ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN Y LA CALIDAD
Tema N 01: La Administracin de
Operaciones y la Competencia Global
Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com

2015 - II

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr:

Definir las decisiones que toman los gerentes de

operaciones.
Identificar tendencias y desafios presentes en la
administracin de operaciones.
Describir operaciones en trminos de insumos,
procesos, productos, flujos de informacin,
proveedores y clientes.
Describir las operaciones como funcin vinculada a
otros disciplinas.
Explicar como se utilizan las operaciones como arma
competitiva.
2

 Un
INGENIERO
QUMICO
es
un
administrador de operaciones, porque
maneja procesos que transforman recursos
industriales mediante el proceso de agregar
valor.
Por lo tanto necesita aplicar los principios de la
administracin de operaciones. Se debe
tomar en cuenta como las decisiones en
operaciones afectan a las funciones de otras
reas, y de que modo son afectados por
decisiones de otras reas.
3

EL MERCADO
ACTUAL

COMPETITIVIDAD
NACIONAL
LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJO
CONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZ
DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE
PUEDAN SUPERAR CON XITO LA PRUEBA DE
LOS MERCADOS INTERNACIONALES,
MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO AL
MISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS
5
CIUDADANOS.

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I

RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS
SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS,
NUEVOS
PROCESOS,
NUEVOS
MATERIALES
Y
NUEVAS
NECESIDADES.
INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS.
CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS.
LA
COMPETENCIA
GLOBAL
AUMENTA
POR
LA
REDUCCION
DE COSTOS EN TRANSPORTE Y
COMUNICACIN.
LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO A
LA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LA
REDUCCION DE BARRERAS.
UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICA
PATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO.
6

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II

CONDICIONES DEL
MERCADO QUE
FAVORECEN LA
PRODUCCION EN SERIE
MERCADOS EN
EXPANSION
CICLOS PROLONGADOS DE
VIDA DEL PRODUCTO
AMPLIOS SEGMENTOS DEL
MERCADO
MERCADOS PROTEGIDOS.
DISMINUYE

AUMENTA

CONDICIONES DEL
MERCADO QUE
FAVORECEN LA
PRODUCCION FLEXIBLE
EXPANSION LIMITADA
DEL MERCADO
CORTOS CICLOS DE VIDA
DE LOS PRODUCTOS
MICROSEGMENTACION
DEL MERCADO
COMPETENCIA GLOBAL
7

PREMIOS A LA
CALIDAD

ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO

Ao 1950 Deming (Japn)
Ao 1987 Malcolm Baldrige (USA)
Ao 1989 Mxico
Ao 1991 EFQM (Europa)
Ao 1991 Brasil
Ao 2001 Per
9

POR QU UN MODELO?
Organizaciones necesitan sistemas de gestin
Modelos son resultado del estudio de factores de
xito
Criterios permiten identificar y medir en detalle
fortalezas y oportunidades de mejora
Informacin estimula bsqueda de soluciones
No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales
(cambiantes)
Aspectos que debe tener en cuenta organizacin
Clase Mundial
10

ARGENTINA

IBEROAMERICA

BRASIL

MEXICO

CUBA

COLOMBIA

PERU

CHILE

PARAGUAY

ECUADOR

URUGUAY
11

ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA

2
POLTICA Y
ESTRATEGIA 100

1
LIDERAZG
O
Y ESTILO
DE
GESTIN
140

MALCOLM BALDRIGE

3
DESARROLLO DE
LAS PERSONAS

140
RECURSOS Y
ASOCIADOS
100

6
RESULTADOS DE
CLIENTES 110

5
CLIEN
TES
120

9
7
RESULTADOS
DESARROLLO DE
PERSONAS 90
8
RESULTADOS
DE SOCIEDAD
90

RESULTA
DOS
GLOBALE
S
110

EFQM
IBEROAMERICANO

COLOMBIA

PERU

12

13

POR QU UN
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?

El Premio Nacional a la Calidad ha

establecido para ayudar a las empresas a:

sido

Conocer un Modelo de Excelencia en la

Gestin basado en prcticas universalmente
aceptadas
Implementar una gestin basada en la calidad

Incrementar su competitividad mediante:

- Uso de conceptos del Modelo
- Auto evaluacin
- Postulacin al Premio
14

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

COTECNA

M I N I S TE R I O
D E L A P R O D U CC I O N

15

PRINCIPIOS Y VALORES

Liderazgo y
Compromiso

Orientacin al
cliente

Responsabili- dad
Social

Agilidad y
Flexibilidad

Aprendizaje

Orientacin a
crear valor

Orientacin al
futuro

Valoracin del
personal y de
socios

Perspectiva de
Sistema

Innovacin

Gestin basada en
hechos

16

MODELO DE EXCELENCIA DEL

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)

