Qu hace todo el da, cualquier da, un gerente

venezolano?
Janet Kelly de Escobar
Hace veinte aos, Peter Drucker, el afamado consultor de alta
gerencia de algunas de las principales empresas del momento, describi con
las siguientes palabras la conducta de un ejecutivo a quien calific de uno de
los que ms eficientemente manejaba su tiempo (Drucker, 1967; pp. 48-49):
Lo estuve viendo una vez al mes a lo largo de dos aos. La cita
siempre se fijaba para un lapso de hora y media. El entrevistado
era el presidente [de un banco] y siempre llegaba preparado
para nuestras reuniones -y al cabo de poco tiempo yo tambin
comenc a seguir su ejemplo. Nunca tratamos ms de un tema
durante una sesin. Y cuando haba transcurrido una hora y
veinte minutos, me miraba diciendo, Sr. Drucker, creo que
debera resumir ahora, y delinear lo que ser el prximo paso.
Exactamente una hora y media despus de entrar en su oficina,
se diriga a la puerta, me daba la mano y se despeda.
Despus de seguir en esto durante un ao, por fin le pregunt,
Por qu siempre hora y media? Contest, Es sencillo. Yo
puede concentrarme bien, como mximo, una hora y media. Si
trabajo ms sobre el tema, empiezo a repetirme. He encontrado
que cualquier asunto de importancia realmente no se puede
abordar en menos tiempo, porque no sera suficientemente para
entender a fondo de qu se est tratando.
Durante todas nuestras conversaciones en su oficina, nunca
hubo una llamada telefnica, y la secretaria nunca apareci
diciendo que haba alguna persona importante que requera
verlo urgentemente. Cuando le pregunt sobre esto, respondi:
Mi secretaria tiene instrucciones estrictas de que slo puede
interrumpir una reunin si llama el Presidente del pas, o mi
esposa. El Presidente me llama muy poco, y mi esposa no se
atreve. Cuando termino tengo una media hora para devolver

todas las llamadas. Hasta ahora no me he encontrado en

ninguna crisis que no pudiera esperar hora y media.
Pero hasta este gerente disciplinado tena que dedicar casi la
mitad de su tiempo a asuntos de poca importancia y valor
cuestionable, que no se poda evitar verse con algn cliente
importante que apareci sin previo aviso, asistir a reuniones en
las que su presencia no era realmente necesaria; decidir sobre
problemas que deban haberse resuelto en niveles inferiores,
pero que le fueron llevados de todos modos.
Qu conclusin podemos sacar de este cuento de un ejecutivo
ejemplar?

LA ANSIEDAD GERENCIAL
Lo ms probable es que al leer la descripcin anterior los gerentes
tanto en Venezuela con en otros pases, sientan que sus vidas distan mucho
de la del ejecutivo entrevistado por Drucker. En lugar de tener el control, se
sientan controlados. No hay que ser el presidente de un banco importante
para sentir frecuentemente las presiones del trabajo ejecutivo. Si bien se
asocia la presin con los puestos de ms alto nivel en una organizacin, toda
persona con responsabilidades de supervisin, y con poder de decisin
sobre recursos ajenos, siente un cierto grado de tensin como consecuencia
de tales responsabilidades. El ejecutivo suele vivir en un continuo estado de
ansiedad, debido a su conciencia de que podra trabajar ms, rematar aquel
detalle que falta, hablar ms con sus subalternos en fin, hacer mil cosas
que deberan hacerse.

No es fcil llegar al estado de pleno control

aparentemente alcanzado por el banquero descrito por Drucker.

Cualquier gerente reconoce que existen lmites prcticos en la
utilizacin del tiempo: todos tenemos que dormir, compartir con la familia,
atender asuntos personales y, a veces, simplemente descansar y pasar un

rato improductivo. De all la presin y la ansiedad. Cmo puedo rendir

ms en el tiempo disponible para el trabajo? Cunto tiempo es necesario?
Cmo es que algunos gerentes logran tanto xito sin menoscabo de una
sana vida privada? Qu es lo que requiere el trabajo ejecutivo?
Lo paradjico, a pesar del esfuerzo y las buenas intensiones, es que el
gerente se siente insatisfecho con su propio patrn de trabajo. Lo deprimen
cuentos como el de Drucker acerca de los ejecutivos eficaces.

Con

frecuencia piensa, al final de una maana de mltiples exigencias e intensa

actividad, que la mitad del da se le ha pasado sin hacer realmente nada.
El trabajo que hay que hacer obligatoriamente tiende a interferir con el
trabajo que debe hacer, o que quiere hacer. O, por lo menos, as lo percibe
l.
En este captulo, presentaremos una pequea indagacin sobre las
actividades de los gerentes en Venezuela, con el fin de dilucidar en lo
posible, la naturaleza del trabajo ejecutivo. Primero, revisaremos dos de las
maneras de pensar o enfoques tericos que ms comnmente se presentan
cuando se analiza este tema, para despus hacer una comparacin de la
prctica gerencial en Venezuela con estas dos visiones. Como veremos, lo
que hace cada gerente vara de persona a persona.

Obviamente, sin

embargo, tambin hay muchos gerentes que se destacan por haber

aprendido a utilizar bien su tiempo. Quines son? Qu hacen?

EL EJECUTIVO CLSICO VERSUS EL EJECUTIVO TERRENAL

Hasta ahora, los modelos de comportamiento gerencial en Venezuela
han sido importados de los pases industrializados. De hecho, muy pocos
libros sobre gerencia se han originado en Amrica Latina. A travs de textos
importados, son bien conocidos los mensajes, como los de Peter Drucker,

que enfatizan, por ejemplo, que el buen gerente es aquel que maneja su
tiempo de acuerdo con su valor real, aprovechndolo rentablemente al
mximo, y que todos debemos tratar de aproximarnos a este modelo
clsico. Pero la observacin de gerentes en su trabajo diario ha mostrado
que la prctica gerencial dista mucho de la altamente disciplinada utilizacin
del tiempo que se deriva del modelo clsico. Algunos han llegado a concluir
que una interpretacin literal y sencilla del modelo clsico no es suficiente
para entender la naturaleza de la gerencia. Veamos por qu.
Todo gerente eficiente es una persona que maneja bien su tiempo,
centra su atencin en los problemas de ms alta prioridad sin, por ello,
descuidar otros asuntos de importancia y, por supuesto, logra los objetivos
de la organizacin.

En el esquema clsico, que se ilustra en muchos

manuales de gerencia, el ejecutivo exitoso pone en prctica una serie de

mecanismos para asegurar el buen uso de su tiempo. El cuadro 1muestra
algunas de estas recetas para el manejo del tiempo usualmente
recomendadas por los textos que adoptan una visin clsica sobre este
tema.

Cuadro 1
Cmo maneja su tiempo un gerente eficiente segn los textos
clsicos de gerencia?

Contrata a una secretaria o asistente que sepa cmo controlar el

acceso a su oficina y proteger su tiempo;
Lleva una agenda detallada, tanto para controlar sus compromisos
como para analizar sus actividades;
Controla el tiempo dedicado a reuniones y hace lo posible por limitar
presentaciones largas, discursos, etc.;
Delega actividades de menor importancia y rutinarias y desconcentra
la toma de decisiones para que stas se tomen en el nivel idneo;
reduce el nmero de personas que reportan directamente a l para no
sobrepasar el mximo de su mbito de control;
Reserva bloques significativos e ininterrumpidos de tiempo para
atender asuntos que requieren estudio, concentracin y soledad;
Trabaja muchas horas, pero no tantas como para perjudicar su vida
familiar;
Va al grano, sin descuidar la importancia del trato humano en todos
sus encuentros y sabe cmo terminar una conversacin con gracia;
Planifica sus actividades de antemano, respeta sus compromisos y
espera y exige que otros hagan igual;
Analiza y revisa sus actividades con miras a corregir ineficiencias y
desperdicios de tiempo.

La serie de reglas presentadas en el Cuadro 1 no pertenece a ningn

autor en particular, sino que aparece de una forma u otra en todos los libros
que pretender ayudar a cualquier gerente ansioso por mejorar su
desempeo. Estos principios fueron planteados hace veinte aos en el ya
citado libro de Drucker, pero aparecen tambin en bestsellers de amplia
difusin tales como El ejecutivo al minuto (Blanchard y Johnson, 1983), Una
gua para la administracin del tiempo (Webber, 1985), o Cmo aumentar el
rendimiento de los directivos? (Grove, 1983). Todos son traducciones, y su
xito editorial evidencia el deseo del ejecutivo venezolano de enfrentar mejor
los dilemas que le plantea la utilizacin de su tiempo.

