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ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE
DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION

DUNE PRESTATION LOGISTIQUE
SECTEUR : TRANSPORT
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
DEXPLOITATION EN TRANSPORT
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
VERSION 2009
Rsum de thorie et
guide de travaux pratiques
Module 11 : Marketing et commercialisation dune

prestation logistique
Document labor par :

ACHOUI Mostafa
: Formateur lINFTR Casablanca
Supervis par :
BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet la DRIF
OFPPT/DRIF
Rsum de thorie et

SOMMAIRE
Description du module .................................................................................................. 4
Prsentation du module ................................................................................................ 6
RESUME THEORIQUE
PARTIE 1 - LENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR
CHAPITRE 1 LE CONCEPT MARKETING ............................................................... 8
I. Les principes fondamentaux du marketing................................................. 8
II. Historique du marketing ............................................................................. 8
III. Le concept de marketing ............................................................................ 9
IV. Le concept de marketing-mix ..................................................................... 11
V. La stratgie marketing................................................................................ 11
VI. La segmentation, le ciblage et le positionnement....................................... 12
VII. La concurrence .......................................................................................... 17
VIII. Marketing et logistique ............................................................................... 18
CHAPITRE 2 LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20

I. Dfinition .................................................................................................... 20
II. Les diffrentes situations concurrentielles.................................................. 21
III. Lanalyse du march .................................................................................. 22
PARTIE 2 - LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE

CHAPITRE 1 - LES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE .................................... 26
I. Gnralits sur ltude de march ............................................................. 26
II. Les domaines de ltude du march .......................................................... 27
CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING ................................................................ 30
I. Gnralits................................................................................................. 30
II. Les diffrentes sources dinformations ....................................................... 30
III. Les diffrents types dtudes...................................................................... 30
PARTIE 3 - LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX

CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT................................................................. 48
I. Dfinition du produit transport .................................................................... 48
II. Diagnostic du produit transport .................................................................. 51
III. Stratgies produit ....................................................................................... 52
IV. Qualit........................................................................................................ 55
OFPPT/DRIF
Rsum de thorie et

CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56

I. Le cadre de la fixation du prix ................................................................... 56
II. Les techniques de fixation du prix ............................................................ 56
III. Les stratgies de fixation du prix59
CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE .................................................. 60
I. Prparer lentretien de vente ...................................................................... 60
II. Les tapes de la ngociation commerciale ................................................ 64
III. Assurer le suivi de la vente ........................................................................ 69
CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE............................................. 72
I. Dfinir une stratgie de communication ..................................................... 72
II. La communication hors mdia ................................................................... 74
III. Les expositions, foires et salons ................................................................ 78
CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE............................................ 80
I. La composition de la force de vente........................................................... 80
II. Le recrutement de la force de vente........................................................... 81
III. La rmunration de la force de vente......................................................... 82
IV. Le suivi et le contrle ................................................................................. 83
CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL............................................ 84
I. Dfinition du tableau de bord ..................................................................... 84
II. Utilisation du tableau de bord..................................................................... 99
III. Acteurs concerns dans la fonction commerciale ...................................... 84
IV. notion dindicateur de performance ............................................................ 84

Mise en situation n 1 : Lapproche technico-commerciale dune prestation
de transport .............................................................................................................. 87
Corrig de la mise en situation n 1.......................................................................... 92
Mise en situation n 2 : Concept et principe marketing............................................. 96
Mise en situation n 3 : Loffre de transport et le cadre rglementaire...................... 108
Mise en situation n 4 : Etude de marche ................................................................. 115
Evaluation intermdiaire ........................................................................................... 146
Evaluation de fin de module ..................................................................................... 149
Liste des rfrences bibliographiques ...................................................................... 155
OFPPT/DRIF
Rsum de thorie et

MARKETING ET COMMERCIALISATION
DUNE PRESTATION LOGISTIQUE
MODULE 11 :
Dure : 100 H
Thorie : 74 heures soit 74 %
Travaux pratiques : 22 heures soit 22 %
Evaluation : 04 heures soit 04 %
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
commercialiser une prestation logistique
selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent
CONDITIONS DEVALUATIONS
Individuellement.
Travail effectu partir :
- de directives,
- de documents commerciaux,
- dtudes de march,
- dappels doffres.
Travail effectu laide :
- de loutil informatique,
- de rponses des appels doffres.
CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE
Pertinence de ltude du march du transport et de la logistique.

Stratgie commerciale en adquation avec le march.
Elaboration dun plan marketing efficace.
Commercialisation efficace dune prestation logistique.
OFPPT/DRIF
Rsum de thorie et

OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)
PRCISIONS SUR LE
COMPORTEMENT ATTENDU
CRITRES PARTICULIERS
DE PERFORMANCE
A. Evaluer le march du transport
- Description juste du march du transport.

- Ralisation de statistiques pertinentes.
- Interprtation correcte des statistiques.
B. Dfinir le concept marketing
- Interprtation juste des concepts

marketing.
- Identification exacte des composantes
du marketing mix.
C. Utiliser les techniques dtude de

march
- Pertinence des tudes qualitatives et

quantitatives.
D. Elaborer un plan de marketing mix
- Description juste des caractristiques

techniques du produit.
- Identification juste de lenvironnement du
produit.
- Calcul correct dun prix de revient.
- Calcul correct dune marge.
- Evaluation juste du march
- Dfinition juste dune stratgie
commerciale en adquation avec le
march.
E. Utiliser les techniques de vente dune - Identification juste de lapproche client.

prestation transport- Utilisation correcte des techniques de
vente.
- Rponse exacte aux attentes du client.
F. Appliquer les principes de base du

marketing transport
OFPPT/DRIF
- Utilisation correcte des techniques de

ngociation commerciale.
- Taille et gestion de la force de vente
correctes.
- Pertinence du tableau de bord
commercial labor.
Rsum de thorie et

PRESENTATION DU MODULE
COMPETENCE
Commercialiser une prestation logistique.
PRESENTATION
Cest un module de comptence particulire. Il est directement utile lexercice du
mtier.
DESCRIPTION
Lobjectif de ce module consiste utiliser les techniques de vente dune prestation
transport et appliquer les principes de base du marketing en transport.
CONTEXTE DENSEIGNEMENT
ACTIVITES D'APPRENTISSAGE :
Faire participer les stagiaires

Enumrer toutes les possibilits dorganisation des ventes
Raliser une check-list des oprations
ACTIVITES D'ENSEIGNEMENT :
Les stagiaires doivent dans un premier temps apprendre capitaliser les connaissances
des modules gnraux puis mettre en uvre ces connaissances au travers de la
rponse un appel doffres
CONDITIONS DEVALUATION
A partir de documents commerciaux, dtudes de march et dappels doffres, et laide
de loutil informatique et de rponses des appels doffres, vrifier lhabilet de
lapprenant utiliser les outils marketing/vente.
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Rsum de thorie et

Module 11 : Marketing et commercialisation

dune prestation logistique
RESUME THEORIQUE
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Rsum de thorie et

PARTIE 1 : LENVIRONNEMENT MARKETING

DU TRANSPORTEUR
CHAPITRE 1 LE CONCEPT MARKETING
I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING

Le besoin : une sensation de privatisation.
Le dsir : un moyen privilgi de satisfaire un besoin.
La demande : cest le nombre dunits dun bien particulier que les consommateurs
sont disposs acheter durant une priode de temps donne sous des conditions
dtermines.
Le produit : est tout ce qui peut tre offert sur le march et qui est apte satisfaire un
besoin ou un dsir.
Lchange : une opration qui consiste obtenir de quelquun un produit dsir en lui
offrant quelque chose en retour.
La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrtisent un accord
dchange de valeur.
La relation : la manire de concevoir lchange de valeur avec un client dans le but
dtablir, denrichir et de consolider les liens daffaires personnaliss et durables pour
mieux rpondre lensemble de ses besoins.
La valeur dun bien ou dun service : est sa capacit satisfaire les besoins un prix
raisonnable.
La qualit totale : consiste pour lentreprise amliorer ses procds de fabrication
dans le but doffrir un produit ou service exempte de tout dfaut.
Le march : est lensemble des acheteurs actuels et potentiels dun produit.
Cest la relation entre loffre et la demande.
Potentiels : les personnes qui sont susceptible dacheter le produit.
II. HISTORIQUE DU MARKETING

Lconomie de production (IX sicle) : il suffit de produire pour entreprendre et
russir. La demande est suprieure loffre. Le chef dentreprise ne se proccupe
que des problmes techniques (fabrication et financement).
Lconomie de distribution (1900 - 1960) : il faut vendre ce quon a fabriqu. Cest
la rne du vendeur se bornant faire connatre le produit aux distributeurs et
prendre commande.
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Rsum de thorie et

Lconomie du march (1960 - 1980) : il faut produire ce que lon peut vendre.
Dans une situation dabondance apparente, offre suprieure la demande.
Lconomie de rpartition a laiss la place lconomie de mercatique : extension de
la fonction commerciale dans lentreprise.
Lconomie dadaptation (depuis 1980) : lentreprise dpend de plus en plus de son
environnement national et international, or celui-ci connat des mutations
technologiques sociales, politiques de plus en plus importantes et rapides.
Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans lentreprise. Il
faut adapter lentreprise ce que lon peut vendre.
Le marketing : est un ensemble dactions qui, dans une conomie de march, ont
pour objectif de prvoir ou de constater, et le cas chant de stimuler, susciter ou
renouveler les dsirs des consommateurs pour une catgorie de produits et de raliser
ladaptation continue de lappareil productif et de lappareil commercial dune
entreprise aux dsirs ainsi dtermins.
De cette dfinition, on peut conclure que le marketing est un ensemble dactions qui ont
pour but de :
Prvoir et constater les besoins de consommation : cela implique des tudes de
march pralables la production.
Stimuler et renouveler le besoin : cela implique les diffrentes actions de publicit et
de promotion, de manire gnrale, toutes les actions de la communication.
Raliser ladaptation de lappareil productif : produire en fonction des besoins
dtects du march avec tous les risques que cela peut comporter si les besoins
changent.
Raliser ladaptation de lappareil commercial aux besoins : cest tout ce qui
concerne la vente, les circuits de distributions, les mthodes de vente, la force de
vente (lensemble des vendeurs). Ils doivent tre organiss dans loptique marketing
avec les risques que cela comportent si les besoins du consommateur sont mal
valus.
Les actions marketing se dcomposent en 3 parties :

- Les actions qui prcisent la production et la vente.
- Les actions qui concernent la vente.
- Les actions qui concernent laprs-vente.
Le marketing dtermine les attentes et les besoins du march et propose ( ce march)
conformment ces besoins dtermins, un produit, un prix, une mise en place
(distribution) et une communication. Il sagit des 4 P du marketing mix : product, price,
promotion, place.
III. LE CONCEPT DE MARKETING

Le concept du marketing est une faon de grer les changes qui stablissent entre
lentreprise et son environnement plus prcisment le march. En recherchant : la
satisfaction celle du client, et celle de lentreprise exprime par le produit.
Dautres caractristiques du concept marketing : cest ltude qui prcde laction, on ne
produit que ce qui est susceptible dtre vendu.
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Les options de la gestion marketing

Option production : elle repose sur lhypothse que le consommateur prfre des
produits facilement disponibles des prix abordables ce qui pousse lentreprise se
fixer les objectifs suivants :
fabriquer de bons produits des prix abordables,
les consommateurs dsirent acheter un produit et non rsoudre un problme,
les consommateurs connaissent les autres produits concurrents,
les consommateurs tiennent compte des rapports qualit/prix.
Option produit : cette optique suppose que les consommateurs choisiront les produits
offrant la meilleure qualit et qui prsentent des caractristiques innovatrices. Cette
optique est base sur les principes suivants :
lentreprise consacre ses efforts lamlioration continue de ses produits,
les consommateurs cherchent des produits de qualit des produits des prix
abordables,
lentreprise est tenue damliorer ses procds de fabrication et son rseau de
distribution,
les consommateurs sont fidles.
Option vente : elle repose sur lhypothse que les consommateurs nachteront, pas
suffisamment le produit que si lentreprise dploie des efforts considrables pour
stimuler leurs intrts. Elle sappuie sur les principes suivants :
lentreprise doit vendre les produits en qualit suffisante,
les consommateurs peuvent tre incits lachat par une technique de vente,
lentreprise espre que les clients achteront de nouveau et vise aussi sur les
clients potentiels.
Optique marketing : selon cette optique, pour que lentreprise atteigne ses objectifs il
faut dabord quelle serve les besoins et les dsirs du march cible avant de mettre en
uvre un plan daction pour le satisfaire.
Optique socitale : loptique de marketing socitale prsuppose que la principale
tche de lentreprise est de dterminer les besoins et les dsirs du march et de les
satisfaire dune faon plus efficace que les concurrents tout en prsentant et en
amliorant le bien tre du consommateur et de la socit dans son ensemble. Cette
notion est apparue des proccupations du consumrisme . Ce concept a pour
vocation de dfendre les intrts du consommateur face au producteur et au
distributeur, et de faire en sorte que les produits qui sont proposs fassent lobjet dune
information adapte pour apporter une rationalisation au comportement dachat.
Diffrence entre option marketing et option commerciale :

PolitiqueAxe
Commerciale Produit
Marketing
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March
cible
Moyens
Force de vente et
publicit
Politique des 4 P
Objectifs
Accroissement du volume des ventes
C.A.
Accroissement de la satisfaction des
consommateurs, de la part du
march et de la rentabilit.
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Rsum de thorie et

IV. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX

Le marketing-mix marchage est un ensemble cohrent des diffrentes composantes de
la politique marketing d'un produit ou d'un service. L'entreprise utilise ces variables
contrlables pour atteindre ses objectifs dans le march cible. Il s'agit des 4 P de McCarthy :
Produit/service
Prix
Place (distribution/vente)
Promotion (sens plus large de communication, publicit,...)
V. La STRATEGIE MARKETING
La stratgie marketing est au service de la stratgie globale de l'entreprise. La stratgie
marketing est souvent formalise dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", dfini sur
une dure de 2 5 ans, il s'agit d'un document construit et partag par le management de
l'entreprise.
L'laboration d'une stratgie marketing passe systmatiquement par la ralisation pralable
d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise. Ce bilan comprend :
un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses
mtiers,
un volet externe, identifiant les opportunits et menaces prsentes sur les marchs et
plus globalement sur l'environnement de l'entreprise,
une analyse Attraits/Atouts permettant de hirarchiser les centres de profits entre les
diffrents mtiers exercs.
La ralisation de ce bilan est gnralement opre en compilant les donnes disponibles
l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les
personnes cls de l'entreprise (dirigeant, directeur de dpartement, directeur commercial,
commerciaux). Dans certains cas, des tudes qualitatives ou quantitatives sont menes
pour approfondir le Bilan sur certains points spcifiques.
Une fois ce bilan marketing ralis, valid par le management et formalis dans un
document accessible aux dcideurs, la phase de construction de la stratgie marketing peut
rellement commencer.
Il s'agira de :
dfinir un positionnement,
assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la dure du plan,
crer des scnarios marketing en fonction d'hypothses d'volution de l'environnement
et des moyens internes,
adopter le ou les scnarii les plus probables,
dfinir des axes de dveloppement ou de progrs.
Un groupe de travail interne devra tre cr, runissant minima le management, les
marketeurs et les commerciaux. Ce groupe de travail est une force de proposition tous les
niveaux de l'laboration de la stratgie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus
ancr dans la ralit que sur la thorie et la mthode) et de souplesse pour s'adapter aux
contraintes de l'entreprise.
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Rsum de thorie et

Caractristique essentielle, le plan marketing ne doit pas tre immuable durant sa priode
de validit. Bien au contraire, il est fortement conseill de le mettre jour rgulirement,
voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent.
Le plan marketing est un outil oprationnel permettant de provoquer la rflexion sur
les futurs probables de l'entreprise, tout en fdrant l'quipe dirigeante sur un projet
commun.
Le plan marketing est souvent suivi d'un plan d'action, qui dfinit ce qui sera fait, par qui,
quand et avec quels moyens.
VI. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT

Il est rare quune entreprise intervenant sur un march puisse sadresser tous les
acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leurs attentes et leur
mode dachat. Aussi, elle a souvent intrt rechercher un sous-march attractif et
compatible avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources.
Le marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps appele S.C.P.
(Segmentation Ciblage Positionnement).
Segmentation du
march
1. Niveau de
segmentation
2. Critres de
segmentation
Ciblage
Positionnement
4. Evaluation de
lattrait relatif de
chaque segment
6. Elaboration du
positionnement
5. Choix des cibles
7. Mise en place du
marketing-mix
correspondant
3. Analyse des
profils des segments
1. La segmentation
Il sagit dun dcoupage du march en sous-ensembles homognes significatifs et
accessibles une action marketing spcifique.
La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les
opportunits commerciales qui en rsultent.
1.1. Les niveaux de segmentation dun march
La segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux.
Cest une dmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse.
Marketing de masse : lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise
sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de
vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences. Le marketing de masse permet
un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles
obtenues en matire de production et de distribution.
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Rsum de thorie et

Marketing segment : met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent
certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses
clients en units danalyse homognes. Le marketing segment permet lentreprise
daffiner son offre en ladaptant davantage laudience vise. Ce faisant, elle peut
pratiquer des prix plus levs, viter une concurrence frontale et mieux prciser ses
choix en matire de distribution et de communication.
1.2. Les conditions de russite dune segmentation efficace

Il existe de trs nombreuses manires de segmenter un march. Tous les segments
identifis ne sont pourtant pas significatifs.
La pertinence : pour un produit donn, plus le critre est troitement li aux attitudes
et comportements des consommateurs, plus il est pertinent.
La mesurabilit : des informations doivent tre disponibles ou pouvoir tre obtenues
sur les principales caractristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la
taille du segment.
Laccessibilit : lentreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux
et donc accder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les
diffrents segments dun march sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources
limites.
La rentabilit : la taille du segment doit tre suffisante pour rentabiliser les efforts
marketing qui lui seront consacrs.
Dans un plan marketing, lefficience du choix de segment de march cibl, suppose une
rflexion pralable sur le niveau de segmentation que lentreprise souhaite atteindre et sur
les critres de segmentation qui remplissent les diffrentes conditions de russite.
2. Le ciblage
Il sagit dvaluer lattrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle
concentrera ses efforts (cible) en cohrence avec ses objectifs, ses comptences et ses
ressources.
Lattrait dun segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilit, des
conomies dchelles et de synergies ralisables et du niveau des risques encourus.
3. Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire
une valeur distinctive face la concurrence auprs de la clientle cible.
Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi
concerner un service, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne
sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais plutt ce que le produit (ou la marque)
reprsente pour le client.
Positionner un produit cest :
donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs,
diffrencier clairement le produit des produits concurrents.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

3.1. Elments de diffrenciation des produits

Tremplin des diffrenciations
Produit
Fonctionnalit
Performance
Conformit
Durabilit
Fiabilit
Rparabilit
Style
Services
Dlais
Installation
Formation
Conseils
Rparation
Autres services
Personnel
Comptences
Courtoisie
Crdibilit
Fiabilit
Serviabilit
Communication
Point de venteImage
SymbolesCouverture
MdiasExpertise
AtmosphresPerformance
Evnements
Source : Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union

Toutes les diffrences ne sont pas significatives ni mmes souhaitables. Une diffrenciation
doit augmenter la valeur dlivre au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent
la base de la diffrenciation. Elle permet lentreprise de pratiquer un surprix suprieur au
cot supplmentaire quelle encourt.
Pour se positionner de faon claire et crdible de nombreux spcialistes pensent quil vaut
mieux promouvoir un petit nombre davantages appuys sur lanalyse des besoins et des
habitudes de consommation des clients.
3.2. Les critres dun positionnement de qualit

M. Porter propose 7 critres pour apprcier la qualit dun positionnement :
Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client
Caractre distinctif : pour se dmarquer clairement de la concurrence
Supriorit : offrir une solution suprieure celle des concurrents
Communicabilit : pouvoir le faire connatre
Premption : protection contre les copies et contrefaons
Accessibilit : justifier le surprix tout en restant raisonnable
Rentabilit : rentabiliser les cots supplmentaires
3.3. Les erreurs de positionnement viter

Les erreurs classiques en matire de positionnement sont les suivantes :
Le sous-positionnement : les consommateurs ne peroivent pas le positionnement
communiqu par la firme.
Le positionnement peu crdible.
Le positionnement troit : les consommateurs ont une perception rduite de la
spcialit de lentreprise et de sa gamme de produits.
Le positionnement confus qui rsulte dun marketing-mix incohrent.
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Rsum de thorie et

3.4. Les stratgies de segmentation dun march

Cinq choix stratgiques de couverture dun march peuvent tre envisags :
La concentration : consiste se concentrer sur un crneau (niche) spcifique
correspondant un couple produit/march. Ce choix se justifie quand lentreprise
dispose de ressources limites (PME). Un marketing concentr peut permettre
lentreprise dacqurir une forte position sur le segment choisi en raison dune
meilleure connaissance du march et de sa spcialisation. En revanche, la
concentration noffre aucune solution de repli en cas de rcession du march ou de
forte concurrence.
La spcialisation par produit : lentreprise se concentre sur un seul type de produit,
mais diversifie sa gamme de sorte sadresser divers types de clientles.
Lentreprise devient un spcialiste du produit mais accrot sa vulnrabilit quant aux
risques dobsolescence de ce produit.
La spcialisation par march : lentreprise se spcialise sur un march. Il devient un
spcialiste sectoriel dun type de clientle mais en lui proposant une grande varit de
produits diffrents. Sa vulnrabilit est lie la sant conomique du segment de
clientle choisi.
La spcialisation slective : Certains produits sont choisis pour certains marchs en
fonction dopportunits. Cette stratgie rduit les risques inhrents au produit ou au
march mais pose celui des comptences (mtier) de lentreprise.
La couverture globale : lentreprise aborde lensemble du march. Cette stratgie
nest envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes.
Deux stratgies sont envisageables :
- Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global

susceptible dattirer le plus dacheteurs possible afin de bnficier dconomies
dchelle et de synergie.
- Le marketing diffrenci : Lentreprise conoit un plan marketing pour chacun
des segments du march. Cette stratgie augmente les cots mais permet de
proposer une offre spcifique chaque segment de clientle.
Le choix stratgique du ou des segments de march cibls doit tre cohrent avec le
diagnostic externe (opportunits ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses).
Cest ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et venir de la firme.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

LA DEMARCHE MERKETING
Diagnostic externe
Diagnostic interne
- les contraintes de lenvironnement

- les caractristiques de la demande
et du comportement dachat
- la structure de la distribution
- loffre des concurrents.
- les contraintes internes nes du

pass de la forme et de la taille des
ressources.
Le diagnostic externe permet de

dceler les opportunits de
lentreprise et les menaces
Objectif
le diagnostic interne permet de

connatre les forces et les faiblesses
de lentreprise (analyse toutes les
fonctions de lentreprise).
Contraintes externes
Synthse
Contraintes internes
Possibilit du march
Synthse
Possibilit de lentreprise
Spcificit
Dtermination de la comptence distinctive de
la firme sur son march
Action programme marketing

Elaboration du programme marketing :
- Produit
- Prix
- Distribution
- Communication
- Aprs-vente.
Contrle
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

VII. CONCURRENCE
La concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et
satisfont les mmes besoins des consommateurs . Afin de se maintenir ou de crotre sur
son secteur, lentreprise doit comprendre la manire dont la concurrence sexerce.
Le Marketing - Fondements et pratique P.L. Dubois et A. Jolibert d. Economica
1. Lintensit concurrentielle sur un march

Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter, est directement
fonction de la nature et de lintensit de la concurrence qui y rgne.
Michael Porter (dans lAvantage concurrentiel d. Dunod) a identifi cinq forces qui,
collectivement, influencent lintensit de la concurrence sur un march. Elles correspondent
chacune une menace particulire pour lentreprise en place :
Lintensit concurrentielle sur un march est lie :
lintensit de la rivalit sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ?
Disposent-elles de ressources quivalentes ? Quelle est limportance des leaders ?
la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrires lentre sont-elles
puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accs aux circuits de
distribution, cots) ?
celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels
sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients acheter des
produits de remplacement ?
Au pouvoir de ngociation des clients : degr de concentration des clients par rapport
la concentration des firmes du march, degr dinformation des clients.
Au pouvoir de ngociation des fournisseurs : niveaux de prix, degr de concentration
des fournisseurs, menaces dintgration en amont.
Mesurer lintensit concurrentielle sur un march, cest donc sinterroger sur la nature et
lintensit de chacune de ces menaces.
2. Identification de la concurrence
Il sagit didentifier le (ou les) champ sur lequel sexerce la concurrence :
Secteur dactivit : un secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrent
des produits se substituant les uns aux autres.
Segment : type de clients concerns.
Valeur ajoute : niveau dintgration des processus de production et de
commercialisation.
Gographique
3. Identification du niveau de la concurrence

Les diffrents niveaux de concurrence :
Concurrence marque : marques diffrentes pour un mme type de rponse,
Concurrence produits : produits semblables, dans une mme zone de prix, pour un
mme type de rponse,
Concurrence gnrique : Autres rponses possibles pour un mme type de besoin.
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Rsum de thorie et

Identifier la concurrence, cest donc dabord sinterroger sur le champ et le niveau les plus
pertinents sur lesquels sexerce cette concurrence, pour le produit tudi. Lidentification
prcise des concurrents en dcoule alors plus aisment.
- Les positions concurrentielles
Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles,
cest--dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes
sur le march tudi.
- Les critres quantitatifs dvaluation des positions concurrentielles
De nombreux critres permettent dvaluer lefficacit marketing de lentreprise par rapport
celle de ses concurrents et son volution sur plusieurs priodes.
- Ventes en volume et en valeur (chiffre daffaires)
Ventes en volume de la marque
Part de march en volume = ----------------------------------------------------------Ventes totales en volume toutes marques
Ventes en valeur de la marque
Part de march en valeur = ----------------------------------------------------------------Ventes totales en valeur toutes marques
Taux de fidlit : % dacheteurs de la marque la priode t continuant consommer
en t + 1.
Taux dattraction : % dacheteurs en t + 1 ayant consomm une autre marque en t.
VIII. MARKETING ET LOGISTIQUE

La fonction logistique, fonction transversale, est profondment lie la fonction Marketing.
Un des facteurs de russite des entreprises modernes rside dans la mise en uvre dune
collaboration effective et efficace entre les deux mtiers.
En effet, mettre disposition du march le bon produit dans les bonnes conditions de
service et au bon endroit est une proccupation commune et ncessite une entente parfaite
des deux fonctions.
Le dveloppement rcent des dmarches comme lECR1 (lanc en 1994) visant
dvelopper des organisations logistiques plus ractives dans leur capacit de rponse
demande du client tout en sattachant la rduction des cots, renforce la notion de
ncessaire collaboration de lensemble des acteurs de lentreprise tendue depuis
dfinition de la stratgie jusqu son excution.
la
la
la
Efficient Customer Response implique que tous les acteurs du Supply Chain Management mettent en
place les ressources ncessaires la cration d'oprations communes, en crant les relations de
confiance et en partageant des informations sur des ventes projetes et des besoins clients...
OFPPT/DRIF
18
Rsum de thorie et

Si lon dtaille des notions plus anciennes comme les 4 P du Marketing Mix, on dgage dj
trs clairement linteraction entre les deux mtiers :
Produit : oprations de diffrenciation retarde, intgration aux produits de lensemble
des services additionnels la livraison ;

Prix : prise en compte du cot complet du produit (incluant les cots de la logistique et
du stockage), contrle des marges et des conditions dachat ;

Place : choix dun mode de distribution des commandes (fabrication la commande
ou sur stocks, positionnement des stocks dans la chane logistique ) ;

Promotion : planification de la demande et organisation logistique adapte.
La ncessaire collaboration apparat galement clairement si lon sintresse aux travaux

ncessaires la connaissance du march et de ses aspirations.
En effet, une logistique ne pourra tre performante vis--vis dun march que si la fonction
marketing en connat les attentes et besoins, dfinit clairement loffre de service relative et
en fait part la fonction logistique, dont la responsabilit sera de mettre en place les
moyens et organisations ncessaires au respect de cette offre.
Dautre part, la fonction logistique par sa proximit du client, tant au travers de la ralisation
des oprations physiques que des fonctions lies lapprovisionnement et la planification
des besoins, dispose dinformations cls pour la connaissance des marchs clients.
Un fonctionnement collaboratif et des tudes conjointes entre les deux mtiers permettent
de disposer dune organisation logistique interne oriente client final, correctement
dimensionne et conomiquement optimise.
Une fois la logistique interne matrise, lentreprise peut intgrer ses fournisseurs,
prestataires et clients dans une organisation supply chain tendue et performante.
OFPPT/DRIF
19
Rsum de thorie et

CHAPITRE 2 - LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT
Avant dagir, lentreprise logistique est cense connatre son environnement.

Lenvironnement dcisionnel peut tre dfini comme lensemble des forces internes et
externes qui ont un effet potentiel ou rel sur la gestion des activits du marketing, et sur la
capacit de lentreprise btir et maintenir avec son march des relations mutuellement
fructueuses.
On peut analyser cet environnement sous deux angles : le micro-environnement et le
macro-environnement.
I. DEFINITION
March (en conomie) :
Le march est le lieu, rel ou fictif, de rencontre des offres et des demandes dun bien ou
dun service, sur lequel va stablir un prix dquilibre. Cest ce prix dquilibre qui
dterminera les quantits du bien ou du service qui vont schanger.
Caractristiques :
- La fonction doffre est une fonction croissante du prix : plus le prix de vente dun bien est
lev, plus il y aura dentreprises incites produire et vendre ce bien.
- La fonction de demande est une fonction dcroissante du prix : plus le prix de vente dun
bien est faible, plus la demande pour ce bien est leve.
- Le march type en conomie est le march de Concurrence Pure et Parfaite : on ne
parlera de march de concurrence pure et parfaite que si cinq conditions sont runies
(information parfaite, libre entre et libre sortie des facteurs de production, atomicit de
la fonction doffre et de la fonction de demande, homognit du produit vendu par les
diffrents producteurs).
Le march peut se dfinir par la demande :

Le march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un
change leur permettant de satisfaire un besoin.
Le march peut aussi se dfinir par loffre :
Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matrielles
(caractristiques physiques, conditionnement, qualit) et immatrielles (marque,
garanties, services) satisfont les mmes types de besoins et de dsirs des
consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce
march.
Qu'est-ce qu'un march en marketing ?
C'est le couple produit/client, c'est--dire l'ensemble de l'offre et de la demande. Nous
trouverons alors tous les acteurs y jouant un rle : concurrents, distributeurs, prescripteurs,
consommateurs actuels et potentiels.
OFPPT/DRIF
20
Rsum de thorie et

Comment dfinit-on son march ?

Un march se dfinit toujours gographiquement, ainsi nous parlerons du march de
l'automobile au Maroc, ou bien du march de l'automobile au Maghreb ; nous parlerons du
march des lunettes en Europe ou bien du march des lunettes en Allemagne, etc.
II. LES DIFFERENTES SITUATIONS CONCURRENTIELLES

Diffrentes disciplines comme lconomie industrielle ont cherch caractriser les
situations concurrentielles. Elle a identifi plusieurs situations notamment partir du nombre
de fournisseurs ou dacheteurs.
FOURNISSEURS
UN
ACHETEURS
UN
QUELQUES
NOMBREUX
Monopole bilatral
Monopole limit
Monopole
QUELQUES
Monopsone limit
Oligopole bilatral
Oligopole
NOMBREUX
Monopsone
Oligopsone
Concurrence
Source : Le marketing, Fondements et pratique PL Dubois, A. Jolibert d. Economica
Identifier la situation concurrentielle du march tudi donne un premier niveau dindication

sur le degr de concurrence dun march. A lvidence, la concurrence sera plus vive sur un
march oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources
importantes et quivalentes entre eux, que sur un march tendance monopolistique.
1. March de concurrence monopolistique

Les entreprises prsentes sur le march pratiquent une stratgie de diffrenciation du
produit de manire se crer une clientle particulire (exemple : march automobile). On
parle aussi dans ce cas de stratgie de niche ou de positionnement.
2. March de concurrence pure et parfaite

Un march dit de concurrence pure et parfaite respecte 5 caractristiques :
- Atomicit de loffre : il y a sur le march un trs grand nombre doffreurs. Donc aucune
entreprise ne peut imposer sa loi et influencer le comportement de ses concurrents.
- Atomicit de la demande : il y a sur le march un trs grand nombre de demandeurs.
- Homognit du produit : les biens changs sur le march ne sont pas dissociables. Ils
sont donc identiques pour lacheteur et ne peuvent se diffrencier que par leur prix.
- Mobilit parfaite des facteurs de production : une entreprise peut tout moment entrer
sur le march ou en sortir sans que cela ne se traduise par un cot dissuasif (absence
de barrires lentre et la sortie).
- Information parfaite : les offreurs comme les demandeurs ont tous la mme information
concernant les conditions du march (quantits offertes et demandes, prix des
changes).
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

3. March monopolistique
Le march monopolistique se dfinit par la prsence dun seul offreur confront une
multitude de demandeurs.
L'offreur dtermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors maximiser
son profit personnel (exemple : lONCF).
4. March monopsonistique
Le march monopsonistique se dfinit l'inverse du march monopolistique par la
confrontation entre un seul demandeur face plusieurs offreurs.
Le demandeur cherche donc minimiser le prix d'achat du bien.
5. March oligopolistique
Il ny a quun petit nombre dentreprises qui offrent le produit dsir par un trs grand
nombre de demandeurs.
III. LANALYSE DU MARCHE

1. Introduction
Il faut bien dfinir le march tudier ou march principal c'est dire le march de
l'ensemble des produits ou services semblables au produit ou service tudi et directement
concurrents : march du transport, du transport de marchandises, du transport routier, etc...
2. L'environnement
2.1. Les diffrents marchs imbriqus
Le march gnrique : c'est le march des produits ou services lis au besoin satisfait par
le produit ou le service tudi (march principal + marchs environnants) le march des
transports de marchandises ou le march des transports de voyageurs.
Le march support : c'est le march des produits complmentaires notre produit ou
service (ensemble des produits ou services ncessaires la consommation du produit
tudi).
Le march des biens transports ou le march du tourisme.
Le march environnant : c'est le march des produits substituables aux produits du
march tudi - produits diffrents mais qui satisfont les mmes besoins - le march du
transport ferroviaire est un march environnant au march du transport routier.
La filire : c'est la runion des diffrents marchs amont et aval d'un mme produit - la
filire viande - le transport intervient diffrents niveaux d'une filire.
OFPPT/DRIF
22
Rsum de thorie et
Type de march

Dfinition
March principal
Ensemble des produits semblables
aux produits tudis et directement
concurrents.
March gnriqueEnsemble de produits satisfaisants
le mme besoin.
March substitueEnsemble de produits diffrents
satisfaisants le mme besoin et
indirectement concurrents.
March complmentaire Ensembles des produits auxquels
(dappui)recourt le march principal.
Exemples
- Voyage organis
ltranger.
- Tourisme.
- Voyage libre ltranger.
- Transport arien, maritime

et routier, htellerie.
2.2. L'environnement institutionnel

La coordination des transports ;
La rglementation sociale ;
Le cadre juridique du contrat de transport ;
Le code de la route ;
L'organisation de la profession ;
Les groupes de pression...
2.3. Les infrastructures de transport

Routes et autoroutes ;
Ports maritimes ;
Aroports ;
Zones logistiques...
3. Approche dun march par loffre

3.1. L'analyse qualitative :
Objectif : recherche et comprhension des besoins et des dsirs des consommateurs et des
utilisateurs professionnels.
- Les personnes ou les marchandises transportes (quoi ?)

