XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

MANUFATURA ENXUTA, GEMBA

KAIZEN E TRF: UMA APLICAO
PRTICA NO SETOR TXTIL
Glauco G. M. P. da Silva (UFSC)
glauco@deps.ufsc.br
Sigfrid Hornburg (UFSC)
shornburg@karsten.com.br
Dalvio Ferrari Tubino (UFSC)
tubino@deps.ufsc.br
Marcos Romig (Empresa)
marcos.romig@terra.com.br
Gilberto J. P. O. de Andrade (UFSC)
gilberto@puravidabrasil.ch

Este artigo prope discutir a aplicao do mtodo conhecido como

Gemba Kaizen como direcionador de aes de melhorias contnuas
voltadas para a Manufatura Enxuta no cho de fbrica das empresas,
em especial uma do setor txtil. Inicialmentee, feita uma breve
reviso bibliogrfica sobre os temas abordados no estudo de caso, com
foco na Manufatura Enxuta, no Kaizen e na Troca Rpida de
Ferramentas (TRF). Em seguida, apresentado o mtodo Gemba
Kaizen utilizado pela empresa, detalhando suas cinco etapas: Entrada,
Registro, Pr Kaizen, Evento Kaizen e Ps Kaizen. Na seqncia, uma
aplicao prtica do mtodo voltada para reduzir os tempos de setup a
partir de um trabalho de TRF nas mquinas de costura convencional
do setor de Confeco da empresa descrita. A partir dos resultados
alcanados pela empresa com a aplicao prtica do mtodo descrito,
no s o aqui relatado, mas em muitos outros, pode-se encaminhar
para a concluso da eficcia do Gemba Kaizen como mtodo de
suporte ao melhoramento contnuo na aplicao das prticas de cho
de fbrica da Manufatura Enxuta.
Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, Kaizen, TRF, Melhoria
Contnua

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1 Introduo
Antigamente, a conquista da estabilidade da demanda era garantida pela exclusividade na
tecnologia de produo e pela grande procura do mercado consumidor. Este cenrio
estimulava as empresas adotarem estratgias de gesto que promoviam a produtividade
baseada na diluio dos custos fixos atravs de um grande volume de produo e manuteno
de altos nveis de estoques reguladores. Qualquer aumento do custo era imediatamente
repassado para o preo final, e o mercado aceitava este ajuste sem incorrer em grandes
prejuzos para as empresas.
Nos dias de hoje, a abertura dos mercados e o conseqente aumento da concorrncia fez com
que as tecnologias de produo se disseminassem e as demandas se voltassem para uma maior
variedade dos produtos em quantidades menores. Este cenrio no admite mais processos
unicamente voltados para a produo em larga escala, pois os mercados atuais no
conseguem, e no precisam mais absorver os custos fixos gerados por esse tipo de produo.
Nesse contexto surgiu a necessidade de se ter um modelo de gesto da produo que obtivesse
redues de custos atravs da melhora da qualidade e nos prazos de entrega, trazendo maior
flexibilidade s empresas. Por esse motivo, no Japo, aps a segunda guerra mundial, a
Toyota desenvolveu o que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo (STP) cuja
meta principal consistia em reduzir os desperdcios (MONDEN, 1984). Este modelo foi
consolidado e propagado, sendo conhecido hoje em dia como Manufatura Enxuta (ME) e
aplicado em todos os segmentos da indstria e com adaptaes ao setor de servios. Para
Nascimento Neto e Miranda (2003), a ME utiliza o conceito de melhoria contnua para a
eliminao de desperdcios e reduo dos custos, tambm conhecida como Kaizen.
Embora os conceitos e prticas da ME j estejam bem consolidados no setor automobilstico,
metal mecnico e eletroeletrnico, na indstria txtil, foco deste artigo, eles no vem sendo
aplicados devido s caractersticas histricas de produo em grande escala do setor txtil e
do mercado extremamente dinmico de mltiplas colees anuais no qual ele se insere
(SEIBEL, 2004; ANDRADE, 2007). Por esse motivo, relatos de aplicao das prticas da ME
no setor txtil recente, pois requerem um grau de adaptao.
Este trabalho traz como contribuio a discusso sobre a aplicao de um mtodo de kaizen
para a implantao das prticas da ME em uma grande empresa txtil do estado de Santa
Catarina. Atravs da apresentao de um estudo de caso de reduo dos tempos de setup no
setor de costura da empresa aplicando-se a prtica de Troca Rpida de Ferramentas (TRF).
2 Manufatura Enxuta e Kaizen
O termo Manufatura Enxuta (ME), ou Lean Manufacturing, surgiu pela primeira vez no livro
A mquina que mudou o mundo escrito por Womack e Jones (1992), onde foi realizada
uma pesquisa de benchmarking entre as empresas do setor automobilstico para a avaliao e
comparao do desempenho das mesmas. Observou-se que as empresas japonesas tinham um
desempenho notvel quando comparadas s concorrentes ocidentais e conseguiam fazer cada
vez mais com menos recursos.
Observou-se que, na poca, as empresas japonesas estavam ganhando mercados em nveis
mundiais por produzir com alta qualidade e confiabilidade a custos mais baixos (HAYES e
PISANO, 1996). Os conceitos e prticas ento aplicados nestas empresas foram rapidamente
difundidos e adotados em nvel mundial.

