CASO PRCTICO:

El manejo de capacidades de
Hyundai
William J. Holstein
Editor colaborador se s+b y autor de los librosThe Next American Economy: Blueprint
for a Real Recovery (Walker &Company, 2011) y Why GM Matters: Inside the Race to
Transform an American Icon (Walker &Company, 2011).

El rpido crecimiento del fabricante de coches coreano durante

estos ltimos gracias a una mejor calidad, un diseo elegante y
un mrketing inteligente- lo ha convertido en un actor dinmico
en la industria estadounidense del automvil.
1

Cualquiera que busque una explicacin a la estrategia

de Hyundai Motor Company en el mercado de EE.

UU. la cual ha llevado a la compaa de un derrumbe casi total en las ventas , en 1998, a controlar el 5%
del mercado en la actualidad- podra empezar por la tercera parte del Veloster. Es deportivo, enfocado a
menores de 35 aos, se vende por un precio inicial de unos 20.000 dlares (es decir, unos 15.000 euros). Se
trata de un coche peculiar, con la apariencia de un elegante e inofensivo tiburn; tambin cuenta con una
sola puerta en el lado del conductor, pero con dos puertas a la derecha.
La tercera puerta, cuyo propsito era mejorar el acceso al asiento trasero para pasajeros o carga,
fue concebida, en un principio, como una caracterstica meramente prctica. Luego, como parte de una
confrontacin interna, se asign a dos equipos de diseo uno en el centro de diseo e ingeniera de
Hyundai en Ann Arbor, Michigan; el otro, en la oficina central de Hyundai Motor America, cerca de los
ngeles- para que desarrollaran prototipos. El equipo de Michigan propuso dos puertas en el mismo lado
que se abrieran en direcciones opuestas un diseo atractivo y etreo-. Sin embargo, como seal el equipo
de California, un pasajero que saliera del coche no vera el trfico que viniera por detrs de la puerta. Los
californianos apodaron la propuesta de sus rivales con el nombre de puertas suicidas, y sugirieron, en su
lugar, un diseo paralelo ms convencional, pero que colocara la manija de la puerta en una esquina, algo
inusual. Esto realzaba la extravagancia y el estilo del coche.
La puerta de California gan la aprobacin de los altos directivos: el Veloster agot sus existencias
al poco de su lanzamiento, en enero de 2012, y continu agotado durante gran parte de ese ao,
reafirmando la reputacin de Hyundai de ofrecer automviles estilizados y asequibles. Una versin turbo,
ms potente, se present el pasado septiembre. Muchos diseadores reconocen en estos momentos que
Hyundai tiene el diseo ms de moda de la industria, sostiene Joe Philippi, presidente de AutoTrends
Consulting LLC, de Shrot Hills, Nueva Jersey.
La destreza de Hyundai en lo referente al diseo, al lanzamiento de productos y al reconocimiento
del consumidor forma parte de un modelo singular de gestin de producto. Esta empresa familiar valorada
en 66.000 millones de dlares (unos 50.000 millones de euros) ha empezado a recoger sus frutos hace slo
poco tiempo. La compaa, con sede en Corea, era considerada en los aos 90 como proveedora de coches
baratos y de baja calidad, y a principios de este siglo, como una imitacin de Toyota y Honda. Sin embargo,
se ha convertido desde entonces en la marca de automocin con un crecimiento ms rpido en EE. UU. En
2011, segn la consultora Interbrand, las nicas compaas que tambin mejoraron su reconocimiento de
1

Tomado de: Holstein, William J. Harvard Deusto Business Review. N 222, Espaa, Barcelona, abril 2013. p. 70-81.

