Misin

Generar un valor diferenciado en procesamiento de cereales, tales

como avena, kiwicha, trigo y quinua lo cual nos permita superar las
expectativas de nuestros clientes a travs de un producto de calidad
junto con una excelente atencin al cliente y as poder atender el
mercado local y nacional

VISION

OLP1

POLITICAS

OLP2
OLP3
OLP4
OLP5

EE
1

EE
2

EE
3

EE
4

ESTRATEGIAS (EE):
ESTRATEGIA 1:

Generar un valor diferenciado en procesamiento de cereales.

ESTRATEGIA 2:

Superar las expectativas de nuestros clientes

ESTRATEGIA 3:

Brindar un producto de calidad

ESTRATEGIA 4:

Brindar una excelente atencin al cliente

ESTRATEGIA 5:

Atender el mercado local y nacional

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)

Con los OLP se definirn las estrategias para el logro de los mismos, y, para
ello, se utilizan diferentes tipos de anlisis con la finalidad de establecer las mejores
combinaciones que permitan alcanzar el liderazgo del sector de industrias
alimentarias.
La economa se muestra actualmente favorable, debido el crecimiento
macroeconmico del pas, lo que genera oportunidades que pueden y deben ser
aprovechadas por el sector. Para optimizar las mismas, es necesario establecer OLP
que permitan generar estrategias claras y concisas, con el fin de concretar estas
acciones en el plazo adecuado y definido en el plan.

Los objetivos establecidos son los siguientes:

Objetivo de largo plazo OLP 1

Incrementar la produccin actual de procesamiento de cereales con un alto

valor nutricional de 3600 toneladas a 7300 toneladas anuales para el ao
2020, y convertirse en la mejor empresa productora de cereales en toda la
zona norte del pas

Objetivo de largo plazo OLP 2

Para el ao 2029 contar una lnea de produccin propia de cereales con un alto
valor nutricional.

Objetivo de largo plazo OLP 3

Incrementar el consumo de cereales en los programas sociales de nuestro pas .

Objetivo de largo plazo OLP 4
En 10 aos iniciar a exportar nuestros productos a por lo menos 2 pases en
Latinoamrica

Objetivo de largo plazo OLP 5

Para el ao 2017, incurrir en otros mercados de manufactura, fabricando

cereales smbolos de innovacin y calidad teniendo un total de 6 variedades de
productos.

2.

1.

FORTALEZAS F

DEBILIDADES - D

Anlisis
de la1.-matriz
PEYEA
1.- Mantiene una
Baja presencia en

Anlisis
FODA

OPORTUNIDAD
ES - O
1.- Ingreso de
nuevos
proveedores con
menores costos
2.- Automatizacin
y control de los
procesos,
estandarizacin y
mejora de la
calidad del
producto
3.- Incremento del
consumo per
capital de cereales
4.-mercado en
crecimiento( Aume
nto de programas
sociales en
diferentes
municipalidades)
5.- Mayor calidad
de egresados
universitarios
capacitados en el
rea.
6.- Innovacin y
desarrollo de
cereales para el
desayuno

participacin de
los medios
mercado del 34 % publicitarios
2.- Procesos sin
certificacin con el
2.- gran
sistema de gestin
conocimiento del de calidad ISO 9001mercado
2000
3.- Es un
3.- Planta con
innovador en la
tecnologa
industria
convencional
4.- Incremento de los
4.- Adecuado nivel costos de
satisfaccin de
mantenimiento de
nuestros clientes
planta
5.- Poco
conocimientos de los
5.- Bajos costos
hbitos del
de produccin
consumidor
6.- dependencia de
6.- Alto
innovaciones
reconocimiento de provenientes de
marca
otras industrias
7.- Cuenta con
7.- dependencia de
alianzas
innovaciones
estratgicas con
provenientes de
los clientes
otras industrias
8.- Personal
calificado y
entrenado
9.- alianzas
estratgicas con
proveedores
reconocidos

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

E1.- Ofrecer
productos
innovadores y a
bajo costo F5 F3
O6 O1

E7.- Adquirir
tecnologa para
automatizar el
proceso productivo
D3 O2

E2.- Contar con

recurso humano
de calidad F8 O5

E8.- Aumentar
publicidad D1 O4

E3.- Usar el
conocimiento del
mercado para
innovar y
desarrollar los
productos O6 F2

