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60 Fuerzas y debilidades en las empresas CONTADURÍA PÚBLICA. Órgano oficial de difusión del IMCP. Es una
familiares publicación mensual. Aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye
entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan
M.A. Vicente Jorge Arboleya Comas puestos directivos como: presidente, gerente general, contralor, gerente
La empresa familiar es la combinación de negocios más compleja, debido
administrativo, gerente financiero, en universidades, organismos profesionales
a las interacciones empresariales y personales que hay en ella. y entre los principales funcionarios de los sectores público y privado.
D O C E N C I A POLÍTICAS EDITORIALES:
62 Los obstáculos a la creatividad 64 Los artículos publicados expresan la opinión del autor o autores, sin
que tenga que coincidir necesariamente con el punto de vista del IMCP,
respecto al tema tratado.
C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Cuando se exprese la opinión del IMCP se especificará claramente. No
Es importante fomentar la creatividad en los alumnos, más tratán- se permite la reproducción de los artículos publicados sin la autorización
dose de carreras que desarrollan con mayor énfasis el hemisferio escrita del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
izquierdo del cerebro. CONTADURÍA PÚBLICA está autorizada como publicación periódica
por el Servicio Postal Mexicano. Registro 0130972 de fecha 28-09-72.
H O R I Z O N T E S Certificado de licitud de título: 1721; Certificado de licitud de contenido:
995, expedidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas
64 El mundo plano y el mundo desigual Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Certificado de Reserva de
C.P.C. Beatriz Castelán García derechos al uso exclusivo del título: 04-1990-000000001609-102,
El mundo plano y el mundo desigual son dos visiones de actualidad expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
que analizan los efectos de la globalización desde diferentes pers- ISSN 1870-4883
Impreso en los Talleres de Imprenta Ajusco, S.A. de C.V.
pectivas. Pero ¿a qué se refieren?
Tel. 57-40-56-20 Fax 57-40-27-41
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organización.
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Comisión de Revista
Octubre 2006
Un contador no necesariamente tiene
que ser informático a la vez, sino
escoger a los aliados idóneos para
manejar los aspectos tecnológicos
asociados a la contabilidad moderna.
Desde hace más de 15 años, la con-
tabilidad dispone de un fuerte apoyo
de los sistemas de información y de
tecnología informática mediante sistemas
de contabilidad comercial y programas
avanzados de gerencia que incluyen la contabili-
dad informatizada así como servicios especializados
que se proveen vía internet mediante la modalidad ASP
(Application Service Provider).
En los últimos tres años hay un nuevo boom de aplicaciones infor-
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máticas para los contadores por la llegada de las contabilidades
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con imágenes digitales. Gracias al gran desempeño de las
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computadoras personales de última generación, es posible ver
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imágenes escaneadas de documentos sin mayor problema en
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cualquier equipo. Ésta es una tendencia que se convirtió en una
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necesidad a nivel global.
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La contabilidad electrónica debe considerar las imágenes de los 5
México cuenta con Digital Data/ACFE, documentos y evidencias de pago, cobro, pólizas, cheques, autorizacio-
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una compañía mexicana que provee
servicios con una calidad inmejorable,
nes, entre otros, para hacer transparentes las contabilidades; más aún
enfocada en servicios de outsourcing con las nuevas normas para disminuir el fraude. (Recordemos el caso
de control total de documentos; ENRON y las regulaciones influidas por la Ley Sarbanes–Oxley.)
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provee servicios especializados de
control y ordenamiento de archivos
físicos de papel y ofrece soluciones
tecnológicas para administrar documentos electrónicos y de
imágenes ligados a los sistemas ya existentes en la empresa o
corporación.
Digital Data/ACFE escanea (digitaliza) y controla archivos de
documentos, incluidos los pertenecientes a las contabilidades
más complejas.
Si usted quiere dar el paso a la modernidad siguiendo las ten-
dencias del mercado mundial, acérquese a Digital Data/ACFE, un
socio tecnológico confiable para el control total de sus docu-
mentos y la implementación de sistemas y servicios para digitali-
zar su contabilidad y la de sus clientes.
Entrevista con el
Ing. Armando Tamez Martínez
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motores de combustión interna; éstos, son los componen-
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tes principales del motor de un automóvil.
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La operación de Nemak en México, consta de seis plan-
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tas: cuatro dedicadas a la producción de cabezas y dos a la
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producción de monoblocks, con un total de 4,100 empleados.
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Su capacidad instalada de 10 millones de piezas, convierte a
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Nemak México en el productor más grande a nivel mundial
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de cabezas de aluminio.
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Adicionalmente, para la producción de monoblocks, Ne-
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mak cuenta con capacidad instalada de 2 millones de piezas
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anuales; 95% de la producción de Nemak México es expor-
tada, ya sea directa o indirectamente. 7
El crecimiento de esta industria no está simplemente rela-
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cionado con el crecimiento general del mercado de vehículos
automotrices, sino que también está vinculado con la susti-
tución del hierro por el aluminio, primordialmente, debido
a los requisitos por mejorar la eficiencia en el consumo de
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combustible y regulaciones ambientales. El aluminio, pese
a ser un poco más caro, ha reemplazado al hierro como la
opción del metal para la manufactura de los motores de los
automóviles, por ser más ligero, más fácil de manejar, resis-
tente a la corrosión y por ser altamente reciclable.
A.R.R. ¿Cuál ha sido su estrategia de penetración en los mer-
cados internacionales?
A.T.M. La clave ha sido el conformar un equipo de de-
sarrollo de producto que está compuesto por 300 técnicos
con estudios avanzados en ingeniería, maestrías y doctora-
dos, principalmente, en ciencias y materiales. Esto, nos ha
permitido desarrollar productos para nuestros clientes con
la más alta calidad, tecnología en tiempos récord y a precios Nuestros clientes son corporaciones globales exigentes,
competitivos. estrictas y muy dinámicas que compiten en una de las in-
La ubicación de nuestras plantas ha sido la clave. Esta- dustrias globales más competitivas y que orgullosamente han
mos, estratégicamente, localizados en Norteamérica y Eu- confiado en una empresa mexicana para el desarrollo y manu-
ropa; contamos con 12 plantas productivas en Monterrey, factura de sus productos de alta tecnología; de ello, nos senti-
México; Windsor, Canadá; Wernigerode, Alemania; Most, mos muy orgullosos.
República Checa y Ziar, en Eslovaquia. A.R.R. Háblenos por favor de la importancia en la inversión
Nuestro objetivo ha sido localizarnos cerca de las más im- en R&D dentro del negocio de Nemak México.
portantes plantas ensambladoras de motores y de esta forma, A.T.M. La investigación y desarrollo es esencial para no-
trabajar bajo el esquema justo a tiempo, realizando entregas sotros. Hemos desarrollado y patentado tecnologías de ma-
en cuestión de horas. nufactura que, basados en el alto índice de utilización y bajo
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una metodología agresiva de administración de costos, nos Dedicamos parte importante de nuestros recursos a la
ha permitido ser el productor de menor costo en la industria, investigación y desarrollo de nuevos productos y proce-
en este sector. Contamos con más de 50 patentes que nos sos. Entre las patentes más importantes está la del Siste-
permiten ofrecer productos de la más alta calidad. Además, ma de Moldeo Nemak, el cual es un proceso usado para
tenemos acuerdos con universidades prestigiadas con las que la fabricación de cabezas. Este proceso, permite estacio-
apalancamos nuestra investigación y desarrollo por medio nes de moldeo independientes en forma totalmente au-
de programas conjuntos, así como una fuente para captar tomatizada, lo que nos da un menor ciclo de producción
a estudiantes brillantes a los que les ofrecemos empleo en que nos permite incrementar la productividad en más de
Nemak. 60%, comparado con nuestro más cercano competidor;
además de que la inversión es 30% menor a los equipos
que usan nuestros competidores.
A.R.R. ¿En este caso, existe algún vínculo con la academia,
para en conjunto motivar a la optimización de investigación y
aplicación de los conocimientos en los procesos de la empresa?
A.T.M. Precisamente, el personal que labora en estos
centros de tecnología tiene como objetivo principal, el lan-
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otras.
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Los edificios domos de Nemak en Monterrey, tienen ellas: el software a la medida MAGMA, el cual permite
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22,000 metros cuadrados bajo un mismo techo. Cuentan simular nuestro proceso de vaciado y solidificación de
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con un innovador diseño arquitectónico sin columnas que, piezas, basados en un diseño 3D de una pieza, el compor-
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no sólo facilita el manejo de materiales y permite gran fle- tamiento que tendrá en las líneas de producción y ajustar
8 xibilidad en la distribución del equipo productivo, sino que las variables de proceso hasta encontrar la combinación
optimiza el uso de la luz natural y provee un ambiente de que proporcione los mejores resultados de calidad, pro-
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trabajo confortable para los trabajadores. ductividad y desempeño. Esta herramienta nos permi-
Los tres Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT), te diseñar nuestros moldes y proceso para incrementar
de Nemak en Monterrey, Windsor y Wernigerode, son el nuestra eficiencia operativa con la más alta calidad en
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resultado del compromiso con los clientes de estar siem- tiempo récord. Esto nos ha permitido obtener 75% de
pre desarrollando tecnología de punta y continuamente todos los contratos de cabezas y monoblocks otorgados en
mejorando la calidad y velocidad del desarrollo de nuevos Norteamérica, en los últimos siete años. Posicionando a
productos. Nemak como el líder indiscutible a nivel mundial.
En estos centros de tecnología, Nemak cuenta con equi- Todo el desarrollo de productos lo hacemos en nuestro
pos productivos idénticos a los que se encuentran en las plan- Centro de Desarrollo Tecnológico que tenemos en nuestras
tas productivas, esto permite la fabricación de prototipos, así instalaciones de México.
como el desarrollo y lanzamiento de nuevos programas sin A.R.R. Como proveedor directo de la industria automotriz,
la necesidad de interrumpir las labores cotidianas del área de deben estar certificados en diversas modalidades para responder,
operaciones. con los estándares internacionales de calidad que exige la ca-
dena de producción del sector automotriz, ¿qué nos platica al
respecto?
A.T.M. No sólo hemos recibido las certificaciones de ca-
lidad más importantes de la industria como son el QS-9000
e ISO-TS16949, sino también los más altos reconocimientos
por parte de nuestros clientes.
Nemak, está comprometida a producir y proveer sus
productos, cumpliendo regulaciones ambientales y ape-
gándose a los principios de protección ambiental. En este
sentido, reconocemos nuestra responsabilidad para preve-
nir la contaminación a la atmósfera, agua y suelo, contro-
lando las emisiones y transferencia de residuos; además
de promover el uso eficiente de energía, agua y materia-
les. Fortalecemos el cuidado del ambiente, mejorando
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complejidad en la industria de la
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Gestión Ambiental. De igual mane- alta tecnología para la fabricación Centros de Desarrollo Tecnológico
ra, hemos recibido las certificaciones equipados con tecnología de punta
ISO-14000 y de Industria limpia. de componentes de aluminio para y, exclusivamente, dedicados al la in-
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3. Continuar la investigación de nuevas tecnologías y apli- sus requerimientos y estándares internacionales.
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caciones de otros materiales para la fabricación de com- A.R.R. Agrademos su tiempo e interés y nos sentimos honrados
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ponentes para vehículos automotrices. de que nos haya hecho partícipes de los logros, proyectos y experien-
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A.R.R. Finalmente, ¿cuál fue el impacto de los tratados cias de Nemak que han motivado a que esta empresa mexicana
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de libre comercio firmados por México en su estrategia de ocupe sitios tan importantes en la globalización de los mercados,
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negocios? concretamente en la competida industria automotriz.
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A.T.M. Nemak desde su nacimiento se conceptuali- A nombre del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, le
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zó como una empresa exportadora, principalmente, ha- doy las gracias.
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organizaciones con respecto a la ejecución de
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libro Measures that Matter (Boston, 1998) que la habilidad
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37% Desempeño promedio perdido
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para ejecutar la estrategia, era más importante aun que la
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1 7.5% Recursos inadecuados o no disponibles 6 3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño
calidad de la misma. Los 275 administradores de portafolios
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2 5.2% Pobre comunicación de la estrategia 7 3.0% Consecuencias y recompensas
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encuestados coincidieron en que la implementación de la es-
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3 4.5% Las acciones necesarias para la inadecuadas para el éxito o fracaso
trategia era el factor decisivo en los procesos de valuación de
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ejecución no están claramente definidas 8 2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia
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empresas. De la misma forma, se ha publicado una cantidad
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4 4.1% No queda claro quién tiene 9 1.9% Alta gerencia poco comprometida
interesante de artículos donde gurús, ejecutivos, consultores responsabilidad sobre la ejecución 10 0.7% Estrategia no ha sido aprobada
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5 3.7% Silos organizacionales y la cultura 11 0.7% Otros obstáculos (incluyendo destrezas y
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y escuelas de negocios, plantean la necesidad de una buena
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bloquean la ejecución habilidades inadecuadas)
ejecución, más que una buena formulación de la estrategia.
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todas aquellas acciones encaminadas en el logro de su estrategia,
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Las barreras para la ejecución de la estrategia medían no sólo aspectos como presupuesto, rentabilidad, costos,
De lo anterior, se desprende entonces la siguiente pregun- sino también de eficiencia operativa, satisfacción del cliente, valor 13
ta: ¿cuáles son las barreras que impiden a las organizaciones de marca, alineación organizacional, etc. Este nuevo enfoque en
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ejecutar eficazmente sus estrategias? Los doctores David P. indicadores no financieros fue la clave para medir la estrategia y
Norton y Robert S. Kaplan han identificado cuatro: sentar las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de gestión.
1. Visión: sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la El modelo comenzaría a cerrar la brecha de las organizaciones
estrategia. que fallaban en la ejecución de sus estrategias.
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2. Gestión: 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora A partir de entonces, el modelo ha evolucionado hasta to-
al mes discutiendo la estrategia. mar la forma en la que lo conocemos ahora. El BSC para las
3. Gente: sólo 25% de los gerentes tienen incentivos liga- organizaciones con fines de lucro,1 está integrado por cuatro
dos a la estrategia. elementos fundamentales:
4. Recursos: más de 60% de las organizaciones, no rela- 1. Mapa estratégico: el mapa estratégico describe de for-
cionan el presupuesto a la estrategia. ma gráfica la estrategia de la organización, su arquitectura
De alguna forma, cualquiera de estas barreras implica que (ver gráfica 2). El mapa está estructurado en cuatro perspec-
la capacidad de ejecución de las organizaciones pueda verse tivas. Las perspectivas financieras y de clientes, describen el
disminuida en mayor o menor grado. ¿Le suena conocida resultado que se desea alcanzar en términos de creación de
alguna de ellas? (Gráfica 1) valor económico y de satisfacción de clientes. Dentro de cada
Recientemente, Michael C. Mankins y Richard Steele pu- perspectiva, se describen los objetivos estratégicos de la organi-
blicaron en Harvard Business Review (julio, 2005), un artículo zación. Es decir, todos aquellos desafíos que la organización
donde cuantificaban la pérdida en desempeño económico, aso- debe enfrentar para lograr su visión en el largo plazo. Los
ciado a una mala ejecución, que en total puede sumar hasta un objetivos estratégicos, se relacionan bajo una lógica de causa
37% del valor económico de un plan de negocios (ver gráfica efecto, la cual nos indica cómo un objetivo se relaciona con
1). Lo anterior, se alinea con los estudios realizados por Norton otro para lograr la visión de la organización.
y Kaplan, y refuerza la idea de que una mala ejecución tiene re- La perspectiva financiera contiene objetivos relacionados
percusiones que pueden ser medidas en términos monetarios. con dos estrategias: productividad (eficiencias en costos), y
crecimiento (generación de mayores ingresos). Ambas, im-
El Balanced Scorecard pactan o llevan a la generación de valor en el largo plazo para
En 1992, los doctores Norton y Kaplan introdujeron el con- el accionista o inversionista del negocio.
cepto de Balanced Scorecard (BSC). Este modelo introdujo nuevas 1 El Balanced Scorecard (BSC) puede ser adaptado a organizaciones sin
formas de medición, no financieras, que les permitían monitorear fines de lucro y organizaciones gubernamentales.
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Financiera
de activos debe lograr y estrategia se necesaria para alcanzar
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éxito seguimiento
La perspectiva de clientes, debe describir la propuesta de rentable
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Cliente
Líder de la
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lealtad al cliente
de su competencia.