marca fueron Google, Apple, Amazon y Samsung. Hyundai mantuvo un rendimiento impresionante en las
evaluaciones de Interbrand de 2012. Adems, un jurado de 50 periodistas especializados en automovilismo
coron al Hyundai Elantra Sedn como Coche Norteamericano del ao en 2012, superando al Volkswagen
Passat y al Ford Focus. Otros automviles de Hyundai, como el Gnesis Coup y el Sonata Hibrid (un coche
angular con dos techos corredizos panormicos), han gozado tambin de una recepcin positiva.
Hyundai ha sido capaz de salir de la cola de sus competidores japoneses y, al tiempo, de afianzarse
como lder en materia de estilo, en parte, gracias a la cultura de creatividad que ha auspiciado. Esta cultura
promueve que los empleados americanos y los ejecutivos coreanos innoven juntos. Hyundai no cede tanto
control a los americanos como Toyota, sostiene Ed Kim, que trabaj para Hyundai durante cuatro aos y
ahora es vicepresidente de anlisis de la industria en AutoPacific Inc., en Tustin (una localidad de California).
Los coreanos todava siguen teniendo el control, dice.
Pero al mismo tiempo, Hyundai ha aprendido a motivar a los equipos locales en este caso, los
equipos estadounidenses- para que se la jueguen y compitan en busca de soluciones ambiciosas y nada
convencionales. La combinacin de control central y de la capacidad de respuesta local ha proporcionado a
la compaa la habilidad, ahora integrada en su cultura, de recoger seales locales y convertirlas
rpidamente en diseos de producto. Los directivos hablan de trabajar a velocidad Hyundai. Esto ha
permitido a la empresa lanzar 21 nuevos modelos americanos en cinco aos, incluyendo el nuevo sedn de
lujo, al que ha llamado Equus.
A Hyundai tambin se le reconoce su habilidad para extender caractersticas de diseo entre sus
lneas de productos. Es frecuente que la marca traslade prestaciones tecnolgicas de coches de lujo de
gama alta a vehculos mucho menos caros. Dar la posibilidad de arrancar mediante un interruptor de botn,
las cmaras retrovisoras traseras y las luces automticas prestaciones que antes aparecan slo en marcas
de gama alta, como Mercedes o Cadillac- pueden encontrarse ahora de un modo generalizado en vehculos
Hyundai que cuestan entre 20.000 y 30.000 dlares (entre 15.000 y 23.000 euros). Esto significa, por
supuesto, que la compaa tiene que continuar mejorando sus coches ms caros para que sus ventas no se
canibalicen. Adems, incluso aadiendo contenido tan costos a sus vehculos, la organizacin disfruta de
un margen de beneficio de entre un 9% y un 10%, que se considera alto en la industria de automocin.
En parte, Hyundai logra estos mrgenes porque limita los descuentos promocionales para
compradores de la industria. Existe suficiente demanda de sus coches, y la compaa no necesita incentivos
para persuadirles. Hyundai tambin presume de tener la mejor eficiencia de consumo en su flota, segn la
Agencia de Proteccin Ambiental de EE. UU., adems de los mejores ndices de recompra por parte de sus
propietarios, una prueba de lealtad clave, segn JD Power y Asociados. Tenemos el lote completo ahora
mismo, afirma el vicepresidente ejecutivo, Frank Ferrara, en la oficina central de Norteamrica de Hyundai
Motor, en Costa Mesa, California.
Algunos analistas sospechan que los recientes xitos de Hyundai podran ser anomalas, inducidas
por las dificultades por las que pasaron sus competidores americanos y japoneses despus de la crisis
japonesa global: la subida del yen, la ola de vehculos retirados de Toyota,, as como el terremoto y tsunami
de Japn en 2011, adems del desastre nuclear de Fukushima. Otros sostienen que el mercado local de la
compaa, altamente protegido, ha propiciado su crecimiento, permitiendo que Hyundai establezca una
presencia global, al tiempo que sus competidores locales quedan restringidos a pequeas porciones del
mercado coreano.
Sin embargo, el factor que ha marcado la diferencia, en gran parte, es el propio inters de la compaa
en construir capacidades a nivel mundial. A partir de 1998, los directivos de Hyundai se propusieron
desarrollar el tipo de habilidad que la empresa necesitara para convertirse en una potente marca de
automvil a nivel global, capaz de mantener sus posiciones en Estados Unidos y en otros mercados
altamente competitivos. En los primeros aos, esto supuso ofrecer una garanta detallada y llevar a cabo
pasos concretos para mejorar, en gran medida, sus ndices de calidad. Una vez que los consumidores
quedaron convencidos de la fiabilidad de la marca, Hyundai aadi otras capacidades, como el diseo, lo
que llev a una lnea de productos ms diversificada y a caractersticas de calidad ms elegantes. Al mismo
tiempo, la compaa desarroll una estrategia para hacer correr la voz a travs de un mrketing
inteligente, a la par que congruente.
El resultado es una mezcla coherente de mejora en la calidad, el diseo y el mrketing que otorga a
Hyundai una clara ventaja respecto a sus competidores en la industria. Aunque stas son capacidades

necesarias para todos los fabricantes de coches, Hyundai se ha distinguido a la hora de combinarlas a lo
largo de la dcada pasada, y sus datos de ventas reflejan este xito. El esfuerzo de la compaa por
convertirse en un fabricante de coches a nivel mundial empieza a dar sus frutos, y est lo suficientemente
avanzado como para que su historia pueda ser contada de un modo creble.