E9.- Realizar un
estudio de mercado
para saber sobre los
hbitos y
preferencias del
consumidor D6 O5
E10.- Contar con un
programa de
E4.- Encontrar
mantenimiento en la
socios
empresa para evitar
estratgicos F9 F1
altos costos del
mismo D5 O5
E5.- Aumentar la
participacin del
mercado F1 O3
O4
E6.- aumentar la
fidelizacin de los
clientes F4 F6 F7
O3

Calificacione
s

FA

DA

43 2 1

-2-3-4-5

E17.- Investigar la
1.- Aparicin de
mejor inversin en
productos
marketing y
sustitutos
publicidad A8 D1
E18.- Investigar la
E12.- Consolidar
2.- Falta de
posibilidad de
la marca F6 A3
DESARROLLO
experiencia
aparicin de
A5
productos sustitutos
3.- Aparicin de
El promedio E19.para laCertificacin
FI es: +20.0/6 = 3.33
nuevos
E13.- ofrecer
de los procesos de
competidores en el descuentos en el
produccin A7 A2
El promedio para
la FF es: +23.0/6 = 3.83
mercado
sitio web F9 A5
D2
E14.- ofrecer un
El promedio
para la EA es: -24.0/7 = -3.43
menor costo
del
producto
A3
A5
4.-Cambio
F5
climtico
El promedio para la VC es: -18.0/7 = -2.57
E15.- desarrollar
nuevos productos
X de -2.57+ (+3.33)= 0.76
5.- Bajos precios
(nuevasEJE
lneas
del producto de la produccin) A3 F3
competencia
F1 A1 EJE Y
-3.43+ (+3.83)= 0.4
E16.procesamiento del
6.- Cambio en las
insumo principal
leyes de
(quinua) en la
regulaciones en el planta de
procesamiento de
produccin A7
los alimentos
F5 F10
7.Dependencia
de insumos
8.- Altos costos
para posicionar la
marca

-1

E11.- Dirigirse a
nuevos
segmentos del
mercado F1 A2

*La empresa Producciones Nacionales TC EIRL es una empresa cuya fortaleza

financiera es un factor dominante en la industria alimentaria y tiene un perfil de
estrategia agresivo debido a que se encuentra en el cuadrante uno en cuyas
coordenadas X e Y resultaron (0.74; 0.4)
RESULTADO:
Del anlisis de la matriz PEYEA, las posibles estrategias que la

empresa

Producciones Nacionales TC EIRL debe utilizar son las siguientes:

Desarrollo de productos: esto se encuentra incluido dentro de las

oportunidades que se tienen para tener mayor presencia en el mercado. (E1)
Ofrecer productos innovadores y a bajo costo, (E15) desarrollar nuevos
productos

Penetracin en el mercado: basada en las oportunidades que se tienen.

(E4)Encontrar socios estratgicos, (E6) aumentar la fidelizacin de los
clientes, (E5) Aumentar la participacin del mercado.

Integracin horizontal

(E7) Adquirir tecnologa

para automatizar el

proceso productivo, (E2) Contar con recurso humano de calidad.

Infraestructura: (E10) Contar con un programa de mantenimiento en la

empresa para evitar altos costos del mismo.

Desarrollo de mercados: (E3) Usar el conocimiento del mercado para innovar

y desarrollar los productos, (E11) Dirigirse a nuevos segmentos del mercado

MATRIZ EFE DEL SECTOR INDUSTRIAL DE CEREALES

Factores determinantes de xito

Peso

Valor

Ponderacin

Oportunidades
1.-Crecimiento del mercado externo e interno

0.1

0.3

2.- Innovacin y desarrollo de

0.09

0.18

cereales para el desayuno

3.- Automatizacin y control de los

0.08

0.16

4.-Baja en los precios de maquinarias necesarias

0.1

0.2

para la empresa
5.- Incremento del consumo per

0.04

0.12

capital de cereales
6.-Aumento de la poblacin y del sector del

0.05

0.1

mercado objetivo
7.-Nuevo proveedores en el mercado

0.08

0.16

8-Mayor calidad de egresados universitarios

0.03

0.06

procesos, estandarizacin y mejora de la

calidad del producto

capacitados en el rea.
0.57

1.28

Amenazas
9.- Altos costos para posicionar la

0.08

0.24

marca
10.-Situacin econmica negativa en el pas.

