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ADMINISTRATIVO

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2.1 PLANEACIN
El proceso de planeacin es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro; es una
aplicacin especifica del proceso de tomar decisiones. Las decisiones que buscan influir en el
futuro o que se pondran en practica en el son decisiones de planeacin. Este proceso consiste
en:
Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlo.
Imaginar una situacion futura y trabajar para construirla.
La teoria basica de la administracion y conoce las cinco funciones esenciales de la
administracion:
1.

Planeacin.

2.

Organizacin.

3.

Integracion personal.

4.

Direccin.

5.

Control.

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2.1 PLANEACIN
La planificacion comprende la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para
lograrlas; requiere tomar deciones, lo cual consiste en elegir entre lineas de accin. Los planes
proporcionan un enfoque racional para la consecucin de objetivos preseleccionados. La
planeacin tambien exige la innovacin administrativa. La planeacion cubre la brecha que va
desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar. Tambin es importante sealar que la
planeacin y el control son inseparables: son los gemelos siameses de la administracin.

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2.1.1 TIPOS DE PLANEACIN

Los planes pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios.
Los planes se pueden clasicar en:
1. Propsitos o misiones
2. Objetivos o metas
3. Estrategias
4. Polticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos.

PROPSITOS O MISIONES
La misin o el propsito (los dos trminos se usan indistintamente) identican la funcin bsica
o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella. Todo tipo de operacin
organizada tiene, o por lo menos debera tener si ha de ser signicativa, un propsito o misin.
En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les ha sido asignada
por la sociedad. Por ejemplo, el propsito de un negocio es la produccin y distribucin de
bienes y servicios. El propsito de un departamento de carreteras estatales es el diseo,
construccin y operacin de una red de carreteras estatales. La nalidad de los tribunales es la
interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es ensear,
investigar y proporcionar servicios a la comunidad. Aunque nosotros no lo hemos hecho as,
algunos escritores distinguen entre los propsitos y las misiones. Por ejemplo, ya que un
negocio puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr
esto cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de productos. Las misiones de una
compaa petrolera, como Exxon, son bus-car el petrleo y producir, renar y comercializar el
crudo y todos sus productos derivados, desde el combustible del disel hasta productos

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qumicos. La misin de DuPont Company se ha expresado como mejores productos por la

qumica y Kimberly-Clark (conocido por su marca Kleenex) considera que su misin comercial
es la produccin y venta de papel y productos del papel. En la dcada de 1960, la misin de la
NASA era poner a un hombre en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha extendido
su negocio ms all de las tarjetas de felicitacin, dene su misin como el negocio de la
expresin social. Es verdad que en algunos negocios y otras empresas, el propsito o la misin
se vuelve a menudo confusa. Por ejemplo, muchos conglomerados han considerado a su misin
como el logro de un efecto de sinergia, el cual se logra a travs de la combinacin de una
variedad de compaas.
OBJETIVOS O METAS
Los objetivos o metas (los trminos se usan intercambiablemente en este libro) son los nes
hacia los cuales se encaminan las actividades. No slo representan el punto nal de la
planeacin, sino tambin el destino al que se encamina la organizacin, la integracin del
personal, la direccin y el control. En este captulo se expondr con gran detalle la naturaleza
de los objetivos y de la administracin por objetivos.
ESTRATEGIAS
Durante aos el ejrcito us la palabra estrategia para referirse a grandes planes hechos en
la luz de lo que se crea que un adversario podra o no hacer. Aunque el trmino estrategia
todava tiene de ordinario una implicacin competitiva, los administradores lo usan ltimamente
para reejar amplias reas de las operaciones de una empresa. En este libro, la estrategia se
dene como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para la
consecucin de estas metas.
POLTICAS
Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones o ideas generales que guan
o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. No todas las polticas son declaraciones;
a menudo no son sino inferencias extradas de las acciones de los administrado-res. Por
ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (quizs por conveniencia