El modelo clsico ha guiado y sigue guiando a generaciones de

gerentes. Sin duda, muchos han aprovechado sus recomendaciones para
racionalizar su trabajo y mejorar su desempeo. Este enfoque se basa en
algunos supuestos acerca de la naturaleza de la empresa y del trabajo en
general que han prevalecido en los pases desarrollados. Por ejemplo, se
supone que el objetivo de la empresa es la maximizacin de las ganancias a
largo plazo, y que el buen gerente es el que se dedica a esta tarea (y no a
asuntos personales o perifricos que lo distraigan del objetivo central). Para
hacerlo, los ejecutivos formulan una estrategia, organizan la divisin del
trabajo y procesan informacin tanto de la empresa misma como de su
ambiente externo- como insumo para sus decisiones.
Desde esta perspectiva clsica toda organizacin se estructura de
acuerdo con un principio jerrquico que requiere la subordinacin de cada
nivel al nivel inmediatamente superior. Este arreglo no difiere del principio
militar de la cadena de mando.

El trabajo gerencial consiste en dirigir,

coordinar y controlar las actividades de las personas subordinadas para la

consecucin del objetivo de la empresa.

Quienes predican la llamada

administracin cientfica plantean que la funcin primordial de la gerencia es

analizar el trabajo para determinar la manera ms eficiente de llevarlo a
cabo1.
El modelo clsico describe un estado ptimo de operacin, el cual no
necesariamente existe en un caso en particular. No siempre los gerentes
logran alcanzar y mantener el mismo grado de eficiencia en sus puestos, y se
supone que este factor es el que marca la diferencia entre las empresas
exitosas y las que no son. Con razn el gerente se siente ansioso! Su
carrera y su empresa dependen de su desempeo. Tiene que estudiar sus

Estos principios representan una sntesis de las obras clsicas de administracin originalmente
publicadas en la primera mitad del Siglo XX, incluyendo principalmente a Weber (1922), Barnard
(1938), Fayol (1916) y Taylor (1911).

actividades para asegurarse que concuerdan con el patrn correcto. Sin

embargo, antes de inscribirse en un curso de administracin del tiempo,
quizs le resulte til considerar las conclusiones de algunos estudios sobre la
realidad prctica del trabajo gerencial.
Los gerentes venezolanos, al igual que los gerentes en cualquier otra
parte del mundo, se preocupan por la eficiencia de sus actividades.

Es

posible, adems, que experimenten un nivel de preocupacin an mayor,

debido a una sensacin de falta de control: el ambiente en el que trabajan
con gran frecuencia interfiere con los planes hechos obligando a
modificarlos. De hecho, muchos insistan en que no vale la pena planificar
las actividades, porque inevitablemente el plan no se cumplir. Esto es tan
cierto para el plan de Qu voy a hacer maana? como para Cul es el
plan estratgico de la empresa para los prximos cinco aos?. Veamos
cmo es un pequeo bloque de tiempo de un alto ejecutivo de una empresa
manufacturera, en sus propias palabras:
7:20 a.m.: Entro a la fbrica. Saludo a los vigilantes. El personal
de la oficina comienza a las 8:00 a.m., lo que me permite hacer
una pequea ronda por la planta, que arrancan a las 7:00. Hago
preguntas al jefe de produccin y a los supervisores. Efecto
una inspeccin al azar de piezas trabajadas, control de calidad, y
aun cuando todo est supuestamente bien, critico y reclamo
cualquier detalle aunque parezca insignificante. Quiero saber
todo, que todos reporten a m, que la informacin sea precisa e
intensa hasta llego al punto de ser exagerado. La verdad es
que no puede confiar en mis subordinados.
Dnde est nuestro ejecutivo racional que delega responsabilidades,
trabaja a travs de una jerarqua y no pierde su tiempo de detalles
operacionales? Ser que este gerente enfrentar problemas al tratar de
competir con otros menos empeados en violar las reglas de la buena
gerencia? Como veremos ms abajo, tales reglas no son tan sencillas, y es
perfectamente posible que este ejecutivo que no confa en sus subordinados
y que se mete en todo, sea un destacado y exitoso empresario.

Sin

embargo, su violacin de las reglas no debera interpretarse como una

desviacin caractersticamente venezolana.
Un cmulo de estudios acerca de la empresa, y de las organizaciones
en general, ha dado lugar a una visin mucho ms compleja, y ms cnsona
con la realidad, que la ofrecida por el llamado modelo clsico. Esta nueva
visin no puede asociarse con ningn hallazgo en particular, sino con la
continua confrontacin de los datos con la teora.

Este enfoque ms

moderno se basa en cuatro planteamientos que resumimos en el Cuadro 2.

Analicemos brevemente las implicaciones de cado uno de estos
planteamientos para el trabajo directivo. En general, lo que significan, es
que las actividades gerenciales son ms complejas de lo que se plantea en
los libros que ofrecen recetas para el manejo eficiente del tiempo.
Cuadro 2
La visin moderna de la funcin del Gerente

El gerente desempea diversos roles dentro y fuera de la empresa;

La informacin necesaria para tomar decisiones de manera
absolutamente racional es demasiado voluminosa, compleja y costosa
para ser utilizada adecuadamente en el proceso decisorio;
La estructura formal de la empresa no representa fielmente la
jerarqua real de influencia y autoridad, no los flujos de informacin
que se producen entre sus integrantes;
Los objetivos de la empresa son mltiples y, muchos de ellos,
implcitos.

Los roles: Intuitivamente, sabemos que no es suficiente decir que

una persona desempea un rol gerencial. Ser gerente significa llevar a cabo
mltiples papeles que requieren de destrezas muy variadas (ver el Cuadro
3).

Es poco frecuente encontrar en una sola persona todas las

caractersticas necesarias para todos estos roles.

De hecho, es ms

probable que el talento para ciertos roles gerenciales impida el desarrollo del

talento para otros.

Cuntas veces hemos visto el ejemplo del genio

financiero (rol de asignacin de recursos) que a la vez es incapaz de

ganarse el apoyo y el respeto del personal? No es ya un estereotipo el
lder muy querido pero que sencillamente no aguanta la rutina diaria de su
empresa? La dificultad para encontrar una persona que tenga todas las
destrezas que le permitan desempear con eficacia mltiples roles
gerenciales, quizs explique por qu las empresas pujantes cuentan en la
prctica con un equipo ejecutivo (lo que algunos quizs llamaran el cogollo)
y no con una sola persona que todo lo centraliza.
Cuadro 3
Roles del Gerente
Tipo de actividad
Manejo
de
relaciones
interpersonales

Procesamiento
informacin

de

Rol
Cabeza
Lder
Enlace

Monitor
Diseminador
Portavoz

Toma de decisin

Empresario
Negociador

Persona
que
soluciona problemas,
rbitro
Persona que asigna
recursos
Fuente: Adaptado de Mintzberg (1983).

Actividad
Representa a la empresa en
su ambiente externo.
Asistir a ceremonias.
Motivar al personal.
Mantener contactos fuera de
la cadena de mando vertical.
Buscar informacin.
Distribuir informacin dentro
de la empresa.
Enviar informacin a las
personas y organizaciones
ajenas a la empresa con las
cuales sta se relaciona.
Iniciar nuevos proyectos y
cambios organizacionales.
Representar
a
la
organizacin
en
sus
relaciones con el ambiente.
Iniciar correcciones cuando
surgen crisis.
Resolver
conflictos.
Decidir la distribucin de
recursos
dentro
de
la
empresa.

Por lo dems, el gerente tiene otros roles que no tienen nada que ver
con su cargo: es padre, esposo, amigo, jugador, inversionista, deportista,
poltico, arribista, intelectual, beato o hasta poeta o amante. Al entrar en su
oficina no deja de ser todas estas cosas y, raramente, deja de preocuparse
por estos roles. La lgica de la situacin es que surgen conflictos dentro de
una misma persona con respecto a lo que debera estar haciendo. Cada rol
acarrea una serie de actitudes y ninguna gua puede indicarle, a un ejecutivo
en particular, cmo debe distribuir su tiempo entre los roles. Naturalmente,
esto contribuye a que surjan conflictos entre los ejecutivos (y entre ellos y
sus subordinados) con respecto a la manera como distribuyen su tiempo
entre los distintos roles que debe o quiere cumplir cada quien. El Grafico 1
muestra la naturaleza y la complejidad de las influencias sobre el gerente
sin, por supuesto, indicar cules de stas sern los dominantes en un
determinado caso.
Grfico 1
Influencias sobre la conducta del gerente

Factores
organizacionales

Atributos del
gerente

Factores ambientales

El gerente

Personas dentro de la
empresa

Conductas del
gerente

LA EMPRESA

Personas fuera de la
empresa

EL AMBIENTE

10

Muchos gerentes venezolanos han confirmado esta visin de roles,

expresando sus propios dilemas y conflictos. La observacin siguiente de un
ejecutivo resulta interesante:
En Venezuela, no basta con decir que un gerente desempea
muchos roles. El medio social en que se desenvuelve la impone
un rol adicional: el de gerente (o doctor) en una sociedad
todava relativamente subdesarrollada. Entonces, el gerente
tiene que vestirse de cierta manera, estar al da con el chiste
poltico ms reciente, cultivar sus contactos y moverse en el
mundo de los otros gerentes. Jugar este rol tambin requiere
tiempo.
Podemos concluir que el patrn de actividades de un gerente
corresponder a la mezcla de roles que desempea, la cual, a su vez, est
determinada por un complejo proceso de ajuste a las demandas internas y
externas sobre la organizacin y sobre la persona.

