RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una
fuerza;
otra
acepcin
es
la
de
capacidad
para
resistir,
aguante.
Enrollados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se
oponen
a
los
cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia
al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un
cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado
una
mejor
decisin.
La

resistencia

al

cambio

tiene

una

desventaja:

Obstaculiza

la

adaptacin

el

progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o
diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para
la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida
de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo
debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre
la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el
momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que
la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulacin
de
los
cambios
anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual,
grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles
de
anlisis
antes
mencionados,
ellas
son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin
importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de
modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de
trabajo
o
de
organizacin.
La
transicin
resulta
ser
siempre
difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de
alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede
provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se
ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la
impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido
adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin.
En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los
actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo
que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso
de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como
frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste
emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo
de
cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia
anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su
futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas
de cada una de ellas.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo. Repasemos las
tcticas brevemente.
Educacin y comunicacin. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para
ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la
resistencia se terminar. Se puede lograr la comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda, presentaciones
en grupo o informes. Funcionan? S, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y las
relaciones administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible que el cambio tenga xito.
Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia.
En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de
esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de
xito.
Negociacin. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar
algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con
poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser
necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se
pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de
cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en
puestos de poder.
Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de
manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de
informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan
una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin
est utilizando la manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del
cambio. Se busca el consejo del lder, no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la
manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los
adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse hasta cero.
Participacin. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado. Antes de
efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Supongamos que los
participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia,
obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las
desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo.
Coercin. La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los
que se resisten al cambio. Si la administracin corporativa que se mencion en el anlisis anterior realmente est
determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reduccin de sueldos, entonces la coercin
seria el nombre que mejor quedara a sus tcticas de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de
transferencia, prdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una muy pobre carta de recomendacin.
Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulacin y
cooptacin.
El PROCESO DE CAMBIO:
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de las fuerzas exgenas y endgenas.
Fuerzas exgenas:

o
o
o
o

o
o
o

Provienen del ambiente,

Surgen por las nuevas tecnologas
Los cambios en los valores de la sociedad
Nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente en lo econmico, poltico, legal y social.
Fuerzas endgenas:
Provienen de la tensin en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el
trabajo.
Las fuerzas externas crean la necesidad del cambio organizacional interno.
Los cambios internos pueden planearse conscientemente para que el ajuste a las nuevas condiciones
externas se realice sin alterar el comportamiento ni la estructura organizacional.

FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CAMBIO: Fuerzas impulsoras y favorables Deseo de cambiar Voluntad de
mejorar Nuevas ideas Creatividad Innovacin Inconformismo con el presente Futuro CAMBIO Transicin de un estado a
otro Fuerzas restrictivas y obstructoras Oposicin Voluntad de mantener el statu quo Viejas ideas Conservadurismo
Rutina Conformismo con el presente Presente o pasado
DIVERSOS TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambios en la estructura organizacional Cambios en la tecnologa
Cambios en los productos o servicios Cambios en la cultura organizacional Rediseo de la organizacin, Cambio en la
estructura del trabajo. Nueva configuracin Nuevos equipos, Nuevos procesos, Rediseo del flujo de trabajo Nuevos
productos, Nuevos servicios, Rediseo del flujo de trabajo, Nuevos clientes Nuevas actitudes, percepciones,
expectativas, mentalidades, habilidades, resultados
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Necesidad de cambio Fuerzas internas Diagnstico del cambio Fuerzas
ambientales Competencia global, clientes, competidores, proveedores, etc Misin, objetivos, planes, problemas y
necesidades de la organizacin Anlisis de los problemas y necesidades Definicin de los cambios necesarios en la
tecnologa, productos, estructura y cultura Implementacin del cambio Empleo del anlisis de campo de fuerzas, tcticas
para superar la resistencia al cambio
Resistencia al cambio
El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio.
Se presenta resistencia al cambio si se percibe una prdida eventual.
Los cambios sustituyen lo conocido por algo ambiguo o incertidumbre y amenaza el status conquistado por lo cual
genera mayor resistencia cuanto ms se haya invertido en tiempo y esfuerzo.
Es positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?
SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento
NO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto.
La resistencia puede ser:
Manifiesta o implcita
Inmediata o diferida
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Temor a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin Resistencia Individual