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Aprendizaje y
crecimiento
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Al estudiar éstas y otras organizaciones exitosas en la im- meses), mediano plazo (12 a 18 meses) y largo plazo (24
plementación del Balanced Scorecard, los doctores Norton y meses en adelante). (Gráfica 4, pág 18)
Kaplan, identificaron una serie de prácticas comunes. Estas 1. Primer ciclo (tres a seis meses): normalmente, las or-
prácticas, en conjunto, enfocaron a las organizaciones en la es- ganizaciones perciben los primeros beneficios organizacio-
trategia, la convertían en una prioridad central de la agenda eje- nales, después de haber diseñado su BSC (mapa estratégico,
cutiva, y establecían roles y responsabilidades claros a toda la indicadores, metas e iniciativas) a nivel corporativo (direc-
organización para trabajar alineados en torno a la estrategia. tivo). Esto significa que la organización comienza a comu-
Dichas prácticas, fueron documentadas y ahora se cono- nicar de forma clara la estrategia, desde la cúpula. Establece
cen como los principios de las Organizaciones Enfocadas métricas y metas claras para medir su avance con respecto
en la Estrategia (SFO) 2 o Principios SFO. En conjun- a su ejecución y tiene una cartera de proyectos estratégicos
to, ofrecen un marco claro a todas las organizaciones que definida y acotada, que debe administrar para lograr sus
desean diseñar e implementar, exitosamente, el BSC como objetivos estratégicos y eventualmente su visión. Al final de
modelo de gestión estratégico. La tabla 1 resume cada uno esta etapa, el equipo directivo, ya cuenta con una alineación
de estos principios. y consenso con respecto a la visión, misión y estrategias de
la empresa, tiene los elementos necesarios para comunicarla
Beneficios de implementar las mejores mejor en sus áreas respectivas y, sobre todo, han adquirido
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La implementación de las mejores prácticas SFO; es de- tes de la estrategia corporativa (e.g. Recursos Humanos de
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cir, el diseño e implementación del BSC como modelo de los objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y
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gestión estratégica, tiene valiosas recompensas, organizacio- crecimiento). Es muy probable que en este primer ciclo, las
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nales y económicas. El diseño e implementación del BSC organizaciones comiencen a implementar un modelo piloto
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puede tomar meses o años, depende del tamaño, giro y estilo de Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) y comien-
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de liderazgo de la organización. Sin embargo, los beneficios cen así, a implementar algunas prácticas del quinto princi-
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pueden ser percibidos paulatinamente desde el momento que pio: hacer de la estrategia un proceso continuo.
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presentan en tres grandes ciclos: de corto plazo (tres a seis 2 Por sus siglas en inglés, SFO (Strategy Focused Organization).
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Principio Descripción
1. Liderazgo ejecutivo • La visión, misión y estrategia de la organización, son claras, consensuadas y bien comunicadas, y asignan
responsabilidades claras a los directivos de la organización.
• El equipo de liderazgo, motivado por la necesidad de cambio, promueve el desarrollo de un nuevo esquema de
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yectos que impulsan los objetivos estratégicos de la perspectiva
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de procesos. Al finalizar la etapa de alineación, los indicadores
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e iniciativas de las unidades de negocio y soporte, empiezan
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a ser más tácticos y empiezan a estar más cerca de lo que co-
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múnmente miden las organizaciones en operación; pero no
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dejan de tener el componente estratégico que les guiará a ali-
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near sus propias estrategias con el corporativo.
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En este momento, las RAE de nivel directivo deben ha-
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berse perfeccionado, generando así, un claro aprendizaje
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en la organización sobre el proceso de toma de decisiones
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estratégicas. El equipo directivo ya debe haber reorientado,
de forma más eficiente, recursos financieros a los proyectos 17
clave (iniciativas estratégicas) y mejorado, significativamen-
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te, algunos aspectos operativos gracias al foco puesto en los
objetivos estratégicos de eficiencia operativa de su BSC.
Regularmente, en esta fase del proceso de implementa-
ción del BSC, las organizaciones ya han puesto en marcha las
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funciones de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) y
realizado algún ejercicio de alineación del presupuesto. Nor-
malmente, comienzan a estructurar un rubro de presupues-
to estratégico (presentado recientemente como STRATEX,
por parte del Dr. David Norton) enfocado en inversiones
estratégicas derivadas de la cartera de iniciativas. Algunas
organizaciones, a estas alturas, han comenzado también a
bajar algunos objetivos e indicadores del BSC a nivel indivi-
dual, para alinear compensación, desarrollo de competencias
y planes de carrera a la estrategia.
3. Tercer ciclo (24 meses en adelante): después del primer
año de operación con el BSC, los procesos de RAE, tanto a
nivel corporativo como en unidades de negocio y soporte, ya
están consolidados, lo cual ofrece a la organización un pro-
ceso robusto de revisión de la estrategia, aprendizaje estraté-
gico y mayor foco, aun en asuntos críticos para el logro de
la visión. Los resultados económicos son tangibles, al haber
cerrado el ejercicio de análisis de la estrategia y alineación
con el presupuesto al menos una vez.
De la misma forma, la OSM debe haber adquirido la su-
ficiente experiencia como para afinar los procesos inter-fun-
cionales de gestión de la estrategia con: Recursos humanos,
alineación de incentivos, competencias, capacitación, etcéte-
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Beneficios de la implementación de las pero que, sobre todo, genere valor para sus empresas a largo
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24 a 30 meses
directivo, que debe tomar el rol de patrocinador del
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Beneficios
12 a 18 meses
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Beneficios
dad de toda la organización. La organización debe ser
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económicos medios
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organizacionales y
primeros beneficios po, gente, dinero), necesarios para la implementación del
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económicos BSC; el proyecto se paga solo a la larga. Si la organización
no puede comprometerlos, no debe iniciar el proyecto.
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Empresas certificadas,
facilitadoras para el pago
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Introducción al tema
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tas en el artículo 100-B de la Ley Aduanera po que en el semestre inmediato
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Empresas certificadas son
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para el despacho de las mercancías: anterior hubieran efectuado im-
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I. Optar por promover el despacho portaciones por un valor en adua-
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aquéllas que realizan operaciones
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aduanero de mercancías ante cual- na no menor a $400´000,000.
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quier aduana. D.Tratándose de empresas maquiladoras
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II. Las que establezca el Servicio de de comercio exterior y y PITEX, que no cumplan con los re-
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Administración Tributaria median- quisitos establecidos en los rubros B
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demuestran, ante las autoridades
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te reglas, para la agilización del des- y C de la presente regla, siempre que
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pacho aduanero de las mercancías. anexen a la solicitud el dictamen favo-
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aduaneras, que cumplen con sus
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III. El despacho a domicilio a la ex- rable que demuestre el nivel de cumpli-
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portación, de acuerdo con los miento de sus obligaciones aduaneras,
lineamientos que emita el SAT obligaciones y que están inscritas emitido por el Consejo Nacional de In- 21
mediante reglas. dustria Maquiladora de Exportación,
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IV. En la inscripción y ampliación en en el registro del SAT A.C. (CNIME).
los padrones de sectores específicos. E. Y otros requisitos específicos para
V. Considerar como desperdicios empresas de mensajería y paquete-
los materiales que ya manufactu- ría, así como para empresas maqui-
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rados en el país, sean rechazados ladoras controladoras.
por control de calidad, así como Requisitos
los que se consideran obsoletos Podrán solicitar su inscripción en el ¿Cuál es la problemática para
por avances tecnológicos. Registro de Empresas Certificadas (a que una empresa maquiladora
VI. Las relativas a la rectificación de los mayor abundamiento, deberá consultarse pueda vender sus productos en
datos contenidos en la documenta- la regla 2.8.1 de las Reglas de Carácter México?
ción aduanera, reducción de mul- General en Materia de Comercio Exterior Los antecedentes del programa de
tas y el cumplimiento en forma para 2006): maquila de exportación, claramente,
espontánea de sus obligaciones de- A. Las personas morales que en el se- promovían la creación de empleos, la
rivadas del despacho aduanero, en mestre inmediato anterior hubie- generación de divisas y la transferencia
los términos y condiciones que esta- ran efectuado importaciones por de tecnología, tal y como sigue funda-
blezca el SAT mediante reglas. un valor en aduana no menor a mentándose hasta el día de hoy en el
VII. Otras medidas de simplificación y $300´000,000, y que cumplan con decreto correspondiente. No obstante,
fortalecimiento de la seguridad ju- lo siguiente: hasta antes de la firma del Tratado de
rídica previstas en esta Ley o que 1. Presenten su solicitud ante la Ad- Libre Comercio con América del Norte
establezca mediante reglas el SAT. ministración General de Aduanas (TLCAN), la posibilidad de que una
El autor no pudo allegarse de informa- (AGA) a través de medios magné- maquiladora pudiera vender parte de su
ción pública oficial del número de empresas ticos, cumpliendo con los requisi- producción (que originalmente estaba
certificadas, aunque de acuerdo con funcio- tos de la misma. destinada a la exportación) al mercado
narios del Consejo Nacional de la Industria 2. Anexen la información legal de la local era mínima, aunque se autorizaba
Maquiladora de Exportación (CNIME), empresa incluyendo, entre otros, la posibilidad de vender hasta un 20%
actualmente, en nuestro país, hay alrededor copia del dictamen de estados fi- de su producción, los requisitos que se
de 500 o 600 empresas certificadas. nancieros para efectos fiscales. establecían hacían, prácticamente, in-
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viable la posibilidad de que realizaran por el maquilante extranjero que no precisan lineamientos para el despacho de
ventas en el mercado local. se reflejan en el pedimento de im- las mercancías a que pueden atenerse las
Con la firma del tratado TLCAN, la portación o en los costos de la ma- empresas certificadas.
posibilidad de que las empresas maquila- quiladora, tales como: Tal regla confiere 47 distintos bene-
doras pudieran vender sus productos en - Investigación y desarrollo. ficios que, seguramente, entusiasmarán
el mercado local se fue haciendo más real - Mercadotecnia y ventas. a cualquier persona involucrada con el
aunque de manera paulatina; no obstante, - Sueldos de funcionarios extranje- despacho de las mercancías en cualquier
conforme se iban presentando las oportu- ros. organización, ya que, definitivamente, se
nidades a las maquiladoras de incursionar - Depreciación e intereses sobre la agilizan los procesos; sin embargo, qui-
con sus productos en el mercado local, las adquisición de la maquinaria. siera detenerme en el punto 14 que esta-
disposiciones fiscales, verdaderamente, - Cargos por asistencia técnica y/o blece:
representaban una barrera a las posibili- regalías. “14. Para los efectos del artículo 29,
dades de llevarlas a cabo. 5. El maquilante debe hacer cargos fracción I de la Ley del IVA, las maqui-
A continuación, se listan de mane- por los conceptos anteriores para, ladoras y PITEX que cuenten con la au-
ra descriptiva una serie de problemas en principio, evitar problemas de torización a que se refiere la regla 2.8.1.,
que debían enfrentar las maquilado- precios de transferencia en el ex- de la presente Resolución, podrán trans-
a
ras que deseaban vender sus produc- tranjero y obviamente, reducir la ferir a empresas residentes en México las
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tos en México, algunos de estos puntos utilidad de la maquiladora, que de mercancías importadas temporalmente
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no se han resuelto aún en la legislación reportarla como tal, sería una utili- conforme al artículo 108 de la Ley o las
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1. Llamemos maquilante a la empresa México, para lo cual debe celebrar transformación o reparación, para su im-
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propietaria de la maquinaria, equi- contratos, con su correspondiente portación definitiva, siempre que se cum-
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transforma en un producto termi- para que los cargos se encuentren A. Tratándose de transferencias de
a
t
nado de exportación. Ahora bien, dentro del principio de libre com- mercancías, se deberán presentar ante el me-
n
el primer problema que había que petencia y en su caso, sujetarse a las canismo de selección automatizado, los pedi-
o
C
resolver era el cambio del régimen retenciones que procedan por parte mentos con clave V5 conforme al Apéndice
22 de importación temporal a definiti- de la maquiladora de acuerdo con 2 del Anexo 22 de la presente Resolución,
va, de las partes y componentes que la Ley del Impuesto Sobre la Renta que amparen el retorno a nombre de la
2 0 0 6
estaban ya integrados en un produc- y los Tratados internacionales que empresa que efectúa la transferencia y el
to terminado. Se hacía el pedimento fuesen aplicables. (Ver gráfica 1) de importación definitiva a nombre de la
respectivo para cambiar su régimen G r á f i c a 1 empresa residente en territorio nacional
O c t u b r e
de importación pero, la venta del Maquiladora típica que las recibe, sin la presentación física de
inventario a la maquiladora es una las mismas. En el pedimento de importa-
enajenación de bienes que se realiza Maquilante ción definitiva se deberá efectuar la deter-
cuando los mismos se encuentran en minación y pago de las contribuciones y
territorio nacional y por ende, gra- aprovechamientos que correspondan, así
vada con IVA en adición al que se como cumplir con las regulaciones y res-
Depreciación
administrativos
Gastos
mercadotecnia
Cargos de
prod. terminado?
¿Venta de insumos de
mano de obra son incurridos por Cliente las mercancías, aplicando la tasa y tipo
la maquiladora) y la identificación de cambio vigentes en la fecha en que
o
del precio que debe asignársele, en inad se tramite el pedimento de importación
Cambio de to term
Maquiladora duc
cumplimiento con las disposiciones régimen Pro definitiva, pudiendo optar por aplicar la
de precios de transferencia. tasa arancelaria preferencial prevista en
Debe resolver varios problemas antes de promover sus
3. ¿Qué se vende, el insumo original ventas en el mercado local los acuerdos comerciales o en los tratados
que fue importado por la maquila- de libre comercio suscritos por México,
dora o el producto terminado una Beneficios de la regla 2.8.3 siempre que las mercancías califiquen
vez procesado por la maquiladora? El artículo 100-B de la Ley Aduane- como originarias y se cuente con el cer-
4. La maquiladora adquiere los insu- ra, confiere al SAT la responsabilidad de tificado o prueba de origen válido que
mos y vende al cliente en México, emitir, por medio de reglas generales, los ampare el origen de las mismas, de con-
generando una utilidad que no co- procedimientos para la agilización del formidad con el acuerdo o tratado corres-
rresponde enteramente a la maquila- despacho aduanero de las mercancías, de pondiente. Los pedimentos de retorno y
dora, ya que existen gastos incurridos tal suerte que mediante la regla 2.8.3, se de importación definitiva a que se refiere
el presente párrafo, podrán ser presenta- trasladarlos a la maquiladora, puesto que
dos en aduanas distintas.” el extranjero estará enajenando a precio
La regla continúa con detalles adi- de venta sus productos y reconociendo los
cionales de cómo presentar ante el me- costos y gastos, inclusive los que le haya
canismo de selección automatizado, la cargado la maquiladora.
elaboración de pedimentos consolidados, Tampoco se causa el IVA, ya que el
e inclusive sobre el procedimiento a se- pedimento virtual presume que hay un
guir en caso de retorno de las mercancías; retorno de los bienes y obviamente por la
no obstante, el primer párrafo del inciso importación definitiva que hace el clien-
A que se transcribe, es la misma esencia te, es la que causa el impuesto al igual que
para que las empresas maquiladoras que cualquier otra importación. (Gráfica 2)
deseen vender en el mercado nacional
puedan llevar a cabo la operación con las Comentarios y conclusión
mínimas implicaciones. 1. La globalización obliga a los go-
Pero este simple punto –que es biernos a establecer procedimien-
uno más de los beneficios que la regla tos que apoyen a las empresas en
C
2.8.1– confiere a las empresas maquila- la conducción de sus negocios.
o
n
doras certificadas, la gran facilidad de Querámoslo o no, la industria
t
poder realizar la venta de los productos maquiladora ha sido un factor de-
a
d
directamente por la empresa extranjera cisivo en la apertura económica y
u
al cliente nacional librando todo el labe- detonadora de una serie de modi-
r
í
rinto que implica resolver la problemáti- ficaciones y adecuaciones a la le-
a
ca de las empresas maquiladoras que no gislación (como lo es la regla 2.8.1
P
ú
están certificadas. Con la simple presen- que se comenta), que se han suma-
b
tación de un pedimento virtual de ex- do para facilitar procesos y contar
l
i
portación que realiza la maquiladora, se con un país más competitivo.
c
a
concluye el ciclo de maquila, cobra por 2. Deben establecerse procedimientos
su servicio como lo hace con cualquier más claros de control, a la indus- 23
otro retorno de mercancías y no tiene tria maquiladora, que les permita
O c t u b r e
implicaciones adicionales. tener un nivel de cumplimientos
Por el contrario, el cliente al hacer la prácticamente impecable, que les
importación definitiva con el pedimento lleve a la certificación automática y
virtual, también implica la realización de puedan aplicar las facilidades admi-
2 0 0 6
otra adquisición e importación, como las nistrativas que se otorgan a otras
que realiza con cualquiera de sus provee- grandes empresas.
dores. Y si el cliente es una parte no rela- 3. También, es importante identificar
cionada, el valor de importación será el un órgano de control que, efectiva-
valor de mercado sin que se tengan que mente, lleve a cabo un escrutinio so-
realizar estudios de precios de transferen- bre el cumplimiento cabal o no, de
cia adicionales. los controles a las maquiladoras y no
¿Qué pasa con los costos incurridos que éste, recaiga en una asociación
por el extranjero? Ya no hay necesidad de empresarial como el CNIME, cuyo
objetivo y razón de ser dista de ser
G r á f i c a 2 un examinador de los procesos de la
Maquiladora certificada industria maquiladora.
