Competencia liderazgo empresarial

CURSO:
CARRERA: Derecho Corporativo
CICLO: III
ALUMNO: Luis Humberto

Arroyo Nez

Abril - 2014

DEDICATORIA:
A mis queridos hijos, quienes con su
entusiasmo y apoyo me animan cada
da a seguir esforzndome en el logro
de mis objetivos.

INTRODUCCIN
2

Con el presente trabajo mi objetivo es que el alumno comprenda la importancia y

el significado, as como la responsabilidad de la direccin en la empresa y como
ser un lder dentro de la misma.
La direccin y el liderazgo es un problema viejo. Hoy recin entrando al siglo XXI,
en una aldea global, en un mundo cambiante

de hombres globalizados, sigue

estudindose la esfera econmica y social.

Por su parte el liderazgo es un instrumento de direccin que incide en el desarrollo
de la actividad empresarial, es un objeto de los recursos humanos, que son el
principal factor estratgico y ventaja competitiva con que cuenta una organizacin.
El liderazgo es una funcin de las agrupaciones sociales, cualquiera que sea
su naturaleza. Podemos encontrar lderes, en la familia, en un grupo de nios, en
una pareja, en un grupo de amigos, en los negocios, en los gobiernos, en una
ONG, en todo tipo de organizaciones. Es el factor ms importante y determinante
en el xito de un grupo, aqu centraremos el liderazgo en la direccin empresarial.

CAPITULO I

LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
3

1. EN POCAS ANTERIORES
La accin directiva se diriga bsicamente a potenciar el poder personal
dentro de la empresa, ms que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo
humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos materiales.
2. EN LA ACTUALIDAD:
Como consecuencia del entorno dinmico en que nos movemos, se
necesitan

directivos

menos

burocrticos,

con

capacidades

conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con xito. Permanente

consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboracin de
otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos
colaboradores
2.1.

Hay dos formas de alcanzar los objetivos:

Realizando el trabajo uno mismo: no existe accin directiva.

Coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la
responsabilidad de los resultados.
Uno de los activos ms importantes de las empresas lo constituyen las
personas y en especial quienes las dirigen. En su desempeo, la direccin
se puede ejercer de diversas maneras, pero cada una de ellas es apropiada
para diferentes casos, de tal manera que el empresario habr de escoger
aquel modo de dirigir que mejor le funcione, pues se trata de alcanzar los
objetivos por medio de las personas que colaboran en la empresa.
El papel del dirigente consiste en tres actividades simultneas que deben
captar los colaboradores: el liderazgo, la comunicacin y la motivacin.
El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los dems de buscar
alcanzar con inters personal los propsitos definidos para el conjunto. Se
trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las dems
personas a cumplir sus indicaciones.
4

DIRECTORES EJECUTIVOS:
FUNCIN: Presentar a las organizaciones un futuro motivador, definiendo su misin y estableciendo estrategias que sirvan de gua.

3. NIVELES DE DIRECCIN
Las funciones y habilidades de los directivos varan dependiendo del nivel
de mando que posean.
No es lo mismo dirigir un Departamento que una multinacional.
Posicin problemtica;
Elpresiones
hecho de
dirigiry de
con
xito
Reciben
de arriba
abajo

un restaurante, no capacita para dirigir un

banco.

DIRECTIVOS MEDIOS:
FUNCIN: Apoyan a los altos ejecutiv
Realizan funciones relacionadas con
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno exterior de la em
Desarrollo de las estrategias de la mis

MANDOS INTERMEDIOS:
FUNCIN:
Supervisin y control de los operarios y personal a
Deben tener un nivel de capacitacin suficiente para dirig
TRABAJADORES

4. CONCEPTO DE DIRECCIN
La Direccin es un proceso social de adaptacin de los recursos de una
organizacin, a travs de un plan lgico de accin, que consiga con la

mxima productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misin-objetivo

consensuada en dicha organizacin.
Direccin puede definirse como el proceso de trabajar con y a
travs de individuos y grupos, ms otra serie de recursos, para

alcanzar los objetivos organizativos.

Liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el
comportamiento de un individuo o grupo.

Es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplica los
interrogantes y las opciones de las empresas.
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la
empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias
distribuidas en diferentes niveles.
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la
empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias
distribuidas en diferentes niveles.
5. NIVELES EN LA DIRECCIN
5.1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director
General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
5.2.

Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento.
Asumen principalmente funciones organizativas.
6

5.3.

Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el
proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

5.4.

Funciones de la Direccin:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern
llevar a cabo las siguientes funciones:

5.4.1. Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que

se va a llevar a cabo en la empresa:

Establecimiento de objetivos.

Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo

plazo (ms de 5 aos).

Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la

toma de decisiones.

Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un

trabajo.

Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que

no.

Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

5.4.2. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa
con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su
representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que
refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la
empresa.
5.4.3. Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente,
mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar
los objetivos marcados.
5.4.4. Coordinacin:

De

todas

las

actuaciones,

de

manera

que

todos

los

departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un

objetivo comn.
5.4.5. Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con
lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y
corregir las posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
5.4.5.1.

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la

rentabilidad de los recursos o gestin global de la
empresa. Es preciso realizar recomendaciones para

5.4.5.2.

mejorar la situacin.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo
planificado respecto a los costes reales soportados y los

5.4.5.3.

ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de
otros perodos histricos de la empresa o de la

5.5.

competencia.
Cualidades de los Directivos:
Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos
debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:

1. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.

2. Saber

escuchar

saber

exponer

sus

ideas.

Capacidad

de

comunicacin.
3. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
4. Autoconfianza.
5. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
6. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
8

8. Capacidad para asumir riesgos.

CAPITULO II
EL LIDERAZGO
2.1. CONCEPTO
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones
dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del
directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas
y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos.
El liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de
personalidad y visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una
receta

sino

solo

experiencias

de

hombres

comunes

viviendo

las

circunstancias que le impuso su poca.

La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto
de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador,
apasionado, sensacional. Se trata de lderes del siglo XXI que tienen un
sueo e ideas nicas y que suponen una autentica ventaja competitiva. El lder
tradicional medio no sobrevivir en el prximo milenio.
Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el ltimo tab, construir a
partir de la emocin y la imaginacin. Las corporaciones de nivel mundial del
siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y
diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de estos moldearan lo
que es, en esencia, el genio colectivo.
Gestionar la adecuacin al puesto y la forma en que los individuos trabajan en
la organizacin se est convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del
liderazgo.

El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la

tensin ente fuerzas opuestas. El cambio de milenio es una buena
oportunidad para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el
nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran
ms inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder,
pero para poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada
poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra
el lder siempre ha sido caracterstico sobre los dems.
Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,
personales, especficas, y generales; la idea es concebir una mquina
perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la
administracin se refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las
personas.
Un buen lder se distingue de los dems cuando empieza a desarrollar a
las personas que le rodean. l toma a los suyos y los eleva del lugar donde
estn a un nivel superior. l tiene confianza en s mismo y no tiene temor de
que otra persona se pueda desarrollar ms all de l. En este nivel, el lder
quiere ver un verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.
De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo:
a) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin
empresarial.
b) El factor humano, la capacidad de influir en la gente para que,
voluntariamente, se empee en el logro de objetivos
PODEMOS DECIR QUE:

10

Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para

mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los
lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional
El liderazgo es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo.
Descansa sobre el PODER y la AUTORIDAD. EL PODER, cuando est
legitimado por la organizacin se convierte en AUTORIDAD

2.2. EL LDER
Recurre a diferentes tcticas para influir en sus subordinados

LA OBLIGATORIEDAD: recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo.

La obligatoriedad se basa en la dependencia de los subordinados debido al

miedo por: poder fsico, social, econmico, etc.

EL CONVENCIMIENTO: que se produce cuando existe plena confianza en
la persona que realiza la influencia o hay pleno convencimiento en las
propuestas e ideas que realiza el lder.
GRUPO DE TRABAJO

2.3. FUNCIONES DE LA DIRECCIN

Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus

posibles acciones y decisiones.

Fijacin de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y

establecer pautas de comportamiento.

Ordenacin y valoracin de los medios, para el mejor aprovechamiento

de los medios hay que programar y elaborar presupuestos que marquen
lmites cuantitativos.

11

Organizacin: definicin del organigrama, as como de las distintas

funciones

responsabilidades,

delegacin

de

actividad

responsabilidades y coordinacin de las actividades.