17

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
(Versin 2006)

1. Liderazgo

(120)

Liderazgo
Organizacional

(70)

Responsabilidad
Social

(50)

(40)

Despliegue de
Estrategias

(50)

2. Planeamiento
Estratgico
(90)

Desarrollo de
Estrategias

3. Orientacin hacia
los Clientes y el
Mercado
(90)

Conocimiento del
cliente y el mercado (40)

Satisfaccin y relaciones
con el Cliente
(50)

4. Medicin, Anlisis
y Gestin del
Conocimiento (100)

Medicin, Anlisis y Revi

sin del Desempeo
Organizacional
(50)

Informacin y Gestin
del conocimiento (50)

5. Orientacin hacia
el Personal
(90)

Sistemas de
Trabajo (30)

6. Gestin de
Procesos

(90)

Procesos de Productos
y Servicios
(40)

7. Resultados

(420)

Educacin, capacitacin
y desarrollo personal (35)

Resultados de Orientacin
hacia el Cliente
(100)
Resultados de
Proveedores y Socios (30)

Procesos de
Soporte (30)

Bienestar y Satisfaccin
del Personal
(25)
Procesos de Proveedores
y Socios
(20)

Resultados Financieros Resultados del

y de Mercado
(100) Personal (90)
Resultados de la Eficiencia
18
Organizacional
(100)

DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Aprendizaje, Integracin, Enfoque y Despliegue
para PROCESOS

Enfoque

Integracin

Anlisis
de un
subcriterio

Despliegue

Aprendizaje
19

DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Desempeo, Tendencias, Comparacin y Alcance
para RESULTADOS
Desempeo
nivel actual

Alcance o
Relevancia

Resultados
de un
subcriterio

Tendencia
Positiva

Comparacin

20

FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION

Factores crticos de xito
Requerimientos claves de los clientes
Calidad, alcance y amplitud de las diferentes
dimensiones de la evaluacin

21

CMO USAN LAS ORGANIZACIONES

LOS MODELOS DE EXCELENCIA?
Fuente de informacin de excelencia en los negocios (70.7 %)
Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)
Vehculo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %)
Parte de un curso o seminario (45 %)
Autoevaluacin: departamentos / empresa (44.2 %)
Para postular a un premio (23.9 %)
(*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestas
recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que
aplicaron al Malcolm Baldrige.
22

EVOLUCIN DE LA
ADMINISTRACIN
DE LA PRODUCCIN

23

ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor

(1856 1915)

Henry Fayol
(1841 1925)

24

A comienzos del siglo XX , dos

ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre
administracin,
uno, el estadounidense Frederick
Winslow Taylor, inici la llamada
administracin cientfica, que
busca aumentar la eficiencia de la
empresa
mediante
la
racionalizacin del trabajo del
obrero.
25

El otro, el europeo Henry Fayol,

desarroll
la
llamada
teora
clsica, que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresa
mediante
la
organizacin
y
aplicacin de principios cientficos
generales de administracin.

26

Aunque los dos autores no se comunicaron

entre s y partieron de puntos de vista
diferentes, e incluso opuestos, sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque
clsico de la administracin, cuyos
postulados
dominaron
el
panorama
administrativo de las organizaciones durante
las cuatro primeras dcadas del siglo XX.
27

ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque

clsico de la administracin se
remontan
en
las
consecuencias
de
la
revolucin
industrial,
que
podran resumirse en dos
hechos generales:
28

1. EL CRECIMIENTO ACELERADO Y
DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS

Este crecimiento produjo una

creciente
complejidad
en
la
administracin, es decir dificultad
para el anlisis de sus partes y
exigi un enfoque cientfico ms
depurado
para
sustituir
el
empirismo o experiencia.
29

2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las
organizaciones
aumentaban
la
eficiencia y la competencia para obtener
el mejor rendimiento posible de sus
recursos y obtener competitividad. Estas
necesidades dieron origen a la produccin
en masa, lo cual origin el aumento del
nmero de obreros en las industrias,
evitando el desperdicio y economizando
mano de obra.
30

Se inici as la divisin del trabajo

entre quienes piensan (gerentes) y
quienes ejecutan (trabaja-dores).
Los primeros fijan estndares de
produccin, describen los cargos,
establecen funciones, estudian los
mtodos de administracin y los
segundos
ejecutan
las
tareas,
supervisan evitando el desperdicio de
tiempo y movimientos innecesarios.
31

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Es la corriente administrativa que
inici Taylor y que enfatiza
la
administracin de las tareas, es decir,
que se enfoca en la racionalizacin del
trabajo
operativo,
en
la
estandarizacin y el intento del uso de
mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
32

LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-1915),

fundador
de
la
administracin
cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. En 1878 inici su vida profesional
como operario en la Midvale Steel Co. ,
donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa poca imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea.
33

Los patronos buscaban ganar al

mximo al fijar el precio de la tarea,
mientras que los operarios reducan el
ritmo de produccin para equilibrar el
pago por pieza determinado por los
primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en la
lnea moderna de montaje, para
buscar
una
solucin
que
satisficiera
a
patronos
y
empleados.
34

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor

corresponde
a
la
poca
de
publicacin
de
su
libro
Administracin de talleres, sobre
tcnicas de racionalizacin del
trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.
35

Taylor empez su estudio con

operarios en el nivel de
ejecucin , analizando las
tareas
de cada operario,
descomponiendo
sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.

