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Apropiacin y mecanismos
para su fortalecimiento
Competitividad
Apropiacin y mecanismos
para su fortalecimento
Los autores agradecen a todos los colegas y entidades que han contribuido en la consolidacin de este
libro:
A la Universidad Nacional de Colombia, alma mter del programa interdisciplinario BioGestin, por
brindar espacios para la formacin de profesionales sobresalientes y la generacin y transferencia de
conocimiento.
Al capital humano del grupo BioGestin por su valiosa retroalimentacin para fortalecer este producto.
Al apoyo de entidades que han confiado en el grupo BioGestin para la definicin y desarrollo de
estrategias hacia el aumento de la competitividad, especialmente al Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo y al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
A Carlos Cossio y Mara Eugenia Morales por la revisin y sugerencias para enriquecer este documento
Al Dr. Fernando J. Estupian Vargas, subdirector de Poltica Industrial y Comercial de la Direccin de
Desarrollo Empresarial del Departamento Nacional de Planeacin por la informacin suministrada.
Tabla de contenido
Pg.
Prlogo................................................................................................ 21
Presentacin ....................................................................................... 23
Captulo 1. Competitividad: fundamentos y poltica pblica ......... 27
1.1 Fundamentos de la competitividad .............................................. 27
1.2 Medicin de la competitividad .................................................... 32
1.3 Referentes internacionales en competitividad............................... 37
1.4 Elementos de la competitividad en Colombia ............................... 42
1.4.1
Poltica pblica nacional en competitividad ......................... 43
1.4.2
Poltica para la competitividad regional ................................ 49
Bibliografa ............................................................................................ 51
CONTENIDO
4.5.1
ndice de figuras
Pg.
Figura 2-1. Antecedentes para el fortalecimiento de la competitividad en las
regiones y sectores productivos ..........................................................56
Figura 2-2. Metodologa para la dinamizacin de las comisiones ...........................59
Figura 2-3. Sistema de Inteligencia Tecnolgica para la generacin de agendas de
investigacin y desarrollo ....................................................................67
Figura 2-4. Componentes del estudio de definicin de agendas de investigacin y
desarrollo tecnolgico en cadenas productivas. ...................................67
Figura 2-5. Resultados de cada una de las iniciativas planteadas ............................73
Figura 2-6. Instalacin de las Comisiones Regionales de Competitividad. ...............75
Figura 2-7. Resultados del diagnstico institucional ...............................................76
Figura 2-8. Relacin de la informacin relacionada con los Planes Regionales de
Competitividad (PRC) .........................................................................80
Figura 2-9. Resultados de la clasificacin y anlisis de los Planes Regionales de
Competitividad (PRC) .........................................................................81
Figura 2-10. Sectores identificados a partir de la definicin de los proyectos
productivos ........................................................................................82
Figura 2-11. Sectores identificados a partir de la definicin de los proyectos de
gestin ...............................................................................................82
Figura 3-1. Niveles jerrquicos de formulacin e implementacin de la estrategia .95
Figura 3-2. Estrategias funcionales .........................................................................98
Figura 3-3. Evolucin de la estrategia tecnolgica 1970 2009 ...........................100
Figura 3-4. Modelo de la estrategia tecnolgica ...................................................104
Figura 3-5. Dimensiones de la estrategia tecnolgica propuestas por Horwitch y
Friar .................................................................................................105
Figura 3-6. Dimensiones de la estrategia tecnolgica propuestas por Chiesa ........106
Figura 3-7. Estrategia tecnolgica: Mtodo de formulacin ..................................114
Figura 3-8. Proceso de formulacin de estrategia tecnolgica ..............................118
Figura 3-9. Marco para la formulacin de la estrategia: aproximacin dinmica ...120
Figura 3-10. Marco de aprendizaje organizacional basado en capacidades para la
estrategia tecnolgica .......................................................................121
Figura 3-11. Clasificacin de las lgicas de formulacin de estrategia tecnolgica en
funcin del tiempo y de su fuente de origen .....................................124
Figura 3-12. Octograma Estratgico Tecnolgico .................................................126
Figura 4-1. Open Innovation (Innovacin abierta) ................................................142
ndice de tablas
Pg.
Tabla 1-1. Factores de competitividad sistmica ....................................................30
Tabla 1-2. Factores de evaluacin en los niveles de competitividad .......................32
Tabla 1-3. Factores clave de competitividad en los pases de referencia.................38
Tabla 1-4. Desempeo de Colombia en los factores del ndice Global de
Competitividad. .................................................................................42
Tabla 1-5. Componentes propuestos para la competitividad en el Plan de Desarrollo
2010-2014 .........................................................................................46
Tabla 2-1. Grupos ejecutores por regin en la homogenizacin y fortalecimiento de
los PRC ..............................................................................................58
Tabla 2-2. Metodologa MCIT para el proceso de formulacin de los PRC .............59
Tabla 2-3. Factores de evaluacin de los criterios de diagnstico ...........................61
Tabla 2-4. Entidades o grupos ejecutores por cadena para la definicin de
agendas ..........................................................................................65
Tabla 2-5. Ejemplo: Conformacin de una CRC (Vale del Cauca) y una cadena
productiva (Caucho) ...........................................................................70
Tabla 2-6. Resultados del diagnstico por departamento .......................................77
Tabla 2-7. Anlisis de acciones para el fortalecimiento institucional .......................78
Tabla 2-8. Recomendaciones en la definicin de los Planes Regionales de
Competitividad (PRC) .........................................................................83
Tabla 3-1. Aporte de diferentes autores a la definicin de estrategia tecnolgica .101
Tabla 3-2. Dimensiones de la estrategia tecnolgica propuestas por diferentes
autores .............................................................................................107
Tabla 3-3. Categoras de decisin estratgica relacionadas con la tecnologa ........118
Tabla 4-1. Ejemplos de tipos de innovacin propuestos por Takala en el ao
2007. ...........................................................................................144
Tabla 4-2. Tipos de innovacin de acuerdo con su enfoque ................................144
Tabla 4-3. Brechas en el desarrollo del Sistema Nacional de Innovacin (SNI) con
respecto a algunos pases referentes. .................................................147
Tabla 4-4. Productos acadmicos colombianos relacionados con la estrategia
tecnolgica .......................................................................................150
Tabla 4-5. Principales proyectos prospectivos colombianos (1968-2010) .............160
Tabla 4-6. Valoracin de los atributos de la estrategia tecnolgica .......................173
Tabla 4-7. Lineamientos estratgicos para el nivel de negocio .............................175
Tabla 4-8. Postura tecnolgica en la cadena de flores y follajes ...........................176
Lista de abreviaturas
ACACIA
ADEL
ALTEC
Asoacucola
BID
CAF
CAV
CDT
CECIC
CEINFI
CENIACUA
Cenis
CEPAL
Cepass
CNC
Colciencias
Conpes
Cotecmar
Corpoica
CREPIC
CRC
CT+I
CyT
DB
Delco
DNP
ESAP
ESUMER
EVA
FE
FEM
GAL
GCI / IGC
I+D
Icfes
IED
IMD
IPGN
LOOT
MADR
MIT
MCIT
Mercosur
Mindesarrollo
NPI
OCDE
OEA
OTRI
PCV
PIB
Picmet
PMA
PNC
PND
PNL
PNUD
PRC
PTAL
PTP
Pymes
QFD
SciELO
Sebrae
SELA
Sena
SNCI
SNI
SNCTI
SSA
TIC
TLC
UE
WEF
Prlogo
Este libro aborda temas pertinentes a la luz del contexto actual de la competitividad y las dinmicas de los diferentes actores para mejorar la condicin competitiva de las empresas, los sectores productivos, las regiones, las ciudades y el pas en
general. Adicionalmente, muestra las dinmicas que se han desarrollado en torno a
las polticas del Gobierno hacia el apoyo de sectores estratgicos en Colombia, lo
que sin duda dar un panorama a los lectores y proporcionar elementos de discusin y retroalimentacin de cmo se debe seguir fortaleciendo la competitividad
desde la articulacin de elementos tericos generales y las experiencias regionales y
nacionales que dejan lecciones aprendidas que pueden ser tiles para los diferentes
actores del contexto competitivo: academia, sector productivo, Gobierno, y sociedad en general.
El enfoque de este libro est dirigido a funcionarios pblicos, entidades de integracin empresarial, actores del sector productivo y encargados de la toma de
decisiones (tanto pblico como privado), adems del sector acadmico que investiga y realiza estudios para la competitividad del pas, lo cual hace que este documento se convierta en lectura de consulta para las personas que desde los distintos
roles se interesan en el avance del tema.
Adicionalmente, se plantean retos para que este tipo de productos encaminen la construccin de otros estudios que, considerando elementos prcticos,
apunten a impactar el mercado nacional e internacional, generando valor agregado
y la identificacin de actividades industriales promisorias.
De los autores del libro es importante resaltar la experiencia que por varios
aos han obtenido realizando estudios de direccionamiento estratgico hacia la
competitividad. BioGestin se ha convertido en un grupo de investigacin de referencia que ofrece soluciones desde una construccin rigurosa de la academia. En
este libro se presenta la articulacin de los resultados de varios proyectos de apoyo
al Gobierno Nacional en sectores clave para la industria.
Cossio, C.
21
La lectura del texto Competitividad: apropiacin y mecanismos para su fortalecimiento invita a reflexiones en distintos mbitos, con un enfoque de desarrollo
sectorial, a travs de una unidad productiva, una regin o una nacin; tambin
brinda elementos para continuar con la articulacin de las experiencias y hallazgos
descritos en el mismo.
22
Presentacin
Al hablar de competitividad es preciso tener en cuenta el contexto y el grado
de desarrollo del sistema que se est analizando. En los pases aunque algunos determinantes de la competitividad son de alcance nacional o resultado de polticas
nacionales, muchos de ellos son regionales. La cantidad y calidad de las habilidades
especializadas, infraestructura y tecnologa y la presencia de actores estratgicos
varan considerablemente de una regin a otra. De la misma manera, la capacidad
del pas para generar productos de alto valor y servicios depende de la creacin y el
fortalecimiento de las agrupaciones regionales o sectoriales que se convierten en
focos de innovacin. stos propenden por el aumento de la productividad, reuniendo a la tecnologa, informacin, recursos, empresas, instituciones acadmicas
y otras organizaciones para articular actores y recursos con el fin de obtener mejores
perspectivas de mercado, agendas de investigacin ms efectivas, talento humano y
una implementacin ms rpida de nuevos conocimientos.
