Proceso del control operativo

El proceso de control determinado en el tiempo se presenta en tres instantes:

Ejemplo: mantenimiento de un carro.

S el carro se descompone, aplicamos: CONTROL

CORRECTIVO: llamar al mecnico para que corrija
el dao para que el automvil vuelva a andar.

El carro est en movimiento y aparece una seal en

pantalla de alerta sobre el motor de gasolina,
aplicamos: CONTROL CONCURRENTE: se lleva el
carro al mecnico para su revisin y determinar lo
que est ocurriendo.
Al carro se le realiza la revisin tecno mecnica y
de gases, aplicamos: CONTROL PREVENTIVO:
pueden resultar dos caminos: el primero dice que
el carro est muy bien y le siga realizando los
ajustes que hasta el momento le ha realizado, y el
otro camino indica que debe realizarle algunos
ajustes al carro.
Por lo general esto depende de la forma de administracin de la organizacin,
pero se deben tener en cuenta que:

El control preventivo es el ms adecuado porque se anticipa a los

posibles problemas.

El control correctivo es el menos adecuado porque trabaja sobre hechos

y slo sirve para reorientar el camino, adems es muy costoso, porque
en la mayora de los casos sus consecuencias son no se presupuestan en
la organizacin.

El control concurrente es necesario para el control preventivo porque

entrega informacin permanente del desarrollo de los procesos de la
organizacin.

Las organizaciones que no le ven importancia al control preventivo

generalmente ocupan su tiempo en resolver problemas, quitndoles
espacios indispensables para desarrollar sus funciones.

Una organizacin comienza el control preventivo slo cuando conoce y

aplica el control concurrente, y esto se considera un mejoramiento
continuo.

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo.

Evaluacin o medicin del desempeo actual.

Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares

establecidos.

Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades.

Las veremos cada una de ellas en detalle: con nfasis en el control

operativo.

Establecimiento de objetivos o estndares.

El primer paso del proceso de control es establecer previamente los objetivos o
estndares que se desean alcanzar o mantener. Los objetivos se estudiaron en
el submdulo de Administracin I y sirven de puntos de referencia para el
desempeo o resultados
de una organizacin, unidad organizacional o
actividad individual. El estndar es un nivel de actividad establecido para
servir como modelo de la evaluacin del desempeo organizacional (Samuel C.
Certo.). Estndar significa nivel de realizacin o de desempeo que se
pretende tomar como referencia. Los estndares funcionan como marcos que
determinan si la actividad organizacional es adecuada o inadecuada, o como
normas que permiten comprender que se debe hacer. Los estndares
dependen directamente de los objetivos y proporcionan los parmetros que
deben guiar el funcionamiento del sistema.
Los estndares pueden ser
tangibles o intangibles, especficos o indefinidos, pero siempre estn
relacionados con el resultado que se desea alcanzar.
La escuela de administracin cientfica inaugurada por Taylor a comienzos del
siglo XX enfatiz exageradamente en el desarrollo de tcnicas y mtodos
capaces de proporcionar estndares de desempeo. El estudio de tiempos y
movimientos es una tcnica desarrollada para determinar el tiempo estndar,
es decir, el tiempo medio que un obrero necesita para ejecutar determinada
tarea. El costo estndar es otro ejemplo de tcnica que fija estndares para
analizar y controlar los costos organizacionales.
3.1.1 Tipos de estndares:
Los estndares definen lo que se debe medir en trminos de cantidad, calidad,
tiempo y costos en una organizacin y cules son los instrumentos de medida
adecuados. Una organizacin puede decidir, por ejemplo, que es necesario
medir la calidad de sus productos y que la medida de buena calidad es el bajo
nmero de rechazos en la produccin. Pero cul es el porcentaje aceptable
de rechazos: 1%, 5% 10%? Es realista esperar cero rechazos? Estas
preguntas se formulan dentro de las organizaciones y sus respuestas se
obtienen a travs de mucha investigacin y trabajo de mejoramiento
constante. Cada organizacin tiene su propia respuesta.

2 Evaluacin de desempeo.
Es la segunda etapa del proceso de control. Para evaluar el desempeo, se
debe conocer algo respecto de ste o de su pasado. Todo sistema de control
depende de la informacin (unidad didctica 1) inmediata respecto del
desempeo, as como de la unidad de medicin utilizada (unidad didctica 2).
Esta se debe expresar de manera que facilite una comparacin entre el
desempeo y el objetivo o estndar establecido previamente.
El propsito de la evaluacin de desempeo es verificar si se obtienen los
resultados y cules son las correcciones necesarias que se deben introducir en
el proceso. La medicin puede ser un motivador o una amenaza para las
personas.
Cuando se enfocan las fallas y errores, la medicin no deja ver el xito porque
las personas prestan atencin a lo medido. Obviamente, el sistema de

medicin del desempeo debe actuar ms como refuerzo del buen desempeo
y no simplemente como amenaza a las personas.
2.1 Qu medir?
En general, la preocupacin principal de las organizaciones se orienta hacia la
medicin, evaluacin y control de tres aspectos principales.