La complejidad del

proceso asegura que cada gerente defina su propia solucin al conjunto de

problemas que confronta: el gerente de finanzas de Central Madeirense
puede actuar de manera muy diferente del gerente de finanzas del CADA, y
los dos pueden ser igualmente exitosos.
La informacin: En el ideal clsico, el ejecutivo toma decisiones de
acuerdo con la mxima cantidad de informacin disponible y pertinente. En
su versin moderna, este ideal incluye la utilizacin de un sistema formal de
informacin gerencial, del cual se puede extraer un cualquier momento datos
claves sobre las operaciones, la situacin financiera y hasta sobre las
condiciones de ciertos mercados internacionales. Hoy tenemos la imagen
del gerente electrnico, que puede saber el precio de la chatarra en el
mercado internacional en el preciso instante en que lo desea, con
simplemente consultar desde su escritorio una base de datos va satlite.
Y el costo de la chatarra depende mucho ms de los vaivenes de la
poltica

cambiaria,

arancelaria

de

transporte?

si

sus

telecomunicaciones dependen de CANTV? Cun til es su sistema de

11

informacin? Sin menospreciar el valor del tales sistemas, tenemos que

admitir que tal como se indica en el captulo de Kastner y Mejas, la
informacin pertinente nunca es fcil de conseguir, y a veces no existe. En
ms de una situacin, por ejemplo, una respuesta no puede conseguirse,
porque ni siquiera la persona que determinar el resultado sabe lo que l
mismo va a decidir.

El xito de muchas decisiones a largo plazo

(inversiones, contratos de venta, etc.) depende de polticas gubernamentales

futuras, lo que aade un nivel adicional de incertidumbre al que existe por las
oscilaciones normales del mercado. El empresario toma sus decisiones sin
saber si habr un aumento general de sueldos, una prohibicin a sus
exportaciones, disponibilidad de divisas para los insumos o crdito para su
capital de trabajo. En general, los ministros tampoco saben lo que harn en
el futuro. Las decisiones empresariales, entonces, inevitablemente se toman
con la informacin incompleta. Es frecuente el caso de que el costo de
buscar ms informacin supere el costo de demorar la decisin.
Para el gerente, este dilema con respecto a la informacin es una
preocupacin constante. Lo sorprendente de las investigaciones sobre el
comportamiento real de los gerentes, sin embargo, es que tienden a preferir
los medios ms tradicionales para obtenerla principalmente los contactos
de tipo verbal. La implicacin de este hecho es importantsima. De l se
desprende, por ejemplo, lo indispensable que resultan los contactos
interpersonales en la actividad gerencial y se altera, por lo tanto, el
significado de los mltiples episodios diarios en los cuales el gerente tiene
conversaciones que a primera vista pueden parecer poco relevantes. Lo que
sucede es que el gerente eficiente las est utilizando para recoger
informacin til para su trabajo. (El gerente menos eficiente tambin puede,
por supuesto, estar recogiendo informacin a travs de conversaciones
informales pero se equivoca con frecuencia en cuanto a la utilidad que sta
tiene para su trabajo y dedica demasiado tiempo a roles extra-empresa).

12

Pensemos, por ejemplo, en las preocupaciones del gerente de mercadeo de

una empresa exportadora:
El futuro del dlar en relacin con las otras monedas fuertes
seguir en algo las tendencias bsicas de sus respectivas
economas pero no se puede ignorar el impacto que tendr la
poltica fiscal en Estados Unidos, el resultado de las elecciones,
y la ascendencia de una u otra teora econmica. Por otro lado,
la tasa de cambio para las exportaciones estar ms sujeta al
valor del petrleo o al xito en la negociacin de la deuda o a la
actitud del Ministro X? Quizs vale la pena asistir a la fiesta de
cumpleaos esta noche para tantear las opiniones del ministro...
Entonces, cuando algunos expertos en el uso del tiempo recomiendan
la soledad, la contemplacin de los problemas a largo plazo, la puerta
cerrada, la secretaria solterona es necesario evaluar su recomendacin
tomando en cuenta lo que significa tal comportamiento en trminos de los
roles informacionales del ejecutivo.

Un estudio detallado del patrn de

trabajo de quince gerentes generales tambin sugiri la importancia de los

contactos personales y la comunicacin verbal (Kotter, 1984):
[Los gerentes generales] tpicamente pasaron la mayor parte de
su tiempo en compaa de otras personas discutiendo una
amplia gama de temas.
En el transcurso de estas
conversaciones, los gerentes usualmente plantearon muchas
preguntas, pero pocas veces tomaron decisiones de importancia.
Las conversaciones frecuentemente incluyeron muchos chistes y
referencias no relacionadas con el trabajo. De hecho, muchas
veces, el tema en discusin no era muy importante, para la
empresa. Los gerentes casi nunca emitieron rdenes, pero s
hicieron esfuerzos para influenciar a los otros. La utilizacin del
tiempo se planific poco de antemano y usualmente se
consumi en conversaciones cortas e inconexas...
Superficialmente, este comportamiento no luce muy profesional.
Los gerentes dan evidencia de ser ejecutivos ineficientes que se
manejan por olfato; pero al mirarlos ms de cerca, tal no es el
caso Aunque quizs no sea obvio a primera vista, se puede
demostrar que hasta las conversaciones, frecuentes, cortas e
inconexas, bajo estas circunstancias son comprensibles,
eficientes y eficaces.

13

La estructura: En cualquier libro de texto clsico, el organigrama de

la empresa determina las lneas de autoridad y la divisin del trabajo. En
general, existen criterios explcitos que definen la estructura bsica de una
organizacin. Sin embargo, lo comn es que en realidad, hay un alto grado
de fluidez en la asignacin de tareas y en la distribucin de la autoridad.
Especialmente en empresas relativamente pequeas, se encuentran
secretarias que llevan la contabilidad y mensajeros de confianza que se
responsabilizan por la permisologa. Pero, hasta en las empresas grandes,
la descripcin del cargo es slo una aproximacin de lo que realmente hace
la gente.
A nivel gerencial, existe la misma ambigedad, debido sobre todo a la
diversidad de tareas que deben realizar los integrantes del equipo de ms
alto nivel en la organizacin.

Un organigrama especifica los cargos

gerenciales de finanzas, personal, mercadeo o produccin; pero no indica

quines desempean los roles gerenciales que aparecen en el Cuadro 3. Si
bien pareciera que el presidente acta como cabeza, lder y empresario,
la experiencia nos recuerda que los talentos y destrezas no se distribuyen
necesariamente as. En la evolucin de la organizacin, la distribucin de
actividades se ajusta tanto a la distribucin de talentos como a la distribucin
de cargos.
En las organizaciones venezolanas, se encuentra con frecuencia una
variedad de tareas concentradas en un nmero reducido de cargos.

El

gerente general, por ejemplo, en lugar de limitarse a dirigir las actividades de

sus gerentes funcionales, suele tambin asumir directamente funciones
operacionales. He aqu el ejemplo de un gerente general en una empresa
textilera que desempea funciones directas de produccin, compras y
finanzas.
El da de este gerente comenz a las 3:00 de la maana. La
fbrica haba recibido un pedido importante que, en caso de

14

entregarse a tiempo y a satisfaccin del cliente, seguramente

sera seguido por otros pedidos similares, lo que era muy
importante para la empresa. El gerente haba decidido, dos
semanas antes, presentarse todos los das en la madrugada,
para constatar que la produccin no presentara fallas que
pudieran acarrear una demora en el cumplimiento de este
compromiso.
Mientras el gerente haca su recorrido por la seccin de
produccin, uno de los trabajadores con ms aos en la fbrica
le hizo notar que segn su experiencia, era probable que la
materia prima (hilado) escasease antes de producir la totalidad
del pedido.
Este contacto verbal, durante una reunin
improvisada, la proporciona una informacin importantsima.
Antes de tomar cualquier medida, esper que comenzara la
jornada laboral para ponerse en contacto por telfono con su
proveedor de materia prima. Le pidi al proveedor que le
despachara urgentemente la materia prima que necesitaba, le
acept el reclamo de que an no le haba pagado algunos
despachos que le haba enviado y le prometi enfticamente que
si lo ayudaba y le despachaba este pedido su factura sera
cancelada antes de finalizar el mes. Como no saba de verdad
si poda cumplir lo que prometi, se dedic a clasificar sus
acreedores en orden de importancia para ver de dnde iba a
sacar el dinero.
Dnde estaba el jefe de produccin?

Dnde estaba el jefe de

compras? Dnde estaba el jefe de finanzas? Sospechamos que no son

personas cuyo criterio tiene mucho peso en las decisiones de esta firma. En
el libro de texto, se recomendara cambios en la empresa, cursos para los
gerentes, o quizs reemplazos.