Direccin de personas: eleccin adecuada de las personas, cuidar su

formacin y su motivacin.

Control: verificacin y correccin de las dificultades e imprevistos sobre

el programa de accin.

2.4. LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO

Dirigir tambin es un arte
No todas las personas son vlidas para todos los puestos directivos

Los directivos ms eficaces son los que, en lugar de emplear el poder

Relaciones laborales

legtimo, nada ms, emplean tambin habilidades propias del liderazgo

12

Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter sealan en sus estudios las

siguientes caractersticas de los lderes:
Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro)
Son generadores de cambio social u organizativo.
Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una alrededor
de un objetivo comn.
Se conocen a s mismos

e infunden

confianza

en sus

colaboradores

2.5. DELEGACIN DE FUNCIONES

El directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de trabajo que
implican ciertos proyectos, as como a la diversidad de conocimientos que
requieren.
2.5.1. NIVELES DE DELEGACIN
a) De funciones: La persona cumple la tarea pero no responde de los
resultados finales.
b) De responsabilidades: Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas,
fuera de las cuales se debe pedir autorizacin.
c) De poder: Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de
decisiones completa.

2.6. ESTILOS DE LIDERAZGO

2.6.1. ESTILO DEMOCRTICO:

13

 Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas,

propuestas y sugerencias sobre un determinado problema, juzgndolas
objetivamente antes de tomar una decisin.
Los grupos con lderes democrticos muestran un alto grado de
satisfaccin y resultados de mayor calidad.
2.6.1. ESTILO LAISSEZ FAIRE:
El lder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la

formacin de grupos ni en la divisin de tareas.

Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusin, la

deslealtad y la desconfianza de los trabajadores.

2.6.2. ESTILO PATERNALISTA:
Considera que las necesidades y deseos de las personas son ms
importantes que la propia produccin y tiende a preocuparse y a tratar de
solucionar los problemas personales y profesionales de las personas
que estn a su cargo.

3. TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO

Qu factores explican que algunos directivos tengan xito y otros no?
3.1.

EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD

Estas teoras intentan identificar el conjunto de caractersticas
personales que facilitan la consecucin de los objetivos empresariales.
Pero las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto
universal de rasgos que diferencien de forma clara entre lderes efectivos
y no efectivos.

3.2.

TEORA DEL GRAN HOMBRE

14

El lder nace, no se hace.

El lder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus
subordinados e infundirles coraje y lealtad. Se apoya en el estudio de
diversos personajes histricos de los cuales piensa, hubieran sido lderes,
independientemente de las circunstancias.
3.3.

TEORA DE LOS RASGOS

Atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,
intelectuales o psicolgicas que los diferencian de los dems
Firmeza-Seguridad
Vitalidad-Persuasin
Decisin-Coherencia
Integridad-Entusiasmo
Sensibilidad-Discernimiento
Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen esas cualidades,
existen pruebas de que ninguna es realmente esencial.
Los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.

4. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL

Estas teoras parten de la base de que la efectividad del lder depende de la
naturaleza de la situacin que se espera que dirija.
Las teoras ms representativas de este enfoque son:

Teora de Fiedler

Teora de Hersey y Blanchard

15

Teora de House

Teora de Vroom-Yetton

Todas coinciden en la idea de que xito del liderazgo no depende slo del
estilo de comportamiento del lder, sino tambin del ajuste que se
establezca entre ste y algunas de las caractersticas ms relevantes de la
situacin

5. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Consideran dos variables que darn lugar a diferentes estilos de liderazgo
a) VARIABLE 1: Comportamiento del lder:

Se distinguen 2 tipos de

comportamiento en la actividad directiva:

COMPORTAMIENTO DE TAREA: expresa el grado en que el lder se
dedica a definir las tareas de sus subordinados.
COMPORTAMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: expresa el grado
en que el lder presta su apoyo socioemocional al grupo que dirige.
b) VARIABLE 2: La madurez de los subordinados: Se refiere a la presteza
o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para
explicar la madurez, estudian las dos dimensiones siguientes:
MADUREZ LABORAL: implica que el trabajador tiene capacidad,
conocimientos, formacin y experiencia.
MADUREZ PSICOLGICA: supone que el trabajador posee la
confianza, voluntad y automotivacin suficientes, sin necesidad de
estmulos externos.