0.09

0.18

11.-Aparicin de nuevos competidores en el

0.06

0.18

mercado
12.-Bajos precios de la competencia

0.05

0.1

13.- Aparicin de productos sustitutos

0.09

0.18

14.-Leyes que regulan el procesamiento de

0.06

0.18

alimentos
TOTAL

0.43

1.06

2.34

Reesultado
En el macro entorno de nuestra empresa se aplic la Matriz

de Evaluacin de

Factores Externos (MEFE) de la cual podemos inferir que tiene una capacidad
ligeramente por el promedio lo que nos indica que al igual que muchas otras empresas
su respuesta al entorno es medianamente lenta ya que no cuenta con las estrategias
necesarias para aprovechar oportunidades y reducir impactos de amenazas.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3
4
5
6
7

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES DETERMINANTES DE XITO
PONDERAC
PESO VALOR
N
FORTALEZS
Imagen nacional en el cumplimiento de los pedidos a
0,1
4
0,4
municipalidades
Mantiene una participacin de mercado del 34 %
0,07
3
0,21
Adecuado nivel de satisfaccin de los clientes
0,06
4
0,24
Personal calificado y entrenado
0,08
3
0,24
Bajos costos de produccin
0,1
4
0,4
Cuenta con buena capacidad de produccin para atender
0,1
3
0,3
cualquier pedido con tiempo
Es un innovador en la industria
0,05
3
0,15
SUBTOTAL
0,56
DEBILIDADES
Falta de un sistema de integracin de informacin
0,1
1
0,1
Procesos no certificacin con el sistema de gestin de calidad
0,05
0,05
ISO 9001-2000
1
Planta con maquinaria convencional, sin tecnologa de punta
0,07
1
0,07
Falta de cultura de atencin al cliente
0,06
2
0,12
Falta de estudios de mercados
0,04
2
0,08
Baja promocin y publicidad
0,07
2
0,14
Baja inversin para crecimiento de la planta
0,05
2
0,1
SUBTOTAL
0,44
1
0,44
TOTAL
1
3,04

RESULTADO

El valor de 3,04 nos indica que la empresa en estudio est en una posicin interna

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

A partir del anlisis de los productos, efectuado mediante la Matriz del Boston
Consulting Group, los productos elaborados por la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL son del tipo interrogante, tienen una posicin baja de
participacin del mercado, aunque compiten en mercados que presentan

crecimiento, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de

grandes inversiones para poder aprovechar el crecimiento del mercado.

POSICION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO RELATIVO E

ALTA
10
ALTA
20

MEDIA
0.05

INTERROGAN

ESTRELLAS

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

EMPRESA
PRODUCCION
ES
NACIOANLES

MEDIA

0.0

VACA

PERRO

BAJA
-20

RESULTADO:
En trminos generales, los productos del cuadrante interrogante son aquellos
que se ubican en mercados en auge, pero que an no consolidan su
posicionamiento dentro del mismo, aunque cuentan con un enorme potencial
para desarrollarse ptimamente en el mercado.
La industria debe reforzar a los productos mediante la implementacin de
estrategias intensivas como: Usar el conocimiento del mercado para innovar y

ALTO
3.0 A 4.0
2.0 A 2.99

MEDIO

desarrollar los productos (E3), aumentar la participacin del mercado (E5),

realizar un estudio de mercado para saber sobre los hbitos y preferencias del
consumidor (E9), dirigirse
BAJO a nuevos segmentos del mercado (E11)

T O TA L P O N D E R A D O E F I

1.0 A 1.99

Matriz Interna-Externa (MIE)

La Matriz IE ubica a la industria Producciones Nacionales TC EIRL en un
esquema de nueve cuadrantes, basados en dos dimensiones clave: el puntaje
de la MEFE de 2.34sobre el eje X, y el puntaje de la MEFI de 3,04 sobre el eje
Y.

III
VI
II
IX
I

RESULTADO:
Esto quiere decir que empresa Producciones Nacionales TC EIRL se ubica en
el cuadranteI V, lo que significa que debe aplicar estrategias de crecer y
edificar. Estas estrategias incluyen acciones tales como las siguientes:
Ofrecer productos innovadores y a bajo costo (E1), Usar el conocimiento del
mercado para innovar y desarrollar los productos (E3), aumentar la fidelizacin
de los clientes (E6), realizar un estudio de mercado para saber sobre los
hbitos y preferencias del consumidor (E9), Investigar la posibilidad de
aparicin de productos sustitutos (E18).