- Les flux de personnes ou de marchandises (d'o o ?)
- Les acteurs du march (qui ?)
De tous les publics constitutifs d'un march, celui qui exerce l'influence la plus directe sur
les ventes d'un produit est constitu par la clientle finale (consommateurs, utilisateurs,
usagers) mais d'autres personnes jouent un rle non ngligeable dans l'acte d'achat.
3.2. Les diffrents acteurs (intervenants) sur le march

Lentreprise est constamment en relation directe avec lensemble des acteurs du march
cit sur le schma ci-aprs.
OFPPT/DRIF
23
Rsum de thorie et

Prsentation graphique du march

ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
Producteurs et concurrents
Distributeurs
ENVIRONNEMENT
INSTITUTIONNEL
ENVIRONNEMENT
CULTUREL
Prescripteurs conseillers
Acheteurs et consommateurs
Environnement dmographique
et social
Volume de la
consommation
IntervenantsRles
Informations
Les consommateurs Consommer -les
quiproduits
sont-ils ?
proposs sur le march- combien ?
- comportement ?
- motivation ?
- caractristiques ?
Les producteursAlimenter le march en- politique du produit ?
fonction des besoins- politique du prix ?
- politique de distribution ?
- politique de communication ?
Les prescripteurs et Informer et conseiller les- qui sont-ils ?
les conseillersacteurs et les consommateurs - combien sont-ils ?
- caractristiques gnrales ?
- comportement, habitude
dinformation?
Les distributeursFaire parvenir les biens ou les - lieu dimplantation ?
services aux consommateurs - la gamme ?
- la taille ?
- stockage ?
- service aprs vente ?
Le consommateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march de particulier ;

Lutilisateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march industriel ;
L'usager : celui qui utilise le produit dans le cadre d'un service public ;
L'acheteur : dans le cadre du march industriel, celui qui est charg du processus
d'achat, il slectionne les fournisseurs, ngocie les conditions d'achat...
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Le prescripteur : celui qui dfinit les caractristiques techniques des produits

le client du chargeur, les commissionnaires, les transitaires, les agences de
voyages...
Le leader d'opinion : celui qui influence par sa notorit => en fret, les confrres du
chargeur, la presse spcialise, les associations de dfense des consommateurs ou de
lenvironnement... en voyageurs, les journalistes, les artistes, les hommes politiques,
les associations de dfense des consommateurs ou de l'environnement...
4. Le comportement des acteurs du march (quand, comment, pourquoi ?)

Comportement de consommation ou d'utilisation professionnelle ;
Comportement d'achat du consommateur ou de l'acheteur professionnel.
5. Approche dun march par loffre

Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble
de produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtres : le
type de produit, le type de concurrence et le nombre de marque.
6. Approche du march par la demande

Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients
et celles des agents dinfluence qui incitent lachat du produit.
La typologie des clients :
March actuel
March
potentiel
March de lentreprise
Non consommateurs relatifs

March de la concurrence
Non consommateurs absolus
Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consommer
le produit pour des raisons physiques, morales ou religieuses.
Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs
dachat insuffisants, ou de manque dinformation
Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons
culturelles, sociales, ou psychologiques.
Mesure du march
Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur :
Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles,
leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque.
Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des
segments du march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.
OFPPT/DRIF
25
Rsum de thorie et

PARTIE 2 : LAPPLICATION DES TECHNIQUES

DETUDES DE MARCHE
CHAPITRE 1 LES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE
I. GENERALITES SUR L'ETUDE DE MARCHE

Pour la ralisation de l'tude de march, l'entrepreneur peut se faire assister par diffrents
intervenants tels que des cabinets spcialiss. Toutefois, il veillera participer activement
au processus afin de se faire sa propre opinion. Mais, il n'y a aucune raison de se croire
incapable d'effectuer soi-mme l'tude de march : il existe de nombreuses fiches et des
dossiers destins aux crateurs d'entreprises, qui constituent une mine d'informations sur le
march et son environnement. Plus que de l'argent, cette tude lui cotera du temps, lequel
pourra tre considr comme un investissement de base pour asseoir son affaire.
1. Les objectifs
Lobjectif de ltude de march sera donc la comprhension de l'environnement
conomique, dont plus particulirement :
La dtermination de la future clientle de l'entreprise,
Le positionnement de son produit ou service sur le march envisag,
L'analyse de la concurrence actuelle, son importance et l'arrive possible de
produits/technologies nouvelles,
La quantification des fournisseurs, en petit nombre ils disposeraient de moyens de
pression,
L'examen des dbouchs offerts par ce march.
Cette tude donne donc une photographie du march un moment donn. En outre, elle
va permettre au crateur de prciser sans cesse son projet et sa viabilit. C'est pourquoi
elle doit tre mene ds l'origine du projet et complte tout au long de son dveloppement.
Toutefois, elle n'a pas pour but de prendre la dcision la place du promoteur. Elle est un
outil d'aide la dcision mis la disposition du candidat entrepreneur.
Ltude de march est lensemble de toutes les recherches relatives la distribution de
biens et de services. En d'autres termes, afin de rcolter un maximum d'informations sur le
client potentiel, il faudra effectuer une tude sur :
le consommateur et son profil,

ses motivations,
la zone de chalandise,
les habitudes et les processus d'achat de vos clients potentiels,
les tendances et volutions de votre mtier et du march.
OFPPT/DRIF
26
Rsum de thorie et

2. Son importance
Son importance sera fonction :
de la taille de l'entreprise,
de son budget,
du degr du risque li l'entreprise,
des investissements raliser,
du produit que l'on offre.
En effet, si le terme "tude de march" fait souvent rfrence de grandes campagnes de

sondage, le crateur d'une PME doit se lancer dans cette tude son niveau.
3. Les grandes tapes d'une tude de march

1. Dfinir clairement le problme
La formulation prcise de l'hypothse vrifier, c'est un point essentiel car en
dpendront toutes les tapes suivantes.
2. Faire une tude prliminaire
Dans un premier temps, le crateur mnera lui-mme sa propre enqute sur le
terrain. Cette tude relativement sommaire se basera sur l'observation de
l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et sur le dialogue avec celui-ci ; le
crateur peut ainsi voir si l'ide de dpart retenue est ralisable et raliste.
3. Perfectionner son tude
L'entrepreneur ralisera des tudes plus approfondies en s'appuyant sur les chiffres
et rapports d'analyse existants (Desk Research). Lorsque, suite ces tudes
complmentaires, les renseignements restent incomplets, il est conseill de procder
une enqute de march (Field Research). Ce genre d'tude se justifie
principalement pour les produits de grande consommation ou lorsque la future
entreprise ncessite des capitaux importants au dpart.
4. Tirer les conclusions

De l'analyse des rsultats obtenus se dgagent des lois applicables l'ensemble du
march. Et en fonction des tendances observes, l'entrepreneur va finalement
prendre la dcision de passer l'action ou d'abandonner le projet.
II. LES DOMAINES DE LETUDE DU MARCHE

Une tude de march dite complte comprend : ltude de lenvironnement, ltude des
consommateurs, ltude de limage de lentreprise, ltude de la concurrence, ltude de la
distribution.
OFPPT/DRIF
27
Rsum de thorie et

Les sept types dtudes :

N
Si on tudie
Il s'agit
La demande, l'offre et le rseau de distribution
D'une tude de march
La rputation ou la connaissance d'une marque,

d'une entreprise
D'une tude de notorit
Le contentement ou non des clients
D'une tude de satisfaction
La reprsentation affective et rationnelle d'une

marque
D'une tude d'image
La place occupe par la marque ou l'entreprise

dans l'esprit du client
D'une tude de positionnement
La viabilit d'un produit, d'un projet ou d'un

concept
D'une tude de faisabilit
Les besoins, l'intention d'achat, l'importance d'un

segment d'un march
D'une tude de potentialit
1. Ltude de lenvironnement :
Lenvironnement de lentreprise exerce une influence sur lactivit de lentreprise et sur son
dveloppement. Sa connaissance doit permettre de dceler les opportunits saisir et les
menaces qui psent sur le march.
Ltude de lenvironnement peut tre conduite dans diffrents domaines.
Technologique Ltude de lvolution des progrs techniques, des recherches en cours,

desnouveauxmatriaux,desnouvellestechnologiques
conditionnement, toutes dcisions de cration de produit nouveau.
PolitiqueLanalyse de ltat de stabilit ou dinstabilit politique des risques de
nationalisation, du degr dintervention des pouvoirs publics est
indispensable avant toute dcision dexportation ou dimplantation dans
un pays tranger.
JuridiqueLapplication des lois, dcrets et rglement existant ou en projet conduit
les entreprises modifier les produits existants ou innover, lexemple
du transport est significatif : rglementation de la vitesse, mesure de
protection de lenvironnement,.. sont autant de facteurs qui ont conduit
les constructeurs dvelopper les innovations aussi bien techniques que
sociales
Socio-Lvolution du pouvoir dachat, du taux de chmage, de la structure de la
conomiquepopulation, de la composition de la famille et plus gnralement du
niveau de lactivit conomique doit tre prise en compte (et si possible
anticip) par lentreprise afin de coller la ralit du march et de ses
diverses composantes.
CulturelLtude des traditions, des valeurs, des croyances des individus
composant la socit est indispensable pour toute entreprise qui
envisage de crer de nouveaux produits (ou de nouveaux
conditionnements), de modifier ou de crer de nouvelles formes de
distribution, de lancer une compagne de communication.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

2. Ltude du consommateur :
Ces tudes permettent de rpondre aux questions concernant les clients (actuels et
potentiels de lentreprise) et plus particulirement :
-
Combien sont-ils dans les annes venir ?

Qui sont-ils (ge, sexe, style de vie, P.C.S., niveau dinstruction) ?
Quand et ou achtent-ils (frquence et lieu dachat) ?
Quelles sont leurs attentes, leurs motivations, leurs freins ?
Comment se comportent-ils lors de lachat ?
3. Ltude de limage de lentreprise :

Elle permet de savoir comment est perue lentreprise lintrieur (image interne) par ses
salaris et ses actionnaires, et lexterne (image externe) par ses diffrents partenaires
(clients actuels et potentiels et fournisseurs).
Lentreprise peut galement mener des tudes de notorit (spontanes et assistes),
notamment pour valuer limpacte de sa communication.
4. Ltude de la concurrence :
Cette tude a pour objectifs :
- didentifier et de dnombrer les concurrents de produits semblables et de
substitution ;
- danalyser leur stratgie commerciale en matire de produits, de prix, de
distribution et de communication ;
- danalyser lvolution de leur rsultat (en volume, en valeur) et de leur part du
march.
Cette tude, lorsquelle est ralise en continu, porte le nom de veille commerciale.
5. Ltude de la distribution :
Cette tude est ncessaire pour :
- connatre le poids relatif des diffrents circuits, leurs perspectives dvoluation,
leurs avantages et inconvnients ;
- dfinir les pratiques commerciales (politique dachat, pratique de vente) des
distributeurs ;
- valuer leurs attentes en matire de logistique, de marchandisage, daide la
gestion ;
- dterminer les procdures de dcisions dachat notamment dans les domaines
de la grande distribution.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING
I. GENERALITES :
Les tudes marketing doivent permettre dobtenir des informations pour prendre une
dcision et permettre de rduire, le risque de lentreprise face un avenir incertain.
Lobtention dinformations sur les marchs et sur leurs diffrentes composantes est un
pralable indispensable au choix rationnel et la mise en uvre efficace de la stratgie de
marketing de lentreprise.
La recherche marketing permet aussi posteriori de porter un diagnostic sur le bien fond
des politiques commerciales retenues.
Une tude marketing peut concerner des lments trs divers : lenvironnement, les
consommateurs, les acheteurs, les prescripteurs, le produit, la concurrence, la distribution,
la publicit, la promotion des ventes, la force de vente, etc.
II. LES DIFFERENTES SOURCES DINFORMATIONS :

On distingue :
Les sources primaires : les informations sont collectes spcialement pour tudier un
problme spcifique.
Les sources secondaires : les informations ont t collectes par un organisme ou
par lentreprise elle-mme dans un but gnral ou particulier diffrent de celui de
ltude et sont la disposition de lentreprise ( titre onreux ou gracieux) pour une
deuxime utilisation.
Les sources externes : linformation est recueillie hors de lentreprise.
Les sources internes : linformation provient de lintrieur mme de lentreprise,
exemple : bilan, CPC, tude
Dfinition de ltude de march : ltude de march doit permettre de collecter des

informations afin de connatre le march et ses acteurs et de pouvoir prendre les bonnes
dcisions marketing.
III. LES DIFFERENTS TYPES DETUDES :

Parmi les diffrents types dtudes, on distingue principalement les tudes documentaires,
les tudes qualitatives et les tudes quantitatives.
1. Ltude documentaire :
La quasi-totalit des tudes marketing dbute par une tude documentaire, notamment lors
de la phase exploratrice.
Ltude documentaire consiste recueillir des informations existantes concernant le
problme pos. Linformation peut tre dorigine interne lentreprise ou provenir
dorganismes ou de personnalits externes.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Lobjectif gnral de ltude de documentaire est de fournir une description des grandes
composantes du march tudier et de la position de lentreprise par rapport ce march.
Les objectifs prcis dune tude documentaire varient selon les cas.
En voici quelques exemples :
Prciser
Affiner
Dcrire
Le type de couple produit-march tudier, les units retenir et les

ventilations tudier.
La dfinition des objectifs de ltude et proposer des champs
dinvestigation ou des hypothses de travail.
La structure de loffre (nombre de concurrents, parts de march).
DfinirLes influences majeures capables de modifier les situations ou les tendances

observes.
Prsenter La situation existante en matire de canaux.
Fournir
Une synthse des principaux textes rglementaires concernant le march

considr (normes, publicit, promotion, prix, distribution, taxes).
Dans le cadre de ltude documentaire, le recueil de linformation est gnralement rapide et

peu coteux puisquil concerne des informations secondaires. Cependant, il faut tre
critique lgard des informations obtenues. Par exemple, les informations recueillies
peuvent tre inadaptes (par rapport au besoin) ou errones (faute de frappe, erreur
mthodologique) ou encore incompltes.
Pour pallier les insuffisances spcifiques ce type dinformation, il est recommand de
procder comme suite :
- Recouper systmatiquement toute information de nature fondamentale ;
- Apprcier lordre de grandeur des lments quantitatifs les plus significatifs par tout
moyen possible et pertinent ;
- Confronter ses propres interprtations des phnomnes celles de spcialistes ou
dexperts reconnus ;
- Proposer des recherches complmentaires spcifiques dans les domaines qui
restent sujets caution et qui paraissent dterminants dans la prise de dcision finale.
1.1. Les sources

a) Les sources internes
Les sources commerciales
Les rapports des reprsentants ;
Les statistiques commerciales de vente.
Les sources administratives
Les sources comptables
b) Les sources externes
Les organismes
Les organismes publics ;
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Les organismes professionnels ;

Les organismes d'tude du comportement ;
Les organismes de la publicit ;
Les organismes de l'export.
Les annuaires et les banques de donnes
Les annuaires ;
Les banques de donnes.
Les publications
Les livres spcialises ;
Les conditions gnrales des diffrents modes de transport ;
Les encyclopdies, les codes et les traits ;
Les dictionnaires spcialiss ;
Les priodiques ;
Les normes et les brevets.
1.2. La conduite d'une tude documentaire

a) Dfinir un objectif
On doit rpondre la question : De quels renseignements ai-je besoin ?
b) Choisir les sources
On doit rpondre aux questions :
O trouver ces renseignements ?
A quel cot ?
Comment les obtenir ?
Dans quels dlais ?
c) Rechercher et slectionner les informations
On doit rpondre aux questions :
Sont-elles fiables et d'actualit ?
Sont-elles utilisables eu gard mon objectif ?
d) Rdiger le rapport
C'est un rapport technique. Il doit tre structur avec des titres et des sous-titres.
Les sources d'information utilises doivent tre clairement indiques soit en notes soit dans la
bibliographie annexe au rapport.
2. Ltude qualitative :
Lapproche qualitative est utilise lorsquon veut tudier les motivations profondes des
individus dans le but de mettre jour les variables qui influencent leurs attitudes et leurs
comportements. Cest pourquoi elle est principalement axe sur les cibles marketing ou
sur les cibles de communication.
OFPPT/DRIF
32
Rsum de thorie et

Cependant, on utilise ce type dapproche dans dautres cas, comme le montrent les
exemples suivants :
- Pour inventer des concepts, des slogans, des produits
- En pralable une tude quantitative (enqute par sondage notamment pour
prciser les thmes de recherche et dgager des hypothses de travail).
Les principales techniques utilises
Exemples dobjectifs
Recherche des solutions.
Proposition dides de produits nouveaux.
Etude de comportement lors de lachat dun produit.
Choix dun slogan.
Etude de motivation.
Etude dattitude.
Techniques utilises
Groupes de crativit.
Observations qualitatives.
Tests qualitatifs.
Entretiens (voir ci-dessous).
Echelles dattitude.
Les motivations peuvent se dfinir comme tant des forces inconscientes poussant
lindividu rduire un tat de tension en orientant son action dans la recherche dune
satisfaction. En tant que vecteurs dynamiques reprsentant la cause profonde des
comportements, les tudes de motivations ont pour objet dexpliquer comment les
individus choisissent de prendre telle ou telle dcision et surtout pourquoi ils font tel ou tel
choix.
Certaines techniques mises en uvre cherchent atteindre linconscient du sujet car bien
souvent celui-ci ne se rend pas compte des facteurs qui dterminent en profondeur ses
comportements.
Or, ce sont prcisment, ces facteurs explicatifs qui doivent tre rvls par ltude de
motivation. Cest pourquoi des techniques dapproche indirecte sont mises en uvre,
fondes notamment sur des tests projectifs ou des tests dassociation.
Les tudes de motivation font largement appel aux mthodes dentretiens psychologiques.
On distingue ceux-ci :
- Selon le nombre de personnes interviewes simultanment : entretiens individuels
ou de groupes.
- Selon le degr de latitude laiss linterview : entretiens libres (non structurs) ou
semi-directifs.
- Selon lapproche retenue par rapport au sujet tudi : entretiens directs ou indirects.
Exemple : une tude dimage pourra utiliser des entretiens de type individuel, demi-directif
ou indirect.
3. Ltude quantitative (lenqute par sondage)

Lapproche quantitative est fonde sur lutilisation de mthodes statistiques. Elle peut
rpondre des objectifs varis allant de la description lexplication de phnomne
mesurable.
OFPPT/DRIF
33
Rsum de thorie et

En entre, elle se nourrit de donnes chiffres et en sortie, elle fournit des rsultats sous
forme de tableaux de valeurs numriques ou de graphiques reprsentant des relations
mathmatiques entre variables quantitatives.
Dfinition et but
On appelle tude quantitative toute tude qui permet de mesurer des opinions ou des
comportements. Elle est le plus souvent base sur un sondage effectu sur un chantillon
reprsentatif de la population tudier. Les rsultats chiffrs issus de ce sondage donnent,
aprs analyse, la mesure du phnomne tudi (par exemple, mesurer la notorit dune
marque).
a. Les enqutes quantitatives ponctuelles :
Ces tudes consistent collecter sur le terrain des informations prcises et chiffres sur la
population dont on veut connatre et dnombrer les caractristiques, les opinions, les
attentes.
Ralises laide dun questionnaire, elles sont menes soit :
Par recensement ou enqute exhaustive qui consiste interroger tous les individus
dune population lorsque celle-ci est peu nombreuse, (en gnral infrieure 1000
individus).
Par sondage auprs dun chantillon reprsentatif lorsque la population mre est trop
importante et/ou les budgets et le dlai de ralisation sont limits.
Avant de recourir ce type dtude, il conviendra de sassurer que lentreprise dispose du
temps et du budget ncessaire pour les mettre en uvre.
Mthodologie :
Dfinition des objectifs de lenqute
Constitution de lchantillon
Dtermination du mode dadministration du questionnaire
Rdaction du questionnaire
Conduite de lenqute
Traitement de linformation collecte
Elaboration du rapport de synthse.
OFPPT/DRIF
34
Rsum de thorie et

LES DIFFERENTES ETAPES :

I. La dfinition des objectifs :
Elle va permettre dlaborer le cahier des charges de lenqute en listant les informations
essentielles recueillir. On peut distinguer deux types dobjectifs :
- Ceux qui vont permettre de confirmer une hypothse formule la suite de
ltude documentaire et/ou ltude qualitative.
- Ceux qui vont permettre de recueillir les informations manquantes.
Les objectifs de lenqute quantitative doivent tre suffisamment prcis pour permettre par
la suite de prendre une dcision.
II. La constitution de lchantillon :

Lchantillon reprsente un sous-ensemble de la population tudier pour le btir, il faut
procder aux prlvements dun certain nombre dlments de cette population, il doit la
reprsenter aussi fidlement que possible de faon ce que le rsultat de sondage sera
proche le plus possible de ce que lon aurait obtenu si lon avait pratiquer un recensement.
Avant de procder un chantillonnage, il faut dfinir et dterminer la population mre ainsi
que les units de sondage que lon souhaite interroger.
- La population mre (ou base de sondage) : dans certains cas, elle est possible de
lidentifier nominativement, exemple : liste des abonns une revue, dans dautres cas
cette identification est impossible.
- Lunit de sondage : cest lentit interroger, elle peut tre lindividu, le mnage,
lentreprise, le point de vente, selon les besoins de lenqute.
Une erreur dans la dfinition de la population ou de lunit de sondage peut altrer
gravement le rsultat et linterprtation de ltude de march.
Les mthodes dchantillonnage :
Il existe deux types de mthode dchantillonnage : les mthodes probabilistes, et les
mthodes no probabilistes (ou empiriques).
A. Les mthodes probabilistes :
Lorsquon dispose de la liste exhaustive de la base de sondage, on peut prlever au hasard
parmi elle des units de sondage et constituer ainsi lchantillon souhait.
Chaque unit de cette base dans ce cas a une probabilit connue non nulle dtre
slectionne. Il y a plusieurs mthodes probabilistes :
1. Le sondage alatoire (ou lmentaire) :
A partir de la base de sondage retenu, on organise un tirage au sort :
Soit au moyen dune table de nombres au hasard (sondage alatoire
lmentaire) : Tirage au sort simple des individus de la base de sondage (on peut
OFPPT/DRIF
35
Rsum de thorie et

utiliser pour cela une table de nombres au hasard). Cette technique prsente les
caractristiques suivantes :
- Bonne reprsentation ;
- Mthode simple ;
- Ncessite de disposer de la liste exhaustive de tous les membres de la base de
sondage ;
- Mthode utilise uniquement pour les bases de sondage de faible importance.
Extrait de la table de nombres au hasard, exemple dutilisation :

13100, 63933, 07302, 89521, 07910, 03230, 17163, 13913, 83881,
42522, 98505, 42693, 34714, 41842, 12051, 05483, 11279, 45705,
10644, 17043, 04274, 62158, 63966, 36968, 05792, 14755, 91042,
78940, 55215, 92301, 68619, 63767, 65875, 39595, 78211, 45903,
52216, 29857, 14521, 79177, 95177, 95445, 76259, 32635, 45960,
62614, 40656, 62956, 93663, 40034, 49455.
Pour extraire 200 noms dun fichier de 9000 entreprises, il convient :
- de numroter chaque entreprise de 000 8999 ;
- de choisir au hasard dans la table une ligne et une colonne par exemple 3e
ligne premire colonne ;
- de lire par groupe de 4 chiffres les nombres slectionns de gauche droite.
Dans tel exemple, on retient donc les entreprises ayant les numros :
1064, 4170, 4304, 2746, 2158, 6993, 3962, 6805, 7921, 4755, 9104.
9104 est suprieur 8999, don on retient le reste de la division de 9104/8999 soit 0,105
2789.
Les numros qui pourraient se rpter sont simplement limins.
Soit par tirage systmatique : cette mthode trs simple ne peut tre utilise que si
les units de la liste sont classes de manire alatoire. Exemple : si N taille de la
population est gale 1000, si n est la taille de lchantillon souhaite, le taux de
sondage n/N est gale 100/1000 soit 1/10. On procde de la faon suivante : on tire
dabord au hasard la premire unit comprise entre la premire et la deuxime place
(hypothse 3) on slectionne ensuite les units interroger qui sont dans ce cas les 3 e,
13e, 23e, jusqu arriver 100 units.
2. Le sondage stratifi :
Ce type de sondage est souvent utilis lorsque la population mre est divisible en groupes
homognes (appels strates), dans chaque strate dfinie pralablement on ralise un
sondage alatoire. Laddition de ses sous chantillons va constituer lchantillon total.
Exemple : dans un fichier de 1000 entreprises clientes par exemple que lon veut sonder, on
dfinit dabord 3 strates distinctes : les petits clients, les moyens clients et les gros clients,
puis dans chacune des strates on pratique un tirage au hasard.
OFPPT/DRIF
36
Rsum de thorie et

Il existe deux types de sondage stratifi :

Le sondage stratifi proportionnel : o le taux de sondage par strate est identique,
exemple : on veut constituer un chantillon de 100 entreprises parmi une liste de
1000, taux de sondage 1/10 et la rpartition est la suivante :
- 600 entreprises petits clients,
- 300 entreprises moyens clients,
- 100 entreprises gros clients.
On prlve au hasard 60 petits clients, 30 moyens clients et 10 gros clients.
Le sondage stratifi non proportionnel : cette mthode consiste appliquer un
taux de sondage diffrent pour chacune des strates dfinis pralablement. Elle est
utilise lorsque la population mre est htrogne (cest le cas pour les enqutes en
milieu industriel), o il ya des diffrences de tailles, dactivits, de chiffres daffaires
parmi les entreprises interroger. On peut appliquer aux grandes entreprises un taux
de sondage suprieur celui appliqu aux petites entreprises.
3. Le sondage en grappes :
Cette mthode consiste choisir alatoirement des sous groupes (appels grappes) parmi
la population mre est interroger toutes les units de chaque grappe : le nombre de
grappes doit tre au minimum de 30. Lorsque les grappes sont constitues de zones
gographiques, le sondage est dit arolaire, il consiste dcouper le territoire ou lenqute
et mener en quartier ou zone de taille quivalente, puis procder au tirage au hasard de
ses quartiers, il suffit ensuite dtablir la liste des units statistiques y rsidants et de les
interroger.
B. Les mthodes non probabilistes (ou empiriques) :

Les deux mthodes les plus utilises sont les suivantes :
1. La mthode des itinraires
Dans ce cas les enquteurs se voient imposs un itinraire trs prcis sur lequel ils vont
constituer leurs chantillons. Cette mthode permet dviter quils choisissent les units
assembles dune faon subjective et limine en principe ce risque de biais (risque
derreur). Exemple ditinraire, pour la rue X, interroger tous les quatre numros dhabitation
(1, 4, 8, 12,), les personnes habitants le 2me tage si absentes ou inexistantes passer au
numro suivant.
2. La mthode des quotas :
Cette mthode est fonde sur le principe suivant : si lchantillon a la mme structure
suivante : des critres tels lge, le sexe, la rmunration que la population tudier, les
caractristiques : attitude, comportement relev lors de lenqute seront les mmes que
celles de cette population.
La mthode des quotas consiste donc :
- Tout dabord, dfinir une stratification dans la population de base au moyen de critres
OFPPT/DRIF
37
Rsum de thorie et

prs dtermins qui constituent priori des facteurs explicatifs de son comportement
(ge, sexe, type dhabitat) ;
- Ensuite, appliquer cette stratification lchantillon que devront sonder les
enquteurs ;
- Enfin, procder un prlvement non alatoire des units de lchantillon.
Loubli dun critre important, ou le choix dun critre non pertinent, est un biais
systmatique de lchantillon.
Exemple : dans le cas dune population de base que lon veut sonder, on considre que le
sexe, lge et la CSP sont les critres dterminants, daprs les statistiques fiables cette
population de base a la structure suivante :
-
Sexe : 40 % hommes, 60 % femmes ;

Tranches dge :
A : 18 34 30 %
B : 35 44 30 %
C : 45 65 26 %
D : 65 et plus 14 %
CSP Catgorie socioprofessionnelle :
1- Agriculteur : 4 %
2- Artisan, commerant, chef dentreprise : 6 %
3- Cadre et profession intellectuelle suprieur : 8 %
4- Profession intermdiaire : 18 %
5- Employ : 24 %
6- Ouvrier : 30 %
7- Retrait : 6 %
8- Autre actif : 4 %
Si la taille de lchantillon est fixe 1000 personnes, le plan de sondage sera le suivant :
1
H
2
F
3
F
4
F
5
F
6
F
7
F
8
F
A
B
C
D
Le calcul de la taille de lchantillon :

Il peut sembler vident que la taille de lchantillon puisse influencer sur la prcision des
rsultats recherchs : interroger 20 personnes donnera des rsultats plus loigns de la
ralit quen interroger 150 (sur une base de sondage de 50000 personnes).
Mais le rapport entre prcision des rsultats et taille de lchantillon est plus complexe quil
ny parait, et sa parfaite comprhension passe par la dfinition de 2 notions : la marge
derreur accepte et le seuil de risque.
a- La marge derreur accepte (E)
Elle correspond la fourchette de prcision avec laquelle seront prsents les rsultats. On
lappelle aussi lintervalle de confiance.
OFPPT/DRIF
38
Rsum de thorie et

Exemple : Sondage sur la cote de popularit des hommes politiques.

Quand un institut de sondage annonce 45 % dopinion favorables pour Mr X, en tenant
compte dune marge derreur de plus ou moins 3 %, il faut comprendre entre 42 et 48 %
des gens pensent que...
b- Le seuil de risque (T)
Il correspond la probabilit qua le rsultat rel de bien se situer dans la fourchette
annonce. Il reprsente en fait le degr de fiabilit de lchantillon. Des calculs ont t
raliss pour obtenir des valeurs de T arrondies lunit qui correspondent aux seuils de
risques suivants :
Valeur de T
1
2
3
Seuil de risque correspondant

68 %
95 %
99,77 %
Exemple :
Les rsultats du sondage prcdent devraient en fait tre lus de la manire suivante : il y a
95 % des chances quentre 42 et 48 % des gens pensent que...
c- Calcul de la taille de lchantillon

Une formule mathmatique permet de calculer la taille dun chantillon en fonction de la
prcision du rsultat souhait (marge derreur accepte et seuil de risque)/
E = T
P Q
N
On peut en retirer les rsultats suivants.

Pour un seuil de risque de
Taille de
lchantillon
100
400
900
1600
2500
11000
Formule
utilise
OFPPT/DRIF
La marge derreur accepte sera donc de

68 %95 %99.70 %
10% (entre 45 et 55%)20% (entre 40 et 50%)30% (entre 35 et 65%)
5% (entre 47,50 et10% (entre 45 et 55%)15% (entre 42,50 et
52,50%)57,50%)
3,40% (entre 48,30 et6% (entre 47 et 53%)10% (entre 45 et 55%)
71,70%)
2,50% (entre 48,75 et5% (entre 47,50 et7,5% (entre 46,25 et
51,25%)52,50%)53,75%)
2% (entre 49 et 51%)4% (entre 48 et 52%)6% (entre 47 et 53%)
1% (entre 49,50 et2% (entre 49 et 51%)3 % (entre 48,50 et
50,50%)51,50 %)
E = T
PQ
N
E = 2 T
PQ
N
E = 3 T
PQ
N
39
Rsum de thorie et
Lgende

E = marge derreur accepte

T = seuil de risque
P = proportion de oui (si connue dans un sondage prcdent et identique)
Q = 1 - P (de sorte que P + Q = 1)
N=taille de lchantillon
En observant le tableau ci-dessus, on voit bien le lien entre erreur accepte et taille de
lchantillon. Pour un seuil de risque de 95 % (colonne du milieu) :
-
la taille de lchantillon est de 400 personnes pour une marge derreur accepte de
10 % (entre 45 et 55 %)
la taille de lchantillon est de 1600 personnes pour une marge derreur accepte de
5 % (entre 47,50 et 52,50 %)
La taille de lchantillon est multiplie par 4 quant la marge derreur accepte est, elle,
divise par 2.
Dautres facteurs peuvent tre galement prpondrants lors du choix de la taille de
lchantillon :
le temps et le budget disponibles pour raliser le sondage,

le mode dadministration du questionnaire : il ya par exemple plus de non rponses
par courrier que par tlphone, ce qui influence directement la taille de lchantillon
final,
les travaux raliss partir des rsultats du sondage : les calculs statistiques
demandent plus de prcision, donc un chantillon plus important.
III. Dtermination du mode dadministration

1. Les diffrents modes dadministration possibles :
Mode
Avantages
dadministration
Dans la rue, dans un - rapidit dexcution ;
lieu public.- cot ;
- possibilit de recueillir des
impressions ( chaud) des
personnes interroges (visiteurs
dunemanifestation
commerciale, client dun point de
vente).
Au domicile ou sur - possibilit de poser un grand
le lieu de travail.nombredequestionset
notammentdesquestions
ouvertes appelant la rflexion ou
la recherche de la part de
lenqut ;
- contrle plus facile pour les
enquteurs.
OFPPT/DRIF
Inconvnients
- indisponibilit des personnes
interroges ;
- influence des conditions
mtorologiques ;
- ncessit dlaboration de
questionnaire ;
- risque de non reprsentativit
de lchantillon.
- taux de refus parfois important
(jusqu 50 %) ce qui altre la
reprsentativit de lchantillon,
(sauf annoncer la visite de
lenquteur par tlphone ou par
courrier) ;
- cot.
40
Rsum de thorie et
Mode
dadministration
Par tlphone.
Par voix postale.