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en lugar de poltica) la prctica de ascender a los propios empleados de la empresa; entonces,

esta prctica se interpreta como la poltica y subordinados la acatan esmeradamente. De hecho,
uno de los problemas de los administradores es vericar que los subordinados no interpreten
como polticas decisiones administrativas menores que no tienen la nalidad de servir como
modelos. Las polticas denen el mbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean
congruentes y contribuyan a un objetivo. Las polticas resuelven las disputas antes de que se
vuelvan problemas, con lo que hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente, y unican otros planes para que los administradores puedan delegar la autoridad sin
perder el control sobre lo que hacen sus subordinados .Hay muchos tipos de polticas. Entre los
ejemplos estn las polticas de contratar tan slo ingenieros egresados de universidades,
solicitar las sugerencias de los empleados para reforzar la cooperacin, ocupar las vacantes
con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas elevadas de tica
de los negocios, jar precios competitivos e insistir en los precios jos en lugar de precios
cotizados al costo con un margen de ganancia.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para el manejo de
actividades. Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas para la accin,
no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas
actividades. Muchas veces, los procedimientos traspasan las lneas departamentales. Por
ejemplo, en una compaa industrial, el procedimiento para el manejo de los pedidos casi
siempre signica relacionarse con el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de nanzas (para el acuse de recibo y la aprobacin del crdito), al departamento
de contabilidad (para el registro de la transaccin), al departamento de produccin (para la
orden de producir los bienes o la autorizacin de sacarlos del almacn) y al departamento de
transporte (para la determinacin de los medios y de las rutas de embarque).Algunos ejemplos
ilustran la relacin entre los procedimientos y las polticas. La poltica de la compaa puede
concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta
poltica proporcionarn las bases para la programacin delas vacaciones a efecto de evitar
interrupciones en el trabajo, para la jacin de los mtodos y las tasas aplicables a las primas

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vacacionales, para el mantenimiento de registros que le aseguran a cada empleado sus

vacaciones y para la determinacin de los medios de proceder a la solicitud de vacaciones.
REGLAS
Las reglas establecen acciones especcas requeridas o la ausencia de acciones, sin permitir
ninguna discrecin. Normalmente son el tipo de plan ms sencillo. No fumar es una regla que
no acepta ninguna desviacin de una lnea de accin marcada. La esencia de una regla es que
reeja una decisin administrativa en el sentido de que debe tomarse o no tomarse cierta accin.
Hay que estar seguros de distinguir las reglas de las polticas. El propsito de las polticas es
guiar la toma de decisiones delimitando los mbitos en que los administradores puedan aplicar
su discrecin. Las reglas no permiten ninguna discrecin en su aplicacin.
PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, encargos de
trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para
llevar a cabo una actividad; ordinariamente estn apoyados por los presupuestos. Pueden ser
tan grandes como el programa de una aerolnea para adquirir una ota de aviones de400
millones de dlares o un programa a cinco aos para mejorar la posicin y la calidad de sus
miles de supervisores. O puede ser tan pequeo como un programa formulado por un solo
supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes
de una compaa de maquinaria agrcola.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una declaracin de resultados esperados que se expresa en trminos
numricos. Puede considerarse un programa expresado en nmeros. De hecho, el
presupuesto nanciero de operaciones se denomina tambin plan de utilidades. Un presupuesto
puede expresarse en trminos nancieros, de horas de mano de obra, unidades de producto,
en horas mquina o en cualquier otro trmino mensurable. Puede tratar de las operaciones,
como lo hace el presupuesto de gastos; puede reejar desembolsos de capital, como lo hace el
presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un ujo de efectivo, como lo hace el
presupuesto de efectivo. Ya que los presupuestos tambin son dispositivos de control,

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reservamos nuestra ex-posicin principal de ellos al captulo 19, en el cual se trata de las
tcnicas de control. Sin embargo, es evidente que la realizacin de un presupuesto es una
actividad de planeacin. El presupuesto es el instrumento fundamental de la planicacin en
muchas compaas. El presupuesto obliga a una compaa a hacer por adelantado (ya sea una
semana o cinco aos) una compilacin numrica de los ujos de efectivo esperados, los gastos
e ingresos, los desembolsos de capital o mano de obra o las horas mquina. El presupuesto es
necesario para el control, pero no sirve como un medio razonable de control si no reeja los
planes.
PLANES TEMPORALES
Los planes temporales, llamados tambin planes con un fin singular, culminan cuando se
alcanzan los objetivos. Algunos ejemplos de planes temporales son el calendario de este curso,
el cronograma de la construccin de una casa y el presupuesto de una campaa publicitaria.
De manera general, los planes temporales contienen decisiones no programadas.
PLANES PERMANENTES
Los planes permanentes son las decisiones programadas que se usan en situaciones
predefinidas. Las polticas, los procedimientos y ciertos tipos de objetivos son planes
permanentes.