LA VENTAJA CUALITATIVA
Por muy grande y global que sea la organizacin, Hyundai siempre ser vista, legtimamente, como una
empresa coreana en lo referente a su cultura de negocios y a su estilo operativo. Los hermanos fundadores
de la compaa, Chung Ju-Yung y Chung Se-Yung, sufrieron la devastacin de la guerra de Corea despus de
huir a Corea del Sur desde Corea del Norte en 1947. Empezaron su carrera profesional creando una empresa
de construccin. En 1960 se expandieron, abriendo primero una tienda de reparaciones y luego una de
maquinaria. Durante todo este tiempo, los hermanos Chung estaban decididos a construir un chaebol, o
consorcio industrial de compaas aliadas (estos consorcios familiares, que siguen, en parte, el patrn del
modelo keiretsu japons, ejercen un papel dominante en la economa de Corea del Sur). Los Chung pronto
acumularon fabricantes de acero, astilleros y compaas de la construccin. En 1967 fundaron Hyundai
Motor Company, y en 1968 lanzaron su primer coche, el Cortina.
Hyundai Motor estuvo confinada a los mercados asiticos hasta 1986, cuando lanz su primer
modelo americano, el utilitario Excel. Al principio, el coche logr buenas ventas, en parte, gracias al bajo
valor de la moneda coreana y a la tecnologa que la empresa haba tomado prestada de Mitsubishi Motors
Corporation. Hyundai todava conserva el rcord de la industria como la compaa que ms ha vendido en
EE. UU. en su primer ao (186.000 unidades). El bajo precio de sus coches y la destreza del mrketing de
Hyundai lograron contrarrestar la falta de familiaridad con la marca, adems del hecho de que los clientes
potenciales de EE. UU. tenan problemas para pronunciar el nombre de la compaa. Respecto a esto ltimo,
la empresa termin explicando que Hyundai significa modernidad o tecnologa en coreano, y que rima
con la palabra sunday (domingo, en ingls), si bien la pronunciacin coreana resulta bastante diferente.
Sin embargo, la mentalidad de la compaa estaba todava centrada en sacar ms y ms unidades y
en aumentar el volumen de ventas. La adquisicin de Kia Motors Corporation por parte deHyundai en 1997,
junto a la crisis de divisas asitica de 1998, hizo ms urgente la necesidad de reducir gastos, y la empresa
llev a cabo recortes en materia de calidad. Las ventas bajaron drsticamente, y en mayo de 1998 slo se
vendieron 4.200 vehculos Hyundai en Estados Unidos. Muchos de nosotros estbamos convencidos de que
bamos a echar el cierre, recuerda Ferrara, que entonces era vicepresidente de partes.
La solucin result ser un nuevo enfoque respecto a la calidad, empezando no por la fabricacin,
sino por una propuesta de mrketing. Como recuerda la empresa, en 1998, y afrontando una fuerte cada en
las ventas, los directivos de Hyundai en EE. UU. encargaron a la desesperada un estudio de consumo.
Descubrieron as una reaccin altamente positiva a la perspectiva de tener un contrato de garanta en tres
partes: una proteccin para la cadena cinemtica durante 10 aos, o 100.000 millas (ms de 160.000
kilmetros), cobertura de atascos durante cinco aos, o 60.000 millas (ms de 96.000 kilmetros), y
asistencia en carretera durante cinco aos y sin lmite de kilometraje. Propusieron llamar al contrato la
Mejor Garanta de Amrica. La garanta supona un riesgo menor de lo que poda parecer desde fuera por
poner un ejemplo, la parte referente a la cadena cinemtica no se transferira al nuevo propietario si se
venda el coche-, pero, aun as, constitua una apuesta enorme por la capacidad de mejorar de la compaa.
Si la calidad de los coches no aumentaba drsticamente, la organizacin se vera aplastada por una
avalancha de reclamaciones y mala publicidad.
El presidente Chung Ju-Yung se estaba muriendo, y su hermano Se-Yung diriga la empresa de
automviles. Se-Yung aprob la nueva estrategia de garanta en un viaje en coche desde el aeropuerto de
Los ngeles hasta su hotel, basando su decisin, puramente, en una corazonada. Ferrara, que haba dejado
recientemente su puesto en Toyota para trabajar con Hyundai, recuerda esta decisin espontnea como una
prueba clara de las diferencias culturales de su nueva compaa. Los coreanos son vaqueros, y muy
distintos a los japoneses, sostiene. En Toyota habran tardado 18 meses en conseguir que la idea pasara
por un proceso de consenso.
Por s misma, la decisin no garantizaba que la compaa fuera realmente capaz de hacer coches de
suficiente calidad como para evitar un bao de sangre con las garantas. De no ser por la llegada de un
nuevo director ejecutivo, podra no haber funcionado. Chung Mong-Koo, el mayor de los ocho hijos de