Avantages
- rapidit dexcution quelque
soit la location gographique des
enquts ;
- cot ;
- absence physique de
lenquteur, ce qui peut favoriser
la sincrit des rponses ;
- contrle ais des enquteurs.
- possibilit dinterroger des
individus trs disperss
gographiquement moindre
cot ;
- grande libert de rponse
laisse lenqut ;
- possibilit de poser un grand
nombre de questions.
Inconvnients
- difficults dentrer en relation
avec lenqut (barrage
secrtaire,..) ;
- absence didentification de la
personne interroge ;
- temps limit de lenqute
(15 minutes maximum).
- taux de retour faible (10 20

%) qui peut tre augment par
des incitations rpondre
(cadeaux et bon dachats) ;
- reprsentativit incertaine de la
population mre ;
- dlai de rception de
rponses.
2. Le choix du mode dadministration :

Ce choix dpend de plusieurs facteurs.
Le budget consacr ltude :
Le budget rduit conduira privilgier des modes dadministration peu coteux tel que
lenqute par voie postale ou dans la rue.
Le dlai de ralisation :
Si le dlai de ralisation dont on dispose est court, il conviendra de choisir un mode
dadministration permettant une collecte rapide dinformation, une enqute administre par
tlphone sera dans ce cas recommande.
Les objectifs de ltude :
Si les informations collecter sont nombreuses et ncessitent une rflexion de la part de
lenqut, si certaines questions ncessitent la prsentation du produit et du
conditionnement, si linstauration dun climat de confiance entre enqut et enquteur est
indispensable pour recueillir le maximum dinformations fiables, il convient dadministrer le
questionnaire au domicile ou sur le lieu de travail de lenqut.
Dans le cas o lchantillon est compos de chefs dentreprises, administrer le
questionnaire dans la rue sera absurde. Dans ce cas, il faudra choisir en fonction des autres
lments entre lenqute sur le lieu de travail, par tlphone ou par voix postale.
Si la mthode retenue est probabiliste, il nest pas raliste de retenir le mode
dadministration dans la rue, dans ce cas, il faudra recueillir les informations par tlphone
ou au domicile de lenquter.
Si la taille de lchantillon est rduite, il faudra liminer lenqute par voie postale en raison
du faible taux de retour de rponses.
OFPPT/DRIF
41
Rsum de thorie et

3. La rdaction du questionnaire
Pour obtenir de bonnes rponses, il faut poser les bonnes questions, une question mal
formule, donc mal comprise par lenqut, un questionnaire mal adapt en mode
dadministration ou en mode de traitement retenu sont des causes qui peuvent altrer la
qualit des informations recueillies et leurs interprtations. Les questions non
indispensables ou dans la rponse peut tre obtenue par dautres moyens (exemple :
recherche documentaire), peuvent entraner un refus de rpondre ou des rponses
manquants de sincrit.
Les diffrentes formes de questions :

Quelque soit la forme retenue, il est imprative que les questions soit comprises le plus
clairement possible.
- Les questions fermes : ces questions ne laissent quun choix limit de rponses.
Elles peuvent tre :
Types de questions
Exemples
Avantages
Inconvnients
Dichotomique : choix
entre 2 rponses
proposes.
A choix unique :
slection dune
rponse parmi un
nombre limit de
rponses possibles
suprieures 2.
A choix multiples
(QCM) : choix dune
ou plusieurs rponses
parmi plusieurs
rponses possibles.
Etes-vous mari
- Simple
?
poser, - Ne permet de
ouinon
dpouiller et traiter. recueillir que peu
dinformations.
- Choix parfois limitEtes-vous propritaire - Simple
donc difficile decomprendre parde votre logement
rpondre par lenqut.lenqut ;depuis ?
- Facile poser, 1 an2 ans
3 ans+ de 3 ans dpouiller et traiter.
Avec classement :
demande est faite
lenqut de classer
les diffrentes
rponses possibles
dans lordre de ses
prfrences.
Classer par ordre

dcroissant de
prfrences vos
critres de choix
dune grande
surface :
- prix + accueil ;
- facilit daccs ;
- tat des vhicules
- qualit ;
- SAV
- autres ( prciser).
OFPPT/DRIF
Parmi les marques

suivantes, quelles
sont celles que vous
connaissez ?
- marque A
- marque B
- marque C
- Simplicit de recueil
et de traitement de
linformation ;
- Facilit
comprendre par
lenqut, notamment
dans le cas de
questionnaire
administr par voie
postale.
Possibilit de
dterminer le choix
des enquts partir
de plusieurs critres
(la liste des critres
ayant t dtermine
auparavant par une
pr enqute
qualitative ou par
lexprience).
- La liste propose
risque dinfluencer
lenqut ;
- Risque de rponse
non sincre, lenqut
ne souhaite pas
montrer quil ne peut
donner aucune
rponse.
- Difficult pour
lenqut de classer au
del de 4 critres ;
- Risque que lenqut
ne puisse mmoriser
tout les critres
proposs do la
ncessit de les lui
faire lire et non de les
noncer ;
- Lordre des critres
risque dinfluencer
lenqut.
42
Rsum de thorie et

Types de questions
Exemples
Avantages
Avec notation : il est Donner une note de 0

10 chacun desdemand aux
enquts dattribuer critres suivants
une note (de 0 5) ou (sagissant dun
vhicule par(de 0 10) aux
critres qui leurs sont exemple) : confort,
esthtique, scurit,proposs.
agrment de
conduite.
Inconvnients
- Grande libert
dapprciation laisse
lenqut pour
chacun des critres
proposs ;
- Nombreuses
exploitations
statistiques possibles.
- Systme dvaluation
propre chaque
enqut, do risque
dhtrognit des
rponses ;
- Risque de voir les
rponses se situer la
moyenne (autour de la
moyenne).
- Les chelles dattitude : conues la base par des psychologues et des

sociologues, elles permettent dvaluer les niveaux dacceptation de lenqut par rapport
une proposition qui lui est faite. En mercatique, les chelles les plus souvent utilises sont
celles de LIKERT et dOSGOOD.
Lchelle de LIKERT : elle permet de mesurer le degr daccord ou de
dsaccord de lenqut par rapport une affirmation par lenquteur.
Exemple : le personnel de votre agence est comptent, tes-vous :
Pas du tout
daccord
1
Pas daccord
Sans opinion
Daccord
Tout fait
daccord
5
Avec cette affirmation, chaque rponse tant affecte dune note, il suffira de faire la somme
des notes attribues par chaque enqut pour calculer le score de la proposition.
Lchelle dOSGOOD : Lattitude des enquts est mesure partir dune
chelle bipolaire opposant deux affirmations contraires.
Exemple : comment apprciez-vous laccueil de notre personnel ?
Mauvais
1
Bon
2
- Les questions ouvertes : souvent utilises pour connatre lopinion du

consommateur sur tel ou tel sujet, elles laissent toute libert de rponse lenqut.
Dans lhypothse o le questionnaire est administr par un enquteur, et afin dobtenir
plusieurs prcisions, cette question pourra tre suivie par une autre question de type : Cest-dire ? Pourquoi ? Mais encore ? Ces questions permettent dobtenir des rponses
spontanes et souvent riches dinformations. Cependant, si le questionnaire est auto
administr, le taux de non rponse est en gnral lev.
- La formulation des questions : quelque soit la forme de la question, il convient de

la formuler de faon obtenir des rponses les plus claires possibles, facilement
exploitables par la suite.
OFPPT/DRIF
43
Rsum de thorie et

Exemple de formulation viter

ne pensez-vous pas que ?
utilisez-vous frquemment votre voiture

et prenez-vous souvent le bus ?
combien gagnez-vous par mois ?
Exemple de formulation employer

pensez-vous que
utilisez-vous votre voiture tous les jours ?
ouinon
prenez-vous le bus
- moins dune fois par jour ?
- une fois par jour ?
- plus dune fois par jour ?
dans quelle tranche se situe votre salaire ?
- de 8 000 10 000 Dh
- de 10 000 12 000 Dh
- plus de 12 000 Dh
Pour sassurer de la scurit des rponses, il est parfois utile de poser des questions de
contrle appeles galement questions piges.
Exemple : pour contrler la rponse la question, combien parcourez-vous de kilomtres
en moyenne chaque anne ?
Il est possible de poser des questions de contrle suivantes : combien dpensez-vous de
carburant en moyenne par an ? .
Pour viter dinterroger des personnes nappartenant pas la population mre, il convient
de le prvoir en dbut du questionnaire.
- Une question filtre : ainsi par exemple, lors dune tude sur les transports en
commun dune ville, la population mre est constitue de lensemble des habitants.
Cest pourquoi, si on administre le questionnaire dans la rue, il convient de poser la question
filtre suivante : habitez-vous . ? , de faon ne pas interroger pour rien les
personnes qui sont de passage et qui, de ce fait nappartiennent pas la population mre.
IV. La structure et la prsentation du questionnaire :

Prvoir une phase de prsentation pour informer lenqut du but de lenqute
(noubliez pas de se prsenter).
Classer les questions par thme. Pour prparer les questions, il faut suivre la mthode
entonnoir qui consiste aller du gnral au particulier.
Prvoir suffisamment de place pour saisir les rponses aux questions ouvertes.
Alterner autant que possible les questions ouvertes aux questions fermes.
Poser la fois les questions didentification (catgorie socioprofessionnelle, niveau de
revenu, composition des foyers, type dhabitats).
Ne pas oublier une phase de remerciements enfin du questionnaire.
- Le test du questionnaire : il est conseill de tester le questionnaire avant de

commencer lenqute pour :
Sassurer de la bonne comprhension et de la cohrence de lensemble des questions ;
Vrifier que sa longueur ne lasse pas lenqut.
Ce test ralis en gnral auprs de 10 % de lchantillon, conduit souvent modifier
certaines questions ou en rduire le nombre.
OFPPT/DRIF
44
Rsum de thorie et

V. Traitement de linformation collecte :

Ladministration des questionnaires a permis de collecter les informations recherches. Il va
sagir maintenant de dpouiller les questionnaires et traiter les donnes enregistres.
1. Le dpouillement des questionnaires :
Chaque questionnaire doit dabord tre vrifi scrupuleusement et tre limin sil est
incomplet ou suspect (rponses aberrantes des questions piges de vrification). Une fois
ce travail est achev, il va falloir procder la prparation du plan de dpouillement (ou
codification).
a. Le plan de dpouillement :
Lorsque loutil informatique est utilis (tableurs ou logiciels spcialiss du type Sphinx), ce
travail prparatoire va consister concevoir une codification pour chaque question et
chaque rponse et prvoir les traitements statistiques raliser (types de tri,
danalyses,).
Exemple de codification :
Question : tes-vous favorable la mise en place dun service de livraison domicile ?
OUINON
Pour cette question, la codification retenue pourra tre : LIVR.
Pour les rponses, la codification retenue pourra tre : OUI = 1, NON = 2.
Pour la saisie informatique, on aura le choix entre LIVR1 ou LIVR2.
Pour les questions ouvertes, il convient de regrouper les rponses obtenues et les classer
par thme qui seront ensuite codifis.
b. Le codage :
Une fois le plan de dpouillement prvu initialement mis en place, il faut coder chaque
questionnaire.
Il est donc souhaitable de prvoir, lors de sa conception, une zone de codage pour chaque
question.
Est-ce la premire fois que vous frquentez notre agence ?
OUINON
.
Zone de codage.
La saisie informatique suit la phase de codage. Elle doit imprativement faire lobjet dun
contrle rigoureux.
2. Le traitement des donnes enregistres :
Selon le plan de dpouillement prvu initialement, il peu comprendre : un tri plat, et, en
fonctions des informations recherches, un tri crois, et dautres traitements statistiques.
a. Le tri plat :
Il permet de dnombrer les rponses chaque question et den calculer le poids en
pourcentage.
OFPPT/DRIF
45
Rsum de thorie et

Question : utilisez-vous un logiciel pour passer vos commandes ?

Rponses
Jamais
Moins de 5 fois par an
Plus de 5 fois par an
Total des rpondants
Effectifs
100
250
150
500
Poids en %
20
50
30
100
Lorsque lanalyse le ncessite, certains calculs peuvent galement tre effectus (moyenne,
mdiane, variance, cart type).
Le tri plat peut tenir compte des questions filtres et ne dnombrer que les rpondants
concerns.
Si lon prend lexemple cit ci-dessus, on peut imaginer que la question-filtre
tait : possdez-vous un ordinateur ? .
Les logiciels de dpouillement permettent de visualiser les rsultats obtenus sous forme de
reprsentations graphiques (histogrammes, diagrammes en btons, camemberts ).
Il arrive que le tri plat des questions signaltiques (ge, sexe,) fasse apparatre des
diffrences notables entre la rpartition au sein de lchantillon et celle au sein de la
population tudier. Dans ce cas, il est conseill de procder un redressement
dchantillon. Cette opration consiste supprimer (par tirage au sort) des questionnaires
dans les catgories sur-reprsentes et/ou dupliquer (par tirage au sort) des
questionnaires dans les catgories sous-reprsentes.
b. Le tri crois :
Prvu en principe lors de llaboration du plan de dpouillement, il va permettre de
comparer les rponses une question aux rponses une autre question.
Il va permettre de vrifier notamment lexistence dune relation entre la rponse une
question de comportement ou dattitude variable expliquer et la rponse une
question signaltique (sexe, ge,) variable explicative.
Exemple :
Supposons que lon croise la question : utilisez-vous le logiciel pour passer une
commande ? .
Avec la question : exercez-vous une activit professionnelle ? .
Le tri crois pourrait prsenter les rsultats suivants :
Activit professionnelle
Utilisez-vous le logiciel ?
Jamais
Total
OFPPT/DRIF
Non
(inactif)
80
40
30
150
Oui
(actif)
20
210
120
350
Total
100
250
150
500
46
Rsum de thorie et

A partir de ce croisement, il est possible de calculer le poids des effectifs en lignes et

dobtenir la rpartition suivante :
Jamais
Non
(inactif)
80 %
16 %
20 %
Oui
(actif)
20 %
84 %
80 %
Total
100 %
100 %
100 %
Linterprtation des poids en lignes ainsi obtenue sera la suivante :

Sur 100 personnes nutilisant jamais un logiciel pour passer commande, 80 % sont des
inactifs, 20 % des actifs
Toujours partir du croisement ralis, il est possible de calculer le poids des effectifs en
colonnes et dobtenir la rpartition suivante :
Jamais
Total
Non
(inactif)
53 %
27 %
20 %
100 %
Oui
(actif)
6%
60 %
34 %
100 %
Linterprtation des poids en colonnes ainsi obtenue sera la suivante :
- Sur 100 inactifs, 53 % nutilisent jamais de logiciel pour passer commande,

- Sur 10 actifs, 6 % nutilisent jamais un ordinateur pour passer commande
Il faut toutefois se garder de conclure quil existe une relation entre ces variables (dans le
cas ci-dessus, on remarque notamment que le fait dtre actif pourrait encourager
lutilisation de logiciel pour passer commande) sans avoir au pralable des tests statistiques
qui permettent :
1. De mesurer la ralit de la dpendance entre ces variables avec le test du KHI 2 ;
2. De mesurer ensuite lintensit de la corrlation entre elles avec le calcul du
coefficient r.
c. Les autres traitements statistiques :

Les tris plat et croiss sont les plus utiliss dans la pratique.
On peut galement, lorsque cela savre utile et possible (utilisation indispensable dun outil
informatique), raliser des analyses multidimensionnelles descriptives (segmentation).
OFPPT/DRIF
47
Rsum de thorie et

PARTIE 3 : LAPPLICATION DES PRINCIPES DU

MARKETING-MIX
CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT
I. DEFINITION DU PRODUIT TRANSPORT

I.1. Le transport est un dplacement
Le rle du transporteur est de dplacer des marchandises ou des personnes d'un point A
un point B,
Au moyen d'un certain mode : Maritime, fluvial, routier, ferroviaire, arien.
Dans certaines conditions
de quantit
de frquence
de scurit
de dlai
Pour satisfaire un ou des besoins exprims par le client
I.2. Il est souvent un maillon du processus productif
Quand il assure lapprovisionnement inter-usines en biens intermdiaires.
I.3. Il est commercialis comme produit
On appelle produits des biens matriels ou immatriels (ou une combinaison de ceux-ci),
destins satisfaire les besoins d'une clientle potentielle, et dont la ralisation a ncessit
la mise en uvre de processus de cration et de fabrication.
I.3.1. Il peut tre class
En fonction de la demande : Par type de consommateur, frquences d'achat, etc.
En fonction de la production : Par mode, par quantit, etc.
I.3.2. Il est identifi par son nom
Sur les marchs actuels trs concurrentiels, une marque est indispensable pour quatre
raisons :
Sans marque, il n'y a pas de diffrenciation possible avec la concurrence ;
Sans marque, il ne peut y avoir d'image de marque, c'est dire une reprsentation du
produit ou de l'entreprise dans l'esprit du consommateur ;
Sans marque, la communication publicitaire est difficile, voire impossible ;
Sans marque, il n'y a pas de protection par dpt lOffice Marocain de la Proprit
Industrielle et Commerciale,
OFPPT/DRIF
48
Rsum de thorie et

a- Le concept de marque
Dfinition : La marque est dfinie comme tant un signe servant distinguer les objets et/ou
les services d'une entreprise quelconque. Ainsi, les noms patronymiques, gographiques,
de fantaisie, la forme, le conditionnement du produit, les tiquettes, les couleurs, les
dispositions de couleurs, etc. peuvent constituer une marque protgeable. Ne peuvent, en
revanche, constituer des marques valables, les signes constitus de la dsignation
ncessaire au gnrique du produit, ceux composs exclusivement de termes indiquant la
qualit essentielle du produit... et ceux, qui comportent les indications propres tromper le
public
Les formes de la marque : La marque peut tre le signe d'une marque de fabrique, d'un
service, d'un commerce.
Tout signe matriel peut constituer une marque :
Les signes verbaux, c'est--dire pouvant s'crire ou se prononcer, tels que : un nom
patronymique ou un pseudonyme, un nom gographique, des dnominations cres
de toutes pices, des slogans ou des devises, des chiffres, des lettres, initiales,
monogrammes...
Les signes figuratifs, c'est--dire constitus par un dessin, un modle ou des couleurs
tels que : un emblme, une forme, une vignette, une tiquette, la forme du produit ou
de son emballage, une combinaison de couleurs.
Les signes complexes, c'est--dire constitus d'une combinaison ou juxtaposition de
signes verbaux et de signes figuratifs.
La reprsentation graphique d'une marque est appele un logotype.

b- Les aspects juridiques de la marque
La marque est un droit : Pour tre protge, la marque doit tre dpose. La proprit de la
marque s'obtient en effet par le dpt opr Office Marocain de la Proprit Industrielle et
Commerciale (O.M.P.I.C.). Ce dpt est renouvelable indfiniment par des dpts dit "en
renouvellement" (un dpt de marque produit ses effets pendant 20 ans). La marque doit
galement tre exploite, la loi prvoyant une dchance des droits du propritaire d'une
marque qui, sans excuses lgitimes, ne l'a pas exploite ou fait exploiter pendant les cinq
annes prcdant la demande en dchance, ceci afin d'viter que le titulaire de la marque
ne se serve de cette dernire comme d'un instrument de blocage.
La marque est un droit protg contre la contrefaon (copie servile), l'imitation (il peut
rsulter un risque de confusion pour le consommateur d'attention moyenne qui n'a pas les
deux marques simultanment sous les yeux), l'apposition frauduleuse (attribution de la
marque d'une entreprise un produit par une autre entreprise), l'homonymie (mme nom
que l'orthographe soit identique ou non - voir en particulier le problme des noms
patronymiques).
La lutte contre les atteintes au droit : le propritaire doit apporter la preuve de l'atteinte,
c'est--dire la contrefaon, l'imitation, l'apposition frauduleuse ou l'homonymie devant le
tribunal de grande instance ou le tribunal correctionnel. Le titulaire de la marque dispose de
tous les moyens de preuves usuels pour prouver la contrefaon. Il dispose galement d'un
moyen de preuve spcifique : la saisie-contrefaon. Sur requte du propritaire de la
marque enregistre, le Prsident du Tribunal de Grande Instance du lieu o la saisie doit
OFPPT/DRIF
49
Rsum de thorie et

tre effectue, fera procder par huissier soit une saisie descriptive, soit une saisie
relle des produits contrefaisants. Le contrefacteur ou l'imitateur se verra interdire l'usage
de la marque contrefaite ou imite. La contrefaon, l'apposition frauduleuse notamment sont
punies de sanctions pnales.
Les conditions juridiques respecter

- La marque ne doit pas tre contraire aux
bonnes murs ;
- La marque ne doit pas tre contraire
l'ordre public ;
- La marque ne doit pas tre gnrique ;
- La marque ne doit pas tre descriptive.
- La marque ne doit pas tre dceptive, c'est-dire de nature tromper le public ;

- La marque ne doit pas tre indisponible ;
- La marque ne doit pas porter atteinte aux
droits d'autrui.
c- Les aspects mercatiques de la marque

Les fonctions de la marque
Pour l'entreprise :
La marque, condition d'tre dpose, limine les contrefaons et permet au produit
de se diffrencier par rapport aux concurrents, justifiant aussi une diffrence de prix ;
La marque communique un ensemble de sensations, d'ides, ce qui lui cre une
image, appele image de marque et correspondant sa reprsentation dans l'esprit
des consommateurs ;
La marque permet de diffrencier le produit de ses concurrents, de segmenter le
march ;
Pour le consommateur :
La marque facilite l'identification et le reprage des produits ;
La marque scurise le consommateur et apporte une garantie de qualit ;
La marque permet l'identification un style de vie.
Les politiques de marque
- Marques multiples : il s'agit de plusieurs marques gnriques issues du mme

fabricant ;
- Marque produit : il s'agit d'une marque associe un seul produit ;
- Marque ombrelle : il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services.
Elle permet de regrouper plusieurs marques produits d'un mme segment de
marchs ;
- Marque unique (ou marque signature) : tous les produits portent la mme marque
(gnralement le nom de l'entreprise).
Le choix dun nom
Procdures
OFPPT/DRIF
50
Rsum de thorie et
Phases

Actions
Perception Dfinition du contexte de la marque,

de(s) produit(s) ou service(s), de sa
(leur) personnalit, du message
communiquer, des mdias employer,
du(des) public(s) vis(s), du capital
image de l'entreprise.
AnalyseDfinition des principales
caractristiques du nom, de sa forme,
du nombre de syllabes idal, des
paramtres d'vocation et des axes
employer, des impratifs.
Production Cration d'un maximum de propositions
sans censure.
Slection
- Slections juridiques ;
- Hirarchie des noms.
Application - Choix ;
- Dpt.
Exemples de techniques d'tude

- Diagnostic entreprise ;
- Profil d'image...
- Etude des marques de la

concurrence;
- Prcision de l'univers de la
marque...
- Logiciel de cration de mots ;
- Runions de crativit ;
- Recherches individuelles...
- Recherches d'antriorit ;
- Grilles de slection multicritres...
Tests auprs des consommateurs
(adquation produit-marque,
prononciation, vocation...) afin de
dfinir le profil smantique du nom...
II. DIAGNOSTIC DU PRODUIT TRANSPORT

II.1. Cycle de vie
II.1.1. Situer le produit sur la courbe
Cycle de vie d'un produit
OFPPT/DRIF
51
Rsum de thorie et

II.1.2. Dfinir les objectifs mercatiques

Phase Volume des
ventes
Lancement Faible
Concurrence Clientle
Faible
Croissance
Maturit
Elev et
stable
Forte
Dclin
Pionniers
Structure du CotBnfice Attitude de

marchunitairel'entreprise
MonopoleElevPerteIncertitude
Imitateur
Oligopole
March deConcurrence
masse
Traditionnelle Oligopole
=0
Prudence
Faible
lev
Faible
Faible
Rgime de
croisire
Retrait
II.2. Portefeuille et gamme de produits

II.2.1. Dfinitions
- Une ligne est un ensemble de variations d'un mme produit.
- Une gamme est un ensemble de lignes de produits qui rpondent un mme type de
besoins.
- Un portefeuille de produits est l'ensemble des gammes d'une entreprise.
II.2.2. Structure
- Une gamme se dfinit par ses dimensions :
La largeur est le nombre de lignes qui composent la gamme (on dit qu'une gamme
est large ou troite),
La profondeur de la ligne est le nombre de produits distincts qui la compose,
La longueur (ou l'ampleur ou l'tendue) de la gamme est le nombre total de
produits qui la composent, (on dit qu'une gamme est courte ou longue)
- Un produit leader est le produit autour duquel la gamme est constitue, il contribue
largement au chiffre d'affaires.
- Un produit d'appel a pour rle d'attirer le client pour faciliter la vente d'autres produits.
- Un produit qui prpare l'avenir est destin remplacer un produit leader.
- Un produit rgulateur a pour rle d'assurer un chiffre d'affaires rgulier.
- Un produit tactique est destin contrer la concurrence.
II.2.3. Diagnostic
Le portefeuille de l'entreprise doit faire l'objet d'un diagnostic (voir bote outils). Il doit tre
quilibr.
III. STRATEGIES PRODUIT

III.1. Les nouvelles demandes
Le transport est un lment du processus approvisionnement - production - distribution.
Les changements dans les structures productives amnent des demandes nouvelles aux
systmes d'approvisionnement et de distribution.
OFPPT/DRIF
52
Rsum de thorie et

III.1.1. Les changements dans les structures productives

Gestion de production : le zro dlai ; gestion des stocks : le zro stock ; gestion des alas :
le zro pannes ; gestion de la qualit : le zro dfaut.
III.1.2. Consquences sur la demande
Une production flexible : produire en petites quantits et trs rapidement.
Une intgration de la chane logistique : matriser les flux de matires et les flux
d'informations.
III.1.3. La rponse des transporteurs

Pour faire face la concurrence, les transporteurs, doivent proposer :
Toujours mieux : transports plus rapides, plus fiables (dlais et confort de la
marchandise), plus complets (de bout en bout), plus personnaliss ;
Toujours plus : transporter ne suffit plus, il faut toffer l'offre transport avec d'autres
prestations logistiques de complment : stockage, approvisionnement, gestion des
commandes ;
Avec des techniques de plus en plus sophistiques : Informatique intgre, EDI,
informatique et communication embarque.
III.2. Les diffrentes stratgies

III.2.1. Adaptation
Il s'agit de modifier un produit en fonction de l'volution des caractristiques de la demande.
III.2.2. Positionnement
a- Dfinition
C'est le choix volontariste de la place que l'entreprise souhaite voir occuper par le produit
dans l'esprit des acheteurs (B to B) ou des consommateurs (march grand public). Il sert de
support la communication.
b- Cahier des charges du positionnement
Attractivit, simplicit, spcificit, crdibilit ;
Assurer l'adquation entre les besoins des acheteurs, l'image vhicule par les
concurrents, le produit.
III.2.3. Imitation
Il s'agit de proposer un produit dj sur le march du fait de la concurrence.
OFPPT/DRIF
53
Rsum de thorie et

III.2.4. Innovation
Cette stratgie permet de crer un nouveau march.
III.3. L'innovation
III.3.1. Les types de produits nouveaux
Types
Caractristiques
Extension de gamme
Complment une ligne en occupant une nouvelle niche.
Amlioration du produit
Modification des attributs du produit.
Nouvelle marque
Produit existant propos sous une nouvelle marque.
Produit rellement nouveau
Produits qui n'existaient pas auparavant.
Repositionnement
Modification de l'image de marque.
III.3.2. Les tapes de l'innovation

1- Dcision d'innover
On doit aboutir un concept.
2- Validation du concept
On doit aboutir un cahier des charges.
3- Mise au point technique
On doit aboutir un prototype.
4- Mise au point commerciale

Choix du positionnement ;
Choix de la stratgie marketing ;
laboration du plan de marchage :
- produit,
- prix,
- distribution,
- communication.
5- Contrle
On doit aboutir un produit.
6- Lancement
Plan logistique :
- production,
- approvisionnement,
- stockage ;
- gestion des circuits de distribution ;
Plan de communication.
7- Suivi
Mise en place des outils de contrles ;
Analyse.
OFPPT/DRIF
On doit aboutir une dcision de

lancement ou d'abandon.
On doit aboutir une mise sur le march.
On doit aboutir des actions correctives.
54
Rsum de thorie et

IV. QUALITE
Pourquoi la qualit ?
L'enjeu est commercial ;
L'enjeu est conomique ;
L'enjeu est technologique.
Dfinition AFNOR et ISO de la qualit :
C'est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou d'un service qui lui
confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.
La qualit, c'est de faire bien du premier coup... tous les coups.
Qualit ne signifie pas sur-qualit.
Un excs de qualit, c'est dire une qualit qui ne rpond pas la demande du march est
un luxe, qui cote cher et qui amne une NON-QUALIT.
BESOINS CLIENT
Sous qualit
Sous qualit
Utile pour le client
Sur qualit
Sur qualit
PRODUIT FOURNI
Les trois qualits

Ce sont celles qui assurent :
La satisfaction des utilisateurs
La satisfaction de l'entreprise
La satisfaction de l'intrt gnral
OFPPT/DRIF
vue travers les performances, les dlais, les

quantits, le cot de possession.
vue travers sa survie, sa rentabilit, la
satisfaction de son personnel.
vue travers le respect des lois et des
rglements, l'aspect cologique, le dveloppement humain.
55
Rsum de thorie et

CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT
I. LE CADRE DE LA FIXATION DU PRIX

I.1. Les contraintes professionnelles
I.1.1. La nature du produit
Produits de consommation finale : voyageur, messagerie, plis postaux...
Produits de consommation intermdiaire : lots complets...
I.1.2. Le processus de production
Gamme ;
Cots ;
Capacit de l'entreprise, de la profession...
I.1.3. Le march
Structure du march ;
Position concurrentielle de l'entreprise ;
I.2. Les contraintes juridiques

Cadre de libert des prix ;
Notion de juste prix et de prix anormalement bas.
II. LES TECHNIQUES DE FIXATION DU PRIX

II.1. Approche par les cots
II.1.1. Les coefficients multiplicateurs
Technique qui permet de passer d'un indicateur connu un prix de vente. Par exemple, on
peut calculer un coefficient qui permet d'intgrer forfaitairement les charges de structure une
fois les cots directs calculs.
II.1.2. Les cots complets

Cette approche s'appuie sur la distinction entre charges directes et charges indirectes (ou
charges de structures). La difficult consiste dterminer les cls de rpartition des charges
de structure.
OFPPT/DRIF
56
Rsum de thorie et

II.1.3. Le seuil de rentabilit

Le point mort est atteint pour des quantits vendues qui correspondent un rsultat nul,
donc on recherche des quantits vendues. Au point mort on a :
[Chiffre d'affaires - Charges = Q et [Chiffre d'affaires - (Charges fixes + Charges variables) =
0.
Or Chiffre d'affaires = Quantits vendues x prix unitaire et Charges variables = Quantit x
Charges unitaires variables.
En remplaant le Chiffre d'affaires et les Charges variables par leur valeur on obtient :
Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - (Charges fixes + Quantit
x Charges unitaires variables) = 0,
Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Charges fixes - Quantit
x Charges unitaires variables = 0.
Ce qui permet d'isoler les Quantits vendues quand le point mort est atteint :
Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Quantit x Charges
unitaires variables = Charges fixes,
Quantits vendues pour bnfice gal zro (Prix unitaire - Charges unitaires
variables) = Charges fixes.
Donc : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges fixes / (Prix unitaire Charges unitaires variables)] Ou : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges
fixes / Marge unitaire sur cot variable.] Le seuil de rentabilit est le chiffre d'affaires
correspondant ralis.
Seuil de rentabilit = Quantits vendues pour bnfice gal zro x Prix unitaire.
Ou : Seuil de rentabilit = (Charges fixes / Marge sur cots variables) x Prix unitaire, Seuil
de rentabilit = (Charges fixes x Prix unitaire) / Marge sur cots variables, Seuil de
rentabilit = (Charges fixes / (Marge sur cots variables / Prix unitaire),
Or Marge sur cots variables / Prix unitaire = Taux de marge sur cots variables.
Donc : [Seuil de rentabilit = Charges fixes / Taux de marge sur cots
variables].
II.1.4. Le cot marginal

C'est le cot de la dernire unit produite. Cette approche est frquemment utilise en
transport en particulier pour connatre le tarif planch d'un chargement pris la place d'un
retour vide dj factur au client du voyage aller.
II.2. Approche par la concurrence

Il s'agit de calculer un prix moyen du march et de fixer son prix en fonction de ce prix
moyen. On dispose des solutions suivantes :
Fixation au niveau du prix moyen :
Fixation au-dessous du prix moyen ;
Fixation au-dessus du prix moyen.
OFPPT/DRIF
57
Rsum de thorie et

II.3. Approche par la demande

II.3.1. Prix d'acceptabilit
Calculer une zone d'acceptabilit de prix consiste interroger un chantillon reprsentatif
de la clientle du produit. Les questions poses sont les suivantes :
Au-dessus de quel prix vous n'achterez pas ce produit car vous le jugez trop cher ?
Au-dessous de quel prix vous n'achetez pas ce produit car vous le jugez de mauvaise
qualit ?
Le prix d'acceptabilit (on dit parfois prix psychologique) est le prix pour lequel le nombre
d'acheteurs potentiels est le plus grand.
Principe de la mthode :
Pour chaque prix on peut ainsi calculer le pourcentage de rponses obtenues aux deux
questions, et dterminer le prix psychologique.
Exemple : une entreprise devant commercialiser un paquet de caf de 250 g haut de
gamme, on a obtenu les rponses suivantes aprs enqute auprs de 500 consommateurs.
Qualit insuffisante
Prix de Nbre de
vente rponses
7
8
9
10
11
12
13
20
190
60
30
0
0
0
%
44
38
12
6
0
0
0
Prix excessif
% Dcroissant Nbre de
cumulrponses
100
56
18
6
0
0
0
%
0
0
16
90
130
160
60
0
0
60
18
26
32
12
% Cumul
croissant
0
0
12
30
56
88
100
% Acheteurs
potentiels
100-(a+b)
0
0
70
64
44
12
0
Le prix psychologique ou dacceptabilit retenue sera de 9 Dh. A ce prix, 70 % des

personnes interroges sont prtes acheter le produit, 12 % le trouvent trop cher et 18 %
lestiment de qualit insuffisante.
II.3.2. lasticit de la demande

L'lasticit de la demande par rapport au prix mesure l'impact du prix sur la quantit vendue.
lasticit de la demande par rapport au prix = Variation de la demande/Variation du prix.
II.4. Synthse
En fait, les trois types d'approches doivent tre effectus simultanment. Car un prix doit
tre accept par les acheteurs, tenir compte des pratiques de la concurrence et assurer la
rentabilit de l'entreprise.
OFPPT/DRIF
58
Rsum de thorie et

Une approche globale intressante est celle du prix cible (backward costing) qui consiste
partir du prix acceptable par la clientle, de dfinir la rentabilit souhaite puis de
dcortiquer le processus de production afin de rechercher des cots compatibles avec
l'objectif de prix et de marge.
III. LES STRATEGIES DE FIXATION DU PRIX

III.1. Pour le produit nouveau
III.1.1. Stratgie de pntration
Il s'agit de pratiquer un prix bas pour atteindre le maximum de consommateurs ou
d'acheteurs.
III.1.2. Stratgie d'crmage
Il s'agit de pratiquer un prix lev afin d'obtenir une rentabilit maximum
III.1.3. Stratgie d'alignement
Il s'agit de pratiquer le prix moyen du march.
III.2. Au cours de la vie du produit

III.2.1. Stratgie de baisse des prix
Causes
Objectifs recherchs
Exemples
Suivre la concurrence
Dfendre sa part de march
Transport routier
Diminution des cots
Accrotre sa part de march
Transport arien
Action promotionnelle
Accrotre sa part de march
Tourisme
III.2.2. Stratgie de hausse des prix

Causes
Objectifs recherchs
Hausse des cots
Maintenir son profit
Changement de
positionnement
Volont d'amliorer son image
OFPPT/DRIF
Exemples
Compagnies de transport en
situation de monopole
Cration d'une classe affaire
59
Rsum de thorie et

CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE
La ngociation commerciale va tre dtermine par les paramtres suivants :

Elle concerne les ngociations qui sont menes par des personnels de l'entreprise de
transport affecte cette tche. La ngociation se fera donc dans le cadre d'une visite
faite par le vendeur dans les locaux du client ou plus exceptionnellement dans le cadre
d'une visite du prospect ou client l'entreprise ;
Elle concernera donc essentiellement le transport de charges compltes. Il n'est pas
question de ngocier avec tous les clients d'une ligne de messagerie, la conqute d'une
telle clientle relve de la politique de communication ;
Le client n'est donc pas un consommateur final. Il s'agit d'un acheteur professionnel
gnralement rompu aux ficelles de la ngociation ;
Le produit transport est une prestation de service donc il prsentera des caractristiques
particulires :
- Il s'agit plus d'un abonnement que d'un bien ;
- Il se doit d'tre sur mesure ;
- Cela aura des consquences directes sur le comportement du vendeur : un vendeur
de produits physiques communiquera avec son interlocuteur au moyen de la
prsentation du produit et de ses caractristiques, l'attach commercial transport
devra cerner au plus prs les besoins du client (ou du prospect) pour en arriver, mais
seulement la fin, lui prsenter sa proposition commerciale, souvent sous la forme
d'un cahier des charges sign par les deux parties.
I. PREPARER LENTRETIEN DE VENTE

I.1. Connatre son entreprise et ses produits
Permet de rpondre la question : Qui sommes-nous, quel est notre mtier ?
Cela est indispensable :
Au client, lors du contact pour qu'il sache qui il a faire ;
l'attach commercial, afin de mieux situer le produit qu'il vend et tre lucide sur ce
qu'il est possible de proposer et ce qui ne l'est pas ;
Enfin et surtout, pour construire l'argumentaire de vente.
I.1.1. Connatre son entreprise

Elle portera en particulier sur :
L'histoire de l'entreprise,
Les activits,
Les moyens matriels et humains,
La structure.
OFPPT/DRIF
60
Rsum de thorie et

I.1.2. Connatre les produits

Non seulement ceux que l'on vend directement, mais tous les autres ; cela comprend le
transport et toutes les prestations annexes.
I.1.3. Construire son argumentaire de vente
Dfinition et place de l'argumentaire
L'argumentaire est un document qui recense, slectionne et ordonne l'ensemble des
avantages qui peuvent tre exposs au prospect ou au client relativement l'entreprise, aux
services et la rponse aux objections. On peut structurer l'argumentaire de plusieurs
manires. Les plus courantes sont les suivantes :
Les arguments gnraux
Ils ont pour objet de "vendre l'entreprise", crer ou entretenir dans l'esprit du prospect ou du
client l'image de marque de l'entreprise.
Arguments techniques
Informer le client ou prospect sur les activits propres de l'entreprise ; il s'agit d'arguments
tenant la spcificit des activits de l'entreprise. Ces arguments videmment devront
correspondre un besoin du client/prospect. Ils devront tre soigneusement rpertoris en
collaboration avec les responsables, particulirement celui de l'exploitation.
Arguments commerciaux
Il faut prciser la "qualit de service" ; c'est souvent le "plus" de l'entreprise, qui lui permet
de faire la diffrence avec la concurrence :
Souplesse dans les horaires de ramassage et livraison ;
Rapidit dans la communication de l'information concernant l'acheminement des
produits transports ;
La connaissance de certains types de destinataires ;
Les formalits simplifies l'extrme (international) ;
Solution commerciale au problme des avaries.
I.2. Connatre son client

I.2.1. Clients ou prospects
L'entreprise visite peut tre dj cliente ou bien prospecte. Dans le premier cas, il s'agira
ou de fidliser ou de prsenter des produits nouveaux. L'attach commercial aura un travail
d'actualisation de sa fiche client. Dans le deuxime cas, c'est l'information complte qu'il
faudra constituer.
I.2.2. Les informations connatre

Il faut faire le tour des informations sur l'identification, des informations conomiques, des
informations commerciales sans oublier l'historique des relations pour les clients. Ces
informations sont rechercher, dans la mesure du possible, avant l'entretien, et devront
tre compltes la suite de l'entretien.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Les sources sont internes ou externes :

Services achat, facturation...
Enqutes terrain ;
Revues conomiques et professionnelles ;
Indications donnes par les clients, le personnel d'exploitation, les conducteurs, etc;
Les organisations professionnelles de tel ou tel secteur dtermin ;
Le kompass, les chambres de commerce, l'annuaire tlphonique ;
Les confrences, cocktails et runions diverses qui se droulent l'chelon local,
rgional ou national ;
Les foires et salons ;
Les piges publicitaires ;
Les offres d'emploi...
I.2.3. La fiche client

Ces informations devront tre reportes sur une fiche-client qui contient deux parties :
Une partie est constitue des rubriques permanentes ;
Une autre retrace l'historique des relations. Partie privilgie de la fiche client, cette
rubrique rcapitule l'ensemble des transactions passes.
I.3. Prendre rendez-vous

I.3.1. Les objectifs
L'attach commercial doit savoir ce qu'il veut obtenir lors d'une visite. Pour le cas o
l'objectif fix ne pourrait tre atteint, il doit disposer d'objectifs de remplacement. Il faut faire
un plan du premier objectif ds qu'on a la liste des personnes contacter. Ce premier plan
sera rectifi et prcis lors des premiers contacts.
I.3.2. La procdure
1. Prliminaire
La liste de vrification : Cette liste portera sur tous les points vus prcdemment et sur les
documents de vente. Elle doit tre vrifie avant de se rendre au rendez-vous.
2. Choisir la mthode
Analyse des solutions possibles
OUTIL
Le tlphone seul ;
Le publipostage seul ;
OFPPT/DRIF
QUAND LUTILISER
- Action de sensibilisation ;
- Prise de rendez-vous.
- Action de sensibilisation ;
- Incitation dialoguer : demande d'information
complmentaire, de documentation...
- Action auprs des prescripteurs.
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Rsum de thorie et

OUTILQUAND LUTILISER
Le tlphone puis le publipostage ; Le tlphone permet de filtrer les clients potentiels
afin de rduire les cots du publipostage.
Le publipostage puis le tlphone ; Le publipostage permet de sensibiliser le prospect
avant la prise de rendez-vous tlphonique.
Autres (annonce presse +A vous d'avoir de l'imagination !
phonning...).
La justification du choix
Les tapes :
Les questions se poser :
Le choix ;
Quelle est la meilleure solution ?
Mise en place de la mthodologie

du test.
Sur quel chantillon ? Quelles informations doit-il

permettre d'obtenir ?
La fiche de contact
Les paroles s'envolent, les crits restent. Alors le commercial doit prparer un document
sur lequel il consigne ce qui est important ; ce document est une fiche de contact.
L'entretien tlphonique :
Bonjour ;
Prsentez-vous ;
Dcouvrez, posez des questions votre interlocuteur pour lui permettre d'entrer en
communication avec vous, cette question doit entraner de sa part un oui, ainsi, si on
connat la fonction de l'interlocuteur ;
Argumentez, c'est la phrase d'attaque toujours prpare ;
Provoquez le rendez-vous, proposez un choix de deux dates et de deux heures ;
Acceptation du rendez-vous ; dans ce cas confirmez le rendez-vous et saluez ;
Le client formule des objections, alors rpondez l'objection et recentrez sur une
question alternative.
Comment traiter l'objection tlphonique :

Acceptez l'objection de l'interlocuteur : ne jamais le contrer et le valoriser sincrement ;
Reformulez l'objection, en la rptant pour tre certain de l'avoir bien comprise ;
Prenez appui sur l'objection ou donnez un argument compensatoire ;
Recentrez sur l'objectif N1 : le rendez-vous.
Quelques astuces
Il est vrai que de nombreuses entreprises tournent au ralenti le vendredi aprs-midi et
que l'on ne peut plus rencontrer les interlocuteurs voulus. D'un autre ct, les cadres
profitent volontiers du vendredi aprs-midi pour travailler en paix. Ces cadres sont
parfois d'un abord plus facile le vendredi aprs-midi qu' tout autre moment. Le vendredi
aprs-midi offre au vendeur dynamique et ingnieux des possibilits d'entretiens
approfondis et sans drangements.
OFPPT/DRIF
63
Rsum de thorie et

Certains dcideurs sont parfois difficiles obtenir au tlphone car leur secrtaire filtre
trs efficacement les appels, essayez de leur tlphoner avant 8 h ou aprs 18 h, ils
rpondront alors eux-mmes s'ils ont prolong leur journe de travail.
II. LES ETAPES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE

II.1. La prise de contact
II.1.1. Les phases
Phases
0
Objectifs
Techniques
Faire une bonne premire impression Rgle des "cinq

premiers"
tablir un climat
favorable
Saluer l'interlocuteur
Se prsenter
Contrler l'interlocuteur
Permettre au client de vous identifier,

vous, votre socit et son activit
Vrifier son identit et sa fonction
veiller l'intrt du client Crer un climat de confiance
Attendre la raction du
client
Techniques
d'accroch
Vrifier l'intrt de l'interlocuteur
La rgle des "cinq premiers"

Le premier instant : prsentation soigne, exactitude ;
Le premier pas : attitudes, gestes qui inspirent confiance ;
Le premier regard : transmettre l'intention ;
Le premier sourire : mettre l'aise et dtendre le prospect ;
Le premier mot : obtenir le premier accord.
Les techniques d'accroch
On peut rappeler l'historique de l'entretien ou prsenter un avantage gnral.
II.1.2. Faire face l'indiffrence du client
Lorsque le client est satisfait de sa situation, il ne voit pas l'intrt de la prsence d'un
vendeur. L'objectif du vendeur est donc de dcouvrir dans la situation du client une
insatisfaction. Il doit donc procder par questionnement en vitant que le client ait
l'impression de perdre son temps. L'indiffrence du client peut-tre sincre ou simule
(l'indiffrence simule est une technique de dvalorisation du vendeur par l'acheteur trs
utilise par la grande distribution).
II.1.3. L'accueil en agence ou sur stand

Principe de base : un client ne drange jamais.
Squences de l'accueil : Regarder (un regard rassure et invite la relation), saluer,
sourire, rassurer, reconnatre, se faire reconnatre, tre disponible.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Les priorits :
o Le visiteur a priorit sur toute conversation prive ;
o Le visiteur a priorit sur tout entretien avec les collgues de travail (prsenter le
collgue au visiteur et organiser le report de l'entretien avec le collgue) ;
o Le visiteur a priorit sur le visiteur "par tlphone" (prendre quelques instants

pour accueillir le nouveau venu et organiser le report de l'entretien avec le
visiteur "par tlphone").
File d'attente : accueillir par un regard et un sourire tout nouveau venu.
II.2. La dcouverte des besoins

II.2.1. Besoins et motivations
A- Pralable
Le client n'achte pas un produit mais une satisfaction.
B-
Besoins et prsomptions de besoins

Besoin : Intention clairement formule de la part du client de rsoudre une situation
insatisfaisante.
Prsomption de besoin : Crainte, insatisfaction ou problme du client qui laisse supposer un
besoin.
C- Les motivations
Une motivation c'est ce qui pousse quelqu'un agir. On distingue les motivations
conscientes et les motivations inconscientes.
D- Les contraintes
Donnes objectives qui conditionnent le choix du moyen de satisfaire un besoin.
E- Les freins
Considrations subjectives, irrationnelles, psychologiques lies l'ducation, la morale, les
habitudes et la vie sociale en gnrale dans lesquelles un choix s'inscrit.
II.2.2. Le questionnement
A- Les types de questions
a. Les questions d'information
Ce sont des questions ouvertes qui poussent le prospect se livrer, parler librement,
s'tendre sur le sujet. Elles permettent de dcouvrir les besoins (ou prsomptions de
besoins) du prospect.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

b. Les questions d'orientation

Ce sont des questions fermes ou des questions ouvertes rponses prcises qui dirigent
l'entretien vers un sujet particulier et limitent les possibilits de rponses du prospect. Elles
permettent de :
Vrifier une prsomption de besoin ;
Recentrer le dbat sur les points qui intressent le vendeur
lorsque le prospect est trop bavard ;
De faire parler un prospect peu cooprant, timide ou indiffrent.
B- L'attitude du vendeur
a. Objectif
Prendre connaissance des attentes du prospect et les comprendre.
b. Attitude d'coute
couter jusqu'au bout sans interrompre ;
Prendre des notes ;
Attendre la fin de l'expos pour rflchir ce qu'il doit rpondre sinon il
n'entend pas les derniers mots ;
Montrer qu'il coute : signe de tte, mots courts tels que "oui..., Je vois..., Je
comprends...etc."
C- La reformulation
Il s'agit de reprendre avec d'autres mots les propos du prospect en commenant sa phrase
par : "Si j'ai bien compris..., En somme...., Vous voulez dire que..."; C'est une bonne
mthode pour s'assurer et pour montrer qu'on a bien compris. Ainsi :
Le prospect est sr que le vendeur l'coute ;
Il peut contrler que le vendeur a enregistr ce qu'il veut dire ;
Il peut rectifier s'il n'est pas satisfait de la reformulation ;
Il prouve un sentiment de scurit.
II.2.3. La synthse de la dcouverte

Quand le vendeur a dcouvert suffisamment de besoins pour pouvoir proposer une solution,
il doit faire une synthse en reformulant l'ensemble des besoins exprims par le prospect. Il
verrouille ainsi la premire phase de l'entretien.
II.3. L'argumentation
II.3.1. Dfinitions
Une caractristique est une proprit objective du produit.
Un avantage est le "plus" que peut retirer le prospect de l'utilisation de votre produit.
Une preuve est un renforcement de l'argument qui prsente un caractre d'objectivit pour
le prospect.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

La dmonstration consiste montrer un produit dans le cadre d'une utilisation concrte.

Argumenter consiste prsenter, par ordre d'importance, le ou les avantages d'un produit
correspondant chacun des besoins du prospect.
L'argumentaire est le document dans lequel le vendeur a recens l'ensemble des
caractristiques, des avantages et des preuves qui peuvent servir lors d'un entretien de
vente. Cet argumentaire doit tre personnalis en fonction de la typologie du prospect.
II.3.2. Les tapes de l'argumentation

1) Le vendeur doit valoriser le besoin c'est dire montrer au prospect qu'il a conscience de
l'importance de son besoin ;
2) Le vendeur doit prsenter l'avantage c'est dire ce qui permet au prospect de satisfaire
son besoin ;
3) Le vendeur doit dduire la consquence concrte de l'avantage pour le prospect ;
4) Le vendeur doit contrler l'acceptation de l'avantage c'est dire vrifier que le prospect
accepte l'avantage propos ;
5) Si le prospect doute, le vendeur doit apporter la preuve de ce qu'il avance.
II.3.3. La spirale de l'argumentation

Les arguments s'enchanent suivant une spirale ascendante, chacun prenant appui sur le
prcdent.
II.4. Le traitement des objections

II.4.1. Dfinition
Objecter, c'est contester une affirmation, une argumentation, un propos. Une objection est
donc un dsaccord exprim par le prospect sur certains lments de la solution que le
vendeur lui propose.
II.4.2. Les trois types d'objections

L'objection fonde : C'est une objection relle. La solution du vendeur peut ne pas
rpondre au besoin du prospect ;
L'objection non fonde et sincre : C'est un quiproquo, la solution du vendeur rpond
en fait au besoin du prospect ;
L'objection non sincre : C'est soit une tactique de dstabilisation du vendeur par
l'acheteur, soit une drobade du prospect.
II.4.3. Techniques de traitement des objections

Le traitement d'une objection fait appel des techniques complexes mais on peut suivre
avec profit la rgle suivante : lorsque l'objection est fonde, il faut apporter une
compensation et lorsque l'objection n'est pas fonde il faut reprendre la dmonstration.
OFPPT/DRIF
67
Rsum de thorie et

II.5. La vente du prix

II.5.1. L'heure du prix
La ngociation commerciale ne poserait jamais aucun problme, s'il ne fallait parler du prix.
En effet, le vendeur est bien l pour vendre. Il faut donc demander son interlocuteur
d'excuter un acte qui par dfinition est dsagrable. C'est le moment privilgi o le client
reprend l'avantage car :
Le vendeur, qui avait pu (grce son talent) garder le contrle de l'entretien, doit
abandonner l'initiative son interlocuteur ;
La vente n'est pas conclue, elle peut chouer ou du moins tre reporte, anantissant
tous les efforts antrieurs ;
L'objection prix est la plus difficile traiter, l'absence de ressources financires est en
gnral incontournable.
Le prix doit apparatre comme la conclusion logique et raisonnable de l'entretien de vente, il
faut donc que la valeur du produit ait t admise par l'interlocuteur. Le prix doit donc tre
prsent d'une faon naturelle, sans stress ni anxit et le plus tard possible, sauf s'il
constitue un argument de vente. Dans le cas exceptionnel o le prix constitue le principal
argument de vente, il faut l'avancer immdiatement pour accrocher l'intrt du client.
En vente industrielle :
Il vaut mieux parler d'investissement que de prix ;
Il faut viter de donner un chiffre rond car une telle valuation du prix apparatrait
comme approximative.
II.5.2. Les techniques
1) Technique du sandwich : Cette technique consiste insrer le prix entre une
caractristique et un avantage du produit ;
2) Technique de l'addition : Cette technique consiste faire suivre l'annonce du prix d'une
srie d'avantages que l'on additionne ;
3) Technique de la soustraction : Cette technique consiste montrer au client tous les
avantages qu'il risque de perdre s'il rejette ou diffre l'acceptation de la proposition ;
4) Technique de la multiplication : Cette technique consiste grossir les avantages
procurs par le produit en les multipliant par sa dure d'utilisation ;
5) Technique de la division : Cette technique consiste diviser le prix en tranche de
quantit ou de dure (exemple : kg, jour) de faible valeur puis comparer ce rsultat
une dpense courante ;
6) Technique du chiffon rouge : Cette technique consiste dtourner l'attention du prospect
sur une explication ou un autre argument.
II.6. La conclusion de la vente

II.6.1. Reprer les signaux d'achat
1) Quand mettre fin l'entretien ?
Il arrive un moment o il faut mettre un terme l'entretien ; il faut le faire ni trop tt, ni trop
tard :
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

trop tt, le vendeur risque de provoquer une rponse ngative de votre interlocuteur
parce qu'il n'est pas assez mr ;
trop tard, au mieux, le vendeur lui donne le temps de se ressaisir et se fabriquer des
freins, au pire il risque de le lasser, voire de l'exasprer et compromettre l'avenir de
ses relations avec lui (curieusement, il n'arrive plus par la suite obtenir un rendezvous).
Le moment opportun, c'est le moment o l'interlocuteur met des signaux (ou indicateurs
d'achat).
2) Les indicateurs d'achat
C'est une phrase, une attitude par laquelle l'interlocuteur s'approprie implicitement la
proposition pour la faire sienne. Cette attitude peut se manifester de diverses faons que
l'on peut retrouver dans l'application suivante.
II.6.2. Reformuler les avantages accepts
Pour renforcer la disposition d'achat du prospect, il faut reformuler les avantages qu'il a
accepts.
II.6.3. Conclure
1) Que faire ?
On peut :
proposer une alternative entre deux solutions possibles ;
ou discuter des modalits de vente en considrant l'accord comme implicite ;
ou tout simplement proposer de remplir le bon de commande.
2) Comment grer une ngociation qui n'aboutit pas ?
On identifie trois types de conclusion ngative :
le non absolu ;
le non soumis une condition ;
le non du dcideur.
Cela peut signifier que la dcouverte est insuffisante, vrifier cette hypothse mais attention
il ne faut pas insister, mais prserver l'avenir.
III. ASSURER LE SUIVI DE LA VENTE

Vendre, c'est bien mais assurer le suivi c'est encore mieux ! La vente est le dbut d'une
relation commerciale, le dpart d'un flux de chiffre d'affaires qu'il nous faut maintenir.
L'entretien de la clientle dmarre aprs le oui fatidique tant espr par la formalisation
de l'offre commerciale.
III.1. La rdaction de l'offre commerciale

Elle doit reflter exactement les termes de l'accord et tre suffisamment dtaille pour viter
toute possibilit de litige tenant l'interprtation. Cette offre commerciale, approuve par le
client, tiendra lieu de contrat.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

III.2. Les documents administratifs de la fonction commerciale

Le service commercial est un service part entire. ce titre, il applique donc ses
procdures.
III.2.1. Le rapport de visite
Suivant le principe que les paroles s'envolent, mais les crits restent , le contenu de la
visite doit tre consign. En gnral, il est prvu quatre exemplaires : un pour le dossier
commercial, un pour le fichier, un pour le chef du service commercial et un pour le chef
d'tablissement.
III.2.2. Le dossier commercial

Comme son nom l'indique, il s'agit essentiellement d'un classeur ou d'un dossier qui
accueillera tous les documents relatifs aux clients ou aux prospects. Il doit permettre de
constituer l'historique des relations avec la clientle. Son contenu est le suivant : rapports
de visite, les offres crites la clientle, tarifs, incidents d'exploitation et incidents de
paiement.
III.2.3. Rapports d'activits

Le compte rendu d'activits est un premier matriau pour les futurs documents d'analyse et
de synthse ; la priodicit est hebdomadaire et mensuelle.
1) Rapport d'activits hebdomadaire
Photographie de lactivit de la semaine, il constitue encore un document chaud. Il
permet de dceler les tendances instantanes et les premiers dysfonctionnements.
2) Rapport d'activits mensuel
Ce document est dj un document rcapitulatif en ce sens qu'il reprend le bilan du mois
coul.
III.3. Les documents d'analyse et de synthse

Les documents prcdents sont des documents chaud, ou des rcapitulations prcises,
mais sans analyse. Cette analyse sera le fait des documents suivants : compte rendu
mensuel d'activits et analyse des pertes de clientles.
III.3.1. Compte rendu mensuel d'activits commerciales
En tant que compte rendu, il va reprendre les informations dj enregistres et les traiter.
III.3.2. Analyse des pertes de clientles
Cette analyse est stratgiquement primordiale car la perte d'un client met souvent en relief
un dfaut de fonctionnement de l'entreprise et la connaissance des coefficients de perte
permettra de calculer l'esprance de vie de la clientle. Cette analyse respectera les tapes
suivantes :
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

1) Dresser l'inventaire des clients perdus

Cette liste, dresse le 1er janvier, sera exhaustive et classera les clients perdus par
importance. Elle comportera pour chaque client : le nom, l'tablissement concern, la ville
d'expdition, l'anciennet, le chiffre d'affaires mensuel moyen perdu.
2) Identifier les Causes de la perte
Dans la profession, on en a identifi 10 :
Exploitation
Commercial
Propre au client
Autres
1. Irrgularit des enlvements

2. Absence d'informations
3. Non respect des dlais
4. Avaries - litiges
5. Prix
6. Faillite, dpt de bilan
7. Dcentralisation
8. Perte volontaire (mauvais payeur, risque de
crance douteuse)
9. Passage au compte propre
10. Changement de logisticien
3) Dterminer l'anciennet des clients perdus

On les classe de la manire suivante :
De 0 6 mois : mortalit infantile.

De 6 mois 3 ans : adolescence.
De 3 ans 10 ans : ge adulte.
Plus de 10 ans : vieux client.
4) Dterminer l'esprance de vie de la clientle

Elle se calcule partir du chiffre d'affaires et du tonnage perdu par le calcul des ratios, en
particulier :
Chiffre d'affaires de rtablissement
Chiffre d'affaires perdu
5) Analyser plus particulirement la mortalit infantile
En gnral, cette mortalit infantile se situe aux environs de 30 % et survient surtout dans
les 3 premiers mois.
6) Analyser la mortalit due la concurrence
7) Prvenir ou traiter les retards de rglement
Position du problme : l'origine, les frais de transport taient payables au comptant. Mais
depuis, le paiement terme s'est gnralis et la moyenne se situe actuellement 60 jours.
ce moment-l, le transporteur n'est plus en possession de la marchandise et ne dispose
donc plus d'un gage. En cas de dpt de bilan du client dfaillant, il ne pourra s'inscrire que
comme crancier chirographaire.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE
I. DEFINIR UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION

I.1. Le mix de la communication
1) Les catgories d'objectifs de communication
Il y a essentiellement trois types d'objectifs publicitaires :
Faire savoir (stade cognitif) : Il s'agit d'informer sur l'existence ou les caractristiques
d'un produit ;
Faire aimer (stade affectif) : Il s'agit de crer, modifier ou renforcer l'image de ce produit;
Faire agir (stade conatif) : Il s'agit de provoquer l'achat.
2) Le choix des objectifs de la communication
Il faut dfinir de manire prcise quel est le but recherch :
Communication informative
-
informer le march de l'existence d'un nouveau produit,

expliquer le fonctionnement d'un produit,
suggrer de nouvelles utilisations,
dcrire les services offerts,
faire connatre un changement de prix.
Communication persuasive
-
rsorber les craintes de l'acheteur,

construire une image,
crer une prfrence pour la marque,
modifier la perception des attributs du produit par le march,
encourager une fidlit,
faciliter un achat immdiat,
faciliter un entretien avec un vendeur ;
Communication de rappel
- rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation,
- entretenir la notorit,
- rappeler l'existence des distributeurs.
3) Les diffrentes cibles de la communication

La cible de la communication regroupe l'ensemble des personnes que l'on veut atteindre.
Elle englobe la fois les acheteurs et toutes les personnes susceptibles d'influencer l'acte
d'achat (prescripteur, distributeur, leader d'opinion...).
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Il faut donc bien segmenter cette cible en sous-ensembles homognes en terme de

communication et affecter chaque segment les moyens de communication adquats
pondrs en fonction de l'importance de ces segments.
On distingue la communication grand public et la communication industrielle (ou business
to business ou B to B ).
Il s'agit dans ce dernier cas de promouvoir des biens ou des services destins un usage
professionnel.
4) Stratgie pull ou push
La stratgie push consiste privilgier les actions en direction des distributeurs afin de
les inciter mettre en avant un produit.
La stratgie pull consiste communiquer en direction du consommateur afin qu'il
rclame un produit auprs des distributeurs.
I.2. Le budget de communication

I.2.1. Fixation en fonction des objectifs de communication
On dfinit les objectifs et on calcule le budget ncessaire pour les raliser.
I.2.2. Fixation en fonction d'une enveloppe arbitraire
Calcul d'un pourcentage du chiffre d'affaires ;
Actualisation du budget de l'anne prcdente.
I.2.3. Fixation en fonction de la concurrence
1) En fonction des parts de voix par rapport aux parts de march
La part de voix est le pourcentage exprimant l'importance du budget de publicit d'un
annonceur par rapport au total des investissements publicitaires du secteur.
2) En application de la loi de Peckam
D'aprs cette loi : Pour atteindre une part de march X, il faut faire pendant 24 mois une
publicit d'un volume gal 1,5 X du total des investissements publicitaires du secteur
considr, puis maintenir une part de voix plus forte que la part de march ainsi atteinte .
I.3. Le choix des moyens

I.3.1. Les formes de communication
1) Auprs des publics externes
a. La communication commerciale
La communication produit ;
La communication de marque.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

b. La communication institutionnelle (ou d'entreprise)

Elle peut s'adresser :
Au grand public ;
ses partenaires (actionnaires, partenaires, banquiers, confrres, fournisseurs...) ;
Aux leaders d'opinion ;
Aux publics internes.
2) Auprs des publics internes
Elle est destine aux personnels de l'entreprise pour les informer et les motiver. Son objet
est de crer un sentiment d'appartenance lentreprise-institution.
I.3.2. Les outils de communication
1) La communication hors mdia
a. La communication institutionnelle
Elle comprend :
Les relations publiques ;
Le sponsoring et le mcnat ;
b. La mercatique directe
Elle repose sur l'utilisation :
Du publipostage ;
De la mercatique tlphonique.
c. La participation aux foires et aux salons
2) La communication mdia
C'est la publicit, c'est dire la communication qui utilise un des cinq grands mdias
(presse, TV, radio, affichage, cinma).
I.3.3. La cohrence du mix
1) Constantes dans les formes d'expression
Code couleur, code graphique, choix typographiques, style des messages, reprise du logo...
2) Complmentarit et dosage des moyens
Il faut choisir quelle place donner chaque moyen de communication : publicit mdia,
publicit par l'objet, publicit directe, relations publiques.
II. LA COMMUNICATION HORS MEDIA

II.1. La communication institutionnelle
La communication institutionnelle vise dvelopper l'image de l'entreprise dans son
ensemble. On cherche, long terme, intgrer l'organisation dans le milieu social.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

II.1.1. Les relations publiques

1. Dfinition
C'est l'ensemble des activits dployes par un groupe en vue d'tablir et de maintenir de
bonnes relations entre les membres du groupe et entre les diffrents secteurs de l'opinion
publique.
2. Diagnostic
Utiliser l'analyse matricielle du rseau relationnel.
3. Objectifs
Les objectifs des relations publiques sont trs divers. On peut citer :
Construire une image qui rejaillira sur les ventes ;
Renforcer la cohsion des membres de l'entreprise ;
Obtenir du rdactionnel gratuit,
Obtenir des soutiens financiers,
Motiver le personnel,
Influencer le climat social,
Crer un climat de ngociation partenaire / partenaire
Ces actions s'adressent de nombreuses cibles : personnel, fournisseurs, pouvoirs publics,

grands publics, actionnaires, milieux financiers, journalistes prescripteurs...
4. Outils
Les relations presse ;
Les vnements ;
Les relations rgulires de sympathie ;
Les discours ;
Ldition ;
La communication par l'objet ;
Les moyens de pression (lobbying) auprs des dcideurs ;
Les signes extrieurs d'image ;
Les stages d'tudiants.
II.1.2. Le parrainage (sponsoring) et le mcnat

1. Dfinition
Le parrainage est un soutien matriel apport une manifestation, une personne, un produit
ou une organisation en vue d'en retirer un bnfice direct. Le parrain cherche donc
valoriser sa marque ou ses produits, en visant la rentabilit par un impact plus ou moins
court terme sur les ventes.
Le mcnat est un soutien apport sans contrepartie directe une uvre ou une personne
pour l'exercice d'activits prsentant un intrt gnral (artistique, mdical, social...).
2. Mode d'emploi
Il faut veiller la cohrence des actions de parrainage ou de mcnat avec la stratgie de
communication de l'entreprise.
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Rsum de thorie et

II.2. La mercatique directe

La mercatique directe est compose d'une srie d'activits qui ont pour objet d'tablir une
interaction immdiate et continue entre l'metteur et le consommateur par l'utilisation de
moyens mesurables.
II.2.1. Le fichier
1. Les sources de fichier
Fichier cr en interne : retours de coupons, demandes de documentation, fiches
contact lors de foires ou salons, adresses collectes par la force de vente, adresses de
facturation...
Fichier obtenu en externe : achat, location, change (avec une entreprise dont les
activits sont complmentaires aux vtres).
2. La qualit du fichier
Un bon fichier est :
jour ;
Document (on dit qualifi) ;
Segment ;
Ddupliqu (chaque adresse ne figure qu'une seule fois) ;
Scuris (protection physique et protection commerciale).
3. La maintenance du fichier
Enrichissement des donnes ;
Additions de nouvelles adresses ;
Mise jour.
II.2.2. La mercatique tlphonique (phoning)

Attention : le tlphone vhicule l'image de l'entreprise.
1. Les conditions de russite
Matriser les problmes de communication orale ;
tre conscient des limites du tlphone ;
Bien choisir entre le traitement en interne ou la sous-traitance ;
En prospection, le tlphone est associer d'autres outils.
2. Mode d'emploi en mission d'appel
Prparer l'action :
- obtenir un fichier de qualit,
- choisir et former les tl-oprateurs,
- crer l'argumentaire ;
Effectuer la tlprospection ;
Effectuer le suivi de l'action.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

3. Mode d'emploi en rception d'appel

Les diffrentes situations :
- demandes de renseignements ;
- prises de commandes ;
- traitement des rclamations.
Savoir accueillir, filtrer les appels, aiguiller les appels ;
II.2.3. Le publipostage (mailing)
1. Dfinition
C'est un courrier envoy une cible choisie dans le but de faire une offre commerciale afin
de provoquer une rponse (commande, demande de renseignement...).
2. Son contenu
Elments
Fonctions
Observations
Enveloppe porteuse
Acheminement postal du
message, faire ouvrir la lettre,
pr-segmenter la cible.
Lettre
Etablir le contact, crer un

dialogue, convaincre, dcider
l'action.
Doit rpter l'offre faite dans laIllustrer la lettre, montrer le
lettre.produit, dmontrer les plus,
dtailler l'offre, inciter l'action
par des acclrateurs.
Plaquette ou dpliant
ou catalogue
Indispensable, ne pas oublier

l'adresse de l'expditeur, pour
recevoir les lettres non distribues
afin de contrler la volatilit du
fichier.
Indispensable.
Elment de rponse
Carte-rponse ou
coupon rponse
Enveloppe T
Les lments
d'impulsion, les
chantillons, autres :
mmos, papillon...
Inciter l'action, mettre

Indispensable,
en
doit signaler les
vidence les engagements
clauses et comporter toutes les
rciproques, signature.
mentions utiles.
Service en plus
A viter le B to B, sinon
indispensable si demande de
paiement.
Acclrateur, rsum de l'offre, Non indispensable, attention au
cot d'acheminement, attention date limite...
ne pas touffer le message.
3. Conditions de russite
Message :
bref,
simple,
personnalise,
percutant.
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Rsum de thorie et

II.2.4. Les autres outils de la mercatique directe

1. Les variantes du publipostage
Les ISA ;
Le bus publipostage;
Lasile colis ;
La tlcopie ;
Le tlex ;
Le vido mailing.
2. L'utilisation des mdias de masse

Le couponnage ;
Lencart-presse ;
La tlvision (tl-achat, numro vert...).
3. Internet
III. LES EXPOSITIONS, FOIRES ET SALONS

III.1. Les fonctions d'un salon
Une enqute conduite auprs d'un chantillon d'entreprises-exposants permettrait de
dgager les motivations suivantes :
La volont de prsence et d'affirmation face la concurrence ;
La dtection de nouveaux marchs et de nouveaux prospects ;
Le maintien du contact avec les clients habituels ;
La recherche de la notorit ;
Le lancement de l'innovation ;
La pression extrieure ;
Lhabitude ;
Le dsir de trouver instantanment des commandes supplmentaires.
III.2. Les tapes de la participation un salon

III.2.1. Les pralables
Le salon au sein de l'entreprise est avant tout, une affaire de concertation, dans la mesure
o il pose des problmes de politique commerciale, d'image, de mobilisation des personnes
et de matriels. C'est un lment important du mix de communication.
Une fois la dcision de participer un salon ou une exposition prise, il s'agit de fixer les
objectifs et les moyens. L'entreprise doit savoir de manire prcise ce qu'elle attend du
salon. Celui-ci ne pourra tre jug qu'en fonction de ces attentes.
Il faut donc slectionner les produits qui sont le mieux adapts l'tat du march, qui sont
les plus reprsentatifs de la gamme de l'entreprise. Il faut galement dcrire, dans les
grandes lignes, les thmes majeurs qui permettront de caractriser l'image de la socit et
de ses productions (l'innovation, la crativit, la qualit, les rfrences, etc.).
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Rsum de thorie et

III.2.2. La prvision budgtaire

Un salon entrane deux catgories de dpenses :
a. Des dpenses directement imputables la manifestation
Location des surfaces, assurances ;
Construction et amnagement du stand ;
Dpenses relatives la communication avant la manifestation (invitation, annonces
presse...) ;
Dpenses relatives la communication pendant la manifestation (plaquettes,
catalogues, appel du personnel externe, ralisation d'audiovisuel, rceptions...) ;
Dpenses relatives aux matriels ou produits exposs (transport, installation...).
b. Des dpenses "masques" qui sont des charges se rapportant la manifestation mais
dont le rattachement n'est ni automatique, ni vident
Prparation du matriel prsent ;
Rmunration et charges sociales du personnel prsent ;
Frais de voyage ;
Frais d'organisation.
Un budget prvisionnel rigoureux doit tre tabli avant toute manifestation de ce type.
III.3. La prparation
III.3.1. Rservation et emplacement
a. Les tapes
Inscription ;
Rservation ferme ;
Dossier technique et inscription catalogue.
b. Le choix de l'emplacement
Il pose deux types de problmes :
Un problme de situation (stand en lot, trois faces, deux faces, une face) ;
Un problme de surface.
III.3.2. La communication avant la manifestation
Elle a pour rle d'amener les prospects et les clients visiter le stand et prendre contact
avec l'exposant. Les formes de communication auxquelles il faut penser :
Communication mdia (annonce presse, rdactionnel gratuit, affichage...) ;
Communication hors mdia (circulaire, invitation, cocktail).
III.3.3. La conception de stand

Le stand remplit plusieurs fonctions :
Signaler la prsence de l'exposant ;
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Rsum de thorie et

Exprimer une partie du message de l'entreprise ;

Permettre une prsentation des produits ;
Permettre la publicit, la promotion et la dmonstration ;
Etre un cadre de rencontres et de discussions.
L'exposant doit hirarchiser ces fonctions afin de crer une structure qui corresponde aux
objectifs fixs. Il pourra choisir entre trois types de stand :
Le stand dmonstration - information - accueil (prvoir une zone comptoir, une zone
accueil, une zone dmonstration) ;
Le stand information multi-accs (mini exposition) ;
Le stand comptoir (son rle est essentiellement de distribuer de la documentation ou
un produit de grande consommation).
III.3.4. La documentation commerciale et technico-commerciale

La participation un salon implique la conception et la cration de documents : catalogues,
brochures d'information, fiches techniques.
III.4. Le droulement du salon ou de la foire-exposition

La gestion d'un stand comprend tout la fois l'excution de tches matrielles et la mise en
place de la stratgie commerciale qui a t labore.
Lentretien et la surveillance
L'animation
Le contact avec le visiteur (attirer, identifier, informer, proposer) ;
Les oprations de relations publiques (confrences de presse, rceptions...) ;
La connaissance de la concurrence.
La synthse des actions
Le point quotidien ;
La tenue de fichiers.
III.5. Le suivi
Le bilan de la manifestation
L'exploitation des contacts
Remercier ;
Complter les informations ;
Proposer.
Le bilan financier
Il faut comptabiliser les dpenses et estimer les recettes.
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CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE
I. LA COMPOSITION DE LA FORCE DE VENTE

I.1. La dtermination du profil de la force de vente
La force de vente comprend l'ensemble des oprateurs qui concourent la
commercialisation des produits de l'entreprise. Son rle est de :
prospecter ;
informer, assister, conseiller le client ;
vendre ;
assurer le suivi des ventes ;
pratiquer la veille commerciale.
I.2. La conception de l'quipe de vente

I.2.1. La dtermination de la taille
N = nombre de clients x nombre de visites par an et par client / nombre de visites annuel par
commercial.
I.2.2. La dtermination des secteurs
On peut dfinir les secteurs selon trois types de critres : le type de produit, la zone
gographique, le type de clientle.
I.2.3. La dtermination des tournes
On dispose de quatre mthodes : la tourne en zig zag, en spirale, en trfle, en marguerite.
II. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

II.1. Dfinition du profil de poste
C'est l'ensemble des tches que le commercial aura accomplir dans le cadre de sa
fonction.
II.2. Dfinition du profil du candidat

Un vendeur doit avoir des qualits commerciales, techniques et personnelles.
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Rsum de thorie et

En recrutement externe on dispose des techniques suivantes :

Lannonce (offres et demande d'emploi sur supports divers : journaux, internet,
affichage...) ;
Les cabinets de recrutement ;
LANAPEC;
Les salons spcialiss (salon de l'tudiant...) ;
Les coles ;
Les candidatures spontanes.
On peut galement promouvoir un salari de l'entreprise.