La combinacin de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez:

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Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo,

en funcin de la madurez de los subordinados:

La eleccin de uno de estos estilos ser eficaz o no dependiendo de que se

aplique en la situacin apropiada, debiendo adaptar el estilo de direccin a la
evolucin del nivel de madurez de los subordinados
Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que
descansa el poder sern distintas.
As podemos hablar de:
1. Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de madurez M1,
necesitan un estilo de direccin autoritario
2. Poder de conexin. Los subordinados tienen un nivel de madure superior
M2, el jefe deber aumentar, su comportamiento de apoyo al subordinado.
Estilo directivo o persuasivo

17

3. Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en el nivel de

madurez M2 y mejorando por la habilidad que tiene el jefe de ofrecerle
objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas
demandadas.
4. Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un nivel de madurez
moderado, entre el M2 y M3, el estilo de liderazgo ms adecuado ser el
persuasivo y el participativo.
5. Poder de relacin. Subordinados en niveles entre moderado y alto. El
estilo de liderazgo ms adecuado es el participativo.
6. Poder de informacin. Subordinados entre niveles M3 y M4, necesitan un
estilo basado en la participacin y la delegacin
7. Poder de experto. Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de
liderazgo de delegacin.
Por su parte, la comunicacin desempea un papel importante en las
empresas, pues es el medio por el cual fluyen las ideas, los datos, las
informaciones y las rdenes. Implica tres instancias, a saber un transmisor
(quien manda un mensaje) un medio (el conducto por el cual se transmite) y un
receptor (quien recibe la informacin).
Dentro de una empresa, el flujo de la comunicacin es muy importante, pues
es indispensable que las indicaciones y las rdenes sean precisas. Esto es,
que el emisor sepa con nitidez qu es lo que pide u ordena.
En una segunda instancia, el medio debe ser claro. No se deben transmitir
documentos confusos, ni exponer anuncios abstractos o imprecisos, ni utilizar
un medio que distorsione la voz o la imagen. Los vehculos de informacin
deben funcionar adecuadamente y los contenidos de la informacin, rdenes,
escritos, boletines, memoranda, revistas o peridicos murales, requieren ser
sencillos

precisos

para

no

prestarse

una

mala

interpretacin.

18

Finalmente, el receptor debe obtener, sin vacilacin, un mensaje concreto y

claro para responder en consecuencia y actuar segn lo indicado, lo cual
constituye la respuesta al mensaje original. Con ello se cierra el ciclo de la
comunicacin, cuando ha funcionado adecuadamente, de lo contrario se debe
corregir algn procedimiento, en cualquiera de las tres instancias.

CAPITULO III
3.1. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas.
Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los
comportamientos.
La teora ms representativa es la de BLAKE Y MOUTON Teora de la
malla gerencial, 1964. Toman como base las dos dimensiones siguientes:
INTERS POR LAS RELACIONES: lder volcado en la motivacin y
satisfaccin de los subordinados en sus correspondientes puestos de
trabajo.
INTERS POR LAS TAREAS: Comportamiento orientado a la
consecucin de las tareas y objetivos encomendados en los
subordinados
Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene
5 estilos de direccin:
ESTILO 1. Alto inters por las tareas y bajo por las
relaciones: estilo de direccin autoritario, ms interesado en
la consecucin de objetivos que en las personas.

19

 ESTILO 2. Alto inters por las relaciones y bajo por las

tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede
desembocar en una produccin ineficaz.
ESTILO 3. Lder pasivo, con bajo inters tanto por
relaciones como por las tareas.
ESTILO 4. El lder busca el equilibrio entre el inters por la
tarea y las relaciones, sin comprometerse en exceso, as
evita posibles conflictos con superiores y subordinados.
ESTILO 5. Inters tanto por las tareas como por las
relaciones. El lder persigue maximizar la productividad de la
empresa sin dejar de lado la motivacin y satisfaccin de sus
subordinados

3.2.

EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL

Desde este enfoque, el lder es responsable de que todo marche bien,
consistiendo su misin en garantizar el buen funcionamiento de la
organizacin.
En este sentido el lder deber demostrar habilidades, capacidad y
preocupacin por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los
compaeros para que el grupo funcione.
a) ENFOQUE EMPRICO DEL LIDERAZGO:

Segn este enfoque, se

considera lder a la persona elegida por los miembros del grupo, que
ven en ella una superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y
experiencias
b) LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT: Adjudica una
serie de funciones a la persona que dirige:
Apoyar la personalidad de sus subordinados.
20

 Asesorar sobre los problemas.