Chung Ju-Yung, tom las riendas de la compaa en el ao 1999, apartando a Se-Yung para convertirse en
presidente y CEO.
El presidente, como todava se llama a Chun Mong-Koo dentro de Hyndai, haba empezado su
carrera profesional en la divisin industrial de la corporacin. Se pas despus a la fabricacin de hierro y
acero, y luego trabaj durante 11 aos para Hyundai Motor Service, centrada en reparaciones y servicio
integral. Chung, por tanto, haba visto de primera mano las consecuencias de la mala calidad. Para evitar que
esto se repitiera, cre una nueva divisin de calidad que poda intervenir en cualquier fase del diseo, de la
ingeniera o de la produccin. Chung, que no hablaba ingls, visitaba las plantas americanas con un
intrprete. Sola sacar personalmente a los ejecutivos de sus oficinas y los acompaaba hasta un coche
levantado por una gra para luego sealar los problemas, como una puerta que no cerrara siempre bien.
Ferrara recuerda la visita que el presidente hizo durante esa poca al centro de distribucin de
partes en Ontario, California. Caminando por el edificio, vio un gran montn de cajas de cambio
reacondicionadas; todas haban funcionado mal en un principio y haban tenido que ser reconstruidas. De
inmediato, llam a todos los implicados en el diseo y la calidad de las cajas de cambio para que se
reunieran en California lo antes posible, recuerda Ferrara. Hicimos que unos 20 directivos de alto nivel
volaran desde Corea en un margen de 24 horas. Para solucionar el problema, Hyundai decidi , en ltima
instancia, que la compaa se encargara ntegramente del diseo y la fabricacin de las cajas de cambios,
una postura inusual en una industria que, cada vez con mayor frecuencia, derivaba los ensambles complejos
a su proveedores.
Como parte de su esfuerzo por la calidad, los directivos de Hyundai, tanto en EE. UU. como en
Corea, estudiaron a sus competidores, desensamblando sus vehculos y adoptando las prcticas que mejor
funcionaban. Esto les llev a redescubrir el control estadstico de procesos y otras tcnicas de gestin de
calidad, as como a resucitar algunas ideas de la gestin orientadas a los sistemas y a la sensibilizacin de
clientes, que W. Edwards Deming haba enarbolado unas dcadas antes, y que muchas compaas haban
seguido desde entonces.
A modo de ejemplo, cuando los directivos de Hyundai estudiaron los indicadores de calidad en
automocin para determinar cul era la mejor manera de alcanzar a Toyota y a Honda, descubrieron que
muchas compaas le restaban importancia a los informes de satisfaccin de los clientes de Consumer
Reports y a los informes iniciales de calidad de JD Power. As pues, Hyundai cre un modelo de medicin
combinado llamado qualativity, que inclua la calidad, la productividad y la satisfaccin del cliente. De hecho,
Hyundai todava usa este concepto hbrido para medir todo lo que pasa en sus plantas de produccin de
coches. Es una estrategia exclusivamente coreana, afirma Chris Susock, director de Operaciones de calidad
en la planta de Hyundai Motor en Montgomery, Alabama, donde se fabrican los sedanes Elantra y Sonata.
Hyundai tambin hizo una gran apuesta tecnolgica por apoyar su impulso en calidad. Cre el
Centro de Comandamiento y Control global en Corea, que recuerda a la sala de operaciones del
Comandamiento estratgico de EE. UU., con sus paredes cubiertas de pantallas de televisin y monitores de
ordenador. La compaa no comparte mucha informacin acerca de este centro, y considera sus secretos
como una fuente esencial de ventaja competitiva. Hyundai ni siquiera quiere revelar el ao en que se fund.
A modo de ejemplo, el centro monitorizada cada lnea operativa en 27 plantas de alrededor del mundo a
tiempo real, 24 horas al da y 365 das al ao. Los datos de produccin se generan en las lneas de
ensamblaje, y se muestran en paneles donde los miembros del equipo los pueden ver. La oficina central
tiene acceso a estos datos al mismo tiempo. Si los monitores de calidad detectan errores o problemas,
llaman a la fbrica de inmediato. Si cualquiera de esos paneles muestra algo que no va bien, la oficina
central quiere saber lo que hay que hacer al momento, afirma el jefe de produccin de la planta, Ashley
Frye.
Si bien Chung Mong-Koo fue quien propuso la meta de la calidad y quien se implic personalmente
en impulsarla, los veteranos de la compaa dan crdito a la organizacin de Hyundai por la rpida respuesta
de abajo arriba. El presidente decret: En este perodo de tiempo, tendremos la misma calidad que
Toyota, dice Kim de AutoPacific Inc. Cada vez que el presidente decreta algo, se produce una movilizacin
impresionante para hacerlo realidad. Es algo cultural de Corea. La compaa se moviliz, y lo hizo realidad a
una velocidad de vrtigo, afirma.
Los esfuerzos de Hyundai por mejorar la calidad se han intensificado durante la ltima dcada. A
modo de ejemplo, quienes visitan la planta de Alabama se encuentran con una pancarta que indica:

Hyundai aspira a una CG-3.3.5.5. Este mensaje crptico se refiere al objetivo de la compaa, anunciado en
2009, de convertirse en uno de los tres principales fabricantes de coches en medidas empricas de calidad
global en un plazo de tres aos, as como en uno de los cinco primeros en percepcin de calidad en cinco
aos (las percepciones de calidad de los clientes, por lo general, se quedan detrs de la calidad real. Por eso
hay diferentes plazos de tiempo). Esto suena como un desafo a Toyota porque esa es la intencin; sin
perder de vista el aumento del valor de reventa, que hace que los clientes estn ms dispuestos a gastar una
mayor cantidad de dinero en coches nuevos.
Con el fin de seguir mejorando la calidad de sus vehculos, Hyundai experimenta continuamente
con avances tecnolgicos en el proceso. Como ejemplo, Ashley Frye y el director adjunto de la planta, Craig
Stapley, llevan encima smartphones que muestran informacin acerca del rendimiento de cada lnea de
ensamblaje, adems de datos de las secciones de soldado y pintura. En un entorno donde la informacin
est en todas partes y disponible al instante, los problemas de calidad se solventan rpidamente. Cada
vehculo se monitoriza desde su concepcin hasta su venta final.
Toda la gente que conozco en Hyundai se afana totalmente en asegurarse de que la calidad no
deje de mejorar, afirma Michael Dunne, un reconocido experto en la industria asitica del automvil que
reside en Hong Kong. Esta mentalidad especial, que sobre todo funciona bien con compaas en ascenso,
reza: Seremos los mejores en aquello que hagamos, donde quiera que vayamos y sin importar lo que haga
falta. Esto hace que los encargados parezcan menos motivados en comparacin con el entusiasmo de sus
subordinados, aade.
El nfasis en la calidad se puede ver en las plantas de produccin de Hyundai, como en Alabama. Su
nivel de integracin vertical es poco comn en la industria; las bobinas de acero se sueldan a la carrocera
all mismo; tambin es all donde se construyen los motores. La lnea de ensamblaje en forma de efe de la
fbrica permite que los camiones aparquen y entreguen las partes all donde hagan falta; las conexiones
elctricas de datos con los proveedores ayudan a monitorizar las partes personalizadas y asegurarse de que
encajen.
La fbrica se dise para producir 300.000 unidades cada ao, pero el volumen se ha situado
continuamente por encima de esa cifra: de la planta salieron 345.000 vehculos en 2012. Ha estado
funcionando a toda marcha desde el 2010, los empleados llegan a trabajar hasta 60 horas a la semana, lo
cual se considera un ritmo agotador en la mayora de plantas de produccin de coches. Este ritmo es
posible, en parte, porque los trabajadores tienden a ser ms jvenes que los empleados medios de las
plantas americanas; e incluso ms jvenes que los trabajadores de las plantas de propiedad japonesa que
hay en Estados Unidos. Hyundai aadi un tercer turno en agosto de 2012 para aligerar la presin.
El salario, de entrada, es de 16,25 dlares la hora (unos 12,5 euros al cambio), que aumentan hasta
25 dlares la hora (unos 19,20 euros) despus de dos aos. Esto supone un salario modesto para los
estndares internacionales, pero generoso si se tiene en cuenta la economa deprimida de Alabama. Los
trabajadores rechazaron los esfuerzos para organizar la planta por parte del sindicato United Auto Workers
(UAW). Reflejando el estilo japons de fabricacin austera, la planta est gestionada de un modo horizontal
e igualitario. Todo el mundo come en la misma cafetera. Y, adems, no se permiten las palabras
malsonantes.
Aunque el chaebol original de Hyundai se rompi en tres grupos, Hyundai Motor Group todava se
compone de 42 compaas y aprovecha energticamente las conexiones que entre ellas se establecen.
Conocido como Hyundai Motor, este consorcio incluye el fabricante de coches Kia de menor tamao, el
fabricante de partes Mobis, el especialista en logstica Glovis, la compaa financiera Hyundai Capital y
tambin Hyundai Steel. Hyundai es el nico fabricante de coches del mundo que produce su propio acero.
Chung Moon-Koo se ha implicado personalmente en la construccin de un complejo de acero por valor de
8.000 millones de dlares (ms de 6.000 millones de euros) a unos 90 minutos al suroeste de Sel, en el mar
Amarillo.
El complejo est a punto de terminarse. Miles de ingenieros se encargan all de encontrar maneras
de producir un mejor acero para que los coches Hyundai puedan ser ms ligeros y eficientes en su consumo.
Los visitantes describen cmo los barcos de Hyundai que traen mineral de hierro de alrededor del mundo
amarran all. Los trabajadores, en turnos continuos, usan cintas transportadoras para llevar los materiales a
dos cpulas interiores gigantes. Es como visitar el Gran Can, afirma el jefe norteamericano de diseo,