II.3. Slection des candidats
tude de la lettre et du CV ;
Entretiens ;
Tests divers.
III. LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE

Les diffrents systmes :
Le fixe
Dfinition
Somme
forfaitaire
Les systmes
Les primes
combins
Calcule en % de Calcules en fonction Partie fixe + partie
l'activitd'un objectifvariable +
ventuellement primes
La commission
L'animation de la force de vente

III.1. La fixation des objectifs
Ils doivent tre :
Valables ;
Adapts ;
Motivants ;
valuables.
III.2. La formation
On distingue la formation initiale de la formation continue.
III.3. La stimulation
Cela consiste mobiliser pendant une priode donne les vendeurs autour d'un objectif
commercial spcifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle.
Argent sous forme de prime ;
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Rsum de thorie et

Cadeaux ;
Voyages ;
Rcompenses honorifiques.
IV. LE SUIVI ET LE CONTROLE

IV.1. Evaluations quantitatives
Utilisation d'indicateurs et de ratios :
Concernant l'activit :
Nombre de prospects visits,
Nombre de nouveaux clients,
Nombre de clients perdus...).
Concernant les rsultats :
Chiffre d'affaires,
Marges,
Cots,
Efficacit : nombre de commande / nombre de visites,
Cot moyen d'une visite : charges totales / nombre de visites.
IV.2. valuations qualitatives

On cherche apprcier le comportement du commercial :
Organisation,
Comportement en clientle,
volution...
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Rsum de thorie et

CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL
I. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord commercial est un document
synthtique usage interne rassemblant les
donnes cls de lactivit dun centre de
responsabilit : la fonction commerciale.
Le tableau de bord est centr sur les points cls
de gestion, des indicateurs, choisis en fonction
des objectifs de la fonction commerciale, qui
nont pas vocation couvrir tous les champs de
lactivit, mais quil est ncessaire de suivre de
prs pour viter les drapages.
Le tableau de bord commercial permettra de surveiller le rendement de la force de vente et
la mise en uvre de la stratgie commerciale.
II. UTILISATIONS DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un instrument daction court terme. Il doit permettre :
Le suivi des performances,

La bonne affectation des moyens,
Un diagnostic sur les points faibles de lactivit pour programmer des actions correctrices,
Le reporting vers la tte de rseau (le tableau est donc aussi un outil de communication,
de dialogue).
III. ACTEURS CONCERNES DANS LA FONCTION COMMERCIALE (FC)

Le manager, dont lobjectif est de faire concorder les rsultats de son centre de
responsabilit avec les objectifs communiqus par la hirarchie, le tableau de bord lui
permet de dcider des mesures oprationnelles.
La tte de rseau qui partir des tableaux de bord des diffrentes units commerciales
value la performance du rseau de la FC, lui permettant de dcider de mesures
stratgiques.
Les collaborateurs de la FC qui a travers le document mesurent leur degr de
performance, le tableau de bord devenant outil de motivation
IV. NOTION DINDICATEUR DE PERFORMANCE

Un indicateur est une reprsentation chiffre dun phnomne quon veut mettre sous
contrle. Le critre de qualit dune grande surface alimentaire concerne la dmarque au
rayon fruits et lgumes ou tout simplement la comptitivit de ses prix comparativement aux
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Rsum de thorie et

points de vente concurrents. Il ny a donc pas de liste exhaustive et unique des indicateurs.
Ils sont dpendants de la nature de lUC et des objectifs qui lui sont assigns, mais tous
rpondent des caractristiques identiques :
1. Quest ce quun bon indicateur ?
2. Les indicateurs de la performance commerciale

En matire de performance commerciale les indicateurs gnralement retenus sont les
suivants :
EFFORT COMMERCIAL
Cot total des commerciaux
CA ralis avec des nouveaux
clients
Cot total dpenses
publicitaires et promotionnelles
EFFECACITE
Nb de prospects contacts
= cot total des commerciaux / CA total

= cot total des commerciaux / CA ralis avec des
nouveaux clients
= Cot total des dpenses publicitaires et
promotionnelles / CA total
= Nb de nouveaux clients acquis pendant la priode /

Nb de prospects contacts
DYNAMISME
1
2
3
CA ralis au cours de la priode avec des nouveaux

clients / CA total de la priode
Nb dexpditions ralises au cours de la priode
avec des nouveaux clients / Nb total des expditions
Tonnage ralis au cours de la priode avec des
nouveaux clients /Tonnage total de la priode
PERTE
1
2
3
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= CA clients perdus / CA total de la priode

Nb dexpditions ralises pour des clients perdus /
Nb total des expditions
Tonnage transport pour des clients perdus /Tonnage
total
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Rsum de thorie et


dune prestation logistique
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MISE EN SITUATION N 1 : LAPPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE

DUNE PRESTATION DE TRANSPORT
Dure : 2 heures
Equipment : une salle informatique avec connexion internet.
Cette squence requiert la prsence dun animateur du Lundi au Mercredi et de 2

animateurs du Jeudi au Vendredi (lanimateur + un commercial professionnel).
ATTENTION : Les 2 animateurs joueront le rle du client Schneider (Mrs Le Bouvier et
Bussereau) et doivent donc se renseigner sur la socit
Lanimateur nomme dans chacune des quipes (de 3 5 stagiaires suivant les effectifs).
Un responsable dexploitation et un commercial qui affronteront les animateurs
reprsentant le client.
Droulement type de la MS sur la semaine :

LUNDI MATIN : Prise de connaissance de la demande de cotation et analyse des tenants et
des aboutissants commerciaux.
LUNDI AM ET MARDI : Traitement de la demande sur le plan technique et commercial
(tude des propositions Schneider et ventuellement recherche de solution propre).
MERCREDI MATIN : Rdaction de la rponse argumente et bien prsente, et envoi du
courrier commercial midi.
MERCREDI AM : Prparation de la rencontre avec le client.
Choix des quipes qui soutiendront loral le lendemain au vu des dossiers remis.
JEUDI : Entretien avec le client (jeu de rle).
Lors de cette rencontre Mr Le Bouvier et son collgue aborderont le cas sur le plan
technique et financier bien entendu, mais aussi sur le plan commercial (exemples : le litige
en arien, les dlais de paiement, la rsolution de litiges venir, etc).
Cette rencontre est dordre public, lquipe qui est passe en entretien assiste la
prestation des quipes suivantes.
Les quipes non slectionnes assistent aux entretiens ds le dpart.
Les spectateurs seront amens donner leurs impressions la fin des entretiens
sur le plan technique, commercial et relationnel ; ils doivent donc prendre des notes sur ces
trois points lors des diffrentes rencontres.
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Rsum de thorie et

VENDREDI MATIN : Dbriefing sur le plan technique, commercial et relationnel avec le

soutien du professionnel et des diffrentes quipes.
VENDREDI AM : Dbriefing suite et lection , par les tudiants et les animateurs, de
lquipe gagnante.
Je suis responsable dexploitation Route lagence TOPTRANS de Nantes, agence
spcialise dans le transport routier de lots et le groupage international (Espagne Italie
Grce) ; commissionnaires, nous pratiquons laffrtement routier.
Cette anne, notre agence sest dote dun service overseas et nous avons renforc notre
implantation en Italie avec une plate forme de groupage Milan (5 navettes par semaine).
Je viens de recevoir une demande dtude de prestation manant de Schneider
Grenoble suite la visite ralise par Pierre Emmanuel, notre commercial, sur le site de
Merlin Gerin Loire Saumur.
TRAVAIL A FAIRE
Suite la visite de notre commercial Pierre Emmanuel chez Merlin Gerin Loire Saumur, je
reois le Lundi 15/12 matin une demande de cotation de la part de Mr Michel le Bouvier,
responsable transport Schneider de Grenoble.
Je prends connaissance du dossier en analysant les tenants et les aboutissants
commerciaux de la demande.
Je recherche les entits rattaches au groupe Schneider.
Lundi et Mardi
Sur le plan technique, jtudie les trois solutions proposes par Schneider et je recherche sil
en existe une autre.
Pour le cas pineux du litige en arien, je recherche linformation et je dfinis une stratgie
de rponse.
Mercredi
Je rdige une rponse argumente et bien prsente commercialement (sur le fond et la
forme) ; et jenvoie le courrier Mercredi midi.
Mercredi aprs midi
Je prpare la rencontre quventuellement nous aurons avec Mr Le Bouvier.
(Lors de cette rencontre, je serai accompagn de Pierre Emmanuel).
Jeudi
Entretien avec Mr Le Bouvier et Mr Bussereau.
OFPPT/DRIF
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MOTS CLES
Appel doffre
Argumentaire de vente
Cahier des charges
Chiffre daffaires
Commercial (sdentaire terrain - grand compte - back office - front office junior senior)
Conclure
Concurrence
Cotation
Courrier commercial
Dcideur
Dveloppement
Enqute financire
Entretien commercial
Fichier commercial
Fidlisation
Image de marque
Indexation
Le march
Litige
Ngociation
Porte-feuille client
Prise de rendez-vous
Prix
Prospection
Qualit de service
Rapport de visite
Risque client
SAV
Service commercial
Solvabilit
Stratgie commerciale
Tarif
Technico-commercial
Visites (tous types)
SITE INTERNET :
www.schneider-electric.com
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Courrier de SCHNEIDER
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Rsum de thorie et

ANNEXE 1
Schneider Electric
DIRECTION GENERALE FRANCE
Direction Equipements
Achats Equipements
A / to : Monsieur Beuclair
TOPTRANS Nantes
n.ref : 144 AKZ 012
date : 12/12/2003
de / from: Michel le BOUVIER - Usine Al

tl : (33) 04 76 39 85 77
fax: (33) 04 76 57 39 19
e-mail: mlebouvier@mail.schneider.fr
pour info / copy to:
objet / subject :
1) Demande dtude de prestation

2) SAV sur votre agence de Nantes
1) Demande dtude de prestation :

Dans le cadre d'un transfert de fabrication d'un produit ralis jusqu' prsent NMG
Stezzano (Italie) et bientt Merlin Gerin Loire - Saumur (France) nous sommes amens
rechercher une solution de transport conomique pour assurer la livraison de composants
lectriques et de pices de tlerie depuis 5 fournisseurs Italiens vers MG Loire.
Les caractristiques de ce flux seront annuellement les suivantes en rgime tabli :
- 1200 lots par an
- un quivalent volume de 1350 palettes 1200x800 /an (PBU moyen: 350 kg) soit
une moyenne de 0,8 camion par semaine
- Les 5 fournisseurs concerns sont situs dans la rgion de Milan
Nous avons imagin 3 scnarios possibles pour ces transports :
-
A - Chaque fournisseur appelle un transporteur (vous!) lorsqu'il a une expdition de 1 ou

plusieurs lots raliser. Dans ce cas il nous est ncessaire de connatre vos tarifs
d'expdition de lots par mtrage de plancher utilis.
B - Vous organisez un circuit de ramassage tabli hebdomadairement chez ces 5

fournisseurs et le mme camion poursuit son trajet jusqu' Saumur (camion et circuit
ddi).
C - Les fournisseurs livrent votre plate-forme de Milan ou Bergame - Vous assurez un

groupage de ces lots et ensuite, une fois par semaine minimum, vous assurez les
transports entre votre plate-forme et notre usine de Saumur en compltant si
ncessaire vos camions par des lots complmentaires pour d'autres clients.
Dans ce scnario nous aurions besoin d'un interlocuteur capable de nous indiquer
quels sont les lots reus sur votre plate-forme et non encore expdis.
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Rsum de thorie et

Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer vos meilleures
conditions (prix et cycle garanti de transport) pour chacun de ces scnarios et de nous
indiquer quel serait vos yeux celui qui serait le plus mme de rpondre notre besoin.
Dans cette analyse d'autres lments sont prendre en compte :
- La facturation pourrait se faire mensuellement et elle devra tre adresse au destinataire
- Les volumes moyens indiqus sont susceptibles de forte variations (+ ou - 50% environ)
- Les fournisseurs sont situs :
o Treviglio 24047 BG (contacteurs lectriques et appareils de mesure de puissance)
o Lallio 24040BG (dtecteurs photolectriques, automates programmables)
o Albizatte21041VA (pices de tlerie, pices de conteneurs aluminium, coffrets
mtalliques)
o Vimercate 20059 MI (boutons poussoir, commutateurs, condensateurs)
o Gorgonzola 20064 MI (pices de tlerie embouties)
Nous vous remercions de bien vouloir nous communiquer vos rponses pour le 17/12/2003.
Si nous sommes intresss par votre offre, nous pensons quune rencontre de
cadrage avec notre service achats serait souhaitable.
2) SAV sur votre agence de Nantes :

Nous serions dsireux davoir votre version sur le dossier des livraisons urgentes par voie
arienne au dpart de Singapour pour livraison Saumur via laroport de Nantes : un colis
urgent (n de commande : CLEYCAT 126 /0014) expdi de Singapour le Lundi 3
Novembre a t pris en charge par votre agence de Nantes le 6 Novembre ; ce jour et
malgr ses rappels pressants, Mr Bussereau, responsable du transport Saumur, me dit
quil est sans nouvelle de son colis, ce qui est totalement inadmissible.
Dans l'attente, veuillez agrer, Monsieur, l'expression de nos cordiales salutations.
Michel le Bouvier
Achats DEF/Usine Al Grenoble
Schneider Electric Industries SAS

Usine Al
Merlin Gerin36 Rue Henri Tarz
38050 Grenoble Cedex
ModiconTel : 04 76 39 83 75
Square DFax : 0 4 76 57 62 12
Telemecanique : www.schnaidai-alacxrirCan
OFPPT/DRIF
St par actions simplifies au capital de

Code APE: 312A
NSiret 05450343000050
N TVA : FR 04 954 50439
Sige Social: 89, Boulevard Franklin
92500 Rueil-Malmaison - France
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Rsum de thorie et

CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N 1 :

LAPPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE DUNE
PRESTATION DE TRANSPORT
Pour des demandes clients importantes (soit au plan stratgique, soit sur un volume, soit
pour des relations gographiques intressantes) ou pour des appels doffres, le
responsable dexploitation est amen analyser des dossiers transport du fait de leur
importance politique et commerciale ; une partie du travail sera confie un exploitant
qualifi, mais le raisonnement gnral, lintgration de ce dossier dans le plan de transport
global de lentreprise, lhabillage commercial la prsentation de la rponse (crite et
parfois orale avec ou sans laide du commercial concern) restent de lautorit du
responsable dexploitation.
Lapproche purement technique du dossier

concider les besoins de transport dun client
gographiques dlais et autres spcificits)
(moyens matriels, humains, informatiques,
raisonnable.
demande de faire mathmatiquement

(volumes tonnages frquences - zones
avec des moyens quivalents et adapts
techniques, dorganisation) un tarif
Lapproche technico commerciale demande ce que le crible de cette premire analyse

ne se fasse pas schement et seulement au plan technique mais quelle intgre une
rflexion commerciale et que lon prenne pralablement du recul pour positionner cette
prestation dans lensemble de notre exploitation.
Avant tout le commerce est une affaire dhommes et lexploitant devrait se doubler dun
commerant toujours lcoute et qui aime satisfaire son client !
Cela est dautant plus vrai pour un responsable dexploitation.
Quand un client achte un bien physique, il possde peut tre dj des rfrences sur ce
bien ; ce bien a un historique, des composants bien dfinis et ses tapes de fabrication sont
bien connues, en quelque sorte ce bien existait avant la demande du client ; en transport, on
ne ralise pas davance du transport , tout au plus peut on tenir prts les outils de
fabrication que sont les matriels de transport, les personnels, les organisationsOn ne
stocke donc pas du transport qui est un service.
Remarques de base :
La demande formalise du client laisse souvent deviner les soucis commerciaux du
demandeur (soit par limportance qui est donne certains lments, soit par
lordonnancement de la demande).
La cotation qui vous a t demande par le client a t transmise un certain nombre de
vos confrres qui deviennent donc des concurrents, il faut donc non seulement connatre
leurs habitudes en matire de savoir faire et de niveau de tarifs mais galement tenir
compte de leurs habitudes relationnelles, commerciales.
Nos agences travaillent peut tre avec ce client, il faut en tenir compte mme si localement
le client est difficile.
Mme si le client nous demande de coter et quil ne nous remet jamais rien, cest peut tre
cette cotation qui sera la bonne et qui sera le point de dpart dune collaboration.
La prestation nest jamais vendue une entreprise : le dossier provient de Mr Untel et doit
lui tre remis aprs tude ; Mr Untel a ses habitudes, sa faon de penser, de sexprimer
(tant loral qu lcrit), il a ses ttes , ses qualits personnelles et ses dfauts
OFPPT/DRIF
92
Rsum de thorie et

Nous nous sommes peut tre rats dernirement, il faut, avec cette nouvelle demande,
rcuprer le coup.
Ce client nous donne tout son fret avec un tarif correct ? Attention il pourrait rduire notre
part, voire nous retirer son march.
Etre conscient que notre client est lui aussi tent de faire baisser ses cots de production
pour pouvoir vendre sur des marchs o rgne une forte concurrence. Il serait bon davoir
comme rfrence client un grand nom de lindustrie qualifi ISO (image de marque).
Que pouvons-nous apporter dautre quun prix ? Quels services annexes faciles mettre en
uvre sans tre trop coteux pourrions-nous proposer ?
Il faut que nous rpondions rapidement (pour donner limage dune entreprise ractive).
Il faut voquer les contrles que nous oprerons systmatiquement lors des diffrentes
phases du transport.
On pourra affecter un exploitant ddi sur ce dossier pour quil ny ait quun interlocuteur.
..
La prestation doit bien sr tre vendue au client mais elle doit aussi tre vendue par le
responsable dexploitation en interne car en fonction de son importance chiffre (tarifs,
tonnages, volumes) ou des difficults quelle engendre, elle pourra avoir des
rpercussions sur lensemble de lexploitation, elle demandera notre personnel de
sadapter, de faire des efforts.
Le responsable dexploitation devra donc peut tre vendre une affaire importante (ou
difficile).
son chef dagence,

aux exploitants qui seront sollicits,
au commercial qui a sorti laffaire.
ETUDE TECHNIQUE ROUTIERE - ANALYSE DES 3 SCENARIOS :
Remarques pralables :
-
Cest une demande de prix

Les prix peuvent tre fournis par cycle , par mois comme la facturation propose
Stezzano : entre Milan et Brescia
Les fournisseurs sont situs environ 50 km lest de Milan (sous Bergame)
TOP TRANS est install Milan 5 liaisons / semaine Milan Nantes
230 js de travail /an soit 21 js / mois
1 200 envois / an soit 1 350 plts 80 x 120 soit une moyenne de 1,12 plt / envoi ; (on
peut presque dire 1 envoi = 1 plt)
1 200 envois/an / 230 js = 5,2 envois / j soit 5,2 x 1,12 = 5,8 plts
5,8 plts /j x 5 js = 29 plts/semaine
S 1 : Transport de dtail la demande

Appel du fournisseur pour envoi de 1 ou plusieurs lots ?2, 3, 4 ?
On doit fournir des tarifs Schneider on peut penser que cest lui qui paye ; cest une
vente Arrive (facturation adresser au destinataire)
OFPPT/DRIF
93
Rsum de thorie et

On ne va pas tous les jours aller se promener dans la rgion de Bergame pour ramasser
une moyenne de 5,8 plts (et qui pourrait reprsenter seulement 1 palette . on ne connat
pas le dtail de la frquence de la production des 5 sous traitants)
Mme si on affrte le problme reste le mme ; de plus le fret est dsquilibr en faveur de
lexport Italie, donc difficult de trouver des vhicules dans ce sens.
S2 : Lots groups chez les 5 fournisseurs une fois / S

La tourne reprsente environ 100 km
Milan .Saumur = 1040 km
29 plts 80 x 120 /S soit environ 11,50m de pl (pas de gerbage) soit 85 % dune semi (soit
90% du tarif).
Cot de la prestation aller : (1 140 km x 1,1 /km) + (190 tunnel) = 1 444
Vrification / tarif binme : 3j x 350 = 1 050
1 140 km x 0,35 = 399
Total = 1 449 + 190 tunnel = 1 639
1 639 x 90 % = 1 475
Schneider parle de circuit et de camion ddi ; veulent-ils vraiment prendre le vhicule en
location ?
La tourne reviendrait alors :
(5 js x 350 ) + (2 280 km x 0,35 ) + (tunnel AR 300 ) = 2 848
Si ce nest pas le cas, le tarif final serait de 1 449 x 90 % = 1 304 (vu que 85 % de la
semi quivaut 90 % du tarif et quon naurait pas de grosses difficults pour trouver
environ 1,50 mpl).
S3 Groupage 1 fois /S minimum

La tourne au dpart de Milan reprsente environ 150 km mais les fournisseurs livreraient
quai Trs intressant, plus de soucis car on ne transporte que ce qui a t remis
Questions :
Vaut-il mieux faire un lot global transport en fin de semaine ou faire partir chaque envoi avec
le groupage ?Si on charge 29 plts dun coup, il ny a plus de camions de groupage
- Tarif du tpt dun lot global / S :
- 1 040 km x 1,1 /km = 1 144 (+190 tunnel) =1 334
- Vrification / tarif binme (1 040 km x 0,35 ) + (2 js x 350 ) = 1 114 + 190 = 1 304
On peut compter que 85 % de la semi est gal 90 % du tarif donc 1 334 x 90 % = 1 200
- Tarif si le fret est remis journellement au groupage :
- Cot dun camion de groupage 20 t Milan Saumur (3 PAQ et tunnel compris) = 1 380
- Cot /100 kg = 6,80
- Tarif aux 100 kg = 20 /100kg
- Tarif camionnage Saumur = 6,10 /100 kg
OFPPT/DRIF
94
Rsum de thorie et

On considre une remise de 5 envois /j quai Milan (pour environ 6 palettes), chaque
navette emportera donc 6 plts soit 2,40 mpl, soit 2100 kg
21,00 kg x (20 + 6,10 ) = 548 par navette soit 548 x 5 = 2 740 par semaine
- Cest cher mais Merlin Gerin Saumur reoit ses appros tous les jours
- 1 475 avec ramasse et 1 200 avec le fret dj quai mais il ne faut pas oublier que si
les fournisseurs amnent la marchandise quai, ils majoreront certainement leur prix de
vente Merlin Gerin Loire.
OFPPT/DRIF
95
Rsum de thorie et

MISE EN SITUATION N 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
Dure : 4 heures
ENONCE
Document 1 : Dfinitions
La mercatique est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrle des activits, des
stratgies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en
vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns, de faon
rentable.
P. KotleretB. Dubois, Marketing et Management, Publi-Union.
La mercatique est l'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation
pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intresse, des comportements favorables
la ralisation de ses propres objectifs.
/. Lendrevie et D. Lindon, Le Mercator, Date.
Travail faire :
Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle
du J.O. et laborez votre dfinition.
Document 2 : Mercatique et mthodologie

Nous sommes passs, depuis une trentaine d'annes, d'une situation d'conomie de
production, puis de distribution, une situation d'conomie de march.
Cette volution a provoqu l'mergence du marketing qui est, somme toute, une
consquence de la socit industrielle. En conomie de production, la fonction commerciale
est rduite sa plus simple expression et compltement subordonne la fonction
"exploitation". Elle traite et administre des "commandes" qui arrivent facilement
l'entreprise. En conomie de distribution, la fonction commerciale se complexifie et se dote
d'une force d'action commerciale (force de vente, mais aussi publicit et promotion des
ventes). C'est le stade o "l'art de vendre est jug dterminant pour assurer la prennit de
l'entreprise. C'est aussi le stade o apparaissent les premiers responsables ou directeurs
commerciaux chargs de coordonner la force d'action commerciale et l'administration des
ventes. Mais pouvons-nous en dduire que la fonction commerciale a acquis ses lettres de
noblesse ou, tout au moins, une vritable place dans l'entreprise ? Non sans nul doute. La
fonction commerciale reste subordonne la fonction "exploitation". On lui demande d'tre
efficace, de vendre les prestations de service de l'entreprise, et rien de plus. L'image de
l'agent commercial est peu valorise (et valorisante... la suspicion plane sur "les techniques
marchandes", les besoins exprims des clients posent des problmes aux services
techniques et par l-mme, drangent.
OFPPT/DRIF
96
Rsum de thorie et

En conomie de march, les relations de l'entreprise et de son environnement (marchs y

compris) sont bouleverses. Les approches mthodologiques valables en conomie de
production et en conomie de distribution, doivent tre totalement revues et corriges. Les
facteurs de russite ne sont plus seulement issus de l'entreprise. Les pressions du milieu
extrieur (politique, conomiques, sociologiques, etc.) font que les rsultats d'une entreprise
ne sont plus directement lis sa "puissance installe". L'entreprise ne peut plus se
dvelopper durablement sans tre capable de vivre en symbiose avec son milieu qui est en
constante volution. Agir sur le march, c'est aussi modifier ce march et les relations que
l'on a avec lui.
En consquence, dans un tel contexte, l'approche mthodologique doit s'appuyer sur deux
ides complmentaires :
- l'entreprise performante ne sera plus celle qui cumulera uniquement la puissance, aussi
bien sur le plan technique que sur le plan commercial,
- l'entreprise performante devra aussi tre capable de prvoir l'volution du milieu dans
lequel elle vit, d'laborer des stratgies adquates et de s'adapter au changement par
l'action.
Ainsi, le management de l'entreprise devient-il de plus en plus dlicat assurer. Et l'on peut
parler dsormais de la gestion de la complexit". La fonction commerciale, considre
uniquement comme un outil, et aussi puissant, organis et anim soit-il, ne peut rpondre
d'une faon satisfaisant ce nouveau gouvernement de l'entreprise. Il lui faut devenir
pensante, imaginative et mthodique. Elle doit clairer la route de l'entreprise par la
description du milieu actuel et futur, dceler les tendances, les points de ruptures et "se
tromper moins que les autres". Elle doit participer la prparation des dcisions
d'orientation, en laborant des stratgies commerciales appropries partir des lments
du "marketing mix". En d'autres termes, la fonction commerciale devient une fonction
marketing...
Promotion transports N 302

Marketing = mercatique
Marketing mix = marchage
Travail faire :
1) Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur.
2) Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ?
3) Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en
"conomie de march" ?
Document 3 : Le produit transport

La notion de "service" est trop souvent compare celle de "produit". Il en ressort que "les
services" apparaissent comme des abstractions en termes de commercialisation. Le
"service" est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de vente ; il n'est que "du
vent", ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte bon nombre
d'incomptences. En d'autres termes, il nous apparat d'vidence, et par exprience, que le
"service" doit tre apprhend dans ses spcificits et considr comme un "produit" (et
non compar un "produit") dans le domaine qui nous occupe.
OFPPT/DRIF
97
Rsum de thorie et

En consquence, la variable "service" doit tre traite comme l'on traite la variable "produit"
dans l'industrie, et dboucher sur les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des
services", de caractristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de
qualit qui s'y rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus prcisment possible
le "cahier des charges" de chaque "service" composant l'offre globale du transport.
Parvenu ce point, la notion souvent vague et imprcise de "qualit de service", prend toute
son importance et son acuit. Un "cahier des charges" dfinira donc les lments
constitutifs de la "qualit de service" (par exemple : rapidit, rgularit, fiabilit, etc.),
quittera le domaine des abstractions et se concrtisera, aux yeux de la clientle potentielle
selon les besoins, donc les spcificits de celle-ci.
Promotion transport N300

Travail faire :
1) Quelle diffrence fait-on entre produit et service ?
2) Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ?
3) Expliquez la notion d'offre globale de transport .
Document 4 : La distribution
L'action commerciale proprement dite que nous dfinirons comme l'action de vente de
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise au contact de la clientle actuelle et
potentielle. Cette "force de vente" ayant deux objectifs principaux : fidliser la clientle
actuelle et prospecter la clientle potentielle. Cette variable [du plan de marchage] plus ou
moins importante en fonction de la taille de l'entreprise et de la nature des "services"
commercialiss, pose au chef d'entreprise un certain nombre de questions. Par exemple :
quelle doit tre son importance en fonction des objectifs fixs ? Qui recruter ? Modalits de
rmunration ? Procdures d'intgration dans l'entreprise ? Formation et perfectionnement
dispenser ? Structuration ? Animation ? Contrle ? etc. Une prcision fondamentale : ce
qui prcde ne doit pas tre considr comme s'adressant exclusivement l'entreprise de
transport d'une certaine taille. la limite, nous aurions tendance soutenir que mme
l'artisan transporteur devrait se poser ce type de questions et y rflchir.
Promotion transport N 300

Travail faire :
1) Quels sont les objectifs de la force de vente ?
2) Quels sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ?
Document 5 : La Communication
La communication. Nous regroupons sous ce terme gnrique, l'action publicitaire et
promotionnelle (budgets, axes, mdias et supports, etc.), ainsi que les relations publiques.
Longtemps, les entreprises de transport se sont montres timores sinon timides, vis--vis
de la communication, considrant cette variable comme une charge et non un
OFPPT/DRIF
98
Rsum de thorie et

investissement. Il est vrai que la diffrence entre objectifs commerciaux et objectifs de

communication peut apparatre subtile...
Promotion transport N" 300

Travail faire :
1) Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte ?
2) Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support.
3) Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?
Document 6 : La cohrence du plan de marchage

En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation d'une approche "tous
azimuts" de la clientle potentielle d'une entreprise. Une premire srie de choix aura donc
pour objet de dfinir les segments de march que l'on privilgie pour atteindre les objectifs
fixs (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de
telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.).

