de la organizacin a una escala ms amplia. Como las metas ms
amplias de la organizacin cambian con el tiempo, la estrategia de operaciones debe disearse de modo
que anticipe necesidades futuras. Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como
un portafolio que se adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.
Si se examina la estrategia de operaciones desde una perspectiva histrica, se constata que las compaas
estadounidenses, sobre todo en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, experimentaron una
tremenda demanda por parte de los consumidores, que se haba represado durante la guerra. Como
resultado, la manufactura en Estados Unidos hizo nfasis en la produccin de grandes volmenes de
artculos para satisfacer esta demanda. Por el contrario, durante el mismo periodo, las empresas de
manufactura japonesas se concentraron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para
mantener la competitividad variaban para compaas en pases distintos. La clave del xito de una
estrategia de operaciones est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de
cada opcin y en las transacciones que todo esto implica.

PRIORIDADES
Prioridades en las operaciones

Desde el trabajo inicial de C. Wickham Skinner en la Escuela de Administracin de Harvard y del

trabajo ms reciente de Terry Hill en el London Business School, se han identificado varias prioridades
bsicas en las operaciones. Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del producto,
velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la
demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos y otros criterios
especficos de un producto determinado' .
Costo En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra
exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho una firma debe
ser el productor de costos bajos, pero incluso esto no siempre garantiza rentabilidad y xito.
Los artculos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de los productos
primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de una firma de los de otra.
Como resultado, los clientes utilizan el factor costo como determinante principal de sus adquisiciones.
Sin embargo, este segmento del mercado con frecuencia es bastante amplio y mu chas compaas se
sienten atradas por el potencial de utilidades significativas, que asocian con los grandes volmenes de
unidad del producto. Como consecuencia, la competencia en este segmento es muy fuerte... y tambin
es muy alto el ndice de fracasos. Al fin y al cabo slo puede haber un productor de costos bajos, que
por lo general fija el precio de venta en el mercado.
Calidad y confiabilidad del producto. La calidad se puede dividir en dos categoras: Calidad del producto
calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseo de un Calidad del
proceso producto variar de acuerdo con el segmento del mercado al cual est dirigido. Como es a p e n a s
o b v i o , l a p r i m e r a b i c i c l e t a d e d o s r u e d a s d e u n n i o e s d e u n a c a l i d a d sustancialmente
diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de aluminio, y de
piones y cadenas livianas especiales es importante para el desempeo del ciclista. Estos dos
tipos de bicicletas se disean de acuerdo con las necesidades de los distintos clientes. El producto
de mayor calidad tiene un precio ms elevado en el mercado, debido a sus caractersticas especiales.
La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del
cliente. Los productos sobrediseados, con un nivel de calidad excesivamente alto, se percibirn como
prohibitivamente costosos. Por el contrario, los productos subdiseados perdern clientes, pues stos

preferirn productos que cuestan un poco ms pero que perciben como artculos que reportarn mayores
beneficios.
La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto.
Independientemente de que el producto sea la primera bicicleta de dos ruedas de un nio o la bicicleta de un
ciclista profesional, los clientes quieren productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del
proceso es producir productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias
dimensionales, definen con precisin la manera en que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es
esencial para garantizar la confiabilidad del producto segn se define por su uso proyectado.
Velocidad de entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compaa para entregar el producto
ms rpidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por ejemplo, en una compaa que ofrece
un servicio de reparaciones para equipos conectados a redes de computacin. Una empresa que pueda ofrecer
reparaciones in situ en tan slo una o dos horas tendr una ventaja significativa sobre una firma rival que
slo garantice el servicio en el trmino de 24 horas.
Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de
suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un
fabricante de automviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la cantidad y los tipos de
llantas necesarios para la produccin diaria de vehculos. Si las llantas que se requieren para un automvil en
particular no estn disponibles en la lnea de ensamble cuando el vehculo llegue al punto en que se instalan
los neumticos, es posible que se tenga que detener toda la lnea de ensamble hasta que stas lleguen. La
prctica de reducir las existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generaliz durante los
aos ochenta y noventa, ha colocado cada vez ms nfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio
para evaluar a posibles proveedores alternativos.
Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de una compaa para responder a
los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es
bien sabido que a una compaa con una demanda cada vez ms fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando
la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las economas
de escala, y es fcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Sin embargo, la reduccin de la
produccin cuando disminuye la demanda puede entraar la toma de muchas decisiones difciles, como
despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinmica del
mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos. Desde una perspectiva estratgica, la
flexibilidad es la capacidad de una compaa de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un
elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un
nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho producto.
Otros criterios especficamente relacionados con un producto. Las prioridades anteriormente descritas son, sin
duda, las ms comunes. Sin embargo, existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones especficas.
Observe que la mayor parte de las prioridades que se describen a continuacin se relacionan en su mayor parte con
servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de productos manufacturados.
Enlace y soporte tcnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia tcnica para el desarrollo de un
producto, en especial durante las etapas iniciales de diseo y manufactura.
Cumplir con

una fecha de lanzamiento. A una firma se le puede exigir que coordine sus actividades con las
de otras empresas como parte de un proyecto complejo. En estos casos, se puede estar realizando la
manufactura mientras se completa el proceso de desarrollo. La coordinacin del trabajo entre firmas, y el
trabajo simultneo en un proyecto, reducirn el tiempo total que se requiere para completar dicho proyecto.

Soporte posventas del proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad de la compaa de ofrecer

soporte para el producto despus de la venta. Esto incluye la disponibilidad de piezas de repuesto y, posiblemente,
la modificacin de productos existentes ms antiguos para que cumplan con nuevos niveles de desempeo. As
mismo, muchas veces es importante la velocidad de respuesta ante estas necesidades posventa.

Otras prioridades. stas incluyen factores como colores disponibles, tamao, peso, ubicacin del sitio de

fabricacin, posibilidad de personalizacin y opciones de mezcla de productos.