Inercia estructural
Enfoque limitado del cambio
Inercia del grupo
Amenaza a la experiencia
Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas
Resistencia Organizacional

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

o Inercia. Los seres humanos buscamos la estabilidad.
o Incertidumbre
o Ignorancia del propsito del cambio.
o No comprensin del cambio.
o Disminucin del contenido del trabajo.
o Presin de parte del grupo de trabajo.
o Actitud antagnica hacia la persona que introduce el cambio.
o Resentimiento por recibir ayuda exterior.
o No participar en la formulacin del cambio.
o Falta de tacto en quien introduce el cambio.
o Un cambio propuesto inoportunamente.

CAMBIO Y TRANSICIN
Cambio: es el resultado de modificar algo, es un evento en el cual algo nuevo comienza o algo viejo acaba. Las
actividades ocurren en una secuencia lgica y planeada. Ocurre en cualquier mbito de nuestra vida y en una
organizacin puede representarse cuando se pasa de una situacin laboral a otra diferente, por ejemplo una fusin,
reestructura o cambio de cultura organizacional.
Transicin: es el proceso psicolgico por el que atraviesan las personas para ajustarse a la nueva situacin. Es un
proceso interno. Es lo que sucede en el interior de una persona para poder manejar el evento. Es ms largo y ms difcil
que el cambio en s mismo. La transicin es un proceso evolutivo que pasa por diferentes etapas. El cambio no puede
ser exitoso a menos que el proceso de transicin que lo acompaa sea exitoso.
La poltica del cambio
Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de la poltica de cambio. Puesto que
el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica.
Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organizacin y que tienen mucho que
perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y
patrones de comportamiento propiciados por la organizacin. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones.

Qu sucede si ya no son los que valora la organizacin? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la
empresa obtengan poder a costa de ellos.
La poltica sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la
organizacin (y tienen una menor inversin en el statu quo) o por ejecutivos que estn un poco alejados de la estructura
principal de poder. Aquellos administradores que han pasado toda su carrera con una sola organizacin y que con el
tiempo alcanzan un puesto superior en la jerarqua, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio
en s es una amenaza muy real para su statu quo y su posicin. Sin embargo, se puede esperar que implanten los
cambios para demostrar que no son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir
simblicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones - accionistas, proveedores,
empleados, clientes de que ellos estn por encima de los problemas y se estn adaptando a un ambiente dinmico.
Desde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo
de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El cambio radical es demasiado amenazador.
Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio.
Se podra esperar que los ejecutivos de carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propsito, explica
por qu los consejos de administracin que reconocen el imperativo de la introduccin rpida de cambios de segundo
nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo

QU ES EL ESTRS?
Todos estamos familiarizados con la palabra "estrs". El estrs es cuando ests preocupado(a) de que te despidan del
trabajo, o de que si tienes suficiente dinero para pagar tus cuentas, o de cundo los doctores dicen que tu mam
necesita una operacin. De hecho, para la mayora de nosotros, el estrs es sinnimo de la preocupacin. Si es algo que
te hace preocuparte, entonces es estrs. Tu cuerpo, sin embargo, tiene una definicin mucho ms amplia de estrs.
Esta palabra, tan citada en la actualidad, hace referencia al mecanismo de autodefensa por el cual nuestro organismo es
capaz de adaptarse a complejas situaciones que nos plantea la vida cotidiana.
Sin embargo, esa actitud en principio positiva, tambin va asociada con un desgaste fsico y emocional que hace del
estrs uno de los factores de riesgo ms importante para la salud psicofsica.
Cuando ste se da en el mbito laboral aparece una disminucin de la motivacin, se empobrece la calidad de las
decisiones, y adems existe un aumento en el ndice de accidentes de trabajo, deterioro de las relaciones
interpersonales y aumento del ausentismo.
PARA TU CUERPO, EL ESTRS ES SINNIMO CON DE CAMBIO. Cualquier cosa que causa un cambio en tu vida
causa estrs. No importa que sea un cambio "bueno" o un cambio "malo", ambos causan el estrs. Cuando encuentras
un apartamento de tus sueos y te preparas para mudarte, eso es estrs. Si te rompes la pierna, eso es estrs. Bueno o
malo, si hay un CAMBIO en tu vida, es estrs para tu cuerpo. Hasta un CAMBIO PLANEADO O IMAGINADO es estrs.
(Planeando o imaginando los cambios es lo que llamamos "la preocupacin".) Si temes que no vas a tener suficiente
dinero para pagar la renta, eso es estrs. Si te preocupas de que te van a despedir del trabajo, eso es estrs. Si piensas
que tal vez recibas una promocin en el trabajo, eso tambin es estrs (aunque sera un cambio bueno).
Cualquiera que sea el evento bueno o malo, an los cambios planeados o imaginados causan estrs.
Cualquier CAMBIO EN TU RUTINA DIARIA causa estrs.
Cualquier CAMBIO EN TU CUERPO Y SALUD causa estrs.
CAMBIOS PLANEADOS O IMAGINADOS causan tanto estrs como los cambios reales. Vamos a discutir varios tipos de
estrs--unos que son tan comunes que tal vez no te des cuenta del estrs que causan.
Estrs emocional Cuando discutimos, cuando hay desacuerdos, y conflictos que causan CAMBIOS en tu vida
personal--eso es estrs.
Enfermedad El enfermarse de gripa, romper un brazo, una infeccin de la piel, dolor de la espalda, son todos CAMBIOS
en la condicin de tu cuerpo.
El forzar tu cuerpo demasiado Una fuente mayor de estrs es el excederte. Si ests trabajando (o festejando) 16 horas
al da, habrs reducido tu tiempo disponible para el descanso. Al poco tiempo que su cuerpo le costar ms trabajo
recuperarse. No habr suficiente tiempo ni energa para el cuerpo reparar sus clulas rotas, o reemplace los
neurotransmisores usados. Los CAMBIOS ocurrirn en el ambiente interno de tu cuerpo.
Factores de Hormonas SNDROMA DE LA PRE-MENSTURACIN Cuando las mujeres pasan a la pubertad, su cuerpo
est diseado para funcionar mejor ante la presencia de hormonas femeninas. Para las mujeres que han pasado ya por
la pubertad, una falta de las hormonas femeninas causa mayor estrs para el cuerpo. Una vez al mes, justo antes de la
menstruacin, el nivel de las hormonas de la mujer cae rpidamente. Para muchas mujeres, el cambio hormonal es muy
brusco y un SOBREESTRS temporal. Este SOBREESTRS se llama popularmente Sndroma Pre-menstrual
POST-PARTO Despus del embarazo, los niveles de hormonas CAMBIAN dramticamente. Despus de un parto
normal, o un aborto involuntario, algunas mujeres a veces sufren de SOBREESTRS debido a la prdida de hormonas
durante el embarazo.
MENOPAUSIA Hay otro tiempo en la vida de la mujer cuando declinan los niveles de las hormonas. Esto es la
menopausia. La declinacin de hormonas durante la menopausia es lenta y permanente. An as la reduccin de
hormonas causa suficiente estrs en el cuerpo para causar SOBREESTRS para muchas mujeres.
Tomando la responsabilidad por las acciones de otras personas Cuando tomas responsabilidad por las acciones de
otras personas, ocurren CAMBIOS en tu vida de las cuales tienes poco o ningn control. El tomar responsabilidad por las
acciones de otras personas es algo grande que causa estrs.
Estrs por las alergias Las reacciones alrgicas son parte del mecanismo de defensa natural de tu cuerpo. Cuando
ests confrontado(a) con una sustancia que tu cuerpo considera txico, tu cuerpo va a desecharlo, atacarlo, o de alguna