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A empresa pioneira no desenvolvimento dos conceitos e prticas enxutas foi a Toyota, na

dcada de 50, com o intuito de ser mais competitiva que as empresas norte-americanas, que
adotavam a produo em larga escala (OHNO, 1997). Segundo Satolo et al. (2006), o STP
visava melhoria do sistema produtivo atravs da identificao e minimizao ou eliminao
progressiva dos desperdcios, baseando-se em cinco pontos fundamentais: a definio de valor
(i), a partir da viso do cliente e de suas necessidades (ii). Busca-se ento fabricao do
produto usando de um fluxo contnuo (iii); que disparado apenas quando o cliente efetua o
pedido. Ou seja, usando de uma produo puxada (iv). A partir destes quatro princpios e da
utilizao de melhorias continuas (kaizen) ou melhorias radicais (kaikaku) busca-se alcanar o
quinto princpio fundamental que a perfeio (v) do sistema.
Para Hunter (2004) a implementao da ME nas empresas deve ser realizada de uma maneira
bem coordenada e estruturada. Neste sentido tem sido muito comum a adoo de mtodos de
kaizen nas empresas como uma forma sistemtica para introduo dos conceitos e prticas
enxutas, de forma a garantir um bom planejamento, execuo, acompanhamento e
aprimoramento dos mesmos.
A palavra kaizen tem origem japonesa e significa mudar para melhor. Na prtica das
empresas significa que nenhum dia deve passar sem que sejam feitas melhorias. O kaizen
tambm pode ser definido como melhoramento contnuo, e tem por objetivo a promoo de
melhoramentos sucessivos e constantes, ou seja, mais e menores passos de melhoramento
incremental (SLACK et al., 2002).
O mtodo para a realizao de kaizens nas empresas tem sido chamado de Gemba Kaizen.
A palavra gemba um termo japons que significa lugar verdadeiro, ou seja, lugar onde
ocorre o trabalho que agrega valor (IMAI, 1996). Para os processos de produo, o gemba
seria considerado o cho de fbrica, local onde se trabalha para a transformao do produto.
Os mtodos de Gemba Kaizen para melhoramento contnuo tm por finalidade desenvolver
um trabalho em grupo para identificar os problemas e suas causas razes utilizando
ferramentas adequadas, propor solues, aplicar as melhorias, padronizar os processos e
acompanhar os resultados para garantir as metas estabelecidas. Normalmente estes mtodos
so embasados no ciclo de Deming, ou PDCA, ilustrado na figura1: planejar, fazer, verificar e
agir, tornando-se uma abordagem sistemtica para a melhoria contnua (LIKER, 2005). Onde:
Planejar (Plan) estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a maneira
(caminho, mtodo) para atingi-las;
Executar/desempenhar (Do) execuo das tarefas como prevista no plano e coleta de
dados para verificao do processo, alm do treinamento decorrente da fase de
planejamento;
Verificar (Check) a partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado
alcanado com a meta planejada;
Atuar corretivamente (Action) etapa onde o usurio ao detectar desvios, atuar no sentido
de fazer correes definitivas, de forma que o problema nunca volte a ocorrer.