La nocin de transacciones (trade-offs)
Un factor esencial de la estrategia de operaciones a fines de los aos sesenta y durante los aos setenta fue
la nocin de enfoque operacional y transacciones. La lgica subyacente era que una operacin no poda
sobresalir simultneamente en todas las medidas de desempeo. Como consecuencia, la gerencia tena que
decidir qu parmetros de desempeo resultaban cruciales para el xito de la empresa, y luego concentrar o
enfocar los recursos de la empresa hacia esas caractersticas particulares.
Por ejemplo, si una compaa quera concentrarse en la velocidad de entrega, no poda ser muy flexible en
trminos de su capacidad de ofrecer una amplia gama de productos. De modo similar, una estrategia de costos bajos
no era compatible con la velocidad de entrega ni con la flexibilidad. La calidad alta tambin se consideraba como una
transaccin frente al costo bajo. Para las empresas que contaban con grandes instalaciones de manufactura, Skinner
incluso sugiri la creacin de un concepto de planta dentro de la planta, o plant-within-a-plant (PWP), segn el
cual se asignaran distintos sitios de la planta a diferentes lneas de producto, cada una de las cuales contara con su
propia estrategia de operaciones. De acuerdo con el concepto PWP, incluso los trabajadores estaran separados para
minimizar la confusin que podra generar el cambio de un tipo de estrategia a otro' .
Los conceptos de enfoque operacional y PWP todava se emplean extensamente en la actualidad. Sin embargo, como
se explica a continuacin, la nocin de transacciones ha sido reemplazada por la necesidad de efectuar todo bien, y
ahora lo importante es determinar prioridades.
Prioridades determinadas por el mercado

A medida que se desarrolla una economa mundial (o aldea global), ha surgido un grupo de compaas que ha
adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como al mercadeo. Dentro de este escenario
global, la competencia es mucho ms intensa debido al mayor nmero de "actores" y a las enormes oportunidades
que existen.
Las compaas fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con frecuencia se conocen como
empresas manufactureras de clase mundial. Los sucesos ocurridos en el mercado mundial durante los aos setenta y
ochenta-especficamente la creciente intensidad de la competencia obligaron a estas compaas a revaluar el
concepto de estrategia de operaciones, sobre todo en trminos de las denominadas transacciones necesarias.
Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenan que hacer transacciones entre estas estrategias
diferentes. En vez de ello, se empez a entender la necesidad de establecer prioridades segn los dictados del
mercado. Adems, se reconoci que estas prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo.
Cambiar las prioridades competitivas

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades competitivas cambiantes en
212 compaas manufactureras de Estados Unidos en los ltimos diez aos. Este trabajo se denomina Manufacturing
Futures Survey, y ha demostrado que a medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeo,
tambin cambian los requerimientos de competitividad' .
Desde que se inici el estudio, se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qu tan importantes son cada una de
16 habilidades competitivas para el logro de los objetivos de sus unidades empresariales en los siguientes cinco
aos. Los resultados de los ltimos cuatro estudios se aprecian en el cuadro 2.1.
Con el paso de los aos, las tres prioridades principales han incluido calidad de conformidad (esto se refiere a la
capacidad de fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones de diseo), confiabilidad del producto y
confiabilidad de entrega. Segn parece estos requerimientos bsicos no varan, y si una firma no puede cumplir con
ellos, su negocio no sobrevivir.
Las cinco principales prioridades competitivas
1990
1992
1.

Calidad de

conformidad

1994
2.

Entrega a tiempo

1996
3.

Confiabilidad del

producto
4. Calidad de desempeo
5. Precio bajo

1. Calidad

Calidad de conformidad
Confiabilidad del
producto
2. Entrega a tiempo
3. Calidad de desempeo
4. Precio bajo
1.

9. NPI* rpida

8. NPI* rpida

*NPI: Introduccin de nuevo producto o new product introduction

de
conformidad
2. Entrega a tiempo
3. Confiabilidad del
producto
4. Precio bajo
5. Entrega rpida
6. NPI* rpida

Calidad de
conformidad
2. Confiabilidad del
producto
3. Entrega a tiempo
4. Precio bajo
5. Entrega rpida
6. Calidad de desempeo
1.

7. NPI* rpida

Ms all de las primeras tres prioridades, se observa que las prioridades

competitivas han cambiado. Los datos indican que el precio bajo y la rapidez
en la introduccin de nuevos productos estn adquiriendo cada vez ms
importancia en los aos noventa. En especial, la capacidad de precio bajo ha
ascendido en el rango de prioridades hasta llegar a convertirse en la cuarta
ms importante segn los entrevistados. Segn parece, la sola calidad ya no
satisface a los clientes. El cliente busca una combinacin de calidad y criterios
relacionados (calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad
del producto) a un precio bajo.
El trmino que se utiliza actualmente para indicar esta combinacin de
requerimientos del cliente es valor. El valor para el cliente significa
comprar un producto con los atributos ms importantes (en este caso
calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad) al precio ms
bajo posible. Para mejorar el valor, se deben mejorar los criterios que el
cliente considera ms importantes, reducir el costo, o ambos.
Las empresas tambin parecen estar conscientes de la importancia creciente
de introducir rpidamente nuevos productos en el mercado. Desde 1990,
cuando se incluy por primera vez esta prioridad en la encuesta, su
importancia se ha ido acentuando cada vez ms.
Captadores y calificadores de pedidos: el vnculo mercadeo/operaciones

Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas,
es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acu
los trminos captadores de pedidos (order winners) y calificadores de
pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al
mercadeo que resultan claves para el xito competiti vo. Captador de
pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una
firma de los de otra. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtencin
de pedidos puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la
confiabilidad del producto o cualquiera de las dems prioridades definidas
anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de seleccin que
permite que los productos de una firma sean considerados como posibles
candidatos para su compra. El profesor Hill sostiene que una firma debe
reevaluar los calificadores de pedidos todos los das.
A partir de los datos del Manufacturing Futures Survey mencionado en
la seccin anterior, se dira que, en trminos generales, la calidad de
conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy
en da los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes
firmas manufactureras. El precio bajo est emergiendo como ganador de
pedidos. Sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no
permiten determinar detalles sobre productos individuales. Al
desarrollar una estrategia de operaciones, un paso clave es la
identificacin de captadores de pedidos relevantes para productos
especficos.
Es importante recordar que los criterios de obtencin y calificacin de
pedidos pueden cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las

compaas japonesas ingresaron a los mercados mundiales de automviles

en los aos setenta, cambiaron la manera en que estos productos obtenan
pedidos, de predominancia en el precio, a calidad y confiabilidad del
producto. Los fabricantes de automviles estadounidenses estaban perdiendo pedidos por calidad frente a las compaas japonesas. Hacia fines de
los aos ochenta, Ford, General Motors y Chrysler incrementaron la calidad
del producto, debido a lo cual en la actualidad estn "calificados" para
estar en el mercado. Los grupos de clientes supervisan continuamente los
criterios de calidad y confiabilidad, con lo cual recalifican las compaas de
ms alto desempeo. Hoy en da, los captadores de pedidos para
automviles varan considerablemente dependiendo del modelo. Los clientes
saben qu caractersticas desean (como confiabilidad, caractersticas de
diseo y kilometraje por galn de combustible) y quieren comprar una
combinacin particular al ms bajo precio posible, con lo cual elevan al
mximo el valor.
MARCO PARA UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vaco. Debe estar verticalmente

vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. El cuadro 2.2 muestra estos
vnculos entre las necesidades del cliente, sus prioridades de desempeo y sus requerimientos en
cuanto a las operaciones de manufactura, y las operaciones y capacidades de recursos
empresariales relacionadas para satisfacer esas necesidades. Por encima de este marco est la
visin estratgica de la firma de acuerdo con la alta gerencia. Esta visin identifica, en trminos
generales, el mercado al que se quiere llegar, la lnea de producto de la firma, y su negocio
bsico y sus capacidades operacionales.
La escogencia de un mercado puede resultar difcil, pero es necesario hacerla. De hecho, puede
tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo descartar un
segmento de clientes que simplemente resultara poco rentable o demasiado difcil de atender
teniendo en cuenta las capacidades de la firma. Algunos ejemplos son las compaas de
automviles de Estados Unidos que no producen vehculos con el volante del lado derecho para
los mercados japons y britnico, o los fabricantes de ropa que no confeccionan sus vestidos
en medias tallas. Las capacidades bsicas (o competencias) son las habilidades que
distinguen la firma manufacturera (o de servicios) de sus competidores.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de produc tos existentes
con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeo que entonces se convierten en las
prioridades requeridas para las operaciones. El cuadro 2.2 muestra estas prioridades ligadas a un "barril"
de capacidades empresariales, porque las operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente
sin la participacin de las reas de investigacin y desarrollo y distribucin, y sin el apoyo directo o
indirecto de los requerimientos de la gerencia financiera, la gerencia de recursos humanos y la
gerencia de informacin. Segn sus requerimientos de desempeo, una divisin de operaciones utiliza
sus capacidades (as como las de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para
obtener pedidos. Estas capacidades incluyen tecnologa, sistemas y personas. La CIM (manufactura
integrada mediante computadores), el JIT (justo a tiempo) y la TQM (administracin o ge rencia de la
calidad total) representan conceptos y herramientas fundamentales que se utilizan en cada una de
las tres reas. Se incluy a los proveedores en el barril de capacidades operacionales para reflejar el hecho
de que stos no se convierten en tales a menos que sus capacidades en materia de tecnologa, sistemas y
gerencia de personal pasen pruebas certificadas. Adems, prcticamente toda la capacidad operacional
est ahora sujeta a la decisin de "fabricar o comprar". En las empresas manufactureras de clase
mundial, una prctica corriente consiste en someter cada parte de la operacin de manufactura a la

formulacin de una pregunta: si no somos unos de los mejores del mundo en, por ejemplo, moldeado
de metales, debemos dedicarnos a esta actividad, o debemos subcontratarla con otra empresa que s
sea la mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor parte de los fabricantes contratan
con terceros la produccin de componentes, dejando que slo el ensamble y las pruebas se realicen
internamente (o, como tiende a suceder, en las propias instalaciones del cliente, puesto que es all en donde el
producto debe funcionar correctamente).
Posiblemente lo que ms difcil le resulta a una empresa es abandonar la tradicin. En un artculo
reciente, Wickham Skinner sostiene que muchas veces los gerentes se sienten muy cmodos
preservando el sistema actual en esencia' . Todas las nuevas tecnologas avanzadas se plantean
como soluciones rpidas. Es fcil adaptar con gran entusiasmo estas tecnologas a un sistema
existente. Aunque hacer esto puede resultar emocionante para los gerentes e ingenieros que
trabajan para la compaa, es posible que no estn creando una competencia bsica distintiva, es
decir, una competencia que gane a clientes futuros. Skinner dice que lo que las empresas necesitan en
este nuevo mundo de intensa competencia global no son ms tcnicas, sino una manera de estructurar
todo un sistema de desarrollo de productos nuevos diferente y mejor que el de cualquier competidor. En la
siguiente seccin se dan algunas pautas sobre cmo se hace esto.
Desarrollar una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son (a) traducir las
prioridades requeridas (que se obtienen tpicamente del mercadeo) en requeri mientos de
desempeo especfico para operaciones, y (b) disear los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos
para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad
de cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeo especficos.