Maquilante
4. La posibilidad de hacer un pedi-
mento virtual de exportación y
Pag
o
Insu
Ven
rno
mos
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ort irtu
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Recinto Fiscalizado
Estratégico, nuevas
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oportunidades de negocios
l
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P
a
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¿S
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u
d
figura?
Como hemos visto en los últimos años, el dinamismo de las prácticas comercia-
O c t u b r e
C
y operativos, que permiten alcanzar una
o
n
importante reducción de costos con la
t
finalidad de promover la actividad indus-
a
Recinto Fiscalizado Estratégico
d
trial de un país.
u
Ahora bien, bajo el régimen aduanero
r
es el lugar donde las autoridades
í
de RFE, las empresas autorizadas podrán
a
introducir mercancías extranjeras, nacio-
P
aduaneras realizan las funciones
ú
nales o nacionalizadas, a efectos de llevar
b
a cabo las actividades siguientes:
l
de manejo, custodia, carga
i
• Manejo
c
a
• Almacenaje
• Custodia
y descarga de mercancía de 25
• Exhibición
comercio exterior
O c t u b r e
• Venta
• Distribución
• Elaboración
• Transformación
2 0 0 6
• Reparación
Plazos de permanencia beneficiarios se desistan de este régi- 3. Para el caso de mercancías naciona-
de mercancías sujetas men. les o nacionalizadas,2 deberán ser
al régimen de RFE • Importarse, temporalmente, por ma- introducidas mediante: el Aviso de
a
Como ya se señaló, las mercancías des- quiladoras o por empresas con progra- introducción y extracción de mercan-
c
i
tinadas a este régimen, podrán perma- mas de exportación autorizados por la cías de recinto fiscalizado estratégico.
l
b
necer en el RFE por un plazo limitado, Secretaría de Economía. Para las mercancías del grupo “b”,
ú
el cual no deberá exceder de dos años; • Destinarse al régimen de depósito fiscal. las extranjeras deberán ser introducidas
P
excepto, en los casos que se mencionan Una de las ventajas adicionales que se a través de pedimento mediante agente
a
í
a continuación, en los que dicho plazo, prevén en este esquema, es que no existe aduanal. Caso contrario, tratándose de
r
no será mayor al previsto en la Ley del limitante para que las mercancías puedan mercancías nacionales o nacionalizadas,
u
d
Impuesto Sobre la Renta para la deprecia- transferirse entre inmuebles ubicados cuyo medio será: el Aviso de introducción
a
t
ción de las mercancías: dentro del RFE. Lo anterior, permite a las y extracción de mercancías de recinto fisca-
n
instrumentos, moldes y refacciones plementarios bajo este mismo esquema. Para estos supuestos, se establece que
26 destinados al proceso productivo. Cabe señalar que las disposiciones ac- las mercancías podrán ser transferidas
• Equipos y aparatos para el control de la tuales, contemplan procedimientos espe- únicamente cuando se haga dentro del
2 0 0 6
contaminación; para la investigación o cíficos para la introducción y extracción mismo RFE, o cuando se realice la trans-
capacitación, de seguridad industrial, de mercancías en RFE, de acuerdo con la ferencia de mercancías entre una misma
de telecomunicación y cómputo, de naturaleza de la operación a realizar. persona de un RFE a otro.
O c t u b r e
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a
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27
O c t u b r e
El riesgo de la falta de pago de las cuentas por cobrar no es algo nuevo, sin embargo se ha extendido considerablemente tanto en
México como en el ámbito internacional, producto de la globalización de los mercados; dando como resultado una economía cada día
más abierta en la que observamos un incremento de los fenómenos de impago y de cartera vencida.
2 0 0 6
De todas las técnicas de administración de riesgo de cartera, el Seguro de Crédito es una de las más interesantes, ya que éste asocia la
especialidad profesional de los seguros con el análisis de las empresas. Cabe señalar que en la mayoría de los países europeos, los
gobiernos han impulsado el desarrollo de las compañías aseguradoras de crédito, tanto para el mercado interno, como para el mercado
de exportación, por la importancia que han adquirido en la seguridad que brindan a las transacciones comerciales.
EULER HERMES actualmente líder mundial en Seguro de Crédito cuenta con más de 100 años de experiencia y presencia en 45 países
dentro de los 5 continentes. La calidad de los servicios ofrecidos a los 55,000 clientes de diversos sectores alrededor del mundo, ha
permitido respaldar la decisión de establecerse en México través de su filial Euler Hermes Seguro de Crédito, S.A. en el Distrito Federal y
en la ciudad de Monterrey, con el firme propósito de apoyar a las empresas mexicanas en la correcta administración de su cartera de
clientes ofreciendo la seguridad de vender más y con la protección de hacerlo con nuevos clientes en diferentes mercados.
¿Modelos exitosos de
a
negocio?
c
i
l
b
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P
a
í
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u
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C
res, y la rivalidad existente entre los con- etc.) Se trata de ser diferente de los de- enfocándose en productos alimenticios,
o
n
currentes del sector). Su otra aportación más, hasta podría decirse: único. La orientados al gusto mexicano (sabores, tex-
t
son las tres estrategias genéricas de Porter. diferenciación pude presentarse en di- turas, aromas, productos regionales) donde
a
d
En este punto, vamos a hacer algunas re- versas formas: el toque final lo pone el ama de casa (al pre-
u
flexiones sobre ellas, pues marcan lo que - Lexus de Toyota, es un automóvil parar el mole, más o menos espeso, más o
r
í
podríamos llamar un modelo de negocio que se diferencia por ser de una gran menos picoso, por ejemplo). (Ver gráfica 1)
a
clásico. Estas estrategias genéricas son: calidad.
P
G r á f i c a 1
ú
1. Liderazgo en costos totales (lo más - Hewlett-Packard, durante mucho ¿Modelos de negocio?
b
bajos posibles) tiempo se caracterizó por incorporar
l
i
Se trata de obtener el costo más bajo de todos los avances tecnológicos. ¿A quién?
c
Modelo de negocio:
a
Expresa a qué se dedica la Mercado,
quienes están en el sector; supone, tam- - Apple, recientemente, se ha carac- empresa, en términos de: segmento, clientes
bién que con un costo bajo se logrará un terizado por ser muy innovadora (Conocer bien sus 29
necesidades)
alto volumen de ventas. Además, va de la en mercados tan diversos como la
O c t u b r e
mano con el concepto de curva de expe- electrónica de consumo, las compu-
¿Qué?
riencia, desarrollado por la empresa con- tadoras portátiles y el software para ¿Cómo? Producto
sultora Boston Consulting Group, para diseño gráfico. Operaciones (bien o servicio)
(Combinando: precio,
uso estratégico, a mediados de la década 3. Enfoque o la focalización (focus) (Sistema de entrega
calidad, cantidad y
del producto)
2 0 0 6
de 1970. El costo bajo es producto de los Se trata en concentrarse en un segmen- atributos de servicio)
altos volúmenes y del aprovechamiento de to, un grupo muy específico de clientes,
la curva de experiencia, lo cual vuelve a la en una parte de la línea de productos o, El libro de Porter es acerca de estra-
empresa más experta; del mismo modo, incluso, en un mercado geográfico. Para tegia, de estrategia para competir, siem-
los grandes volúmenes ayudan a tener Porter, la premisa es que se puede ser tre- pre buscando tener una ventaja; las tres
una mejor posición de negociación en el mendamente eficiente si uno esta bien estrategias genéricas nos muestran, de
momento de comprar insumos. Asimis- enfocado en cambio si se tiene amplia manera simple, pero con cierta profundi-
mo, estos grandes volúmenes permiten cobertura, es decir se pretende competir dad, tres modos de competir, de ser me-
a la empresa, en la mayoría de los casos, “ampliamente” la eficiencia no será la jor, distinto o más barato, de darle valor a
lograr las mejores posiciones de participa- misma. La empresa que sigue esta estra- nuestros clientes; en suma, de ello depen-
ción de mercado. tegia atiende muy bien (excelentemente) de la supervivencia y el crecimiento de las
La búsqueda de costos bajos se apa- las necesidades de un mercado muy espe- empresas, de contar con estrategias que
lanca con inversiones en investigación cífico. Tenemos por ejemplo las empresas les permitan dar valor a sus clientes.
y desarrollo para encontrar nuevas y de comida que sólo atienden a las líneas
más eficaces tecnologías. En un merca- aéreas, o las escuelas de idiomas que sola- Saliéndose de lo trivial
do que compite por precio, los concurrentes mente ofrecen la enseñanza de uno, pero (thinking out of the box)
que no tengan los menores costos se verán muy bien enseñado, e incluso universida- Porter, académicamente hablando,
más atacados en sus márgenes, llegando des donde sólo se ofrece una sola licencia- nos presenta un esquema que (académi-
incluso a tener pérdidas y a quebrar. tura, y están muy enfocadas en ello. camente) nos “direcciona” acerca de qué
Un ejemplo de esta estrategia son los Estas tres estrategias genéricas de estrategia utilizar, está bien y es útil (sobre
grandes productores avícolas que tienen Porter son la manera que sugiere el au- todo para reflexionar...), pero ¿y si pensa-
una gran participación en el mercado y tor para tratar de enfrentar a las cinco mos diferente?, ¿si nos quitamos nuestras
son muy eficaces. Cuando había precio fuerzas que marcan la competitividad “impuestas” limitaciones?
M O D E L O S D E N E G O C I O S
Algunas veces, cuando analizamos del siglo XX era algo inusual, ver esos instalaciones les genera buen tránsito de
un problema o una situación estratégi- mismos animales en el principio del si- clientes). Estas innovaciones bajaron en
ca, nosotros mismos establecemos nues- glo XXI no es nada raro. Transportar y forma importante algunos de los costos.
tras limitaciones, creamos nuestra propia alimentar animales, además de ser caro, Espectáculos con tema. Los shows
“caja”, o como dice el famoso futurólo- está mal visto por los ecologistas, quienes están hechos alrededor de un tema
go, productor de sus propios videos, Joel cuestionan el modo en que se les atrapa, (magia, acrobacia, agua). Hacerlo así eli-
Barker, nuestros paradigmas nos impiden su vida en cautiverio y hasta si están en mina la necesidad de vedettes, ya que no se
ver “diferentemente”, nos circunscri- extinción. Los niños de principios de siglo va a ver estrellas, se asiste a ver un espectácu-
bimos a fronteras creadas por nosotros XX, en lo que a diversión o espectáculos lo y, si algún artista debe ser reemplazado,
mismos. Reflexionemos. A veces hay que no tenían mucho de donde escoger (el cir- el tema del show se mantiene ¿De dón-
pensar “fuera de la caja”, hay que elimi- co y quizá ir a un partido de fútbol); los de salen los acróbatas? La carrera de un
nar restricciones que nosotros mismos niños de principios del siglo XXI tienen gimnasta olímpico empieza cuando tiene
podemos llegar a ponernos; así que, apro- numerosísimas opciones (la TV, el inter- apenas seis años, pero a los 22 años ya
vechando que el Cirque du Soleil hizo net, los DVD, los juegos de video, el Nin- terminó; ser acróbata en el “Cirque du
hace poco una gira en nuestro país, vale tendo, el cine, etcétera). Competir por su Soleil” le permite continuar haciendo lo
la pena hacer algunas consideraciones tiempo se vuelve más difícil. que le gusta por varios años.
a
innovador, que poco tiene que ver con ra de la caja, fuera de los límites, van a
l
b
sin duda, de lo que nos ocupa: un modelo nes) es distinto; pero toda esta manera
a
í
cuatro cosas: animales, payasos, malaba- mimo que daba un show de banqueta con este nuevo producto? ¿Puedo redefinir
ristas y acróbatas, se trata de un produc- sus amigos en Montreal. En 1984 consigue mi producto y mi mercado a manera de
to estacional, donde los shows cambian el apoyo del alcalde de la ciudad, su ciudad, hacer a la competencia actual irrelevante?
cada año para no repetir, y donde parte y va a competir a un concurso de números En efecto, el “Cirque du Soleil” no com-
importante de los ingresos proviene de la de circo que tuvo lugar en Los Ángeles Ca- pite con el tradicional circo Ringling ni le
venta de comida, bebidas y souvenirs. En lifornia; le fue muy bien, pero lo destacable importará mucho lo que haga; las reglas
cuanto a las operaciones, también llama es que ahí nació el “Cirque du Soleil”. de su sector –cualquiera que éste sea– las
la atención la carpa (fundamental en un Algunas de las innovaciones de Cir- redefinió, “saliéndose de la caja”.
circo) su traslado, y la obtención de per- que du Soleil. Eliminó los animales (y Modelos de negocio. Se trata de re-
misos para instalarse (cada vez más com- suprimió los problemas que con ellos ve- flexionar, de reflexionar y actuar; se trata
plicado en la ciudad) y el manejo de los nían: costos altos, problemas con grupos de conceptualizar un modelo (combina-
animales, también la estacionalidad que ecologistas y con autoridades sanitarias), ción de clientes [¿para quién?], produc-
pide estar estáticos mientras hace frío (in- y al hacerlo, eliminó también los costos tos [¿qué ofrecer?] y operaciones [¿cómo
vierno) o se planea el siguiente show. asociados a ellos (debe ser caro alimentar entregarlo?]), que respondan mejor a las
La vedette. En un circo tradicional a un elefante). En algunas de sus funcio- siempre cambiantes demandas de los
ocupa un lugar preponderante; pueden nes buscó lugares fijos (y de este modo, clientes. Así lo entendieron en su momen-
ser los “Wallenda” (familia de trapecis- hay shows en Orlando y Las Vegas, los to Lorenzo y Roberto Servitje (Bimbo);
tas), el domador de animales de Ringling cuales se presentan ininterrumpidamente Lorenzo Zambrano (CEMEX); Bill Ga-
Brothers: Gunther Gebel-Williams. Aún desde hace más de ocho años); con ello, se tes (Microsoft); Steve Jobs (Apple); Sam
el circo de “La Chilindrina” tiene a su logra amortizar en un plazo muy largo la Walton (WalMart); Alberto Romano
vedette. Esto hace que mucho del espec- inversión de preparación del show (inver- (Sushi-Itto); Ray Kroc (MacDonald’s),
táculo descanse en la vedette. sión que, por otro lado, los hoteles de Las Guy La Liberté (Cirque du Soleil). Esta-
Tendencias y cambios que se dan con Vegas están ansiosos de pagar, pues saben blecieron un modelo de negocio diferen-
el tiempo. Ver animales vivos a principios que tener al “Cirque du Soleil” en sus te, innovador... y tuvieron éxito.
31
C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
P L A N E A C I Ó N E S T R AT É G I C A
Empresas medianas
mexicanas de éxito.
a
Factores a considerar
c
i
l
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32
económica en el país.
O c t u b r e
• Concentración
El que mucho abarca, recursos le faltan. Por diferentes
modas de desarrollo orgánico e inorgánico, las empresas
medianas mexicanas se encuentran hoy con una diversidad
y dispersión de iniciativas y esfuerzos productivos. Ante la
perversa combinación de incertidumbre y escasos recursos,
una primera consideración muy importante sería concentrar
lo más posible los esfuerzos. Reenfocarse a lo mejor que hace-
mos, los mejores mercados, productos, segmentos. Reducir
el abanico de opciones permitirá concentrar el empuje finan-
ciero detrás de las opciones más lucrativas, seguras, rentables
o donde ejercemos mayor dominio o mejor competimos.