Delegar las responsabilidades y el poder.
Estimular las opiniones.
Comunicar los objetivos sin especificar cmo se deben lograr.
Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.
c) EL LIDERAZGO INNOVADOR:
Parte de la observacin de la industria japonesa.
En este modelo se da participacin al personal no directivo en la
toma de decisiones.
Existen tres tipos de lderes: los indiferentes, los autoritarios y los
democrticos.
1. El lder indiferente: No orienta y deja que sus subordinados enfrenten
como puedan las distintas circunstancias, con ello evitan el ejercicio del
poder y dejan la determinacin de las metas en manos del grupo de
trabajo. Se caracteriza adems por su ausencia frente a los dems, de
modo tal que su participacin es casi nula. Este tipo de direccin se
puede dar en comunidades acadmicas, o de tipo similar, en donde el
grado de especializacin de los integrantes es muy elevado y tienen
claras sus responsabilidades, por lo cual no se requiere de una
constante orientacin.
2. El lder autoritario: toma las decisiones solo y centraliza el poder.
Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una
sensacin de explotacin por parte de los empleados y trabajadores, lo
cual ocasiona desagrado y un ambiente difcil. No obstante, es indicado
para el manejo de empleados con poca competencia cuya funcin es
obedecer rdenes de las cuales se puede tener un buen control. As
mismo, esta situacin le permite la toma de decisiones rpida, pues
depende de una sola persona.
21

3. El lder democrtico: se caracteriza por descentralizar la autoridad,

con ello toma en consideracin la opinin de los empleados y entre
todos llegan a un acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor
conocimiento de las circunstancias que privan dentro de la empresa,
pueden contribuir todos con aportaciones e ideas y permite una mayor
cohesin del grupo. Tiene como aspecto inconveniente la lentitud en la
toma de decisiones, ocasionada por la dificultad para integrar la
diversidad de opiniones.
3.3.

LOS LDERES NACEN O SE HACEN?Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de
discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente
resuelta. De manera

general se puede interpretar y analizar

el

liderazgo desde dos perspectivas:

1. Como cualidad personal del lder y
2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o
sociedad.
Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta
primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de
investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la
administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad.
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por
una aura mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior
al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo
al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgica mente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir,
nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la
transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.
22

Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms,

trabajan bien bajo

tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se

sienten seguros de s mismos.
Conforme

se

consolida

la

teora

de

la

administracin

de

las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del

liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del
lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en
la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica.
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta
conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello,
para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr
sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida
que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque
estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo.
El lder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo ,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.

23

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros

de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de
sus relaciones funcionales

con individuos especficos

en una

situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del
liderazgo dentro de la perspectiva funcional se fundamente la posicin de
que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades
de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.
Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea
proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que
estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del
negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos.
Por qu de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la
creciente integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las
organizaciones empezaron a ser cada vez ms planas y necesitaron ser
ms eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los lderes y
las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que
antiguamente no eran tan necesarias.
En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida
personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms
exitosos. Un gerente que sea un formador de personas que capacite
permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es
fundamental. Ah est la diferencia entre gerentes administradores y
gerentes lderes. Y un buen ejecutivo rene ambas cualidades.

24

La visin que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que

ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin
de los directivos y mandos debera estar centrada en crear imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador,
escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador, persona que apoya y ayuda, que transmite
seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las
metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respetado del equipo, el que potencia a las personas para que
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es
el artfice de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores
para decidir las medidas a tomar.
Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente
facilitndoles todos los recursos, tcnicas, enseanzas y medios para que
el equipo pueda alcanzar los objetivos fijados con su director.
El ejecutivo lder, forma y gua a su equipo, potenciando y motivando a las
personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo o sistemas de
mejora.
Un ejecutivo lder ensea el camino, prepara a la gente delegando en un
equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de Delegar.
El ejecutivo acaparador siempre est atareado, corre de un lado para el
otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras

25

sus subordinados estn relegados a la triste tarea de cumplir con la rutina,

desmotivndose cada vez ms.
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que
ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo
conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y
los avances de las ciencias humansticas.
EL LDER SE HACE .Los buenos lderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el
deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un
lder. Los buenos lderes se desarrollan a travs de un proceso sin fin de
auto-educacin continua, entrenamiento y experiencia.
Los lderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad
que le ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los
lderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con
gente, con relaciones interpersonales, con proyeccin y esfuerzo.
La teora indica que hay tres formas bsicas de explicar cmo la gente
se convierte en lderes. Estas tres formas son:
1. Teora de las Caractersticas: Algunas caractersticas de personalidad
pueden llevar a algunas personas a tomar roles de lderes.
2. Teora del Gran Evento: Una crisis o un evento importante pueden
hacer que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias
de liderazgo en un individuo hasta entonces comn.
3. Teora de la Transformacin: La gente puede escoger convertirse en
lder. Los individuos pueden aprender las habilidades del lder. Es la
teora ms ampliamente aceptada hoy en da.
3.4.

Liderar es:

26

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza

humana lleva consigo.

Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios

prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos
especficos que necesiten para cumplir sus misiones.

Conducir:

Guiar

dirigir

los

subordinados

de

forma,

que

perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

3.5. EL DECLOGO DE UN BUEN LDER.Para

ser un

buen

lder

se

necesita

cumplimentar

las

diez

premisas que a continuacin se indican:

1.

Integridad personal: El lder tiene que ser creble. El personal tiene

que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia,
compromiso, competencia. Difcilmente podr servir de modelo o
ejemplo si no inspira esa confianza.

2.

Visin: El lder tiene debe ser capaz de estar pensando diez aos
por delante. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea
proactivo y no reactivo.

3.

Mantener la moral elevada. El lder debe entusiasmar, implicar a

todos en el proyecto Las personas lo que necesitan es esperanza e
ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No
27

olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un

despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no
puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e
implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia
delante.
4.

Trabajar en equipo: El lder debe se apoyara fundamentalmente

en fomentar el trabajo en equipo. No es slo un estar juntos y que
cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la
prctica los principios tericos que potencian los modelos participativos.
De ah que trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las
cosas, y sobre todo un talante, un estilo o conjunto de habilidades
sociales.

5.

Gestor: El lder debe gestionar adems de erigirse como lder.

Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se
ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin
positiva y la gestin como algo negativo asociada a control y burocracia.
El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo
sera irresponsable.

6.

Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la

relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un
estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Tendra mucha
relacin con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia
emocional

7.

Capacidad de aprendizaje: El lder tiene que tener una actitud de

permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no
se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el
capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en
cualquier proyecto.
28

8.

Sentido del humor: El lder tiene que posibilitar la creacin de un

clima o ambiente agradable El lder tiene que desarrollar un talante
relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral
refleja el tono emocional interno de los empleados de la organizacin
con respecto a distintos factores: cultura, integracin organizacional,
satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc.

9.

Reconocer y valorar: El lder tiene que reconocer, evaluar y

premiar el trabajo de sus colaboradores. Todos necesitamos sentir
que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ah la
importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es
necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores.
Desgraciadamente, la mayora de las veces slo se presta atencin a
los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las personas.

10.

Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio: El

lder debe ser innovador y promotor del proceso de cambio en

continuidad. Es fundamental fomentar la capacidad de adaptacin o
flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona
insegura est bloqueada o formateada y cualquier nueva experiencia
le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas
experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte
en una oportunidad.
3.6. FUNCIONES DE UN LDER-GESTOR DE UNA EMPRESA.La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

29

En la prctica, un GERENTE puede (y de hecho lo hace con frecuencia)

ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control.
a) PLANIFICACIN: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planificar es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la
escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta
por el proceso de planificacin, y cada uno de ellos es necesario
para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
b) ORGANIZACIN: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin,
ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura
de la organizacin. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y
alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
30

diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural

por medio de un oleoducto.
c) DIRECCIN: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos
de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que
cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con
los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
d) CONTROL: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de
control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la
ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planificacin. La accin correctiva del
control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de la
planificacin-control-planificacin.

31

CONCLUSIN
1.