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Fonte: Adaptado de Campos, 1992

Figura 1 Ciclo de Deming.

Alm da abordagem sistemtica dos mtodos de Gemba Kaizen, de fundamental

importncia para o sucesso dos mesmos que haja um envolvimento de todos da organizao,
desde os operadores at a diretoria. Desta forma, todos estaro comprometidos com a
melhoria contnua e ser mais fcil incorporar isso cultura da empresa. Alm de que as
pessoas se sentiro mais dispostas a seguir os novos padres e melhorias por elas mesmas
propostas (IMAI, 1996).
3 Troca Rpida de Ferramentas
Um dos piores tipos de desperdcios encontrados no cho de fbrica o de superproduo. Ele
ocorre quando a empresa adota a ttica convencional de produzir em grandes lotes para diluir
os custos pela quantidade produzida (OHNO, 1997). Quando as empresas adotam esse tipo de
ttica, normalmente levam em considerao no dimensionamento do lote econmico que os
altos tempos, e custos, de setup sero absorvidos pelos grandes lotes de produo, j que o
tempo para a realizao deste relativamente muito inferior aos tempos de produo dos
grandes lotes.
Para se eliminar o desperdcio de superproduo foi desenvolvido por Shingo, a partir de
1950, o mtodo de Troca Rpida de Ferramentas. Este tem como objetivo reduzir ao mximo
os tempos de setup para que se torne possvel a prtica de pequenos lotes econmicos de
produo de forma nivelada com a demanda, que iro alavancar todo o processo de
implantao da ME, conforme coloca Tubino (2007), no chamado ciclo virtuoso da ME,
ilustrado na figura 2.

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Super Mercados
Programao
Puxada

Reduo dos
Lead Times
Flexibilidade

Reduo dos
Lotes na
Programao
Nivelamento do
PMP a Demanda
de Curto Prazo

Fonte: Adaptado de Tubino, 2007

Figura 2 Ciclo Virtuoso da ME.

Segundo Shingo (1996), os setups rpidos so o ponto de partida para a inovao da

produo, envolvendo mudanas na filosofia e nos mtodos usuais utilizados nas empresas.
Atravs deste mtodo ele conseguiu reduzir os tempos de setup de prensas de mil toneladas
que levavam quatro horas para apenas trs minutos.
As operaes de troca tm dois aspectos: um interno e um externo. O setup interno se
caracteriza pelas atividades que so realizadas com a mquina parada. O setup externo so as
atividades que podem ser realizadas com a mquina em funcionamento. Tubino (1999) coloca
ainda outro tipo de atividade, caracterizada por desnecessria. So atividades que no fazem
parte do setup e que devem ser eliminadas por completo Para Shingo (1996), a simples
eliminao das atividades desnecessrias e a separao e organizao entre setup interno e
externo torna possvel a diminuio dos tradicionais tempos de setup em mais de 50%.
O primeiro passo para implantar a TRF o da identificao e classificao das atividades
internas e externas do setup, bem como das desnecessrias. Para a realizao deste,
normalmente utilizada a filmagem da troca de ferramentas e ento realizada a
cronometragem das atividades juntamente com os operadores. Segundo Barnes (1977), a
filmagem a maneira mais eficaz para o estudo de tempos e movimentos nos processos de
manufatura, permitindo uma anlise mais detalhada da operao.
Em um segundo momento, estuda-se uma maneira de transformar as atividades realizadas
internamente em atividades externas ao setup. Dessa maneira, sero realizadas com a mquina
parada somente as atividades estritamente necessrias para o setup interno.
O terceiro passo na melhoria do setup consiste em melhorar cada operao de setup, seja ela
interna ou externa, potencializando os resultados do trabalho. So exemplos deste passo
medidas como: usar operaes paralelas, usar sistema de colocaes finitas, empregar
fixadores rpidos, e eliminar tentativa e erro.
Esses trs passos encerram a tcnica de TRF propostas por Shingo (2000). No entanto, podese acrescentar ainda outro passo importante na tcnica, que consiste na busca da eliminao
da necessidade do setup. E coloca trs pontos que podem ser trabalhados: (i) projeto do
produto inteligente padronizando e reduzindo a quantidade de componentes de um produto;