• El efectivo es rey deben definir muy claro las reglas del juego para la toma de
En épocas de incertidumbre, lo primero que falta es efec- decisiones. Esto va a ahorrar mucho tiempo, malentendidos
tivo. ¿dónde se va el efectivo? En excesos y descontroles de y quebrantos desafortunados.
los inventarios, cuentas por cobrar a clientes, proyectos in- Estas empresas se componen en 25% de los casos de muy
ternos inacabables, la nómina, los gastos, etc. Pero ciertos pocos socios, 2 o 3, y en otros, 75% es una empresa fami-
controles, sólo ciertos controles en cada caso, serían direc- liar. En ambos casos, 85% de ellas no sobreviven al cambio
tamente proporcionales a la mejora sustancial del flujo de de la segunda generación o a una relación de 10 años. ¿Por
efectivo. Cada entidad (en apego a su giro, circunstancias y qué? Porque carecen de reglas claras en sus estructuras de
prioridades), debe poder detectar y aplicar estas medidas que decisión. Nacieron con la típica “S.A.”, que recomendó un
mejoren sustancialmente su flujo de efectivo. abogado y que protege ciertos aspectos, pero utilizamos un
Solamente afinando fechas de entrega, surtido, factura- viejo cascarón de estatutos-básicos-clásicos. Mal. Hay que
ción exacta y oportuna, que amarre con la entrega, se redu- definir, diseñar y redactar reglas muy claras para la toma de
cen los días de rotación y con ello se incrementa el flujo de decisiones, también en las empresas hoy familiares uniperso-
efectivo. nales, para anticipar un cambio generacional sin disturbios y
con un liderazgo compartido.
• Considerar una detallada evaluación de las
C
inversiones en bienes inmuebles • Participar activamente en la nueva
o
n
Las empresas más visionarias de México han identificado economía
t
que el mercado para la monetarización de bienes inmuebles No podemos dejarla de lado. La mediana empresa mexi-
a
d
es muy atractivo, pues se pueden vender los activos en bue- cana tiene que aprender a subirse a ella. Las malas noticias:
u
nos precios de realización, y re-arrendarlos con o sin opción los macro integradores van a forzar a las medianas empre-
r
í
de compra, a largo plazo, con lo cual se da una inmediata sas a subirse a cadenas de abasto, obligatoriamente. Grandes
a
capitalización e infusión de efectivo al negocio. Las tasas cadenas de suministro, grandes empresas y gobiernos van a
P
ú
de financiamiento a que tiene acceso tal mercado, hacen el ir forzando a sus proveedores y socios económicos a parti-
b
negocio mutuamente atractivo. En línea con el precepto an- cipar en cadenas electrónicas. La buena noticia es que con
l
i
terior, de nuevo el reto para la empresa mediana mexicana, nuevos jugadores denominados Aplication Service Providers,
c
a
sería concentrar el uso de efectivo en las opciones más renta- podrán acceder a las plataformas electrónicas y aplicaciones
bles del negocio. de negocio electrónico con tan sólo rentar los servicios. Sin la 33
problemática que implica invertir en el equipo, los técnicos,
O c t u b r e
• Asociación estratégica la seguridad de los sistemas, etcétera.
El complicado y competitivo mundo globalizado de hoy De la mediana empresa mexicana, 65% no ha terminado
obliga a la creación de sólidas asociaciones estratégicas. La de incursionar en la nueva economía. Hay que incluir esto en
empresa mediana mexicana que ha logrado estas asociacio- la estrategia de continuidad comentada antes, ya que puede
2 0 0 6
nes se distingue como exitosa. Estas estrategias serán par- abrir nuevos horizontes en sus operaciones, nuevos modelos
ticularmente útiles en ampliar las capacidades de compra, de negocio para operarlos, etc… e incluso hay que considerar
distribución, acceso a financiamiento, a talento y tecnolo- la posibilidad del outsourcing.
gía, etc. Y cuando la mediana empresa mexicana no lo tiene Según la revista America economía de abril 2005, sólo 10%
por sus propias peculiaridades, tiene que lograrlo con aso- de las empresas en Latinoamérica han ingresado al outsourcing
ciaciones estratégicas. ¿Cómo competir en un mercado del sus necesidades logísticas, cuando más de 25% podrían ha-
abarrote si no se puede competir con el gigantesco poder de cerlo para lograr mayor efectividad, eficiencia y ahorros. En
compra de las grandes cadenas comerciales? Una asociación México, probablemente, sólo 8% aprovecha esta condición.
estratégica de varios medianos distribuidores, o comerciali- Sin duda, una gran opción de competitividad a explorar.
zadores, que operan en diferentes mercados, les permitiría Seguramente, existen otras muy importantes áreas de
tener acceso conjunto a un mejor poder de compra y condi- atención que hacen la diferencia entre empresas de éxito y las
ciones comerciales: crédito, condiciones de entrega, etc. El que sobreviven. Como puede ser el acceso al talento huma-
tamaño sí cuenta. no, nuevas metodologías y tecnologías de producción, etc.;
pero, por lo pronto, hay que concentrarse en una y ya, con
• Una mejor-clara estructura de gobierno alguna estrategia.
corporativo Por último, ¿por dónde empezar? Cada empresa es una
Éste es uno de los factores de diferenciación definitiva, circunstancia distinta, cada una deberá evaluar el grado de
entre las mediocres abundantes empresas medianas mexi- utilización de cada uno de estos factores; cada una debe
canas y las de éxito. La empresa mediana mexicana debe encontrar su modelo de desarrollo y competitividad en
poner mayor atención a su estructura de gobierno corpora- tiempos complejos, pero lo que es importante es que haga
tivo. ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Cómo algo. Que ponga un alto en el camino y considere sus opor-
se gobierna y controla la entidad? En particular, si es una tunidades y estos factores de competitividad en su operación
co-inversión con terceros socios estratégicos. Los estatutos presente y futura.
C O N S U L T O R Í A
estos esfuerzos les traen más valor a sus clientes actuales. También
C
34
concentran gran energía en mantener un nivel aceptable de des-
2 0 0 6
C
existente. Pasaron 15 años antes de que exponencialmente. Una búsqueda sim-
o
n
Firestone fuera adquirida por Bridgestone ple en Google de modelo de negocio en
t
y convertida en un productor de llantas 2000 traía 100,000 referencias de vuel-
a
d
radiales. ta. Esta misma búsqueda en 2004 traía
u
En la actualidad, existen por lo menos 2,000,000 de referencias, en la actualidad
r
í
dos ejemplos que muestran que el éxito trae 50,000,000 de referencias asociadas.
a
anterior puede convertirse en la perdición Parece que el término modelo de nego-
P
ú
futura de la empresa: Dell y Kodak. Dell, cios se ha vuelto parte del vocabulario de
b
que durante los últimos 15 años había negocios tanto como ventaja competitiva,
l
i
perfeccionado su cadena de suministro planeación estratégica o administración
c
a
para el ensamblado de PC, se encontró de la relación con cliente (Customer Re-
con que ésta ya no era una caja gris están- lationship Management o CRM, por sus 35
dar, sino más bien un producto altamente siglas en inglés). Una encuesta reciente
O c t u b r e
“customizado” que puede tener el tamaño hecha por IBM para Directores Genera-
de una palm o la forma de un pequeño les (CEO) lista la “innovación del modelo
estadio de fútbol. En esta situación, las de negocio” como una de sus prioridades
eficiencias de la cadena de suministro más importantes de los CEO.
2 0 0 6
se pueden convertir en la rigidez de ma- En su forma más simple, un modelo de
nufactura que no le está permitiendo a negocios es una historia que describe lo que
Dell participar en todos los aspectos del una empresa produce o hace, el porqué a
mercado de las PC, y puede ser que en los clientes les parece útil este producto o
unos años más la empresa desaparezca. La servicio en particular y, sobre todo, cómo
historia de Kodak está prácticamente ter- se obtienen utilidades. El mecanismo para
minada. Hace algunos años, después de crear utilidades es típicamente la parte más
una interminable carrera de competencia interesante e innovadora de esta historia. En
cabeza con cabeza con Fuji, ha anunciado su forma más compleja, la descripción de un
que se reenfocará hacia la fotografía digi- modelo de negocios responde las siguientes
tal, suspendiendo inversiones futuras en preguntas:
la producción de la película fotográfica de • ¿Cuál es el valor específico que el
35 mm. Esperemos que no sea muy tarde, negocio crea para sus clientes?
ya que para los entusiastas de la fotogra- • ¿Quiénes son los clientes de este ne-
fía digital, el nombre de Kodak no es tan gocio?
representativo como para la generación de • ¿Cuáles son las actividades de valor
fotógrafos previa. agregado que la firma necesita tener
El análisis exacto del porqué las com- para crear ese producto o servicio?
pañías que alguna vez fueron excelentes • ¿Cuál es el potencial de rentabilidad
están fracasando, todavía espera una des- y la estructura de costos del negocio?
cripción y explicación completa por parte • ¿Cómo se relaciona este negocio con
de los estudiosos de los negocios. Sin em- otros participantes en el mercado
bargo, existe un nivel general de acuerdo: para entregar valor al cliente?
C O N S U L T O R Í A
• ¿Cómo va a competir el negocio con nados y desempeñar actividades de tilo a lo largo de los años, a otro modelo
otras empresas que ofrecen valor si- producción en geografías con la si- donde se tiene la habilidad de crear vehí-
milar a clientes similares? tuación económica más ventajosa. culos utilitarios de alta calidad, los reque-
Un modelo de negocios puede con- Los ejemplos más representativos rimientos de la fuerza laboral cambiaron
vertirse en obsoleto en cualquiera de las de esta actividad son el envío (off- de modo dramático. En este momento la
características descritas en las respuestas a shoring) de la operación de los call relación laboral existente entre la empresa
las preguntas anteriores. El problema pue- centers, o el desarrollo de software y sus empleados quedó totalmente des-
de ser tan simple como que desaparezca el de Estados Unidos a la India. equilibrada.
mercado de un producto en particular a Algunas relaciones de negocio pueden Finalmente, la empresa puede tener
consecuencia de una nueva tecnología. Éste cambiar a través del tiempo con un efecto problemas porque su estrategia compe-
es el caso de las llantas radiales sustituyen- negativo para una de las partes. Se puede titiva ha expirado. La estrategia puede
do a las llantas bias o la fotografía digital argumentar, por ejemplo, que la prospe- expirar de muchas formas, pero la mane-
que sustituye la película fotográfica tradi- ridad y caída de Bufete Industrial estu- ra más destructiva es la que viene de la
cional. Otro ejemplo es la desaparición vo muy ligado a las políticas económicas competencia de proveedores de bajo cos-
del mercado de un segmento de mercado del gobierno. Bufete Industrial fue líder to. Típicamente, las empresas que son ata-
al que se atendía. Una buena ilustración en el diseño y construcción industrial en cadas por este tipo de competidores tratan
a
es el ejemplo de Sears en Estados Unidos. México por muchos años. Su modelo de de enfatizar la calidad de sus productos,
c
i
Aunque en México Sears es todavía una negocio consistía en tener una empresa in- los servicios de valor agregado, enfocar-
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b
marca fuerte, en Estados Unidos a Sears la tegrada desde el diseño hasta la construc- se en sus esfuerzos de venta a sus clien-
ú
compró una tienda de departamentos de ción y puesta en marcha de plantas, el cual tes más rentables, o enfatizar la conexión
P
descuento. Sears se dedicaba, desde su era exitoso en una economía cerrada, no emocional con sus clientes. Sin embargo,
a
í
creación, a abastecer todas las cosas que expuesta a la competencia internacional. la única solución es ajustar su estructu-
r
una típica familia americana pudiera ne- Al abrirse la frontera de México, Bufete ra de costos si quieren evitar el fraca-
u
d
cesitar. Su problema fue cuando la típica Industrial no pudo competir con empresas so. Mexicana y Aeroméxico empiezan
a
t
familia americana desapareció. La frag- internacionales operando con un modelo a sentir la competencia de InterJet y otras
n
mentación étnica, cultural y económica flexible que utiliza recursos en forma glo- líneas áreas de bajo costo; asimismo, la
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C
de la población americana creó oportu- balizada (ingeniería en algunos países, industria textilera sufre por la importa-
36 nidades para las tiendas de descuentos, las compras de materiales en otros), donde ción de productos chinos. Historias simi-
tiendas de marca y tiendas especializadas su oferta de valor se transformó de servi- lares se repiten en todas la maquiladoras
2 0 0 6
en ciertos productos, como electrónicos cios de ingeniería a integrador de ser- del norte del país que están viendo cómo
(por ejemplo, Best Buy), productos para vicios y gestor financiero para obras de sus actividades se están yendo a China u
la casa (Pottery Barn), muebles (Ikea), escala global. La apertura de la economía otros países de bajo costo laboral.
O c t u b r e
etc. De pronto, Sears se encontró sin su en los ochenta, por tanto, rompió esta re- La mayoría de los modelos de negocio
mercado base y no reconcentró su nego- lación beneficiosa y Bufete Industrial se no se vuelven obsoletos de la noche a la
cio en un nuevo mercado. encontró sin preparación para enfrentar mañana, aunque así pareciera a los ojos
De forma similar, otros elementos del la nueva realidad del mercado. externos. Eventos como la división de la
modelo de negocio pueden convertirse en Asimismo, muchos de los problemas empresa telefónica AT&T en empresas
obsoletos con el tiempo: actuales que enfrenta la industria auto- telefónicas más pequeñas, enormes fusio-
• El progreso de la tecnología puede motriz en Estados Unido es atribuible al nes en la industria automotriz americana
eliminar algunas actividades clave cambio de las necesidades complemen- o la bancarrota de Bufete Industrial son
que realiza la empresa haciéndola tarias de los fabricantes con su fuerza la- repentinos, pero ninguno de ellos fueron
obsoleta. Un buen ejemplo es la des- boral. Las prestaciones tan generosas que una sorpresa para los observadores cui-
aparición de muchos tipos de manu- ofrecía la industria automotriz fue una dadosos. La ocurrencia de estos eventos
factura manual que se eliminaron respuesta de las condiciones laborales del se puede describir usando la analogía del
con la automatización de la produc- pasado. La fuerza laboral estable y disci- punto de inflexión.
ción. Empezando con el reemplazo plinada era entonces un requisito indis- Un fenómeno de mercado, por ejemplo,
de los escribanos al aparecer la im- pensable para el éxito de esta industria; el la convergencia de la telecomunicación y
prenta, y terminando con el reem- empleo estable era parte del “sueño ame- servicios de información o la globaliza-
plazo de los dibujantes con la llegada ricano”. Ofrecer prestaciones generosas y ción del comercio, se desarrolla de modo
del Computer Aided Design (Auto- muy buenos salarios tanto para los fabri- gradual en el tiempo. Muy despacio a su
CAD, por sus siglas en inglés). cantes como para los obreros formó una inicio, cuando algunas empresas pione-
• El surgimiento de estándares y el pro- relación estable por algunas décadas. Una ras toman ventaja de la nueva tecnología
greso de la tecnología de comunicación vez que la competencia en esta industria o el tratado de comercio, y un poco más
han permitido dividir lo que previa- cambió del modelo tradicional de ofrecer rápido conforme se vuelve aparente que
mente eran actividades inseparables, series de vehículos similares en grandes las empresas pioneras están desempeñán-
para lograr productos semitermi- volúmenes, con pequeños cambios en es- dose mejor que el mercado en promedio
o, en general, cuando más empresas de • Liberalización del intercambio y el
forma independiente encuentran que las comercio
empresas pioneras tenían razón. En algún El mercado global es nuestro. Na-
momento durante la fase de desarrollo, la die conoce por cuánto tiempo, pero por
diseminación de información de este fe- lo pronto es global. Uno de los eventos
nómeno de mercado cambió, cuantitati- que sorprendieron a la opinión mundial,
vamente, de un crecimiento regular a uno recientemente, fue que MG, la empresa
exponencial. Este momento es conocido tradicional inglesa (ahora de propietarios
como el punto de inflexión. Después de chinos), haya instalado una planta en el
este punto la adopción de la nueva forma sur de los Estados Unidos. Si algo así es
de hacer negocio pasa muy rápido, mucho posible y rentable, debe ser alentador sa-
más rápido que cualquier cambio de mer- ber que un evento equivalente existe para
cado normal. la profesión de Contadores en México.