En la empresa real, a veces, estas

alternativas parecen caras, especialmente si el gerente prefiere seguir

siendo el centro y encargarse personalmente de algunas de las decisiones
que formalmente competen a sus subordinados, segn e organigrama. As,
sus actividades variadas y hasta dispersas reflejan, de hecho, la fluidez de la
estructura de la empresa y la ambigedad de los cargos que constituyen su
organizacin.

15

Los objetivos: Al igual que en el caso de la estructura, los objetivos

de la empresa tienden a ser muchos ms complejos de lo que indicara la
definicin que nos ofrece la teora econmica. Esta definicin normalmente
se limita al concepto de maximizacin de ganancias. El problema no es
tanto que no se trata de maximizar las ganancias2 sino que cada gerente
tiene su propia idea acerca de cmo hacerlo. Ya vimos que la realidad de la
empresa frecuentemente viola el principio de la cadena de mando
jerarquizada, y que cada cual tiene su cuota de influencia. Los objetivos
sufren una interpretacin diferente en la mente de cada persona, lo que
implica diferencias en cuanto a las prioridades para la accin.
Aunado a esto, cada uno tambin tiende a confundir sus objetivos
personales con los de la empresa. La separacin entre la vida privada y el
trabajo nunca es completa, y es usual que se tienda a pensar que lo que
contribuye con sus intereses propios tambin contribuir con lo de la
empresa.
Qu implicaciones tiene esto para las actividades del gerente? Entre
otras que es muy difcil determinar exactamente lo que debe ser el patrn de
actividades de un determinado gerente. Si las actividades se ajustan a los
objetivos y si los objetivos son mltiples, complejos y muchas veces,
ambiguos, entonces es probable que se encuentren diferencias de opinin
acerca de lo que debe estar haciendo un gerente con su tiempo. Veamos la
opinin de dos ejecutivos de muy alto nivel en distintas empresas
venezolanas acerca de su interpretacin de lo que vale la pena hacer en
cuanto a la bsqueda de informacin:

El lector no debe suponer que la maximizacin de las ganancias implica un objetivo limitado al corto
plazo. Es posible que maximizar ganancias hoy tenga el efecto de disminuir la posibilidad de tener
ganancias maana. A veces una empresa tiene que sacrificar ganancias actuales para asegurar su
supervivencia a largo plazo. Siempre se entiende por maximizacin de ganancias el total de flujos
actuales y futuros de ganancias, descontados al presente.

16

El proceso de obtencin de informacin en Venezuela, [de

acuerdo con el primer gerente], es ineficiente, por lo cual hay
que estar montado sobre la gente para que le den a uno la
informacin que necesita. Lee cuatro peridicos diarios que le
llevan de una hora a una hora y media. Es exigente con el grado
de veracidad de las informaciones obtenidas en circunstancias
informales. Reconoce que en una poca de su vida, trataba de
percibir lo mximo posible de la informacin contenida en
chismes y especulaciones provenientes de la organizacin. Hoy
en da sin embargo, considera que el chisme es un deformante
muchas veces injustificado es desinformacin y puede sacar al
gerente de sus patrones de accin que se ha establecido, hasta
el punto de hacerlo cometer errores importantes.
El segundo gerente, no menos conocido en los pasillos de
FEDECAMARAS que el primero, expresa una visin algo diferente del valor
de la informacin informal para su empresa. Esta diferencia de opinin en
cuanto a cmo cumplir los objetivos afecta la manera como utiliza su tiempo:
Para este gerente el da comienza hacia las 6:00 a.m. trotando
en el Parque del Este. Aunque pareciera que esta actividad no
tiene nada que ver con su trabajo, l considera que si tiene, ya
que por una parte elimina el stress y, por la otra, consigue
informacin fresca, pues trota habitualmente con algunos
directivos de la competencia, con el Presidente de una Cmara
importante y con un alto funcionario del gobierno.
Est
consciente que gran parte de su jornada consiste en recibir
informacin de muchas maneras desde los chismes
madrugadores del Parque del Este, la informacin de la prensa,
hasta los chismes nocturnos en algn coctel. La informacin as
obtenida le resulta muy til, ya que cuanto antes la tenga, ms
valiosa resultar. Los informes escritos y memorandos son
filtrados por la secretaria y por su asistente, quienes le echan el
cuento de la informacin recopilada por ellos.
En resumen, el gerente terrenal, incluyendo al que opera en nuestro
rincn del Caribe, trabaja en un ambiente complejo que requiere mucha
flexibilidad, que le impone gran variedad a sus actividades, que
frecuentemente implica llevar a cabo funciones diferentes de los que dira la
descripcin de su cargo y le permite decidir por s mismo la mezcla de roles
que desempear. Si bien trata de aproximarse a los preceptos que guan al

17

gerente clsico, usualmente se da cuenta que las especificidades de su

trabajo implican hacer muchas adaptaciones a lo que recomiendan los
expertos.
EL DIA EN GOTAS
Cuando se los pregunt a ochenta gerentes venezolanos acerca de
sus actividades diarias, se encontraron ciertas tendencias comunes a casi
todos. En primer lugar, ninguno dividi se da quirrgicamente en bloques
de una hora y media para asegurar una buena concentracin. De hecho, la
concentracin era estorbada por la frecuencia con la que deba cambiar de
tema, de actividad, de medio de comunicacin. La tendencia ms frecuente
es hacia una fragmentacin absoluta: muchas interrupciones y lapsos de
atencin tan truncados que, muchas veces, no duran sino minutos y hasta
segundos.
En su prctica diaria el ejecutivo venezolano encuentra poco tiempo
para leer largos informes o dedicarse a sesiones continuas de trabajo. Estas
actividades ocurren quizs fuera del trabajo en la casa, o cuando el resto
del personal no est presente.

Sin embargo, casi todos los gerentes

indicaron que le dedican tiempo, aunque sea breve, a la lectura de la prensa

(usualmente leen ms de un peridico).

Tambin se encontr que

dedicaban bastante tiempo al almuerzo, y que en la prctica, las

conversaciones no programadas tambin podan llevarse un tiempo
considerable. Todos manifestaron asistir a muchas reuniones dentro y fuera
de su lugar de trabajo. De hecho, pareciera que el gerente en Venezuela no
hace sino hablar todo el da: por telfono, en el pasillo, en su oficina, en
reuniones, en funerarias, en foros y simposios, en el almuerzo, en el carro o
en alguna reunin social.
El patrn de actividad que resulta de este frenes parece ms
aleatorio que programado: como si el gerente fuera empujado de un lado a

18

otro por vientos que cambian continuamente de direccin. Nuestro capitn

de empresa, o director de orquesta, no se siente as. Y justo cuando el
ejecutivo piensa que tendr una maana tranquila para ponerse al da,
entonces es cuando se estropea una mquina en la planta, renuncia su
secretaria debido a un conflicto interminable con otra, se muere el presidente
de la Asociacin de Productores de Tippex. Esta maana tranquila casi
nunca llega, a menos que sea la del 1 de enero. L a sensacin que causa el
tren de vida fue expresada por un gerente con un dejo de frustracin, debido
a que, en su opinin, el acelerado ritmo de su trabajo limitaba mucho el
tiempo que poda dedicar a la actividad creativa; es decir, a la generacin de
nuevas ideas o de planes a largo plazo.
Ser aqu donde se encuentra la causa subyacente de las
debilidades en el desempeo gerencial en Venezuela? De lo que sabemos
de los gerentes de otros pases y los gerentes venezolanos, creemos que
no.
El patrn de utilizacin del tiempo
del gerente venezolano es parecido
al patrn detectado en otros pases.

Esta aseveracin tiende a generar una reaccin de incredulidad

cuando se expresa de esta manera. No ser que perdemos el tiempo en
tonteras mientras que en los pases desarrollados es posible controlar el
tiempo mejor?