En el recuadro "Estrategia y enfoque de manufactura" se presenta un ejemplo de este

proceso, junto con una discusin sobre el enfoque.
El proceso de lograr una segmentacin de manufactura satisfactoria que mantenga el enfoque es, con frecuencia,
cuestin de decidir qu productos o grupos de productos tienen unas caractersticas de desempe o similares en el
mercado y/o plantean demandas similares al sistema de manufactura. Por ejemplo, la tabla que se observa a
continuacin muestra cmo dos grupos de productos hechos por un fabricante de instrumentos difieren en sus
requerimientos de manufactura. El primer grupo de productos incluye una serie de equipos mdicos electrnicos
terminados estndar que se vendieron directamente a los hospitales y las clnicas. El segundo grupo de productos es una
gama ms amplia de dispositivos de medicin que se vendieron a fabricantes de equipos originales y con frecuencia
tuvieron que ser personalizados de acuerdo con los requerimientos de clientes individuales. El anlisis de los dos
grupos de productos muestra que tienen caractersticas de competitividad en el mercado muy distintas. Por consiguiente,
en la operacin de manufactura se requieren objetivos de desempeo externo distintos. Cada grupo de pro ductos
tambin tiene prioridades diferentes para sus objetivos de desempeo interno. El grupo de productos 1 tiene que
concentrar sus esfuerzos en costos y desempeo de calidad. Todos los dems objetivos de desempeo interno se deben
supeditar a lograr esto. El grupo de productos 2 necesita flexibilidad para abordar una amplia gama de productos y con
considerables turbulencias en materia de diseo.
Estas necesidades competitivas tan diferentes sin duda requerirn dos unidades de enfoque distintas, cada una
dedicada a proveer aquello que resulta importante en sus distintos mercados.
Diferencias
en requerimientos
de manufactura

Grupo de productos 1

Grupo de productos 2

Productos

Equipo mdico estndar

Clientes

Hospitales/clnicas

Dispositivos de medicin electrnicos

Mdicos y otros OEM

Especificaciones del producto

No de alta tecnologa, pero con actualiza-

Variables; algunos con muchas especificaciones

ciones peridicas
Gama de productos
Cambios de diseo

Estrecha; 4 variantes

con menos
Amplia; muchos tipos y variedades; algo de
personalizacin

Poco frecuentes

Proceso continuo

Entrega

Es importante el tiempo de entrega al cliente;

Es importante la entrega a tiempo

despachar directamente de las existencias

Calidad

disponibles
Conformidad/confiabilidad

Desempeo/conformidad

Variacin de demanda

Relacionada con el ao financiero pero

Desigual e impredecible

predecible
Volumen/lnea

Alto
Bajos

Mediano
a bajo
Bajo a muy

Captadores de pedidos

Precio
Confiabilidad del producto

Especificacin del producto

Gama de productos

Calificadores de pedidos

Tiempo empleado de entrega

Especificacin de producto
Conformidad con la calidad

Confiabilidad de entrega
Tiempo empleado de entrega
precio

Requerimientos principales de
desempeo interno

Costo
calidad

Flexibilidad de nuevos productos

Flexibilidad de gamas
confiabilidad

Mrgenes
Prioridades de desempeo
externo

Fuente: Nigel Slack, The manufacturing advances. Londres,Management Books 2000 ltda,1992, p 14-15

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la estrategia
corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por
consiguiente, cualquier decisin estratgica debe incluir consideraciones operacionales. Sin embargo,
los ejecutivos de operaciones no siempre son escuchados igual que los ejecutivos de otras reas
funcionales de la empresa. Es posible que se tome una decisin de mercadeo consistente en agregar
una nueva ruta para una aerolnea o en agregar nuevos servicios durante el vuelo, pese a las
protestas de la divisin de operaciones en cuanto a la factibilidad (lo mismo que en manufactura).
Aunque en el captulo 5 se analiza la estrategia de servicios, es preciso observar que
muchos de los conceptos de estrategia referidos a la manufactura tambin se aplican a
aquellos. Por ejemplo, las empresas de servicios pueden utilizar la estructura de planta dentro de
la planta, o plant-within-a-plant (PWP), para lograr enfoque. Es posible que los hospitales que
utilicen en enfoque PWP tengan unidades independien tes para servicios distintivos de pacientes,
como unidades cardacas, unidades de oncologa, unidades de maternidad y unidades de
rehabilitacin. Los grandes almacenes de departamentos agrupan los productos y servicios en
unidades independientes o "departamentos", cada uno con sus propios enfoques hacia el cliente,
sistema de pedidos, exhibicin de productos, flujo y estrategia. Cada departamento ropa
deportiva para damas, servicio al cliente, juguetera, lencera y ropa para hombres se concentra
en nichos de clientes especficos con necesidades nicas, sobre todo si la organizacin atiende a
una variedad de clientes y mercados con necesidades distintivas. As mismo, los captadores y
calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios. Para un banco, los calificadores
podran ser una buena ubicacin, disponibilidad de cajeros y funcionarios especializados en
prstamos, y cajeros automticos abundantes. Los captadores de pedidos podran ser servicios

bancarios basados en relaciones personales y horas bancarias orientadas a los clientes.

El papel que ejercen las operaciones en el logro de una competitividad generalizada en
servicios se ilustra en el modelo de cuatro etapas que figura en el cuadro 2.3. La primera
columna del cuadro incluye cuatro etapas propuestas de competitividad en una empresa de
servicios. En la parte superior estn las principales dimensiones de servicios que los ejecutivos de
operaciones tienen que tener en cuenta al desarrollar una estrate gia. Las entradas en la tabla
reflejan la interpretacin de los autores de la visin de los gerentes de compaas que se encuentran
en cada etapa.
Los siguientes son algunos comentarios adicionales acerca del marco: en primer lugar. La
etapa en la que se encuentra una empresa determinada es mixta. Cada siste ma de entrega de
servicios entraa una serie nica de opciones de calidad de servicio, polticas referentes a la
fuerza laboral, etc. Es posible que una compaa se encuentre en una etapa diferente para una
dimensin dada, o que tenga unidades de servicio ms o menos avanzadas que otras. En segundo
lugar, una compaa puede ser muy compe titiva (etapa III o incluso etapa IV) aun si no se destaca
en todas las dimensiones. Esto puede suceder cuando realiza una labor excepcional en sus
factores crticos de xito. En tercer lugar, es difcil o imposible saltarse una etapa al ascender
los peldaos. Obviamente una compaa tiene que lograr un desempeo rutinario antes que
una competencia distintiva, y tiene que alcanzar una competencia distintiva antes de con vertirse en una firma de clase mundial. (Sin embargo, una empresa puede pasar por las etapas
con relativa rapidez. Por ejemplo, Scandinavian Airline System (SAS) insti tuy unas 120 mejoras
en el servicio que lo hicieron avanzar de la etapa I a la etapa III en un ao y medio).
Cuatro etapas de competitividad en una compaa de servicios
Dimensiones de desempeo importantes
Etapa

