En base a la Bibliografa citada por la Ctedra e Internet responda:

1.

Describa y ejemplifique los diferentes tipos de planes.

2.

Describa y grafique los Pasos de la Planeacin.

3.

Describa y grafique la Jerarqua de Objetivos.

4.

Describa y grafique el Proceso de Planificacin Estratgica.

5.

Describa y grafique el concepto de Las 5 Fuerzas de Porter

6.

Describa y grafique el concepto la Cadena de Valor.

7.

Realice un anlisis FODA del grupo de estudio o de una organizacin que Ud.
conozca.

8.

Describa el proceso de: La Toma de Decisiones Racionales; el Desarrollo de

Alternativas y el Factor Limitante; y la Evaluacin de Alternativas.

9.

Describa y grafique las Decisiones programadas y no programadas.

10.

Describa la Toma de Decisiones en condiciones de certidumbre , incertidumbre y

riesgo

1. Tipos de planes:
Propsitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
Propsitos o Misiones:
Identifica la funcin o tarea bsica de una empresa u organizacin. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la
sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es
generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios; el propsito
de una Universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de
servicios a la comunidad.
Objetivos o Metas:
Especifican lo que la organizacin espera cumplir a mediano o largo plazo.
La mayora de las organizaciones con fines de lucro operan en base a una
jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la
ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que la
compaa juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista.
Estrategias:
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategia para
designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables
acciones u omisiones del enemigo. Los administradores definen Estrategia
como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa
y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para su cumplimiento.
Polticas:
Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. Se define un rea dentro de la cual

habr de tomarse una decisin y se garantiza que esta sea consistente con y
contribuya a un objetivo. Ej. Contratacin exclusiva de profesionales, el
ascenso desde dentro, etc.
Procedimientos:
Establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en
secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no
de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Ej.: la poltica de una empresa puede conceder
vacaciones a los empleados, en los procedimientos establecidos para la
instrumentacin de esta poltica se determinar como se implementar.
Reglas:
Exponen acciones u omisiones especficas no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona. No fumar es una regla que no permite ninguna
desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla
es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la realizacin u omisin
de una accin.
Programas:
son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin dado y habitualmente se apoyan en
presupuestos.
Presupuestos:
Es una formulacin de resultados esperados en trminos numricos. Podra
llamarse un programa en cifras. Un presupuesto puede expresarse en
trminos financieros; en trminos horas-hombre, unidades de productos u
horas mquinas, o en cualquier otro trmino numricamente medible.
2. Pasos de la Planeacin
Atencin a las oportunidades:
Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de
planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades, tanto en las
condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto
de partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un
anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades,
determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu
esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta
atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones
de oportunidad.
Establecimiento de objetivos:
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la
empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto
plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican
los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis
y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al
reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos
ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a
su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as
sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los
objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los
administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la
empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los
administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas
propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
Desarrollo de premisas:

El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y

obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como
pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la
compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo
con las premisas.
Determinacin de cursos alternativos:
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin
alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi
no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente
que la alternativa menos obvia sea la mejor. El problema ms comn no es
encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms
promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay
un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo.
Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para
descubrir las posibilidades ms fructferas.
Evaluacin de cursos alternativos
Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la
luz de premisas y metas. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos
alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la
evaluacin puede resultar extremadamente difcil.
Seleccin de un curso de accin
ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de
la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos
revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador
puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el
mejor.
Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por
concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se
requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin
Despus de tornadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso,
para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicaci6n sobre los
diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en
presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la
suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit
resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms
importantes, como efectivo e inversiones de capital.

3.

Jerarqua de Objetivos:
Los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta
los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el
propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la
sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar
colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo,
existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser de suministrar
transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin
expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. El
siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los
de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es
esencial para el xito de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de reas
de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al
trmino del ao calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de
unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una
reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998
(productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos
por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.

4. Proceso de Planificacin Estratgica

El proceso de planeacin estratgica puede dividirse en cinco componentes
diferentes:
1. La seleccin de la misin y de las principales metas corporativas;
2. El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y amenazas;
3. El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para
identificar las El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin
para identificar las
Fortalezas y debilidades de la organizacin;
4. La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
5. La implementacin de la estrategia.

5. El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos
y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia.
Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin
del mercado.
La rivalidad entre los competidores:
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que

pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor

organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin.

6. Cadena de Valor
El valor que crea una organizacin se mide por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si
el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin
de valor, como adquisicin, operaciones y marketing. Con el propsito de
lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de
creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de
manera que genere diferenciacin y un precio superior. El proceso de
creacin de valor puede ilustrarse con referencia al concepto denominado
Cadena de Valor, divulgado por Michael Porter.
La Cadena de Valor se divide en actividades bsicas o primarias y
actividades de soporte o de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto.
Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica del
producto, su marketing y la distribucin a los compradores, junto con su
apoyo y servicio de postventa.
Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a
cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing.

7. Anlisis FODA: Cafetera de la facultad

Fortalezas
Debilidades
Oportunidad
es

Promocionar ofertas para

incentivar el consumo.

*Optimizar los costos.

*Mejorar la atencin hacia
el cliente.
*Conocer nuevas
alternativas y nuevos
productos que salgan al
mercado.