Por qu ser que es tan difcil llamar a un ejecutivo y

conseguirlo en su oficina?
No quisiramos decir con esto que el aprovechamiento del tiempo por
parte de un determinado gerente, ni de todos los gerentes venezolanos, se
aproxima al de los gerentes en otros pases. A qu tipo de actividad se
dedica el tiempo es slo una primera aproximacin a la bsqueda de los

19

factores que definen el nivel de eficiencia de un gerente. Consideramos, sin

embargo, que es importante establecer un lo posible algunas verdades
acerca de los patrones que encontramos aqu.
El mito del venezolano hablador
Cuando escuchamos a los gerentes venezolanos con respecto al
contenido de sus das de trabajo, se confirma lo que podra quizs
denominarse como el mito del venezolano hablador. Esta tendencia a hablar
mucho se asocia en la imaginacin popular con una caracterstica latina
estereotpica el hablar mucho y hacer poco. En un anlisis acerca de cmo
el venezolano se percibe a s mismo, Montero (1984: 94) presenta los
resultados de un estudio de caracterizaciones de diferentes culturas tal como
son percibidas por los venezolanos. Segn estos hallazgos, los alemanes y
los norteamericanos son ms bien cientficos, tenaces y trabajadores. El
cambio, los latinos (incluyendo los espaoles, portugueses, italianos y
latinoamericanos) son percibidos por los venezolanos encuestados como
habladores y religiosos. No necesitamos citar el nmero de declaraciones
pblicas en las que el venezolano se describe a s mismo como flojo,
condicin que, por lo tanto, segn la imaginacin popular, induce al gerente
a perder horas interminables en reuniones, sin la menor preocupacin por el
desperdicio de un recurso tan escaso como el tiempo.
El resultado de nuestros estudios preliminares es algo diferente. Es
cierto que el ejecutivo venezolano para la mayor parte de su tiempo en
reuniones o en conversaciones informales. Pero lo mismo se puede decir de
los gerentes en Estados Unidos, Inglaterra o Francia. Si la evidencia nos
dice algo, es que el gerente venezolano pasa menos tiempo en reuniones
(al menos en las formales) que los gerentes en otros pases!
De acuerdo con la informacin presentada en el Cuadro 4, en todos
los pases mencionados, la tendencia es que los gerentes desarrollan un

20

intenso programa de reuniones, las cuales con frecuencia llegan a comprar

hasta la mitad de un da normal de trabajo. Esta tendencia podra explicar
por qu las reuniones tienen tan mala fama. Las reuniones atan a la gente y
requieren que los gerentes se sometan a la disciplina (o indisciplina) del
intercambio con varias otras personas, lo que implica escuchar muchas
cosas que no son particularmente interesantes.
Cuadro 4
Asistencia a reuniones formales e informales
Pas
Estados Unidos
Francia4
Inglaterra5
Chile6
Argentina7
Venezuela8
Venezuela9

Horas totales por da

5
4
3
3
4
4
4

Nota: estos datos se presentan slo para fines de comparaciones muy genricas, ya que las
fuentes utilizadas presentan problemas de consistencia de definiciones y de tipo y
nivel de gerente estudiado. En general, reunin se refiere tanto a reuniones
formales como informales (con la asistencia de por lo menos tres personas).

Stinchcombe (1974) detect una peculiar escasez de reuniones

formales en Venezuela y una actitud activamente anti-reunin en las
empresas estatales (p. 79). Ser que, al contrario de lo que se cree, en
Venezuela hay insuficiencia de reuniones?

Tanto la evidencia de

Stinchcombe, como la evidencia de los estudios del IESA indican una

3

Mintzberg (1983). Se tom el promedio de los resultados de Mintzberg y del estudio de Choran
citado (p. 105).
4
Delpeuch y Lauvergeon (1986).
5
Stewart (1967).
6
Stinchcombe (1974). Estos datos provienen de un estudio nicamente sobre las empresas pblicas
industriales a principios de los sesenta. Stinchcombe utiliz un concepto muy estricto de reunin
por lo que sumamos en este cuadro las horas dedicadas a reuniones a las horas comunicacin no
jerrquica con individuos fuera del grupo de trabajo. (p. 80). Esto sobreestima las horas en
reuniones informales por un factor no estimable.
7
Ibdem.
8
Ibdem.
9
Encuesta IESA, 1986. Reunin informal se define como una sesin de trabajo entre tres o ms
personas llevadas a cabo sin planificacin previa.

21

marcada preferencia por el contacto muy informal, que los gerentes quizs
no llaman reunin (posiblemente por la muy mala fama que tiene esta
palabra); pero que, de todos modos, es una reunin de acuerdo con la
definicin de otros estudios efectuados en el exterior. Stinchcombe concluy
que, debido al pequeo nmero de reuniones formales, se esperara una lata
presin hacia el establecimiento de relaciones informales y no jerrquicas
dentro de la empresa y, tambin, un nivel relativamente alto de contactos
individuales con personas fuera del grupo bsico de trabajo.

Estos

contactos serviran para proveer la coordinacin entre actividades y

personas que, en otros pases, se logra a travs de reuniones.
Los resultados del IESA apoyan esta interpretacin.

De los 150

gerentes encuestados, slo el quince por ciento inform que pasaba ms de

tres horas solo en su oficina en el transcurso de un da. El promedio es de
dos horas y cuarto. El resto del tiempo transcurre en compaa de jefes,
colegas, subalternos, clientes, u otras personas de afuera. Adems, una
parte importante del tiempo en que el gerente est solo se dedica al telfono:
poco tiempo logra estar slo de verdad. (Ver Cuadro 5). Una consecuencia
de esto es que los gerentes no pueden permitir que sus agendas de
actividades formales se llenen demasiado ya que ello implicara limitar el
contacto informal que es necesario, o se convertiran en personas
incumplidas que frecuentemente no llegan a donde prometen.

Muchos

extranjeros que llegan a Venezuela por primera vez expresan su asombro

cuando no se cumplen las citas o invitaciones acordadas. Con frecuencia
estos incumplimientos resultan de gerentes que, a pesar de tener su agenda
sobrecargada, hacen todo lo posible por no tener que decir que no.

22

Cuadro 5
Actividades gerenciales en Venezuela

Porcentaje promedio del da laboral que el

gerente est solo en su oficina
Porcentaje promedio del da laboral que el
gerente utiliza para contactos personales10
Llamadas telefnicas por da (iniciadas y
recibidas)
Nmero de visitas de inspeccin por da
Nmero de almuerzos de trabajo por semana
(en Caracas)
Fuente: Encuesta IESA, 1986.

25%
75%
18
1
2

Entonces, la conclusin de esta seccin puede ser que la imagen del

venezolano hablador es cierta, pero slo si tambin se admite que los
gerentes en todas partes tambin lo son. Quizs el ejecutivo venezolano
pasa menos tiempo en reuniones formales que sus colegas de otros pases
pero al final de cuentas, de todas maneras pasa igual tiempo hablando.
La jornada de trabajo
Existen dos opiniones contrastantes acerca del trabajo gerencial. La
primera, y ms popular (los empleados usualmente lo creen), sostiene que el
trabajo del gerente es privilegiado, permite dedicarse atencin a asuntos
personales por cuenta de la empresa, y requiere, al final de cuentas, menos
esfuerzo por una remuneracin ms alta. La otra, que es defendida por los
mismos gerentes as como por sus familias, afirma que el trabajo ejecutivo
es agotador y requiere mucho ms que las cuarenta horas a la semana que
usualmente dedican los dems trabajadores.
est entre las dos versiones.

10

Excluye el tiempo dedicado a llamadas telefnicas.

23

La verdad, probablemente,

Cuadro 6
Horas semanales de trabajo gerencial
Pas

Horas

Estados Unidos11

45,5

Estados Unidos12

59,0

Francia13

55,0

Chile14

51,0
15

Argentina

51,0

Venezuela16

57,0

Venezuela17

53,0

A diferencia de los dems trabajadores, por ejemplo, el trabajo

gerencial frecuentemente incluye las horas del almuerzo, evento que
usualmente constituye una mezcla de trabajo e intercambio social.

Este

tambin es el caso de los viajes, que tienen un elemento que cansa (la
tensin asociada con la incertidumbre, conversaciones con personas menos
conocidas, etc.) y un elemento que descansa (ambiente diferente, el silencio
del carro o avin, sueo ininterrumpido por nios, etc.).

Los gerentes

usualmente trabajan despus de la salida de los dems del lugar de trabajo;

pero, tambin, tienen cierta discrecionalidad con respecto a la hora de
llegada, as como la posibilidad de ocuparse, en horas de trabajo, de sus
asuntos personales.

Sin embargo, casi todos los ochenta gerentes

entrevistados dicen que llegan antes que su personal, en la maana.

11

Mintzberg (1983)
Kottler (1984)
13
Delpeuch y Lauvengeon (1986)
14
Stinchcombe (1974)
15
Ibdem
16
Ibdem
17
Encuesta IESA (1986). Basado en horas promedio de llegada y salida.
12

24

La impresin de los empleados que el gerente trabaja relativamente

poco- se debe ms que todo a una inadecuada percepcin acerca de la
naturaleza del trabajo directivo. En primer lugar, los empleados no ven el
producto del trabajo gerencial!

Qu hace el gerente?, se preguntan

continuamente. Lo que, quizs, no perciben con suficiente claridad es que lo

que hace el gerente es hacer que ellos hagan su trabajo.
sentidos, es l quien inventa lo que ellos deben hacer.

En muchos

El producto del

gerente es la productividad de los dems.