36

Comprob
que
el
operario
corriente produca mucho menos
de lo que era capaz y concluy
que si el operario ms productivo
percibe
que obtiene la misma
remuneracin que su colega
menos productivo, pierde el
inters y reduce su capacidad. De
all surge la necesidad de crear
condiciones para pagar ms al
operario que produzca ms.
37

Taylor fundament su filosofa en

cuatro principios bsicos:

1. El objetivo de la administracin es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin. Para
lograr ese objetivo, la administracin
debe aplicar mtodos cientficos de
observacin y medicin y establecer
procesos
estandarizados
que
permitan el control de las operaciones
de produccin.
38

2.Los empleados deben ser

seleccionados
cientficamente y llevados
a puestos de trabajo donde
las condiciones laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan ms
aptitudes.
39

3. Los empleados deben ser

entrenados cientficamente en la
ejecucin de cada tarea hasta llegar
al perfeccionamiento, adems de
capacitarlos
para
el
buen
desempeo laboral, de modo que
cumplan con la produccin normal,
eliminando el desperdicio y los
movimientos
innecesarios
para
permitir el tiempo necesario para
realizar determinado trabajo.
40

4. La cooperacin estrecha y
amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmsfera de ntima y cordial
relacin
laboral
,
para
garantizar la continuidad de
un
buen
ambiente
psicolgico.

41

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde
a la poca de
publicacin de su libro Principios
de administracin cientfica, en
donde
concluy
que
la
racionalizacin
del
trabajo
operativo debera estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicacin de sus
principios.

42

A partir de all desarroll sus

estudios
sobre
administracin general, a la
que
denomin
administracin cientfica ;
sin embargo no abandon
su preocupacin por la tarea
del operario.

43

Segn Taylor en su segundo periodo las

empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de los

operarios,
que
reducan
la
produccin a casi la tercera parte
de la normal para evitar que la
gerencia reduzca los salarios.
44

2. Desconocimiento
de
la
gerencia en cuanto a las rutinas
de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las
tcnicas o mtodos de trabajo.

45

Para remediar estos estos

males,
Taylor
ide
la
administracin cientfica y la
organizacin
racional
del
trabajo,
la
cual
debe
implantarse en forma gradual
en un periodo de cuatro a cinco
aos, evitando alteraciones
bruscas
que
causen
descontento en empleados y
patronos.
46

CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje arroja

productos terminados a mucha
mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este
milagro de produccin es slo uno
de los legados de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas para
la eficiencia han sido aplicadas tanto
a organizaciones industriales o de
servicios.
47

LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA
Si bien los mtodos de Taylor
produjeron un notable aumento de
la
productividad
y
mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse
a este enfoque, por temor al hecho
de trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo
disponible y conducira
a los
recortes de personal.
48

La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia, hizo
que algunos gerentes explotaran a
los trabajadores, en consecuencia,
aument
la
cantidad
de
trabajadores que se sindicalizaron
y con ello reforzaron el patrn de
desconfianza que ensombreci las
relaciones
obrero-patronales
durante muchos decenios.
49

LA ADMINISTRACIN COMO
CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin

deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empricamente. La improvisacin debe dar lugar a
la planeacin; el empirismo, a la ciencia : la ciencia
de la administracin. Taylor pretenda elaborar una
ciencia de la administracin y su mrito esta en que
contribuy a que se aborde de una manera
sistemtica el estudio de la organizacin.
50

La administracin puede ser

concebida como una ciencia, esto
es un conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados de
valor universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones con
fines descriptivos, para comprender
su
funcionamiento,
evolucin,
crecimiento y conducta.
51

ORGANIZACIN RACIONAL DEL

TRABAJO

La organizacin racional del trabajo

est definida como el intento de
sustituir mtodos empricos y
rudimentarios
por
mtodos
cientficos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
52

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.
Es el instrumento bsico para
racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el trabajo
puede efectuarse mejor y ms
econmicamente
mediante
el
anlisis del trabajo, esto es,
mediante la divisin y subdivisin de
los movimientos necesarios para la
ejecucin de diversas operaciones
de una tarea.