IV
T O TA L P O N D E R A D O E F E

FUERTE

PROMEDIO

Matriz3.0
de la
(MGE)
A Gran
4.0 Estrategia
2.0
A 2.99

BAJO

1.0 A 1.99

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la MGE estn en una

posicin estratgica excelente en funcin de las condiciones del mercado y de
su desempeo dentro del mismo. Las empresas ubicadas en el cuadrante II
tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Las
organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento, y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Los negocios
situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn
en una industria que registra un crecimiento lento.

VII

VIII

De lo anterior, se puede afirmar que la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL se encuentra en una posicin competitiva fuerte y en un crecimiento
rpido en el mercado, y una de las estrategias para el crecimiento sera entrar
a los mercados ya establecidos. Por consiguiente, la ubicacin corresponde al
cuadrante I.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

EMPRESA PRODUCCIONES NACIOANLES TC EIRL

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

POSICION
COMPETITIVA
FUERTE

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

RESULTADO:
En esta matriz, pueden proponerse las siguientes estrategias:
Ofrecer productos innovadores y a bajo costo(E1), contar con recurso humano
de calidad (E2), encontrar socios estratgicos (E4), aumentar la participacin
del mercado (E5), adquirir tecnologa para automatizar el proceso productivo
(E7), realizar un estudio de mercado para saber sobre los hbitos y
preferencias del consumidor (E9), dirigirse a nuevos segmentos del mercado
(E11), ofrecer un menor costo del producto (E14), desarrollar nuevos productos
(nuevas lneas de produccin (E15), procesamiento del insumo principal
(quinua) en la planta de produccin (E16).

MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA (MDE)

Todas las estrategas definidas son evaluadas para ver su relacin con cada una de las matrices elaboradas
anteriormente.
Matriz de Decisin Estratgica para la Empresa Producciones Nacionales TC EIRL

ESTRATEGIAS

MATRIZ
E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13

E14

E15

E16

E17

E18

E19

FODA

PEYEA

BCG

IE

GE

TOTAL

X
X

X
X

RESULTADO:
Las estrategias seleccionadas luego de evaluar en la matriz de Decisin
Estratgica son las siguientes:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E2: Contar con recurso humano de calidad.
E3: Usar el conocimiento del mercado para innovar y desarrollar los productos.
E4: Encontrar socios estratgicos.
E5: Aumentar la participacin del mercado.
E6: Aumentar la fidelizacin de los clientes.
E7: Adquirir tecnologa para automatizar el proceso productivo
E9: Realizar un estudio de mercado para saber sobre los hbitos y preferencias
del consumidor
E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado
E15: Desarrollar nuevos productos

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO (MCPE)
Con esta matriz buscamos saber objetivamente que alternativas estratgicas son
las mejores.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO (MCPE)-EMPRESA PRODUCCION

OPORTUNIDADES
1.Ingreso
de
nuevos
proveedores con menores costos.
2.- Automatizacin y control de
los procesos, estandarizacin y
mejora de la calidad del producto
3.- Incremento del consumo per
capital de cereales
4.-mercado
en
crecimiento(
Aumento
de
programas sociales en diferentes
municipalidades)
5.- Mayor calidad de egresados
universitarios capacitados en el
rea.
6.- Innovacin y desarrollo de
cereales para el desayuno
AMENAZAS
1.Aparicin
de
productos
sustitutos
2.- Falta de experiencia
3.Aparicin
de
nuevos
competidores en el mercado
4.-Cambio climtico
5.- Bajos precios del producto de
la competencia
6.- Cambio en las leyes de
regulaciones en el procesamiento
de los alimentos
7.- Dependencia de insumos
8.- Altos costos para posicionar la
marca