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(ii) produo focalizada focalizando a produo em clulas, ou linhas, dedicadas a um tipo

de famlia de produtos; (iii) produo em grupos desenvolver ferramentas que produzam no
mesmo setup diferentes itens ao mesmo tempo.
Aplicando a tcnica de TRF para reduo dos tempos de troca, as empresas estaro mais bem
preparadas para enfrentar as incertezas do mercado, tornando-se mais flexveis ao planejarem
seu plano-mestre nivelado com a demanda que ir disseminar lotes pequenos por toda a
fbrica, o que, por seu turno, tornar vivel a implantao da programao puxada, que, por
sua vez, induzir a flexibilidade e a reduo dos leadtimes, fazendo com que a fbrica entre
no ciclo virtuoso da ME, como j ilustrado na figura 2.
4 Estudo de caso
Conforme citado anteriormente o estudo de caso foi realizado em uma grande empresa do
setor txtil de Santa Catarina. A empresa emprega cerca de 2.300 funcionrios e uma das
lderes de seu segmento no Brasil, atendendo tanto o mercado interno como o externo. Ela
vem focando esforos em disseminar a cultura enxuta para seus colaboradores e aplic-la em
seus processos, tornando o mtodo de kaizen um importante aliado neste sentido.
O mtodo empregado para introduzir o princpio de melhoria contnua da ME dentro da
empresa o Gemba Kaizen, por ser no cho de fbrica com a participao ativa dos
colaboradores. A empresa tem cincia de que a implantao da melhoria contnua, base da
ME, no acontece do dia para a noite, e que nem adianta promover centenas de treinamentos
isolados. A nica forma de se conseguir implantar o princpio de melhoria contnua
introduzindo um mtodo simples e consistente que transforme a organizao e as pessoas
gradativamente. O mtodo Gemba Kaizen tem esta caracterstica e o empregado pela empresa
est baseado no ciclo PDCA, sendo composto por cinco etapas seqenciais, assim
identificadas: Entrada, Registro, Pr Kaizen, Evento Kaizen e Ps Kaizen, conforme ilustra a
figura 3.

Ps Kaizen
Necessidade
De
Melhoria
Evento Kaizen
Kaizen

Pr Kaizen

Entrada

Registro

Figura 3 Modelo de Kaizen Implantado

Como primeira etapa do Gemba Kaizen se tem a chamada Entrada. Para que se garanta que os
kaizens sejam realizados de forma a seguir um direcionamento das estratgias da empresa, se
estabelecem trs formas de detectar a necessidade, ou entrada, para os kaizens, a saber: via
programa de sugestes, atravs do mapeamento do fluxo de valor ou por um indicador do