53

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos permite
la racionalizacin de los mtodos de trabajo
del operario y la fijacin de los tiempos
estndar para la ejecucin de las tareas.
Entre sus ventajas podemos mencionar a la
eliminacin del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos intiles y la
distribucin uniforme del trabajo para que no
haya periodos en que falte o sea excesivo.
54

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene una
triple finalidad:
1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el
punto de vista fisiolgico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante
los
principios
de
economa
de
movimientos.
55

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario

El anlisis del trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuracin
de
las
operaciones
empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energa y
tiempo. Una de las consecuencias del
estudio de tiempos y movimientos fue la
divisin del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar su
productividad.
56

La especializacin

La especializacin del operario se

puede definir como la dedicacin a
una nica operacin o tarea de
manera continua y repetitiva. De esta
manera se inicia el surgimiento de la
lnea de montaje o de produccin que
se extendi en diversos pases y a
varios campos de actividades.
57

La especializacin

Desde entonces, el operario perdi

libertad e iniciativa para establecer
su manera de trabajar y pas a ser
confinado a la ejecucin de tareas
en forma automtica y repetitiva,
llegando a la mecanizacin del
operario.

58

4. Diseo de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el intento de
definir y establecer racionalmente los
cargos y las tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su trabajo y
es la menor unidad posible de la
divisin
del
trabajo
en
una
organizacin.
59

4. Diseo de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Entonces disear un
cargo es especificar su contenido,
los mtodos a emplearse y las
relaciones con los dems cargos.

60

5.Incentivos salariales y premios por

produccin
Una
vez
analizado
el
trabajo,
racionalizadas las tareas, estandarizado
el tiempo de ejecucin, seleccionado
cientficamente el operario y entrenado
de
acuerdo
con
el
mtodo
preestablecido, slo resta que colabore
con la empresa y trabaje dentro de los
estndares de tiempo previstos.
61

5.Incentivos salariales y premios por

produccin
Para lograr la colaboracin del operario,
Taylor y sus colaboradores desarrollaron
planes de incentivos salariales y de
premios
por
produccin.
La
idea
fundamental era de que la remuneracin
basada en tiempo (empleados pagados por
mes, por da o por hora) no estimulaba a
trabajar ms, y que debera ser sustituida
por la remuneracin basada en la
produccin de cada operario.
62

Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para que

un operario realice la tarea debidamente
racionalizada y equivale al nivel de
eficiencia representado por el 100%. La
produccin individual que alcanza 100%
de eficiencia se remunera de acuerdo al
nmero de piezas producidas; por
encima de 100% de eficiencia, la
remuneracin por pieza se incrementa
con premios por produccin.
63

6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se

implant el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se cree que
toda persona est motivada nicamente
por las recompensas salariales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo no
por que le guste, sino como medio de
ganarse la vida
64

7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no

slo depende del mtodo de trabajo y
del incentivo salarial, sino tambin de
un conjunto de condiciones laborales
que garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.

65

Las condiciones laborales que ms

preocuparon a la administracin
cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas de

trabajo y equipos de produccin para minimizar
el esfuerzo del operario.
2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos
para racionalizar el flujo de produccin.
3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de
manera que el ruido, la falta de ventilacin,
iluminacin y comodidad general del trabajo no
reduzcan la eficiencia del trabajador.
66

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin vlida

para determinada situacin, la
preocupacin
por
racionalizar,
estandarizar y establecer normas de
conducta que pudiera aplicar el
administrador
condujo
a
la
administracin cientfica a pensar
que estos principios podan aplicarse
a todas las situaciones posibles.
67

Los principios ms importantes son:

1. Principio de planeacin: sustituir el criterio
individual, la improvisacin, el empirismo del
operario en el trabajo por los mtodos
basados en procedimientos cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y
entrenarlos para producir ms y mejor, en
concordancia con el mtodo planeado.
68

Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el

trabajo para asegurarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de ejecucin: asignar
atribuciones y responsabilidades para
que el trabajo se realice con disciplina.

69

APRECIACIN CRTICA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque la obra de Taylor y sus

seguidores est sujeta a crticas,
stas no menoscaban su mrito
ni el ttulo de pioneros y
diseadores de la naciente teora
de la administracin.

70

Las principales crticas a la administracin

cientfica de Taylor fueron:
1. Mecanicismo de la administracin
cientfica
La administracin cientfica se limit a las
tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la funcin del
operario. Se prest poca atencin al
elemento humano y se concibi a la
organizacin como una mquina, de all
proviene la denominacin de teora de la
mquina, dada a la administracin
cientfica.

