BALANCE SCORE

CARD
PROFESOR:
PABLO CARRASCO PINTO.
INTEGRANTES:
ALBARRACIN VINATEA,
VIRGINIA.
AVILA HOTOS, CARLOS.
ARENAS ESPINOZA, ANNY.

INTRODUCCION

El Balance Score Card (BSC) es una forma integrada, balanceada y

estratgica de medir el progreso actual y direccionar el futuro de la
organizacin, el cual permite convertir la visin, misin y estrategias
en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
Esta monografa est desarrollada bajo un enfoque terico, donde se
explicaran los aspectos del BSC. Va dirigido para egresados y
profesionales que deseen desarrollarse en el rea de RRHH y
aprender nuevas herramientas de gestin.

INDICe

ESTE TRABAJO ESTA DEDICADO

AL ESFUERZO DE NUESTROS
FAMILIARES PARA EL LOGRO DE
EXITOS PROFESIONALES.

BALANCE SCORE CARD

ORIGENES

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero

tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del
Balance Score Card es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar
los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos
para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba
en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser
construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas
de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran
de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de
sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de
ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del
cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que
reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la
empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
BENEFICIOS:
El Balance Score Card induce una serie de resultados que favorecen
la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y
analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos
considerar las siguientes ventajas:
Alineamiento de los empleados la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

BSC es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que
deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una
empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo
en la mayora de las ocasiones.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si
se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy
puntuales.
Balance Score Card es la principal herramienta metodolgica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender
por qu estn dndose esos resultados.
QUE ES BALANCE SCORE CARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un

conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de

negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma
integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin
futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin
por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el
negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORE CARD
A pesar de que no son 4 las perspectivas que tradicionalmente
identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas
perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran
mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Histricamente los indicadores
financieros han sido los ms
utilizados, pues son el reflejo de
lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la
relacin causa-efecto, culminan
en
la
mejor
actuacin
financiera.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo
si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo
lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio..
La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las
reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y
Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de
Informacin
Estratgica,
Satisfaccin
del
Personal,
Clima
Organizacional

CMO SE USA?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la empresa
es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis

sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se
ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso
que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que
permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que
los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas
para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si
realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando
procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un
buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y,
por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como
afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las
medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que
dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la
definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo,
normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar
aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.
IMPLEMENTACIN DEL BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO. En caso de que la visin,

estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un
anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el
objetivo.
MODELO
DE
APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
Y
COMUNICACIN. En empresas donde no existe un acuerdo
unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el
anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre
la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su
posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que
es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es
el poder "aprender la forma de utilizar el Balance Score card como
un sistema de gestin estratgica."

 El
sistema
de
feedback utilizado
para
comprobar
las hiptesis sobre
las que se basa la
estrategia.
Equipo
de
solucin
de
problemas.
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

OBJETIVOS TIPICOS DE UN BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el
Ecopetrol).

sistema

de

indicadores

actuales

(Transporte-

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin

estratgica (Penta D.O.)

MTODOS PARA OBTENCIN DE INDICADORES DE

DESEMPEO
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un
sistema BSC, es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores
de desempeo, y que muchas veces se implementan
simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:
1. RECOPILACIN MANUAL DE INDICADORES.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios
de forma manual, en donde la informacin tiene un origen no
rastreable por medios digitales.

2. RECOPILACIN DESDE UN SISTEMA DE BUSINESS

INTELLIGENCE (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est
conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP).
Los indicadores debern haber sido programados y controlados
desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de
implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren
para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no
estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de
un da.
3. RECOPILACIN DESDE UN SISTEMA BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos,
aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de
anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la
interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de

los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los

indicadores
provienen
exclusivamente
de
los
procesos
automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. RECOPILACIN DESDE UN SISTEMA ORGANIZATIONAL

PERFORMANCE MANAGEMENT (OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes
fases de maduracin digital, que permiten a todas las reas de la
organizacin establecer controles administrativos, as como definir y
medir cada actividad de negocios realizada por los integrantes de
los distintos departamentos. Esta metodologa se enfoca en medir el
desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin
con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de
desempeo es en tiempo real.
La construccin de un mapa estratgico refleja como la organizacin
generar valor para los patrocinadores, muestra los objetivos en
cada una de las perspectivas, elementos clave para la organizacin
y para la obtencin de las metas a largo plazo de la empresa
(visin).

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BSC

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Consenso organizacional en
relacin con la estrategia.
Facilita el consenso de toda
la organizacin al aclarar y
traducir la
misin
y
la
estrategia
en
trminos
manejables para toda la
organizacin.

Falta de compromiso por parte

de la direccin, responsable
fundamental de definir la visin
del negocio y de generar un
clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de
control y comunicacin del BSC:
filosofa negativa de gestin.

Traduccin de la estrategia
en
trminos
operativos.
Comunica
en
trminos
prcticos
los
objetivos
estratgicos
y
permite
vincularlos entre s mediante
relaciones causa-efecto.

Enfoque
generalista
de
la
estrategia sin orientacin hacia
las
unidades
de
negocio;
inoperancia del modelo en la
gestin diaria.

Relacin
presupuestoestrategia. Permite conectar
el
presupuesto
a
la
estrategia,
mediante
la
asignacin de los recursos
adecuados para el logro de
los objetivos.

Exceso
o
indicadores
informacin
irrelevante,
informacin.

Herramienta de aprendizaje,
mediante
la
comparacin
entre
los
planes
y
los
resultados con el objetivo de
revaluar
y
ajustar
los
objetivos estratgicos, los
indicadores y los planes de
accin.

Estaticidad del BSC; puede no

existir
dinamismo
en
el
seguimiento de la estrategia, lo
que provoca una obsolescencia
de los elementos del diseo.

defecto
de
los
seleccionados;
confusa
e
o
ausencia
de

IMPLANTACION DEL BSC: (KOPLAN Y NORTON)

Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos,

oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del
proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye
objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos
detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas,
indicadores
estratgicos,
metas
por
indicador,
iniciativas
estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye
divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de
accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el

conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del

negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje
y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores

Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final
del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren
las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o
que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La

medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto

al logro como a la comunicacin de los resultados

organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a

travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u

Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

CONCLUSIN
El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico
permite a la organizacin el establecimiento de la visin y misin, y
la descripcin de objetivos estratgicos alineados a la misma, en
cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, as como la definicin de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es
una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la
organizacin.