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gerenciamento dirio no atingido. Estas trs formas de acionar um kaizen fazem parte das
ferramentas utilizadas pelo sistema de gesto da empresa
Aps identificar a necessidade do kaizen por uma de suas entradas, a segunda etapa do
mtodo consiste em fazer o devido registro do evento em planilha de controle alocada no
sistema de informao gerencial da empresa e administrada pelo Grupo de Gesto do Gemba
Kaizen. Para que o kaizen seja disparado, necessrio que haja o registro de algumas
informaes para tal fim. Estas informaes so: grupo participante, origem da necessidade
(entrada), setor de aplicao, lder do kaizen, diretor/gestor que participar do evento,
facilitador do Grupo de Gesto, data de incio, data fim, objetivo, situao atual, meta,
resultado esperado ps kaizen, participantes, situao (status) e indicador.
Uma vez feito o registro do kaizen pelo Grupo de Gesto, pode-se passar para a etapa de Pr
Kaizen. Esta etapa tem o objetivo de fazer com que o facilitador do Grupo de Gesto prepare
junto com o lder do kaizen as informaes para executar o kaizen. Sua abordagem est
voltada para que o facilitador do evento conhea com mais detalhe o processo a ser melhorado
visando alinhar as ferramentas necessrias ao Evento Kaizen que ser realizado, bem como
para definir um indicador que possa mostrar que as ferramentas aplicadas e as aes tomadas
sero consistentes. A etapa de Pr Kaizen segue os seguintes passos:
Verificar se o grupo est registrado na planilha.
Selecionar a equipe para realizao do evento (equipe interna, gestor e pessoa de fora).
Definir local sala e horrio.
Convidar as pessoas para participao no kaizen
Preparar material para a realizao do kaizen.
Repassar conceito de kaizen.
Escolher as ferramentas e entender as mesmas.
Alertar sobre o cumprimento da agenda ( importante cumprir prazos, o evento deve fechar
em trs dias, as demais reunies so apenas para acompanhamento.
Definir o cronograma para aplicao do kaizen.
Deixar claro que o lder o responsvel pela aplicao e acompanhamento do plano de
ao.

Uma vez feito o Pr Kaizen, pode-se passar para a etapa de Evento Kaizen, onde so
realizadas as melhorias no local de trabalho. O evento dever iniciar com um treinamento aos
participantes sobre o que um Evento Kaizen e suas ferramentas. Este treinamento feito
pelo facilitador do Grupo de Gesto do kaizen. A partir da, o lder do grupo apresenta a
situao problema, sendo lanada uma meta a ser atingida, o que direciona o inicio dos
trabalhos. Aps a aplicao das ferramentas selecionadas e da meta estabelecida ser atingida,
o novo mtodo de trabalho documentado, sendo definido um indicador para medir se o
resultado se manter ao longo do tempo. Somente ser realizado um novo kaizen para uma
mesma entrada aps o resultado do kaizen anterior ter sido acompanhado durante o tempo
mnimo de trs meses.
A etapa de Evento Kaizen deve levar no mximo trs dias, estendendo-se at uma semana em
casos de projetos mais complexos, conforme o cronograma apresentado na figura 4. Para isso,
existe a necessidade de dedicao integral das pessoas envolvidas no Evento Kaizen neste
perodo.
Alcanados os resultados esperados realizada uma apresentao do trabalho. Relata-se a

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situao inicial, o desenvolvimento do kaizen, as aes tomadas e as que estiverem pendentes,

e os resultados obtidos com as melhorias. Esta apresentao deve ser realizada no prprio
local onde foi realizado o trabalho. E deve contar com a presena da equipe executora, do
gestor da rea e tambm de um membro da diretoria. O intuito desta apresentao divulgar o
trabalho e incentivar os participantes do kaizen, valorizando o trabalho realizado.
Aps noventa dias da data fim do kaizen agendada a etapa de Ps Kaizen apenas com o
lder, a fim de verificar se os resultados obtidos com o kaizen foram mantidos e se todas as
aes pendentes foram executadas. Nesta reunio do Grupo de Gesto com o lder do evento
so acompanhados os indicadores e atualizados na planilha de registro, finalizando assim o
mtodo Gemba Kaizen. O indicador poder ir para a rea dos indicadores no quadro de gesto
a vista como indicador normal. Caso os resultados no tenham sido mantidos satisfatrios,
realizado pelo Grupo Gestor um novo plano de ao para um novo ciclo do mtodo Gemba
Kaizen e a equipe volta para discutir e realizar melhorias a fim de alcanar as metas propostas.
Ao