manera neutralizarlo. Si es algo que cae en tu nariz tal vez tengas la nariz mocosa o estornudes mucho. Si cae en tu piel,
tal vez tengas salpullido. Si lo inhalas vas a tener pulmones enfermos. Si lo comes, tal vez tengas un caso de urticaria
por todo el cuerpo. Las alergias son definitivamente un estrs que requiere grandes cambios el nivel de energa que el
sistema de defensa de tu cuerpo requiere para defenderse a lo que el cuerpo percibe como un ataque peligroso por una
toxina de afuera.
LAS SEIS RS PARA EL MANEJO DEL ESTRS
RESPONSABILIDAD
Ud. tiene control
Hay que establecer prioridades
Hay que decir "no"
REFLECCIN
Conozca cuales son las cosas que le lanzan a Ud. al estado de estrs
Est consciente de los sntomas de estrs
Procure una vida equilibrada
RELAJACIN
Haga algo bueno para s mismo(a)
Planifique "tiempo de preocuparse"
Planifique tiempo descanso
RELACIONES
Mantenga relaciones de apoyo
Mejore sus relaciones sociales
Mejore la relacin consigo mismo(a)
REAPROVISINATE DE ENERGA
Coma una dieta alta en fibra y baja en sal y colesterol
Est consciente de toxinas: cafena, grasa, nicotina, y comidas procesadas
Tome agua
RECREACIN
Rase
Divirtase
Disfrute la vida
TCNICAS PARA REDUCIR EL ESTRS
TCNICAS PARA CALMARTE
RESPIRACIN DE 10 SEGUNDOS En una situacin aguda, cuando tu cuerpo y mente estn volvindose fuera de
control, respira en un ciclo de 10 segundos, 6 respiraciones al minuto. Encuentra un reloj con la manecilla de los
segundos e inhala por 5 segundos (en los nmeros impares del reloj) y despus exhala por 5 segundos (hasta los
nmeros pares). Haz esto de 2 a 5 minutos, o hasta tener respiraciones ms lentas.
DESCANSO DE 60 SEGUNDOS
Cierra los ojos y respira profundamente. Visualzate asolendote en una playa soleada, mirando la puesta del sol o
relajndote en la ducha o sauna.
VACACIN DE 5 MINUTOS
Cierra los ojos y respira profundamente varias veces. Despus visualiza un lugar o una actividad favorito(a). Deja que tu
imaginacin te lleve a un lugar especial refrescante y relajante.
MASAJE DEL PECHO
Relaja los msculos de tu pecho y abre tu respiracin con un masaje vigoroso por el centro de tu pecho y por el pecho
abajo de tu clavcula.
LISTA DE COSAS QUE TE MOLESTAN
Escribe una lista de todas las cosas que te preocupan, las presiones e inquietudes que atestan tu mente y que gritan por
tu atencin. Despus quema la lista o ponla en tu cartera para darle atencin ms tarde.
ENFOQUE DE PAZ
Enfquese en algo pacfico y lindo en tu ambiente inmediato (una hoja, una pintura, un color). Concntrate en la belleza
que ves y resprala por dentro.
TCNICAS PARA MOTIVARTE ESTRA Y MUVETE
Prate y estrate. Arca la espalda y estira tus brazos y dedos a los lados extremos del cuerpo. Mantn esta postura por
un rato y despus suelta el cuerpo. Ahora mueve el cuerpo completo para hacer circular tu sangre. Aplauda. Brinca de
arriba a abajo.
MUVETE!
Tcnicas para reducir el estrs -- tcnicas para ayudar de aliviar el estrs Pgina 2 de 3 DESCANSO VIGORIZANTE
Imagnate en algn lado estimulante, emocionante, o pasmante (por ejemplo, dando una presentacin a una audiencia
grande, aplaudiendo en un juego de ftbol, cruzando la lnea final de una carrera, rindote tumultuosamente con amigos,
asomando por la cenefa del Grand Canyon, dando a luz o mirando un parto). Deja que lo vvido de esta visin cargue tus
bateras.
HABLA DE EXHORTACIN
Date a ti mismo(a) una pltica de exhortacin. Usa tus mejores poderes persuasivos para motivar, animar, halagar,
apoyar, aplaudir, y retarte. Pide que otra persona te acompae!
MSICA QUE CONMUEVE
Toca msica vibrante como una marcha. Empieza a moverte. Baila. Brinca. Marcha. Canta. Deja que la msica te llene y
te lleve adelante.
PALMADAS

