Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso climtico"

2015

FACULTAD DE COMUNICACIN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PEA

Tema:
Trabajo en Equipo
Docente:
Dr. Alvarado Bravo Nestor
Alumnos:

Alvarado Cepeda, Lady Dhanet

Delgadillo Romero, Jimmy
Flores Tito, Jefferson
Meza Rivera , Sarita Laura
Miranda Cuya, Peter
Moscoso Ydrogo,Elizabeth Gloria
Vergara Chircca, Vanessa Angela

Semestre:

Sede:

2015 2
Lima Norte
3

DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado a nuestras
familias por su apoyo incondicional a
nuestros objetivos profesionales y por
la confianza depositada en nosotros
para demostrar que nunca es tarde
para seguir luchando por nuestros
ideales.

INTRODUCCION

Las personas tienen necesidades sociales y objetivas que necesitan de la concurrencia

de otras personas para estar satisfechos. Esta razn de ser de los grupos humanos es
lo misma que ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas con sus
necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones tambin existen
grupos, bien sean formales (aquellos en funcin de su posicin en la estructura
jerrquica), o grupos informales, (basados en la atraccin entre las personas que los
forman, independientemente de la posicin que ocupan en el organigrama de la
empresa). Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones,
como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos. Los cambios
sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado una nueva
situacin en la que las empresas tienen necesidad de poder contar con los mejores
efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecucin de los objetivos globales
fundamentales en el xito de una organizacin. En este marco, el trabajo en equipo es
una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesin de los equipos de
trabajo, el fomento del espritu cooperativo, la identificacin de las personas con los
objetivos de la empresa y la comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn son
aspectos fundamentales para cimentar el xito o el fracaso. Es por eso que en el
siguiente trabajo queremos mostrar las diferencias entre grupos y equipos para
preguntarnos a si mismos, como profesionales que tipo de profesional queremos ser;
el lder que es admiracin de un equipo o el jefe que es un dictador en un grupo. A
continuacin nuestra propuesta de un cambio de mentalidad empresarial.

INDICE
RESEA HISTRICA
DEFINICION
FORMACION DE EQUIPOS
ROL DEL LIDER

Introduccin lady
INDICE SARITA
I.

Resea Histrica lady

II.

Definicin lady

III.

Formacin De Equipos lady

IV.

Rol Del Lder - Mentor En El Trabajo En Equipo lady

V.

Desarrollando Equipos vanessa

VI.

Tcnicas De Trabajo En Equipo vanessa

VII.

Las Ventajas Del Trabajo En Equipo vanessa

VIII.

Estrategias Que Fomentan El Trabajo En Equipo vanessa

IX.

Requisitos Para El Trabajo En Equipo eli

X.

Por Qu Fallan Los Equipos? Eli

XI.

Siete Ideas De Fuerza Para Pensar eli

XII.

El Management Del Tiempo En El Trabajo En Equipo eli

XIII.

El Trabajo En Equipo En Las Organizaciones Actuales eli

Conclusiones sarita
Recomendaciones sarita
Bibliografia sarita

I. RESEA HISTRICA.
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones
caracterizado

fue
por el

dominado

por

el movimiento del

trabajo de Taylor, Fayol,

etc.

Management

Dichos

autores

cientfico,

clsicos

se

contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la

mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo
por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo
placer a cambio de un mnimo esfuerzo.
Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un
nuevo lenguaje en administracin: Motivacin. Ya no solo se habla de autoridad,
jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las
recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros
tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela
puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los
unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los
marcos de los grupos. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus
(escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta
escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de
la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de
grupos

para

movilizar

las

energas

canalizar

los

comportamientos

en

la direccin deseada, por esto se ha desarrollado una psicologa social que est
centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.

II. DEFINICION
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo que existen, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes:
Katzenbach y K. Smith (2000) afirma " Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias,

comprometidas

con

un

propsito,

un objetivo de

trabajo

un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". (pg. 09).

Fainstein Hctor (1997) "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea
para alcanzar resultados". (pg. 5)
Por lo tanto, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos
los tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas,

que aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales
(experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir
decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Organizacin:

existen

diversas

formas

en

las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u

objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn
tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza
una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los
resultados del equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de

necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida,
incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de
trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida,

que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y
con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al
hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales
para ayudar al logro del objetivo comn.