En segundo lugar, no se entiende muy bien la funcin de las
actividades gerenciales. Por qu el ejecutivo pasa todo el da hablando?
Su funcin es chequear constantemente qu estn haciendo sus subalternos
(en promedio para una hora y media, al da con ellos); averiguar que estn
haciendo en otras partes de la empresa y discutir cmo se podra hacer todo
aquello mejor. Entonces, cuando llega a las cuatro a su oficina, despus de
un largo almuerzo con tragos, todos pensarn que, una vez ms, ellos han
contribuido con su cuota adecuada de trabajo, mientras l se divierte. Sin
embargo, el buen gerente sabr el valor de la amistad sellada por las ligeras
indiscreciones de la tarde de tertulia, o entender cun til para su industria
es aquella informacin aparentemente superflua que obtuvo acerca del
mundo poltico, empresarial o social. No quisiramos con esto, insinuar que
todo lo que hace un gerente contribuye con los objetivos de su cargo.
Sabemos de ejecutivos flojos, alcohlicos, deshonestos e ineficientes en el
uso de su tiempo. Lo que se quiere decir es, simplemente, que no se han
detectado, hasta ahora, patrones de utilizacin del tiempo en Venezuela que
difieren de manera importante de los que son comunes en otros pases. Es
necesario aclarar que los gerentes de otros pases no de diferencian tanto
por la forma en que organizan su jornada de trabajo, sino por el contenido de
sus actividades. Tambin es as como se distinguen los gerentes exitosos.

25

LAS ESPECIFICIDADES, O POR QUE LOS PROMEDIOS SON

ENGAOSOS
Cuando preguntamos a los ejecutivos venezolanos acerca del nmero
de llamadas telefnicas que reciban e iniciaban en un determinado da, las
respuestas variaron desde un mnimo de cuatro hasta un mximo de
cuarenta llamadas por entrevistado.

En las entrevistas individuales,

encontramos a ejecutivos que pasaban todo el da en una oficina, otros que

estaban constantemente en la calle y an otros que se dedicaban a la
planta. Obviamente, hay muchas clases de gerentes. Los promedios son
tiles para hacer comparaciones generales entre pases o industrias; pero no
explican muy bien las especificaciones de los casos particulares.

Sin

embargo, no hay duda que ciertos factores tienen un peso mayor que otros.
La mezcla de roles asumidos por el gerente, sus caractersticas personales,
su cargo, el sector industrial donde se desempea, su ubicacin geogrfica,
y la cultura organizacional ciertamente son factores muy influyentes en la
determinacin del trabajo de los gerentes en cualquier pas. No obstante,
para distinguir algunas diferencias internacionales, vale la pena considerar
factores particulares de Venezuela su sistema social, su sistema poltico y
la infraestructura de comunicaciones del pas.
La personalidad del gerente
Todos los que han trabajado durante algn tiempo reconocern que
cada jefe que ha sido una persona muy particular.

Abierto, cerrado,

participativo, mandn, intenso, relajado, optimista, depresivo, activo, pasivo,

trabajador o flojo.

Algunos quieren hacerlo todo y otros delegan.

Naturalmente, la personalidad del gerente determinar en gran parte el

patrn de actividades que desarrolla. De hecho, es bueno hacer notar que
algunos tipos de personalidad simplemente no sirven para cargos
gerenciales.

(Entre los peores, quizs, estn las personas que son tan

26

miedosas de las crticas de los dems, que les cuesta mucho tomar una
decisin, expresar una opinin propia o despedir a un empleado cuando es
necesario).

Sin embargo, tambin est claro que las tareas gerenciales

permiten que una variedad de personalidades diferentes sean aptas para el

desempeo exitoso de estas funciones. Esto es tan cierto para los gerentes
como lo es para los polticos o hasta para el Presidente de la Repblica.
Algunas generalizaciones acerca de las caractersticas gerenciales
surgen, sin embargo, de un anlisis de sus actividades.

Si el gerente

usualmente pasa el da en reuniones, hablando por telfono, y en

conversacin con otras personas, entonces cabe esperar que, muy
probablemente, un mnimo de destrezas en las relaciones interpersonales
ser necesario para llevar a cabo con efectividad su trabajo.

Uno de

nuestros en entrevistados, algo angustiado manifest: Odio tener que hablar

en pblico. Este gerente consideraba como una franca desventaja frente a
sus colegas el no ser un buen orador, y trataba de compensarla con sus
poderes de persuasin en grupos pequeos e informales.
La influencia del cargo en la persona
Las personas tratan de buscar un trabajo que corresponda a sus
caractersticas de personalidad.

Algunos cargos imponen patrones

especiales de actividad, con el resultado de que el cargo que le encanta a

una persona es un infierno para otra. Un gerente de relaciones pblicas
indudablemente tiene que asistir a un gran nmero de reuniones sociales,
hasta tarde en la noche. Por ejemplo, un gerente de relaciones pblicas que
entrevistamos tuvo en el mismo da un almuerzo con una periodista y un
homenaje para un conocido actor de televisin y cine. Y, aunque su trabajo
formalmente no lo requiere, su personalidad, su cargo de relaciones pblicas
y sus contactos en todas partes lo han convertido adems en el gerente
que resuelve los problemas de todo el mundo como, por ejemplo,

27

conseguir que suelten el motorizado de la crcel y darle consejos a un

empleado que le viene con el cuento de que no lo gusta su cargo actual en
la empresa.
El ejemplo del gerente de relaciones pblicas sugiere lo que otros
captulos de este libro confirman: las distintas gerencias funcionales imponen
estilos diferentes de actividades a quienes la desempean. Los gerentes
directamente encargados de la produccin (de bienes o de servicios) suelen
tener agendas an ms fragmentadas que otros gerentes; tienen a actuar
como bomberos atendiendo mil emergencias por da trabajando con un
horizonte temporal relativamente corto. Similar es el caso de los cargos
altos en instituciones pblicas que prestan servicios pblicos.

En la

Gerencia Tcnica del IMAU en Caracas, se trabaja casi siempre a travs de

contactos por radio. En el INOS, un da que haba sido planificado con base
en seis reuniones y un almuerzo oficial result muy diferente cuando se
rompi una tubera de abastecimiento del litoral central. De hecho, ese da
continu hasta la madrugada del da siguiente,

Otro ejemplo es el del

gerente general de una cadena de hamburguesas, quien trata de pasar la

hora de almuerzo visitando las tiendas, porque a esa hora se obtiene mayor
informacin acerca de cmo anda la eficiencia del servicio.
Los gerentes financieros no tienen un da menos atareado, pero su
herramienta bsica parece ser el contacto por telfono. Su trabajo de rutina
es firmar documentos. Los gerentes de recursos humanos quizs tienen un
patrn de actividades ms rutinario, debido a que deben atender funciones
ms repetitivas como nmina, entrevistas con personas que solicitan trabajo,
etc.; aunque no es infrecuente que tambin tengan que atender situaciones
imprevistas, asociadas con los problemas personales de los empleados y
trabajadores.

Por otro lado, un gerente de recursos humanos en una

empresa grande puede encontrarse en tareas nada rutinarias como

negociaciones con sindicatos, o en tareas aburridas como asistir a un

28

nmero relativamente grande de funciones simblicas: apertura y cierre de

cursos, homenajes, funerales, celebraciones de logros de productividad y
similares.
El nivel de cargo es tambin importante. Mientras ms alto es el nivel,
ms variado es el tipo de asunto que el gerente debe atender.
Probablemente lo que distingue ms al gerente de alto nivel que es el
ejecutivo jefe (y en este caso, el cargo clsico es el de gerente general o
presidente) es el mayor nmero de contactos con personas fuera de la
empresa y de asistencia a eventos externos a la organizacin. Tambin,
mientras mayor sea el nivel jerrquico del cargo menos rutinarias son sus
actividades. El gerente general, adems, es quien decide las tareas que l
va a emprender y cules va a delegar.

Encontramos, tambin, que los

gerentes generales varan mucho en cuanto al balance de sus actividades

algunos deciden concentrarse en cuestiones financieras, otros en produccin
y otros distribuyen sus actividades en la supervisin global de las gerencias
funcionales. Todo lo cual sugiere, una vez ms, la importancia de los roles.
El mundo de la empresa
Las empresas muestran grandes diferencias en el tipo de actividades
predominantes en ellas.

La atmsfera y el ritmo en una empresa de

publicidad no se parece en nada a la de una empresa petrolera; SIDOR y el

Banco Mercantil tampoco tienen mucho en comn en su estilo de accin. No
debe ser sorprendente, entonces, que ocurran diferencias entre empresas al
nivel de la actividad gerencial. La variable ms importante, quizs, es el
tamao de la empresa: encontramos, en general, monos especializacin de
funciones en empresas ms pequeas, hasta el extremo de la empresa
matrimonial, donde pap maneja la produccin y las ventas y mam lleva
las finanzas y la administracin general.

Por otra parte, en las grandes

empresas de Estado, se encuentra un nivel muy alto de especificidad en las

29

funciones. Por ejemplo, un ejecutivo en una gerencia de proyectos de una

compaa petrolera simplemente no se ocupa de los problemas generales de
la industria.
Hoy en da, algunos estudiosos de las organizaciones sostienen que
stas tienen personalidades que influencian sutilmente quienes trabajan en
ellas.

En realidad, desconocemos si es til caracterizar organizaciones

como

neurticas

descripciones

de

o
lo

equilibradas,
que

se

pero

conoce

tales

como

esfuerzos

cultura

semejan

organizacional.