71

2. Superespecializacin del operario

En la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica busca la
especializacin del operario mediante la
divisin y subdivisin de toda operacin
en sus elementos componentes. Pero
esto conduce a la negacin de la
necesidad de comprender la situacin
total en cada nivel, es decir que los
operarios slo conocan la labor que
realizaban, ms no la visin integral de
todo el proceso de trabajo.
72

3. Visin microscpica del hombre

La administracin cientfica ve al
empleado individualmente, y desconoce
que el trabajador es un ser social. El
desempeo humano pas a ser estudiado
dentro de sus lmites fsicos, en relacin
con su capacidad de carga, velocidad y
fatiga. Taylor consider que los recursos
humanos y los materiales no eran
elementos recprocamente adaptables,
sino que el hombre era un apndice de la
maquinaria industrial.
73

4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin cientfica es

incompleta, parcial e inacabada, ya que
slo se limita a los aspectos formales de
la organizacin y omite la organizacin
informal, que son las relaciones que
emergen espontnea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.
74

5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se
circunscribi casi exclusivamente
a los problemas de produccin en
la fbrica, sin considerar con
mayor detalle los dems aspectos
de la vida de una empresa
(financieros,
comerciales,
logsticos, etc.)
75

No obstante las crticas formuladas a

la administracin cientfica, existe una
tendencia a reivindicar la imagen de
Taylor en la actualidad. Lo cierto es
que
sus
ideas
influyeron
notablemente en la vida del siglo
XX y en el desarrollo industrial.

76

LA TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros

estadounidenses desarrollaron la administracin
cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica
de la administracin, que se difundi con rapidez por
Europa.
77

DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin
cientfica

Taylor

nfasis en
las tareas

Fayol

nfasis en la
estructura

Enfoque
clsico de la
administracin
Teora clsica

78

LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador de la

Teora clsica naci en Constantinopla
y falleci en Pars. Vivi las
consecuencias de
la
Revolucin
Industrial y, ms tarde la Primera
Guerra Mundial. Se gradu en
ingeniera de minas e ingres a una
empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera.
79

HENRY FAYOL
Fayol expuso su Teora de la
administracin en su famoso libro
Administracin Industrial y General,
publicado en 1916. Fayol resumi el
resultado de sus investigaciones en una
serie de principios que toda empresa
deba aplicar: la divisin del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarqua del mando.
80

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

SEGN FAYOL
Funciones
administrativas
Funciones
tcnicas
Funciones
comerciales

Funciones
financieras

Funciones
contables

Funciones
de
seguridad
81

Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de las
primeras cinco funciones mencionadas
tienen la tarea de formular el programa
de accin general de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los
esfuerzos ni armonizar sus acciones.
Estas atribuciones constituyen otra
funcin, designada con el nombre de
administracin.
82

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL

ANTES FUNCIONES

FUNCIONES
TCNICAS
FUNCIONES
COMERCIALES
FUNCIONES
FINANCIERAS
FUNCIONES DE
SEGURIDAD
FUNCIONES
CONTABLES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

AHORA REAS

REA DE
PRODUCCIN
REA DE
VENTAS O MKT
REA DE
FINANZAS
REA DE RECURSOS
HUMANOS
REA DE
CONTABILIDAD
REA DE
ADMINISTRACIN83

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN

FAYOL
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN
CONTROL
OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS

Ms altos

Niveles
jerrquicos

Ms bajos
84

Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y trazar
el programa de accin.
2. Organizacin: construir las estructuras
material y social de la empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar
todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
85

Conceptos y diferencias entre

administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar

como
planear,
organizar,
dirigir,
coordinar y controlar. Segn l, la
administracin constituye un todo, del
cual la organizacin es una de las
partes. La organizacin se refiere slo a
la definicin de la estructura y la forma;
en consecuencia es esttica y limitada.
86

Significado de organizacin
1. Como entidad social, en la cual las
personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como funcin administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin, coordinacin y
control).
87

PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

Un principio es una ley o hecho real

que sirve de gua a la personas, en
cualquier poca y circunstancia,
para
lograr
determinados
resultados.
Segn Fayol un principio no es
rgido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a cualquier
tiempo, lugar o circunstancia.
88

Los 14 principios generales de la

administracin segn Fayol
1. Divisin de trabajo: especializacin de
las tareas y personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad
es el derecho a dar rdenes y obtener
obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a las
normas establecidas.
89

4. Unidad de mando: cada empleado

debe recibir rdenes de un solo
superior.
5. Unidad de direccin: asignacin de
un jefe y un plan de actividades con un
determinado objetivo.
6. Subordinacin de los intereses
individuales a los generales.
90

7. Remuneracin del personal: un pago

justo y garantizado para los empleados
de la organizacin.
8. Centralizacin:
concentracin
de
autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.