III. FORMACIN DE EQUIPOS

El

trabajo

en

equipo

es

un

grupo

de

personas trabajando de

manera coordinada en la ejecucin de un proyecto; Dicho esto, es importante

reconocer que el equipo de trabajo responde al resultado final, ya que cada
integrante est especializado en un rea determinada que influye directamente en
el proyecto, siendo responsable de un cometido y solo si todos los integrantes del
equipo cumplen su funcin correctamente ser posible realizar el proyecto
exitosamente. Hay ocasiones en que los lderes visualizan el trabajo en equipo
simplemente como la suma de las aportaciones individuales, siendo ste un grave
error porque no las integran de forma correcta y no existe una coordinacin,
supervisin y mucho menos un involucramiento directo para que el proyecto se
realice de forma correcta. Para comenzar a trabajar en equipo es importante tomar
en cuenta las 5 c en las que se basa el trabajo en equipo.
1. Complementariedad: La complementariedad tiene una base espiritual difcil de
crear:

la humildad. Al aceptar que no soy perfecto, que tengo limitaciones,

reconozco con admiracin las fortalezas de los dems. As, en la medida que nos
complementamos, brillan nuestras fortalezas y se disipan nuestras debilidades.
2. Comunicacin: Los miembros del equipo se escuchan y saben que la forma como
se dicen las cosas fomenta o destruye las relaciones personales. De hecho lo que
se dice en un correo, en una llamada o en una reunin, puede que se olvide; pero
la forma como se dicen las cosas perdura por ms tiempo, para bien o para mal.

3. Coordinacin: Cada miembro del equipo ve a su compaero como un cliente a

quien tiene que servir con precisin.

As, el equipo es una cadena de servicio

interno que se va manifestar en un servicio de gran valor para el cliente externo.

4. Confianza: Cada miembro brinda lo mejor de s y acta con integridad, por lo que
se hace confiable para los dems. La integridad que construye la confianza se
basa en algo sencillo de escribir pera difcil de hacer realidad en nuestras vidas:
decir lo que pensamos y hacer lo que decimos.
5. Compromiso: Compromiso significa prometer que vamos a conseguirlo juntos.
Esto significa que los objetivos, metas y proyectos del equipo se asumen como
propios, no como una obligacin a cumplir, sino como una fuente de realizacin
personal.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin
el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE
TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el
grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una
tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer
y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de
personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El
sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque
uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar?
Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el
desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con
sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es
muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o recibe nuevas ideas y prcticas.
Calidad

de

socio:

el

lder

se

mezcla

con

el

grupo,

interacta

intercambia servicios personales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses
del grupo y acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El

lder

suministra

obtiene

informacin

de

los

miembros,

y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros
en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.

V. DESARROLLANDO EQUIPOS DE TRABAJO

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones para alcanzar resultados
superiores sostenibles. El desarrollo de los equipos tiene tres etapas importantes:
Primera etapa: Lucha interna

Es cuando cada miembro del equipo est interesado en su imagen, en

demostrar sus

capacidades, en velar por sus propios intereses, alcanzar los resultados aun cuando
perjudique a otros miembros del equipo y en trabajar pensando en su jefe o el lder del
equipo. En esta etapa muchas veces los resultados del equipo son inferiores a los
esperados debido a la lucha interna.

Segunda etapa: Negociacin

Los miembros del equipo, algo ms maduros, entienden que no deben pelear por
alcanzar sus resultados ni interferir en la consecucin de sus metas individuales.
Recurren a la negociacin y la comunicacin como habilidades fundamentales para
resolver y superar los inconvenientes de la primera etapa.

Tercera etapa: Conciencia de equipo

Luego del aprendizaje, las frustraciones y los avances, el equipo ha aprendido que para
alcanzar resultados superiores no slo no deben pelear ni interferir en alcanzar las
metas individuales, sino que cada uno de ellos debe contribuir y apoyar al otro para que
alcance sus metas, adems de alcanzar las suyas.