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2.1.2 PASOS DE PLANEACIN

1. ESTAR CONSCIENTE DE LAS OPORTUNIDADES
Aunque precede a la planeacin real y, por consiguiente, no es estrictamente una parte del
proceso de planeacin, un conocimiento de las oportunidades que se ofrecen en el ambiente
externo as como dentro de la organizacin es el punto real de partida para la planeacin. Todos
los administradores deben de hacer un estudio preliminar de las posibles oportunidades con el
que ponderen clara y completamente: saber cul es su situacin en cuanto a sus puntos fuertes
y dbiles, entender qu problemas quieren resolver y por qu, y saber lo que esperan ganar. El
establecimiento de objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeacin requiere
un diagnstico realista de la situacin en que se presenta la oportunidad.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El segundo paso de la planeacin es establecer los objetivos de toda la empresa y enseguida
de cada unidad. Esto debe hacerse pensando en el largo plazo tanto como en el corto. Los
objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe hacerse,
los campos en los que debe insistirse ms y lo que hay que conseguir con el conjunto de las
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa le marcan una direccin a los planes mayores, los cuales, como
son expresin de estos objetivos, definen lo que corresponden a cada departamento mayor.
Los objetivos de los departamentos mayores, a su vez, determinan los objetivos de los
departamentos subordinados, y as sucesivamente para la organizacin. En otras palabras los
objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms exactos
si los administradores de la subdivisin entienden los objetivos generales de la empresa y las
metas a que dan lugar. Los administradores tambin poder aportar sus ideas para fijar sus
propias metas y las de la empresa.

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3. PLANTEAMIENTO DE PREMISAS
El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las
premisas crticas de la planeacin, como los pronsticos, polticas bsicas prcticas y planes
de compaa. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan se
deber llevar a cabo. Es importante que todos los administradores ocupados en la planeacin
estn de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio mayor de las premisas de la planeacin
es el siguiente: Cuanto ms completos sean la comprensin y el consenso de apoyarse en
premisas de planeacin congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, ms
coordinada ser la planeacin de la empresa.
La formulacin de pronsticos es importante al establecer premisas: En qu mercados se
trabaja? Cul es el volumen de ventas? Qu precios fijan? Qu productos se ofrecen? Qu
avances tcnicos? Qu costos? Qu tasas salariales? Qu tasas de impuestos y que
polticas fiscales? Qu nuevas plantas? Qu polticas de los dividendos? Qu ambiente
poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias a largo plazo?
4. DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin, sobre todo las que
no son patentes en forma inmediata. Prcticamente no hay planes para los que no existan
alternativas razonables, y con mucha frecuencia una alternativa que no es obvia resulta ser la
mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que
se puedan analizar las ms prometedoras. Aun con las tcnicas matemticas y de cmputo,
hay un lmite para el nmero de alternativas que pueden examinarse completamente. De
ordinario el experto en planeacin debe hacer un examen preliminar para descubrir las
posibilidades ms fructferas.
5. EVALUACIN DE RECURSOS ALTERNATIVOS
Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es
evaluar las alternativas con el contexto de las premisas y las metas. Una alternativa puede

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parecer la ms rentable, pero quizs impone un desembolso de efectivo cuantioso y una

recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable pero se corren menos riesgos; otro ms
cumple mejor los objetivos a largo plazo de la compaa.
En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar tantas
variables y limitaciones que la evaluacin llega a ser sumamente difcil. Debido a estas
complejidades, en la sexta parte, cuando nos ocupamos del control, se exponen las ms
novedosas metodologas, aplicaciones y anlisis.
6. SELECCIN DE UNA LNEA DE ACCIN
En este momento se adopta el plan: es el momento verdadero de la toma de decisiones. De
manera ocasional, el anlisis y la evaluacin de varias alternativas revelara que dos o ms son
aconsejables y el administrador puede decidir seguir varias en lugar de la mejor.
7. FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS
Cuando se toma una decisin, la planeacin esta rara vez completa, y entonces es necesario
dar un sptimo paso. De manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al plan
bsico.
8. EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTOS
Despus de que las decisiones se han tomado y los planes se han establecido, el paso final es
darle significado, como se indic en la discusin de los tipos de planes. En la discusin de los
planes se le deben de dar una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan el total de la suma de ingresos y gastos,
con la resultante utilidad o excedente, y los presupuestos de las principales partidas del balance
general como el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una
empresa u organizacin puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y de
inversiones de capital, los cuales se vinculan dentro del presupuesto general. Cuando se han
hecho correctamente, los presupuestos se vuelven un medio para reunir los diversos planes y
fijar normas importantes para medir el progreso de la planeacin.

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2.1.3 PLANEACIN ESTRATGICA

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego:
La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos
Definicin de Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones
y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandle
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la

empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias
para alcanzar tales objetivos M. Porter
Algo sobre la Estrategia
La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.
Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito.
En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin.
Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
BARRERAS PARA APLICAR LA ESTRATEGIA
Aclaracin: Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin. Los objetivos
estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

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ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin
de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias
alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte
polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin
de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de
informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las
estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las
estrategias estn sujetas a cambio.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de
planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin ms
estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor
entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas. Permite la identificacin, jerarquizacin, y
aprovechamiento de oportunidades. Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a
integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. Disciplina y formaliza la
administracin.
Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades, Cmo estamos? y Cul es la razn de ser de nuestra

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empresa? Para qu hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: Cul es la razn

de ser de la empresa?
Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Dnde se
quiere llegar? Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el
futuro?
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se
puede enfocar desde dos sentidos
Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos
y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y lo ltimo que se consigue
en un plan estratgico.

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2.2 ORGANIZACIN
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los cuales los
dos

principales

son:

1. Organizacin como entidad social orientada hacia los objetivos especficos y estructurada de
manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque est constituida por personas,
y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada para alcanzar resultado; por ejemplo,
obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc.

Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los

miembros de la organizacin. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones,
aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras,
hospitales, clubes, iglesias, etc.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en
este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y
los rganos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones

de

cada

uno.

La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:

a) Organizacin formal

b) Organizacin informal

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IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.),
la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.

3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con
un

mnimo

de

esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados

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2.2.1 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL
La organizacin formal o tcnica se traduce en la jerarqua y la divisin de tareas y funciones.
Se expresa en el organigrama, en los manuales y las normas de actuacin.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Divisin del trabajo: Es la automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin
constante de la misma tarea
Especializacin: Como consecuencia de la divisin del trabajo cada rgano pasa a ejercer
funciones especficas y especializadas. La especializacin del trabajo constituye una
manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de produccin.
Jerarqua: Una de las consecuencias de la divisin del trabajo es la diversificacin funcional.
La organizacin necesita una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las
operaciones de los niveles que le estn subordinados. Cuanto ms grande sea la
organizacin, mayor ser el n de niveles jerrquicos de su estructura.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: La jerarqua de la organizacin
formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos
niveles de la estructura. Para los clsicos autoridad es el poder de mandar a otros para que
ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. Tambin
para ellos la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de
que alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas.
La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no
la responsabilidad.
Racionalismo de la organizacin formal: En las organizaciones formales sus miembros
se comportan racionalmente.

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ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin informal o espontanea que perfectamente se puede definir como humana.
Podemos decir que es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL
Relacin de cohesin o de antagonismo: Los individuos crean relaciones personales
de simpata o de antagonismo.
Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en funcin de
su papel en cada grupo.
Colaboracin espontnea: La organizacin informal existe en toda empresa y es un
prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser aplicado a
favor de la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: Resultante de la poca habilidad de
la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
Patrones de relaciones y actitudes: En las organizaciones informales se desarrollan
patrones que marcan las conductas de los miembros.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: Los grupos informales
tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el
ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.
Trasciende a la organizacin formal: La organizacin informal escapa a las
limitaciones que tiene impuesta la organizacin formal como ser horarios de trabajo, el
rea fsica, etc.

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