El presente libro se centra en la apropiacin y mecanismos para fortalecerla
competitividad en un pas en desarrollo como Colombia. Para ello, se agrupan cinco
captulos que consolidan los resultados de investigaciones y proyectos de apoyo a
entidades del Gobierno. Los textos fueron escritos por investigadores y gerentes de
estas soluciones que han dirigido acciones para la proyeccin de sectores y regiones
del pas.
El captulo uno presenta los fundamentos y la poltica pblica en relacin
con la competitividad. A partir de la descripcin de las formas de medicin y los
referentes internacionales, se mencionan los principales aspectos relacionados con
la poltica pblica nacional y aquella especfica para las regiones, encontrando que
la competitividad debe ser analizada desde diferentes niveles. Basndose en la informacin consolidada que enmarca la dinmica nacional y en evaluar la posicin
de Colombia en los rankings internacionales que la miden, sobresalen elementos
que revelan grandes retos actuales: la innovacin, el desarrollo empresarial y mejoramiento de sectores clave a partir de la planeacin, temas para los cuales existen
mecanismos de gestin que facilitan su desarrollo, proponiendo abordarlos en los
captulos restantes.
Castellanos, O. y Ramrez, D.
23
24
PRESENTACIN
Castellanos, O. y Ramrez, D.
25
Captulo 1. Competitividad:
fundamentos y poltica pblica
Aida Mayerly Fquene Montaez, Rosa Quintero Amaya y
Oscar Fernando Castellanos Domnguez
27
1
OCDE. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (Organisation for Economic Co-operation and Development). Sitio web: http://www.oecd.org
2
Es una organizacin independiente internacional comprometida con el mejoramiento de las
condiciones del mundo (competitividad) por medio de lderes sociales, empresariales, polticos, acadmicos y otros profesionales que disean agendas industriales, regionales y nacionales. Sitio web del FEM:
www.weforum.org
3
BID. Banco Interamericano de Desarrollo (IBD- Inter-American Development Bank). Sitio Web:
http://www.iadb.org
28
En Colombia se retoman los diferentes enfoques mencionados anteriormente. Por ejemplo, en el nivel de nacin, en el documento Conpes 3439 de 2006
(sobre Institucionalidad y Principios Rectores de Poltica para la Competitividad y
Productividad), se afirma que la competitividad es la capacidad que tiene un pas
para la produccin eficiente de bienes con ptimos niveles de aceptacin en los
mercados externos. Asimismo, en el nivel empresarial, el Departamento Nacional
de Planeacin (DNP) la define como un conjunto de factores y polticas que propician la creacin de mayor valor para las empresas -productividad y prosperidad
para la poblacin con el menor impacto ambiental (DNP, 2009). Adicionalmente,
Ramrez (2008) propone un nivel regional afirmando que las empresas logran su
competitividad, no solamente alcanzando niveles sofisticados de operaciones y de
sus estrategias o buscando un posicionamiento a travs de productos o servicios
diferenciados, sino tambin, a travs de la localizacin de los activos especficos que
una regin o espacio geogrfico les pueda suministrar. Esto ltimo es lo que se denomina tradicionalmente ambiente de los negocios y tiene que ver con unas condiciones del nivel nacional pero, sobre todo, con condiciones del nivel departamental, de ciudad o clster que facilitan o inhiben el proceso de creacin de valor en las
empresas.
A partir de lo anterior, se encuentra pertinente retomar el planteamiento de
Garay (2004), quien, dada la complejidad y diversidad de enfoques existentes, clasifica la competitividad segn los factores que la determinan en tres tipos: empresarial, estructural y sistmica.
La competitividad empresarial se establece a partir de factores relacionados
con los campos de accin de las organizaciones, la toma de decisiones y ejecucin
de stas, como la gestin, la innovacin, la produccin y el recurso humano. La
competitividad en una empresa est asociada con conceptos como la rentabilidad,
la productividad, los costos, el valor agregado, el porcentaje de participacin en el
mercado, el nivel de exportaciones, la innovacin tecnolgica, la calidad de los
productos, entre otros. Tambin se pueden encontrar indicadores como productividad de la mano de obra, productividad del capital, etc. (Padilla, 2006).
La competitividad estructural se refiere a la mejora continua en funcin de
nuevas alianzas a travs de la interaccin entre empresas, gobiernos, industrias y
regiones innovadoras, las cuales incorporan los determinantes polticos y econmicos del desarrollo industrial de un pas, estado o regin desde los niveles macro,
meso y micro (OCDE, 1992).
En el modelo de competitividad sistmica (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer, 1994), adems de los econmicos y polticos, se incluyen factores no econmiFquene, A., Quintero, R. y Castellanos, O.
29
cos como la educacin, la ciencia, la estabilidad poltica y los sistemas de valor (ver
Tabla 1-1).Inicialmente, el concepto haca referencia a la competitividad nacional y
luego se extendi a agregados subnacionales como las economas regionales, locales
y los clsteres. Se considera sistmico dado que las empresas que son competitivas
requieren un ambiente de soporte de entidades suministradoras de bienes y servicios orientados a la produccin. La competitividad en el nivel micro est basada en
la interaccin y considera que el ambiente empresarial est arraigado al sistema
nacional de normas, reglas e instituciones que definen los incentivos, los cuales
afectan el comportamiento de las firmas individuales (Altenburg, Hillebrand y Meller-Stamer, 1998).
Tabla 1-1. Factores de competitividad sistmica
Nivel
Caracterstica
Factores
Formacin social de estructuras como requisito para la modernizacin de
la economa
Meta
Desarrollo de la
capacidad
nacional
de conduccin
Macro
Estabilidad
Meso
Importancia de
las polticas
selectivas
Micro
Transicin a las
mejores
prcticas
Fuente: adaptado de Esser et al., 1994 por Luque, Castellanos y Morales, 2006
30
aspectos que afectan la competitividad. Es as que pases como Brasil y Mxico han
adaptado el modelo de competitividad sistmica a partir de un enfoque particular
que tiene en cuenta las especificidades de cada sector a travs de la ponderacin
diferenciada y dando mayor importancia a los aspectos que se consideran estratgicos. Por ejemplo, en Brasil se tiene gran inters por aplicar este modelo en los sectores de base tecnolgica (Mugnol, 2003, pp. 6-7). Mxico, por su parte, est basando algunos de sus planes de desarrollo regional en el modelo creado por el Cecic
(Centro de Capital Intelectual y Competitividad, 2002), que fue adaptado de acuerdo con las necesidades especficas de la regin, complementando el nivel meta con
factores de tipo internacional e institucional (Villarreal y Ramos, 2002, pp. 786)
Adicionalmente, la competitividad sistmica constituye un marco de referencia, el cual preferentemente debe involucrar los siguientes tres aspectos (Morales y
Castellanos, 2007):
- Analtico, que aborda a su vez la competitividad desde cuatro niveles: meta, macro, meso y micro. El nivel meta revisa la capacidad de una sociedad para la
integracin y la estrategia. El macro examina aspectos como las polticas monetaria,
fiscal, cambiaria, comercial y antimonopolio, la proteccin al consumidor, la estabilidad legal, el ambiente econmico y el poltico. El meso evala la calidad de vida,
el nivel de educacin del talento humano, el desarrollo de la ciencia y la tecnologa,
el aprovechamiento sostenible del medio ambiente y el crecimiento local. En el
micro se analiza la forma en que las empresas reaccionan a los requerimientos del
entorno, por medio de combinaciones organizativas, sociales y tcnicas que permitan la consecucin de la calidad y la eficiencia.
- Poltico, concerniente a los mbitos de la estructura institucional de un pas
(municipal, regional, nacional y supranacional), asignando responsabilidades a cada
actor del mismo.
- Clsico o funcional, a travs de la integracin de departamentos y funciones
administrativas que busquen responder de forma eficiente al entorno en las organizaciones y en las instituciones.
A partir de los referentes anteriores, el presente captulo plantea la competitividad como la capacidad sistmica, en sus diferentes dimensiones, que tiene la nacin, los sectores, las regiones, las empresas y/o los individuos, para lograr el mximo
aprovechamiento de los recursos, la generacin de valor, el incremento sostenible del
nivel de vida de la poblacin, el aumento de la productividad y de conocimiento
apropiado, uno que d lugar al establecimiento de diferenciacin en el mercado,
bajo condiciones particulares, y que asegure el desarrollo.
31
Factores medibles
Descripcin
Crecimiento de la
productividad
Desempeo comercial
Meso
(sectorial)
Crecimiento de la
productividad
y Micro
(empresarial)
Costos
Macro
(nacional)
Generalmente para el anlisis de la competitividad de un pas, sector o subsector se usan indicadores como la medicin de las balanzas comerciales relativas,
tasas de penetracin, apertura exportadora, entre otros que se calculan frente a la
competencia. No obstante, estos indicadores no permiten conocer las causas del
comportamiento ni la evolucin de los factores estructurales de desarrollo, por lo
cual han sido cuestionados.
En el mbito internacional existen dos metodologas de medicin que son las
ms reconocidas y una tercera que, retomando aspectos de las dos primeras, se
aplica para la medicin regional, estas son:
1. El ndice de competitividad global (GCI por sus siglas en ingls), es desarrollado
y publicado anualmente desde 1979 por el Foro Econmico Mundial(FEM; en
ingls: World Economic Forum, WEF) en conjunto con una red de institutos
asociados. El GCI captura fundamentos micro y macroeconmicos y mide la
32
habilidad de ms de un centenar de pases de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos; ste depende, a su vez, de la productividad con la que
un pas utiliza sus recursos disponibles. El ndice es calculado a partir de la informacin pblica disponible referente a polticas y factores que definen los niveles de prosperidad econmica sostenible, tanto actuales como a mediano
plazo, y de la aplicacin de una encuesta de opinin ejecutiva.