Item
P
D
C
A

Identificar necessidade de melhoria

Fazer reunio de abertura/workshop com as pessoas envolvidas na mudana
Mostrar situao atual e definir metas
Escolher ferramentas e executar o kaizen
Verificar os resultados
Padronizar e divulgar melhorias a toda a equipe
Delegar nova sistemtica de trabalho equipe de superviso e operacional
Acompanhar resultados da melhoria via indicador

Dia
1
2
3
3

Figura 4 Cronograma de aplicao.

5 Aplicao do Gemba Kaizen na TRF

Um exemplo de aplicao do mtodo Gemba Kaizen discutido no item anterior pode ser
relatado a partir de um trabalho de TRF para reduo dos tempos de setup nas mquinas de
costura convencional do setor de Confeco da empresa. A etapa de Entrada deste kaizen
surgiu, via programa de sugestes, a partir de um evento de kaizen anterior que tratava da
reduo do nmero de linhas de costura. Na etapa de Registro, o kaizen foi registrado na
planilha de controle por um integrante do Grupo de Gesto que agendou com o lder o Pr
Kaizen.
Nesta terceira etapa, de Pr Kaizen, o integrante do Grupo de Gesto passou ao lder os
conceitos do mtodo a ser aplicado e as ferramentas a serem utilizadas durante o evento, com
foco na TRF, e as suas responsabilidades durante a execuo dos trabalhos. Aps essa parte
conceitual foram definidos:
A equipe, constante de cinco pessoas de diferentes reas da Confeco, uma pessoa da
Engenharia de Produto e Processo, um convidado externo empresa e duas pessoas do
Grupo de Gesto, como facilitadores;
A data da primeira reunio;
O local dos encontros (sala de reunies da Confeco);
O objetivo, definido como reduzir o tempo de setup na costura convencional;
A situao atual, como sendo um tempo mdio de setup de 107 segundos, e uma mdia de
trocas nas mquinas de 5 trocas por turno;

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E a meta a ser atingida como de reduzir 50% o tempo de setup.

Com o convite feito aos integrantes da equipe e o agendamento e montagem dos conceitos
para o Workshop, encerraram-se as atividades da etapa de Pr Kaizen.
J na abertura da etapa seguinte, a do Evento Kaizen, foram apresentados pelo facilitador do
Grupo de Gesto ao grupo os conceitos do kaizen, seu objetivo, sua origem, suas
caractersticas e as ferramentas a serem exploradas. Em seguida, o lder explicou o objetivo
do trabalho e mostrou o tempo mdio de setup atual de 107 segundos e o nmero de vezes
que, em mdia, ocorrem trocas nessas mquinas, de cinco trocas por turno.
Esclarecidas as dvidas pertinentes situao atual, o lder apresentou a meta estabelecida no
Pr Kaizen. Consciente da situao atual e da meta a ser alcanada, a equipe recebeu
instrues do facilitador quanto tcnica da TRF com foco na transformao de setup interno
em externo e na eliminao de atividades desnecessrias.
A partir da, o grupo dirigiu-se ao local de trabalho onde observou na prtica um setup de
mquina, efetuando filmagem para realizar a descrio das tarefas com seus devidos tempos.
Ento, seguindo a tcnica de TRF, identificou as atividades e classificou-as em setup interno e
externo (no foram encontradas atividades desnecessrias), chegando a um tempo total de
troca de 107 segundos, conforme demonstrado na tabela 1.
Processo do Setup

Tempo (segundos)

Parar a mquina. (setup interno)

Trocar o carretel. (setup interno)

16

Esvaziar o carretel. (setup interno)