Caractersticas

Calidad
de servicio

I. Disponible para Los clientes utilizan la empresa deSecundaria

servicon reservicio
cios por razones distintas del de- lacin al costo; alsempeo.En el mejor de los casos, tamente variable.
la divisin de operaciones es reactiva.
II. Rutinaria

Fuerza laboral

Cuando es
necesaria para la
supervivencia, bajo coaccin

Restriccin negativaControla a los

empleados

Los clientes ni buscan ni evitan

Cumple con algunas Cuando se justifica
la empresa. La divisin de
expectativas de los por ahorrar costos
operaciones funciona de una
clientes; consistente
manera mediocre, muy poco ins- en una o dos dimenpirada.
siones clave.

III. Se logra una competencia

Los clientes buscan la empresa
distintiva
por su fama sostenida de cumplir
con sus expectativas.
La divisin de operaciones tiene
una actuacin sobresaliente
continua, reforzada por la
gerencia de personal y por sistemas que apoyan un enfoque
intenso en el cliente.

Gerencia de
primera lnea

Tecnologa nueva

Supera las expecta- Cuando promete

tivas de los clientes; mejorar el servicio.
consistente en mltiples dimensiones.

Un recurso eficiente;
Controla el proceso.
disciplinada; sigue
los procedimientos.

Se le permite escoger
Escucha a los clientes
entre procedimientos
; entrena y ayuda a los
alternativos
trabajadores

IV. Entrega de
servicio de
clase
mundial

La ltima
frontera

El nombre de la compaa es
Eleva las expectativas Fuente de ventajas
sinnimo de excelencia en el
de los clientes; busca para el primero en
servicio. Su servicio no slo
retos; mejora conti- actuar, con lo cual
satisface a los clientes sino que
nuamente.
crea la capacidad de
los deja encantados y, por
hacer cosas que los
consiguiente, expande sus
competidores no
expectativas a niveles que los
pueden hacer
competidores no pueden
alcanzar. La divisin de
operaciones aprende e innova con
rapidez; domina todos los pasos
del proceso de entrega del
servicio y provee capacidades
superiores a las de los
competidores.

Innovadora; crea
procedimientos.

La escucha la alta
gerencia. como
fuente d e
n u e v a s ideas.
Orienta a los
trabajadores para
mejorar su avance
profesional.

A las economas industriales se les debera cambiar el nombre y llamarlas ms bien economas de servicio: emplean el doble de
trabajadores en servicios que en industria. El crecimiento del sector de servicios no es nuevo. Ya en 1900 Estados Unidos y
Gran Bretaa tenan ms empleos en servicios que en industria. En 1950, el sector de servicios empleaba a la mitad de los
trabajadores estadounidenses. En 1997 la cifra ascendi a 76%.
Estados Unidos tiene, de lejos, el sector de servicios ms grande, pues representa el 72% de su PIB. En el otro extremo en el
mundo rico, en Alemania los servicios todava representan tan slo 57% de su PIB, en parte gracias a una multitud de
prcticas restrictivas que han asfixiado la expansin.
Entre tanto, en todas las grandes economas la participacin de la manufactura se ha reducido. Hoy en da slo representa
23% del PIB de Estados Unidos (y apenas 18% de los empleos). En Gran Bretaa y Canad, la manufactura se ha reducido
a menos de 20% de la produccin total. Incluso en Japn y en Alemania, los grandes baluartes de la industria, la
manufactura representa hoy en da menos de 30% del PIB.
Los servicios tambin son la parte de ms rpido crecimiento del comercio internacional, pues representan 20% del comercio
mundial total y el 30% de las exportaciones de Estados Unidos. Esto excluye los servicios que no se comercian sino que son
prestados por filiales establecidas en mercados extranjeros. Los servicios representan cerca de 40% de las acciones de la
inversin extranjera directa de las cinco grandes "economas industriales".
Las ventas de servicios por parte de las filiales extranjeras de compaas estadounidenses alcanza ron US$119,000 millones
en 1990 (la cifra ms reciente disponible), no muy por debajo de los US$138,000 en ventas internacionales de
servicios privados que realiz Estados Unidos. Estas ventas no contribuyen directamente a la produccin o el empleo en
Estados Unidos, pero la economa s se beneficia cuando las utilidades provenientes de operaciones de compaas
estadounidenses en el exterior se envan a casa. A medida que los gobiernos abren sus fronteras a las compaas forneas, el
alcance de las expansiones futuras del comercio y la inversin extranjera directa en servicios aumenta enormemente.
Los policas y las prostitutas, los banqueros y los carniceros clasifican todos dentro del sector de servicios, pero no todos han
crecido al mismo ritmo. El rango de mayor crecimiento lo ocupan los servicios jurdicos y empresariales, que aumentaron en
106 y 67% respectivamente, seguidos de cerca por la salud (59%) y la recreacin (53%). Los empleos en servi cios ms
antiguos crecieron a un ritmo ms lento. Por ejemplo, el empleo en transporte y comunicaciones slo aument en 13%.
Algunos economistas sostienen que la bonanza en servicios es causada sobre todo por empresas que subcontratan con terceros
funciones que antes realizaban ellas mismas, como alimentacin, publicidad y procesamiento de datos. Sin embargo, varios
estudios realizados en Estados Unidos y Gran Bretaa hacen pensar que esto slo explica una fraccin del incremento.
Es posible que las cifras oficiales subestimen la verdadera importancia de los servicios tanto en produccin como en
empleos, pues muchas de las actividades de las empresas
manufactureras en realidad son servicios. Los analistas numricos del gobierno colocan The Economist, junto con todos los
peridicos, en el sector manufacturero, pese a que muy pocos empleados fabrican algo. Por el contrario, el trabajo freelance de
un periodista se clasifica dentro del sector de servicios. La divisin entre servicios y manufactura cada vez resulta menos til.
Como seala un informe de la OCDE en 1992*, los servicios y la manufactura se han ido interconectando cada vez ms, a
medida que el sector manufacturero compra ms insumos a las empresas de servicios y viceversa. Un mayor gasto en
publicidad, gerencia financiera y un sistema de entrega ms rpido significa que se est agregando ms valor de servicio a
cada unidad de produccin manufacturera.
Tmese el caso de General Motors, el ejemplo arquetpico del sector manufacturero. Su ms grande proveedor
individual no es una firma productora de acero o de vidrio, sino un proveedor de atencin en salud, Blue Cross-Blue
Shield. En trminos de produccin, uno de los principales "productos" de GM son servicios financieros y de seguros que,
conjuntamente con EDS, su di visin de servicios de computacin, representan una quinta parte del total de ingresos.
Sin embargo, pocos fabricantes estn dispuestos a admitir cunto dependen de los servicios. Aldo Morita, presidente de
Sony, dijo en un discurso pronunciado durante la reunin anual del Foro Econmico Mundial, celebrado en Davos, que "un
enfoque acentuado en la manufactura nos ayudar a reforzar los cimientos de nuestra economa. Slo la manufactura puede
proveer oportunidades de empleo en trminos de calidad, alcance y nmero... El sector de servicios slo puede sobrevivir
si existe un sector de manufactura productivo al cual atender". Sin embargo, observe bien lo que ocurre en Sony: hasta una
quinta parte de sus ingresos provienen actualmente de sus negocios cinematogrficos y musicales. Si se aade a esto el