Chris Chapman, recientemente contratado desde BMW. Es ah donde percibes las dimensiones de esta
compaa.
Las plantas de Hyundai en EE. UU. , incluyendo la de Alabama, usan empresas chaebol como
proveedores, pero no se limitan a stas. Esto resulta clave a la hora de comprender cmo opera la
compaa. La planta de Alabama compra a otras empresas coreanas que no forman parte del chaebol y que
han abastecido tradicionalmente a Hyundai: Daechung, Guyoung, Smart, Hwashin y Sejong han establecido
negocios en Alabama para abastecer componentes. La planta compra a Lear los asientos traseros, a PPG
Industries las lunas y a Continental, una compaa alemana con una planta en Illionis, los neumticos. En
total, Hyundai cuenta con 80 proveedores en EE. UU., Canad y Mxico, incluyendo 28 empresas coreanas
que han establecido operaciones en Amrica del Norte. Al motivar una robusta competitividad entre los
proveedores del grupo y los de fuera, Hyundai evita tener que hacer negocios con un proveedor interno que
no alcance los estndares globales, al tiempo que mantiene sus relaciones de chaebol intactas.
Por lo general, Hyundai intenta establecer relaciones profundas a largo plazo con sus proveedores,
y examina sus procesos de fabricacin para ayudarles a mejorar la calidad a un precio ms bajo. Mis
proveedores son parte de la familia, afirma David P. Mark, jefe de Compras de partes. La estabilidad y la
calidad de la base de abastecimiento permite que los proveedores creen subensamblajes modulares,
reduciendo as el tiempo de ensamblaje en la lnea de Hyundai y disminuyendo tambin las probabilidades
de un error humano. La planta, asimismo, se sirve extensamente de robots. Mientras un Sonata baja por la
lnea de ensamblaje, por ejemplo, un robot gira y agarra un salpicadero entero, luego lo vuelve a girar e
instala el salpicadero en el Sonata. Lo que llevara a dos personas medio minuto dura apenas unos segundos.
Como resultado, el Sonata se fabrica en menos horas que ningn otro coche de tamao mediano del
mercado. Esto, en ltima instancia, ayuda a que Hyundai establezca un punto de precio agresivo a para sus
vehculos, al tiempo que mantiene unos mrgenes amplios de mercado.

DISEO E INNOVACIN
Chung continu impulsando la propuesta de calidad a lo largo de la primera mitad de la dcada de 2000,
pero, a medida que la compaa se volva ms competente, empez a fijar nuevos objetivos importantes,
lanzndolos una vez ms mediante propuestas desde arriba. Uno de estos objetivos fue el diseo. En una
era de recortes en el coste y de grupos orientados al cliente, la mayora de empresas se haban asentado en
unas cuantas formas familiares, prcticas y aerodinmicas, para sus sedanes. El proceso de diseo en
compaas como Toyota, Honda y GM era familiar, y se basaba en el consenso; los propios diseadores se
estaban haciendo viejos. Chung y su equipo presintieron que los consumidores estaban empezando a
cansarse de los cambios graduales de una misma apariencia bsica. Esto fue un paso importante para una
compaa que, en ocasiones, haba sufrido crticas por tener diseos derivativos.
Chung empez a buscar discretamente diseadores de alto nivel en Alemania, Italia y Estados
Unidos. Luego, en el Saln del Automvil de Los ngeles, en diciembre de 2009, declar que Hyundai
adoptara una nueva estrategia de diseo llamada escultura de fluido, inspirada en las formas naturales.
Para muchos analistas, esto era un indicador de que Hyundai ya no seguira las directrices de diseo inspido
del resto de la industria.
Dos aspectos relacionados con la cultura del entorno de trabajo de Hyundai ayudaron a la compaa
a la hora de crear coches ms arriesgados y distintivos.
En primer lugar, los diseadores eran ms jvenes. El diseo es cosa de personas con
mentalidad joven, sostiene Chapman, jefe de diseo en Irvine, California. Estamos en el
negocio de hacer que la gente se sienta joven, aade. Chapman afirma que los equipos de
diseo que hered, compuestos tanto por americanos como por coreanos, muestran una
actitud intrpida en su estrategia de diseo.
En segundo lugar, los coreanos toleran el tipo de competiciones internas que llevaron al diseo
de puertas del Veloster; y aceptan, por tanto, un nivel de conflicto que resultara intolerable
para un fabricante de coches japons, porque all nadie quiere ver perder a nadie. En Toyota y
Honda, tras definir las dimensiones y el segmento de mercado de un nuevo modelo en el
proceso de planificacin, los ejecutivos tienden a fijar rpidamente un diseo, y raramente lo
cambian mientras el vehculo pasa por el proceso de desarrollo, a lo largo de tres o cuatro aos.