FORTALEZAS
1.- Mantiene una participacin de

0.1
0

0.1
0

0.2
0

0.1
0

0.4
0

0.3
0

0.2
0

2
0.2
7

3
2

2
0.1
8

1
0.3
0

2
0.1
0

2
0.2
0

1
0.1
8

1
0.2
0

1
0.1
0

3
0.0
9

3
0.1
0

1
0.2
0

1
0.2
7

3
0.3
0

1
0.2
0

4
0.0
9

1
0.3
0

1
0.3
0

0.0
8

0.1
6

0.0
8

0.0
8

0.0
8

0.0
8

0.0
8

0.1
6

0.0
8

0.2
4

0.1
6

0.1
6

0.1
6

0.1
0
0.0
7
0.0
6

1
2
2

0.0
6
0.0
7

1
1
2

1
2

0.1
0
0.1
4
0.1
2

1
3
1

0.0
6
0.1
4

2
1
1

0.0
7
0.0
5
0.1
8

1
1

0.1
0
0.2
1
0.0
6

1
1
2

0.0
6
0.0
7

2
1
1

0.1
4
0.0
5
0.0
9

1
1

0.1
0
0.0
7
0.1
2

2
1
2

0.0
6
0.0
7

2
3
2

0.1
4
0.0
5
0.0
9

1
2

0.2
0
0.0
7
0.1
2

2
1
2

0.0
6
0.1
4

2
2
2

0.1
4
0.1
5
0.1
8

1
2

0.2
0
0.0
7
0.1
2

1
1
2

0.0
6
0.1
4

1
1
1

0.1
4
0.1
0
0.1
8

1
2

2
2

0.3
0

0.0
8

0.0
7
0.0
5
0.0
9

E7: Adquirir tecnologa para

E6: Aumentar la fidelizacin de

los clientes.

E5: Aumentar la participacin

del mercado.

E4: Encontrar socios

estratgicos.

0.1
0

E3: Usar el conocimiento del

mercado para innovar y
desarrollar los productos.

0.0
9

0.1
0

E2: Contar con recurso humano

de calidad.

E1: Ofrecer productos

innovadores y a bajo costo.

Peso

FACTORES
CLAVE

0.1
0
0.0
7
0.1
2

2
1
2

0.0
6
0.1
4

2
1
2

0.0
7
0.0
5
0.0
9

1
3

mercado del 34 %
2.- Gran conocimiento del mercado
3.- Es un innovador en la industria
4.- Adecuado nivel satisfaccin de
nuestros clientes
5.- Bajos costos de produccin
6.- Alto reconocimiento de marca
7.- Cuenta con alianzas estratgicas
con los clientes
8.- Personal calificado y entrenado
9.Alianzas
estratgicas
con
proveedores reconocidos

0.0
9

0.3
6

2
0.0
7
0.0
6
0.0
8

3
4

4
3

0.0
6

DEBILIDADES
1.- Baja presencia en los medios
publicitarios
2.- Procesos sin certificacin con
el sistema de gestin de calidad
ISO 9001-2000
3.Planta
con
tecnologa
convencional
4.- Incremento de los costos de
mantenimiento de planta
5.- Poco conocimientos de los
hbitos del consumidor
6.- Dependencia de innovaciones
provenientes de otras industrias

TOTAL

1
2

0.1
8

2
0.1
4
0.1
8
0.3
2

2
0.1
0

2
2

3
1

0.1
8

3
2

0.1
8

3
0.1
4
0.1
2
0.1
6

1
0.4
0

3
2

2
2

0.0
6

2
1

0.2
7

3
0.2
1
0.1
8
0.1
6

2
0.3
0

2
3

4
2

0.1
2

1
4

0.3
6

2
0.2
1
0.1
2
0.2
4

4
0.2
0

2
3

2
3

0.1
4
0.1
2
0.2
4

2
0.4
0
0.1
2

1
2

0.2
0
0.1
8

0.0
5

0.1
0

0.0
5

0.1
0

0.2
0

0.1
0

0.0
7

0.0
7

0.2
1

0.1
4

0.0
7

0.0
7

0.0
5

0.1
0

0.1
0

0.0
5

0.2
0

0.1
0

0.0
4

0.0
4

1
0.0
5

1
2

0.0
4

2
0.0
5

2
2
0.0
5
0.0
4

1
1

0.0
8

1
0.1
0

1
2
0.1
0
0.0
8

2
1

0.0
4

2
0.0
5

1
1
0.0
5
0.0
8

1
2

0.0
4

1
0.1
0

2
2
0.0
5
0.0
4

2
1

0.0
4

2
0.0
5

1
1
0.1
0
0.0
8

3
0.1
0

1
1
0.0
5
0.0
5

2
1

3
3
0.0
5
0.0
5

0.0
4

0.0
4

0.0
4

0.0
8

0.0
4

0.0
8

0.0
8

0.0
3

0.0
6

0.0
3

0.0
3

0.0
6

0.0
6

0.0
3

2.0
0

4.14

3.16

3.34

4.29

4.26

RESULTADO:
Despus de clasificar las estrategias, es posible priorizar la ejecucin de cada una
de ellas de acuerdo con los resultados obtenidos en la MCPE

3.25

2
1

4.1

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratgicos.
E5: Aumentar la participacin del mercado.
E7: Adquirir tecnologa para automatizar el proceso productivo.
E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

MATRIZ DE RUMELT
Luego de encontrar las estrategias resultantes de la matriz cuantitativa de Planeamiento
Estratgico procedemos a pasarlo por otro filtro el cual mostramos en la siguiente tabla.