La evolucin hacia la tercera etapa exige un trabajo muy concienzudo por parte del
lder del equipo. Para lograr este desarrollo es recomendable:
1. Generar un espacio de reflexin estratgica
Como una de las necesidades de todo equipo de trabajo es tener un objetivo
comn, el lder debe generar un espacio de reflexin estratgica. En l se deben
identificar aquellos atributos de valor desde la perspectiva del cliente (interno y/o
externo) y, en una grfica de dos ejes, ponderar y comparar cada uno de esos
atributos para la empresa y los competidores.

2. Disear una nueva propuesta de valor y acciones concretas

Luego de un anlisis profundo desde las diferentes perspectivas que le permita
al equipo tener un enfoque muy claro de las brechas entre los resultados
actuales y los deseados, deben disear una nueva propuesta de valor y las
acciones pertinentes para los siguientes 12 meses, con la finalidad de promover
un posicionamiento de liderazgo para la empresa en el mercado.
Este trabajo le permitir a los miembros del equipo alinearse con un objetivo
comn.
3.

Alinear

las

competencias

del

equipo

La pregunta que surge inmediatamente despus de este anlisis es si el equipo

y cada uno de sus miembros tiene el autoconocimiento y las competencias
necesarias, individuales y como equipo, para alcanzar las metas y el objetivo
comn. Para esto es recomendable que se administre alguna prueba de estilos

de pensamiento y una evaluacin de 360 en las competencias clave para

alcanzar los resultados.
4. Planes de mejora
Luego de este espacio de desarrollo, es preciso que el equipo identifique valores
compartidos, que stos se traduzcan en conductas especficas y que cada
miembro se autoevale y evale a los otros miembros del equipo. Posterior a la
retroalimentacin se debe promover el diseo de planes de mejora individuales.
Un anlisis de las competencias del equipo como un sistema y el diseo de
planes de mejora como equipo son tambin recomendables.

Para esto se puede implementar la herramienta llamada Ofertas y Demandas:

qu le ofrece y le demanda el lder a su equipo y el equipo a su lder. Es una
comunicacin de expectativas, de negociacin y de acuerdos por parte de
ambos para consolidar el liderazgo en el equipo.

Los equipos de trabajo de alto desempeo se sustentan en relaciones de

confianza. sta se gesta a partir de la claridad de objetivos, valores y conductas
compartidas, de valorar las diferencias y respetar la diversidad, lo que surge del
autoconocimiento
conocimiento

de

y
otros.

del
Es

fundamental construir un lenguaje

comn y mtodos/espacios de comunicacin permanente de ndole laboral y

personal.
VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,

optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar

las actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.

DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES TCNICAS.

A. TCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el
tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima
1. Tcnica Interrogativa o de Preguntas.
a. Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo).

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

b. Descripcin
En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando
el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la
sesin.
Dentro

del

interrogatorio

existen

Informativos

dos

tipos

de

de

preguntas:
memoria

- Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas,

introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y
explicativas.
c.

Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio
hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las
respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un
tema

Permite
Propicia

nuevo.
ir

evaluando
una

si

relacin

los

objetivos

se

conductor-equipo

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

van
ms

cumpliendo.
estrecha.

d.

Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

e.

Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que
ocasionen

desaliento

prdida

de

inters.

Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas

con

un

Utilice

SI

los

con

un

refuerzos

NO.
positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

2. MESA REDONDA.
a.

Objetivos

Que

el

Que

el

individuo
individuo

aprenda
aprenda

a
a

expresar
defender

sus
su

propias
punto

de

ideas.
vista.

Inducir a que el individuo investigue.

b. Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un
auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un
reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a
las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber
investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado
ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr

como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema.
Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su
exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de
trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los
discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por
el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas
e

instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos

diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.

c. Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a

reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con

argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la

discusin son generalmente positivos.

Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de

cortesa y espritu de reflexin.

Permite al conductor observar en sus conducidos participacin,

pensamiento y valores.

Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.

d. Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una

prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos

hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos

previos acerca del tema.

e. Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien
preparadas.

3. SEMINARIO
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre
ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el
tema.
Fomentar
-

y
Al

la

ayudar

anlisis

reflexin
Al

de

los

de
problemas

a:

los
antes

pensamiento

hechos.
de

exponerlos.
original.

- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas
de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin
embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un
seminario.

El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados,

seala

la

bibliografa

usar

para

seguir

el

seminario.