Esto significa que los diseos ya han perdido toda su frescura cuando el coche llega finalmente a
las calles.
John Krafcik, CEO y presidente de Hyundai Motor America, haba trabajado previamente para
Toyota en el proyecto empresarial que tena junto a GM en California, llamado NUMMI, y luego haba
pasado a trabajar para Ford. John Krafcik se interes personalmente en construir la capacidad de innovacin
de la compaa, estableciendo objetivos ambiciosos. A menudo decimos, con una sonrisa, que nunca
fijamos un objetivo que sepamos cmo alcanzar, dice Krafcik. Siempre damos menos recursos de los
necesarios a nuestras organizaciones, tanto en lo referente al personal como a los presupuestos. Lo que
rellena este vaco es la innovacin, aade. Krafcik, la imagen pblica de Hyundai en Estados Unidos, es un
ejecutivo inusual en una industria, a menudo, caracterizada por las fanfarronadas. Realiz dos carreras en el
MIT: una en ingeniera y otra en negocios en la Sloan School of Management. Pese a tener 50 aos y el pelo
gris, todava conserva un aspecto juvenil. Sin embargo, se ha ganado la confianza de los altos directivos de
Hyundai de una manera que no lograron sus antecesores, que duraron poco en la empresa. Pero Krafcik ha
estado en Hyundai Motor America desde 2008. l ofrece una explicacin analtica a uno de los enigmas
principales de la direccin de Hyundai: cmo una compaa que cuenta con una estructura vertical y
jerarquizada consigue ser tan independiente e innovadora?
La clave, sostiene Krafcik, es que Hyundai destaca a la hora de reconocer las ideas que salen de los
diseadores y directores americanos, y tambin al adoptarlas. El presidente ha creado personalmente una
cultura corporativa que pone el nfasis en nuevas ideas innovadoras.
Krafcik tambin ha podido superar la brecha cultural con sus superiores coreanos y con los
coordinadores que la compaa designa a los ejecutivos americanos clave. Estos coordinadores coreanos,
que saben hablar ingls, informan directamente a Sel por la noche, cuando los directivos americanos se
han ido ya a sus casas. La sabidura popular de Hyundai dice que el da de un coordinador coreano empieza
cuando el de un directivo americano termina, a las cinco de la tarde. La razn es que a esa hora es
madrugada en Sel y, por tanto, resulta el momento adecuado para que los coordinadores tengan
conversaciones por Skype con sus homlogos en el pas asitico y pasen horas debatiendo cuestiones.
Los coordinadores, que a menudo han sido educados en universidades americanas y, por tanto,
estn ms occidentalizados que sus homlogos en Sel, sirven de puentes de comunicacin y, en cierto
modo, van a la par con los ejecutivos que tienen asignados. La comunicacin entre ellos y los equipos
americanos no es siempre fluida, pero resulta mucho ms interesante que la estrategia convencional de las
delegaciones americanas de compaas japonesas, en la que un ejecutivo americano slo puede hablar con
su superior nipn cada una o dos semanas, a menudo a travs de un traductor.
La delegacin de Krafcik no cuenta con una responsabilidad total en materia de fabricacin o
diseo, pero controla el mrketing y las relaciones con el consumidor. Aparte del contrato de garanta, que
todava distingue a la compaa de sus competidores, los responsables de mrketing han desarrollado una
estrategia para cazar clientes que tienen en mente comprar un Hyundai, pero necesitan racionalizar los
riesgos (junto a la falta de familiaridad del nombre de la compaa). La delegacin afront la recesin de
2008 y 2009 con una campaa en la que se ofrecan a volver a comprar los nuevos vehculos si sus
propietarios perdan su empleo. Adems, continan centrndose en el tipo de coches prcticos, con estilo,
modestos y energticamente eficientes, que va en consonancia con los consumidores americanos de los
aos posteriores a la recesin.