MATRIZ DE RUMELT EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

ESTRATEGIA

CONSISTENCI
A

CONSONANCI
A

VENTAJA

FACTIBILIDAD

SE
ACEPTA

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

E1: Ofrecer
productos
innovadores
y
a
bajo
costo.
E4:
Encontrar
socios
estratgicos.
E5:
Aumentar la
participaci
n
del
mercado.
E7: Adquirir
tecnologa
para
automatizar
el proceso
productivo.
E11:
Dirigirse
a
nuevos
segmentos
del mercado.

RESULTADO:
Luego de evaluar las estrategias en la matriz de Rumelt encontramos que todas las
estrategias se aceptan, pues cumplen todos los criterios de evaluacin.

Solamente para aclarar en cuanto a la estrategia de adquirir tecnologa para automatizar

el proceso productivo, tal vez en cuanto al criterio de Factibilidad se podra generar una
negativa, pero la justificacin por lo cual si es factible es que la empresa ha realizado un
estudio en cuanto a costo de mano de obra y encontr que la inversin es recuperable en
un periodo muy cercano por lo que si es factible llevar a cabo esa estrategia.
Por tanto las estrategias son:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratgicos.
E5: Aumentar la participacin del mercado.
E7: Adquirir tecnologa para automatizar el proceso productivo.
E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

MATRIZ DE TICA
Esta matriz lo que intenta hacer es verificar que las estrategias escogidas no violen
aspectos relacionados a los derechos y justicia.

DERECHOS

MATRIZ DE ETICA EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

E1: Ofrecer productos E4:
Encontrar
socios E5:
Aumentar
la E7: Adquirir tecnol
innovadores y a bajo estratgicos.
participacin del mercado. para
automatizar
costo.
proceso productivo.
Viola

1.- Impacto en el
derecho a la vida
2.- Impacto en el
derecho
a
la
propiedad
3.- Impacto en el
derecho
al
libre

Neutra Promuev.

Viola

Neutral Promuev.

Viola

Neutral

Promuev.

Viola

Neutral

No

No

Si

No

Si

No

No

Si

No

No

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

Si

No

No

Si

No

No

No

Si

No

No

Prom

pensamiento
4.- Impacto en el
No
derecho
a la
privacidad
5.- Impacto en el
No
derecho a la libertad
de conciencia
6.- Impacto a hablar
No
libremente
7.- Impacto en el
No
derecho al debido
proceso
Justo
JUSTICIA
8.- Impacto en la
No
distribucin
9.- Equidad en la
No
administracin
10.- Normas
de
No
compensacin
Excelent
UTILITARISMO
11.Fines
y
Si
resultados
estratgicos
12.
Medios
Si
estratgicos
empelados

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

Si

No

No

Si

No

No

No

Si

No

Si

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Neutro

Injusto

Justo

Neutro

Injusto

Justo

Neutro

Injusto

Justo

Neutro

Si

No

Si

No

No

Si

No

No

No

Si

Si

No

No

Si

No

No

Si

No

No

Si

Si

No

Si

No

No

No

Si

No

No

Si

Neutro

Perjudic

Excelent

Neutro

Perjudic.

Excelent

Neutro

Perjudic

Excelent

Neutro

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Inju

Perju

No

No

RESULTADO:
Despus de analizar la matriz de tica podemos observar que ninguna de las estrategias viola
derechos humanos, es injusta o perjudicial para los resultados estratgicos, por lo cual se
aceptan todas ellas.
Por tanto las estrategias son:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratgicos.
E5: Aumentar la participacin del mercado.
E7: Adquirir tecnologa para automatizar el proceso productivo.
E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.
As mismo, lo que proponemos con este plan estratgico es una mejora en la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL, tratando de alcanzar sus objetivos, minimizando riesgos
de fracaso y sobre todo tratando de brindar una excelente calidad en nuestro producto, en la
atencin al cliente y en todo lo relacionado con los inters propios de la empresa como de
nuestros consumidores y proveedores.

Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Mediante esta matriz podemos identificar qu Objetivos de Largo plazo ser posible
alcanzar con las Estrategias anteriormente establecidas y seleccionadas.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OLP 4

ESTRATEGIAS
ELEGIDAS

Incrementar la
produccin
actual de 3600
a
7300
toneladas
anuales para el
ao 2020.

Para el ao 2029
contar con una lnea
de produccin propia
de cereales.

Ofrecer productos
innovadores y a
bajo costo.
Encontrar socios
estratgicos.
Aumentar
participacin
mercado.
Adquirir
tecnologa
automatizar
proceso
productivo.

la
del

para
el

Dirigirse a nuevos
segmentos
del
mercado.

x
x
x

Incrementar
el
consumo de cereales
en los programas
sociales de nuestro
pas.

En 10 aos inicia
exportar
nues
productos a por
menos 2 pases en
Latinoamrica

x
x

x
x
x

Analizando esta matriz, podemos concluir que los objetivos de largo plazo estn
directamente relacionadas con nuestras estrategias, puesto que son las que servirn de
base y herramienta para lograr cumplir con dichos objetivos. Tambin podemos concluir
que no todas las estrategias pueden dar cumplimiento a cada una de los objetivos, para lo
cual desarrollaremos Objetivos de corto plazo a continuacin.

Estrategias de Corto Plazo

Los objetivos a corto plazo son las bases mediante las cuales se alcanza, con cada
estrategia, los objetivos a largo plazo. Estos deben ser claros y verificables para facilitar la
gestin de la organizacin, y permitir su medicin.

Objetivo de largo plazo OLP 1

Incrementar la produccin actual de procesamiento de cereales con un alto valor

nutricional de 3600 toneladas a 7300 toneladas anuales para el ao 2020, y convertirse en
la mejor empresa productora de cereales en toda la zona norte del pas

OCP1.1: Alcanzar de 2015 a 2016 una produccin de 4800 tn. de

produccin de cereales.

OCP1.2: Alcanzar de 2016 a 2017 una produccin de 6000 tn. de

produccin de cereales.

OCP1.3: Alcanzar de 2016 a 2017 una produccin de 7300 tn. de

produccin de cereales.

Objetivo de largo plazo OLP 2

Para el ao 2029 contar con una lnea de produccin propia de cereales con un alto valor
nutricional.

OCP2.1: Evaluar el rendimiento de las maquinas actuales y reemplazar las

que presenten un eficiencia menor al 80 %.

OCP2.2: Automatizar los procesos que requieran precisin. Como

envasado.

OCP2.3: Capacitar al personal que labora en el rea de produccin para

mejorar su rendimiento.

OCP2.4: Asociarnos estratgicamente con un proveedor que tenga la

misma meta de crecer.

Objetivo de largo plazo OLP 3

Incrementar el consumo de cereales en los programas sociales de nuestro pas.

OCP3.1: Redisear la imagen de nuestros empaques reduciendo su costo,

y aumentando su esttica, usando insumos ms baratos con algn
proveedor estratgico.

OCP3.2: Mejorar las caractersticas nutricionales de nuestro producto,

agregando un insumo barato y que represente un beneficio para los programas
sociales, como el uso de unos gramos de maca en polvo.

OCP3.3: Detallar en nuestro empaque el valor nutricional y los beneficios

que genera su consumo continuo.

Objetivo de largo plazo OLP 4

En 10 aos iniciar a exportar nuestros productos a por lo menos 2 pases en
Latinoamrica

OCP4.1: De 2014 a 2019 llegar a exportar a por lo menos 1 pas

en Latinoamrica.

OCP4.2: De 2019 a 2024 llegar a exportar a por lo menos 2

pases de Latinoamrica.

OCP4.3: Mejorar la calidad de nuestros productos en un 10 %

Objetivo de largo plazo OLP 5

Para el ao 2017, incurrir en otros mercados de manufactura, fabricando cereales smbolos

de innovacin y calidad teniendo un total de 6 variedades de productos.

OCP5.1: De 2015 a 2016 incrementar una variedad ms en

nuestros productos.

OCP5.2: De 2016 a 2017 tener 6 variedades de productos en

nuestra empresa y cubrir con estos, nuevos mercados.

OCP5.3: Redisear el empaque para diferenciarnos de otras

empresas y que abarque a nuestras 6 variedades.