Si una empresa cuyo modelo de ne- • Individualismo
gocio se basa en elementos que pueden Los empleos en grandes empresas y el
ser dramáticamente influenciados por una gobierno tenían, por lo menos, algo en co-
C
tendencia de mercado que está pasando por mún: era un acuerdo donde la lealtad se
o
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un punto de inflexión, entonces es muy premiaba con la seguridad laboral y la esta-
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probable que sea muy tarde para una acción bilidad de un salario decente. Este acuerdo
a
d
correctiva, y entonces la empresa verá una se ha terminado y los empleados lo saben.
u
pérdida irreversible. Debido a la velo- Hoy día, los empleados más productivos
r
í
cidad de los cambios de mercado esto en la economía del conocimiento se ven a
a
pasa muy rápido y da la impresión de sí mismos más como contribuidores indi-
P
ú
ser un evento repentino. En realidad, viduales que como una parte anónima de
b
éste es un evento que se ha venido des- la organización. No esperan la seguridad
l
i
arrollando por largo tiempo. Después de del empleo o estabilidad, sino oportunida-
c
a
que el mercado mexicano se abrió y la des de crecimiento en su carrera. Cada em-
competencia entró a México fue muy difí- presa ha construido su modelo de negocios 37
cil para Bufete Industrial adaptarse. Para alrededor del uso efectivo de los trabajado-
O c t u b r e
lograr el éxito, hubiera tenido que cam- res del conocimiento (knowledge workers)
biar internamente, al mismo tiempo que y deben tomar en consideración el cambio
competía dinámicamente en el mercado. de mentalidad de sus empleados.
Cualquiera de estos dos retos hubiera sido • Localización
2 0 0 6
difícil de manejar. Se demostró que era A pesar de la globalización, o quizá a
imposible manejarlos al mismo tiempo. causa de ella, la única ventaja competitiva
Existen, hoy, varias tendencias con el viene del uso de recursos y condiciones
potencial de alcanzar muy pronto el pun- locales únicas. Son la fuente última de
to de inflexión, afectando así el modelo ventaja competitiva sustentable. Cual-
de negocios de muchas empresas mexica- quier otra ventaja puede replicarse, rápi-
nas. Algunas de las tendencias más apa- damente, por alguien más que tenga una
rentes son: condición natural mejor para destacarse
• Progreso de la comunicación y la en esta actividad, en particular. En otras
tecnología de información palabras, las empresas excelentes son las
Esta tendencia, junto con la estanda- mejores en el mundo porque están posi-
rización de muchos procesos de negocio, cionadas de forma única desde su inicio.
significa que los individuos no deben, Uno puede estar de acuerdo o no si estas
necesariamente, compartir una ubicación tendencias son realmente importantes y si
física para trabajar juntos de forma efec- tienen la capacidad de volver obsoletos los
tiva. Off-shoring, outsourcing, procesos modelos de negocio actuales. Sin embargo,
de trabajo asincromáticos, así como el cada persona en la compañía debe conocer
trabajo remoto, son sólo algunas mane- el impacto potencial que estas tendencias
ras que se pueden usar para aprovechar la pueden tener en el valor del negocio que es-
contribución de individuos que no están, tán ofreciendo a sus clientes, cómo cambia-
forzosamente, disponibles en una misma rá este cliente en el futuro, cómo cambiará
ubicación geográfica, y/o a una mejor ta- la estructura de costos de la empresa y quié-
rifa en otro lugar. nes serán los nuevos competidores.
I M P U E S T O S I N T E R N A C I O N A L E S
Introducción
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S
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carrera como consultores hemos escucha- fico en dicha forma, indicando así su de- limitantes respecto a la utilización de to-
o
n
do hablar de la “transparencia fiscal” en seo para que esta entidad sea considerada das las pérdidas, y es recomendable un
t
Estados Unidos, o bien, hemos escuchado como transparente para efectos fiscales de análisis exhaustivo antes de tomar esta
a
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la expresión “check the box”, pero ¿qué sig- ese país. decisión. Sin embargo, el hecho de po-
u
nifica esto? ¿Por qué son importantes? Cabe mencionar que el propietario pue- der disminuir el ingreso acumulable en la
r
í
Simple y llanamente, la transparencia de especificar la fecha a partir de la cual operación que realiza la entidad ubicada
a
fiscal en los Estados Unidos permite que se hará efectiva la transparencia fiscal; sin en los Estados Unidos puede ser un gran
P
ú
el ingreso o la pérdida generada por una embargo, dicha fecha no puede ser mayor atractivo para el inversionista, en caso de
b
entidad pase, directamente, a ser refleja- a 75 días previos aquélla en la que se hace que tenga la proyección de que dicha en-
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i
da en la declaración fiscal de los socios o la solicitud. Asimismo, una vez hecha la tidad mexicana genere grandes pérdidas
c
a
accionistas de dicha entidad en su calidad elección de cambio existe la obligación de durante los primeros ejercicios de ope-
de personas físicas. Este tratamiento fis- mantener este estatus, por lo menos, un ración. 39
cal permite eliminar la posibilidad de una periodo de cinco años. En sociedades de Por otra parte, se mencionó la po-
O c t u b r e
doble tributación dentro de una misma nueva creación no se considera que haya sibilidad de limitar las disposiciones
jurisdicción, eliminando así el impuesto un cambio por el simple hecho de ele- aplicables en Estados Unidos respecto a
corporativo y generándose sólo el impues- gir ser considerado transparente desde el precios de transferencia. Si bien dichas
to individual. inicio de su creación. Esto permite que si obligaciones continuarán desde un pun-
2 0 0 6
De conformidad con la legislación en cualquier momento posterior se desea to de vista fiscal mexicano, para efectos
fiscal actual de los Estados Unidos, las dejar de ser considerado como transpa- fiscales americanos las dos entidades son
Partnerships, S Corporations y LLC pue- rente se pueda presentar este cambio, vistas como realizadas por una misma en-
den calificar para ser consideradas como ya que se considera que la sociedad no tidad, no obstante que estén ubicadas en
fiscalmente transparentes. Ahora bien, ha tenido ningún cambio debido a que dos jurisdicciones distintas. Una entidad
este beneficio de la transparencia fiscal fue transparente desde el momento de su extranjera que ha presentado la forma
también puede extenderse a sociedades creación. 8832 para considerarse como fiscalmente
más allá de las fronteras de los Estados Ahora bien, ya determinamos lo que se transparente (como sucursal), no se con-
Unidos. entiende por transparencia fiscal y “check sidera que sea una parte relacionada, pues
En el pasado, la legislación fiscal esta- the box”. Pero, ¿por qué es esto importante una sucursal se considera como una mis-
dounidense establecía ciertos criterios a para nosotros los consultores si los efectos ma entidad de su empresa matriz.
seguir para clasificar si una entidad ubi- fiscales mexicanos de la Sociedad de Res- Ahora bien, ¿qué pasa si la entidad
cada fuera de los Estados Unidos podría ponsabilidad Limitada son los mismos extranjera transparente (sucursal) genera
ser considerada como fiscalmente trans- que aquéllos aplicables a una Sociedad utilidades? En este caso, dichas utilidades
parente. La confusión y ambigüedad para Anónima? Bueno, la respuesta no está en se considerarían como ingreso acumula-
aplicar estos criterios fueron modificadas lo que sucede fiscalmente en México, sino ble para la empresa matriz generándose
a fin de simplificar el sistema de clasifi- en la consecuencia que esto genera en los un efecto que, probablemente, no se desea
cación y permitir a los contribuyentes Estados Unidos. tener, pues se tendría que acumular este
determinar con mayor facilidad qué tipo Antes de tomar la decisión sobre la ingreso tanto en México como en Esta-
de entidades extranjeras pueden ser con- conveniencia de considerar a una entidad dos Unidos, y pagar el impuesto corres-
sideradas como transparentes. extranjera como transparente para efec- pondiente en ambos países en el mismo
Sobre este particular, las autoridades tos fiscales americanos, debe realizarse ejercicio. Si bien existen mecanismos de
fiscales de los Estados Unidos determina- un análisis y proyección de las ventajas y crédito de impuestos en Estados Unidos,
I M P U E S T O S I N T E R N A C I O N A L E S
éstos pueden llegar a verse limitados y dos Unidos (USCo) y la sociedad operati- ciones mexicanas puede generar ahorros
debe hacerse un análisis exhaustivo sobre va en México (MexCo). Recordemos que, significativos para las empresas.
la ventaja o desventaja de considerar a una de conformidad con las reglas de trans- No obstante lo anterior, es aconse-
sociedad mexicana como sucursal de su parencia fiscal aplicables en Estados Uni- jable verificar con algún experto fiscal
empresa matriz. dos, cualquier ingreso generado por LLC en los Estados Unidos todas las ramifi-
Es importante que el consultor re- fluirá, directamente, hasta USCo sin ma- caciones fiscales que una determinada
flexione sobre la conveniencia de iniciar yor consecuencia fiscal en ese país. Ahora operación pudiera llegar a generar, pues
su operación en México como una Socie- bien, el segundo accionista requerido por cada caso puede tener consecuencias fisca-
dad de Responsabilidad Limitada o bien, la legislación mexicana para formar una les distintas en ese país.
a
Anónima. Sabemos que existen algunas puede ser una entidad propiedad de LLC, Efectos fiscales en México
l
b
diferencias corporativas entre una y otra la cual denominaremos LLC2, de tal Ahora bien, consideremos que somos
ú
sociedad pero también sabemos que no suerte que la estructura quede de la si- unos expertos en cuestiones de transpa-
P
existe ninguna diferencia para efectos fis- guiente manera: rencia fiscal en los Estados Unidos, que
a
í
como una Sociedad de Responsabilidad de ese país, pero que no sabemos nada, ab-
u
ser necesario, que se pueda hacer una elec- USCo México. Es así como algunos directores
n
como transparente para efectos fiscales en cuando van a iniciar operaciones en Méxi-
40 LLC
los Estados Unidos y que se considere a co. Generalmente, estos directores sólo en-
LLC2
la sociedad mexicana como una sucursal. tienden de transparencias fiscales etc., pero
2 0 0 6
Esto nos permitirá brindar una herra- desconocen lo complicado que puede ser
mienta preventiva más para la planeación MexCo una ley pequeña; por ejemplo, vale la Ley
internacional, la cual puede traducirse en del Impuesto al Valor Agregado.
O c t u b r e
el éxito fiscal del negocio de que se trate. De conformidad con la gráfica an- Está de más explicar todos y cada uno
Ahora bien, ya hablamos de la trans- terior, si en USCo decide enajenar sus de los temas que el consultor debe com-
parencia fiscal en Estados Unidos y co- acciones en MexCo podría evitar el gra- partir con el inversionista norteamerica-
mentamos, brevemente, algunas ventajas vamen mexicano mediante la venta de sus no; sin embargo, es muy importante que
que esta transparencia puede generar; acciones en LLC al comprador de MexCo. se logre sensibilizar sobre las enormes dife-
pero ¿qué hay sobre las metas y objetivos Por este conducto, de manera indirecta, rencias existentes entre ambos sistemas
particulares que la empresa quiere lograr USCo vendería sus acciones en MexCo y fiscales. Los requisitos de forma que de-
en México? ¿Cómo anticiparse y planear para efectos fiscales mexicanos no habría ben seguir las facturas mexicanas, los re-
si aún no se sabe qué va a suceder en un ningún tipo de enajenación. quisitos para la deducibilidad de los gastos,
futuro? Esta solución es, relativamente, senci- la obligación de obtener la firma electróni-
En repetidas ocasiones, observamos lla de implementar, y a futuro puede ge- ca, en fin, éstos son sólo algunos ejemplos
cómo los grupos empresariales adquieren nerar ahorros fiscales significativos para de los temas que deben aclararse a fondo
y enajenan las acciones de sus empresas, USCo. Cabe mencionar que formar una con el inversionista extranjero.
ya sean nacionales o extranjeras. Las ra- LLC en los Estados Unidos es relativa- En la medida en que nosotros nos sen-
zones de estas enajenaciones son muy mente barato y la carga administrativa es sibilicemos sobre las consecuencias fiscales
diversas. Sin embargo, existe la posibili- prácticamente nula. de nuestros actos en ese país y viceversa se
dad para que una entidad de los Estados Una vez más, las reglas de transpa- podrá obtener éxito fiscal. Cabe mencionar
Unidos enajene de manera indirecta las rencia fiscal nos facilitan planear algún que, en adición a las consecuencias fiscales,
acciones de su propiedad en alguna so- acontecimiento futuro que se pueda lle- se debe prestar mucha atención a las dife-
ciedad mexicana sin que se genere alguna gar a presentar. El simple hecho de ini- rencias culturales existentes entre ambos
consecuencia fiscal en México. ciar operaciones mediante una Sociedad países. Las empresas que realizan opera-
Este objetivo se puede lograr interpo- de Responsabilidad Limitada, así como el ciones internacionales y que logran romper
niendo, por ejemplo, una entidad LLC hecho de interponer una entidad en Esta- estas barreras, generalmente, son las que
(LLC) entre la entidad operativa en Esta- dos Unidos que sea la tenedora de las ac- tienen éxito en sus negocios.
T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N
Socio de Ingeniería
Administrativa, S.A. de C.V.
Profesor del Instituto
Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey,
Campus Monterrey.
Transformación
de las PyMES
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en empresas
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competitivas
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• Producir y acceder a la información en tiempo real con se logran adquirir por medio de las opciones existentes
o
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el objetivo de lograr la mejora en el mercado de empresas como SAP,
t
de la empresa al facilitar la pla- Oracle, o Microsoft. Tan sólo SAP in-
a
d
neación de sus recursos. virtió durante 2004 $1,020 millo-
u
nes de dólares en investigación y
r
í
Los problemas estructurales desarrollo.7
a
y del entorno que obstaculizan Sólo 10% de Especialmente para las PyMES,
P
ú
el buen desempeño de las es muy fácil caer en la tentación de
b
PyMES mexicanas las PyMES exporta, desarrollar aplicaciones propias, aun-
l
i
Según el último censo económico que es más oneroso que adquirir un
c
en contraste
a
del Instituto Nacional de Estadística, software debido a los costos explíci-
Geografía e Informática (INEGI), tos e implícitos que conlleva como: 43
existen 2.8 millones de unidades em- con países como adecuaciones a prueba y error, costo
O c t u b r e
presariales registradas, de las cuales de las fallas, no integración con otros
98.8% son micros y pequeñas empre- EUA (84%), sistemas, personal de sistemas dedi-
sas;2 el problema es que seis de cada cado a programaciones que nunca
10 empresas cerrarán antes de los cin- Taiwan (79%) y terminan y ejecutivos clave desaten-
2 0 0 6
co años, debido a una serie de incon- diendo su trabajo de generar benefi-
venientes que obstaculizan su buen Japón (73%) cios económicos para la empresa
desempeño, por ejemplo: 7. Precaria participación en las ex-
1. De las PyMES, 49% reconoce portaciones. Sólo 10% de las PyMES
que la falta de conectividad y mexicanas exporta. Como referencia,
sistemas de información es la en una ponencia del Consejo Mexica-
principal barrera para la ade- no de Comercio Exterior realizada en
cuada administración de su cadena de valor; otro 84% 2004, se revela que 84% de las PyMES de EUA exporta,
comenta que usa métodos manuales, lo cual implica en Taiwán 79% y en Japón 73%.
más tiempo y mayor dificultad para controlar las ope- El reto es convertir estos problemas en áreas de oportuni-
raciones de la empresa; sin embargo, sólo 10% de ellas dad y desarrollar un modelo de negocio que adopte las mejo-
piensa realizar inversiones importantes en Tecnologías res prácticas de manera rápida.
de Información (TI), según una encuesta realizada por 1 PyMES Poderosas, revista mensual del Instituto Mexicano de Ejecutivos
WhereNet en 2004. en Finanzas, núm. 2204 de octubre de 2004, pág. 49.
2. Exiguo empleo de la innovación como práctica para di- 2 Resultados del Censo Económico 1999 elaborado por el Instituto Na-
ferenciar sus productos y servicios. Corea invierte en cional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
innovación 40 veces más que México.3 3 Rodríguez Trejo, Agustín, “Innovación, el alma de las PyMES”, revista
Mundo Ejecutivo, México, noviembre de 2004, pág. 184.
