Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario

Ensayo Crtico La Meta

Presentado por:
Julie Prada Castillo

Presentado a:
Luis Gabriel Cardozo Reales

Escuela de Administracin

Mejoramiento en Ambiente T.O.C

Bogot D.C, 08 de septiembre de 2015

La Meta y su entorno empresarial

En la actualidad, cada una de las empresas existentes, debe ser consciente del mundo tan
cambiante y turbulento en el que nos encontramos, razn por la cual, es necesario tener un
control mesurados de lo que se tiene, haciendo referencia a la situacin en general por la
que la compaa est pasando, supervisando cada uno de los procesos involucrados dentro
de la misma, para finalmente, conseguir el objetivo principal de toda organizacin con
nimo de lucro, es decir, obtener utilidades, generar dinero. Es por esto, que a lo largo del
documento se ilustrarn y analizarn ciertos conceptos, reglas y pasos claves que se deben
llevar a cabo por parte de los empresarios, dentro de cualquier tipo de compaa, para
lograr generar un proceso de mejora continua y ser perdurable en el tiempo, todo esto
basndome en lo expuesto en el libro La Meta, del creador de la teora de las restricciones,
Eliyahu M. Goldratt.
Para empezar, es relevante mencionar que Goldratt, identific que dentro de la
administracin de empresas haba un problema de causa y efecto. Adicionalmente, este
logr identificar que la mayora de los empresarios ponan toda su atencin en la eficacia y
no en el flujo, lo cual lastimosamente, generaba varios problemas dentro de la organizacin,
razn por la cual se propuso de manera acertada la utilizacin de los cinco pasos de
focalizacin siendo este, uno de los conceptos claves a desarrollar dentro del mundo
empresarial.
Ahora bien, si nos enfocamos en cada uno de los cambios que surgen tanto en una
organizacin, como en su recurso humano, su mercado e incluso en su entorno en general,
se evidencia el requerimiento, de que cada uno de los empresarios desarrolle la habilidad de
la administracin del cambio, en donde estos deben lograr incorporar dentro de su
compaa, diferentes tipos de herramientas y estrategias que los lleven a responder de
manera acertada a cada uno de estos cambios. Es importante tener en cuenta, que bien sea
un cambio del mercado o una necesidad insatisfecha del mismo, inevitablemente causar
diversos cambios a nivel interno, en donde se debe eliminar la resistencia al cambio por
parte del recurso humano, es decir, no es un secreto que cuando se realizan modificaciones,
innovaciones o mejoras tecnolgicas, por ejemplo, para generar algn efecto positivo
dentro del proceso de produccin, se tienden a presentar muchos peros por parte de las
personas, razn por la cual, se les debe contextualizar de la situacin existente, para que al
igual que el empresario, cualquier empleado logre entender, aceptar y contribuir de manera
activa a la necesidad del cambio.
A partir de lo dicho anteriormente, y lo expuesto por Goldratt dentro de su libro, antes de
mencionar cualquier otro concepto, considero fundamental iniciar con los cinco pasos de
enfoque de donde surgen todas las bases para entender el buen funcionamiento de una
compaa, los cuales a su vez involucran de forma completa, tanto el objetivo principal de
la compaa como las actividades necesarias para llegar a dicha meta.
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Teniendo en cuenta que la meta central de una compaa es aumentar sus utilidades, es
muy importante tener claro que cuando se habla de un incremento de la productividad,
deben estar involucradas el aumento de las utilidades existentes, de lo contrario, de medir
con cualquier otro tipo de indicador, podra ocasionar daos severos al desarrollo de una
empresa, sea cual sea su actividad econmica, es por esto, que para nosotros como futuros
administradores, es un punto esencial conocer cmo lograr este objetivo, es decir, por
medio del incremento del trput, el cual hace referencia a la velocidad a la cual una
empresa genera dinero a travs de sus ventas, (Dinero que entra al sistema por parte de los
clientes Dinero que se paga a proveedores), vender ms siempre ser mejor, siempre y
cuanto no se olviden aspectos como el bajo nivel de inventarios, puesto que, de generar un
stock muy alto los costos sern mayores evaporando a su vez la posibilidad de futuras
utilidades, de igual forma, se debe tener en cuenta la necesidad de reduccin de gastos de
operacin, es decir todos aquellos gastos que no estn incluidos en el trput por no ser
realmente variables con relacin a las unidades vendidas en un tiempo determinado. Es por
esto, que se puede afirmar que si dentro de una compaa no aumentan las ventas, no bajan
los inventarios y si no se han reducido gastos, de ninguna manera ser viable decir que se
ha logrado un aumento de la productividad.
En este punto que ya tenemos ms claro cul es nuestro camino y objetivo dentro de una
compaa, es donde se debe empezar a aplicar los cinco pasos de enfoque, teniendo en
cuenta antes que nada, que la restriccin, es cualquier recurso cuya capacidad sea menor a
la demandada, que en cierta forma nos aleja de nuestro objetivo, este cuello de botella se
debe identificar lo ms rpido posible, puesto que para mejorar el proceso en su totalidad,