9. Cadena
escalar:
conocido
como
principio de mando, es la lnea de
autoridad desde el escaln ms alto al
ms bajo.

91

10.Orden: debe existir un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia
conseguir la lealtad del personal.

para

12.Estabilidad del personal: evitar la

rotacin de personal, cuanto ms tiempo
permanezca una persona en el cargo,
tanto mejor para la empresa.
92

13.Iniciativa:
capacidad
para
visualizar un plan y asegurar su
xito.

14.Espritu de equipo: la armona y

la unin entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organizacin.
93

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA
ADMINISTRACIN
La historia de la administracin como
ciencia es reciente, es un producto
caracterstico del siglo XX, en realidad
tiene poco ms de cien aos y es el
resultado de la contribucin de diversos
precursores,
filsofos,
fsicos,
economistas, ingenieros y empresarios
que fueron aportando con sus obras y
teoras a que la administracin moderna
sea una disciplina.
94

Definicin de Operaciones y
Administracin de Operaciones

95

DEFINICIONES I
OPERACIONES:
SE
REFIEREN
A
LA
PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, EL
ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR
AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN
PRODUCTOS.
LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA
COMBINACIN DE VARIOS TIPOS DE DE
INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGA,
INFORMACIN Y TECNOLOGA.
CUANDO
UNA
EMPRESA
EMPLEA
HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TCNICAS Y
CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS
INSUMOS
TRANSFORMANDOLOS
EN
PRODUCTOS.

96

DEFINICIONES II
ADMINISTRACION
DE
OPERACIONES:
SE
RELACIONA CON LA PRODUCCIN DE BIENES Y
SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS
FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON
LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA
DISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOS
TERMINADOS
PARA
LOS
CLIENTES
(PRODUCTOS).
BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE
ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON
POSTERIDAD.
SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE
ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN
PRONTO SE ELABORA.
97

DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ...

VARIABLES
ALEATORIAS

INPUT

MODELO

OUTPUT
PROCESO DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION

98

SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE

CONSERVA DE PESCADO
FENOMENO DEL NIO
CONTAMINACION DEL MAR POR
DERRAME DE PETROLEO, ETC
VEDA
FENOMENOS CLIMATICOS

- MATERIA PRIMA
PESCADO(SARDINA
)
-INSUMOS
SAL
AGUA
LIQUIDO DE
GOBIERNO
-ENVASES
LATAS
TAPAS
-ETIQUETAS
-CAPITAL
-- HORAS HOMBRE
-- ENERGIA

RECEPCION
SELECCIN Y LAVADO
COCINADO
ENFRIADO
FILETEADO

ENVASADO Y PESADO
ADICION DE SAL
EXHAUSTING

CONSERVA DE PESCADO

ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO

SELLADO Y LAVADO
ESTERILIZACION Y ENFRIADO
ALMACENAMIENTO Y CUARENTENA

ETIQUETADO Y EMPAQUE

MEJORAMIENTO DEL PLAN DE HIGIENE Y SANEAMIENTO

MEJORA DEL PLAN HACCP
MEJOR CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
MEJORAMIENTO DE EQU`POS

99

QUIENES SON LOS INSUMOS?

INSUMOS(ENTRADAS):

MATERIALES,
INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y
RESTRICCIONES
AMBIENTALES,
Y
GUBERNAMENTALES.

RETROALIMENTACION: QUE CLASE

DE HABILIDADES REQUIEREN LOS
EMPLEADOS? COMO EMPLEA LA EMPRESA
ESTAS CAPACIDADES?, QUE CLASE DE
EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, QUE
TIPO DE INFORMACIN PRECISA LA
EMPRESA? COMO ALMACENA, UTILIZA Y
ACTUALIZA LA EMPRESA LA
INFORMACIN? QUE MATERIALES
NECESITA LA EMPRESA? QUIEN LOS
PROVEE? QUE CANTIDAD DEBE
DISPONER?
100

CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE

VALOR AGREGADO?
ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE
MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y
CAPACIDAD HUMANA.

RETROALIMENTACION:COMO EMPLEA
LA EMPRESA SUS
RECURSOS
PARA
ELABORAR SUS PRODUCTOS? CUANTAS
INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA,
DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN
PRODUCIR?
COMO
DISTRIBUYE
LA
EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS
EN SUS INSTALACIONES? COMO PUEDE
MEJORAR LAS OPERACIONES? COMO
ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y
DEMANDA ANTICIPADA? COMO PROGRAMA
EL TRABAJO?, COMO DARA PROIORIDAD A
LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES?
101

CUALES SON LOS PRODUCTOS?

PRODUCTOS:SALIDA

DE

BIENES Y SERVICIOS.

RETROALIMENTACION:
QUIENES SON LOS
CLIENTES, DONDE ESTN Y
CUALES SON SUS
NECESIDADES? QUE MEZCLA
DE PRODUCTOS SE
ELABORA? COMO DEBE
ADECUARSE CADA
PRODUCTO PARA QUE SEA
DEL AGRADO DEL CLIENTE?