3. Carencia de certificaciones. Nueve de cada 10 PyMES 4 Principales Resultados del Observatorio PyMES en México, Resultados de la
se encuentran en tal situación, lo cual les hace más difícil Encuesta 2002, elaborado por la Comisión Interestatal de Política Industrial.
competir en los mercados nacionales o integrarse a cadenas 5 Ibídem.
productivas y exportar. Esto, de acuerdo con la encuesta rea- 6 Encuesta Nacional sobre la Conversión Informática 2000, dirigida en
lizada en 2002 por el Banco Interamericano de Desarrollo México por el INEGI en 1998.
7 Reporte Anual 2004 SAP,
en conjunto con la Secretaría de Economía y el INEGI.4 http://www.sap.com/company/investor/reports/index.epx
T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N
El rol de las soluciones de ¿Cuáles son las características y necesidades que deman-
negocio en la mejora de las PyMES dan las empresas de una solución de negocio? Entrevistas
Una solución de negocio ERP que en adelante será referi- realizadas por un grupo de estudiantes del Tecnológico de
da como “solución de negocio”, es más que un planeador de Monterrey a una muestra de 90 gerentes de PyMES mexica-
los recursos de una empresa: es un instrumento de integra- nas durante 2005, revelan que los aspectos más importantes
ción de todos los departamentos y funciones de la compañía, son: la sencillez de uso, es decir, una solución desarrollada
es un modelo de negocio.8 Sirve como un sistema unificador específicamente para empresas pequeñas; que sea fácil de
que administra, automatiza y comparte información de to- implementar, y que requiera una inversión baja en infraes-
dos los aspectos de la organización. tructura de hardware.
Los motivadores de las empresas para implantar una so- En cuanto a los requerimientos, se menciona lo si-
lución de negocio son: reducir costos; apoyar al crecimiento guiente: la base de datos central debe constituir la colum-
de la empresa; integrar los procesos del negocio; mejorar la na vertebral del sistema; necesita contar con aplicaciones
productividad, el tiempo de respuesta y el servicio al clien- transaccionales que colecten y almacenen la información
te; suprimir los paros en la planta por falta de material; y la actualicen en tiempo real; requiere aplicaciones para
aumentar la rentabilidad; actualizar los procesos con las la generación, reporteo y análisis de información que
mejores prácticas; eliminar las presiones de los accionistas permita extraer múltiples vistas; tiene que contar con la
a
para mejorar el control, y/o enfrentar las presiones de la facilidad de administrar, monitorear y atender las opor-
c
i
misma industria que demanda una integración con clientes tunidades de venta mediante un Customer Relation Ma-
l
b
SAP, una de las firmas desarrolladoras de aplicaciones más Con respecto al uso y explotación de la información, los
P
importantes en el mundo, a finales de 2004 encomendó a la entrevistados revelaron que buscan que la solución de ne-
a
í
Economist Intelligence Unit un estudio para conocer cuáles gocio ofrezca: factibilidad de ser personalizada por medio
r
serán las prioridades estratégicas de las empresas mexicanas de alertas, campos definidos por el usuario, facilidad para
u
d
en su visión a 2010,9 encontrando que: generar, interpretar y usar la información (reportes, gráficas,
a
t
• De los empresarios mexicanos, 48% revelaron otorgar tablas, consultas dinámicas); que permita interactuar con
n
más peso a la innovación tecnológica que a la política o aplicaciones de uso común como Microsoft Word o Microsoft
o
C
encima de desarrollar nuevos productos. de negocio cumpla las características que cada empresa re-
• Se están orientado a ser más flexibles para responder a quiere.
las necesidades de sus clientes. La conformación de un modelo de negocio soportado en
O c t u b r e
• Están fomentando sus ventajas competitivas, más allá la integración de los procesos –por medio de las soluciones
de la pura eficiencia en costos. de negocio– acelerará a las empresas para que logren la com-
• Conciben a las TI como fundamentales para apoyar a petitividad requerida.
las compañías a cambiar en los próximos cinco años.
• De los encuestados, 73% consideró que la mejora en la Propuesta para conformar un
relación con los clientes es el rol más importante que modelo de negocio que acelere la
tendrán las TI hasta 2010. mejora de las PyMES en México
• Rubros como el financiero, comercio al menudeo e in- 1. Realizar una planeación que permita confirmar o re-
cluso la manufactura no conciben su transformación si definir el rumbo de la PyME. Establecer hacia dónde
no es de la mano de sistemas computacionales. se quiere ir, dónde se está y cuáles serán las estrategias
Producto de estos hallazgos, las grandes firmas de soft- y planes de acción para lograr el cumplimiento de la
ware –como Microsoft y SAP– se han orientado hacia las misión que se plantee, es fundamental. Para ello, se
PyMES con soluciones que, si bien integran toda la experien- definen la misión y la visión, se identifica el negocio,
cia de los grandes desarrollos, se ofrecen a precios, acordes se analiza la industria, se identifican los factores bá-
con los niveles de inversión de la pequeña empresa. sicos de competencia y se establecen las fuerzas y de-
La estrategia de estos desarrolladores de software ha bilidades de la empresa para definir la estrategia y los
sido realizar alianzas con partners ya posicionados en el planes de acción.10
mercado de las PyMES para facilitar las implantaciones.
Por otro lado, las pequeñas empresas pueden estar en 8. Bradford, Marianne, The Implementation of Enterprise Resource Plan-
riesgo si no seleccionan a las compañías de software más ning: An Innovation Diffusion Approach, Doctoral Dissertation Univer-
sólidas al momento de adquirir una solución de negocio, sity of Tennessee, EUA, 2001.
9. Aguilar, Alberto, “Atributos para tener éxito al 2010: encuesta de SAP”,
pues otras firmas no han evolucionado lo suficiente para El Norte, 12 de abril de 2005.
que sus sistemas respondan a las necesidades de la peque- 10.Ramírez, David Noel y Cabello G., Mario Alberto, Empresas competiti-
ña empresa. vas, Editorial McGraw Hill, México, 1996.
T a b l a 1
Enfoque estratégico que deberá desarrollar la PyME.
Alta
PyME con problemas PyME quiere: PyME desea: PyME altamente exitosa
internos en una • Crecer. • Franquiciarse. en una Industria atractiva
Atractivo industrial
2. Determinar en qué grado la implantación de una solu- En la siguiente gráfica, se propone el enfoque estratégico que
C
ción de negocio promoverá la mejora de la PyME, en deberá desarrollar la PyME para mejorar o mantener su posi-
o
n
función de su posición competitiva. ción competitiva haciendo uso de las soluciones de negocio.
t
La posición competitiva está dada por la participación Explicación de la tabla 1
a
d
de mercado que tiene la PyME vs. lo atractivo de la Cuadrante A. La empresa se encuentra en una indus-
u
industria en la que toma parte. tria atractiva, aunque su participación en el mercado
r
í
Lo atractivo de una industria está determinado por el de- es baja. Si mejora su condición interna podrá crecer,
a
sarrollo de ésta (en gestación, creciendo, madurando o enveje- desarrollarse, participar mayormente en el mercado y
P
ú
ciendo), el número de competidores, las barreras de entrada, una solución de negocio contribuirá a que lo logre con
b
el poder de los clientes y de los proveedores, la dependencia mayor rapidez.
l
i
de organismos (como el gobierno, por sus regulaciones) y, Cuadrante B. La empresa se encuentra en una indus-
c
a
principalmente, por el dinamismo de los competidores en su tria atractiva y tiene una alta participación de mercado,
forma de hacer negocio. por lo que deberá luchar por mantenerse mediante la 45
O c t u b r e
2 0 0 6
T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N
conservación de sus clientes actuales, incorporar nuevos • Contar con el involucramiento de la dirección gene-
compradores, crecer por medio de sucursales e, incluso, ral de la PyME.
desarrollar franquicias. En esta posición, una solución • Tener un buen líder del proyecto.
de negocio le apoyaría ampliamente incluso para el de- • Establecer y difundir los objetivos de la implanta-
sarrollo de esas franquicias para seguir creciendo. ción.
a
con el cual desarrollar otros Entre más competido las transacciones se realicen dentro
a
t
atractiva. En este caso, una so- sea un mercado, perativo que las decisiones se tomen
o
C
una industria poco atractiva y, dará una solución mexicanas enfrentan una serie de
además, cuenta con una escasa problemas estructurales y de méto-
participación en el mercado, por de negocio a la empresa dos de trabajo que les impiden ser
O c t u b r e
C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
G L O B A L I Z A C I Ó N
El mercado asiático,
una oportunidad
a
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empresarial pionera
i
l
b
ú
P
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2 0 0 6
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a la realidad los proyectos de inversión, te en China y en el resto de Asia: efectiva y conveniente de los tra-
o
n
alianzas estratégicas, coinversiones y rela- • Soluciones comerciales tados de libre comercio.
t
ciones comerciales entre México, China - Generar alianzas estratégicas y
a
d
y otros países de Asia. Se busca una re- búsqueda de socios asiáticos para Las oportunidades que se
u
lación estrecha y de largo plazo con las algún proyecto de inversión o co-
r
asoman
í
empresas que colabora para poder crear mercialización. Para aprovechar las oportunidades del
a
sinergias que multipliquen los beneficios - Realizar estudios de mercado a ni- nuevo escenario comercial globalizado, es
P
ú
para ambas partes. vel producto o servicio y generar imperativo voltear la mirada para Asia.
b
estrategias de comercialización de LatinAsia está convencida del papel es-
l
i
La China actual productos mexicanos o latinoa- tratégico que pueden representar México
c
a
Es complejo poder definir a un país mericanos en China y el resto de y Latinoamérica para los inversionistas
con tantas realidades simultáneas como Asia. asiáticos; además, busca atraer estos capi- 49
China. Si bien en algunas zonas aún se - Planeación y consolidación de tales que gesten proyectos que fortalezcan
O c t u b r e
pueden admirar paisajes naturales y pue- compras inteligentes en Asia la industria en este hemisferio bajo la pre-
blos pintorescos, en otras más observa- - Planeación para la comercializa- misa de un beneficio mutuo.
mos grandes fábricas de donde provienen ción de productos latinoameri- Otro de los aspectos en que Asia y La-
todos esos artículos Made in China que canos y asiáticos (importación y tinoamérica pueden estrechar lazos es en
2 0 0 6
vemos. Las grandes ciudades se han con- exportación). el turismo: tanto el recreativo como el de
vertido también en importantes centros • Soluciones legales negocios. Ambas regiones cuentan con
de consumo de productos de calidad in- - Apertura de oficinas de represen- paradisíacos escenarios naturales, atracti-
ternacional. tación en Asia. vos sitios de interés turístico, así como in-
China no sólo es un gran productor, - Due diligence para la formación de fraestructura en centros de convenciones
sino que el crecimiento acelerado del coinversiones y búsqueda de so- de clase mundial para la realización de
poder adquisitivo de su población lo cios asiáticos. ferias internacionales, lo que incrementa
convierte también en el mercado más di- - Registrar marcas y patentes en cada año el tránsito de personas entre am-
námico del mundo y, sin lugar a dudas, Asia. bas regiones.
en un país a considerar por las compa- - Obtener el permiso de inversión Como respuesta a una demanda de
ñías con visión de crecimiento y espíritu en China y realizar el registro de mejores enlaces entre Asia y Latinoamé-
emprendedor. compañías 100% extranjeras o Jo- rica, LatinAsia Trading Solutions Group
int Ventures. creó su rama de soluciones turísticas La-
La importancia de la estrategia - Permisos de residencia y trabajo. tinAsia Travel Services, ofreciendo una
Desde tiempos legendarios, el sabio - Apertura de cuentas bancarias. forma inteligente de planificar los viajes
Sun Tzu ya sabía que sin la técnica ade- - Estudios de factibilidad de inver- de negocios (misiones comerciales) y es-
cuada, cualquier campaña está destinada siones en Asia. parcimiento.
al fracaso. Si existe el interés de intro- - Asesoría en la importación y ex- Acercar a ambas regiones no debe ser
ducirse al mercado chino, es importante portación de acuerdo con las dis- motivo de miedo ni alarma; al contrario,
conocer las preferencias de los consumi- posiciones legales asiáticas. es importante conocer en qué sectores
dores, puntos de venta adecuados, cana- • Soluciones inteligentes las compañías mexicanas y latinoameri-
les de distribución y regulaciones legales - Business continuity. Cómo generar canas pueden ser competitivas para ex-
aplicables. permanencia de las inversiones. plotar y ampliar sus posibilidades.
E S T R A T E G I A F I N A N C I E R A
Prudential Financial
Operadora de Sociedades de
Inversión, S.A. de C.V.
Director de Asesoría
Patrimonial e Institucional
Prudential, una
historia de éxito
a
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i
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b
A
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dos de Inversión.
Resulta increíble que a ocho años de haber fundado esta
O c t u b r e
C
además, estaba muy reciente la transición presidencial de ejecutivos en México y en el mundo. Y en este mismo año
o
n
1994, el FOBAPROA, el IPAB, etc. tendremos dos nuevos negocios:
t
En realidad, nada de esto tiene que Prudential Seguros México y Pru-
a
d
ver con nuestro negocio pero sí fue dential Bank; este último será para
u
un factor que alejaba clientes poten- complementar los servicios de los
r
í
ciales, quienes, por miedo preferían fondos de inversión.
a
guardar, no invertir, su dinero en un Las comisiones bancarias De manera que a sólo ocho años
P
ú
banco. Otro factor determinante era de haber fundado una pequeña ope-
b
el dicho: “Esto es demasiado bueno se comen todo radora mexicana, hoy, un gran con-
l
i
para ser cierto” La gente desconfia- sorcio que tiene presencia en más de
c
el rendimiento, mientras
a
ba de tan altos rendimientos con tan 30 países y cuenta con más de 15 mi-
poco dinero. Claro, acostumbrados llones de clientes, en México será un 51
al sistema bancario, era muy raro. que nosotros cobramos importante grupo financiero.
O c t u b r e
La labor de nosotros los vende- Como mencioné al principio de
dores fue explicar que los fondos de muy poco, para que este relato:
inversión son transparentes como • La visión de Manuel Somoza.
cajas de cristal. Nos vigila la Comi- el rendimiento • La innovación (siempre fuimos
2 0 0 6
sión Nacional Bancaria y de Valores, los primeros): tener fondos en dólares,
nuestros fondos están calificados sea lo más alto posible crear series accionarias y “tropicalizar”
como AAA (la mejor calidad en un fondos del extranjero adaptados a la le-
fondo de inversión) por un terce- gislación mexicana.
ro, que en nuestro caso es FITCH, • El producto. Hemos ayudado a
también los valores del fondo están que crezca la cultura financiera del
valuados por una empresa valuado- pequeño, mediano y gran inversio-
ra, GAF y lo más importante, nuestras comisiones son muy nista, mediante un vehículo transparente, competi-
pequeñas. Las comisiones bancarias se comen todo el ren- tivo y poco riesgoso. Hemos promovido a todos los
dimiento, mientras que nosotros cobramos muy poco, para niveles la diversificación: en moneda, en plazos e
que el rendimiento sea lo más alto posible. invirtiendo pequeños porcentajes de los portafolios
En 2000 nos sucedió algo inédito. Prudential Insurance, en renta variable.
una de las compañías de seguros e inversiones más grandes • La gente, por supuesto. Manuel decidió hacer un
de los Estados Unidos de Norteamérica, se acercó a noso- equipo de jóvenes. Por ello, ésta es una empresa en
tros con la intención de comprarnos. No lo podíamos creer, donde el promedio de edad apenas supera los trein-
en aquel momento eso equivalía a que Wal Mart quisiera ta años. Eso sí, jóvenes pero altamente calificados y
comprar una miscelánea muy pequeña, pero muy bien or- certificados por la Comisión Nacional Bancaria y de
ganizada, muy bien dirigida y con productos y objetivos de Valores.
altísima calidad. Esta empresa promueve, por encima de todo, la recti-
Pues en ese mismo año se concretó un joint venture en tud, los valores y la ética profesional. Aquí no se nos olvida
donde ellos adquirieron 51% del capital. Todos sabemos que el dinero que manejamos no es nuestro, es de más de
que ese fue nuestro parte aguas. Para hablar en números, 45,000 clientes a quienes les “cuidamos y hacemos crecer
cuando nos adquirieron administrábamos mil millones su patrimonio”.