diseo, el mercadeo, las finanzas y el soporte posventas, las actividades de servicios probablemente representan por lo
menos la mitad de los negocios de Sony.
Quienes claman por una poltica industrial que le ayude al sector manufacturero no estn teniendo esto en cuenta. Si los
servicios representan la mitad del precio de venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector
podra ser una mejor manera de reducir el costo del producto final, con lo cual se incrementara la competitividad, en vez de
alterar el proceso de produccin.
*"Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review, 1992,
publicado por la OCDE.
Fuente: "The Final Frontier", Tire Economist, 20 de febrero, 1993. 1993 The Economist Newspaper Group Inc. Reimpreso con
autorizacin.

HACER
COMPETITIVO

Rojo, blanco y bonanza: la

economa de Estados
Unidos brilla

FRENTE AL RETO

En 1985, la Comisin de Productividad Industrial o Commission on Industrial Productivity de MIT

recomend las siguientes acciones:
1. Colocar menos nfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e invertir ms en
investigacin y desarrollo.
2. Revisar las estrategias corporativas de modo que incluyan respuestas a la compe tencia
extranjera. Esto, a su vez, exige una mayor inversin en personas y equipos para mejorar la
capacidad de manufactura.
3. Eliminar las barreras de comunicacin en las organizaciones y reconocer la coincidencia de
intereses con otras compaas y proveedores (lo primero se refiere sobre todo a la
competencia internacional).
4. Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no slo un costo que debe
evitarse.
1. Volver a lo bsico en la administracin de operaciones de produccin. Incorporar la
calidad en la etapa de diseo. Hacer ms nfasis en innovaciones de procesos, en vez
de concentrar la atencin exclusivamente en innovaciones de productos.
Cmo nos est yendo actualmente? Hemos hecho caso a estas recomendaciones? Todo parece
indicar que s, segn se evidencia en el recuadro "Rojo, blanco y bonanza: la economa de Estados Unidos
brilla".

Una tasa de crecimiento econmico de 3%, dos millones de nuevos empleos generados en el ltimo ao y una tasa de inflacin que
recuerda la de los aos sesenta convierten a Estados Unidos en la envidia del mundo industrializado. La cantidad que puede
producir el trabajador promedio de Estados Unidos, que de hecho ya es la ms alta del mundo, est creciendo ms rpidamente que
en otros pases ricos, incluido Japn.
Estados Unidos se ha convertido en el proveedor ms barato de muchos productos y servicios comple jos, desde plsticos hasta
software y servicios financieros. Y luego de varios aos de declinacin, la participacin de la nacin en el mercado mundial de
exportaciones ha ido aumentando.
En su mayor parte, estas ventajas persistirn incluso despus de que pases como Japn y Alemania superen sus recesiones.
Estados Unidos, y no Japn, es el pas que dominar la siguiente generacin de tecnologas de computacin y comunicaciones
comercialmente importantes, as como los servicios de punta, desde medicina hasta cinematografa.
Adems, los gerentes estadounidenses no slo estn invirtiendo fuertemente en nuevos equipos, sino que han avanzado mucho
ms que los europeos y los japoneses en cuanto a someter a sus compaas a procesos de racionalizacin y reingeniera para volverlas ms competitivas.
Esa es una de las razones por las cuales industrias estadounidenses que hasta hace poco se consideraban perdedoras como la
automotriz, las herramientas mecnicas, el acero y los chips de computadores se han recuperado con mucho bro.
Este hecho refleja ms de diez aos de cambios a veces innovadores y a veces traumticos impulsados por la recesin,
la desregulacin, una mayor competencia extranjera, la amenaza de adquisiciones hostiles y, no menos importante, la
nueva tecnologa.