QU SUCEDE DESPUS
Partiendo, en gran medida, de su xito en Amrica del Norte, Hyundai se est dirigiendo rpidamente hacia
una escala global. La compaa vende ahora ms vehculos en China que en EE. UU., gracias a una expansin
agresiva de su capacidad de produccin y diseo all. Hyundai y su marca Kia tambin se han implantado en
Europa. Al mismo tiempo que Peugeot, Citron y casi todos los otros fabricantes de coches pierden dinero
en ese continente y sufren una saturacin de capacidad excedentaria-, no dejan de aparecer nuevos
concesionarios Hyundai y Kia por toda Europa. Juntas, las dos marcas componen el quinto fabricante ms
grande del mundo.
El mayor problema al que se enfrenta Hyundai a corto plazo es contener la produccin para
garantizar que, de esta manera, siga mejorando en calidad. Estoy muy orgulloso de que la compaa haya

tomado la decisin de regular su propio crecimiento, afirma Krafcik. Sabe de alguna empresa, en alguna
industria, que haya hecho esto alguna vez? Tenemos claramente una demanda progresiva en mercados de
todo el mundo, y aun as nuestra compaa dijo que limitara la produccin de este ao a siete millones de
unidades, aade. De hecho, Krafcik estima que Hyundai podra haber vendido entre un 10 y un 15% ms de
vehculos.
Este tipo de accin slo es posible en una empresa con una visin a largo plazo. Las capacidades
que Hyundai ha construido para s ya le han permitido (junto con pocas compaas ms, como Samsung
Electronics Company) trascender la percepcin que se tiene de las empresas coreanas como productoras de
bajo coste. Los ejecutivos de Hyundai esperan ver subir la posicin de marca de la compaa en el mercado
de EE. UU., debido a que se est dirigiendo a compradores ms jvenes y ms formados, con mayor
calificacin de crdito. Reflejando este giro demogrfico, en los concesionarios Hyundai donde antes se
ofreca caf y donuts a los clientes potenciales, ahora se sirven capuchinos y cruasanes.
El objetivo, obviamente, es asegurar la reputacin de calidad de la compaa y sentar las bases para
conseguir unas ganancias globales continuadas. Casi con toda certeza, estaremos mejor dentro de diez
aos si hacemos esta pausa en el crecimiento, afianzando nuestros procesos de calidad y consiguiendo los
clientes correctos, aade Krafcik.
Un desafo crucial es mantener su ritmo emprendedor. Los coreanos han presionado mucho a sus
directivos y trabajadores americanos. Krafcik afirma que, en general, slo pasa un puado de noches en casa
cada mes. Reducir el ritmo sera lo ms lgico. Hemos tenido un perodo de xito, sostiene. Y es despus
de un perodo de xito como ste cuando las compaas suelen equivocarse. Dan pasos en falso. Somos
siempre conscientes de la complacencia y de la arrogancia. No podemos relajarnos, dice.
Otra perturbacin potencial en el horizonte es que el presidente, Chung Mong-Koo, tiene 74 aos.
Su nico hijo, Chun Eui-Sun, es vicepresidente, y presume de un mster por la Universidad de San Francisco.
Tiene un buen ingls, y cada vez ejerce una mayor influencia sobre el modo de operar de la empresa. Aun
as, siempre existe la opcin de que, cuando Chung Mong-Koo ceda su puesto, haya un hueco difcil de llenar
en la alta direccin de la compaa.
Adems de estos problemas, la industria del automvil sigue siendo brutalmente competitiva. Los
fabricantes de coches japoneses y americanos todava ejercen un gran poder a nivel global. Toyota, en
particular, tiene en el punto de mira a Hyundai; ahora ofrece financiacin al 0%, ms un cheque de 500
dlares (ms de 380 euros) en algunos modelos. Toyota, que cuenta con unas reservas de efectivo de ms
de 40.000 millones de dlares (ms de 30.000 millones de euros), puede permitirse, prcticamente, regalar
coches para volver a ganar cuota de mercado (por un tiempo). Sus ventas en EE. UU., en septiembre de
2012, reflejaban tal fortaleza, superando el 42%. Los tres principales fabricantes nipones, Toyota, Nissan y
Honda, muestran tambin indicios de que trasladarn ms produccin desde Japn a otros pases para
contrarrestar los efectos de un yen fuerte.
Krafcik empieza a atisbar que los japoneses intentarn competir sobre la base del diseo. Cuando
asisti al Saln Internacional del Automvil de Nueva York, en abril de 2012, alarg su estancia un da ms
para examinar la apariencia ms elegante y agresiva de los nuevos Toyota Avalon y Nissan Altima. Tampoco
es el fin del mundo, sostiene Krafcik. Lo que pasa es que van entendiendo lo que hemos hecho. Hace bien
mirando por encima del hombro. En las guerras globales entre fabricantes de automviles nadie gana para
siempre.

Preguntas:
1. Seale diez (10) rasgos o decisiones tomadas por Hyundai en el campo de su capacidad
relacionada a la calidad.
1)

..

2)

..

3)

..

4)

..

5)

..

6)

..

7)

..

8)

..

9)

..

10)

..

2. Seale cinco (05) rasgos o decisiones tomadas por Hyundai en el campo de su

capacidad relacionada al diseo.
1)

..

2)

..

3)

..

4)

..

5)

..