En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus

diversas

problemticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios

sobre

dicho

tema,

se

inicia

la

discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el

conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a
presentar

discutir

en

una

nueva

reunin.

Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la

ayuda

del

conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la

preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los
conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en
forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la
bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del
seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un
representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y
se

inicia

la

discusin

acerca

de

ella.

El conductor acta como moderador, y as van presentndose los

diferentes

equipos

en

que

fue

dividido

el

tema.

En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales)

la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia
escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la
incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y
preparadas

para

participar.

Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema,

suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen
todos.
El

mismo

especialista

acta

como

moderador.

El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos

anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a
sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente.
c) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay
soluciones

Favorece

predeterminadas.
y

desarrolla

la

capacidad

de

razonamiento.

Despierta el espritu de investigacin.

d) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el

espritu

de

investigacin.

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

4. ESTUDIO DE CASOS.

a)

Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

Realizar

tareas

de

Llevar

fijacin

la

integracin
vivencia

del

aprendizaje.

de

hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b)

Descripcin

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los

equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y
tratamiento

adecuado.

Puede

presentarse

por

escrito,

oralmente,

en

forma

dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales,
pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.

c)

Ventajas

El

Puede

Da

caso

se

puede

asignarse

oportunidades

iguales

para
para

presentar
estudio
que

los

en
antes
miembros

diferentes
de
sugieran

formas.
discutirlo.
soluciones.

Crea

una

atmsfera

propicia

para

intercambio

de

ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d)

Desventajas

Exige

habilidad

para

redactar

el

problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si

se

quiere

llegar

hasta

el

fin,

requiere

mucho

tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

e)

Recomendaciones

Explicar

los

objetivos
Distribuir

tareas
el

desarrollar.
material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare
para la discusin.
5. FORO.
a)

Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b)

Descripcin

El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.).
El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala

las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad,
etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de
antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

c)

Ventajas
Se

propicia

la

participacin

Se
No

de

todos

profundiza

requiere

de

materiales

los

miembros

en

del

el

didcticos

equipo.
tema.

planeacin

exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d)

e)

Desventajas
No

es
Se

til

cuando
puede

el

equipo
aplicar

no

est
slo

preparado
a

para
equipos

dar

opiniones.
pequeos.

Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar
mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para los individuos

Se trabaja con menos tensin al compartir los

trabajos ms duros y difciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones

desde diferentes puntos de vista.

Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.

Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.

Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada
individuo tenga.

Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.

Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor
aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma

separada.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una

decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:

Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.

Para

las

empresas

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las

decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso

con la organizacin.

Se reducen los tiempos en las investigaciones al

aportar y discutir en grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e informacin.

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son ms diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

organizaciones

VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la informacin requerida, o

indicar dnde o con quin hablar para obtenerla.
La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

en los fsico es importante que el lugar en donde se
funcione

sea

relativamente

cmodo,

sin

interferencias, y que cuente con elementos para el

trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan

para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una
cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa
manera, la discusin grupal.
en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es
decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de
reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que

una manera de darse cuenta de los avances del
equipo es mediante la clara definicin de plazos para
cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los
das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn
de acuerdo en los das y horas de tales reuniones

IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin,
surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y
estimulante.

Buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el
cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los
desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real
comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y
aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
Definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas
de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un
calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada
uno de los miembros.

 Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a
trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos
y con metas alcanzables.
Inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda
expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a
ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de
informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que
con votaciones.
Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el
desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los
dems tambin lo aprendan.

X. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas
cumplen una funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un
equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan
y no se incrementa el desempeo del equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los

equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas reas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de
trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar
dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el
xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis
meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos,
trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus
relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno
participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e
individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos
concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en
competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por
la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar

en

Mantenerse

equipo

implica

en

Reunirse
equipo

en
es

equipo

es
el

el

principio.
progreso.

Trabajar en equipo asegura el xito

Henry Ford.

Servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma

contribuiremos a formar un verdadero equipo

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el
equipo.

Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del
mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para
hablar de los problemas y resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!
Por lo tanto:

XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD

TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de

batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la
planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las
organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias
culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel
de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva
para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS.