Los dirigentes y ejecutivos extranjeros que antes recriminaban a los estadounidenses por sus fallas, ahora hablan con envidia de
la astucia de este pas que produce de todo, desde empleos hasta jeeps.
Aunque estos sentimientos pueden parecer ms corrientes en el exterior que en Estados Unidos, existen seales de que la
autoestima norteamericana se ha ido recuperando. Algunas encuestas revelan que los estadounidenses estn percibiendo una vez
ms a su pas como un gigante econmico.
Algo de la evidencia sobre el impresionante desempeo econmico de Estados Unidos ha estado presente desde hace aos,
aunque se ha tendido a ignorarla. Sin embargo, la mayor parte es bastante nueva.
Comenzando por el rasero esencial de la salud econmica, que es el crecimiento de la productividad, o la produccin por
trabajador. La productividad determina cun rpidamente pueden aumentar los niveles de vida.
El trabajador estadounidense ya es, de lejos, el ms productivo del mundo, pues produjo en promedio US$49,600 en
bienes y servicios en 1990: US$5,000 ms que los trabajadores alemanes y US$10,000 ms que los japoneses.
Por otra parte, si bien la productividad creci ms rpidamente en otros pases que en Estados Unidos durante la mayor parte del
siglo XX, ltimamente dicho pas ha estado ganando con mayor celeridad, a medida que sus compaas idean la manera de proveer ms y mejores productos y servicios con nuevas tecnologas y menos trabajadores.
Desde que comenz la recuperacin econmica, hace casi tres aos, la productividad de Estados Unidos ha estado creciendo a
una tasa anual de 2.5%, ms del doble de rpido que el promedio entre 1970 y 1990, y mucho mejor que en cualquier otro pas
del mundo.
Fuente: Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, 27 de febrero, 1994. Copyright O 1994 The New
York Times Company. Reproducido con autorizacin.

Algunas causas de la competitividad mejorada de Estados Unidos

James P. Womack, principal cientfico investigador del Programa Japn de MIT, hace algunas
observaciones intrigantes sobre las causas subyacentes especficas que explican el reciente mejoramiento
de la competitividad de Estados Unidos' . Su tesis es que no es porque las compaas estadounidenses
sean mejores innovadoras que la mayor parte de sus competidores extranjeros. Esta capacidad existe
desde mucho antes de que Estados Unidos afrontara problemas de competitividad. Ms bien, se debe a
que "estamos demostrando ser copiadores muy efectivos. Hemos empleado una dcada en examinar las
ventajas de nuestros rivales en materia de desarrollo de productos, operaciones de produccin, gerencia de
cadenas de suministro y gobernabilidad corporativa (impulsados, en muchos casos, por el efecto
demostrativo de la inversin directa en Japn) y estamos estableciendo 'equivalentes funcionales' que
'perfeccionan incrementalmente' sus mejores tcnicas". Womack menciona cuatro ejemplos de dnde y
cmo est ocurriendo esto:
1.

Nuevas aproximaciones a la gerencia y estructura de equipo para desarrollo de productos que hacen
que los artculos lleguen ms rpido al mercado, con mejores diseos y capacidades de manufactura.
("Chrysler ha sido un lder extraordinario en esta rea, con un sistema de desarrollo de nuevos
productos inicialmente copiado de Honda pero luego 'mejorado' hasta convertirlo en algo muy
diferente y ahora aparentemente superior. Xerox y Boeing son otros dos ejemplos de adaptacin
creativa").
2. Mejoras en el desempeo de las instalaciones de manufactura mediante reducciones significativas de
inventario en procesos, espacio, costo de herramientas y esfuerzo humano, al tiempo que se mejoran
la calidad y la flexibilidad. (Womack llama esto "concentrarse en el flujo de valor", que debe mucha
de su filosofa a los conceptos japoneses de JIT).
3. La adopcin de nuevos mtodos de cooperacin entre cliente y proveedor que toman prestadas las prcticas de
los keiretsu (grandes conglomerados) japoneses en lo que se refiere a vnculos estrechos, pero mantienen la
independencia de las organizaciones que gusta a las compaas norteamericanas.
4. Mejor liderazgo mediante juntas directivas fuertes e independientes dispuestas a destituir a los gerentes que no
estn ejerciendo efectivamente sus cargos. (Esto ha logrado resultados comparables o mejores que los sistemas de
supervisin

Existen numerosos ejemplos especficos de compaas estadounidenses que han abordado este reto
competitivo. Por ejemplo, Monroe Auto Equipment logr producir amortiguadores de una calidad tan alta
que uno de sus clientes, Toyota de Japn, hace poco le dio una calificacin de "cero defectos" en un

despacho de 60,000 unidades. El cuadro 2.4 muestra cmo varias compaas estn mejorando el tiempo
que les toma sacar sus nuevos productos al mercado.
Acortar los tiempos de ciclos de productos
Compaa
/
Reduccin
producto
en tiempo
de ciclo de
producto
General Motors
Nuevo modelo Buick
Hewlett-Packard
Impresora para computador
IBM Computador personal

Compaa
producto

De 60 a 40 meses

Honeywell
Termostato

De 52 a 24 meses

Ingersoll
Amoladora
neumtica

De 48 a 13 meses

Warner Electric
Freno del embrague

Reduccin
en
tiempo
de
ciclo
de
producto
De 48 a 12 meses

Rand

De 42 a 12 meses

De 36 a 10 meses

Fuente: Datos de Donald Relnersen y Preston Smith, Developing Products in Hallit the Time. Nueva York: Van Nostrand
Reinhold, 1990, citados en Boardroom Reports, 15 de junio, 1991, p.7.