Resultados: resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar

dentro de cierto perodo (definidos desde la planeacin).

Desempeo: comportamiento
pretenden poner en prctica.

Factores crticos de xito: es decir, aspectos fundamentales para que

la organizacin sea exitosa en su resultado y en su desempeo.

medios

instrumentales

que

se

Muchas empresas desarrollan diversas medidas para acompaar resultados

financieros, costos de produccin, cantidad y calidad de los bienes producidos,
desempeo individual de las personas y satisfaccin de los clientes.

Los aspectos ms focalizados del desempeo organizacional son:

Rentabilidad: volumen de dinero generado despus de deducir los

gastos, es la medida en que los ingresos sobrepasan los costos.
Medidas de rentabilidad: ventas lquidas (total de ventas en moneda
corriente menos costos de produccin de los bienes o servicios);
utilidades por valuacin (en la medicin de la utilidad bruta en ventas
durante el perodo contable, se resta el costo de mercancas vendidas
del total de ventas del perodo), de inventarios; retorno de la inversin,
etc.
Competitividad: xito de una empresa frente a sus competidores.

Medidas de competitividad: porcentaje del volumen total de ventas

de todos los productores.

Calidad: adecuacin a las especificaciones o requisitos o superacin de

ellos.
Medidas de calidad: porcentaje de productos que cumplen los criterios
de calidad, nmero de reclamos de clientes, nmero de productos
rechazados, satisfaccin del cliente.

Innovacin: grado en que se producen nuevas ideas o se adaptan

viejas ideas para crear resultados lucrativos.
Medidas de innovacin: nmero de patentes obtenidas para los nuevos
productos; nmero de productos o servicios desarrollados, nmero de
sugerencias de empleados implementadas, volumen de dinero
economizado mediante mejoramientos continuos en los proceso de
trabajo.
Productividad: relacin entre las entradas y salidas del sistema.

Productividad = Salidas x 100

Entradas
Productividad Esperada =
Productividad Real =

Salida Esperada
x 100
Recursos que se debern consumir

Salida Real
Recursos realmente consumidos

Las medidas de productividad se pueden aplicar a cada entrada o combinacin

de entradas, ventas, costos, etc. Utilizan relaciones sencillas, como toneladas
por hombre-hora (esperadas y reales), produccin por obrero-da.
1. Calidad de vida en el trabajo: aspectos del ambiento fsico y
psicolgico del trabajo que son importantes para los empleados.
2. Medidas de calidad de vida en el trabajo: satisfaccin de los
empleados, ndice de rotacin y ausentismo de los empleados, ndice de
accidentes de trabajo.
3. Eficiencia: consecucin de resultados con el mnimo de recursos.
Porcentaje de los recursos realmente utilizados sobre los recursos
planeados para ser utilizados.
Eficiencia =

Recursos realmente utilizados

x 100
Recursos planeados para ser usados

La eficiencia analiza la entrada del sistema y mide el desempeo de la

gerencia del sistema. Todas las entradas del sistema pueden ser sometidas a
evaluacin de eficiencia: mano de obra, personal administrativo, equipo (o
utilizacin), material, informacin, etc.
Medidas de eficiencia: recursos aplicados por unidad de salida, tiempo de
procesamiento por unidad producida. Nmero medio de clientes servidos o
unidades producidas por empleado; tiempo medio de mantenimiento de
mquinas y equipos.

Eficacia: porcentaje de salida real sobre la salida esperada. Indica los

medios y aciertos para atender las necesidades del cliente u otro
objetivo planeado.

Eficacia =

Salida real
x 100
Salida esperada

La eficacia analiza la salida del sistema y la implementacin de los objetivos:

ejecucin de lo planeado. Las medidas de eficacia deben reflejar si se estn
alcanzando los resultados esperados.
Medidas de eficacia: nmero de clientes que retoman; satisfaccin del cliente,
atencin a las necesidades de la sociedad.
Para el desarrollo del producto de este tema nos enfocaremos en la
eficiencia y eficacia.
2.2 Dnde enfocarse?
Algunas empresas atraen y retienen clientes a travs de un trabajo de elevada
calidad y un precio no necesariamente ms bajo. Estas empresas buscan
obtener gran margen de utilidad en cada producto y miden su desempeo a
travs de diversas medidas, destacando dos factores crticos de xito.