102

CLASES DE PROCESOS
DE OPERACION

103

CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN I

FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL
CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE
CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE
PROPSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES
PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO.

EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIN DE

EQUIPOS ESTREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC.

104

CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN II

FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA
FABRICAR DESDE PEQUEOS HASTA GRANDES LOTES DE
PRODUCTOS.
POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS,
CONFECCIONES, VIERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC.

105

CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN III

FLUJO REPETITIVO (produccin en serie)
UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN
UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE
TRABAJO.
POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE
OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC.

AUTOS

PC,

106

CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN IV

FLUJO CONTINUO (flujo shop)
PRODUCTOS COMERCIALES
FLUYEN DE MODO
CONTINUO HACIA UN
PROCESO LINEAL.
POR EJEMPLO:
- REFINERIAS QUIMICAS; DE
ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA
DE TRATAMIENTO DE AGUA
POTABLE; - ETC.
107

108

Productividad
La necesidad de

O
P=
I

producir algo mas que volumen

Crear y ofrecer
Valor al
INPUT cliente

La Nueva Productividad

LA
NUEVA
PRODUCTIVIDAD

TRABAJO
CAPITAL
+
CONOCIMIENTO

Mejorar la
Eficiencia
Operativa

OUTPUT
NUEVAS APLICACIONES
NUEVOS PRODUCTOS
NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS
NUEVA TECNOLOGIA
NUEVOS SERVICIOS

TIEMPO DE LOS PROCESOS

ELIMINAR PERDIDAS
REINGENIRIA DE PROCESOS
EMPOWERMENT
109
TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Concepto de la
Productividad
Es el valor de los productos
(bienes y servicios), dividido
entre los valores de los recursos
(salarios, costos horaria de
infraestructura, etc.) que se han
usado como insumos.
110

Productividad
Consiste no solo en
hacer las cosas
mejor que los
dems desde el
principio hasta el
fin, sino en hacer las
cosas correctas
(efectividad)
111

Calidad y
Productividad
Menores errores,
desperdicios y
reprocesos

Reduccin
de
Costos

Ms
calidad

Mayor
satisfaccin
del cliente

Menores
egresos

Mayor
Productividad

Incremento
de las
Ventas

Mayores
Ingresos
112

Para qu medir la
Productividad?

Si la meta es mejorar la productividad,

primero hay que medirla.
Fortalece los planes de las empresas.
Medir la productividad genera conciencia de su importancia en las personas.
Revela reas problema que requieren
atencin inmediata.
Es necesaria para asociar el incremento
de salarios con el comportamiento de la
productividad.
113

Valor Agregado
Valor agregado: Otra medida de salidas en
cifras monetarias. Se define como la riqueza
creada en trminos de productos y/o servicios
generados por una Empresa.
Valor agregado = Ventas Netas Valor de
la Compras hechas a terceros + Cambio de
Inventario.
De las dos formas mencionadas, el Valor
Agregado es la mejor forma de medir salidas,
pues mide solamente la capacidad de operacin
interna de una empresa.
114

Medicin de Entradas
(Insumos)
Se refiere a los recursos tangibles e
intangibles necesarios para producir
bienes o servicios. Se clasifican como
entradas:
Trabajo
Capital
Conocimientos
115

Medicin del Trabajo

Nmero de
empleados.
Costos y gastos
de personal.
Total de horas
hombre
trabajadas.
116

Medicin del Capital

Est medido en
trminos monetarios:
Activos Fijos
Maquinaria y Equipo
Activos Totales.

117

Medicin del Conocimiento

Ideas
Perfiles
Patentes
Diseo
Proyectos
Manuales
Know how
118

Ciclo de Vida
119

120

Etapas del ciclo de vida del producto

Introduccin
Crecimiento
Madurez

Declive

121

Ciclo de Vida del Producto

Ciclo de Vida del Producto

Supone un coste muy alto

Introduccin

El nivel de ventas es bajo

El balance es de prdidas netas
Se reducen los costes debido a la realizacin de
economas de escala

Crecimiento

Los volmenes de ventas aumentan significativamente

Se empiezan a percibir beneficios

Los costes son muy bajos

Madurez

Se alcanzan los niveles mximos de ventas

Los precios tienden a caer debido a la proliferacin de
productos competitivos
Se alcanza la mayor rentabilidad

Las ventas caen

Declive

Los precios bajan

Los beneficios se reducen

122

Ciclo de Vida del Producto

SLOGAN
INICIAL

1985
INTRODUCCIN
DE COCA-COLA
123

Ciclo de Vida del Producto

Coca-Cola fue creada en 1885, siendo

comercializada en sus inicios como
remedio que ayudaba a calmar el dolor de
cabeza y disimulaba las nauseas.