60

Colocar o carretel vazio na mquina. (setup interno)

Passar a linha. (setup interno)

13

Pegar novo produto. (setup interno)

Ligar a mquina. (setup interno)

Total

107
Tabela 1 Tempo das atividades do setup.

Como se pode observar, a maior parte do tempo do setup pertencia a atividade de esvaziar o
carretel, realizada pela costureira. Alm disso, foi identificado um desperdcio de linha de 45
metros por carretel.
Entendido o procedimento de troca e identificados os pontos crticos, partiu-se ento para as
sugestes de melhoria. A principal delas foi a eliminao da tarefa de esvaziar o carretel e a
elaborao de um supermercado Kanban de carretis cheios com todas as cores de linha de
acordo com o consumo de cada linha.
O objetivo era reutilizar a linha enchendo os carretis. Portanto, na nova situao, a costureira
j teria sua disposio um carretel com a nova linha, logo ela no executaria mais a tarefa de
esvaziar o carretel e no haveria desperdcio de linha.
Identificadas as mudanas, o grupo voltou ao local de trabalho e tomou o tempo de como seria

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com a nova situao. Este tempo ficou agora em 33 segundos, conforme pode ser observado
na tabela 2. Com a obteno do novo resultado o grupo se reuniu novamente na sala e
comeou a traar algumas aes para que este tempo fosse efetivado como novo padro,
sendo as principais:
Levantar o custo e consumo por linha;
Calcular a economia com a reduo do tempo de troca;
Fazer um levantamento da necessidade de compra dos carretis para a montagem do
supermercado Kanban.
Aps a execuo das aes, identificou-se que o custo de manuteno do supermercado
Kanban com a compra de novos carretis era mais alto do que o valor da linha desperdiada.
Sendo assim, a implantao de um supermercado Kanban de carretis foi descartada.

Processo do Setup

Tempo (segundos)

Parar a mquina. (setup interno)

Trocar o carretel. (setup interno)

Colocar o carretel vazio na mquina. (setup interno)

Passar a linha. (setup interno)

Pegar novo produto. (setup interno)

Ligar a mquina. (setup interno)

Total

33
Tabela 2 Tempo das atividades do setup (nova situao)

Sabendo que a tarefa de esvaziar os carretis no poderia ser feita pela costureira (setup
interno), o grupo voltou ao local de trabalho e percebeu que a real necessidade da costureira
no era ter um carretel cheio com a linha do prximo produto, mas sim um vazio para que ela
mesma pudesse encher enquanto costurava.
Partiu-se ento para outro caminho. Estudou-se uma maneira de esvaziar os carretis que
acabavam a serem trocados para que estes estivessem vazios no momento da prxima troca.
Definiu-se ento, que os carretis que estavam com sobras de linha seriam esvaziados pela
pessoa do corte, localizada em cada clula, transformando assim o que era um setup interno
em setup externo.
Foi desenvolvido tambm um suporte para ser fixado na mesa do corte para prender os
carretis. Com isso a tarefa antes executada por sete costureiras por clula, passou para uma
pessoa, de forma que a mquina podia continuar operando, gerando assim dois ganhos: a
costureira no perderia mais tempo desenrolando o carretel e, onde antes se levava 420
segundos para se esvaziar sete carretis, com a melhoria da atividade se levaria cerca de 60
segundos.
Alm da reduo no tempo de setup em si, ainda se obteve ganhos com a padronizao do
procedimento da troca, ou seja, antes todas as costureiras trocavam os carretis ao mesmo
tempo, como conseqncia era necessrio esvaziar sete carretis. No novo procedimento,