Travail faire :
1) Qu'est-ce qu'un segment ?
2) Justifiez l'affirmation ci-dessus.
Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier

Les critres de segmentation que nous proposons ici font rfrence aux besoins objectifs de
l'acheteur (qualit, prix...). Lorsqu'il choisit l'entreprise de transport laquelle il confie
l'acheminement de ses marchandises, le chargeur examine l'offre en fonction d'au moins
deux variables, facteurs d'influence du processus de choix d'un transporteur :
- l'lment tarifaire,
- la qualit du service.
Le chargeur privilgiera la proposition lui offrant un optimum du rapport qualit/prix, en
fonction des critres qu'il se sera pralablement fixs.
Si on conoit tout fait ce que comprend le prix, il n'en est pas du tout de mme de
l'approche de la notion de qualit du service qui mrite quelques prcisions. Nous
donnerons quatre dimensions l'lment "qualit de service" :
- la rgularit du prestataire de service,
- la rapidit dans la ralisation de la prestation,
- la conformit de la marchandise l'arrive,
- le service aprs vente, c'est dire : l'information sur l'tat d'avancement de la
prestation et son arrive au point final.
Le rapport qualit/prix n'a pas un seuil optimum, mais plusieurs. Son approche sera
diffrente pour chaque entreprise.
OFPPT/DRIF
99
Rsum de thorie et

Elles accorderont une importance plus ou moins grande tel aspect de la qualit ou
l'lment tarifaire, en fonction des caractristiques conomiques de l'entreprise et du produit
transporter.
Trois lments fondamentaux au moins interviendront lors de l'apprhension du rapport
qualit/prix : la valeur marchande du produit transporter ; la concurrence actuelle sur ce
produit ; le degr d'exigence li la nature mme du produit.
Le degr d'organisation de l'entreprise sera un facteur d'influence ayant pour consquence
de donner plus ou moins d'importance aux prix ou l'un des aspects de la qualit, en
fonction des priorits fixes par l'entreprise".
Travail faire : ( partir du texte donn en annexe rpondez aux questions suivantes)
1) Les critres de segmentation :
Quels sont les critres de segmentation retenus ?
Dfinissez leur type et valuer leur qualit.
2) Quels comportements des chargeurs induisent-ils ?
3) Quels comportements des transporteurs induisent-ils ?
4) Les segments :
Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march.
Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises.
Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix
dfinis en 2.
Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage

Le jeu des six familles
Eurostar Groupe identifie six groupes de passagers : trois clientles d'affaires et trois de
loisirs. chaque groupe, ses murs et ses attentes. Eurostar promet de leur apporter une
rponse approprie tout au long du voyage : de la rservation jusqu'au parcours final, qui se
fera en limousine pour certains, en mtro pour d'autres. Portrait des membres de la famille,
les plus proches comme les plus loigns, en commenant par la clientle d'affaires. Et en
suivant librement la prsentation que nous en a faite Bertrand Guillon, directeur marketing
d'Eurostar Groupe.
Les businessmen du transmanche

C'est la clientle d'affaires type : des businessmen travaillant par exemple pour la BNP ou
pour Paribas qui font la navette entre Paris et Londres, des lobbystes britanniques qui se
rendent rgulirement auprs de la Commission europenne, Bruxelles. Une clientle qui
dispose d'importants moyens et qui est extrmement attentive la qualit de service.
Eurostar, sans se contenter des relations institutionnelles avec les socits pour lesquelles
ils travaillent, veut nouer les liens plus personnels avec ces businessmen du Transmanche.
OFPPT/DRIF
100
Rsum de thorie et

Les transcontinentaux
On les trouve un jour New York, le lendemain Singapour. Et de temps en temps entre
Paris et Londres. Ces grands voyageurs internationaux sont des inconditionnels de l'avion.
Le train ne fait plus partie de leur paysage. Pour les conqurir, il faut leur montrer ce
qu'Eurostar peut leur apporter de plus par rapport l'avion. Beaucoup de choses se jouent
ici autour du symbolique : il faut les persuader qu'Eurostar aussi peut confrer un certain
statut social.
Les nouveaux bourgeois

Eux sont censs apprcier le moment du voyage lui-mme, ils veulent rompre avec l'allure
traditionnelle de businessman. On peut supposer que s'ils font des affaires, c'est plus du
ct du show-business, de la mode ou de l'assurance. Bref, mme si Bertrand Guillon ne
lche pas le mot, le Transmanche semble avoir lui aussi ses bourgeois-bohmes, bien
connus aujourd'hui sous l'abrviation de bobo . Avantage qu'Eurostar veut faire valoir
auprs de ces jeunes fortuns : le voyage en TGV est un moment o on se dtend. Un
atout : la restauration bord.
Les trois C
On les appelle Eurostar Groupe les Cross Channel Commitments, en franais, les
habitus de la traverse. Comme le premier groupe, ils prennent trs souvent Eurostar,
mais c'est pour des motifs privs. Situation typique de cette clientle plutt jeune : le ou la
petit(e) ami(e) vit de l'autre ct de la Manche. Il y a aussi tous les expatris qui rentrent
rgulirement chez eu ou qui reoivent des visites de la famille. Une clientle importante : il
y aurait 200 000 Franais Londres (dix fois plus que de Britanniques en les de France).
Comme ils voyagent beaucoup, ces clients ont l'impression de donner beaucoup Eurostar.
Et de ne pas tre vraiment rcompenss aujourd'hui : il faut 22 voyages pour en avoir un
23e gratuit. La formule va tre revue.
Les short breakers

Ce sont, en franais, les touristes adeptes du court sjour. Ils constituent le deuxime sousgroupe de la clientle loisirs. Une clientle jeune, qui dcide le lundi ou le mardi de partir
la fin de la semaine pour un week-end prolong. La concurrence ici change de nature : elle
ne se pose pas en termes de moyens de transport (le train contre l'avion pour aller de Paris
Londres ou de Londres Paris), mais en termes de destination. Au dpart de Paris, on
peut donc avoir, en concurrence, les week-ends Londres avec Eurostar, les week-ends
Prague (avec des compagnies ariennes bas prix, Buzz ou Easyjet), ou encore
Bruxelles ou Amsterdam (le concurrent tant cette fois Thalys). L, on se bat sur un march
environ 1 000 francs, ou moins de 100 livres, le voyage.
Les rticents
Eurostar parle d'Inconvinced (qu'on pourrait traduire par sceptiques ). Des gens qu'il faut
convaincre de partir, qui ont une approche traditionnelle du voyage. Une cible plus familiale
que la prcdente, plus ge, faite pour les Franais, de gens qui parient trs peu l'anglais,
qui a besoin d'tre rassure. Des clients qu'Eurostar compte attirer en travaillant avec les
tour-oprateurs, particulirement puissants en Grande-Bretagne. Tout un travail faire dans
OFPPT/DRIF
101
Rsum de thorie et

le sens Paris - Londres, d'autant que Londres a la rputation d'tre chre, particulirement
l'htellerie, alors que la tendance est aujourd'hui la baisse dans la plupart des capitales
europennes.
La vie du Rail du 28 mars 2001
Travail faire :
1) Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar.
2) l'aide du texte et de vos connaissances proposez un plan de marchage adapt
chacun des six segments.
OFPPT/DRIF
102
Rsum de thorie et


CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
Document 1 : Dfinitions
Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle
du J.O.
C'est un ensemble de moyens :

Ces moyens doivent tre contrls :
Ces moyens doivent tre adapts :
Pour satisfaire les cibles vises :
Pour adapter ces cibles nos propres
objectifs :
Kotler et Dubois Lendrevie et Lindon Journal Officiel

XXX
XX
XX
XXX
X
Document 2 : Marketing et mthodologie

1 - Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur.
conomie de production : Je fabrique, rassurez-vous, nous sommes srs de vendre .
conomie de distribution : Je fabrique, faites en sorte de vendre, c'est votre affaire .
conomie de march : Que dois-je fabriquer, pour que nous ayons quelques chances de
vendre ? .
2 - Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ?
Prvoir l'volution du march dans lequel elle vit ;
laborer des stratgies adquates ;
Sadapter au changement.
3 - Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en
"conomie de march" ? Elle a un rle de pilote, car :
Elle identifie l'environnement ;
Elle labore la stratgie adquate.

1 - Quelle diffrence faites-vous entre produit et service ?
La notion de produit a dj t aborde. Un service est dfini conomiquement comme un
bien immatriel tout fait analogue un bien matriel, sauf qu'il ne se stocke pas et qu'il ne
se prte pas la dmonstration sans tre consomm. Pour que ce service ne soit pas du
vent , il faut qu'il bnficie des mmes possibilits de qualification. Ainsi, un aspirateur est
bleu, fiable, robuste, silencieux, rapide, de grande capacit ; de mme un transport est
rapide, sr, de porte porte, et peut tre assujetti un contre remboursement. Cette
qualification fera l'objet du cahier des charges. On peut ainsi faire le parallle.
OFPPT/DRIF
103
Rsum de thorie et

Produit
Caractristiques
Fonctionnalits
Possibilit de dmonstration
Service
Cahier des charges Essai
2- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ?

Car en le considrant comme un produit on peut lui appliquer les notions de "gammes de
services", de "cycle de vie des services", de caractristiques commerciales de chaque
"service" et des contraintes de qualit qui s'y rattachent.
3. Expliquez la notion d'offre globale de transport.
On ne vend pas seulement un dplacement mais un ensemble de prestations qui s'y
rattachent.
Document 4 : La distribution
1. Quels sont les objectifs de la force de vente ?
Fidliser la clientle actuelle et prospecter la clientle potentielle.
2. Quels sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ?
Fixer la taille de la force de vente en fonction des objectifs fixs, recruter, fixer les modalits
de rmunration, choisir les procdures d'intgration dans l'entreprise, mettre en place les
modalits de formation et perfectionnement dispenser, structurer, Animer, contrler la
force de vente.
Document 5 : La communication
1. Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte ?
Action publicitaire : annonce dans la presse.
Action promotionnelle : baisse temporaire de prix.
Relations publiques : sponsoring.
2. Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support.
Axe publicitaire : L'ide forte vhicul par un message publicitaire, pour un
transporteur l'axe publicitaire peut-tre la rapidit, le prix, la scurit...
Mdia : ensemble de supports de mme nature et utilisant des techniques de diffusion
de masse (presse, affichage, radio, tlvision, cinma.
Support : un titre particulier (TF1, Le Monde...).
3. Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?

Comme une machine, la communication produit du profit.
OFPPT/DRIF
104
Rsum de thorie et

Document 6 : La cohrence du plan de marchage

1. Quest ce que la segmentation ?
C'est le fait de classer les diffrents lments de l'tude en catgories homognes par
rapport un critre, par exemple les entreprises rgionales et nationales, les marchandises
en vrac ou conditionnes, les passagers d'Air France en fonction de la catgorie
socioprofessionnelle...
2. Justifiez l'affirmation ci-dessus.
Il s'agit d'assurer une bonne cohrence entre les actions marketing (produit, prix,
distribution, communication) et son environnement (demande) ;
Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier

1 - Les critres de segmentation :
a) Quels sont les critres de segmentation retenus ? Valeur marchande du produit
transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degr d'exigence li la nature
mme du produit
b) Dfinissez leur type et leur valuation ?
Type
Valeur marchande du produit
transporter
Concurrence actuelle sur ce produit
Degr d'exigence li la nature
mme du produit
valuation
Pertinent, discriminatoire, mesurable,

Environnement
opratoire
Environnement
opratoire
Exploitation
opratoire
2 Quels comportements des chargeurs induisent-ils ?

Prfrence entre :
l'lment tarifaire ;
la qualit du service :
S.A.V.,
Rapidit des informations,
Assurance,
Conformit,
Prix,
Rgularit,
Rapidit.
3 - Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? Adaptation du produit en fonction

des besoins.
OFPPT/DRIF
105
Rsum de thorie et

4 - Les segments :
a) Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march.
b) Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises.
c) Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix
dfinis en 2.
ARBORESCENCE DE LA SEGMENTATION
Valeur marchande
Concurrence Exigence du produit
Classe
Segment
Fo
Fo
Fo
3
4
5
6
Groupe
Critres de segmentation
Valeur marchande leve
Concurrence forte
Fort degr d'exigence du
produit

Concurrence forte
Faible degr d'exigence du
produit
Concurrence modre
produit
Concurrence modre
produit
OFPPT/DRIF
Exemple
d'entreprises
Activit/Produit
HIFI Vido
Informatique
Confection
Cosmtique
Alimentation de luxe
Critres de choix
(ordre dcroissant)
1. S.A.V. rapidit des
informations
2. Assurance Conformit
3. Prix
4. Rgularit
5. Rapidit
1. Conformit
2. Prix
3. Rapidit
Meubles
1. Conformit
2. Prix
3. Rgularit
Nant
Nant
106
Rsum de thorie et
Groupe
Critres de segmentation
Valeur marchande faible
Concurrence modre
produit
Concurrence forte
produit
Concurrence modre
produit
Concurrence modre
produit

Exemple
d'entreprises
Activit/Produit
Pices dtaches
Biens phytosanitaires
Conserves
alimentaires Denres
prissables
Produits chimiques
dangereux Papier
Critres de choix
(ordre dcroissant)
1. Rapidit
2. S.A.V.
3. Prix
1. Prix
2. Rapidit
3. Conformit
1. Prix
2. Rapidit
3. Conformit
1. PrixProduits chimiques
2. Rgularitnon dangereux
Matriaux de
construction Matires
premires
Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage

1. Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar
Les critres de segmentation utiliss sont essentiellement des critres de comportements et
de personnalits.
On aboutit six familles (ou six typologies) :
Les businessmen
Les transcontinentaux
Les nouveaux bourgeois (bo-bo)
Les trois C
Les short breackers
Les rticents
2. Proposez un plan de marchage

Pour chacune des familles il faux analyser les quatre variables du marchage - produit, prix,
communication et distribution.
OFPPT/DRIF
107
Rsum de thorie et

MISE EN SITUATION N 3 : LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE

REGLEMENTAIRE
Dure : 2 heures
ENONCE
Document 1 : la coordination des transports
Travail faire :
l'aide du texte suivant :
1) Dfinissez l'expression coordination des transports .
2) Qu'appelle-t-on encadrement tarifaire ?
3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 (dite loi Gayssot) a chang les conditions de
concurrence entre les modes de transport ?
4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez
pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de
marchandises peut modifier le contenu de cette offre.
SAUVE DE LA COORDINATION
L'ide de la coordination est venue en France la tin des annes vingt quand la monte en
puissance du transport routier commenait aggraver srieusement les difficults
financires des compagnies de chemins de fer.
Plutt qu'une guerre outrance entre modes de transport l'tat s'est fait un devoir
d'organiser la rpartition des trafics selon le domaine de pertinence de chacun :
la longue distance au chemin de fer,

la courte distance la route,
le pondreux la voie d'eau,
le courrier rapide l'arien.
Sacr Raoul...
Nicolas Neiertz(1) qui dcrit ce systme dans un ouvrage remarquable, note que pour viter
les solutions autoritaires, le promoteur de la coordination, Raoul Dautry, personnage
tonnant, (ancien directeur du rseau de chemin de fer de l'tat, il fut aussi, entre autres,
liquidateur de l'Aropostale), et rdacteur du premier dcret de coordination de 1934,
russt favoriser un consensus entre les transporteurs et les pouvoirs publics.
OFPPT/DRIF
108
Rsum de thorie et

La coordination tait donc une affaire de transporteurs qui laissait de ct l'intrt des
"usagers". Jusqu' la libralisation du milieu des annes quatre-vingts, l'organisation de
cette coordination des transports en France a subi de nombreux avatars, manifestant plus
ou moins la volont dirigiste de l'tat. Mais le cadre tait fix.
Aprs 1934, la politique des transports modulait seulement les volutions de la coordination.
Imaginer de la supprimer eut t allum l'incendie de l'anarchie. Et cela a dur longtemps.
L'accs la profession de transporteur routier de marchandises sera contingent jusqu'en
1986 par un systme de licences, tandis que les prix de vente du transport seront fixs par
une tarification routire obligatoire (TRO) jusqu'en 1989.
sa faon, le dcret du 30 aot 1999 relatif aux transports routiers de marchandises, pris
en application de la loi du 6 fvrier 1998 (dite loi Gayssot) est donc un petit vnement
historique.
Car, outre le fait qu'il jette les bases d'une rglementation rintgrant la population de ce
que l'on appelle les locatiers dans la lgislation du transport routier, ce texte fait
disparatre les derniers vestiges de la coordination. En fixant, conformment aux directives
communautaires, de nouvelles conditions d'accs la profession de transporteur routier
bases seulement sur la capacit financire, la capacit professionnelle et des conditions
d'honorabilit, il laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier.
L'tat s'assurant seulement que tous les acteurs sont en mesure y jouer en respectant les
rgles de la concurrence...
Cela, au moins au niveau des principes, en attendant des contrles plus efficaces.
(1)
N. Neiertz, La coordination des transports en France de 1918 nos jours .
On devine aujourd'hui que pour dpasser les rigidits de la coordination tarifaire, dnonce
comme un carcan par les chargeurs, le transport roulier a d se plier des exigences plus
puissantes.
Le fret a toujours eu raison
La ralit est apparue clairement au dbut des annes quatre-vingts. Le march imposait sa
loi alors mme que la TRO tait encore en vigueur, tout simplement parce qu' partir de
1984 la demande de transport routier a t trs forte. L'encadrement tarifaire craquait de
toute part, et la libralisation tait rendue invitable par la profonde restructuration des
trafics.
chauds par deux chocs ptroliers qui avaient considrablement alourdi le cot de stocks
que l'inflation finanait de moins en moins, les chargeurs avaient besoin de la souplesse du
transport routier.
A ce moment l, beaucoup de transporteurs ont perdu du temps avec l'illusion qu'ils auraient
la fois les avantages de l'encadrement tarifaire et ceux de la libralisation. Tous n'ont pas
totalement renonc. Et le vieux rflexe d'en appeler l'tat ressurgit encore assez vite.
Mais, au bout du compte, malgr les difficults, le transport routier finit ce sicle mieux qu'il
ne l'a commenc. Car en 1900, le mode transport du futur pour les marchandises c'tait
d'abord le train.
Luc Battais - Transport Actualits n 687 du 26 novembre au 9 dcembre 1999
OFPPT/DRIF
109
Rsum de thorie et

Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation

sociale
Travail faire :
l'aide du texte suivant :
1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds.
2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une
augmentation du besoin de place de stationnement de PL.
3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de
PL.
4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme.
5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.
Parkings poids lourds insuffisants, arrts impos, stationnement impossible

Poids lourds stationns sur les rampes d'accs ou de sortie d'aires autoroutires
surpeuples, vhicules de transport de matires dangereuses colls les uns aux autres ; la
capacit insuffisante des parkings poids lourds oblige parfois des conducteurs routiers
bafouer les rgles les plus lmentaires de la scurit. Au-del de ces consquences les
plus visibles, le manque d'infrastructures d'accueil sur les grands axes franais pse
galement sur le respect de la rglementation sociale.
Les pouvoirs publics ont dict une rglementation imposant des coupures de conduite. En
face, ils ne nous ont pas donn les moyens de les respecter faute de parkings en nombre
suffisant tonne Christophe Jgou, dirigeant des Transports Jgou Saint Grgoire (35).
Les centres routiers manquent de place le soir lorsque les rotations de vhicules ne se
font plus reconnat pour sa part Claude Dsenfant de l'ANCR (Association Nouvelle des
centres routiers). Pauses obligatoires, transport de matires dangereuses, interdictions de
fin de semaine, dans ces trois cas au moins, il existe une contradiction entre les exigences
rglementaires et le nombre de places disponibles , rsume Guillemette de Fos,
responsable de la communication la Fdration nationale des transports routiers. En lede-France, les prises de repos nocturnes sont devenues la hantise des conducteurs. Sur
les grands axes, quatre cinq heures sont ncessaires pour trouver stationner l'entre
de la capitale. Et encore dans des conditions les plus prcaires ! tempte Christophe
Jgou. Confirmation par Alain Fournie, directeur gnral des Transports Fournie Toulouse
(45 vhicules) : En venant du Nord, les conducteurs passent Paris et prennent l'A10
jusqu' Orlans. Sur cette portion d'autoroute, ils sont obligs de faire une visite toutes les
aires. Ils entrent, tournent et ressortent . Avec pour consquence des dpassements de
temps inacceptables : Si je passe sur un quart d'heure, je ne peux tolrer un dbord d'une
heure .
Anticiper les coupures La coupure aprs 4h30 de conduite pose galement problme. Le
personnel doit parfois l'anticiper aprs 4 heures de volant. Surtout en matires dangereuses
o aucun dpassement n'est tolr souligne Alain Fournie. La consigne donne par
Christophe Jgou est de respecter cet arrt rglementaire quelque soit le lieu. D'o son
amertume face au manque de comprhension dont font montre les forces de l'ordre : un
des mes conducteurs, mal gar sur une aire d'autoroute, s'est vu contraint de casser sa
OFPPT/DRIF
110
Rsum de thorie et

coupure pour changer d'emplacement. J'ai cop d'un procs-verbal . Pour les pauses
repas, les centres et restaurant routiers disposent gnralement d'emplacements rservs.
D'une capacit suffisante ? A Donges, le parking poids lourd du relais routier est si petit
que les chauffeurs prfrent revenir l'entreprise malgr les cinq kilomtres qui nous
sparent de la raffinerie , tmoigne un responsable d'exploitation. Les centres routiers ne
sont pas toujours accessibles il faut traverser toute la ville pour atteindre celui de
Rennes - et obligent les conducteurs sortir de l'autoroute l'heure des repas, note pour
sa part Christophe Jgou. En priphrie de Paris, les restaurants routiers de la Porte de la
Chapelle ou du quai d'Austerlitz ont tous disparu. Et leurs parkings PL avec eux, soupire
Michel Caillaud, secrtaire confdral de la FNCR (Fdration Nationale des Chauffeurs
Routiers). En province, les interdictions de circuler, qui se multiplient, privent les
conducteurs de l'accs aux relais routiers. Ils sont dtourns soit en rase campagne o
aucune infrastructure d'accueil n'est prvue, soit vers les aires autoroutires observe le
reprsentant syndical.
Par ngligence ou indiffrence des pouvoirs publics, le manque de lieux d'accueil pour les
conducteurs et leur chargement s'aggrave depuis vingt ans, dnonce Michel Caillaud. Et
des faits rcents lui donnent raison. Ainsi, aucune infrastructure n'a t prvue pour les
poids lourds conduits emprunter le tunnel transvosgien de Sainte-Marie-aux-Mines
pendant la priode hivernale. O stationneront-ils en attendant de former les convois
scuriss qui leur sont imposs ? La profession aura-t-elle revivre l'pisode de l'aire de
rgulation d'Alton, situe plusieurs kilomtres du Tunnel du Frjus ? D'autant que,
paralllement aux arrts d'interdictions qu'elles dictent tour de bras, les municipalits
tmoignent d'une rticence marque crer et financer des enceintes rserves aux poids
lourds. Volontiers, elles reportent cette responsabilit sur les acteurs du secteur priv et les
concessionnaires d'autoroutes, l'itinraire de substitution passant gnralement par un axe
payant.
Au mpris des rgles de scurit

Cette politique indigente dbouche sur une saturation des aires de repos autoroutires, qui
n'ont pas t conues pour accueillir autant de vhicules. Les poids lourds sont alors
contraints de stationner sur les rampes d'accs ou de sortie, sur la bande d'arrt d'urgence.
Un comble alors que la scurit est prne grands coups de rglementation et
d'interdictions de circuler ! remarque un responsable d'exploitation nantais. La promiscuit
impose aux poids lourds bafoue galement les rgles lmentaires de la circulation.
D'ailleurs, 70 % des accrochages surviennent sur les parkings , observe Christophe
Jgou. Dans ces conditions, le respect de la rglementation applicable aux transports de
matires dangereuses (voir encadr) se fait lui aussi alatoire. Nos conducteurs ont pour
consigne de respecter les distances minimales de scurit entre les vhicules. Mais ils ne
restent pas longtemps seuls sur un parking d'autoroute, voire sur une aire isole. Une fois
endormis, les chauffeurs ne peuvent savoir qui s'installe ct d'eux et de quelle nature est
son chargement observe Alain Fournie. C'est ainsi que dans la nuit du 19 au 20
septembre dernier, un incendie a embras plusieurs poids lourds stationns sur l'aire de
Villevaud (77). Le feu, qui a pris dans une remorque, s'est rapidement propag trois
vhicules gars proximit. Dont un camion citerne de produits inflammables
heureusement vide - et un poids lourd contenant un complment du bton, class matires
dangereuses. Les services de secours ont mis plusieurs heures pour circonscrire le sinistre.
Dans ce contexte, les socits d'autoroutes font figure d'accuses. Si les concessionnaires consultaient davantage la profession, ils pourraient mieux calculer la capacit
d'accueil ncessaire. A Vmars, sur I'A1, quarante places supplmentaires ont t cres
pour 150 qui manquent constate Christophe Jgou. Sans parler des conditions d'accueil
des conducteurs qui parviennent se garer. Avec 20 vhicules, je dbourse 1,5 MF de
OFPPT/DRIF
111
Rsum de thorie et

pages par an et mme les douches sont payantes. Compte tenu du cot que nous
supportons, nous sommes en droit d'attendre mieux relve le transporteur breton. Les
aires les plus critiques restent celles de Vmars sur A1et d'Ablis sur l'A10-A11 . Pour Alain
Fournie, qui revendique l'utilisation gratuite des autoroutes, le page devrait avoir pour
contrepartie la construction d'aires en nombre suffisant et non pas espaces de 100 km
comme l'heure actuelle .
Stationner sans se faire Voler
Les risques de vols conditionnent la politique de stationnement adopte par les entreprises.
Lesquelles recherchent les formules les plus scurises possibles selon la nature de leurs
trafics. De ce point de vue, le transport de marchandises de valeur s'avre beaucoup plus
dlicat grer que celui des matires dangereuses souligne Alain Fournie qui ralise les
deux activits. Pour ses produits sensibles, le transporteur toulousain vite les parkings
mal gardiennes des zones industrielles. Parcs gards que nous remboursons aux
conducteurs , arrts chez des groupeurs en Italie, dans les centres routiers ou au dpt de
Reims, le choix est laiss l'apprciation de son personnel.
Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider
entre professionnels . Les vhicules de la STRI-Prvost (200 cartes grises), spcialise
dans le vol camionn entre la France et l'Italie, ne stationnent que dans les enceintes
aroportuaires en cas de marchandises sensibles. Des sites srs Roissy comme
Milan , reconnat Charles Prvost, dirigeant de la socit base Bondy (93). Les chevaux
transports par la STH-Hipavia ne sont, eux, accueillis que dans des curies de transit, des
haras, en cas de longs trajets. Si un arrt s'avre impossible, l'entreprise de Lamorlaye (60)
organise un double quipage afin d'effectuer le transport d'une seule traite.
En multipliant le volume des arrts rglementaires, l'abandon progressif de ce rgime par

les transporteurs - surcots sociaux obligent - ne devrait pas tre sans consquence sur la
frquentation des lieux de stationnement. Cot parkings poids lourds privs ou publics, peu
sont gardiennes selon les listes tablies par l'Association franaise des socits
d'assurances transports (AFSAT) pour l'Italie et la France. Avec l'urbanisation, l'autorisation
donne aux conducteurs de stationner devant leur domicile se fait plus rare. En revanche,
d'autres formules apparaissent avec la constitution de groupements d'entreprises de
transport. Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de
s'entraider entre professionnels , note Alain Fournie. Lequel a accueilli plusieurs reprises
des ensembles appartenant des confrres de France Lot Organisation. Une pratique que
les groupements Astre et France Bennes favorisent galement.
Anne MADJARIAN - L'officiel des transporteurs -n 2100 du 25 novembre 2000
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et


LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE
Document 1 : la coordination des transports

1) Dfinissez l'expression coordination des transports ;
Ensemble des lois et rglements qui encadrent et contrlent les activits de transport.
Les raisons de l'intervention de l'tat dans le domaine des transports sont multiples :
assurer la scurit des changes de biens et du dplacement des personnes,

le souci de maintenir l'quilibre entre les acteurs conomiques,
le souci de maintenir l'quilibre l'accs au domaine public (route, parking, port...),
scurit routire,
existence d'un service public,
le souci d'assurer une rpartition de comptence entre les modes de transport.
La forme prise par la coordination des transports volue dans le temps en fonction de
politiques trs dirigistes ou trs librales.
2) Quappelle-t-on encadrement tarifaire ? Les prix sont fixs par l'tat.
3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 dite, loi Gayssot a chang les conditions de
concurrence entre les modes de transport ?
L'objectif officiel de la Loi Gayssot est d'amliorer les conditions d'exercice de la profession
de transporteur routier, elle porte sur :
les conditions d'accs et d'exercice de la profession - les conditions d'accs sont
bases seulement sur des critres de capacits, il est ainsi mis fin au contingentement
des entreprises de transports routiers ;
les relations entre chargeurs et transporteurs.
Ce texte laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier, l'tat
s'assurant seulement que tous les acteurs respectent les rgles de la concurrence.
Ces conditions devraient permettre au transport routier de rpondre toutes les demandes
de transport.
4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez

pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de
marchandises peut modifier le contenu de cette offre. Exemples :
tarifs imposs donc les mmes pour tous quelque soit les conditions d'exploitation =>
tarifs bass sur les cots donc slection des entreprises les plus performantes,
Limitations de crations de nouvelles entreprises => sous-capacit de l'offre.
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation

sociale
1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds.
l'tat,
les collectivits locales,
les concessionnaires d'autoroute,
les restaurateurs,
les transporteurs.
2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une

augmentation du besoin de place de stationnement de PL.
Arrts plus frquents et plus longs <=> augmentation de l'occupation des parkings par les
poids lourds hors toute considration d'augmentation du trafic.
3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de
PL.
augmentation du trafic,
rglementation matires dangereuses...
4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme.

concevoir les itinraires en fonction des pauses,
passer des accords avec des confrres pour utiliser des parkings d'entreprise...
5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.

cration de nouveaux parkings,
information sur les parkings existants,
aides l'initiative prive...
OFPPT/DRIF
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Rsum de thorie et

MISE EN SITUATION N 4 : ETUDE DE MARCHE
Dure : 10 heures
ENONCE
I. Les tudes documentaires - Les statistiques commerciales de vente
A. Analyse de l'volution du chiffre d'affaires
Travail faire :
L'entreprise Transports Ambrosini assure essentiellement des liaisons Corse - continent
en transport de denres alimentaires. M. Ambrosini vous demande de procder l'analyse
des Chiffres d'affaires des 24 derniers mois.
Reprsentez graphiquement ces donnes.

Commentez les rsultats.
Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre.
Qu'en concluez-vous ?
Quels traitements statistiques recommandez-vous ?
Quels conseils donneriez-vous ?
Chiffres d'affaires en euros

1994
1995
Janvier
171 466 686 Juillet
146 614 916 Janvier
180 491 248 Juillet
154 331 491
Fvrier
111 302 819 Aot
128 153 425 Fvrier
117 160 862 Aot
134 898 342
Mars
100 172 537 Septembre
111 063 082 Mars
105 444 776 Septembre
116 908 508
Avril
98 705 283 Octobre
103 900 298 Octobre
105 217 657
Mai
103 678 576 Novembre
114 950 290 Mai
109 135 343 Novembre
121 000 305
Juin
126 830 362 Dcembre
171 142 834 Juin
133 505 644 Dcembre
180 150 351
Total 1994
99 956 774 Avril
1 484 037 583 Total 1995
1 562 144 824
B. Analyse de la structure de la clientle

Travail faire :
Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini .
OFPPT/DRIF
115
Rsum de thorie et

Rpartition du Chiffre d'affaires en euros par client

Client
CA
Client A 1 117 809
Client B 2 768 198
Client C 3 530 926
Client D 13 648 619
Client E 3 981 137
Client F
7 226 190
Client G 5 789 028
Client H 56 683 588
Client I
1 766 259
Client J
4 168 911
Client K 2 882 741
Client L 107 660 936
Client
26 149 217
Client N 3 659 277
Client 0
2 766 515
Client P
7 284 894
Client Q 24 299 180
Client R 27 762 019
Client S
3 494 665
Client T 3 425 903
ClientCAClient
Client U81 436 160 Client AO
Client V16 178 754 Client AP
Client W1 108 449 Client AQ
Client X4 608 762 Client AR
Client Y170 994 468 Client AS
Client 25 190 653 Client AT
Client AA1 140 346 Client AU
Client AB4 231 788 Client AV
Client AC4 719 287 Client AW
Client AD9 968 725 Client AX
Client AE 94 218 264 Client AY
Client AF4 080 819 Client AZ
Client AG7 206 129 Client BB
Client AH1 116 890 Client BC
Client Al28 891 178 Client BD
Client AJ23 640 062 Client BE
Client AK9 661 978 Client BF
Client AL5 188 365 Client BG
Client AM5 199 098 Client BH
Client AN5 420 421 Client Bl
CA
1 174 744
6 307 594
16 581 521
30 744 798
1 099 203
4 861 578
15 118 904
98 567 784
3 026 529
6 588 009
4 368 436
4 730 818
4 794 538
41 784 852
26 535 917
16 373 819
1 994 405
14 702 501
1 768 982
1 127 816
Client
Client BJ
Client BK
Client BL
Client BM
Client BN
Client BO
Client BP
Client BQ
Client BR
Client BS
Client BT
Client BU
Client BV
Client BW
Client BX
Client BY
Client BZ
CA
4 022 935
116 199
4 589 220
6 191 795
5 747 453
6 867 470
3 956 223
4 409 248
2 232 737
1 347 539
140 655
5 713 774
2 069 041
20 398 937
5 397 889
4 930 500
2 493 493
II. Les tudes qualitatives

A. S'essayer la crativit
Travail faire :
1) Faites trois listes, comportant chacune au moins quatre modalits concernant ce qui a
chang rcemment dans le monde du transport routier, du transport ferroviaire puis du
transport maritime.
2) Choisissez dans chaque liste le changement qui vous parat pouvoir prsenter les
consquences les plus ngatives.
3) Faites une carte mentale pour chacun de ces trois changements, en notant toutes les
associations ngatives, positives ou neutres auxquelles vous avez pens.
4) Relevez une consquence potentielle entirement positive pour chaque changement.
5) En fonction du parcours que vous avez suivi, identifiez les mcanismes qui vous ont
permis de passer du ngatif au positif et exposez-les
B. Voyage en absurdie
Travail faire :
1) Imaginez uniquement des solutions absurdes pour transporter un colis de 30 kg entre
Paris et New-York. Notez-les.
2) Reprenez-les une une pour vrifier comment vous pouvez exploiter les germes de
l'originalit qu'elles contiennent.
OFPPT/DRIF
116
Rsum de thorie et

C. Au secours de la Corse
Vous ralisez votre stage de BTS Ajaccio la SNCM-Ferryterrane, un nouveau Navire
Grande Vitesse (NGV) va tre mis en service entre le continent et la Corse. La compagnie
cherche un nom pour ce nouveau navire et prpare la campagne de promotion pour sa mise
en service.
Travail faire :
1) Proposez un nom pour baptiser le NGV achet par la SNCM.
2) Trouvez le maximum d'ides d'utilisations touristiques, professionnelles ou autres
promouvoir auprs de la clientle potentielle du NGV sur la liaison Continent - Corse
pour l'inciter utiliser ce moyen de transport.
Note : vous devez procder mthodiquement.
ANNEXE 1 : Le NGV
1. Caractristiques
Un NGV relie au dpart de Nice, les ports de Calvi en 2 heures 45, de Bastia en 3h 30,
de l'le-Rousse en 2 heures 45 et d'Ajaccio en 3 heures 50 sans supplment de prix.
C'est un car-ferry monocoque de 102 m de long entirement ralis en alliage
d'aluminium.
II atteint une vitesse de pointe de 40 nuds (75 km/h). Sa vitesse commerciale est de
37 nuds avec une capacit de 500 passagers et 150 voitures dont 4 cars de
tourisme.
La stabilit du navire est particulirement tudie : Deux ailerons latraux antiroulis et
un foil anti-tangage assurent une tenue optimale. En cas de trs mauvaises conditions
mtorologiques, le NGV est relay par un car-ferry classique.
2. Silhouette
3. Les rotations de NGV