En la escala empleada para la medicin de la competitividad, compuesta
por 12 indicadores llamados pilares y agrupados en tres subndices (Requerimientos Bsicos, Potenciadores de la Eficiencia y Factores de Innovacin), se
miden las instituciones y la regulacin de los mercados. Para alcanzar un buen
desempeo los gobiernos deben impulsar la eficiencia de sus operaciones, controlar y reducir el exceso de burocracia, eliminar el papeleo innecesario, as
como la reglamentacin excesiva e ineficiente, combatir la corrupcin y la falta
de transparencia generando confiabilidad, e inclusive, reducir la dependencia
poltica del sistema judicial.
Los anteriores factores, segn la filosofa de la medicin, afectan significativamente, incluso en los costos para las empresas e inversionistas, frenando,
en algunos casos, el avance econmico de los pases. Cada indicador a su vez
tiene un peso acorde con el grado de desarrollo: i) Bajo: para los pases que
compiten con sus dotaciones de factores como mano de obra poco calificada y
recursos naturales; ii) Intermedio: para pases con salarios ms competitivos y
elevados y que desarrollan procesos de produccin ms eficientes y productos
de mayor calidad y iii) Alto: para pases que tienen salarios muy elevados, donde las empresas compiten en la innovacin y produccin de nuevos productos.
2. El ndice de competitividad, calculado por el Instituto Internacional para el
Desarrollo de la Gestin (IMD4; en ingls: International Institute for Management Development), mide cmo una economa gestiona la totalidad de sus recursos y competencias a fin de incrementar el bienestar de su poblacin y se
enfoca en la interaccin de cuatro factores de competitividad que definen el
ambiente nacional de un pas: i) desempeo econmico, ii) eficiencia del gobierno, iii) eficiencia de los negocios y iv) infraestructura. Adems, busca una
relacin entre el ambiente nacional, en donde el Estado juega un papel clave, y
el proceso de creacin de riqueza que es asumido por las empresas y los individuos (IMD, 2006).
4
Es una institucin ampliamente considerada como una de las pioneras mundiales en la educacin de negocios y constantemente clasificada como escuela de negocios lite en el mundo. Sitio web
del IMD: www.imd.org
33
ndice de Facilitacin del Comercio que analiza la facilidad de acceso al mercado, la administracin transfronteriza, el ambiente de los negocios y la infraestructura de transporte y comunicaciones.
ndice de Desarrollo Financiero que analiza tres pilares: intermediacin financiera, disponibilidad y acceso a capital y polticas e instituciones.
ndice de Competitividad en Viajes y Turismo, toma en cuenta tres subndices:
el marco regulatorio, el ambiente de negocios e infraestructura y los recursos
humanos, culturales y naturales.
ndice Potencial para la Competitividad que se constituye como una herramienta para identificar las debilidades y fortalezas de las TIC en las economas
del mundo.
34
35
ejecucin y seguimiento de las polticas necesarias para fortalecer la posicin competitiva del pas en los
mercados interno y externo (Conpes 3439, 2006). Sitio Web del SNC: www.snc.gov.co
7
El SNC cre la Comisin Nacional de Competitividad como un espacio de encuentro de todos
los actores involucrados en temas de competitividad e innovacin para disear las polticas en esta materia, definir el curso de acciones a seguir y hacer seguimiento para asegurar su cumplimiento y su permanencia en el tiempo. Sitio web de las CNC: www.comisionesregionales.gov.co
8
Son un instrumento de planeacin de corto, mediano y largo plazo cuya formulacin y ejecucin es una tarea prioritaria de las Comisiones Regionales de Competitividad (CRC), las cuales cuentan
con insumos nacionales, regionales y sectoriales para su elaboracin.
9
Es el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin y promueve las polticas pblicas para concertar polticas de fomento a la produccin de conocimientos, construir capacidades para CT+I, y propiciar la circulacin y usos de los mismos para el desarrollo integral del pas y el
bienestar de los colombianos; adicionalmente coordina el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin (SNCTI). Sitio web de Colciencias: www.colciencias.gov.co
36
37
Pas
Singapur
PIB Per
cpita
2010
Estrategias de competitividad
US$
40.090
Dcada de los 90: orient su poltica de desarrollo a la internacionalizacin del sector manufacturero con la bsqueda de nuevos mercados, dio inicio a la creacin de conglomerados industriales y de
servicios y desarroll una plataforma de servicios financieros y de
negocios, as como planes de ciencia y tecnologa desde 1991.
Finlandia
US$
44.512
38
Pas
Ranking
GCI FEM
PIB Per
cpita
2010
Estrategias de competitividad
Las polticas pblicas combinan un enfoque horizontal neutral con
intervenciones selectivas de fomento de sectores y actividades definidas como estratgicas.
Corea
24
US$
20.756
Chile
31
US$
12.431
Entre 1981 y el 2001 centr su estrategia en la estabilizacin y liberalizacin, en el desarrollo del sector de la electrnica y el avance de
una fase de imitacin creadora a una fase de innovacin. A partir de
2001 se orienta al desarrollo econmico basado en el conocimiento y
a una poltica industrial que hace nfasis en la innovacin y a la
internacionalizacin de empresas de pequea y mediana escala.
Con la estrategia exportadora se foment la innovacin tecnolgica
destinada a incrementar la competitividad de los productos coreanos
en el exterior, el desarrollo de una infraestructura cientfica, acompaado por el otorgamiento de estmulos fiscales y financieros para el
aprendizaje tecnolgico de las empresas, y polticas destinadas a
promover la educacin y la capacitacin de personal especializado en
los diferentes campos tcnicos, as como el establecimiento de una
infraestructura de institutos cientficos y tecnolgicos diseados para
servir a la industria.
Cuenta con un marco regulatorio fuerte de las actividades de innovacin que incorpora una visin de largo plazo, reas clave como las
tecnologas de la informacin y telecomunicacin (TIC), la biotecnologa, las ciencias de la vida, la nanotecnologa, tecnologa medioambiental y nuevos materiales.
Cuenta con enfoque en la sostenibilidad ambiental, industria con
sectores prioritarios, seguridad, informacin y conocimiento y desarrollo de nuevos medicamentos.
Teniendo en cuenta que es el primer pas latinoamericano en el CGI,
a continuacin se describen sus principales estrategias:
Educacin: se busca aumentar significativamente la educacin terciaria (tcnica y universitaria), incrementar masivamente
la cantidad de jvenes que ingresa a la educacin y elevar la calidad, lo cual depende de mejorar la gestin del sistema educacional y su eficiencia, y contar con esquemas de rendicin de
cuentas de los participantes de este mercado y con la solucin
de fallas de informacin entre los diferentes actores.
I+D: con el objetivo de duplicar el PIB per cpita de Chile
en un plazo de 15 aos, se proyecta aumentar significativamente el gasto en I+D como porcentaje del PIB, para lo cual se debe incrementar y hacer eficiente el gasto pblico en este rubro
e incentivar al sector privado.
Diversidad productiva: conocedores de que la creacin de
sectores dinmicos basados en recursos naturales no es incompatible con la construccin de nuevas ventajas comparativas en
industrias mviles y de alta tecnologa, y que la diversidad productiva favorece el crecimiento de los pases, se mira el desarrollo productivo del pas con sentido estratgico y se van construyendo nuevas ventajas dinmicas. Se espera llevar a cabo estos
objetivos inyectando conocimiento a los productos todava insuficientemente elaborados y potenciando primero los clster
existentes, ligados principalmente a los recursos naturales y
transitando paulatinamente a sectores basados en mayor medida en una utilizacin intensiva del conocimiento.
En la actualidad han identificado ocho sectores productivos priorita-
39
Ranking
GCI FEM
Pas
PIB Per
cpita
2010
Estrategias de competitividad
rios: acuicultura, turismo, minera del cobre, offshoring, alimentos
procesados, fruticultura, porcicultura y avicultura y servicios financieros, a los cules se les apoya como clster para construir ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo basadas en conocimientos
especficos generados en torno a ellos
Fuente: datos del Banco Mundial10, Sala-i-Martin, (2011), Devlin y Moguillansky, (2009), Mancini
(2004), Solleiro, Castan, Luna, Herrera y Montiella (2006) y Jensana (2008)
Las estrategias referidas son de mediano o de largo plazo, pero con diferencias significativas en cuanto a alcance, profundidad, coherencia, grado de proactividad, y a la orientacin estructural de su visin del futuro (Devlin y Moguillansky,
2009). Algunos pases cuentan con polticas altamente especficas, claramente selectivas en determinados sectores y tipos de actividad o conglomerados, en tanto que
otros tienen una combinacin de polticas horizontales aunadas a un enfoque selectivo ms limitado con respecto a ciertos tipos de actividad productiva. Otras diferencias consisten en que la intervencin est focalizada en actores seleccionados o
10
40
41
Posicin
relativa
2010*
Posicin
relativa
2009*
Puntaje
2011
Puntaje
2010
Cambio
puntaje
68
52.1%
51.1%
4.2
4.14
0.06
73
78
48.6%
43.9%
4.5
4.35
0.15
Instituciones
100
103
29.6%
25.9%
3.5
3.43
0.07
Infraestructura
85
79
-6
40.1%
43.2%
3.7
3.59
0.11
Ambiente
Macroeconmico
42
50
70.4%
64.0%
5.2
4.85
0.35
Salud y
Educacin
Bsica
78
79
45.1%
43.2%
5.6
5.55
0.05
Factores que
mejoran la
Eficiencia
60
60
57.7%
56.8%
4.1
4.09
0.01
Educacin
Superior y
Capacitacin
60
69
57.7%
50.4%
4.3
4.09
0.21
Eficiencia
del Mercado
de Bienes
99
103
30.3%
25.9%
3.9
3.83
0.07
Factor
Puesto
2011
Puesto
2010
Nmero de
pases
142
139
ndice
Global de
Competitividad (IGC)
68
Requerimientos
Bsicos
42
Factor
Puesto
2011
Puesto
2010
Cambio
Puesto
Posicin
relativa
2010*
Posicin
relativa
2009*
Puntaje
2011
Puntaje
2010
Cambio
puntaje
Eficiencia
del Mercado
Laboral
88
69
-19
38.0%
50.4%
4.1
4.4
-0.3
Desarrollo
del Mercado
Financiero
68
79
11
52.1%
43.2%
4.1
4.01
0.09
Preparacin
Tecnolgica
75
63
-12
47.2%
54.7%
3.6
3.61
-0.01
Tamao del
Mercado
32
32
77.5%
77.0%
4.6
4.6
Factores de
Innovacin y
Sofisticacin
56
61
60.6%
56.1%
3.7
3.56
0.14
Sofisticacin
de Negocios
61
61
57.0%
56.1%
Innovacin
57
65
59.9%
53.2%
3.3
3.11
0.19
* La posicin relativa indica el porcentaje de pases en un puesto inferior al del pas analizado.