Indicadores de Objetivos de Corto Plazo BSC

Objetivos

Medidas

Unidades

OCP1.1: Alcanzar de 2015 a 2016 una produccin de 4800 tn. de

produccin de cereales.

Produccin anual

Toneladas

OCP1.2: Alcanzar de 2016 a 2017 una produccin de 6000 tn.

produccin de cereales.
OCP1.3: Alcanzar de 2016 a 2017 una produccin de 7300 tn.
produccin de cereales.
OCP4.1: De 2014 a 2019 llegar a exportar a por lo menos 1 pas
Latinoamrica.
OCP4.2: De 2019 a 2024 llegar a exportar a por lo menos 2 pases
Latinoamrica.

de

Produccin anual

Toneladas

de

Produccin anual

Toneladas

en

Cantidad de pases a donde

exportamos
Cantidad de pases a donde
exportamos

Unidades

Perspectiva Financiera

de

Unidades

Perspectiva Clientes
OCP3.2: Mejorar las caractersticas nutricionales de nuestro
producto, agregando un insumo barato y que represente un beneficio
para los programas sociales, como el uso de unos gramos de maca en
polvo.
OCP4.3: Mejorar la calidad de nuestros productos en un 10 %.

Cantidad de caractersticas
nutricionales

N de beneficios

% Productos de calidad

OCP3.3: Detallar en nuestro empaque el valor nutricional y los

beneficios que genera su consumo continuo.

Valor nutricional detallado

Productos aceptados/Productos
vendidos
Unidad

Perspectiva de Procesos Internos

OCP2.1: Evaluar el rendimiento de las maquinas actuales y
reemplazar las que presenten un eficiencia menor al 80 %.
OCP3.1: Redisear la imagen de nuestros empaques reduciendo su
costo, y aumentando su esttica, usando insumos ms baratos con
algn proveedor estratgico.

Eficiencia por maquina

Diseos mejorados

Unidades

OCP2.2: Automatizar los procesos que requieran precisin.

Como envasado.
OCP2.4: Asociarnos estratgicamente con un proveedor que tenga la
misma meta de crecer.

Procesos Automatizados

Unidades

Alianzas

Nmero de proveedores

OCP5.1: De 2015 a 2016 incrementar una variedad ms en nuestros

productos.
OCP5.2: De 2016 a 2017 tener 6 variedades de productos en nuestra
empresa y cubrir con estos, nuevos mercados.
OCP5.3: Redisear los empaques para diferenciarnos de otras
empresas y que abarque a nuestras 6 variedades

Cantidad de variedades

Unidades

Cantidad de Variedades

Unidades

Diseo identificativo

Cantidad de diseos

Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin

OCP2.3: Capacitar al personal que labora en el rea de produccin
para mejorar su rendimiento.

Capacitaciones

Numero de operarios
capacitados

BSC
Perspectiva
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin

Cantidad de Objetivos
5
3
7
1

En el cuadro de mando integral, podemos identificar 4 perspectivas, dentro de las cuales

se van a desarrollar los objetivos a corto plazo que planteamos, y que tienen una forma de
medirse y as poder hacer comparaciones y establecer si la empresa mejora con respecto a
una referencia pasada. Es importante identificar a que perspectiva pertenece cada objetivo
ya que estn interrelacionados y su ejecucin en orden puede ayudar tambin al logro
exitoso de los objetivos planteados..

Conclusin
El proceso estratgico de nuestra empresa sirvi para alinear los esfuerzos de la
organizacin hacia la consecucin de los objetivos de corto plazo que se plantean en base
a objetivos generales o de largo plazo y para esto es necesario generar indicadores
mediante los cuales se puede verificar si se estn alcanzando los mismos. Para realizar
dicho monitoreo, el BSC aport la metodologa necesaria para representar y organizar
bajo sus cuatro perspectivas 16 indicadores representativos de cada objetivo de corto
plazo.
El BSC permitir al dueo de nuestra empresa y sus operarios, medir el cumplimiento y,
por tanto, la capacidad de gestionar y desarrollar acciones correctivas en caso de
desviaciones al plan, por lo que se convierte en una herramienta clave en la
implementacin estratgica.
La importancia de esta metodologa yace, en el premisa que TODO LO QUE SE
PUEDE MEDIR, SE PUEDE MEJORAR, es as como los indicadores de cada objetivos
dan el soporte al futuro de nuestra empresa.-