Jour
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
OFPPT/DRIF
Nice (8 h 30)
Nice (8 h 30)
Nice (7 h 45)
Nice (8 h 30)
Nice (7 h 45)
Nice (8 h 30)
Aller
Ajaccio (13 h 00)
Bastia (12 h 00)
Calvi (10 h 30)
Ajaccio (13 h 00)
Ile-Rousse (10 h 30)
Bastia (12 h 00)
Retour
Ajaccio (16 h 00)
Bastia (16 h 00)
Calvi (17 h 30)
Ajaccio (16 h 00)
Ile-Rousse (11 h 15)
Bastia (16 h 00)
Nice (20 h 30)

Nice (19 h 30)
Nice (20 h 15)
Nice (20 h 30)
Nice (14 h 00)
Nice (19 h 30)
117
Rsum de thorie et

ANNEXE 2 : Les autres liaisons

1. Les navires qui assurent la traverse en une nuit partir ou destination de
Nice, Marseille ou Toulon.
Les voyageurs ont le choix entre :
Les ferries classiques de la SNCM (traverse de 8 10 h),

Les navires mixtes de la CMN et de la SNCM,
Les ferries de la Corsica Line sur l'Italie,
Les NGV de la Corsica Line sur l'Italie,
Les avions partir ou destination de Paris, Lyon, Marseille, Toulon ou Nice.
Exemple d'un ferry classique : le Napolon Bonaparte

quipement : 555 cabines prives, 12 suites, 4 bars, un espace jeux, un salon de
lecture, un espace teenagers, une piscine et trois jacuzzis, deux boutiques, un centre
de confrence...
Caractristiques :
Longueur : 172 m,
Largeur : 30,40 m,
Vitesse : 23,8 nuds,
Capacit : 2400 passagers,
Garage : 700 voitures,
4 moteurs de 10 773 kw chacun,
2 propulseurs d'trave,
2 stabilisateurs anti-roulis.
ANNEXE 3 : le contexte socio-conomique

La frquentation touristique est trs variable car elle est souvent pnalise par une image
dgrade (terrorisme et grves frquentes des transports), la taxe sur les transports
frappant les non-rsidents et renchrissant les traverses, le vieillissement des
infrastructures touristiques.
III. Les tudes quantitatives

A. La construction de l'chantillon
1. La constitution d'un chantillon probabiliste
Travail faire :
1) Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1.
2) Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2.
3) Procdez au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3.
OFPPT/DRIF
118
Rsum de thorie et

Utilisez une table de nombres au hasard

l'aide de l'annexe 3.1, tirez les 10 premiers individus interroger.
Ralisez un tirage systmatique
A l'aide de l'annexe 3.2, calculez la taille de l'chantillon puis expliquez comment vous allez
effectuer le tirage.
Ralisez un tirage degrs successifs
A l'aide de l'annexe 3.3. Ralisez le premier degr du tirage.
Ralisez un tirage en grappe
l'aide de l'annexe 3.4. Construisez le tableau des grappes pour la premire semaine
d'observation ; Numrotez chaque grappe ; Calculez le nombre de grappes tirer ;
Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ; Calculez le trafic routier du port de
Strasbourg.
Raliser un sondage stratifi
l'aide de l'annexe 3.5. Prsentez la structure de votre chantillon.
Raliser un sondage fraction sonde variable
l'aide de l'annexe 3.6, prsentez la structure de votre chantillon et calculez les taux de
sondage par strate.
Annexe 1
Seuil
66%
90 %
95%
99%
T
1
1,6
2
2,7
e=1%
e=2%
e=3%
e=4%
e = 5%
e=6%
n = 1 600
n = 6 400
n = 25 600
Avec taille de la population de base N = 60 000 000
Annexe 2
- La proportion est inconnue
Seuil
66%
90 %
95%
99%
T
1
1,6
2
2,7
n = 25
n = 100
n = 400
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000 la proportion est de 30 %
OFPPT/DRIF
119
Rsum de thorie et

- La proportion est de 30 %
Seuil
66%
90%
95%
99%
T
1
1,6
2
2,7
n = 25
n = 100
n = 400
n = 1 600
n = 6 400
n = 25 600
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000
Annexe 3
Annexe 3.1
Instructions :
Les individus composant votre base sont numrots de 1 3 000. Vous dbuterez la lecture
de la table au premier chiffre en haut gauche, puis vous lirez de gauche droite et
prlverez les donnes de 5 en 5.
Duvent, Directeur marketing
PS. Ci joint une table de nombres au hasard.
Table de nombres au hasard gnre avec un tableur

29
4
20
99
40
52
41
62
10
37
49
45
75
83
42
93
64
22
54
42
58
36
57
78
97
61
40
73
37
35
13
59
90
96
40
1
2
53
33
25
67
16
58
70
85
6
58
38
7
22
90
81
42
49
16
56
26
80
20
6
80
20
75
55
84
24
19
19
13
60
51
57
0
46
19
64
65
83
21
60
26
25
57
40
20
68
40
93
82
2
49
32
17
86
53
86
44
23
9
38
21
28
53
67
1
34
5
6
74
40
85
50
10
44
59
6
1
62
18
20
31
91
58
94
18
90
23
52
42
60
89
93
34
75
99
78
64
56
35
5
0
7
16
51
63
40
11
50
87
72
5
71
97
35
13
5
26
71
92
69
89
11
51
75
37
50
75
30
91
84
81
52
56
80
41
5
12
61
89
2
87
44
76
78
74
64
62
84
72
72
30
21
15
31
43
11
68
42
95
56
64
59
43
42
23
36
96
4
40
97
33
25
36
40
74
77
7
10
89
31
87
82
59
33
39
67
60
46
22
60
72
91
37
33
19
69
70
92
95
76
31
96
60
7
62
20
89
69
85
79
43
65
49
28
29
72
37
27
20
32
36
3
44
84
95
97
15
39
79
81
21
64
45
77
59
85
24
20
97
38
42
46
41
88
7
96
14
97
79
74
66
78
28
94
97
59
90
29
39
67
7
77
59
84
79
30
57
18
98
97
83
17
47
73
25
39
13
45
26
53
46
59
90
25
56
66
62
6
43
99
45
40
35
5
8
44
23
88
76
94
30
91
99
55
93
20
81
31
70
87
64
97
99
97
37
84
95
11
53
46
59
92
33
20
80
92
91
64
48
98
37
47
29
40
35
13
69
94
16
85
57
11
17
69
97
98
62
80
84
65
16
33
71
43
15
63
38
73
75
97
13
24
20
35
84
56
95
19
91
19
51
39
97
51
24
85
36
31
13
82
43
46
66
37
97
60
57
4
82
32
28
77
Annexe 3.2
Vous travaillez dans une entreprise de transport routier et votre chef de service vous a
laiss la note suivante :
OFPPT/DRIF
120
Rsum de thorie et

Emetteur : Dufrain Mathieu, Directeur marketing. Destinataire : Ruchon Batrice

Nous dsirons effectuer une enqute auprs de nos clients afin de mieux cerner
leur perception du changement de stratgie.
Pouvez-vous constituer un chantillon exhaustif des clients de l'entreprise en
utilisant la mthode du tirage systmatique. Vous trouerez joint le listing des
clients numrots de 1 2 100.
Dufrain
Annexe 3.3
Les messageries Barnavon, dispose de correspondants sur 13 zones industrielles
disperses sur tout le territoire national. M. Barnavon dsire raliser une enqute de
notorit niais le budget disponible est rduit. Il va donc raliser un sondage deux degrs
en tirant pralablement au sort une des 13 zones.
Annexe 3.3.1 : Liste et effectifs des zones industrielles sur lesquelles le groupeur
Barnavon dispose d'un correspondant.
Zone industrielle
Arenic
Frobal
Jortrand
Fayol
Chaudrien
Zarda
Furchaud
Nombre
d'entreprises
265
581
354
187
657
218
198
Zone industrielle
Tolbiane
Farclnage
Poufialinc
Meyrol
zone sud
Les Triebors
Nombre
d'entreprises
223
458
367
254
851
143
Annexe 3.3.2 : marche suivre.

1. On rattache chaque unit tudier une zone gographique,
2. On procde au tirage au sort d'une ou plusieurs zones gographiques en tenant compte
du poids de chacune de ces zones afin de respecter la rgle d'quiprobabilit,
3. On prlve les units sondes d'une manire alatoire l'intrieur des zones
pralablement tires au sort.
Annexe 3.4
Vous ralisez votre stage au Port Autonomes de Strasbourg. Votre matre de stage vous
confie la ralisation de la partie transport routier de l'enqute annuelle sur le trafic. Jusqu'
prsent le trafic routier tait estim sur la base d'un questionnaire adress aux entreprises.
Cette anne il est prvu de raliser un comptage prcis sur quatre semaines considres
comme reprsentatives de la moyenne de l'activit.
Aprs concertation avec votre matre de stage vous avez dcid de raliser un sondage au
1/20me par grappe de une heure en pesant systmatiquement tous les vhicules
transportant du fret entrant ou sortant du port. Pour chaque vhicule l'observateur doit peser
le vhicule pour obtenir le PTC, relever le poids vide et calculer la charge utile. la fin de
la priode d'observation les enquteurs ont comptabilis 636 000 tonnes de fret.
OFPPT/DRIF
121
Rsum de thorie et

Annexe 3.5
Vous ralisez votre stage dans une entreprise de transport qui a class sa clientle en trois
catgories : A, B et C. Vous devez effectuer une tude de satisfaction. Votre matre de
stage dsire un chantillon stratifi avec un taux de prlvement de 20 %.
Catgorie
A
B
C
Nombre d'entreprises
800
1 400
2 100
Annexe 3.6
Vous ralisez votre deuxime stage dans une entreprise de transport qui a, elle aussi,
class sa clientle en trois catgories : A, B et C. Vous devez de nouveau effectuer une
tude de satisfaction. Votre matre de stage dsire que l'chantillon soit exhaustif et que des
tris filtrs soit raliss sur chaque strate.
Catgori
A
B
C
32
70
420
2. La constitution d'un chantillon par quota
Les messageries Rapid'flot
Le P.D.G. de Rapid'flot, M. Palvini, dsire sonder ses clients avant de proposer un nouveau
service. Il vous demande de construire un chantillon de sa clientle en utilisant trois
critres de segmentation qui lui paraissent pertinents : La taille des entreprises clientes, le
chiffre d'affaires ralis avec elles et le type dominant d'activit concerne. 370
entreprises sondes lui semblent correspondre un taux de sondage raisonnable.
Travail faire :
Annexe 1 : Tableaux de rpartition de la clientle fournis par le service
exploitation et le service commercial.
Taille 1
Taille 2
Taille 3
Tranche
CA 1
73
222
442
Tranche CA
2
289
884
1774
Activit 1
Activit 2
Activit 3
OFPPT/DRIF
Taille 1
180
91
91
Tranche CA 1
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Taille 2
553
277
276
369
184
184
Tranche
CA 2
1473
737
737
Taille 3
1109
553
554
122
Rsum de thorie et

Annexe 1 : Marche suivre

Construire le tableau de rpartition selon le modle suivant :
Taille 1
Tranche Tranche
CA 1CA 2
Taille 2
Tranche Tranche
CA 1CA 2
Taille 3
Tranche Tranche
CA 1CA 2
Total
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Total
Calculer les taux de sondage.
Construire l'chantillon.
tudes au SERNAM
Le responsable du SERNAM de Montlimar dsire interroger les personnes qui viennent au

dpt retirer des colis afin de connatre les causes de la non-distribution domicile et des
retombes que cela peut avoir sur l'image du Service. Il vous confie l'administration du
questionnaire qu'il a rdig. IL vous adjoint un stagiaire. Vous disposez de deux semaines
de 5 jours et de huit heures de travail quotidien. Le test du questionnaire a montr qu'on
peut administrer au maximum 12 questionnaires par heure. L'chantillon doit tre le plus
fiable possible.
Travail faire :
Construisez lchantillon
Annexe : Les taux de frquentation du dpt
Tranches horaires
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Total
09 : 00 - 10 : 00
1%
1%
1%
1%
1%
5%
10 : 00 - 11 : 00
1%
2%
2%
2%
1%
8%
11 : 00 - 12 : 00
1%
7%
4%
4%
4%
20 %
12 : 00 - 13 : 00
3%
4%
5%
6%
6%
24 %
13 : 00 - 14 : 00
2%
6%
3%
4%
4%
19 %
14 : 00 - 15 : 00
1%
2%
2%
2%
1%
8%
15 : 00 - 16 : 00
1%
1%
1%
1%
1%
5%
16 : 00 - 17 : 00
1%
3%
3%
3%
1%
11 %
11 %
26 %
21 %
23 %
19 %
100 %
Total
OFPPT/DRIF
123
Rsum de thorie et

3. La constitution d'un chantillon par itinraire

L'entreprise Vel-course est une entreprise de course dans l'agglomration lyonnaise.
Elle prvoit de prospecter un centre d'affaires de 800 tablissements installs dans 5 tours
de 15 tages. Elle dsire effectuer un test de prospection sur 5 % des tablissements avant
de dcider si une prospection systmatique est rentable ou non. Elle vous consulte en tant
qu'expert de l'chantillonnage.
Travail faire :
1) Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires.
2) Est-ce qu'un test sur 5% de la population totale est suffisant ?
3) Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon.
B. L'laboration d'un questionnaire

Vous ralisez un stage la FNTR et vous tes charg d'une tude qui a pour thme
Comment et avec qui travaillent les autocaristes .
Travail faire :
Rdigez le questionnaire
C. L'analyse des rsultats d'une tude

1. Test de Belson
Vous tes adjoint au responsable marketing de la SNCF pour la rgion de Lyon. Devant la
baisse des trafics marchandises enregistre depuis quelques annes, votre chef de service
vous a command une enqute auprs de la clientle actuelle. Les rsultats de celle-ci
devront apporter des renseignements prcieux pour dfinir le futur plan de marchage.
Dans un premier temps, vous avez men une enqute auprs d'un chantillon reprsentatif
de 1 000 personnes pour identifier les critres qui expliquent le mieux la motivation de faire
appel au transport ferroviaire.
Travail faire :
A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport
ferroviaire.
Annexe : rsultats de lenqute

Vous avez retenu trois critres :
Type de marchandises
remises
Vrac
Charges compltes
Messagerie
OFPPT/DRIF
Chiffre d'affaires annuel

A < 5 M
5MF < CA < 10M
A > 10 M
Implantation gographique
Grandes villes
Villes moyennes
Zone rurale
124
Rsum de thorie et

Les rponses se rpartissent de la manire suivante :

Font appel
Chiffre d'affaires
A < 5 M
5M < CA < 10M
A > 10 M
Total
Type de
Vrac
Charges compltes
Messagerie
Total
Implantation
Grandes villes
Villes moyennes
Zone rurale
Total
Ne font pas
Effectif
270
150
80
500
330
150
20
500
600
300
100
1 000
190
300
10
500
10
300
190
500
200
600
200
1 000
240
250
10
500
60
150
290
500
300
400
300
1 000
2. Le tri des rponses

Joost Van Tricul, P.D.G. du Groupement Lyonnais de lignes d'Outre Quivrain, transitaire
arien d'origine belge, souhaite tendre les activits du GLLOQ tous les aspects du
transit. Aim Van d'Heur, responsable commercial souhaite se faire une ide exacte des
attentes de la clientle. Il dcide de vous confier la ralisation d'une enqute caractre
quantitatif, qui sera ralise au moyen d'un questionnaire administr auprs d'un chantillon
reprsentatif de 162 chargeurs. Il vous remet le questionnaire qu'il a labor (annexe I),
votre tche consistant l'administrer et le dpouiller. Les rsultats de cette rude tche sont
reproduits en annexe II.
a. Tris filtrs
Vous souhaitez, pour la question 4, ne prendre en compte que les rponses fournies par
ceux qui ont rpondu NON la question 1. Les rsultats sont reproduits en annexe III.
Travail faire :
1) Calculez le pourcentage moyen du CA que les personnes interroges sont prles
consacrer un transitaire.
2) Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez.
b. Tri crois
Vous souhaitez savoir s'il existe une corrlation entre le fait d'avoir dj fait appel un
commissionnaire et le montant de CA que l'on est prt y consacrer ; on croise donc les
rponses aux questions 1 et 4 ; les rsultats sont reproduits en annexe IV.
Travail faire :
Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ?
OFPPT/DRIF
125
Rsum de thorie et

c. Le hideux Khi deux

Vous souhaitez savoir s'il existe un lien de dpendance entre l'intrt ressenti pour le transit
et le volume de CA que l'on est dispos y consacrer. Le tableau crois correspondant est
fourni en annexe V. Vous allez appliquer le test du Khi deux.
Travail faire :
1) Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit.
2) En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs
thoriques.
3) Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/Pni.
4) Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).
OFPPT/DRIF
126
Rsum de thorie et

Annexe I : Le questionnaire
1- Avez-vous dj eu recours un transitaire/commissionnaire ?
Non-rponse
Oui
Non
2- A priori, pensez-vous que le recours ce type dintermdiaire est :
Non-rponseIndispensable
IntressantPeu intressant
Intressant mais cherPas intressant du tout
3- Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ?
Non-rponse
Emballage/conditionnement
Rception/rexpdition
Stockage
Ddouanement
TVA export
Formalits du commerce extrieur

Acheminement de bout en bout
Avance de fonds
Conseil
Gestion complte du secteur export
4- Au cas o vous auriez recours un transitaire, quel part de votre chiffre daffaires tesvous prt consacrer ?
Non-rponse
< 1,5 %de 2,5 % 3,5 %
de 1,5 % 2,5 %de 3,5 % 4,5 %
Annexe II : Dpouillement par tri plat

Nombre
observ
1. Avez-vous dj eu recours un transitaire/
commissionnaire ?
Non-rponse .....................................................................
Oui.....................................................................................
Non....................................................................................
Total.........................................................................................
2. A priori, pensez-vous que le recours ce type
dintermdiaire est :
Non-rponse .....................................................................
Indispensable ....................................................................
Intressant mais cher........................................................
Peu intressant .................................................................
Pas intressant du tout .....................................................
Total.........................................................................................
3. Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ?
Non-rponse .....................................................................
Emballage/conditionnement..............................................
Rception/rexpdition .....................................................
Stockage ...........................................................................
Ddouanement..................................................................
Formalits du commerce extrieur ...................................
Acheminement de bout en bout ........................................
OFPPT/DRIF
Frquence
0
11
151
162
0,00 %
6,79 %
93,21 %
100,00 %
1
23
27
36
75
162
0,62 %
14,20 %
16,67 %
22,22 %
46,30 %
100,00 %
0
2
23
22
14
12
32
0,00 %
1,23 %
14,20 %
13,58 %
8,64 %
7,41 %
19,75 %
127
Rsum de thorie et

Avance de fonds ...............................................................

Conseil ..............................................................................
Gestion complte du secteur export .................................
TVA export ........................................................................
Total.........................................................................................
4. Quel part de votre chiffre daffaires tes-vous prt
consacrer ?
Non-rponse .....................................................................
< 1,5 % ..............................................................................
de 2,5 % 3,5 %...............................................................
de 1,5 % 2,5 %...............................................................
de 3,5 % 4,5 %...............................................................
Total.........................................................................................
14
21
8
14
162
8,64 %
12,96 %
4,94 %
8,94 %
100,00 %
0
26
67
42
27
162
0,00 %
16,05 %
41,36 %
25,93 %
16,67 %
100,00 %
Annexe III : Tri filtr

Pour la question 4, on ne prend en compte que ceux qui ont rpondu non la question 1.
4 - Quel part de votre chiffre d'affaires tes-vous prt consacrer ?
Indispensable
Intressant
Non-rponse
0
0,00 %
intressant
mais
< 1,5
26
17,22 %
%
cher
66
43,71 %
de 1,5 % 2,5 %
Peu
NRintressant
0
0
0
de 2,5 % 03,5 %
41
27,15 %
Pas
Ouiintressant
du
0
0
1
0
1
0
9
1
de 3,5 % 4,5 %
18
11,92 %
tout
Non
0
26
20
66
21
3
41
10
2
18
18
3
151
100,00 %
Total
V<CA
:%
Annexe
Tri2,5
sur
: Tris
croiss
et <26
4%
OFPPT/DRIF
Total
Total
NR
0 < 1,5%
26 1 ,5<%
1,5%
26
21
3Annexe
< CA
1,5< %
2,5
67
<crois
15
67
28
2,5
% <IV
%CA
2,5
<questions
%3,5
<
CA
%42
3,5
<23,5
%
42
4CA
3,5<%4,5%
< CA < 4,5
27 % Total
50
27
0
11 1
151 36
23
Total
162 128
162
27
75
Rsum de thorie et
Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique
Annexe VI : Table du Khi deux

Seuil de confiance
Degr
de libert
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
OFPPT/DRIF
0,999
0,995
0,990
0,975
0,95
0,90
0,50
0,10
0,05
0,0025
0,010
0,005
0,001
0,002
0,024
0,091
0,210
0,381
0,598
0,857
1,15
1,48
1,83
2,21
2,62
3,04
3,48
3,94
4,42
4,90
5,41
5,92
6,45
6,98
7,53
8,08
8,65
9,22
9,80
10,4
11,0
11,6
0,010
0,072
0,207
0,412
0,676
0,989
1,34
1,73
2,16
2,60
3,07
3,57
4,07
4,60
5,14
5,70
6,26
6,84
7,43
8,03
8,64
9,26
9,89
10,5
11,2
11,8
12,5
13,1
13,8
0,020
0,0115
0,297
0,554
0,872
1,24
1,65
2,09
2,56
3,05
3,57
4,11
4,66
5,23
5,81
6,41
7,01
7,63
8,26
8,90
9,54
10,2
10,9
11,5
12,2
12,9
13,6
14,3
15,0
0,001
0,051
0,016
0,484
0,831
1,24
1,69
2,18
2,70
3,25
3,82
4,10
5,01
5,63
6,26
6,91
7,56
8,23
8,91
9,59
10,3
11,0
11,7
12,4
13,1
13,8
14,6
15,3
16,0
16,8
0,004
0,103
0,0352
0,711
0,15
1,64
2,17
2,73
3,33
3,94
4,57
5,23
5,89
6,57
7,26
7,96
8,67
9,39
10,1
10,9
11,6
12,3
13,1
13,8
14,6
15,4
16,2
16,9
17,7
18,5
0,016
0,211
0,584
1,06
1,61
2,20
2,83
3,49
4,17
4,87
5,58
6,30
7,04
7,79
8,55
9,31
10,1
10,9
11,7
12,4
13,2
14,0
14,8
15,7
16,5
17,3
18,1
18,9
19,8
20,6
0,455
1,139
2,37
3,36
4,35
5,35
6,35
7,34
8,34
9,34
10,3
11,3
12,3
13,3
14,3
15,3
16,3
17,3
18,3
19,3
20,3
21,3
22,3
23,3
24,3
25,3
26,3
27,3
28,3
29,3
2,71
4,61
6,25
7,78
9,24
10,6
12,0
13,4
14,7
16,0
17,3
18,5
19,8
21,1
22,3
23,5
24,8
26,0
27,2
28,4
29,6
30,8
32,0
33,2
34,4
35,6
36,7
37,9
39,1
40,3
3,84
5,99
7,81
9,49
11,1
12,6
14,1
15,5
16,9
18,3
19,7
21,0
22,4
23,7
25,0
26,3
27,6
28,9
30,1
31,4
32,7
33,99
35,2
36,4
37,7
38,9
40,1
41,3
42,6
43,8
5,02
7,38
9,35
11,1
12,8
14,4
16,0
17,5
19,0
20,5
21,9
23,3
24,7
26,1
27,5
28,8
30,2
31,5
32,9
34,2
35,5
36,8
38,1
39,4
40,6
41,9
43,2
44,5
45,7
47,0
6,63
9,21
11,3
13,3
15,1
16,8
18,5
20,1
21,7
23,2
24,7
26,2
27,7
29,1
30,6
32,0
33,4
34,8
36,2
37,6
38,9
40,3
41,6
43,0
44,3
45,6
47,0
48,3
49,6
50,9
7,88
10,6
12,8
14,9
16,7
18,5
20,3
22,0
23,6
25,2
26,8
28,3
29,8
31,3
32,8
34,3
35,7
37,2
38,6
40,0
41,4
42,8
44,2
45,6
46,9
48,3
49,6
51,0
52,3
53,7
10,8
13,83
16,3
18,5
20,5
22,5
24,3
26,1
27,9
29,6
31,3
32,9
34,5
36,1
37,7
39,3
40,8
42,3
43,8
45,3
46,8
48,3
49,7
51,2
52,6
54,1
55,5
56,9
58,3
59,7
129

d'une prestation logistique
Rsum de thorie et

REALISER UNE ETUDE DE MARCHE
I. Les tudes documentaires - les statistiques commerciales de vente

A. Analyse de l'volution du Chiffre d'affaires
Procder l'analyse des chiffres d'affaires de l'entreprise Transports Ambrosini pour
les 24 derniers mois.
Reprsentez graphiquement ces donnes
CA 1994-1995
190 000 000
180 000 000
170 000 000
160 000 000
150 000 000
140 000 000
130 000 000
120 000 000
110 000 000
100 000 000
90 000 000
Ja
nv
ier
M
ar
s
Commentez les rsultats.

On observe de fortes variations
Ju Se
il let pt
em
br
e
N
ov
em
br
e
saisonniresJa (Tourisme
nv
ier
M
ai
M
ar
s
M
ai
Ju Se
il let pt
em
br
e
N
ov
em
br
e
?).
Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre.

Mois
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Total
OFPPT/DRIF
1994
171 466 686
111 302 819
100 172 537
98 705 283
103 678 576
126 830 362
146 614 916
128 153 425
111 063 082
99 956 774
114 950 290
171 142 834
1 484 039
1995
180 491 248
117 160 862
105 444 776
103 900 298
109 135 343
133 505 644
154 331 491
134 898 342
116 908 508
105 217 657
121 000 305
180 150 351
1 562 146
Evolution
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
130
Rsum de thorie et

Qu'en concluez-vous ?
Le CA a augment de 5 % mais il est difficile d'en tirer des conclusions car ces donnes
sont en euros courants.
Quels traitements statistiques recommandez-vous ?
-
Calculer les CA en euros constants (mais quel indice choisir ?),

Utiliser d'autres indicateurs comme la tkm,
Calculer les CA mensuels corrigs des variations saisonnires,
Calculer des prvisions pour 1996.
Quels conseils donneriez-vous ?

Il faut trouver un fret complmentaire qui permettrait de lisser l'activit.
Analyse de la structure de la clientle :

Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini :
Nous pouvons constater que la clientle est htrogne. On procdera donc soit une
analyse ABC soit une analyse 20/80. Ces analyses reposent sur le principe suivant :
Mthode ABC :
Zone A : 10 % des clients reprsentent 60 % du chiffre d'affaires,
Zone B : 40 % des clients reprsentent 30 % du chiffre d'affaires,
Zone A : 50 % des clients reprsentent 10 % du chiffre d'affaires.
Mthode 20/80 ;
Zone 1 : 20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre d'affaires,
Zone 2 : 80 % des clients reprsentent 20 % du chiffre d'affaires .
Procdure :
Saisir le tableau sur Excel ou autre tableur,

Trier par ordre croissant du CA,
Rajouter une colonne A numrotant les clients de 1 78,
Calculer le pourcentage du chiffre d'affaires,
Calculer le pourcentage cumul du chiffre d'affaires,
Calculer le pourcentage cumul des clients (Ai /178 * 100),
Reprez les classes de clients.
OFPPT/DRIF
131
Rsum de thorie et
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Y
BT
BA
BK
L
AV
AE
U
H
BC
AR
Al
R
BD
M
Q
AJ
BW
AQ
BE
V
AU
BG
D
AD
AK
P
F
AG
BO
AX
AP
BM
G
BN
BU
AN
BX
AM
OFPPT/DRIF
Chiffre
d'affaires
170 994
140 655
128 402
116 199
107 660
98 567 784
94 218 264
81 436 160
56 683 588
41 784 852
30 744 798
28 891 178
27 762 019
26 535 917
26 149 217
24 299 180
23 640 062
20 398 937
16 581 521
16 373 819
16 178 754
15 118 904
14 702 501
13 648 619
9 968 725
9 661 978
7 284 894
7226190
7 206 129
6 867 470
6 588 009
6 307 594
6 191 795
5 789 028
5 747 453
5 713 774
5 420 421
5 397 889
5 199 098

Pourcentage PourcentagePourcentage
du chiffrecumul ducumul des
d'affaires chiffre d'affairesclients
10,94
9,00
8,22
7,43
6,89
6,31
6,03
5,21
3,62
2,67
1,96
1,84
1,77
1,69
1,67
1,55
1,51
1,30
1,06
1,04
1,03
0,96
0,94
0,87
0,63
0,61
0,46
0,46
0,46
0,44
0,42
0,40
0,39
0,37
0,36
0,36
0,34
0,34
0,33
10,94
19,95
28,17
35,60
42,50
48,81
54,84
60,05
63,68
66,35
68,32
70,17
71,95
73,65
75,32
76,88
78,39
79,70
80,76
81,80
82,84
83,81
84,75
85,62
86,26
86,88
87,35
87,81
88,27
88,71
89,13
89,54
89,93
90,30
90,67
91,04
91,38
91,73
92,06
1,28
2,56
3,85
5,13
6,41
7,69
8,97
10,26
11,54
12,82
14,10
15,38
16,67
17,95
19,23
20,51
21,79
23,08
24,36
25,64
26,92
28,21
29,49
30,77
32,05
33,33
34,62
35,90
37,18
38,46
39,74
41,03
42,31
43,59
44,87
46,15
47,44
48,72
50,00
10 % des clients
reprsentent 60
% des ventes
40 % des clients
reprsentent 30
% des ventes
132
Rsum de thorie et
Client
Client Z
Client AL
Client BY
Client AT
Client BB
Client AZ
Client AC
Client X
Client BL
Client BQ
Client AY
Client AB
Client J
Client AF
Client BJ
Client E
Client BP
Client N
Client C
Client S
Client T
Client AW
Client K
Client B
Client 0
Client BZ
Client BR
Client BV
Client BF
Client BH
Client 1
Client BS
Client AO
Client M
Client Bl
Client A
Client AH
Client W
Client AS
Total :
Chiffre
d'affaires
5190 653
5 188 365
4 930 500
4 861 578
4 794 538
4 730 818
4 719 287
4 608 762
4 589 220
4 409 248
4 368 436
4 231 788
4 168 911
4 080 819
4 022 935
3 981 137
3 956 223
3 659 277
3 530 926
3 494 665
3 425 903
3 026 529
2 882 741
2 768 198
2 766 515
2 493 493
2 232 737
2 069 041
1 994 405
1 768 982
1 766 259
1 347 539
1 174 744
1 140 346
1 127 816
1 117809
1 116 890
1 108 449
1 099 203
1 562 144 824

Pourcentage PourcentagePourcentage
du chiffrecumul ducumul des
d'affaires chiffre d'affairesclients
0,3392,4051,28
0,3392,7352,56
0,3193,0453,85
0,3193,3555,13
0,3093,6656,41
0,3093,9657,69
0,3094,2758,97
0,2994,5660,26
0,2994,8661,54
0,2895,1462,82
0,2895,4264,10
0,2795,6965,38
0,2695,9666,67
0,2696,2267,95
0,2596,4769,23
0,2596,7370,51
0,2596,9871,79
0,2397,2273,08
0,2297,4474,36
50 % des clients
0,2297,6775,64reprsentent 10 %
des ventes0,2197,8976,92
0,1998,0878,21
0,1898,2679,49
0,1798,4480,77
0,1798,6282,05
0,1698,7883,33
0,1498,9284,62
0,1399,0585,90
0,1299,1887,18
0,1199,2988,46
0,1199,4189,74
0,0899,4991,03
0,0799,5792,31
0,0799,6493,59
0,0799,7194,87
0,0799,7996,15
0,0799,8697,44
0,0799,9398,72
0,07100,00100,00
100,00
La construction de cette matrice ne suffit pas. Il faut en tirer des conseils de gestion de la
clientle de l'entreprise.
Les clients de la zone A reprsentent un risque important pour l'entreprise qui ne peut
pas se permettre d'en perdre un seul. Elle devra donc faire des efforts commerciaux
importants.
Les clients de la zone B sont les plus rentables.
OFPPT/DRIF
133
Rsum de thorie et

Les clients de la zone C entranent des frais d'exploitation important (visites,

facturations, livraisons). Pour la masse de ce type de client il convient de s'efforcer de
ne pas les perdre tout en diminuant les frais (espacer le nombre de visites...). Pour
ceux qui prsentent un fort potentiel, il faut s'efforcer de dvelopper leur CA afin de
les faire passer en zone C.
Remarque :
Dans le secteur des transports, on rencontrera dans la plus part des cas cette structure de
clientle htrogne. Une structure de clientle homogne ne peut gure se trouver qu'en
voyageur. On peut alors :
procder une segmentation selon des critres dmographiques, de comportement...;
dfinir le profil type du client ;
calculer les frquences d'achat et tout autre ratio qui semble utile.
II. Les tudes qualitatives

A. S'essayer la crativit
Exercice raliser de faon individuelle. Il est impossible de donner un corriger type pour
un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les outils de d'aide la
crativit fournis dans la fiche mmo.
B. Voyage en absurde
Exercice raliser de faon collective (brainstorming). Il est impossible de donner un
corriger type pour un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les
outils de conduite des groupes fournis dans la fiche mmo.
C. Au secours de la Corse
1. Un nom pour le NGV :
Cadre de la recherche : recherche individuelle ou en groupe. Outils de recherche utiliser :
tude de l'existant (autres navires), carte mentale, associations d'ides, listes
informatiques. Nom donn par le SNCM : L'ASCO, nom d'un village de l'le.
2. Des ides d'utilisation :
Analyses pralables : Listes des caractristiques ;
Analyse des forces et faiblesse par rapport la concurrence :

En quoi le NGV peut concurrencer les ferries classiques ?
En quoi le NGV peut concurrencer l'avion ?
Cadre de la recherche : groupe

Outils : Analyse morphologique, analyse fonctionnelle, associations forces, listes
vocatrices de besoins, matrices de dcouverte, rve veill, scnario catastrophe.
OFPPT/DRIF
134
Rsum de thorie et

III. Les tudes quantitatives

A. La construction de l'chantillon
1. La constitution d'un chantillon probabiliste
1. Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1.
Seuil
66%
90%
95%
99%
t
1
1,6
2
2,7
0,01
2 500
6 400
10 000
18 225
0,02
625
1 600
2 500
4 556
0,03
278
711
1 111
2025
0,04
156
400
625
1 139
0,05
100
256
400
729
0,06
69
178
278
506
2. Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2

- La proportion est inconnue.
Seuil
66%
90%
95%
99%
t
1
1,6
2
2,7
25
10,00 %
16,00 %
20,00 %
27,00 %
100
5,00 %
8,00%
10,00 %
13,50 %
400
2,50 %
4,00 %
5,00 %
6,75 %
1 600
1,25 %
2,00 %
2,50 %
3,38 %
6 400
0,63 %
1,00 %
1,25 %
1,69 %
25 600
0,31 %
0,50 %
0,63 %
0,84 %
6 400
0,57 %
0,92 %
1,15 %
1,55 %
25 600
0,29 %
0,46 %
0,57 %
0,77 %
On peut vrifier que lorsqu'on divise par 2 l'erreur on multiplie par 4 l'chantillon.
- La proportion est de 30 %.
Seuil
66%
90%
95%
99%
t
1
1,6
2
2,7
25
9,17 %
14,66 %
18,33 %
24,75 %
100
4,58 %
7,33 %
9,17 %
12,37 %
400
2,29 %
3,67 %
4,58 %
6,19 %
1 600
1,15 %
1,83 %
2,29 %
3,09 %
On vrifie que la proportion de 50 % est l'hypothse donnant l'erreur la plus grande.