Date palmadas por todo el cuerpo a un ritmo energtico. Hazlo hasta sentir comezn por todo el cuerpo y hasta sentirte
llena de energa.
EJERCICIOS
Ejercicios vigorosos de cualquier tipo es una manera segura de animarte. Aade alguito creativo para extra diversin.
PRETZEL
Imagina que tu cuerpo est anudado completamente y que slo t sabes desanudarte. Comenzando con tus dedos del
pie y gradualmente subiendo por el cuerpo, tensa y relaja cada grupo de msculos y visualzate deshaciendo los nudos
mientras relajas los msculos y los sueltas.
RESPIRA PARA DISMINUIR LA TENSIN
Cierra los ojos y respira profundamente. Mientras te haces consciente de cualquier punto de tensin, "respira hacia" este
punto, dejando que la respiracin traiga calma a la rea y que lleve la tensin fuera mientras exhalas.
AUTO MASAJE
Estira y alcanza agarra la mano izquierda al msculo del hombro derecho. Pasa la mano sobre los msculos del hombro,
pasando firmemente y largamente. Amasa cualquier rea que sea especialmente tensa con mociones firmes y circulares
o de adelante hacia atrs. Repite con la mano derecha en el hombro izquierdo. Contina por el cuero cabelludo y la cara,
parando para dar atencin especial a cualquier parte en que notas tensin. No te olvides de la mandbula! Tcnicas para
reducir el estrs -- tcnicas para ayudar de aliviar el estrs
GIRA UNA PIERNA
Prate y gira un brazo, una pierna, la otra pierna, el cuerpo entero. Entonces, respira profundamente y deja caer flojo el
cuerpo entero.
CREENCIAS QUE CONTRIBUYEN AL ESTRS PERFECCIONISMO
Sientes presin constante para lograr algo? Te criticas cuando no eres perfecto/a? Sientes que no has hecho
suficiente a pesar de lo tanto que has intentado? No sales a divertirte para que eso no impida en hacer las dems
cosas bien?
CONTROL
Sientes que tienes que estar perfectamente en control todo el tiempo? Te preocupas de tu apariencia en frente de los
dems cuando ests nervioso(a)? Sientes que cualquier falta de control es una seal de debilidad? No te sientes
cmodo(a) delegando proyectos a los dems?
COMPLACIENDO A LOS DEMS Tu auto-estima depende en la opinin de los dems por ti? A veces evitas tareas
del trabajo porque tienes miedo de disgustar a tu jefe(a)? Cuidas mejor a los dems que a ti mismo(a)? Guardas la
mayora de tus sentimientos negativos adentro de ti mismo(a) para evitar disgustar a los dems?
COMPETENCIA
Sientes que nunca haces un trabajo tan bueno como los dems? Sientes que faltas sentido comn? Te sientes como
impostor cuando te dicen que tu trabajo est bien hecho? Las respuestas de "s" representan un obstculo para una
posible vida sin estrs. Reta estas creencias. Experimenta. Intenta de actuar en una manera opuesta de lo normal.
Despus, evala los resultados. Por ejemplo, si te sientes sobrecargado(a) por la necesidad de controlar a todo, delega
una tarea y observa las consecuencias. Hazte consciente de las creencias que construyen el estrs que tienes que
afectan tu comportamiento. Reemplzalos con pensamientos ms realistas y menos estresantes.
Para acabar con el estrs
Tcnicas que ayudan:
Mantn un record de las situaciones de estrs y dale un valor de estrs de 0 (lo ms relajado/a) a 10 (lo ms
estresante). Empieza monitorear tu estrs en un "Diario" antes, durante, y despus de eventos o situaciones que te dan
estrs. Mientras comienzas a observar tus niveles de estrs, vas a notar que estos niveles no son constantes. Vas a
encontrar que los niveles de estrs aumentan cuando ests concentrndote en los pensamientos y reacciones del cuerpo
ms alarmantes, pero que los niveles de estrs disminuyen cuando tu atencin se fija en otra cosa adems de estas
reas. Esto te mostrar que una manera de reducir el nivel de estrs en tu vida es activamente darle la espalda a los
pensamientos negativos que contribuyen al estrs y en vez de concntrate en maneras y pensamientos positivos para
acabar con el estrs.
El combatir pensamientos negativos y el reemplazarlos con unos positivos se requiere prctica, pero los resultados valen
la pena. Revisa los hechos. Cul es la evidencia? Hay otra manera de ver la situacin? Si no, qu es la cosa peor que
podra pasar? Tal vez te estaba concentrando en el resultado peor posible, pero de ninguna manera el resultado ms
probable
LO QUE CONTRIBUYE AL ESTRS Y COMO ACABAR CON EL ESTRS
Lo que contribuye al estrs:
"Nunca voy a terminar este proyecto." Lo que acaba con el estrs: "Si me mantengo enfocado(a) y lo tomo paso por paso
(one step at a time), har progreso constante."
Lo que contribuye el estrs:
"Mi supervisor(a) no dijo 'buenos das'. Probablemente est enojado(a) conmigo y voy a recibir una mala evaluacin."
Lo que acaba con el estrs:
"Estoy concluyendo sin razn. Puede ser que mi supervisor(a) estuviera de mal humor. Hasta ahora todas mis
evaluaciones han sido positivos, entonces a menos que yo reciba comentarios malos de algo especfico, voy a asumir
que mi supervisor(a) est contento(a) con mi trabajo."
Lo que contribuye el estrs:
"No puedo quitar el error de la pgina 53 de mi mente. El trabajo est ruinado. He desilusionado a todos." Lo que acaba
con el estrs: "Nadie es perfecto(a). Hice lo mejor posible. Estoy reaccionando demasiado a un error cuando el reporte
en total est bien."
SITUACIONES QUE CAUSAN ESTRS EN ALGUNAS PERSONAS Y LA ANGUSTIA TOTAL EN OTRAS.
Imagnese en cada una ahora. Cmo reacciona Ud. al?
Manejar el carro en la hora del peor trfico
Recibir una tarea del trabajo en el ltimo momento
Que extrava algo en la casa