Ciertamente, el ambiente de una organizacin es rpidamente detectable

desde adentro: la calma que reina en algunas en comparacin con la
sensacin de crisis permanente en otras, por ejemplo. Muchas veces, un
gerente puede funcionar muy bien en una organizacin y en cambio
adaptarse muy mal a otra, debido a que su ritmo y estilo propio no
concuerdan con el estilo dominante en esa empresa.
Aparentemente,

tambin

influyen

factores

como

la

ubicacin

geogrfica (Caracas o el interior), el sector (pblico o privado) y la actividad

(produccin, servicios, construccin, agricultura, etc.) de la organizacin. Si
bien, hasta ahora, tenemos relativamente pocos datos acerca de estas
diferencias algunas ya se pueden vislumbrar. Debido a la mayor fluidez del
trfico y a la mayor posibilidad de preservar valores tradicionales, el gerente
en el interior almuerzan ms frecuentemente en su casa y por consiguiente
utiliza menos las horas de medioda para hablar de trabajo. En un grupo de
gerentes del interior entrevistados, la probabilidad de tener un almuerzo de
negocios fue la mitad del promedio de los gerentes de Caracas. Esto puede
deberse a que en el interior se sienta menos la necesidad de hacerlo, porque
la poblacin relativamente pequea de gerentes significa que se ven con
frecuencia de todos modos. (Aumenta la probabilidad de que viven en las
mismas urbanizaciones, sus hijos estudien juntos, sean miembros del mismo
club, etc.).

30

En nuestra encuesta fueron incluidos los gerentes de dos importantes

empresas estatales no petroleras.

En general, con ciertas excepciones,

stos muestran patrones de actividades similares a los del sector privado.

Tenan el mismo ritmo de trabajo, con la misma tendencia a pasar el da en
constantes contactos interpersonales. Pero con quin se llevan a cabo
estos contactos personales diarios segn el sector?

Los gerentes de

empresas del Estado dedicaron 60 por ciento ms tiempo a conversar con

sus subalternos, mientras que los gerentes del sector privado se
relacionaron ms con sus colegas en posiciones similares dentro de las
empresas pblicas (pero no en la otra) hubo 40 por ciento ms reuniones
formales que en las empresas privadas. No se puede decir hasta qu punto
esta diferencia se debe a su mayor tamao, o a su pertenencia al sector
pblico. Los gerentes pblicos aparentemente, dedican menos tiempo a la
lectura de informes originada fuera de la empresa. En general leen menos
peridicos y un promedio de dos revistas relevantes para su trabajo, en
comparacin con las tres que leen los gerentes del sector privado. Esto
puede resultar en parte del hecho de que los gerentes en el sector pblico
con menos frecuencia dominan un idioma distinto al castellano, o quizs lo
que es ms importante, sienten que el ambiente externo de su empresa es
ms seguro, en el sentido de que est ms garantizada la sobrevivencia de
la empresa a largo plazo.
Con base en nuestras entrevistas, se confirma slo parcialmente la
hiptesis de que, en general, los gerentes del sector privado dedican un
tiempo considerable a sus gestiones en el sector pblico. Depende si el
gerente es de alto nivel o no. Sobre todo es difcil expresar conclusiones
contundentes: no han sido un problema de investigacin tratado en otros
pases, por lo que no tenemos puntos de comparacin. Entre los ochenta
gerentes de nuestras entrevistas, se descubri que, salvo los contactos con
los altos funcionarios. A veces, esto es personal, a travs de almuerzos o

31

conversaciones telefnicas. Tambin se mantiene un vnculo constante a

nivel de las asociaciones y cmaras industriales.

Para la poca de las

entrevistas (finales de 1986), casi todos estos contactos tuvieron que ver con
las gestiones de precios y de importaciones, o con la oficina de aprobacin
de divisas o con el Ministerio de Fomento.

Por otro lado, el gobierno

aparece indirectamente como contacto en la forma de comprador de bienes

o servicios, a travs del Gobierno Central o las empresas estatales.
La mezcla de roles
En el cuadro 3 presentamos diez roles que un gerente en particular
puede desempear,18 y discutimos la imposibilidad de que un individuo
pueda jugar bien todos estos roles simultneamente.

Su personalidad

determinar el grado en que l muestre su preferencia por uno u otro; las

expectativas alrededor de su cargo definirn el tipo de rol que se espera de
la persona; el carcter de la empresa impondr la necesidad de enfatizar
otros.
Mucho se ha hablado acerca de la diferencia entre el administrador, o
gerente comn, y el lder o empresario cuya imaginacin y audacia impulsa
el dinamismo de una organizacin.

El administrador, en cambio,

simplemente sigue las pautas indicadas para su puesto de trabajo. Hasta

ahora, no hemos distinguido entre estos dos tipos de gerente y, de hecho, no
es nuestro objetivo en este captulo resolver el viejo debate acerca de la
naturaleza del liderazgo.
Los roles de lder y de empresario se encuentran entre los diez roles
gerenciales, sin destacarse especialmente en relacin con los otros.

En

nuestra encuesta, as como en las entrevistas, encontramos todo tipo de

gerentes. Como el inters del lector, seguramente, incluye cierta curiosidad
18

El nmero de roles o su definicin se puede elaborar de diversas maneras y muchos autores han
propuesto clasificaciones diferentes. En este captulo hemos preferido utilizar la clasificacin de
Mintzberg (1976).

32

con respecto al patrn de comportamiento de los ejecutivos exitosos, es

necesario preguntarnos si algunas actividades o roles son ms importantes
que otros para alcanzar los ms altos niveles de gerencia y, por ende, si
dedicarse con mayor nfasis a cierto tipo de actividades en vez de otro
asegura una carrera gerencial ms promisoria. Sobre esto, no podemos
contribuir mucho. Lo que s se desprende de los mltiples perfiles que se
han estudiado es que el rol de lder y el rol de empresario no se pueden
desligar de los otros roles gerenciales. La recoleccin y la constante difusin
de informacin forma parte integral de la funcin de liderazgo; mientras que
las funciones de decisin (negociacin, asignacin de recursos, solucin de
problemas) son ms caractersticos del rol de empresario. De hecho, el
liderazgo se logra a travs del desempeo de todos estos roles.
Por otro lado, el liderazgo y la actividad empresarial no se limitan
solamente a quienes ocupan los puestos ms altos en la empresa, si por
gerente se entiende una persona con responsabilidad de decisin sobre
otras personas. Debe ser ms evidente que todos los roles gerenciales
pueden estar presentes en los cargos a cualquier nivel en la empresa. (Ver
grfico 2).

Es por esto, entonces, que no se hace necesaria una

diferenciacin entre gerente y lder o empresario. Todo gerente debe tratar

de encontrar la mejor combinacin posible de los distintos roles de acuerdo
con sus talentos, su cargo, su empresa y, por supuesto, sus propias
ambiciones y necesidades psicolgicas.

33

Lder

Lder

Lder

Gerente Alto

Gerente Medio

Grfico 2. Los niveles jerrquicos y el rol del liderazgo

El rol del empresario incluye la iniciacin de nuevos proyectos, as
como la introduccin de ideas novedosas y cambios en la organizacin.
Cunto tiempo dedica a esto el gerente?

Cmo lo hace?

Lo que

observamos es que el gerente creativo aprovecha todas las oportunidades

posibles para la innovacin. Pareciera que la actividad creativa es un hilo
constante en cualquier da: conversaciones informales y aparentemente
desconectadas, por ejemplo, pueden, en efecto, constituir parte de un
dilogo continuo entre gerentes que constantemente prueban nuevas ideas,
intercambian observaciones acerca del funcionamiento de la empresa y
fomentan una atmsfera experimental. Este proceso es una parte de lo que
describen Nam en su anlisis del cambio en las empresas venezolanas. El
gerente general de una importante empresa dijo:
Por lo general, la planificacin la hago en mi cabeza. Mi
meditacin la dedico a pensar sobre el futuro de la empresa,