3. Procder au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3.
Utiliser une table de nombres au hasard :
II faut regrouper les chiffres par 4.
29
4
20
99
40
52
41
62
10
37
49
54
42
58
36
57
78
97
61
40
73
37
2
53
33
25
67
16
58
70
85
6
58
OFPPT/DRIF
16
56
26
80
20
6
80
20
75
55
84
0
46
19
64
65
83
21
60
26
25
57
49
32
17
86
53
86
44
23
9
38
21
74
40
85
50
10
44
59
6
1
62
18
23
52
42
60
89
93
34
75
99
78
64
63
40
11
50
87
72
5
71
97
35
13
51
75
37
50
75
30
91
84
81
52
56
87
44
76
78
74
64
62
84
72
72
30
95
56
64
59
43
42
23
36
96
4
40
7 19
100 69
89 70
31 92
87 95
82 76
59 31
33 96
39 60
67 7
60 62
49
28
29
72
37
27
20
32
36
3
44
21
64
45
77
59
85
24
20
97
38
42
79
74
66
78
28
94
97
59
90
29
39
57
18
98
97
83
17
47
73
25
39
13
56
66
62
6
43
99
45
40
35
5
8
99
55
93
20
81
31
70
87
64
97
99
59
92
33
20
80
92
91
64
48
98
37
16
85
57
11
17
69
97
98
62
80
84
38
73
75
97
13
24
20
35
84
56
95
24
85
36
31
13
82
43
46
66
37
97
135
Rsum de thorie et
45
75
83
42
93
64
22
35
13
59
90
96
40
1
38
7
22
90
81
42
49
24
19
19
13
60
51
57
40
20
68
40
93
82
2

28
53
67
1
34
5
6
20
31
91
58
94
18
90
56
35
5
0
7
16
51
5
26
71
92
69
89
11
80
41
5
12
61
89
2
21
15
31
43
11
68
42
97
33
25
36
40
74
77
46
22
60
72
91
37
33
20
89
69
85
79
43
65
84
95
97
15
39
79
81
46
41
88
7
96
14
97
67
7
77
59
84
79
30
45
26
53
46
59
90
25
44 97
23 37
88 84
76 95
94 11
30 53
91 46
47
29
40
35
13
69
94
65
16
33
71
43
15
63
19
91
19
51
39
97
51
60
57
4
82
32
28
77
Prlever les numros selon la mthode choisie :

2954 8795 5916 4052 7418 3326 8970 7536 5050 620
II faut passer des nombres prlevs aux numros des individus interviewer : Si le
nombre correspond un numro on le retient, sinon on divise ce nombre par le
nombre total d'individus de la liste (ici 3 000) et on garde le reste.
On retient :
On traite :
Soit
620
3 326
326
2 954
4 052 5 050 5 916 7 418 8 795 8 970 7 536
1 052 2 050 2 916 1 418 2 795 2 970 1 536
La srie des 10 premiers interviews est donc : 326, 620, 1 052, 1 418, 2 050, 2 795,
2 916, 2 954, 2 970, 1 536
Raliser un tirage systmatique
Taille = 2 100 / 7 = 300
R = 2100 7300 = 7
On prlve donc un individu sur 7.
Raliser un tirage degrs successifs :
Si on tire simplement au sort une zone pour y prlever l'chantillon, l'quiprobabilit n'est
pas respecte. Il faut utiliser une technique de pondration.
Solution 1 (colonne 3 du tableau) :
1. On calcule les pourcentages arrondis l'entier du nombre d'entreprises pour chaque
zone ;
2. On rdige par zone le nombre de billets correspondants au pourcentage, par exemple
pour la zone Arenic on rdige 6 billets ;
3. On dispose les 100 billets ainsi rdigs dans une urne ;
4. On tire au sort un billet.
Solution 2 (colonne 4 du tableau) :

Afin de rduire le nombre de billets rdiger on peut calculer approximativement le plus
grand commun diviseur des pourcentages (ici 3), calculer le poids de chaque zone (% /
3) puis procder comme prcdemment.
OFPPT/DRIF
136
Rsum de thorie et
ZoneNombre
industrielle d'entreprises
Arenic265
Frobal581
Jortrand354
Fayol187
Chaudrien657
Zarda218
Furchaud198
OFPPT/DRIF

%
6
12
7
4
14
5
4
Poids
2
4
2
1
5
2
1
ZoneNombre
industrielle d'entreprises
Tolbianc223
Farchinage458
Poufialinc367
Meyrol254
Zone sud851
Les Triebors143
Total4 756
Poids
5
10
8
5
18
3
100
2
3
3
2
6
1
34
137
Rsum de thorie et
Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique
Raliser un tirage en grappe :

Construire le tableau des grappes et Numrotez chaque grappe.
Tableau pour la semaine 1
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Lundi
priode
00 : 00 - 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Mardi
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
Mercredi
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
Jeudi
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Vendredi
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
Samedi
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
n
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
Dimanche
priode
00 : 00 01 : 00
01 : 00 02 : 00
02 : 00 03 : 00
03 : 00 04 : 00
04 : 00 05 : 00
05 : 00 06 : 00
06 : 00 07 :00
07 : 00 08 : 00
08 : 00 09 : 00
09 : 00 10 : 00
10 : 00 11 : 00
11 : 00 12 : 00
12 : 00 13 : 00
13 : 00 14 : 00
14 : 00 15 : 00
15 : 00 16 : 00
16 : 00 17 : 00
17 : 00 18 : 00
18 : 00 19 : 00
19 : 00 20 : 00
20 : 00 21 : 00
21 : 00 22 : 00
22 : 00 23 : 00
23 : 00 24 : 00
Calculez le nombre de grappes tirer ;

168 * 4 / 20 = 33,6 34(168 x 4 semaines / 20)
Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ;
Table de nombres alatoires.
OFPPT/DRIF
138

Rsum de thorie et
Calculez le trafic routier du port de Strasbourg.

636 000 x 20 = 12 720 000 t.
Raliser un sondage stratifi :
Catgorie
A
B
C
800
1 400
2 100
Structure de l'chantillon
160
280
420
Raliser un sondage fraction sonde variable :

Catgorie
A
B
C
32
70
420
Structure de l'chantillon
30 32
30
60
Taux de sondage (en %)

93,75 % 100 %
42,85 %
1/7
Chaque prlvement doit tre au plus gal 1/7me de la strate et au moins gal 30.
2. La constitution d'un chantillon par quota

a. Les messageries Rapid'flot
Construire l'chantillon.
Rpartition de la population de base selon les critres de segmentation
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Total
Taille 1
TrancheTranche
CA 1CA 2
36144
1873
1972
73289
Taille 2
TrancheTranche
CA 1CA 2
111442
56221
55221
222884
Taille 3
TrancheTranche
CA 1CA 2
222887
110443
110444
4421774
Total
Taille 3
TrancheTranche
CA 1CA 2
6,0 %24,0 %
3,0 %12,0 %
3,0 %12,0 %
12,0 %48,0 %
Total
1842
921
921
3684
Calcul des taux de sondage
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Total
OFPPT/DRIF
Taille 1
TrancheTranche
CA 1CA 2
1,0 %4,0 %
0,5 %2,0 %
0,5 %2,0 %
2,0 %8,0 %
Taille 2
TrancheTranche
CA 1CA 2
3,0 %12,0 %
1,5 %6,0 %
1,5 %6,0 %
6,0 %24,0 %
50,0 %
25,0 %
25,0 %
100,0 %
139

Rsum de thorie et
Calcul des quotas
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Total
Taille 1
TrancheTranche
CA 1CA 2
415
27
27
829
Taille 2
TrancheTranche
CA 1CA 2
4411
622
622
2388
Taille 3
TrancheTranche
CA 1CA 2
2289
1144
1144
44177
Total
185
92
92
369
ou 370
b. tudes au SERNAM :
Construisez l'chantillon.
Choix de la mthode : On ne connat pas la base de sondage mais on connat un
lment de son comportement, le taux de frquentation du dpt pour chaque tranche
horaire. On va donc utiliser ce taux comme critre de segmentation.
Calcul de la taille de l'chantillon (mthode des contraintes)
Contrainte 1 : On peut traiter 12 x 2 = 24 clients par heure

Contrainte 2 : Le taux maximum de frquentation pour une heure est de 7 %.
7 % = 24
Donc on a :
7% x n = 24
100 % = n
24 x 100
donc n =
= 342,7
7
La taille est de 342 x 2 semaines = 684

plan de sondage pour la premire semaine :
Tranches
09:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00
13:00 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 16:00
16:00 - 17:00
Total
OFPPT/DRIF
Lundi
3
3
3
10
7
3
3
3
35
Mardi
3
7
24
14
21
7
3
10
89
Mercredi
3
7
14
17
10
7
3
10
71
Jeudi
3
7
14
21
14
7
3
10
79
Vendredi
3
3
14
21
14
3
3
3
64
15
27
69
83
66
27
15
36
338
140
Rsum de thorie et

3. La constitution d'un chantillon par itinraire :

1. Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires.
L'unit de sondage n'est pas l'entreprise mais son sige. La base de sondage est
l'ensemble des bureaux du centre d'affaires. On peut donc choisir un taux de sondage (ici
1 sige sur 20). L'enquteur va suivre un Itinraire prtabli de faon alatoire, de manire
qu'il ne puisse viter aucune des tours ni aucun des tages. Ce type d'chantillon prlev
dans un ensemble fini o chaque unit est connue et trs proche de l'chantillon alatoire.
Les rgles de calcul de l'erreur peuvent lui tre appliques. Il en irait diffremment si les
contours de l'ensemble n'taient pas dfinis comme lorsqu'on utilise cette technique pour
une tude dans la rue ou sur les lieux d'une exposition.
2. Est-ce qu'un test sur 5 % de la population totale est suffisant ?

Nous somme face un chantillon pseudo-alatoire, donc sa prcision est indpendante
du taux de sondage.
Taux de sondage 5 %,
N = 800,
n = 40
e = 7,9 %
La fourchette d'erreur est trs grande mais ici on cherche une tendance du march. Cette
premire tranche effectue, on peut dcider :
D'arrter si le nombre de rsultats favorables est trs faible ;
De passer la prospection systmatique si les rsultats sont trs bons ;
D'augmenter notre chantillon par un nouveau tirage (sans remise) si les rsultats ne
sont pas interprtables du fait de la fourchette d'erreur. En multipliant par 4
l'chantillon on amliore de moiti la fiabilit donc en interrogeant 120 entreprises de
plus on passe un taux de 4 %.
3. Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon.

Tirer au sort la premire tour, le premier tage, la premire porte puis progressez toutes
les 20 portes.
B. L'tude par questionnaires

1. L'laboration du questionnaire
a. Dfinir les thmes aborder
Recensez les questions se poser avant de commencer la rdaction du questionnaire.
Recherche-t-on :
-
des faits, des lments d'identits (ges, sexe, CSP...) ?

des comportements (d'achat, d'usage, de lecture, de possession...) ?
des motifs (motivations, freins, attitudes...) ?
des opinions (prfrences, satisfactions, styles de vie...) ?
OFPPT/DRIF
141

Rsum de thorie et
b. La ralisation de l'enqute
1:
-
Par crit (retour d'une carte T attestant la visite de l'enquteur) ;

Par tlphone ;
Par visite d'un contrleur.
Contrle de la validit des rponses :
Dpouillement de questions piges ;

Recoupements statistiques.
c. L'analyse des rsultats de l'tude

1. Test de Belson
A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport
ferroviaire.
Si le choix du transport ferroviaire tait indpendant des critres, ce choix se rpartirait
galement entre ceux qui font appel et ceux qui n'y font pas appel.
Font appel
Chiffre d'affaires
CA < 5 MF
5 MF < CA < 10 MF
CA > 10 MF
Total
Type de
marchandises
Vrac
Charges compltes
Messagerie
Total
Implantation
Grandes villes
Villes moyennes
Zone rurale
Total
Ne font pas appel
Effectif
300
150
50
500
300
150
50
500
600
300
100
1 000
100
300
100
500
100
300
100
500
200
600
200
1 000
150
200
150
500
150
200
150
500
300
400
300
1 000
Calculons les valeurs absolues de diffrences constates ; par exemple pour le critre CA :
| 300 - 270 | + | 150 - 150 | + | 80 50 | =30
Le critre pour lequel le rsultat sera le plus lev sera celui qui aura le plus influenc le
choix.
OFPPT/DRIF
142

Rsum de thorie et
CA < 5 MF
5 MF < CA < 10 MF
CA > 10 MF
Chiffre d'affaires
30
0
30
60
Vrac
Charges compltes
Messagerie
Type de
marchandises
90
0
90
180
Grandes villes
Villes moyennes
Zone rurale
Implantation
90
50
140
280
Critre
Implantation
2. Quand le GLLOQ se dope !

a. Tris filtrs :
1. Calculez le pourcentage moyen du A que les personnes interroges sont prles
consacrer un transitaire.
Non rponse
< 1,5 %
de 1,5 % 2,5 %
de 2,5 % 3,5 %
de 3,5 % 4,5 %
Total
Nombre
0
26
66
41
18
151
Frquence
0,00 %
17,22 %
43,05 %
27,15 %
12,58 %
100,00 %
Valeur moyenne
0
0,75 %
2,00 %
3,00 %
4,00 %
CA moyen
0,00 %
0,13 %
0,86 %
0,81 %
0,50 %
2,31 %
2. Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez.
Non rponse
< 1,5 %
de 1,5 % 2,5 %
de 2,5 % 3,5 %
de 3,5 % 4,5 %
Total
Nombre
0
26
67
42
27
162
Frquence Valeur moyenne

0,00 %0
16,05 %0,75 %
41,36 %2,00 %
25,93 %3,00 %
16,67 %4,00 %
100,00 %
CA moyen
0,00 %
0,12 %
0,83 %
0,78 %
0,67 %
2,39 %
La part moyenne de CA baisse de 2,39 % - 2,31 % = 0,08 %
OFPPT/DRIF
143

Rsum de thorie et
b. Tri crois :
Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ?
Sans difficult.
c. Le hideux Khi deux :

1. Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit.
Partons du tableau de tri crois :
Total
NR <1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 < CA < 4,5 %
Pas intressant du
tout
Peu intressant
18
23
Intressant mais
cher
Intressant
Indispensable
Total
15
27
0
0
0
2
21
26
21
28
67
10
26
42
3
0
27
36
75
162
Prenons exemple sur les entreprises qui ralisent entre 2,5 % et 3,5 % et sont intresses
par le transit.
Il y a 75/162 entreprises qui ont rpondu Indispensable ; la probabilit qu'une
entreprise appartienne cette catgorie est donc P1 = 75/162.
Il y a 42/162 entreprises qui sont prtes confier 2,5 % < CA < 3,5 % un transitaire; la
probabilit qu'une entreprise appartienne cette catgorie est donc P2 = 42/162
si les paramtres 2,5 % < CA < 3,5 % et Indispensable sont indpendants, la
probabilit qu'une entreprise dise Indispensable et soit prte remettre entre 2,5 % et
3,5 % de son CA sera donc gale :
Pi = P1 x P2 = 75/162 x 42/162
Les calculs complets sont reproduits dans le tableau :
Pas intressant du
tout
Peu intressant
Intressant mais
cher
intressant
Indispensable
Total
NR < 1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 % < < 4,5 %
00,0010,0030,0020,001
Total
0,06
0
0
0,023
0,027
0,059
0,069
0,037
0,043
0,024
0,028
0,142
0,167
0
0
0
0,036
0,074
0,160
0,092
0,191
0,414
0,058
0,120
0,259
0,037
0,077
0,167
0,222
0,463
1,000
2. En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs
thoriques.
OFPPT/DRIF
144

Rsum de thorie et
Se calcule en multipliant la probabilit par l'effectif total, ici 162 ; nous obtenons dans
chaque segment, le nombre thorique d'entreprises que nous devrions trouver.
Pas intressant du
tout
Peu intressant
Intressant mais
cher
Intressant
Indispensable
Total
1,5 % < CA < 2,5 2,5 % < CA < 3,5 3,5 < CA < 4,5
NR < 1,5 %
%%%
0,1620,4140,2590,162
0
Total
1,000
0
0
3,691
4,333
9,512
11,167
5,963
7,000
3,833
4,500
23,000
27,000
0
0
0
5,778
12,037
26,000
14,889
31,019
67,000
9,333
19,444
42,000
6,000
12,500
27,000
36,000
75,000
162,000
3. Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/ Pni.
ni
0
0
0
0
0
0
0
3
2
21
0
3
15
21
28
0
2
4
10
26
1
18
5
3
0
Pni
0
0
0
0
0
0,160
3,691
4,333
5,778
12,037
0,414
9,512
11,167
14,889
31,019
0,259
5,963
7,000
9,333
19,444
0,167
3,833
4,500
6,000
12,500
162,000
ni - Pni
0
0
0
0
0
-0,160
-3,691
-1,333
-3,778
8,963
-0,414
-6,512
3,833
6,111
-3,019
-0,259
-3,963
-3,000
0,667
6,556
0,833
14,167
0,500
-3,000
-12,500
Total
(ni - Pni)2/ Pni

0
0
0
0
0
0,1605
3,6914
0,4103
2,4701
6,6740
0,4136
4,4585
1,3159
2,5083
0,2937
0,2593
2,6338
1,2857
0,0476
2,2102
4,1667
52,3551
0,0556
1,5000
12,5000
99,4100
4. Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).

Degrs de libert = (nombre de lignes - 1) x (nombre de colonnes - 1) = (5 - 1) x (5 - 1) =16
La lecture de la table, pour un seuil de 95 %, indique 25,296 ; or 99,4100 > 25,296
Donc le test de dpendance est largement positif ; II y a un lien entre l'intrt et la part de
CA.
OFPPT/DRIF
145

Rsum de thorie et
Evaluation intermdiaire
Dure : 4 h
Les feuilles de brouillon ne seront pas notes.
Toutes les rponses devront tre justifies avec le dtail des calculs qui doit tre indiqu sur la copie.
Prendre 2 chiffres aprs la virgule et arrondir la valeur la plus proche

La notion de service est trop souvent compare celle de produit . Il en ressort
que les services apparaissent comme des abstractions en terme de
commercialisations. Le service est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de
vente ; il nest que du vent , ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte
bon nombre dincomptences. En dautre terme, il nous apparat dvidence, et par
exprience, que le service doit tre apprhend dans ses spcificits et considr
comme un produit dans le domaine qui nous occupe.
En consquence, la variable service doit tre trait comme lon traite la variable
produit dans lindustrie, et dboucher sur les notions de gammes de services, de
cycle de vie des services , de caractristiques commerciales de chaque service et
des contraintes de qualit qui sy rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus
prcisment possible le cahier des charges de chaque service composant loffre
globale du transport.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une explication aux mots souligns ?
2- Rappeler les phases du cycle de vie dun produit avec les caractristiques de chaque
phase (en remplissant le tableau suivant) :
Phase
Volume des ventes
Rentabilit
Concurrence
Bnfice
3- Quelle diffrence fait-on entre produit et service ?

4- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ?
Sur les marchs concurrentiels, le produit transport est identifi par une marque, votre
avis quelles en sont les raisons ?
5- Citer les fonctions de la marque en remplissant le tableau suivant :
Pour lentreprise
Pour le consommateur
6- Quelle est la diffrence entre une ligne de produit, une gamme de produit et un
portefeuille de produit ?
OFPPT/DRIF
146

Rsum de thorie et
Document 2 : La cohrence du Marketing mix

En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche de
la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet
de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre les objectifs fixs
(particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle
taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une dfinition au segment?
2- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en
uvre dans le marketing mix.
Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et
des exemples de votre choix?)
Document 3 : Un service Express

Lentreprise AXPRESS souhaite crer un service express par voie routire vers lItalie.
Lexpress est un produit haut de gamme, la fixation du prix de base de la prestation doit
tenir compte des contraintes suivantes :
si ce prix est trop lev, il dcouragera le client ;
sil est trop bas, il donnera limage dune qualit insuffisante.
Lentreprise fait raliser une enqute pour connatre la raction des acheteurs potentiels
face aux prix proposs.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Dterminer, par le tableau et la mthode graphique, le prix dacceptabilit.
2- On dsigne le prix dacceptabilit par un autre mot, lequel ? Quelle est sa dfinition ?
3- Citer, tout en faisant un petit commentaire, les diffrentes techniques de fixation du prix.
4- Citer les diffrentes stratgies de fixation du prix.
ANNEXE
Prix au Kg HT
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
Total
OFPPT/DRIF
Nombre de personnes le
trouvant trop cher
0
0
70
110
170
240
330
80
1 000
Nombre de personnes craignant

une mauvaise qualit
430
280
200
70
20
0
0
0
1 000
147

Rsum de thorie et
Document 4 : Etudes quantitatives

La socit Marocaine de Transport (SMT), spcialise dans le transport de voyageurs
linternational, a ralis pendant les 3 premiers mois douverture, un chiffre daffaire proche
de 10 millions de Dhs. Le directeur commercial vous a demand dlaborer des prvisions
de vente du nombre de place pour les semaines venir, en utilisant les informations
relatives au nombre de places vendues par semaine des trois premiers mois :
Semaines1
Nombre de places 3428
23
3295 3376
4
3195
5
3573
6
3334
7
3434
8
3300
9
3703
10
3711
11
3545
TRAVAIL A FAIRE :
1- Reprsenter ces donnes graphiquement ?
2- Commentez les rsultats ?
3- Donnez une prvision pour le nombre de places vendues pendant les deux premires
semaines du 4me mois ?
4- Afin damliorer la qualit du service, le directeur commercial veut raliser une tude
qualitative de march. Il vous a charg de cette mission. Faites une description de la
dmarche suivre (Dfinition, Objectifs, Techniques et outils dinvestigation)
Document 5 : La cohrence du plan de marchage (Marketing mix)

En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche
tous azimuts de la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix
aura donc pour objet de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre
les objectifs fixs : particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur
conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donnez une dfinition la mercatique (Marketing)?
2- Quest ce quun segment?
3- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en
uvre dans le marketing mix.
Quest-ce quon veut dire par cohrence ?
Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et des
exemples.
OFPPT/DRIF
148
12
3327
Rsum de thorie et

Evaluation de fin de module

Dure : 4 H
Barme : 40 Points
Sujet
Les rponses devront imprativement tre portes sur les copies rendre.
Toutes les rponses devront tre justifies avec le dtail des calculs qui doit tre indiqu sur la copie.
Aucun document n'est autoris.
Document 1 : Stratgie commerciale de la Voie Express (30 points)

Dans le cadre de sa trs forte expansion, la Voie Express accompagne sa croissance par des
nouvelles gammes de produits et dimportants investissements. Cre en 1997, la Voie Express est
lune des entreprises leader dans le domaine du transport et de la messagerie au Maroc. Son
expertise et sa matrise des flux de marchandises lui permettent de rpondre en permanence aux
exigences les plus contraignantes des donneurs dordres voire mme de les accompagner dans
leur comptitivit.
La Voie Express ntait spcialise auparavant quen messagerie. Et depuis 3 ans elle sest
progressivement positionne en tant que logisticien part entire en couvrant toutes les oprations
de la Supply Chain Management A cet effet, elle permet ses clients dexternaliser toutes leur
chane logistique, du ramassage en passant par les oprations de transport, lentreposage, la
prparation de commande et le recouvrement de leurs crances dans les meilleures conditions de
dlais mais galement de prix et de qualit de service, et ce grce son important flotte de plus de
180 vhicules de tous types.
Dautre part toute entreprise doit matriser ses stocks au plus juste pour satisfaire ses marchs. La
raison pour laquelle la Voie Express assure la gestion des stocks de leurs marchandises en toute
fiabilit : stockage, prparation des commandes, picking et chargement pour expditions et leur
informant quotidiennement des tats inventaires. Autrement dit, la Voie Express personnalise ses
solutions en fonction des besoins de ses clients et de leurs contraintes.
La Voie Express a entrepris de lourds investissements. La socit dispose dsormais des platesformes de tri rparties sur 17 villes travers le Royaume, elle dispose galement dautres entrept
modernes de stockage, faisant appel la dernire technologie pour la gestion des stocks
(rayonnage sur 5 niveaux ; radio frquenceetc)
Ces entrepts nouvellement construits sont localiss sur Casablanca, Rabat et Tanger. Dautres
entrepts seront prvus en 2008 Fs, Marrakech et Agadir, outre les importants investissements
au niveau du parc de vhicules neufs (plus de 70 vhicules, semi remorques)
En matire de technologie de linformation, plus de 4,5 millions de DH ont t investis pour
lacquisition dun nouveau systme dinformation qui sera oprationnelle fin novembre 2007. Ce
systme offrira aux clients un tracking de leurs expditions et une visibilit sur leur niveau de stock
en temps rel. Pour marquer cette nouvelle et grande orientation de lentreprise, la Voie Express
sest dote dune nouvelle identit visuelle : Logistics-la Voie Express avec de nouvelles lignes
de produits savoir :
Messagerie la Voie Express,

Transport la Voie Express.
Transport News & Logistique N Sept/Oct 2007
OFPPT/DRIF
149

Rsum de thorie et
TRAVAIL A FAIRE
1- Donnez une dfinition aux mots souligns: Gamme- Entreprise Comptitivit - ligne de
produit (2 points)
2- Expliquez la phrase souligne : Elle sest progressivement positionne en tant que
logisticien (2 points)
3- Extraire du texte la phrase qui montre que la Voie Express pratique un marketing segment ?
(1 point)
4- Pensez-vous que les prestations offertes par la Voie Express rpondent-elles aux besoins de
leurs clients (1 point)
5- Daprs larticle et vos connaissances, Citez les lments de diffrenciation des produits de la
Voie Express ? (3 points)
Produit
Services
Personnel
Point de vente
Image
6- Rappelez les critres dun positionnement de qualit ? (2 points)

7- Quel type de stratgie de segmentation utilise par la Voie Express ? (1point)
La concentration
La spcialisation par produit
La spcialisation par march
8- Quelle est la diffrence entre ces trois stratgies ? (3 points)

Stratgie de segmentation
La concentration
La spcialisation par produit
La spcialisation par march
9- Pour faire face la concurrence, la Voie Express a du proposer des solutions diverses.
Citez toutes les solutions mentionnes dans larticle. (3 points)
La rponse de la Voie Express
Toujours mieux
Toujours plus
Avec des techniques de plus en
plus sophistiques
OFPPT/DRIF
150

Rsum de thorie et
10- Pourquoi La marque La Voie Express sest dote dune nouvelle identit visuelle ?
(1 point)
11- Daprs larticle et vos connaissances, de quelle forme de marque parle-t-on ? Citez les
deux autres formes ? (Pour rpondre ces questions, vous utilisez ce tableau) (3
points)
Forme
Dfinitions
-----
-----
-----
-----
-----
-----
12- Pourquoi une entreprise doit elle avoir une marque ? (2 points)
13- Quelles sont les fonctions dune marque
(3 points)
Pour lentreprise
Pour le client
14- Daprs larticle, compltez largumentaire de vente de la Voie Express. (3 points)

Arguments
Gnraux
Techniques
Commerciaux
OFPPT/DRIF
Caractristiques
Avantages
Preuves
151

Rsum de thorie et
Document 2 : Ltude quantitative (7 points)

Afin de mesurer le degr de satisfaction et, par consquent, amliorer la qualit du service, le
directeur commercial de la Voie Express souhaite faire une enqute auprs de 12 de ces
clients. Pour cela, il a opt pour la mthode probabiliste.
15- Pour tester vos connaissances, le directeur commercial vous demande de lui expliquer les
diffrentes mthodes dchantillonnage ? (4 points)
Mthode
Nom de la mthode
Principe
Caractristiques
Les mthodes
probabilistes
les mthodes
empiriques
16- Les individus composant la base sont numrots de 1 100. Votre directeur vous
demande de dbuter la lecture de la table alatoire (donne en annexe) au premier chiffre
en haut gauche, puis vous lirez de gauche droite et prlverez les donnes de 8 en 8.
Tirez les 12 premiers individus interroger. (3 points)
Document 3 : Analyse de rentabilit (3 points)

La Voie Express dsire dvelopper son activit logistique au Sud du Maroc. Il vous est
demand daider le directeur commercial en tudiant la rentabilit dun client potentiel TranSud.
Lentreprise TranSud prvoit au titre de lexercice 2007 un chiffre daffaires HT de 1 800 000
Dhs.
5EME TRAVAIL FAIRE

1. Aprs avoir complt lannexe II, prsenter le compte de rsultat diffrentiel 2007 sur
lannexe III. (1 point)
2. Calculer le seuil de rentabilit, (arrondi au Dh le plus proche) et prciser sa signification.
(1 point)
3. Le prix de vente au km tant de 9 Dhs HT, calculez le nombre de kilomtres quil faudra
facturer au titre de lexercice 2007, pour atteindre le seuil de rentabilit.(1 point)
OFPPT/DRIF
152

Rsum de thorie et
ANNEXE I
Table de nombres au hasard
29
4
20
99
40
52
41
62
10
37
49
45
75
83
42
93
64
22
54
42
58
36
57
78
97
61
40
73
37
35
13
59
90
96
40
1
2
53
33
25
67
16
58
70
85
6
58
38
7
22
90
81
42
49
16
56
26
80
20
6
80
20
75
55
84
24
19
19
13
60
51
57
0
46
19
64
65
83
21
60
26
25
57
40
20
68
40
93
82
2
49
32
17
86
53
86
44
23
9
38
21
28
53
67
1
34
5
6
74
40
85
50
10
44
59
6
1
62
18
20
31
91
58
94
18
90
23
52
42
60
89
93
34
75
99
78
64
56
35
5
0
7
16
51
63
40
11
50
87
72
5
71
97
35
13
5
26
71
92
69
89
11
51
75
37
50
75
30
91
84
81
52
56
80
41
5
12
61
89
2
87
44
76
78
74
64
62
84
72
72
30
21
15
31
43
11
68
42
95
56
64
59
43
42
23
36
96
4
40
97
33
25
36
40
74
77
7
10
89
31
87
82
59
33
39
67
60
46
22
60
72
91
37
33
19
69
70
92
95
76
31
96
60
7
62
20
89
69
85
79
43
65
49
28
29
72
37
27
20
32
36
3
44
84
95
97
15
39
79
81
21
64
45
77
59
85
24
20
97
38
42
46
41
88
7
96
14
97
79
74
66
78
28
94
97
59
90
29
39
67
7
77
59
84
79
30
57
18
98
97
83
17
47
73
25
39
13
45
26
53
46
59
90
25
56
66
62
6
43
99
45
40
35
5
8
44
23
88
76
94
30
91
99
55
93
20
81
31
70
87
64
97
99
97
37
84
95
11
53
46
59
92
33
20
80
92
91
64
48
98
37
47
29
40
35
13
69
94
16
85
57
11
17
69
97
98
62
80
84
65
16
33
71
43
15
63
38
73
75
97
13
24
20
35
84
56
95
19
91
19
51
39
97
51
ANNEXE II : TABLEAU DE RPARTITION DES CHARGES PRVUES POUR 2007

( rendre avec la copie)
Charges
Montants
Achat de carburant
500 000
Services externes
70 000
Impts et taxes
Salaires et traitements
18 000
620 000
Charges sociales
155 000
Dotations aux
amortissements (1)
201 000
Charges Fixes
%
100
80
20
62
38
82
18
82
18
40 000
55
45
Intrts d'emprunt
TOTAL
Charges variables
%
1 604 000
(1) ventilation dterminer
OFPPT/DRIF
153
24
85
36
31
13
82
43
46
66
37
97
60
57
4
82
32
28
77

Rsum de thorie et
ANNEXE III : COMPTE DE RSULTAT DIFFRENTIEL 2007

( rendre avec la copie)
Liste des rfrences bibliographiques :
Postes
Ouvrage/ CD-Rom
Auteur
Edition
Laction commerciale applique

au DAFFAIRES
CHIFFRE
N. et W. VENTURELLI
transport - BTS transport
Le Gnie des Glaciers
Fiches Marketing
Le Gnie des Glaciers
N. et W. VENTURELLI
COT VARIABLE AFT

CD-Rom AC Marchandises
AFT
La stratgie commerciale gagnante

Ed Celse
MARGE / COUT VARIABLE
Le marketing appliqu au transport
Ed Celse
Tomes 1 & 2
COT FIXE
Fidliser votre clientle
Ed Celse
Ed Celse
Le vendeur de la prestation
transport et logistique
RSULTAT
CD-085
Cot de revient dune prestation de
transport marchandises lots
OFPPT/DRIF
Ed Celse
Ed Celse
Ed Celse
Ed Celse
AFT
AFT
154
155

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ROYAUME DU MAROC

MODULE N 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

Document labor par :

: Formateur lINFTR Casablanca

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

CHAPITRE 2 LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20

PARTIE 2 - LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE

PARTIE 3 - LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE

Pertinence de ltude du march du transport et de la logistique.

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)

A. Evaluer le march du transport

- Description juste du march du transport.

B. Dfinir le concept marketing

- Interprtation juste des concepts

C. Utiliser les techniques dtude de

- Pertinence des tudes qualitatives et

D. Elaborer un plan de marketing mix

- Description juste des caractristiques

E. Utiliser les techniques de vente dune - Identification juste de lapproche client.

F. Appliquer les principes de base du

- Utilisation correcte des techniques de

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

Faire participer les stagiaires

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

Module 11 : Marketing et commercialisation

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

PARTIE 1 : LENVIRONNEMENT MARKETING

I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING

II. HISTORIQUE DU MARKETING

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

Les actions marketing se dcomposent en 3 parties :

III. LE CONCEPT DE MARKETING

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

Les options de la gestion marketing

Diffrence entre option marketing et option commerciale :

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

IV. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

VI. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT

5. Choix des cibles

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

1.2. Les conditions de russite dune segmentation efficace

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

3.1. Elments de diffrenciation des produits

Source : Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union

3.2. Les critres dun positionnement de qualit

3.3. Les erreurs de positionnement viter

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

3.4. Les stratgies de segmentation dun march

- Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global

Module 11 : Marketing et commercialisation dune

- les contraintes de lenvironnement

- les contraintes internes nes du

Le diagnostic externe permet de

le diagnostic interne permet de

Action programme marketing