T R A N S P A R E N C I A
Subdirectora de Asuntos
Internacionales de la Secretaría
de la Función Pública
M
P
52
C
servidores públicos, personas, empresas y adopción de mejores prácticas corporativas
o
n
profesionistas que encubran o participen en y, por ende, coadyuvan en el cumplimiento
de que el sistema legal de los
t
un acto de cohecho. de la Convención.
a
d
El GTC es el encargado de monitorear la Por otra parte, vale la pena señalar que la
países parte sea compatible con
u
r
Convención, basándose en un sistema de profesión contable cuenta con normatividad
í
revisión de pares que se divide en dos fases relativa a situaciones de actos de corrupción,
a
de evaluación: la Fase 1 consiste en asegu-
los lineamientos de la Convención, irregularidades, fraude, o incumplimiento de
P
ú
rarse de que el sistema legal de los países leyes o reglamentos (por ejemplo, el Código
y la Fase 2 valora la efectividad de
b
parte sea compatible con los lineamientos de Ética Profesional y Normas y Procedi-
l
i
de la Convención, y la Fase 2 valora la efecti- mientos de Auditoría: boletines 3020, 3070,
c
las leyes vigentes para
a
vidad de las leyes vigentes para combatir el 3110, 3130 y 6080), lo cual le permite luchar
cohecho internacional, en el país evaluado. contra la corrupción apoyada en una base 53
O c t u b r e
del 28 de enero al 3 de febrero de 2000 y Finalmente, es importante reiterar que el
como resultado, se reformó el Código Penal
internacional, en el país evaluado combate a la corrupción, específicamente
Federal incluido el artículo 222-bis que hace del cohecho, es responsabilidad no sólo
compatible la Convención con nuestra legis- del gobierno sino de la sociedad en gene-
2 0 0 6
lación, al tipificar el cohecho. El resultado ral; por ello, es indispensable contar con
de la evaluación fue positivo, aun cuando se Al terminar con esta ronda de informes la participación activa del los Contadores
hicieron observaciones para profundizar las post Fase 2, el GTC deberá definir los pasos y auditores en la detección y denuncia de
reformas legales. a seguir en los próximos años para monito- este delito.
Nuestro país participó en la Fase 2 de rear el cumplimiento con la Convención.
evaluación de diciembre de 2003 al segundo Cabe señalar que el Instituto Mexicano de
1 Por medio del Programa Nacional de Combate
semestre de 2004, publicándose aquel año Contadores Públicos (IMCP), ha realizado a la Corrupción y Fomento a la Transparencia
el “Informe final sobre la implementación de esfuerzos específicos para apoyar el cumpli- y el Desarrollo Administrativo, se ha buscado
la Convención”. En éste, el Grupo de Trabajo miento de los lineamientos y las recomen- consolidar un gobierno transparente, honesto,
sobre Cohecho reconoció la voluntad política daciones de la Convención Anticohecho de profesional, que opere con la más alta calidad,
que utilice las tecnologías de información como
del gobierno federal y los avances concretos la OCDE.
una de sus principales herramientas para efi-
en el combate a la corrupción. En este sentido, en 2001 firmó un Conve- cientar y transparentar su gestión y que genere
Asimismo, se hicieron recomendaciones nio de Colaboración con la SFP, mismo que los mínimos costos posibles para la sociedad.
y algunas de éstas se enfocaron en el gre- ha servido como base para difundir y con- 2 Este Grupo está encargado de monitorear,
mio contable como: ampliar la capacitación cienciar a la profesión sobre la existencia de sistemáticamente, la implementación de la
Convención en los países parte y se encuentra
para Contadores, auditores y abogados so- la convención, ofrecerle herramientas a sus
integrado por expertos de 36 países participan-
bre el delito de cohecho transnacional así agremiados para cumplir con este compro- tes, que se reúnen cinco veces al año en París,
como garantizar que los Contadores y au- miso internacional y contar con la participa- la ciudad sede de la Organización, para monito-
ditores reporten delitos, de acuerdo con el ción directa del Instituto durante las fases rear el cumplimiento con la Convención.
artículo 116 del Código Penal Federal. de evaluación. 3 Tales como los folletos: Reglas Claras, Nego-
cios Transparentes, Herramientas de Integridad
En octubre de 2005, México presentó un Algunos de los principales medios de
para fortalecer la competitividad de las empre-
reporte oral de avances sobre las recomen- difusión que hemos utilizado son: la publi- sas, la Presentación Tipo para Contadores (en
daciones emitidas por el GTC, destacando cación desde enero de 2005, de un artículo Power Point), entre otros.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP
Objetivos y características
cualitativas
de la información financiera
Proyecto IASB-FASB
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Adelante se presenta el resumen del Do- de las actividades económicas, ade-
o
global adoptemos una terminología
n
cumento, cuyo detalle se encuentra en las más, podrán leer un informe finan-
t
páginas electrónicas del FASB y IASB: ciero. Los establecedores de normas
a
y orden semejante, en los
d
también suponen que los usuarios de
u
r
Marco Conceptual de Referencia información financiera revisarán y
aspectos que estructuran el
í
para Información Financiera analizarán la información con razona-
a
ble diligencia.
P
porqué de los tratamientos
ú
Documento para S6 Los establecedores de normas tam-
b
Discusión-julio 2006 bién suponen que los preparadores
l
contables incluidos en las normas
i
de informes financieros ejercerán el
c
a
Resumen debido cuidado para implementar un
Introducción al marco de referencia de información financiera requisito de la información financiera. 55
O c t u b r e
S1 El {borrador del} Marco Conceptual de prender los requisitos de información
Referencia para Información Finan- para una transacción u otro evento y
ciera establece los conceptos que son aplicarlos de manera apropiada, así
fundamentales para la información fi- montos, oportunidad e incertidumbre como presentar la información resul-
2 0 0 6
nanciera. El marco de referencia es un de los flujos futuros de entrada o sa- tante de manera clara y concisa.
sistema coherente de conceptos que lida de efectivo (los flujos futuros de
fluyen desde un objetivo. El objetivo efectivo de la entidad). Dicha infor- Las características cualitativas
identifica el propósito de la informa- mación es esencial para evaluar la ca- Relevancia
ción financiera. Los otros conceptos pacidad de una entidad para generar S7 Para ser útil en la toma de decisio-
proporcionan guías para identificar flujos de entrada netos de efectivo y nes de inversión, crédito y asigna-
los límites de la información financie- así dar rendimientos a inversionistas ciones similares de recursos, la
ra, seleccionando las transacciones, y acreedores información debe ser relevante para
otros sucesos y circunstancias que esas decisiones. La información rele-
deben representarse, cómo deben re- Información sobre los recursos de una vante tiene la capacidad de hacer una
conocerse y valuarse (o revelarse) y entidad, derechos (reclamaciones) diferencia en las decisiones de los
cómo deben resumirse e informarse. sobre esos recursos, y los cambios en usuarios ayudándolos a evaluar el
recursos y derechos (reclamaciones) efecto potencial de transacciones u
Capítulo 1: El objetivo de la S4 Para ayudar a inversionistas, acreedo- otros sucesos pasados, presentes o
información financiera res y otros, presentes y potenciales, transacciones y otros eventos en los
Proporcionar información útil para a evaluar la capacidad de una entidad flujos futuros de efectivo (valor de
la toma de decisiones de inversión y de generar flujos de entrada netos de predicción) o confirmar o corregir sus
crédito efectivo, la información financiera de- evaluaciones previas (valor confirma-
S2 El objetivo de la información finan- berá proporcionar información sobre torio). Otro aspecto de relevancia es la
ciera externa de propósito general los recursos económicos de la enti- oportunidad –que la información esté
es proporcionar información que sea dad (sus activos) y los derechos (re- disponible a los tomadores de decisio-
útil para inversionistas y acreedores clamaciones) sobre dichos recursos nes antes de que pierda su capacidad
y otros, presentes y potenciales, para (sus pasivos y capital). También es de influir en las decisiones.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP
económicos, la información debe ser componente esencial de la fiel repre- errónea. Un informe financiero debe-
c
i
verificable, neutral y completa. (La sentación. rá incluir toda la información que sea
l
b
sentación fiel reemplazaría la carac- Comparabilidad (incluyendo con una entidad determinada –la in-
P
que aparece en los marcos de refe- S12 La comparabilidad, incluyendo la relativa se puede, y probablemente
r
rencia actuales de los consejos. Los consistencia, enriquece la utilidad se deba, omitir. Saturar un infor-
u
d
párrafos BC2.26-BC2.28 explican de la información financiera para la me financiero con información que
a
t
las razones para este cambio pro- toma de decisiones de inversión, cré- no sea de importancia relativa es un
n
S9 Para asegurar a los usuarios que la lares. Comparabilidad es la cualidad importante, haciendo así el informe
56 información representa fielmente los de la información que permite a los menos útil para las decisiones.
fenómenos económicos que preten- usuarios identificar las similitudes y
2 0 0 6
de representar, la información debe diferencias entre dos grupos de fenó- Beneficios y costos
ser verificable. Verificabilidad impli- menos económicos. Consistencia se S15 Los beneficios de la información fi-
ca que observadores, conocedores e refiere al uso de las mismas políticas nanciera deberán justificar los costos
O c t u b r e
independientes debieran llegar a un y procedimientos contables, ya sea de de proporcionarla y usarla. Los be-
consenso general, aunque no necesa- periodo a periodo dentro de una en- neficios de la información financiera
riamente un total acuerdo, ya sea: tidad o en un solo periodo en todas incluyen mejores decisiones de in-
(a) de que la información representa las entidades. La comparabilidad es el versión, crédito y de asignación de
los fenómenos económicos que objetivo, la consistencia es un medio recursos similares, las que a su vez
pretende representar sin error para un fin que ayuda a lograr dicho dan como resultado un funcionamien-
de importancia relativa o sesgo objetivo. to más eficiente de los mercados de
(por verificación directa); o capital y costos menores del capital
(b) de que el método de reconoci- Comprensibilidad para la economía como un todo. Sin
miento o valuación se ha apli- S13 Comprensibilidad es la cualidad de la embargo, la información financiera y
cado sin error de importancia información que hace posible com- las normas de información financiera
relativa o sesgo (por verificación prender su significado a los usuarios imponen costos directos e indirec-
indirecta). que tienen un razonable conocimiento tos tanto a los preparadores como
Para ser verificable, la información de las actividades de negocios y eco- a los usuarios de los informes fi-
no necesita ser una estimación de un nómicas y de la contabilidad financie- nancieros, igual que a otros, como
solo punto. Pueden también verificar- ra, y que estudian la información con los auditores o reguladores. Así, los
se una gama de montos posibles y las razonable diligencia. La información establecedores de normas buscan
probabilidades relacionadas. relevante no deberá excluirse única- información con los preparadores,
S10 Neutralidad es la ausencia de sesgo mente porque pueda ser demasiado usuarios y otros interesados sobre
que tenga la intención de lograr un compleja o difícil de entender para al- qué esperan en cuanto a la naturaleza
resultado predeterminado o de in- gunos usuarios. La comprensibilidad y cantidad de los beneficios y costos
ducir a una conducta particular. La se enriquece cuando la información de las normas propuestas y conside-
neutralidad es un aspecto esencial de se clasifica, caracteriza y presenta de ran en sus deliberaciones la informa-
la representación fiel porque la infor- manera clara y concisa. ción que obtienen.
C O M P E T I T I V I D A D
Doctorando en Administración,
Universidad Anáhuac México Sur,
dirigido por el Dr. Carlos Miguel Barber
K., Universidad Anáhuac México Sur.
Área de expertise: competitividad.
Línea de investigación: administración
comparada
de dirección de las
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grandes corporaciones
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supranacionales
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58 Alfred Chandler Jr.1 (pionero en el estudio de
las estrategias de dirección de las grandes cor-
2 0 0 6
la importancia de la estrategia en el de- ño de estrategias sobre la marcha, con las actividades fundamentales que desempe-
C
sarrollo de la gerencia y el éxito de las acontecimientos que, incluso, suceden en ña una empresa al diseñar, producir, vender
o
n
corporaciones. segundos, desarrollando de esta forma, y distribuir, de tal manera que pueda generar
t
un campo de investigación posible para valor para los clientes.
a
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¿Quiénes continuaron con el los consultores de estrategias dentro del Recientemente Michael Fairbanks y
u
r
desarrollo de este interés? mercado de las firmas consultoras. Stace Lindsay, de la empresa consultora
í
Veinte años después, durante la década Michael Porter continuó con esta línea de Michael Porter, Monitor, han docu-
a
de 1980, la obra intelectual de Chandler de investigación que desarrollara Chandler mentado en su libro: Arando en el mar,
P
ú
desencadenó dos momentos históricos. sobre el surgimiento de los grandes kartell 1997, 5 cinco patrones que frenan la com-
b
El primer momento, fue la aparición del o corporaciones, con su libro: La ventaja petitividad de las empresas locales en un
l
i
primer libro que intentaba describir la competitiva de las naciones, publicado en país en desarrollo. Dichos patrones son:
c
a
estrategia competitiva: Técnicas para ana- 1991, en el que concluye que, el surgimiento la dependencia excesiva en la dotación
lizar industrias y a sus competidores, 2 pu- de estos clusters o agrupación de institucio- de recursos básicos como tierra, mano 59
blicado en 1980, por el profesor Michael nes, empresas y organizaciones ha demos- de obra, posición geográfica; la falta de
O c t u b r e
Porter, director del Instituto para el Es- trado ser un instrumento eficaz para elevar acercamiento a los consumidores; el des-
tudio de la Estrategia y la Competitividad la competitividad a nivel regional y mundial, conocimiento de la posición relativa de
de Harvard Business School; mientras ya que han permitido desarrollar atractivas su negocio con otras áreas locales; la in-
que, el segundo momento fue cuando los economías de escala. La aparición de estos adecuada integración hacia adelante y la
2 0 0 6
colaboradores de la firma de consultores clusters, señala, no ha sido de manera inde- falta de cooperación entre los elementos
de McKinsey, Tom Peters y Robert Water- pendiente, sino que su desarrollo obedece a en la cadena en el sector industrial, es-
man, publicaron su famoso libro: En bús- un entorno nacional que apoya y cultiva la pecialmente en el sector agroindustrial.
queda de la excelencia. 3 Después de su competitividad.4 Sin embargo, para el Dr. Carlos Barber y
publicación, los estrategas y otros auto- Dentro del escenario global conforma- sus colaboradores, el MBA. Jorge Miguel
res han intentado convertir cada libro que do por clusters, ninguna empresa o ningún Fabre Mendoza y el MBA. Aldo López Me-
publican en un Best Seller. Dicha obra, país, pueden permitirse el lujo de desenten- léndez, en 2004, “la metodología para la
demostró cómo un libro puede ayudar al derse de la necesidad de competir. conformación de clusters aún no está cla-
crecimiento de una empresa consultora, ramente definida”. 6
con el simple hecho de tener uno o varios Michael Porter después de publicar su
autores de Best Seller entre sus colabo- libro: Ser competitivo, en 1999, ha sido re- 2 Porter, Michael E., Estrategia competitiva: téc-
radores. conocido como el autor que más ha traba- nicas para analizar industrias y competidores,
Ed. CECSA, México, 1997.
Otra de las publicaciones de “Estrategia jado en el campo de la competitividad de
3 Peters, Thomas, Waaterman Jr. Robert, En
competitiva” que cambió, fundamental- los sectores productivos en las economías. búsqueda de la excelencia, Norma México,
mente, la naturaleza de la enseñanza de Sus aportes más significativos, en este sen- 1982.
la estrategia de dirección en las maestrías tido, se basan en una serie de tecnologías 4 Porter, Michael, La ventaja competitiva de las
en administración, fue la de Michael Por- de reflexión y análisis de industrias y com- naciones, Editorial Vergara, 1991.
5 Fairbanks, Michael, Lindsay, Stace, Arando en
ter. Este libro y los trabajos de Peters y petidores. La noción de cadena de valor, ha
el Mar, Harvard Business School Press, 1997.
Waterman, especialmente los de Tom sido una de las técnicas más novedosas para 6 Barber, Carlos, Fabre, M., López, A., La com-
Peters, en la década de 1980, sobre los la creación y sostenimiento de una ventaja petitividad de las PyMES en México, revista
tiempos turbulentos y el enfrentamiento competitiva en un sector. Una de las premi- electrónica de la Universidad del Mayab:
entre estructura vs. estrategia, desarro- sas para poder generar ventajas competiti- http://codice.unimayab.edu.mx/competitivi-
dad.htm
llaron principios básicos sobre el dise- vas en un sector, es lograr analizar y agregar,
C O M P E T I T I V I D A D
Fuerzas y debilidades en
las empresas familiares
L
as empresas familiares representan un alto por-
a
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lo es el caso de México.