Amenazas

*Ante una cafetera rival,

no ser tan grave la
competencia.
*La relacin
alumno/cafetera violenta
en situaciones difciles
*No
har
falta
de
insumos
y
la
confiabilidad aumentara.

Hacer un catalogo de os
productos

8. Toma de Decisiones Racionales: Los individuos que actan o deciden

racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar
sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos
de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las
circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con
informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la
perspectiva de la meta propuesta.
Alanzar la racionalidad es bastante difcil, en primer lugar las decisiones se
toman para poder operar en el futuro, el que invariablemente contiene un
alto grado de incertidumbre, en segundo lugar, determinar todas las
alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, Adems en la
mayora de los casos es imposible analizar todas las alternativas.
Desarrollo de Alternativas: Suponiendo que existen metas definidas y
que se haya alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el
primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. La
capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como la habilidad
de elegir correctamente entre ellas. Cuando nicamente se nos ocurre un
solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente, como

tambin es ineficiente la ocurrencia de mltiples ideas que nos impediran

analizarlas correctamente. En esta situacin compleja los administradores
necesitan ayuda, la cual se halla en el concepto del factor limitante o
estratgico.
Factor Limitante: Un factor limitante es algo que se interpone en el camino
del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor limitante es
el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben
identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta.
Evaluacin de alternativas: Una vez determinadas las alternativas que
correspondan, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

9. Decisiones programadas: se aplica a problemas estructurados o

rutinarios, son decisiones que se aplican a labores de rutina o repetitivas, se
trata de una decisin basada en antecedentes.
Las decisiones no programadas: se aplican a situaciones no
estructuradas, novedosas y vagamente definidas. Las decisiones
estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto
que requieren de juicios subjetivos.
En su mayora las decisiones son una combinacin entre ambos tipos. En
general casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los
administradores de nivel superior, ya que estos se preocupan por lo general
de problemas no estructurados. Los problemas de niveles inferiores son
habitualmente rutinarios y estructurados.
10. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y
riesgo:
Prcticamente todas las decisiones se toman en condiciones de la menos
cierto grado de incertidumbre. En una situacin en la que est presente la
certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que va a pasar una vez
tomada la decisin. En una situacin de incertidumbre se cuenta con apenas
una frgil base de informacin, se ignora si es confiable o no. En una
situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la
cual puede ser incompleta.
Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades
objetivas de cierto resultado con base en, por ejemplo modelos
matemticos. Por otra parte se puede hacer uso de probabilidades subjetivas
basadas en el juicio y la experiencia.
11. Otros conceptos:
Diversificacin: Se conoce como diversificacin al proceso por el cual una
empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por
la va de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos
negocios. Existen dos tipos de diversificacin dependiendo de si existe algn
tipo de relacin entre los negocios antiguos y nuevos de la compaa. El
motivo por el que las compaas se diversifican es la bsqueda de sinergias
o una reduccin del riesgo global de la empresa. La diversificacin es una de
las cuatro estrategias de mercado definidas en la matriz de Ansoff.

Alianza Estratgica: La Alianza Estratgica es uno de los principales

instrumentos que debern utilizar las organizaciones para resolver
exitosamente los desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad.
La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms
actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de
objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr
beneficios de mutua conveniencia.
Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el
escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y
desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos
tambin les podra convenir.
Integracin vertical: Un tipo especial de diversificacin relacionada seran
las integraciones verticales, que suponen para la empresa la entrada en
negocios de los que se provee, por ejemplo fabricando las mercaderas
necesarias para el proceso productivo de su antiguo producto y pasando as
a ser su proveedor, lo que es conocido como integracin hacia atrs, o bien
convirtindose en su propio cliente al entrar en negocios en los que
participaba su producto como la fabricacin de nuevos bienes y servicios, o
la distribucin del mismo, lo que se conoce como integracin hacia delante.
Lo que se pretende cuando se busca la integracin vertical es mejorar la
eficiencia de la empresa integrando bajo una misma estructura de gobierno
procesos que se complementan, incurriendo en una reduccin de los costes
de transaccin.
La integracin vertical, sin embargo, presenta problemas como un
incremento del riesgo global de la compaa, una prdida de la flexibilidad,
una posible prdida de la rentabilidad derivada de no disfrutar del efecto
experiencia o de las economas de escala y una mayor complejidad
organizativa.
Un caso extremo sera que una compaa controlara toda la cadena de
produccin (Standard Ol Trust), si bien esto no es muy comn.
Integracin vertical hacia atrs: Es la diversificacin de una nueva
actividad que est situada en un nivel anterior. Es decir que la empresa
asume una nueva actividad diferente, que anteriormente lo realizaban sus
proveedores.
Integracin vertical hacia delante: Es la diversificacin de una nueva
actividad que est situada en un nivel posterior. Es decir que la empresa
asume una nueva actividad diferente, que anteriormente sus clientes lo
realizaban.
Integracin Horizontal: Diversificacin Relacionada horizontal.- La nueva
actividad estar en el mismo nivel de las actividades que ya tiene la
empresa. Es decir supone aadir productos y/o servicios sustitutivos o
complementarios a la actividad de la empresa.