Fuente: DNP, (2010) y Sala-i-Martin, (2011)
Los datos anteriormente descritos permiten tambin evidenciar que el mejoramiento en el tema de innovacin y sofisticacin de negocios ha sido relevante.
Para comprender los avances que ha tenido el pas en la ltima dcada es necesario
analizar la poltica pblica para la competitividad y, de esa manera, identificar los
mecanismos que posibiliten su fortalecimiento.
43
Entre las principales acciones de poltica pblica en materia de competitividad, en el perodo 2002 2010, se destaca la Optimizacin de los Instrumentos de
Desarrollo Empresarial a partir de una estrategia orientada a optimizar el funcionamiento de gran nmero de programas, polticas e instrumentos que estaban a disposicin del sector empresarial y que es definida en el Conpes 3280 de 2004. El plan
de accin del gobierno inclua el apoyo pblico a la reconversin y modernizacin
del aparato productivo, la adecuacin de lneas de redescuento, la promocin de la
inversin, programas de apoyo empresarial, servicio de formacin y entrenamiento
para el trabajo, coordinacin institucional y acuerdos de competitividad(CAF,
2010).
Por otro lado, existen algunas acciones emprendidas para mejorar la productividad y competitividad del aparato productivo del pas como: i) los encuentros
nacionales de productividad y competitividad, ii) el impulso a la red Colombia
Compite en sus diferentes frentes y iii) el desarrollo de los programas de productividad e innovacin, lineamientos que dieron base a la Formulacin de la Agenda
interna para la productividad y la competitividad. sta se centr en buscar un
acuerdo de voluntades entre el Gobierno, las regiones, los actores polticos y el
sector privado, quienes definieron un conjunto de acciones estratgicas a realizar en
el corto, mediano y largo plazo con el objetivo central de definir las medidas necesarias para aprovechar eficientemente las oportunidades que ofrecen los acuerdos
comerciales, tales como el Acuerdo Comercial con el Mercado Comn del Sur
(Mercosur), el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, entre otros
(Conpes 3297 de 2004).
Bajo la coordinacin del Departamento Nacional de Planeacin (DNP) se
realiz un ejercicio de reflexin regional, sectorial, transversal y temporal que gener insumos para la formulacin de polticas, instrumentos e iniciativas, pues determin las necesidades y los planes estratgicos especficos de cada regin o sector.
El resultado fue la Agenda Interna para 26 sectores y la Agenda Interna Regional
para los departamentos en los cuales se identificaron 293 apuestas productivas.
Durante el periodo 2002 - 2009 se llevaron a cabo evaluaciones a las polticas nacionales en materia de productividad y competitividad, ante la necesidad de
crear un verdadero sistema nacional de competitividad, con coordinacin interinstitucional, articulacin pblico-privado, nacional-regional y con mecanismos de seguimiento y monitoreo. Es decir, con el objeto de afirmar las polticas idneas y
configurar la arquitectura institucional indicada. La evaluacin qued consignada en
el documento Conpes 3439 de 2006 (CAF, 2010; Conpes 3668 de 2010).
44
45
Descripcin
Se orienta a potenciar los habilitadores y los movilizadores (actores del
sector privado) de la innovacin. Los primeros, con el fortalecimiento de
los esquemas de proteccin a la propiedad intelectual as como de un
sistema de educacin superior con pertinencia, el acceso y la diversificacin de instrumentos financieros, el mayor y mejor uso de las TIC, la
promocin de esquemas de asociatividad empresarial en torno al desarrollo de clsteres basados en la innovacin y la consolidacin de alianzas
productivas regionales y locales entre empresas, universidades y entidades
del Estado. Los segundos, suministrando un entorno regulatorio que
incentive la competencia de todos los mercados y la creacin de empresas, pero tambin facilite el cierre de stas cuando no sean exitosas.
Asimismo, para incrementar la baja capacidad de innovacin en el sector
productivo, se proponen cuatro estrategias:
i.
Innovacin
Conocimiento e innovacin: busca identificar, producir, difundir, usar e integrar el conocimiento para apoyar la transformacin
productiva y social del pas. Est sustentada en tres lineamientos: financiar (incrementar las inversiones pblicas y privadas en CTeI como
porcentaje del PIB), formar (contar con personal con capacidad de
llevar innovaciones al sector productivo) y organizar (especializar la
institucionalidad para atender las distintas etapas del proceso de generacin y uso del conocimiento).
ii.
Emprendimiento empresarial: hace nfasis en el emprendimiento por oportunidad, el cual provee la posibilidad de convertir
ideas en productos y servicios y a su vez en empresas. Esta estrategia
est conformada por dos lineamientos: 1. Fomento de fuentes alternativas de financiacin para las nuevas empresas por oportunidad, el
cual define acciones como incentivar el financiamiento de emprendimientos a travs de ngeles Inversionistas, profundizar la industria
de fondos de capital semilla y de riesgo en etapa temprana y fortalecer el Fondo Emprender (FE); y 2. Fortalecimiento institucional de la
46
Eje
Descripcin
industria de soporte, en el que el Gobierno buscar dinamizar la
creacin de empresas de carcter innovador a travs del otorgamiento de incentivos tributarios a los parques tecnolgicos para que gocen
de los mismos beneficios permanentes de las zonas francas y cuenten
con requisitos ms flexibles de inversin y empleo. Adems, complementar con acciones en materia de financiamiento de proyectos y
fortalecimiento de capacidades de investigacin.
iii.
Propiedad intelectual, instrumento de innovacin: se constituye en un apoyo transversal a las locomotoras y busca impulsar el
bienestar de la poblacin a travs del desarrollo econmico, a partir
de la promocin y fortalecimiento de los incentivos para la
innovacin y la creatividad derivados de la proteccin de la propiedad intelectual. Para este fin se han establecido cuatro lineamientos
estratgicos: uso y aprovechamiento, educacin y cultura, proteccin
y observancia.
iv.
Promocin de la competencia en los mercados: busca que se
garantice la competencia de los mercados pero que se prohban el
abuso de la posicin dominante, las prcticas desleales y las conductas que intenten reducir la oferta o incrementar los precios, afectando
el bienestar de los consumidores. Se logra a travs de mecanismos
agrupados en una Poltica de Competencia que tiene como objetivos:
1. Fortalecer la capacidad de la Autoridad Nacional de Competencia
para cumplir con sus funciones, 2. Redisear el alcance del rgimen
para hacer ms comprensiva y eficiente la represin de prcticas restrictivas de la competencia y 3. Implementar una estructura institucional que centralice las funciones de proteccin de la competencia y
otorgue mayor independencia a la autoridad.
Busca responder a la necesidad que tiene el pas de establecer una poltica
que ataque los elementos estructurales que generan la informalidad
laboral y empresarial y las limitaciones existentes en los servicios de infraestructura de transporte y logstica que incrementan los costos y se equiparan a un sobrearancel que disminuye la capacidad de competir en mercados internacionales. sta poltica se sustenta en tres estrategias:
Competitividad y
productividad
i.
Desarrollo de competencias y formalizacin para la prosperidad: incluye como lineamientos el mejoramiento de la calidad de la
educacin y desarrollo de competencias y la formalizacin laboral y
empresarial.
ii.
Infraestructura para la competitividad: busca apoyar el desarrollo del transporte y la infraestructura del pas para lo cual se fortalecern las acciones de implantacin de la Poltica Nacional Logstica
(PNL). Los grandes temas a trabajar en el componente de infraestructura son: servicios de transporte y logstica y TIC, como herramientas
indispensables para la transformacin productiva del pas.
iii.
Apoyos transversales a la competitividad: se orientan a mejorar
el acceso a servicios financieros, al desarrollo del mercado de capitales, al mejoramiento del entorno de negocios y a la participacin privada en la oferta de bienes pblicos.
Locomotoras
Nuevos
sectores
basados en la
innovacin
47
Eje
Descripcin
de 2010): desarrollo de capital humano, normatividad y regulacin,
fortalecimiento de la industria y promocin e infraestructura.
Para lograr estos objetivos el Gobierno nacional ejecutar una poltica de
desarrollo productivo que busca impulsar la transformacin productiva
hacia sectores intensivos en conocimiento, a incrementar la productividad
y competitividad de los sectores existentes y a favorecer el surgimiento de
nuevos sectores de bienes y servicios. Los lineamientos estratgicos de sta
poltica son: focalizacin de capacidades de ciencia, tecnologa e innovacin en reas estratgicas; focalizacin de incentivos a la inversin en
sectores derivados de las reas estratgicas; promocin de la asociatividad
y los encadenamientos entre productores; diseo e implementacin de un
modelo de Banca de Desarrollo integral; eliminacin de obstculos que
limitan la productividad de sectores especficos; provisin de informacin
para fortalecer el mercado interno y facilitar el intercambio comercial.
Sector
agropecuario
Vivienda
Infraestructura
y transporte
Se espera asegurar que cada vez ms colombianos tengan derecho a condiciones de habitabilidad dignas. Para ello, se espera implementar la estrategia de Vivienda y Ciudades Amables que busca: aprovechar el
nivel de urbanizacin para apoyar las metas y estrategias de disminucin
de pobreza; aumentar la productividad en la construccin para lograr la
meta de un milln de viviendas nuevas; incorporar parmetros de sostenibilidad ambiental, urbana y de gestin del riesgo en el desarrollo de las
ciudades; estructurar e implementar intervenciones integrales de movilidad y desarrollo urbano articuladas con el ordenamiento territorial; consolidar las reformas estructurales en el sector de agua potable y saneamiento
bsico y acelerar el fortalecimiento institucional de los sectores asociados.
En infraestructura se busca eliminar los cuellos de botella en infraestructura, logstica y transporte para acelerar la ejecucin de las obras
contratadas; hacer mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura
actual y futura; fortalecer institucionalmente al sector y establecer alianzas
pblico privadas e instrumentos que incentiven la participacin de capital
privado en la financiacin de las obras.