LA CALIDAD

REQUIERE

MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que

las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus
movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico,
a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".
Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva
de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de
equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y
un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con
entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa
siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu
entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.
Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario
promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero
producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no
habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.
En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de
Calidad, con mayscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos
de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten
en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo
proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias
de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora
continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO

HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias
y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y
conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto
sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor
o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del

equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad

y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos
niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se
estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de
las herramientas ms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance
de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los
otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede
tambin aprender cmo aprende.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una
oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en
el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD

DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se
ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los
procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se
anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El
miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos
organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie
despus de bastante tiempo, es la principal limitacin vincular en los niveles
intermedios o inferiores de la pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad
de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que
posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan
matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente
determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo
que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que
recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y
econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su
enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con
seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace
sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente
una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta
con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer
cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la
Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por
xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s
mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje
permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los
compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y
tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos
vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los
resultados vienen solos.

XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al

tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que
uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el
uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda
en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn
problema se puede resolver sino est bien definido.
Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos
ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe
duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada
cual y como armonizar las acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo

Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus
integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la
culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la
productividad. Se divide en seis etapas.

1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?

Qu es lo importante y que es lo secundario?

De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?

Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se

avanzar a ciegas.

1. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que
forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les
solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber
recordado que faltaba.

2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas:
esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los
integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no
sea til
3. Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que
se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en
el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no
encontrar culpables.

4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la

lista de tareas se crear una matrix de registros de tiempo.
5. Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos
para el equipo completo.
6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se
pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar
sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar
el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace,
cuanto tiempo exige y cul es el valor de lo producido. Este es el meollo del
anlisis.
El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se
practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un
excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo

participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar ms adelante

los cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por donde hay que empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige

modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra
nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave? La autodisciplina.
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa;
implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La
administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la
autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.
La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del
trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una
mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de
una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos
invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.
Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alacanzarn sus
objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los
fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen
haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden
parecer algo aterradores, porque el cambio casi siempre provoca presin. Bastar
echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del
tiempo del trabajo en equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza.

Crea la sensacin de no ser escuchado.

Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms importantes.

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio

trabajo.

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.

Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las
posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que
normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

aprobacin.

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados

mensurables.

Brinda retroalimentacin.

Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo.

Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.

Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la

productividad.

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente
entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el
xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus
subordinados llegan al fracaso.

XIII.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas
3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo
5. Direccin eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

CONCLUSION
El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen
profesional y desempearse en cualquier trabajo, adems esta nos permite convivir y
tener mayor convivencia con las personas de nuestro alrededor pues esta permite
escuchar las ideas de los dems, aceptar, apoyarlas y llevarlas a cabo. Adems en el
trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales todos los miembros del equipo
deben participar para alcanzarlas. Por otro lado es fundamental los diversos roles que
desempee cada uno y la responsabilidad que cada uno toma, pues de ellos depende
la coordinacin y/o asignacin de las tareas, adems de que esto permite tener claro el
objetivo. Sin embargo, cada uno de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y
destrezas para colaborar en alcanzar la meta. Adems este debe ser respetuoso,
animar al compaero, aceptar las opiniones de los dems y realizar preguntas si es
necesario.

RECOMENDACIONES

Alcanzar las metas que nos ponen en nuestro centro de labores es ms sencillo si
todas las personas que trabajan en la empresa se trazan ese objetivo. En las diferentes
reas de trabajo y actividades de una empresa es necesarios que todos los
colaboradores trabajen unidos para hacer que las labores sean ms fciles y rpidas.

Los equipos de trabajo se conforman por gente que tiene distintas profesiones y
habilidades con el fin de lograr los resultados que se esperan. Algunas veces la
ausencia de habilidades comunicativas eficientes o la falta de entusiasmo por parte de
algunas personas que conforman el equipo de trabajo hacen que surjan dificultades
dentro de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA
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Suroeste

del

INVU.

Barrio

Amn.

Costa

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http://www.lagoysarmiento.com/articulos/5-c%C2%B4s-para-trabajar-en-equipo

TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo

AUTORES: Soledad Betel
TITULO:
El
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AUTOR: FISCHMAN, David

Trabajo en equipo gloria cornejo

del

Lder

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Johnson, M. (2006). Human biology : concepts and current issues (3rd ed.) [CDROM].
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