Luego ya en 1886, se ofreci a su creador

comercializarla por todo Estados Unidos,
para posteriormente ser vendida en todo
el mundo, como ya todos conocemos.
As Coca-Cola es una gaseosa que con el
pasar de los aos sigue siendo Coca-Cola.

124

Ciclo de Vida del Producto

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCACOLA

Para Introducir a Coca-Cola en el mercado,

utilizara el Modelo AIDA, el cual es un
modelo que se basa en los factores
psicolgicos del consumidor al momento
de comprar un producto.
A travs de esta publicidad el consumidor
conoce el producto, lo desea y lo compra,
lo cual vendra bien cuando un producto
es nuevo.

Las Fases de este modelo son:

Atencin: llamar la atencin.
Inters: despertar el inters.
Deseo: suscitar el deseo.
Accin: llevar a la accin
(comprar)

125

Ciclo de Vida del Producto

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCACOLA

Por otro lado, utilizara tambin la

estrategia de penetracin masiva, ya que
si bien es cierto soy pionero en el mercado
con mi producto, quiero que mi producto
sea de consumo total, por todas las
personas y as mantenerme siempre lder
en el mercado de gaseosas.

126

Ciclo de Vida del Producto

127

Ciclo de Vida del Producto

Durante la poca de los 90,

Starbucks viva una etapa de
crecimiento, en donde primero
se expande a otras ciudades de
Estados Unidos y luego al resto
del mundo.

128

Ciclo de Vida del Producto

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE

CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE
En la Etapa de Crecimiento, es
importante que el liderazgo de
nuestra marca se refuerce
siempre, ya que surgen nuevos
competidores, y para que esto
no suceda se debe mantener a
nuestro
producto
bien
posicionado, es decir que este
en la mente de nuestros
consumidores
y
futuros
clientes.
129

Ciclo de Vida del Producto

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE

CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE
Se debe tener en cuento el mantener nuestros productos fuertes, y
tambin siempre ser innovadores, desarrollando nuevos productos
dentro de nuestra lnea que es STARBUCKS COFFEE.
Extendernos a todos los lugares del mundo como lo hizo en su
debido momento Starbucks y lo sigue realizando.
Es importante tambin mantener una
campaa publicitaria constante que nos
ayude a esta etapa de crecimiento.

130

Ciclo de Vida del Producto

1908

2008
Ciclo de Vida del Producto

131

Ciclo de Vida del Producto

132

Converse, como bien se sabe es un producto que ha llegado a su madurez a travs

de los aos, desde 1908 hasta sus das, Converse es una marca fuerte en donde se
le conoce como historia de leyendas mas que una simple zapatilla.

Si bien es cierto todo este

reconoconocimiento se debe a que a
sabido
mantenerse
siempre
innovando, ser creativo, presentar
modelos que a las personas gusta, y
as tener miles de clientes que son
leales a esta marca CONVERSE,
evitando as que se estanquen sus
productos.

Ciclo de Vida del Producto

133

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE MADUREZ DE CONVERSE
ALL STAR

Mantener a los clientes existentes.

Satisfaccin continua del cliente,
creando la lealtad.

Esta etapa de madurez se refiere, en

nuestro ejemplo Zapatillas Converse,
que es una etapa en donde su taza
de consumo permanece estable, ya
que son un producto de consumo
permanente en muchos pases, por lo
que una muy buena estrategia en
estos casos es la de Mantenimiento
de Cuota.
134

Ciclo de Vida del Producto

Mediados de
los 90
Ciclo de Vida del Producto
135

Ciclo de Vida del Producto

136

Como todos sabemos, la mayora los

conoci, aunque no se si de verdad
les gustaba Helados Bresler.

Esta marca de helados tenia una

variedad de productos, pero que
realmente no supieron permanecer ni
competir aqu en el Per con su
principal
competidor
que
es
D'Onofrio, y as fue que Bresler
desapareci del mercado.
Ciclo de Vida del Producto
137

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE

DECLIVE PARA LOS HELADOS BRESLER
En el caso de Bresler que es un producto que se
encontraba en la fase de declive hubiera tratado de
pensar en la Estrategia de reduccin de costos, para
que as no quedarme con todo el stock y las perdidas
sean menores.

Y por otro lado, si veo que mi producto ya no da

para mas, retirarme a tiempo en caso que el
relansamiento de mi producto no sea factible para
mis futuros ingresos.
Ciclo de Vida del Producto
138

TAREAS
139

ELABORAR CUATRO (4) DIAGRAMAS

DE SISTEMAS DE OPERACIONES EN
PPT EN GRUPOS DE CUATRO (4)
ALUMNOS Y ENVIARLO POR EMAIL
INCLUIDO CARATULA.

140