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quando se chega perto do momento da troca, as costureiras comeam a trocar uma de cada
vez, destinando o produto que est terminando junto com o carretel para a costureira seguinte.
Assim a quantidade de carretis que precisa ser esvaziado fica em mdia em trs unidades,
diminuindo o desperdcio de linha em torno de 50%.
Depois de efetuadas as aes de mudana foi realizada uma nova tomada de tempo cujos
resultados esto relatados na tabela 3.
Como pode ser observado, reduziu-se o tempo de setup de 107 segundos para 33 segundos, o
que equivale a uma reduo de 69%. Fazendo uma projeo, o ganho anual ser de 261.400
minutos de produo, o que significar um aumento de 542.707 itens ao ano. Considerando o
custo/minuto, se obter uma economia de R$ 73.192,00/ano.
Tambm, com a padronizao do processo ser reduzido o desperdcio de linha em 52%, que
em valores atuais significa uma reduo de R$ 12.049,88/ano para R$ 5.783,94/ano.

Processo do Setup

Tempo (segundos)

Parar a mquina. (setup interno)

Trocar o carretel. (setup interno)

Colocar o carretel vazio na mquina. (setup interno)

Passar a linha. (setup interno)

Pegar novo produto. (setup interno)

Ligar a mquina. (setup interno)

Total

33
Tabela 3 Tempo das atividades do setup (situao final)

Como concluso da etapa do Evento Kaizen, e a partir da obteno dos bons resultados, o
lder juntamente com a equipe montou um material que foi apresentado para a diretoria e
demais convidados, dividindo o aprendizado e divulgando as melhorias. Tambm foi
apresentado o indicador de controle, ilustrado na figura 5, que serve para o monitoramento
dos resultados. O principal objetivo do grfico o de acompanhar o desempenho durante os
90 dias seguintes.

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Tempo mdio de set-up nas mquinas convencionais (segundos)

110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

MELHOR

Hist
Met
Mdi
ric
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a
o
sema

sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14

Real 107,0 0,0 33,0

Meta

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

Figura 5 Indicador de desempenho.

Um importante ganho deste kaizen, que no pode ser mensurado diretamente, foi a satisfao
dos integrantes do grupo na busca e obteno dos resultados, e, principalmente, no
reconhecimento da diretoria e demais convidados quando da apresentao dos resultados do
kaizen para toda a empresa.
Ao trmino do perodo de 90 dias ser feito a etapa de Ps Kaizen que, como visto, tem como
objetivo verificar se os resultados foram mantidos e as aes que ficaram pendentes foram
executadas. Desta forma se encerrar o mtodo Gemba Kaizen proposto, entendendo que se
durante 90 dias o resultado for mantido, a nova sistemtica estar incorporada rotina dos
colaboradores.
6. Concluses
Nesse artigo buscou-se discutir como os princpios de melhorias contnuas da ME podem ser
disseminados dentro das empresas atravs de kaizens, em especial com o mtodo de Gemba
Kaizen. Esse mtodo quando bem estruturado e aplicado gera resultados expressivos de
reduo de custo nas empresas, alm de promover a participao de todos na busca e
eliminao dos desperdcios.
O mtodo de Gemba Kaizen aplicado pela empresa no estudo de caso relatado est composto
de cinco etapas seqenciais: Entrada, Registro, Pr Kaizen, Evento Kaizen e Ps Kaizen. Cada
uma delas foi apresentada e, posteriormente, descrita sua aplicao prtica em um estudo de
caso voltado para reduzir os tempos de setup a partir de um trabalho de TRF nas mquinas de
costura convencional do setor de Confeco da empresa.
Atravs deste estudo de caso foi possvel confirmar a teoria quanto eficcia da aplicao do
mtodo Gemba Kaizen como forma de implantar melhorias contnuas baseadas na ME. No
estudo de caso relatado, conseguiu-se atingir as metas estabelecidas e se montou formas
estruturadas de controle para garantir que a melhoria seja incorporada ao processo de setup no

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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

setor de Confeco da empresa.

Por fim, importante ressaltar que o mtodo Gemba Kaizen, aqui exposto, vem trazendo bons
resultados para a empresa em questo, principalmente devido participao dos
colaboradores neste processo, apoiados e incentivados pela diretoria na empresa.
Referncias
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