Elevada calidad del producto (utilizando personal muy capacitado,

mquinas precisas, materiales durables, acabado fino).

Atencin al cliente personalizada y sofisticada.

Por el contrario, otras empresas enfrentan un mercado muy competitivo

donde deben ofrecer sus productos con bajo margen de utilidad en sus ventas.
Estas empresas miden su desempeo a travs de diversas medidas,
destacando dos factores crticos de xito:

Elevado volumen de ventas, es decir, total de ventas por ao.

Bajos costos operacionales por producto. Cuanto ms vendan y bajen los

costos, mayores utilidades pueden obtener.

Otras empresas se enfocan en mantener al empleado motivado pero con altos

ndices de eficiencia, eficacia y productividad y con ello mantienen al cliente
satisfecho y por ende a todas las otras partes interesadas en la empresa
satisfechas (proveedores, socios, gobierno, sociedad entre otros).

Clima organizacional. Motivacin, incentivos no monetarios sino de

desarrollo entre otros.

Y por ultimo existen empresas que basan su criterio en evaluar la cadena de

valor del negocio de acuerdo al enfoque basado en procesos.

Evaluacin de la Red de procesos.

Interaccin de las partes del sistema para el desarrollo de los procesos
esenciales.

Para el desarrollo del producto de este tema nos enfocaremos en la

cadena de valor y ms especficamente en el proceso esencial del
negocio.
Es normal que las organizaciones seleccionen varias formas para controlar en
cuanto a que medir y donde enfocarse, sin embargo nos ubicaremos en las dos
propuestas para un mejor entendimiento.
3. Comparacin del desempeo con el objetivo o el estndar.
La tercera fase del control es la comparacin del desempeo con el objetivo o
estndar establecido previamente. La comparacin puede tener en cuenta dos
situaciones:

Resultados: cuando la comparacin entre el estndar y la variable se

hace despus de terminar la operacin. La medicin se realiza en
trminos de algo listo y acabado, al final de la lnea y presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya
terminada, una especie de certificado de defuncin de algo que ya
ocurri. Es el control sobre los fines.

Desempeo: cuando la comparacin entre el estndar

y la variable se realiza paralelamente a la operacin, es
decir, cuando la comparacin acompaa y monitorea la
ejecucin de la operacin.
La medicin se realiza
simultneamente con el proceso de la operacin.
Aunque se realice al mismo tiempo y en consecuencia,
sea actual, la medicin se lleva a cabo sobre una
operacin
en
proceso
todava
no
terminada.
Corresponde a una especia de monitoreo del
desempeo, sin interferir el resultado o su consecucin.
Es el control sobre los medios.

El control est relacionado directamente con la verificacin de medios y fines:

si se utilizan los medios y si se logran los fines. En funcin de esto, los
mecanismos de control se clasifican en tres categoras, dependiendo de su
posicin en el proceso administrativo.
3.3.1 Las tres categoras del control

Las tres categoras del control se pueden ejemplificar.

Toda actividad ocasiona algn tipo de variacin. En consecuencia, es
importante determinar los lmites dentro de los cuales esa variacin se puede
aceptar como normal. Las variaciones que ocurren dentro de estos lmites no
necesitan corregirse, sino las que superan los lmites de los estndares, los
cuales se denominan errores, desvos o anormalidades. El control busca
separa lo normal de lo excepcional, para que la correccin se concentre en las
excepciones. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto
por Taylor: el administrador se debe preocupar por lo excepcional, es decir,
por lo que se aleja de los estndares. Para localizar las excepciones, el control
debe disponer de tcnicas
que indiquen con rapidez dnde se halla el
problema.
La comparacin del desempeo o resultado con el objetivo o estndar debe
funcionar como un sensor que localiza tres posibilidades:

Conformidad o aceptacin: el resultado o desempeo est plenamente de

acuerdo con el estndar y en consecuencia es aceptada.

Regin de aceptacin: el resultado o desempeo presenta ligero desvo en

relacin el es estndar, dentro de la tolerancia permitida y, en
consecuencia, se acepta aunque su conformidad no sea total.