Las estrategias para la competitividad en el sector se recogen en
la poltica de Infraestructura de Transporte que se basa en procesos integrales de planificacin a partir de estudios tcnicos para la toma de deci-
48
Eje
Descripcin
siones, en la definicin de lineamientos estratgicos para la adaptacin y
mitigacin del riesgo frente a desastres naturales, en el desarrollo de
programas relacionados con las apuestas productivas y sectoriales, en la
adopcin de nuevos y mejores mecanismos de financiacin y en la integracin y desarrollo regional.
Como quinta locomotora de crecimiento, se enfoca a asegurar el
abastecimiento energtico en el mediano y largo plazo, de forma que los
usuarios tengan acceso a las fuentes de energa y a que los recursos sean
explotados maximizando su contribucin al desarrollo sostenible del
sector. Se prev que este objetivo se lograr si: se mantienen las polticas
que le han permitido al sector crecer y expandirse, se hacen ajustes al
marco regulatorio que promuevan proyectos de ampliacin de la oferta y
se garantiza que el marco institucional del sector pueda impulsar, controlar, y regular la actividad energtica.
Sector Minero
Energtico
El desarrollo del sector mineroenergtico colombiano se potenciar mediante una estrategia que se orienta a promover la inversin
nacional y extranjera en el sector con reglas de juego claras y un mejoramiento en el entorno de negocios; a consolidar el desarrollo de clsteres
basados en bienes y servicios de alto valor agregado en torno a los recursos mineroenergticos y a disear e implementar polticas para enfrentar
los retos que se derivan de una situacin de auge de recursos naturales. En
relacin con la gestin de recursos se da principal importancia a aprovechar los recursos de regalas para fomentar el desarrollo y la convergencia
regional.
Esta estrategia incluye tambin el fortalecimiento y consolidacin
de otros sectores y ejes transversales al Minero energtico, como la dimensin ambiental, el manejo con las comunidades, la seguridad, el desarrollo
de infraestructura de transporte, las reformas institucionales, la formacin
de capital humano, los encadenamientos productivos, la agregacin de
valor a los productos y el desarrollo de la industria de servicios y bienes
complementarios
49
12
Referentes sobre normatividad en relacin con el Desarrollo Econmico Local y Comercio, se
pueden encontrar en la Ley 136 de 1994 (ej. Artculo 141 y 148), Ley 152 de 1994, La Ley 388 de 1997
(ver Artculo 6) y la Ley 715 de 2001 8 (ver artculo 76). Otras normas a nivel sectorial estn relacionadas
con los procesos de planificacin y desarrollo econmico local, entre ellas vale mencionar: Ley 99 de
1993 sobre del medio ambiente; Ley 100, sector salud; Ley 101, sector agropecuario; Ley 105, sector
transporte; Ley 115, sector educacin y Leyes 142 y 143 sobre servicios pblicos domiciliarios. El proyecto Delco, financiado en parte por la Comunidad Europea, fue suscrito el 13 de mayo de 2008 y se estipul una duracin de 5 aos desde la firma de las partes. El beneficiario y responsable de su ejecucin
fue el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el Viceministerio de Desarrollo Empresarial Direccin de Mipymes.
50
riores, con la aclaracin de que si bien existen otros elementos prcticos y factores
complementarios para el desarrollo de la competitividad, como la industria del capital de riesgo, la regulacin, entre otros, stos no son objeto del presente libro.
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52
53
54
La poltica nacional de los ltimos aos ha desarrollado esfuerzos para generar un ambiente favorable hacia la competitividad, tal y como se ilustra en el captulo uno. En este camino han sido relevantes las estrategias para adoptar el concepto
no slo en una esfera amplia de pas, sino adems para transcender en mbitos
como los departamentos, las regiones y los sectores productivos, ya que como indica Porter (1991) su rol y la importancia son cada vez ms determinantes. Massiris
(2000), retomando el discurso de la Presidencia de la Republica de Colombia dado
el 27 de marzo de 1995, configura a la regin como un soporte de la estrategia de
competitividad de los pases, la cual se orienta a generar una nueva dinmica a
travs de la plena utilizacin y el crecimiento del potencial de cada territorio.
Segn Marcovitch y Silver (1998), la competitividad sectorial refleja la capacidad de generar bases de creacin y desarrollo de ventajas que sustentan una posicin competitiva internacional. Gual y Hernndez (1993), citando a Cohen et al.
(1984), definen dicha competitividad como la capacidad de un sector para aumentar en condiciones de libre competencia su participacin en los mercados interior y
exterior, manteniendo a la vez un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por la actividad. As, para un pas resulta estratgico identificar los sectores
que proveen ventajas no slo comparativas sino competitivas. Por ello, en Colombia
hoy se trabaja sobre los sectores de clase mundial (Conpes 3678 de 2010), entendidos como aquellos sectores que tienen una alta demanda en la economa global y
donde se tiene la oportunidad de crecimiento interesante en el corto plazo, desarrollando factores de xito.
En este captulo se presentan dos iniciativas colombianas que se constituyen
en un valioso aporte para este fin, las cuales se definen como acciones que fortalecen la poltica pblica que se ha desarrollado en el pas en los sectores, como se
Fonseca, S., Fquene, A. y Castellanos, O.
55
muestra en la Figura 2-1. La primera corresponde a una visin regional: la definicin de los Planes Regionales de Competitividad (PRC), la segunda, a una visin
sectorial: la definicin de agendas prospectivas de investigacin y desarrollo tecnolgico para cadenas productivas. A continuacin se describe cada una de estas
iniciativas mencionando los actores participantes, la metodologa implementada y
los principales resultados e impactos. Posteriormente se realiza un anlisis conjunto
de las mismas.
Figura 2-1. Antecedentes para el fortalecimiento de la competitividad en las regiones y
sectores productivos
2011
2011
2010
2009-2010
2006-2009
2008
2006
2004
2003
1999
1998
1997
1993
1990
56
-Conpes 3316a travs del cual se autoriza la financiacin para el Proyecto Transicin
de la Agricultura
-Conpes 3297define la metodologa para construir una Agenda Interna para la productividad y competitividad a cargo del DNP
-Agenda de Investigacin nica Nacional, a travs de la identificacin de problemticas tecnolgica inmediatas para cada cadena productiva
-Ley 811 de 2003 a travs de la cual se crean las organizaciones de cadena coordinadas
por el MADR y enfatiza la priorizacin hacia la investigacin y desarrollo tecnolgico.
57
cin de los PRC fueron los integrantes de las CRC, quienes, agrupados en la mayora
de los casos a travs de mesas temticas de trabajo, generaron las iniciativas y priorizaron las apuestas. Aproximadamente fueron 718 entidades las que hicieron parte
del proceso, de las cuales un 42% corresponde a entidades del sector productivo,
un 31% a entidades del Estado, un 16% a la Academia y un 11% a otras entidades
(MCIT, 2009).
La fase II (homogeneizacin de la estructura de todos los planes para aclarar
las prioridades y contar con insumos para el seguimiento de las acciones planteadas)
fue financiada por el MCIT desde la Direccin de Productividad y Competitividad,
quin para la administracin de los recursos cont con el apoyo de la Universidad
Nacional de Colombia, que a su vez tuvo a cargo la coordinacin metodolgica.
Como estrategia para la apropiacin regional se convocaron a diferentes entidades
ejecutoras (instituciones acadmicas o centros regionales con experiencia en temas
de planeacin y competitividad), las cuales desarrollaron las acciones de fortalecimiento en los 32 departamentos, divididos en 6 regiones del pas. En la Tabla 2-1se
presentan los grupos ejecutores de esta segunda fase.
Tabla 2-1. Grupos ejecutores por regin en la homogenizacin y fortalecimiento de los PRC
Regin
Departamentos
Caribe
Andina Norte
Andina Sur
Pacfico
Orinoqua
Amazona
58
Valoracin y ajuste de
los PRC
Fortalecimiento
institucional CRC
COMPONENTE II
COMPONENTE I
Diagnstico
Estructura
Mnima
Plan de
mejoramiento
Caracterizacin de
las iniciativas
Identificacin Base
de proyectos
COMPONENTE III
Identificacin de
proyectos
Productivo
De Gestin
Ajuste
Plan Ajustado y
fichas tcnicas
Asociativo
Seleccin
Definicin de preproyectos y
formulacin
1. Alcance al
Acuerdo de
voluntades y
definicin de
punto de partida
2. Ratificacin
miembros de la
CRC y conformacin de equipos
de trabajo
Actividades
Entregables
Visin departamental
Objetivos Estratgicos
Equipos formalizados
(incluye lder y
participantes)
59
Actividades
Entregables
Listado de iniciativas de
cada objetivo
estratgico
-Casos exitosos
-Priorizacin inicial de iniciativas
4. Priorizacin de
iniciativas
Iniciativas priorizadas a
travs de matriz
5. Elaboracin de
planes de trabajo
6. Taller de
sensibilizacin
Tableros de Control
Eventos regionales
60
Funciones: establecen el campo de accin particular que orienta los roles ejercidos por los integrantes de la Comisin.
Competencias: capacidades desarrolladas por la Comisin para su autogestin y
sostenimiento a travs del tiempo.
Sostenibilidad: entendida como la generacin de dinmicas propias que fortalezcan a la Comisin y contribuyan a su permanencia en el tiempo, el posicionamiento departamental y regional como ente dinamizador de la competitividad y la capacidad de interlocucin entre el empresariado y el Estado.
Cada uno de estos criterios contaba con factores de evaluacin como los que
se detallan en la Tabla 2-3.
Tabla 2-3. Factores de evaluacin de los criterios de diagnstico
Criterio de diagnstico
Estructura de la Comisin
Funciones
Factor de evaluacin
Normatividad de soporte de la Comisin
Composicin y estructura orgnica
Liderazgo y coordinacin
Funciones propias de la Comisin
Dinamizacin de competitividad regional
Competencias
Sostenibilidad
14
Proyecto productivo fue entendido como aquel que busca generar rentabilidad econmica e
incrementa la productividad y la competitividad de sectores productivos.
15
Proyecto de gestin fue entendido como aquel que tiene como objetivo impactar indirectamente la productividad y la competitividad regional mediante acciones transversales de apoyo tales
como el establecimiento de polticas pblicas, formalizacin empresarial, entre otros.