se deben direccionar todas las actividades y decisiones pensando en cmo puedo mejorar el
desempeo de mi restriccin. Teniendo presente que se debe tratar a la restriccin como
toda una reina, considero que este mtodo es fundamental emplearlo a nivel empresarial,
junto con el sistema desarrollado por Goldratt denominado Tambor, amortiguador y
cuerda, el cual permite tener una planificacin mucha ms aterrizada de cmo debo hacer
las cosas para quitarle carga a la restriccin y con ello hacerla ms productiva.
Al igual que en un desfile el tambor, en este caso la restriccin, es quien da la pauta del
ritmo al que se debe producir, sincronizando de esta manera a toda la organizacin,
teniendo la seguridad de que nadie o ningn proceso, ir bien sea, ms rpido o ms lento
que el cuello de botella, lo cual genera un nivel de productividad mucho ms elevado.
Ahora bien, el amortiguador hace referencia a proteger, el cual debe asegurar el
funcionamiento total de la restriccin, explotarla al mximo sin permitir tiempos de ocio, ni
tiempos de espera entre arribos de productos en proceso al sistema (restriccin) y a lo que
se conoce como cuerda, no es ms que la comunicacin necesaria entre el cuello de botella
y la liberacin del siguiente material, entre mejor sea la comunicacin menor ser la
acumulacin de productos en proceso. Con esta herramienta, la compaa lograr tener un
proceso productivo totalmente controlado entendiendo con claridad qu necesita la
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restriccin para poder dar lo mejor de s misma, sin afectar el desempeo de aquellos
recursos que cuentan con una capacidad mayor, adicionalmente, entender cmo funcionan
estos tres conceptos, desde mi punto de vista, es fundamental para continuar con el proceso
de mejora continua, llegando a aprovechar los recursos en su totalidad, simplemente con el
hecho de entender mejor lo que realmente necesito para ser productivo enfocados en el
objetivo central.
La herramienta ilustrada anteriormente, le permite a una organizacin describir, entender
y estar preparada para los eventos dependientes y las variaciones estadsticas que se
presentan a lo largo de su proceso productivo, el primero hace referencia a la secuencia
propia que desarrollan las operaciones, en donde independientemente de que estas sufran
cambios o no, siempre habr un orden establecido, por otro lado, en cuanto a las
variaciones, estas aparecen en ciertas etapas del proceso sobre las que solo se pueden
determinar resultados promedios, pero no exactos. En el caso especfico de una compaa,
los problemas (eventos dependientes) surgen a partir de la restriccin identificada y los
acontecimientos aleatorios (variaciones estadsticas), puede que no siempre estn presentes
pero afectan en gran medida el desempeo organizacional, como por ejemplo, el dao
inesperado de alguna mquina. A partir de la existencia de dichos eventos y variaciones, es
que se puede llegar a afirmar que una empresa no debe equilibrar su capacidad productiva,
sino especficamente su flujo de produccin, el cual como se dijo anteriormente, vendr
determinado por la restriccin identificada.
Finalmente si se ven cada uno de los conceptos mencionados anteriormente, eventos
dependientes, variaciones estadsticas, el trput, la herramienta tambor, amortiguador y
cuerda y la administracin del cambio, todos estos vistos de manera holstica, contribuyen
en gran medida al desarrollo eficaz y completo de los cinco pasos de enfoque, en donde se
debe tener en cuenta que este es un ciclo continuo, es decir, cuando logremos eliminar una
restriccin, quiz en el proceso haya aparecido otra en cualquier otro campo de la
organizacin, teniendo en cuenta que pueden haber restricciones tanto internas como
externas. Es por ello, que un buen empresario debe tener un conocimiento global de su
organizacin y de los diferentes procesos que la componen, porque muchas veces
simplemente introducir nueva tecnologa o aplicar estrategias desarrolladas por otras
compaas, puede que no tengan el mismo xito, todo recae en la existencia de las
restricciones y del objetivo principal que se quiera cumplir.
Para concluir, es importante mencionar, que el proceso de mejora continua es casi que
imprescindible para lograr el xito de una empresa, el punto clave recae, en tener claridad
de la razn de ser de la compaa, para poder determinar cmo medir mi desempeo a lo
largo de los aos. Adicionalmente, se evidenci que es totalmente necesario mirar cmo
cada proceso afecta al otro, y del mismo modo cmo puedo hacer que el flujo de
produccin sea constante, pensando siempre en el impacto que cada decisin o idea que se
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quiera desarrollar tendr en el trput, en el nivel de inventarios y en el nivel de gastos

operacionales. Luego de leer este libro de Eliyahu M. Goldratt, caigo en cuenta que en
muchas ocasiones aunque se crea que se est haciendo lo correcto para mejorar el
desempeo de una organizacin muchas veces los empresarios miran o miden de manera
errnea su productividad.

Bibliografa
Goldratt, E. M. (1984). La meta - Un proceso de mejora continua . North River
Press USA.
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