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La comparacin de los resultados o del desempeo con los resultados

desempeo planeado generalmente
se realiza a travs de medios de
presentacin, como grficas, informes, ndices, porcentajes, medidas y
estadsticas, etc. Estos medios de presentacin suponen tcnicas a disposicin
del control para que ste pueda acceder a mayor volumen de informacin
sobre lo que se desea controlar.
4. Adoptar la accin correctiva necesaria.
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares
establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera posible. En
consecuencia, se deben corregir las variaciones, errores o desvos para que las
operaciones sean normales. La accin correctiva es la accin administrativa
que busca mantener el desempeo dentro del nivel de los estndares
establecidos para garantizar que todo se haga exactamente de acuerdo con lo
planeado.
El control eficaz debe indicar cundo concuerdan el desempeo o los resultados
con los objetivos y estndares establecidos, y qu medida correctiva se debe
adoptar.

El objetivo de control es indicar con exactitud cundo, cunto, dnde y cmo

se debe emprender la correccin necesaria. El control busca alcanzar dos
finalidades principales (Idalberto Chiavenato):
Las medidas correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el
desempeo. En este sentido, es importante saber qu medir y cmo medir y,
en especial, qu hacer con los resultados. La accin correctiva se emprende a
partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del
proceso de control. Las decisiones en cuanto a las correcciones necesarias
representan la conclusin del proceso de control. En consecuencia, a partir de
los resultados o del desempeo, se deben dar los siguientes pasos:

Determinar las variaciones que ocurren, es decir, qu resultados estn

muy por encima o muy por debajo de los estndares esperados.

Comunicar la informacin a las personas que producen los resultados.

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Utilizar la informacin para reforzar el buen desempeo y corregir el

desempeo precario.

Si los resultados exceden las expectativas, es muy deseable comunicar el xito

a las personas y motivarlas a mantenerlo. Si los resultados no alcanzan las
expectativas, se debe verificar el motivo, enfocando el problema en s, sin
atribuir la culpa a las personas. El objetivo del control no es castigar personas
sino resolver los problemas dentro de la organizacin. An ms, el objetivo
bsico del control es garantizar que los resultados de las operaciones
concuerden tanto como sea posible con los objetivos establecidos. Un
objetivo secundario de control es proporcionar informacin peridica que
pueda agilizar la reversin de los objetivos. Estos objetivos se consiguen
fijando estndares, comparando los resultados reales y previstos con esos
estndares y emprendiendo la accin correctiva precisa.
Toda accin correctiva busca resolver algn problema. Los problemas son
factores que se convierten en barreras y obstculos para la consecucin de los
objetivos organizacionales. Muchas veces los problemas se perciben localizan
a travs de sntomas. Un sntoma es una seal o evidencia de que existe
algn problema.
4.1 Programas de accin correctiva.
Un estudio realizado por Shetty (Y. K. Shetty, product quality and competitive
strategy, Business Horizons, mayo-junio de 1987) en las mayores compaas
industriales y no industriales de Inglaterra, publicado en la revista FORTUNE,
llev a cabo una encuesta para averiguar qu tipo de programas de accin
correctiva se utilizaba con ms frecuencia. Los principales programas de accin
correctiva fueron:

Reduccin de costos
Participacin de los empleados
Incentivos a la productividad
Establecimiento de objetivos enfocados a la productividad
Incremento de la automatizacin
Mejoramiento de la calidad
Incremento del entrenamiento de los empleados
Mejores relaciones laborales
Incremento de la investigacin y el desarrollo (I&D)

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4.2 Cmo se realiza el programa de accin correctiva.

Existen diferentes formas de realizar las acciones correctivas, sin embargo
todas deben apuntar al mejoramiento continuo.
Veamos un ejemplo con los formatos respectivos para realizar un programa de
accin correctiva:
En la organizacin X se estn presentando numerosas quejas por la calidad del
producto, costo y tiempo de entrega.
En reunin general surgi un programa de accin correctiva inicial con 3
objetivos bsicos.
Programa Accin correctiva quejas en la calidad del producto, costo y tiempo

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Plan de actividades objetivo 3

Disminuir el tiempo de paro no programado de las maquinas en 20 horas/mes
ACTIVIDADES
Impartir
capacitacin a
dos operarios y
un supervisor
Elaborar
programa de
mantenimiento
preventivo
Comunicar al
personal de
produccin
Iniciar programa
en rea piloto

RESPONSABLE
Gerente
mantenimiento

RECURSO
$600.000, valor
cap. Y tiempo de
colaboradores

Personal
mantenimiento

Tiempo del
personal, incluido
en el turno de
trabajo.

Evaluar
resultados del
programa y hacer
correctivos
Extender el
programa a toda
la planta

Gerente general

Gerente de
mantenimiento
Gerente
mantenimiento

Gerente general
gerente
mantenimiento

Comprar dos
engrasadoras
porttiles por
valor de
$1.500.000

Pagar dos horas

extras diarias
durante un mes
por valor de
$4.500.000

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