61
Para ello, se parti de las iniciativas evaluadas como satisfactorias para cada
departamento y se clasificaron de acuerdo con su nivel de formulacin y desarrollo
de la metodologa propuesta por el MCIT. Posteriormente, se seleccionaron aquellas
que contaban con los requisitos mnimos que le permitan dar origen a un proyecto
productivo o de gestin y se validaron con las CRC, seleccionando los proyectos a
formular por departamento y teniendo en cuenta el sector productivo relacionado,
el impacto estimado por el desarrollo del proyecto, los recursos necesarios, las fuentes de financiacin y el plazo de ejecucin.
Finalmente, para la formulacin de proyectos se tomaron como referencia las
diferentes metodologas existentes en el pas, dependiendo principalmente de los
lineamientos que diera cada entidad financiadora para la presentacin de los proyectos.
16
Los Planes Regionales de Competitividad por departamento se encuentran disponibles en el sitio Web de las Comisiones Regionales de Competitividad: www.comisionesregionales.gov.co.
62
Ver: www.comisionesregionales.gov.co
Para la construccin del presente acpite se tom como referencia el estudio coordinado por
el MADR y realizado por el grupo BioGestin (Uribe, C., Fonseca, S., Bernal, G., Contreras, C. y Castellanos, O., 2011), para la competitividad del sector agropecuario colombiano.
18
63
Piloto
Ciclo I
Ciclo II
Regional
Cadena
Lctea
Cacao Chocolate
Tilapia
Forestal
Fundacin Tecnos
Aromticas
Camarn de Cultivo
CENIACUA
Carne Bovina
Caucho Natural
Fique
Uchuva
CORPOICA
Mango
CORPOICA
Palma
CENIPALMA
Papa
CORPOICA
Hortalizas Aj
Abejas y Apicultura
Corporacin Tekne
Panela
Flores
Algodn
Grupo Team
Porcicultura
Fundacin Tecnos
Ovino Caprino
Fundacin Tecnos
Granadilla
Cepass
Pitaya
Trucha
Asoacucola
Muebles
Fundacin Nexxus
65
66
COMPONENTE II:
GENERACIN DE CONOCIMIENTO
COMPONENTE III:
FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
EVALUACIN /
SEGUIMIENTO
DEFINICIN DE
OBJETIVOS Y
PROBLEMAS
CONSIDERACIONES
METODOLGICAS Y
DE PROCESOS
ANLISIS DE
DESEMPEO
Informacin
Datos
PROCESOS
DECISIN
DE LOS
USUARIOS
IDENTIFICACIN
DE FUENTES DE
INFORMACIN
INTERPRETACIN
DE INFORMACIN CONVALIDACIN Y
AJUSTES
DEFINICIN DE
ESTRATEGIAS
AGENDA DE
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
BASES PARA LA
TOMA DE
DECISIONES
MERCADOS Y
CULTURA
ORGANIZACIONAL
GENERACIN DE
VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA
CADENA
PRODUCTIVA
BENCHMARKING
ANLISIS DE
INFORMACIN
PROSPECTIVA
TECNOLGICA
VIGILANCIA
TECNOLGICA
OTRAS
HERRAMIENTAS
DIFUSINCONOCIMIENTO
ESTRUCTURACIN DE
CONOCIMIENTO
EVALUACIN
1. INTRODUCCIN
2. DEFINICIN
DEL PROBLEMA
3. DEFINICIN DE
LMITES Y OBJETIVOS
DEL ESTUDIO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. METODOLOGA
DEL ESTUDIO
6. ANLISIS DE DESEMPEO DE LA
CADENA PRODUCTIVA OBJETO
5. AGRONEGOCIO
8. TENDENCIAS MUNDIALES
DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO Y DE MERCADO
9. IDENTIFICACIN DE
CAPACIDADES NACIONALES
DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
67
Puede ser consultadas en la pgina del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, MADR.
www.minagricultura.gov.co
68
69
Estado
Sector
Productivo
Academia
Universidad Antonio Nario, Universidad Autnoma de Occidente, Universidad Cooperativa, Universidad del Valle, Universidad del Pacfico, Icesi,
Pontificia Universidad Javeriana, Universidad Libre,
Universidad Nacional sede Palmira, Universidad de
San Buenaventura, Universidad Santo Tomas,
Universidad Santiago de Cali y el Sena.
La bsqueda por articular estos tres tipos de actores ha generado los frutos
sobre la planeacin y formulacin de polticas e instrumentos de promocin de la
competitividad en el pas, desencadenado, en gran parte, en una optimizacin de la
gestin de los procesos y los recursos, en una identificacin y priorizacin de necesidades compartidas, en la construccin de confianza entre los actores y en la realizacin de acciones conjuntas en procura de dar respuesta a las necesidades concretas del colectivo social.
70
Sin embrago, Fonseca, Fquene y Castellanos (2010) identifican que la integracin se debe fortalecer, por ejemplo, entre las mismas entidades del Estado, de
tal manera que los lineamientos originados por un actor sean retomados en las iniciativas emprendidas por los dems actores del mismo tipo, lo cual permitir aunar
esfuerzos centrados en prioridades, generar sinergias y optimizar los recursos. Hoy
sobresale en este camino para Colombia la integracin en el Conpes 3668 de 2010
de los resultados de las dos iniciativas descritas en el presente captulo, lideradas por
diferentes Ministerios del pas. De igual manera, Colciencias, como ente coordinador del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa e Innovacin (SNCTI), ha retomado los resultados con el objetivo de hacer compatible su dinmica de financiacin de proyectos con las apuestas identificadas.
71
La especificidad de la metodologa permiti obtener resultados claros y estratgicos soportados en diagnsticos cuidadosamente obtenidos y en la propuesta
de acciones concretas para ser emprendidas por distintos actores del pas.
20
Los sectores de clase mundial son aquellos que han sido considerados por el Gobierno Colombiano como sectores de la economa claves y decisivos para el desarrollo y competitividad del pas
(Conpes 3678 de 2010).
21
El Programa de Transformacin Productiva est liderado por el MCIT y busca estimular la produccin de sectores ya establecidos, bajo la estrategia:ms y mejor de lo bueno, as como impulsar el
desarrollo de sectores nuevos y emergentes.
72
CESAR
Palma de Aceite y grasas
Ganadera Bovina
MAGDALENA
Ganadera Bovina
Camaronicultura
BOLVAR
Cacao, chocolatera y confitera
Palma de Aceite y grasas
SUCRE
Ganadera Bovina
CRDOBA
Ganadera Bovina
NORTE DE SANTANDER
Cacao, chocolatera y confitera
Palma de Aceite y grasas
Ganadera Bovina
BOYAC
Cacao, chocolatera y
confitera
ARAUCA
Cacao, chocolatera y confitera
TOLIMA
Ganadera Bovina
SANTANDER
Palma de Aceite y grasas
Cacao, chocolatera y confitera
HUILA
Cacao, chocolatera y
confitera
VICHADA
Ganadera Bovina
NARIO
Camaronicultura
Ganadera Bovina
CASANARE
Cacao, chocolatera y confitera
Ganadera Bovina
13
Ganadera Bovina
GUAVIARE
Ganadera Bovina
Camaronicultura
10
META
Ganadera Bovina
20
GUAJIRA
Camaronicultura
CESAR
Palma de Aceite y grasas
Ganadera Bovina
BOLVAR
Camaronicultura
Palma de Aceite y grasas
SUCRE
Ganadera Bovina
Camaronicultura
NORTE DE SANTANDER
Cacao, chocolatera y confitera
Palma de Aceite y grasas
CRDOBA
Ganadera Bovina
Camaronicultura
ARAUCA
Cacao, chocolatera y confitera
ANTIOQUIA
Ganadera Bovina
TOLIMA
Ganadera Bovina
SANTANDER
Palma de Aceite y grasas
Cacao, chocolatera y confitera
HUILA
Cacao, chocolatera
y confitera
NARIO
Camaronicultura
Cacao, chocolatera y confitera
Ganadera Bovina
CASANARE
Ganadera Bovina
Ganadera Bovina
Cacao, chocolatera y confitera
META
Ganadera Bovina
Camaronicultura
10
73
El anlisis comparativo de los cuatros sectores arroj que existe un alto grado
de convergencia entre las apuestas priorizadas a travs de los planes regionales de
competitividad y los departamentos identificados como principales productores en
la definicin de agendas de investigacin. No obstante, sobresalen divergencias
como, por ejemplo, la no definicin de prioridades en el sector, en los casos de
Antioqua en la ganadera bovina, Bolvar en Camarn de Cultivo y Nario en Cacao Chocolate.
Los esfuerzos se enmarcan en estrategias de incentivo a la ciencia y tecnologa, as como al estudio de prioridades. Sin embargo, la visin obtenida al revisar la
participacin de actores, la metodologa y los resultados en los dos casos de referencia emprendidos por el Gobierno para lograr la competitividad de las regiones,
permite no solo evidenciar la convergencia y discrepancia en algunos aspectos, sino
que propone elementos comunes que vale la pena revisar ms adelante con la participacin de varios niveles de actores del pas, con el fin de concretar acciones y
proponer nuevas iniciativas que busquen el desarrollo coherente, sustentable y
eficiente de los sectores productivos, dejando de lado la dispersin de esfuerzos y la
individualizacin de estrategias.
74
75
Funciones
Competencias
Sostenibilidad
Favorable
Moderado
Crticos
Caracterizacin competitiva del Departamento Nacional de Planeacin DNP. 2010 III Encuentros de las CRC
76
CONSOLIDACIN
FORMACIN EXPANSIN
DESPEGUE
Clasificacin
Departamentos
Valoracin
Choc, Vichada,
Arauca, Vaups,
Amazonas, Guaviare, Guaina y
Putumayo
Atlntico, Norte
de Santander,
Quindo, Crdoba, Casanare,
Risaralda, La
Guajira, Magdalena, Cesar, Nario,
San Andrs y
Providencia,
Bolvar, Sucre,
Cauca, Caldas,
Boyac, Huila,
Caquet, Tolima y
Meta
Antioquia, Bogot
Cundinamarca,
Santander y Valle
del Cauca
77
Estructura
Funciones
Competencias
3. Generar y evidenciar credibilidad en el trabajo realizado por las CRC de modo que
puedan influenciar las polticas pblicas del pas.