En nuestra actualidad se est volviendo ms difcil ser un lder eficaz

dentro de una empresa sin serlo ticamente.

2. Un Lder debe tener las siguientes cualidades:
Exige resultados.
Concede un margen de maniobra a los seguidores.
Es ejemplar en todas sus actuaciones.
Delega tareas en sus colaboradores.
Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus
colaboradores.
Es veraz en todo lo que comunica.
Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene problemas
en asumir que se ha equivocado.
Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas.
Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione.
Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible, de
tal forma que si se fuera ahora la estructura seguira siendo
autosuficiente a corto plazo.
3. La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar
los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por
una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
4. Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer
lo que les gusta como premisa.

32

5. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que

cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo
parte de la tarea que estn llevando a cabo.

BIBLIOGRAFIA
33

1. Halloran, Jack. RELACIONES HUMANAS Editorial: Hispano Europea S.A.

Barcelona 1982.
2. Marn, Antonio Lucas. SOCIOLOGA PARA LA EMPRESA Editorial: Mc
Graw Hill. Madrid - 1997
3. Schermerhorm,J.R. COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Editorial: Interamericana . Mxico - 1987
4. Vroom, Victor H. EL NUEVO LIDERAZGO Editorial: Daz de Santos S.A.
Madrid - 1990
5. Fundamentos de la direccin de empresas: Juan Antonio Prez Lpez,
Ediciones Rialp, 1996 - 288 pginas
6. COACHING CO-ACTIVO: Kimsey House, HenryKimsey House, Karen ,
Sociologa-Sociales-Poltica-Economa>Liderazgo Empresarial
7. www.mikipedia.com
8. www.slideshare.net
9. www.monografias.com

INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I
LA DIRECCIN DE LA EMPRESA . 4
6. EN POCAS ANTERIORES . 4
7. EN LA ACTUALIDAD . 4
7.1. Hay dos formas de alcanzar los objetivos .. 4
8. NIVELES DE DIRECCIN . 5
9. CONCEPTO DE DIRECCIN ... 6
10. NIVELES EN LA DIRECCIN ... 6
34

10.1. Alta direccin .... 6

10.2. Direccin intermedia... . 7
10.3. Direccin operativa ... 7
10.4. Funciones de la Direccin .. 7
10.4.1.
Planificacin .. 7
10.4.2.

Organizacin . 7

10.4.3. Ejecucin .... 7

10.4.4.
Coordinacin .. 7
10.4.5. Control 8
10.4.5.1. Auditoras .. 9
10.4.5.2. Control del presupuesto . 9
10.4.5.3. Datos estadsticos ... 9
10.5. Cualidades de los Directivos 9
CAPITULO II
EL LIDERAZGO 9
2.1. CONCEPTO 9
2.2. EL LDER .. 11
2.3. FUNCIONES DE LA DIRECCIN 11
2.4. LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO 12
2.5. DELEGACIN DE FUNCIONES 13
2.5.1. NIVELES DE DELEGACIN 13
2.6. ESTILOS DE LIDERAZGO 13
2.6.1. ESTILO DEMOCRTICO 14
2.6.1. ESTILO LAISSEZ FAIRE 14
2.6.2. ESTILO PATERNALISTA 14
4. TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO . 14
5.1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 14
5.2. TEORA DEL GRAN HOMBRE 15
5.3. TEORA DE LOS RASGOS 15
6. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL 15
7. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
a) VARIABLE 1: Comportamiento del lder . 16
b) VARIABLE 2: La madurez de los subordinados 16
CAPITULO III
35

3.3.
3.4.

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA 19

EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL 20
d) ENFOQUE EMPRICO DEL LIDERAZGO 20
e) LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT 20
f) EL LIDERAZGO INNOVADOR 21
4. El lder indiferente 21
5. El lder autoritario . 21
6. El lder democrtico 22
6.3. LOS LDERES NACEN O SE HACEN? 22
6.4. Liderar es 26
6.5. EL DECLOGO DE UN BUEN LDER 27
6.6. FUNCIONES DE UN LDER-GESTOR DE UNA EMPRESA 29
e) PLANIFICACIN 30
f) ORGANIZACIN 30
g) DIRECCIN . 31
h) CONTROL 31

CONCLUSIN . 32
BIBLIOGRAFA 34

36