IIII MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida corriente de qu tan bien est utilizando sus recursos (o factores de
produccin) un pas, una industria o una unidad empresarial. En su sentido ms amplio, la productividad se
define como
Produccin
Productividad =
Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relacin entre produccin e insumos lo ms que se
pueda en trminos prcticos.
La productividad es una medida relativa. En otras palabras, para ser significativa, tiene que
compararse con algo ms. Por ejemplo, qu se aprende al decir que se manej un restaurante cuya
productividad la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de trabajo? Nada!
Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado, una compaa puede
compararse a s misma con empresas similares en la industria, o puede utilizar datos de la industria
cuando stos existen (por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes almacenes de una
franquicia).
Otro mtodo consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operacin. En este
caso, se compararan la productividad en un periodo con la productividad en un siguiente periodo.
Corno muestra el cuadro 2.5, la productividad se puede expresar a manera de mediciones parciales,
mediciones multifactoriales o mediciones totales. Si interesa la relacin existente entre la produccin y un
solo insumo, se tiene una medicin parcial de productividad. Si se quiere determinar la relacin entre la
produccin y un grupo de insumos (pero no todos los insumos), resulta una medicin multifactorial de
productividad. Si el deseo es expresar la relacin entre toda la produccin y todos los insumos, se tiene
una medicin de factor total de la productividad que se puede utilizar para describir la productividad de
una organizacin en su totalidad, o incluso de una nacin.
En el cuadro 2.6 aparece un ejemplo numrico de productividad. Los datos reflejan mediciones
cuantitativas de insumos y produccin asociadas con la produccin de un determinado producto. Observe
que para las mediciones multifactoriales y parciales no es necesario utilizar la produccin total como
numerador. Muchas veces es deseable crear medidas que representan la productividad segn se relaciona
con una produccin particular que interese. Por ejemplo, en el cuadro 2.6, las unidades totales podran ser
la produccin que interesa a un gerente de control de produccin, mientras que la produc cin total puede
interesar al gerente de la planta. Este proceso de agregacin y desagregacin de medidas de productividad

provee una manera de cambiar el nivel del anlisis para adaptarse a diversas necesidades de mediciones y
mejoramientos de la productividad.
El cuadro 2.6 muestra todas las unidades en dlares. Sin embargo, muchas veces la gerencia
entiende mejor el desempeo de la compaa cuando se utilizan unidades diferentes. En estos casos slo
se pueden emplear mediciones parciales de productividad, pues no es posible combinar unidades
dismiles como horas de mano de obra y libras de material.
Medicin parcial

Produccin

Produccin

Produccin

Produccin

Mano de obra

Capital

Materiales

Energa

_________ o____________o____________ o __________

Medicin multifactorial
Medicin total

produccin

produccin

___________________________ o ______________________________________
Mano de obra + Capital + Energa
Mano de obra + Capital + Materiales

produccin

Bienes y servicios producidos

_________ o _______________
Insumos

Todos los recursos utilizados

Fuente: David J. Sumanth y Kitty Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a
Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, otoo 1984. p. 305. Copyright Institute of
Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

En el cuadro 2.7 se presentan como ejemplos algunas mediciones parciales de productividad de uso
frecuente. Estas mediciones proveen a los gerentes informacin en unidades familiares, lo que les permite
relacionarla fcilmente con las operaciones reales.
Datos de produccin de insumos y
produccin (US$)
Produccin

Ejemplos de mediciones de
productividad

I. Unidades terminadas

Medicin total:

US$10,000

2. Inventario en proceso

2,500

3. Dividendos

1,000

4. Bonos
5. Otros ingresos
Produccin total

Produccin total

13,500

Insumos totales

15,193

= .89
Mediciones multifactoriales:

US$13,500

Produccin total

13,500
=4.28

Insumos
1. Humanos
2. Materiales
3. Capital
4. Energa
5. Otros gastos
Insumos totales

Humano + Material
US$3,000

153

Unidades terminadas

540

Humano + Material

3,153
10,000

10,000
1,500
US$15,193

= 3.17
3,153

Mediciones parciales:
Produccin total
13.500

=25

Energa
540
Unidades terminadas 10,000
Energa

540

=18.52

Fuente: David J. Sumanth y Kitty Tang, Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a

Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, otoo 1984, p. 305. Copyright Instituto of
Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092

Empresa
Restaurante
Almacn minorista
Granja de pollos
Planta de servicios
Fbrica de papel

Medicin de productividad
Clientes (comidas) por hora de trabajo
Ventas por metro cuadrado
Libra de carne por libra de alimentos
Kilovatios por tonelada de carbn
Toneladas de papel por cuerda de madera

CONCLUSIN
La profesora Aleda Roth, de la Universidad de North Carolina en Chapel Hill, propone un "mapa
estratgico" que esboza su visin sobre la direccin estratgica en manufactura' . Esta visin se
integra con la discusin acerca de las prioridades competitivas, la importancia de agregar valor y los
criterios de evaluacin del desempeo. El cuadro 2.8 muestra este mapa desde una perspectiva
histrica y proyectado hacia el futuro. Roth sostiene que ha habido grandes pocas estratgicas en
el tiempo (indicadas por las lneas verticales en el cuadro 2.8). Estas pocas son momentos
estratgicos en los que las perspectivas de la alta gerencia sobre las capacidades competitivas que se
necesitan para competir cambian drsticamente'

Criterio Eficiencias Mejoramiento

de procesos de escala
continuo
Fuente de
valor
agregado

Capital/fuerza Sistemas de
muscular
informacin
locales/equipos
de trabajo

Tiempo/
respuesta
rpida

Economas
de
extensin/
integracin

Sistemas de
cadena de Procesos
suministro/ facilitados por la
equipos TI
interfuncional Pericia en
procesos y
es
relaciones

Personalizacin
masiva/economas
de conocimiento
Sistemas inteligentes/
comunidades
de prctica

La estrategia de operaciones y la competitividad, en especial cuando se relacionan con

manufactura, muchas veces son vistas por los estudiantes que no se concentran en el rea de operaciones
como algo poco relevante para sus reas de especialidad. Ojal este captulo ponga de manifiesto el
importante vnculo que existe entre operaciones y otras reas funcionales, en especial mercadeo. Los
conceptos de captadores y calificadores de pedidos, prioridades y capacidades se aplican a casi
cualquier decisin de mercadeo, financiera o de personal. Las mediciones de productividad resultan
tiles para efectuar comparaciones y para medir el mejoramiento. Estos son trminos importantes que
componen el nuevo lenguaje de la estrategia de operaciones, as como el lenguaje empresarial.