4. Para la mayora de CRC, la capacidad de gestionar proyectos debe convertirse en uno de
los principales enfoques de la comisin, con la creacin de mecanismos de aportes pblicoprivados, el cumplimiento de los requisitos mnimos para acceder a financiacin y la disposicin de proyectos formulados.
78
Criterio de
anlisis
Sostenibilidad
Planeacin regional
Como resultado del anlisis y del trabajo conjunto entre los grupos ejecutores
y las CRC se evidenci un panorama favorable a travs de la comparacin realizada
entre el estado de los PRC a enero de 2009 con 2010. En el 2009 exista la ausencia
de informacin relacionada con el plan en tres departamentos del pas, sin embargo, a 2010 se logr contar con los 32 PRC del pas, de modo que se avanz
aproximadamente en un 70-80% de los departamentos con una metodologa coherente y un plan estructurado y ajustado (ver Figura 2-8).
Es pertinente destacar que el resultado de la estandarizacin no es contar
simplemente con un plan definido de carcter esttico, sino que las Comisiones
deben adquirir las competencias necesarias para desarrollar procesos efectivos de
planeacin, ya que esta debe verse como una accin continua que requiere adaptaciones en el tiempo de manera activa y dinmica.
A nivel nacional, cinco (5) PRC se modificaron sustancialmente en contenido
alinendolos con la visin nacional y para los veintisiete (27) restantes la modificacin fue incremental centrndose en aspectos de forma, redaccin y divulgacin.
Se destaca el caso de Nario, que, debido a problemas especficos del departamento en 2008, no haba podido emprender la elaboracin del PRC, sin embargo, en
2009 realizaron un trabajo eficiente logrando completar satisfactoriamente su PRC.
79
Ausencia de
informacin
especfica
Crticos
Moderado
Favorable
80
por departamento que resuman los resultados del acompaamiento realizado (al
ao 2010).
Figura 2-9. Resultados de la clasificacin y anlisis de los Planes Regionales de
Competitividad (PRC)
30 sectores
productivos
identificados en
los PRC
Comercio
Industria naval
Turismo de Negocios
Aeronutica
Farmaceticos
Petrleo y Gas
Telecomunicaciones
Siderurgia
INICIATIVAS TRANSVERSALES
Metalmecnica y autopartes
Construccin
Principalmente en:
Artesanas
BPO
Servicios ambientales
Nuevos emergentes
Software & TI
Ms y mejor de lo bueno
Sectores del agro
10
Otros
11
Transporte y logstica
13
Biocombustibles
14
Agropecuario y Agroindustrial
29
Turismo
30
0
5
10
15
20
25
30
Nmero de departamentos que identificaron el sector en las iniciativas del PRC
35
Se requiere la apropiacin y la implementacin de acciones con la participacin del sector privado para convencer al gobierno actual y al futuro que los
prximos Planes de Desarrollo deben orientarse con base en los PRC surgidos
como resultado de la decisin del sector privado y el apoyo del sector pblico.
81
Logstica
Turismo
Turismo
Comercio
2 departamentos no han
definido proyectos (Meta y
Cesar).
Solo un departamento
identific un proyecto
relacionado con
sectores de clase
mundial industriales.
Turismo
Agropecuario
Agroindustrial
Logstica
Agropecuario
Agroindustrial
7 departamentos se
encuentran en proceso
de priorizacin (Vichada,
Arauca, Crdoba,
Antioquia, Quindo,
Cauca, Santander).
Agropecuario
Forestal
Agroindustrial
Agropecuario
Turismo
Servicios
ambientales
Agropecuario
Forestal
Biocombustibles
Metalmecnica
Turismo
Salud
Agroindustrial
Textil y confecciones
Turismo
Agroindustrial
23 Departamentos han
formulado el proyecto.
Turismo
Medio Ambiente
Multisectorial
Turismo
Forestal
Turismo
Agroindustrial
Departamentos con sectores industriales de
Transformacin Productiva.
Asociatividad empresarial
Fondos de fomento
Turismo
Zonas Francas
Ciencia, Tecnologa,
Investigacin e Innovacin
Ciencia, Tecnologa,
Investigacin e Innovacin
Turismo
Clusterizacin
Financiacin e inversin
Educacin
Formacin laboral
Salud
Infraestructura
Minas
Clusterizacin
82
Emprendimiento
Levantamiento de lnea
base socioeconmica de
Putumayo
Ciencia, Tecnologa, Investigacin
e Innovacin
Infraestructura logstica y
transporte
Comercio
Recomendaciones
1. Empoderamiento al ms alto nivel en la participacin y representacin de los actores
sociales del departamento en materia de competitividad.
Comisiones
Regionales de
Competitividad
83
Actores
Recomendaciones
5. Fortalecimiento de la institucionalidad desde lo pblico mediante la creacin de las
secretaras tcnicas de competitividad en cada departamento.
6. Propender por la participacin amplia de diferentes actores de los sectores productivos en los departamentos.
1. Fortalecer mecanismos para la ejecucin de interventora tcnica de los estudios
enfocados en el incremento de la competitividad.
2. Desarrollar procesos de fomento de la competitividad en el mbito regional con base
a la demanda explcita de los departamentos.
Ministerio de
Comercio
Industria y
Turismo
3. El apoyo prestado a las regiones debe considerar adecuadamente las iniciativas de los
sectores identificados por los departamentos evitando la imposicin de sectores exgenos al desarrollo regional.
4. Proveer a las regiones de informacin actualizada y de calidad mediante la implementacin de diferentes estrategias de divulgacin.
5. Suministrar a las regiones directrices e iniciativas de poltica pblica y programas de
fomento a la competitividad articulados desde los diferentes viceministerios y dems
entidades pertenecientes al Ministerio.
6. Promover la generacin en las regiones de planes unificados de competitividad donde
se articulen los diferentes sectores.
1. Suministrar a las regiones directrices e iniciativas de poltica pblica y programas de
fomento a la competitividad articulados en un discurso claro y nico desde las diferentes
entidades de la Secretara Tcnica del SNC.
Secretara
Tcnica del
Sistema Nacional de Competitividad
Entidades
Acompaantes
Bibliografa
1. DNP. Direccin Nacional de Planeacin (2010). Caracterizacin competitiva
del Departamento Nacional de Planeacin. III Encuentros de las Comisiones
Regionales de Competitividad.
2. Castellanos, O., Torres, L. M. y Rosero, J. (2005). Modelo estructurado de inteligencia para la generacin de conocimiento y el direccionamiento estratgico
84
85
86
Fonseca, S. y Castellanos, O.
87
88
Bracker (1980), citado por Mintzberg et al. (1997), sto sucede despus de la Revolucin Industrial, ya que fue en la dcada de los ochenta del siglo XIX donde se
gener una infraestructura industrial moderna y se empez a desarrollar el actual
concepto de competencia. ste, aunque incipiente an para entonces, viene a ser
el antecedente ms directo de concepcin estratgica aplicada a las organizaciones
de negocios que hoy se conocen (Sanabria, 2004). De ah en adelante, y como lo
afirma Garrido (2003), el trmino estrategia ha ido progresivamente abrindose
paso en el campo de la gestin de las organizaciones hasta devenir en toda una
lnea de pensamiento.
De acuerdo con Mintzberg et al. (1997) los primeros estudiosos modernos
que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern en su obra sobre la teora de juegos, publicada en 1947.En sta ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
Peter Drucker (1954), citado por Mintzberg et al. (1997), indica que la estrategia demanda que los gerentes examinen la situacin actual de sus organizaciones
y que, de ser necesario, la transformen. Adems, seala que los gerentes deben
estar al tanto de los recursos con los que cuenta la organizacin y de aquellos con
los cuales debera contar. Asimismo, plantea que la estrategia responde esencialmente a dos preguntas: Qu es nuestro producto? y Qu debera ser? Ms adelante, Drucker afirma que la estrategia faculta a una organizacin para alcanzar los
resultados que desea dentro de un medio imprevisible, ya que permite que la firma
sea oportunista con propsito (Drucker, 1999).
En 1962, Alfred Chandler public su obra clsica Strategy and Structure24
donde proporciona lo que en el mbito acadmico se ha considerado la primera
definicin moderna de la estrategia: es la determinacin de las metas y objetivos a
largo plazo de la empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar tales metas y objetivos. Por su parte Igor Ansoff
(1965), otro de los autores clsicos, percibi la estrategia como el vnculo entre las
actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la
naturaleza bsica de sus negocios en el presente y el futuro. La estrategia se encuentra compuesta entonces por cuatro componentes: i) los productos y mercados
en los que la empresa debe trabajar, ii) los cambios que en materia de crecimiento
24
En esta obra expone los hallazgos de la investigacin realizada en cuatro grandes empresas estadounidense: Sears Roebuck and Co., General Motors, Standar Oil Co., y Dupont, donde pudo determinar que la estructura de dichas empresas se amoldo de manera continua a sus planteamientos estratgicos, resaltando una simple pero destacada conclusin: la estructura sigue a la estrategia (Sanabria,
2004).
Fonseca, S. y Castellanos, O.
89
la firma planea realizar respecto a sus productos y mercados, iii) las ventajas competitivas con las que cuenta la organizacin y iv) la medida del trabajo conjunto que
determina la aptitud de la compaa para ser exitosa en una actividad, a la cual
llama sinergia (Mintzberg et al., 1997 y Sanabria, 2004).
Kenneth Andrews (1971), citado por Mintzberg et al. (1997), propone que
la estrategia corporativa es un modelo de decisiones que determina y revela objetivos de la organizacin, que genera las normas de actuacin y los planes para lograr
los objetivos y que establece la variedad de negocios a los que se dedicar, el tipo
de organizacin econmica y humana que es y trata de ser y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general
Henderson25 (1979) expresa que la estrategia es un plan de utilizacin y de
asignacin de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo
y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa. Porter (1980, 1985), al desarrollar
su marco terico con el propsito de entender cmo las empresas crean y mantienen sus ventajas competitivas, argumenta que una compaa debe tomar dos decisiones en cuanto a la estrategia competitiva: i) el grado de atractivo de la industria y
ii) el posicionamiento competitivo en el interior de una empresa. Para analizar el
grado de atraccin de una industria, Porter crea el famoso modelo de las cinco
fuerzas26, el cual permite entender la estructura de una industria y cmo est cambiando. En otra investigacin, Porter (1996) indica que estrategia consiste en construir una posicin nica y valiosa en el mercado, sobre la base de un conjunto de
actividades especficas y diferenciadoras que posea una empresa para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible, significa desarrollar actividades diferentes a las
de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero
mejor y en diferente forma.