O c t u b r e
Este porcentaje depende de la forma en que Loews, Amway, etc., que son netamente
se define a las empresas familiares. Algunos familiares y están sólidamente conso-
autores dicen que basta con que una parte lidadas, representan en conjunto hasta
de la propiedad de la empresa esté en ma- 50% del PIB y de las fuentes de empleo
nos de dos o más personas emparentadas en los EE.UU. Por otro lado, un grupo de
consanguíneamente; otros creen que la pro- empresas familiares son casi artesanales
piedad debe representar la mayoría. Por tal y muchas de ellas se mueven en el sector
motivo podemos decir que no existe un con- informal, con muy pocas posibilidades de
senso mundial en este sentido, pero de mane- trascender.
ra intuitiva, puede referirse a que la mayoría Autores como Imanol Belausteguigoitia,
de las empresas mundiales corresponden un experto en empresas familiares, identifi-
con alguna de las definiciones más aceptadas ca las mayores fuerzas y debilidades de las
sobre lo que representa la empresa familiar. empresas familiares en función de sus rela-
Una vez resaltada su importancia, po- ciones ambientales o situacionales. Entre las
demos decir que las empresas familiares debilidades lista, por ejemplo, el nepotismo
presentan siempre dos caras de la misma o tendencia a contratar a otros familiares
moneda: una, significa grandes ventajas u por encima de los profesionales, a pesar de
oportunidades respecto de las empresas tener tal vez menos capacidad o experiencia
tradicionales; la otra, representa frenos y tan sólo por el hecho de transmitir mayor
importantes para su crecimiento sosteni- “confianza”. También menciona la tendencia
do o peligros latentes de conflicto. Para hacia la contratación de profesionistas poco
ejemplificar esto podemos comentar que calificados a fin de que no puedan opacar al
empresas como Wal Mart, Ford, Hilton, “jefe”. El “enfeudamiento” se ha establecido
como una de las debilidades más importantes G r á f i c a 1
de las empresas familiares, ya que segmenta Posibles Alternativas de Sucesión
internamente la empresa en pequeños cotos
de poder, cortando las ligas de comunicación
y de trabajo en equipo entre las diferentes
áreas. Otra debilidad mencionada por Belaus- 15% Asistentes
teguigoitia es la autocracia y el paternalismo,
donde se ve, de manera más aguda, la incapa-
cidad de las empresas familiares por separar
el role familiar del role empresarial; en ellas, Otros empresarios 8%
las decisiones importantes se realizan de for-
Otros 4%
ma netamente emotiva sin tamiz racional. La 65% Familia Directa
No saben 1%
parálisis directiva y la resistencia al cambio
se derivan de esta misma debilidad, por creer Ninguno 7%
C
Se complica más el asunto cuando se
o
n
presenta la manipulación familiar como
t
mecanismo de control o de dirección en
a
d
las empresas familiares; en este momento,
u
r
la medición del desempeño objetiva y clara
í
Fuente: Cf. Secretaría de Economía (2003). Observatorio PyME.
se deja de lado. La falsa seguridad de que
a
no importa lo que haga uno, por grave que
P
ú
sea para la empresa, ya que no es posible positiva o con una visión común, es mucho debido a las ventajas que les representará en
b
que a uno lo despidan, pone a las empresas más efectiva en las empresas familiares. El el futuro, el laborar o estudiar cosas diferen-
l
i
familiares en un verdadero estado de inde- compromiso con los demás miembros de la tes a las requeridas en el negocio familiar.
c
a
fensión, al convertirlas en laboratorios ex- familia, incluso con las generaciones futu- Por la parte sucesoria, se ha mencionado
perimentales de cuantas creencias o teorías ras en las figuras de hijos, sobrinos, nietos, que su lado oscuro se presenta en la forma 61
personales quieran ponerse en práctica. tradición, etc., puede ayudar a perfilar hori- de una mala decisión u omisión, y que esto,
O c t u b r e
Otros autores como Virginia Flores y Alfon- zontes de planeación mucho más amplios y generalmente, causará conflictos, parálisis
so Vega añaden a la lista el miedo al esquema llevar a otra de las ventajas que es la visión empresarial, sabotaje o boicot por parte de
sucesorio, lo que implica posibles pérdidas de largo plazo. otros miembros de la familia y, eventualmen-
al dueño o a los demás familiares. De hecho, La vocación de buen servicio al cliente es te, propiciará la desaparición de la empresa.
2 0 0 6
esta debilidad es crítica, ya que el status quo mucho más notoria en las empresas fami- Pero una planificada y consensuada suce-
derivado de los demás problemas, puede liares que en las institucionales; tal vez por sión puede, por otro lado, establecer las ba-
mantenerse más o menos acotado mientras esa misma preocupación, las empresas fa- ses para un retiro digno por parte del dueño
el dueño o fundador esté en activo como ele- miliares se preocupan más por la percepción o fundador, y asentar los cimientos para un
mento unificador, pero al faltar éste, los pro- impresa en la mente de los clientes debido modelo a seguir en futuras sucesiones, ade-
blemas se recrudecen y ponen a las empresas al renombre de la familia, del apellido, de la más de minimizar el riesgo de conflicto o de
familiares en franco riesgo de desaparición. tradición, del prestigio, etcétera. aparición de intereses de terceros ávidos por
Cambiando nuevamente el lado de la mo- Contrariamente a la resistencia al cambio, se hacerse del control del negocio. (Gráfica 1)
neda, diremos que las empresas familiares presenta la visión de los miembros de la familia, Esta parte es sumamente importante
no solamente presentan estas debilidades; que favorece la toma de decisiones rápida aún para las empresas familiares y debe tratar-
por el contrario, probablemente son sus en proyectos que implican alto riesgo o altos se en forma similar a como se elaboraría un
ventajas las que las hayan posicionado en costos. La permanencia de los miembros de testamento, tratando de balancear las res-
una situación tal, que logran conformar ese la familia en sus puestos es hasta cinco veces ponsabilidades y los derechos de todos los
alto porcentaje de aporte a las economías mayor que en las empresas institucionales; la involucrados mediante la combinación de
nacionales que ya mencionamos. parte positiva de esto, radica en la estabilidad unas acciones consensuadas y otras simple-
Obviamente, las relaciones de afecto de visión y estilo de los mandos superiores, lo mente decretadas.
tienen que verse como la principal venta- que implica una baja rotación en esos puestos Definitivamente, la empresa familiar re-
ja; es decir, existe un hilo conductor en las estratégicos y sus objetivos asociados. presenta la combinación de negocios más
empresas familiares, que permite llevar las La vocación puede ser un factor igual- compleja debido al cúmulo de interacciones
cosas con mayor confianza y ostentar ese mente importante, ya que la mayoría de los empresariales y personales que se presen-
orgullo interno de pertenencia a tal o cual miembros más jóvenes de la familia se senti- tan en ella, por eso debemos conocer los dos
familia que otorga cierto sentido del deber. rán mucho más atraídos a la labor de sus pa- lados de la moneda y manejarlos para el bien
La interacción entre individuos cuando es dres o al giro de la empresa que a otras. Esto común.
D O C E N C I A
Los obstáculos a
la creatividad
C
omo profesores, sabemos lo importante que es
a
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De acuerdo con Alvin L. Simberg, es im- Bloqueo cultural que acompañan las nuevas situaciones son
a
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prescindible el conocimiento de las barreras El conformismo exige que el individuo ac- suficientes para bloquear la creatividad, al-
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y los obstáculos que inhiben la creatividad. túe de una determinada manera, simplemen- gunos ejemplos son:
o
C
Existen tres tipos de bloqueos presentes en te porque así es la costumbre; la creatividad • Temor a equivocarse o a hacer el ridículo.
62 la mayoría de los individuos: requiere que las maneras actuales de hacer • Aferrarse a la primera idea que se nos
• Perceptual las cosas sean desafiadas, investigadas y, si ocurre.
2 0 0 6
No ver cuál es el problema, o lo que es necesario, cambiadas. Este tipo de blo- • Rigidez de pensamiento.
anda mal. queo es el más difícil de eliminar, ya que es • Sobre-motivación para triunfar rápida-
• Cultural causado por todas las fuerzas de la sociedad mente.
O c t u b r e
Lo que se nos ha enseñado a aceptar que han modelado nuestras vidas; algunos • Deseo patológico de seguridad.
como bueno y como malo. de ellos son los siguientes: • Temor a los supervisores y desconfianza
• Emocional • Deseo de adaptarse a una norma aceptada. en los compañeros y subordinados.
Está dentro de nosotros por las inseguri- • Debemos ser prácticos y económicos; por • Falta de impulso para llevar adelante la so-
dades que sentimos. ello, el juicio se emite antes de tiempo. lución de un problema hasta resolverlo.
• No es de buena educación ser curiosos ni • Falta de voluntad para poner en marcha
Bloqueo perceptual dudar de todo. una solución.
Proviene de tener solamente un sistema • Darle demasiada importancia a la com- No existe una fórmula para romper los
mental o una predisposición a ver una situa- petencia o a la cooperación. bloqueos, pero lo esencial es tener una ac-
ción de una determinada manera, por más • Demasiada fe en las estadísticas. titud positiva basada en un autoanálisis y
que la examinemos una y otra vez. • Dificultad por las generalizaciones exce- deseo de mejorar.
Algunos ejemplos de este tipo de bloqueo sivas. No cabe la menor duda de que todos noso-
son los siguientes: • Demasiada fe en la razón y en la lógica. tros habremos detectado algunos ejemplos que
• Dificultad para aislar los problemas. • Tendencia a adoptar la actitud de todo o nos caen como anillo al dedo; por ello, antes de
• Dificultad causada por una limitación nada. exigir creatividad en nuestros alumnos debe-
excesiva del problema. • Demasiados o muy pocos conocimientos mos empezar por ser creativos nosotros
• Incapacidad de definir los términos. sobre el tema de trabajo. mismos. Para eso, tenemos que arriesgar-
• Incapacidad de utilizar todos los senti- • Creer que no vale la pena fantasear. nos a cambiar, vencer nuestros miedos e inse-
dos para la observación. guridades y quitarnos el apodo de cuadrados
• Dificultad de percibir relaciones re- Bloqueo emocional que quizá nos hemos ganado a pulso.
motas. Todos nos sentimos inseguros hasta cier-
• Dificultad en no investigar lo obvio. to extremo. Lo importante es tener en cuen- Bibliografía
• Incapacidad para distinguir entre cau- ta que una gran parte de nuestra inseguridad Davis y Scott, Estrategias para la creativi-
sa y efecto. es injustificada. Los temores y ansiedades dad, Paidós, Educador.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP
Swaps
Comentarios sobre su
funcionamiento
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on contratos mediante los cuales se establece la
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obligación de intercambiar flujos de efectivo en
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a
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fechas futuras preestablecidas, sobre un valor nominal
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o de referencia.1
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Normalmente, en estos contratos las par- rio cobra las diferencias como su compen-
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tes son apoyadas por intermediarios. En un sación ($300,000).
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swap de tasas de interés, la parte A acuerda La razón por la cual la parte A celebra el
con la parte B, a efectuar una serie de pagos contrato swap puede ser porque tenga cele- 63
futuros que equivalen a una tasa de interés brado un préstamo que devenga intereses a
O c t u b r e
fija multiplicada por un monto nocional; una tasa variable y no tenga inversiones en
mientras que la parte B, a su vez, acuerda activos a tasas variables.
hacer una serie de pagos futuros a la parte En el ejemplo anterior, se presenta un
A, a una tasa de interés variable determinada sólo periodo para facilitar la exposición
2 0 0 6
sobre los mismos valores nocionales. Este del tema; no obstante, los préstamos
swap es equivalente a una serie de contratos requieren el pago de intereses mensuales
futuros respecto a la tasa de interés. o trimestrales, con tasas de interés fijas o
10.00% 9.80%
SWAP
A B
intermediario En un swap combinado de tasas de interés
TIIE + 1 TIIE + 1.1 y monedas (CIRCUS), los pagos por intere-
ses con caracteres diferentes, se hacen con
base en monedas distintas. La parte A paga
La parte A, tiene un swap de tasas de in- variables, y los swaps utilizados para cu- a la parte B, tasa fija en euros; mientras que
terés de pago fijo y una recepción variable brir o cambiar los riesgos, se hacen aten- B paga a A, tasa variable en dólares.
sobre tasas de interés. La parte B, tiene un diendo esas circunstancias. De hecho, un En un swap de capital, las partes convie-
swap de intereses de pago variable y recep- swap puede contemplarse como un con- nen intercambiar dividendos y ganancias de
ción de tasa fija de intereses. Si la cantidad junto de contratos forward. capital realizadas sobre un índice de capital,
nocional es de $100 millones y la tasa TIIE Los swaps en monedas extranjeras, re- por pagos basados, tanto en una tasa de in-
(Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio) presentan pagos por intereses con las mis- terés fija como en una variable.
es de 8% anual, la parte A paga la diferencia mas características (fijos o variables) que En un swap de commodities, las partes
entre 10% fijo y 9% (TIIE de 8% más 1); es son efectuados con diferentes monedas, acuerdan el intercambio de una serie de pa-
decir, $1,000,000; en tanto, la parte B reci- por ejemplo: la parte A paga a la parte B, gos fijos, por una serie de pagos variables,
be la diferencia entre 9.8% y 9.1% (TIIE 8% intereses en euros; B paga a A, intereses dependiendo del precio del commodity.
más 1.1); es decir, $700,000. El intermedia- fijos en dólares. 1 Boletín C-10, de la CPC del IMCP.
H O R I Z O N T E S
E
l mundo plano y el mundo desigual son dos visio-
a
globalización desde diferentes perspectivas. Pero ¿a ilustra el hecho con la contratación que Mi-
a
í
mundo desigual es el resultado de una reflexión de cian enfados y preocupaciones no sólo entre
individuos sino entre naciones. Baste obser-
Paul Kennedy de la Universidad de Yale basada en el var países como Irak, Afganistán, Líbano e
Israel en donde las agresiones desplegadas
planteamiento de Friedman. son muestra de falta de armonía, indicativa
de importantes problemas; en otro sentido,
Desde la perspectiva de Thomas Fried- en razón de que todos podemos estar in- aún se encuentran sin incorporación plena a
man, los nuevos instrumentos electróni- terconectados mediante la red. la evolución tecnológica algunos países de
cos han hecho posible un mundo nuevo El cibernauta de hoy es un individuo en mu- África, Medio Oriente y América Latina; en
interconectado derivado de los efectos tación que, con sus poderes de navegación otro ámbito se observa con preocupación
de la globalización, de la tecnología que, e información, está emergiendo con mayor el importante crecimiento armamentista de
por medio de internet han impulsado una libertad y soberanía individual. Desde esta China, además, es claro que los plantea-
nueva forma de interlocución que enlaza perspectiva, estamos en el descubrimiento mientos de Irán, Israel y Corea del Norte
ideas y, por lo tanto, talentos sin importar de un nuevo mundo en donde chinos, indios, disgustan a sus vecinos.
el lugar de localización. El mundo, desde coreanos, irlandeses, españoles, entre otros, Lo anterior, permite afirmar que, paralela-
su perspectiva, se está aplanando y ha desplazan sus productos por dondequiera mente a los avances, hay desintegración e inclu-
entrado en una tercera etapa de globali- aprovechando la tecnología. En 25 años la sive anarquía y, no obstante la integración, hay
zación caracterizada por la interconexión economía cibernética contará sin duda con descomposición; además, el mundo sigue sien-
electrónica que encoge el mundo. En este millones de participantes interconectados do desigual en forma creciente y no decrecien-
sentido y contexto, se observan China e en tiempo real, en donde no sólo el conoci- te. De aquí se infiere que, podrá esperarse no
India como piezas clave de una cadena miento, sino el entretenimiento y la cultura, sólo la evolución sino también la involución de
productiva de elevada eficiencia global o fluirán a gusto y medida del usuario. países, empresas, organizaciones y personas.
bien, los flujos de información que fluyen Dentro de este contexto, Friedman nos ¡Reflexionemos en cómo impulsar “los pro” en
de persona a persona, instantáneamente, plantea cómo la globalización ha transitado cualquier dimensión y combinación!