34

planes de carrera de mi personal y mtodos para mejorar la

efectividad y la eficiencia de la distribucin.
Otro gerente general de un grupo empresarial observ:
Al final del da, alrededor de las 6:00 p.m., normalmente me
quedo en la oficina con el presidente de la empresa, as como
con otros ejecutivos de las otras compaas del grupo. Es una
reunin bastante informal donde se traen a relucir temas
importantes que tienen que resolverse. Cuando el grupo est en
acuerdo, se toman decisiones acerca de qu hacer y que el
gerente responsable ejecutar en consecuencia.
Tales situaciones se repiten en muchas empresas. Improvisacin e
informalidad venezolana? Quizs. Sin embargo, la informalidad tiene sus
mritos. En uno de los estudios ms detallados hechos hasta la fecha sobre
gerentes generales en Estados Unidos, Kotter descubri la importancia de
dos fenmenos parecidos: el de retroalimentacin entre gerentes como
resultado de sus conversaciones casuales y la agenda mental del gerente.
Sobre el primero hemos ya hablado mucho y, quizs, el segundo est
implcito en mucho de lo que aqu se ha dicho.
De acuerdo con Kotter (1984; 9), lo que lleva en su cabeza cada
gerente, es un plan personal de objetivos y acciones que espera emprender.
Este plan slo se parece parcialmente al plan formal de la empresa, en caso
de que exista. Incluye metas a corto plazo que pueden ser explcitas para
todos en la empresa, como el objetivo de ventas trimestrales o del ao: pero
tambin incorpora objetivos se tornan ms vagos (descentralizar el
departamento de procesamiento de datos en los prximos tres aos) pero
todava con cierta definicin (sobrepasar el plan de ventas a mediano plazo
en cincuenta por ciento). A largo plazo, los objetivos son muy vagos y tiene
que ver con cambios bsicos en la naturaleza de los negocios que maneja la
empresa, o en su organizacin general. Algunos de estos objetivos son tan
personales, que no se pueden compartir con otros gerentes. Como vimos al
principio, las actividades de cada gerente se determinan en parte por los

35

objetivos de la firma y cada quien tiene su propia interpretacin de cules

son y cmo deben alcanzarse.
LA GERENCIA EN VENEZUELA
Es un lugar comn decir que, por estar en Venezuela, el gerente
confronta un ambiente y una cultura que requieren un patrn especial de
actividades. Un gerente insisti, por ejemplo, que es muy particular del caso
venezolano que un gerente tenga entre sus obligaciones recoger a sus hijos
del colegio ciertos das de la semana. Otro cita la inconveniencia de los
trmites oficiales que requieren actividades tan absurdas como, por ejemplo,
pasar una maana entera en la CANTV tratando de comprobarle a esa
empresa que uno s ha pagado todos sus recibos.

Otro menciona la

ineficiencia del correo, lo que imposibilita la utilizacin de ese servicio

pblico y que explica el poco uso de la correspondencia escrita como medio
de llevar a cabo los negocios19. Otro menciona que el nivel de educacin
promedio de la poblacin en bajo, por lo cual el gerente se encuentra en
actividades que en otros pases estaran en manos de subalternos.

(El

ejemplo usado para ilustrar este punto es el del gerente que tiene que
buscar los nmeros telefnicos en la gua, porque su secretaria tiene
problemas con el orden alfabtico). Otro menciona el vago concepto que
tienen los venezolanos del tiempo, lo que resulta en prdida de tiempo por
imprecisiones acerca de la hora de comienzo de reuniones u otras citas, as
como el frecuente incumplimiento del plazo prometido para la entrega de
obras o informes. Adems, no podemos ignorar las mltiples referencias
acerca de la herencia cultural de los pases de Amrica Latina,
supuestamente caracterizada por una fuerte presencia del particularismo, el
19

La rpida difusin que est teniendo entre las empresas venezolanas la utilizacin de los equipos
de transmisin de informacin facsmil por va telefnica conocida como Fax o Telefax, y otras
tecnologas en este campo, pueden generar cambios de importancia en este aspecto. El fax permite
utilizar una lnea telefnica normal para enviar a otro nmero de telfono, en cualquier lugar del pas
o fuera de l que tenga una mquina equivalente, una fotocopia de cualquier material escrito o
grfico.

36

paternalismo y el personalismo (David, 1969). Es verdad que ser gerente

en Venezuela es diferente? Qu debera hacer cada quien para optimizar
su actuacin dentro del contexto del pas?
Los venezolanos mismos afirman que s somos diferentes (y no
siempre mejores).

En muchas de las diferencias citadas, sin embargo,

encontramos fenmenos que no son particulares a Venezuela, sino a pases

menos desarrollados en general (reglamentacin gubernamental engorrosa y
lenta bajo nivel promedio de educacin, etc.), a pases pequeos
(estructuras monoplicas, todo el mundo se conoce; la importancia de lo
personal), a pases tropicales (almuerzos en casa, fiestas frecuentes e
informalidad) o a ciudades grandes como Caracas (ritmos frenticos, los
nios no pueden caminar solos al colegio). La particular combinacin de las
caractersticas de Venezuela, de hecho, hace que ser gerente aqu no sea lo
mismo que ser gerente en otro lugar. Pareciera que aqu existen ms trabas
a la eficiencia, ms all del control del gerente, que en otras partes. Pero
estos problemas son comunes a todos los gerentes del pas. No impiden
que dentro de la estructura impuesta desde afuera, un gerente pueda ser lo
ms eficiente posible en su empresa dadas sus circunstancias.
Cmo?

El gerente ciertamente debera evaluar sus propias

actividades para detectar aquellas que no contribuyan a sus objetivos. Para

hacer esto, dudamos que se requiera un anlisis o un estudio complicado:
los lapsos improductivos son conocidos.

Este captulo, sin embargo, ha

mostrado que en la prctica no es a travs de sencillas recetas de

bestsellers que el gerente logra el buen aprovechamiento de su tiempo. No
es posible plantear ms que reglas generales acerca del arte de balancear la
flexibilidad con la consistencia en la persecucin de los objetivos que e
mismo gerente se propone.

37

Muchas tareas concretas se presentan en el transcurso del da sin ser

planificadas.

Repetidamente, casi a momento, el gerente evala su

situacin: dedica mucho o poco tiempo a la persona que le pidi un

momentico?, llama hoy o ms tarde a preguntar por el contrato
pendiente?, convoca a una reunin para discutir el aumento en accidentes
de planta?, acepta la invitacin a dar una conferencia en Japn dentro de
seis meses?, revisa las cifras del trimestre con ms o menos profundidad?,
contesta la llamada del jefe de contabilidad aunque signifique llegar tarde al
comit de coordinacin?
El trabajo gerencial implica seleccionar, filtrar, jerarquizar, ignorar,
enfatizar, adelantar, aplaza, actuar, neutralizar las infinitas posibilidades que
se presentan.

En un determinado da, las opciones se limitan casi

exclusivamente a la atencin de problemas especficos que requieren

soluciones inmediatas.

Sin embargo, el conjunto de actividades del da

puede ser controlado, a travs de ciertas decisiones previas: en cules

comits trabaja?, en cuntos eventos externos participa?, cuntas
personas reportan directamente a l?, qu calidad de asistentes tiene? Un
punto central en estas decisiones es la capacidad de decir que no. Y como
primera regla del buen manejo del tiempo se puede aseverar que estas
decisiones bsicas acerca de la dedicacin a actividades formales y de
asignacin de responsabilidades tienen que responder a lo que el gerente
define como su estrategia personal.
En segundo lugar el ejecutivo debera ver todas sus actividades como
oportunidades. El gerente eficaz siempre trata su tiempo como un recurso
productivo. Lo que gua las actividades de gerente eficaz es su agenda
personal e interna que le permite evitar las cosas que no valen la pena, a la
vez que explota las cosas que puedan dar frutos tanto a corto como a largo
plazo.

Un plan detallado del da no hace falta cuando se tienen estos

objetivos claros. Por otro lado, las actividades informales nunca deben llegar

38

a desplazar a las formales, haciendo que el ejecutivo no cumpla con sus

compromisos. Es obvio, tambin, que un patrn exageradamente pasivo de
utilizacin del tiempo impide que el gerente cumpla con una estrategia
coherente.
Algunos gerentes pensarn que en un ambiente que tolera y perdona
el embarque, no vale la pena respetar los compromisos, nuestra revisin
de casos no apoya esta conclusin. En Venezuela, las personas con la
reputacin de ser cumplidas tienden a estimular igual comportamiento en los
dems.
En cuanto a las caractersticas personales necesarias para la
gerencia exitosa, este captulo sugiere dos cosas. Como el trabajo gerencial
requiere un flujo casi continuo de contactos personales, inevitablemente
juega un rol importante en el desempeo, la capacidad de manejar las
relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y
esforzarse por dominar el arte de la comunicacin con los dems. Por otra
parte, cada cargo, sea produccin, finanzas o gerencia general, requiere una
mezcla diferente de talentos. Quizs el mayor talento del gerente exitoso es
saber cmo escoger un objetivo acorde con sus propias capacidades. Y una
leccin para la planificacin de un negocio es no disear los cargos
gerenciales de manera que requieran talentos tan grandes y diversos que
ningn ser humano podra tenerlos todos, en suficiente cantidad y calidad.
Esta leccin es particularmente difcil y a veces imposible- de seguir,
especialmente cuando se trata de organizaciones que, aunque relativamente
pequeas, tratan de participar en mltiples negocios simultneamente. En
ese tipo de empresa, el gerente venezolano puede encontrar que su patrn
de actividades es an ms frentico que el de su contraparte en otro pas.
Lo que se espera, con el tiempo. Es que aquellos gerentes que logran
el xito en su actividad tengan un efecto multiplicador: en la medida que un

39

gerente moderno d el ejemplo, otros tendrn que seguirlo, si no quieren que

sus competidores ms eficientes los desplacen.

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