 Que se le descompone algo mientras lo utiliza

Planear su presupuesto
Ser culpado(a) por algo
Esperar mucho tiempo en la tienda o el banco
IDEAS QUE LE PUEDEN AYUDAR
Bsicamente, necesitamos modificar nuestras reacciones a las diferentes situaciones. En vez de ver las situaciones
como una amenaza psicolgica o fsica y hacer reaccionar nuestro sistema nervioso simptico. Necesitamos activar
nuestro sistema de nervios parasimpattico (la parte que nos ayuda controlar el despertar psicolgico). Las siguientes
sugerencias son diseadas para reducir la angustia. Intntelos. Funcionan!
Aprenda a relajarse. Durante el da, tome "mini-descansos." Sintase y acomdese. Respire lentamente y
fuertemente, atrape el aire y despus exhale muy lentamente. Al mismo tiempo, relaje los msculos de sus hombros,
sonra, y diga algo positivo como, "Estoy relajado(a)." Asegrese de descansar suficiente por la noche.
Acepte. Muchas personas se estresan sobre cosas que no pueden aceptar. Muchas veces estas son cosas que no se
pueden cambiar, como los sentimientos o las creencias de otra persona. Si algo injusto le molesta, eso es otra cosa. Si
Ud. acta en una manera responsable, hay la posibilidad de que Ud. va a manejar su estrs efectivamente.