Quinn (1980 y 1999) entiende la estrategia como el modelo o el plan que integra los objetivos, las polticas y las secuencias de actuacin ms importantes de
una organizacin en una totalidad cohesiva. Segn dicho autor, una estrategia bien
formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organizacin en
una posicin nica y viable, fundamentada en sus capacidades y carencias internas
una vez que anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de
los adversarios. Fahey y Randall (1994) plantean que estrategia es sinnimo de elec25
Bruce Henderson fue el fundador en 1963 del Boston Consultig Group, primera empresa de
consultora exitosa que se focaliz en los problemas de estrategia.
26
Las cinco fuerzas son: i) Las barreras de entrada del mercado, ii) El poder de negociacin de los
compradores, iii) El poder de negociacin de los proveedores, iv) La amenaza de la existencia de productos o servicios sustitutos y v) La rivalidad entre los competidores existentes.
90
ciones. La suma de las elecciones realizadas por una organizacin determina si ella
tendr posibilidades de ganar en el mercado, es decir, obtener clientes y superar a
sus competidores.
Para Mintzberg et al. (1997) la estrategia puede ser vista desde cinco perspectivas diferenciadas que l ha llamado las 5p 27, para la estrategia. En primer
lugar, puede entenderse como un plan o un curso de accin a seguir hacia el futuro
para llegar de una situacin presente a una deseada, segn esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran con anterioridad a las acciones y se plantean de forma consciente e intencional. Tambin la entiende como un
patrn o pauta que muestra un curso de acciones consistentes a travs del tiempo;
segn esta definicin estrategia significa consistencia en el comportamiento, tanto si
es intencional como si no. Una tercera visin es la de estratagema28, aludiendo a
una maniobra determinada que pretende engaar o confundir al oponente o competidor. La cuarta acepcin del concepto, la ve como una posicin, un medio de
ubicar una organizacin en el entorno, en un mercado especfico; de esta manera la
estrategia se convierte en la fuerza mediadora entre el contexto interno y el externo.
Finalmente, puede ser entendida como una perspectiva, es decir, una forma particular de percibir y de hacer que es interna y propia de la organizacin; en este caso
la estrategia es a la organizacin lo que la personalidad al individuo.
Mintzberg, Lampel y Alhstrand (1999) adems establecen que la estrategia
sirve para: i) proveer una orientacin, es decir, servir de brjula a una organizacin,
de forma que mantenga el rumbo correcto para concentrar esfuerzos, ya que favorece la coordinacin de las actividades; ii) definir a la organizacin, dado que ayuda
a las personas a comprender a la empresa y el porqu de una accin; iii) dar coherencia ya que busca el orden, no la ambigedad y iv) entender el mundo y, en
consecuencia, facilitar la accin. Bueno, Casani y Lizcano (1999) mencionan que la
estrategia es el patrn de comportamiento que representa la utilizacin de unos
recursos de acuerdo a unas capacidades especficas para alcanzar unos objetivos
fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situacin de rivalidad.
En el mbito de la complejidad la estrategia es un conjunto de procesos para
guiar los comportamientos del mundo y de los agentes de la organizacin (Battram,
2001) entendiendo la dinmica de sus interrelaciones. En este sentido, la estrategia
no designa un programa predeterminado que baste aplicar sin variar en el tiempo.
Permite, a partir de una decisin inicial, imaginar un cierto nmero de escenarios
27
En ingls se habla de las 5 Ps para la estrategia: plan, ploy, pattern, position y perspective, donde al espaol ploy se traduce como estratagema.
28
Accin astuta y engaosa para conseguir algo.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
91
para la accin, los cuales podrn ser modificados segn la informacin que llegue
en el curso de la accin y segn los elementos aleatorios que sobrevengan y perturben la accin. Esto implica que en este proceso est involucrado el azar, con el cual
se debe luchar, pero de igual forma debe ser utilizado para la formulacin de estrategias (Morin, 1999). As, la estrategia se convierte en la forma en la cual la organizacin convive con la incertidumbre que es inherente a las condiciones del entorno,
pero tambin a sus propios cambios.
Rodrguez (2005) establece que la estrategia define el modo o plan de accin
para asignar recursos escasos con el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr
un objetivo con un nivel de riesgo aceptable. Tarzijn (2008) sugiere que la estrategia permite que la empresa tenga una posicin distintiva en los productos que
ofrezca, en los mercados y consumidores que atienda y/o en su tecnologa y costos
de produccin. Para llegar a tener esta posicin la empresa necesita generar ciertas
asimetras con sus competidores, estas asimetras sern la base de su diferencia con
ellos y marcarn las pautas acerca de su desempeo futuro. Para que las diferencias
con las empresas competidoras sean sostenibles en el tiempo las asimetras tienen
que tener cierto grado de no reversibilidad.
En Colombia, Prez (1995) concibe la estrategia como el conjunto de polticas y acciones definidas por la organizacin para tratar de alcanzar sus objetivos a
largo plazo, mientras que Serna (2000) la define como las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada
unidad de trabajo, y as, hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Castellanos (2007) la concibe como un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin, en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades.
Como se evidencia a travs del conjunto de definiciones anteriores, proporcionadas cada una en diferentes momentos de tiempo y de acuerdo con el enfoque
acadmico particular de cada autor, los conceptos de estrategia involucran elementos transversales como: visin de largo plazo reflejada en el establecimiento de objetivos y metas, cursos de accin para alcanzar la visin y asignacin de recursos.
92
Fonseca, S. y Castellanos, O.
93
formulacin de la estrategia, sino tambin para sus posteriores ajustes. La dinamicidad involucra un proceso de retroalimentacin permanente de la estrategia.
Adems, sugiere que la estrategia debe cambiar a medida que avanza el tiempo y se
observan cambios en la forma de operar de la economa, de los sectores industriales
y de la misma organizacin.
Originalidad: este atributo considera que las estrategias son nicas, dependen del contexto en el que se realicen. Cada organizacin tiene sus caractersticas y
por tanto las estrategias deben estar acordes a estas. Adicionalmente, hablar de este
atributo implica el uso de la creatividad para lograr estrategias originales que permitan desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o realizar actividades
similares de diferente forma y de mejor manera (Porter, 1997).
Sensibilidad social: las estrategias dependen del contexto social en el que se
aplican, por tanto deben reflejar el sistema social para el cual se est formulando.
Son elaboradas por personas cuyo comportamiento est insertado en una red de
relaciones sociales que incluye a su familia, el Estado, la educacin e incluso su
religin (Whittington, 2001). Esto implica que en la estrategia se deben consideran
los valores personales, las aspiraciones e ideales tanto de jefes como de subordinados.
Ecuanimidad: este atributo busca que las estrategias elaboradas permitan el
bien para toda la organizacin y no favorecer intereses particulares, en este contexto, al elegir las estrategias se debe examinar la expectativa social que se pueda generar. De otro lado, este atributo pretende que la asignacin de recursos que conlleva
la formulacin de la estrategia est acorde con las capacidades de la organizacin
para invertir en las diferentes actividades que se conciben y que la utilizacin de
estos sea la adecuada.
94
Estrategia de
negocio
Unidad estratgica de
negocio 1
Unidad estratgica de
negocio 2
Unidad estratgica de
negocio n
Estrategia
funcional
Estrategia de finanzas
Estrategia de mercado
Estrategia de
produccin
Etc.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
95
96
do; iii) el ser lder en costos, que es tener la estructura ms eficiente en costos de la
industria lo que se debe traducir en menores precios y iv) las cinco fuerzas de la
competencia, las cuales establecen el poder de negociacin de la empresa frente a
variables como competidores actuales y potenciales, proveedores, sustitutos y clientes (Porter, 1987). As, segn Ruiz y Monroy (2005), entre las principales estrategias
de negocio que se enuncian, se encuentran: lder en costo o diferenciacin y enfoque de costos o diferenciacin.
Las reas funcionales son las fuentes fundamentales de creacin de ventajas
competitivas que apoyan a los distintos negocios de una organizacin (Gmez,
2004). Por tanto, las diversas actividades al interior de las empresas deben alinearse
con la direccin establecida en la estrategia competitiva, lo que se logra mediante la
formulacin de las estrategias funcionales (definicin del cmo especfico; Montoya,
I. y Montoya, A., 2003). stas deben definir y proveer los procesos operacionales
requeridos, as como direccionar los recursos y el desarrollo de planes para soportar
y lograr la estrategia corporativa y la de negocio. Corresponden al da a da y dependen de los niveles inferiores en la estructura organizacional (Ramos, 2009).
El concepto de estrategias funcionales se concentra en mostrar aquellas que
se deberan poner en prctica, segn la estructura determinada de cada institucin,
para apoyar a cada una de las estrategias de negocios, debiendo existir tantas como
funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que se
participa (Saavedra, 2005). La cuestin se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de las distintas reas funcionales con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos (Ruiz y Monroy, 2005) para que puedan ser usados en la forma ms efectiva por la estrategia de negocio (Kerin, Mahajany y Karadarajan, 1990).sta puede abarcar un gran nmero como se presenta en la Figura 32, la cual se basa en el esquema de un sistema de produccin: entradas, procesos
de transformacin y salidas. sto exige que las decisiones adoptadas dentro de cada
funcin deban ser consecuentes entre s con las tomadas en otras funciones y con
las estrategias desarrolladas.
Al representar las estrategias funcionales como se observa en la Figura 3-2, es
importante destacar que cada rea es una parte fundamental del sistema y la coordinacin entre las mismas resulta esencial para ejecutar con xito la estrategia corporativa y la estrategia de negocio seleccionada. Igualmente, es significativo mencionar que acorde a las caractersticas de cada empresa existirn iguales o distintas
estrategias. De otro lado, la presencia de estrategias de apoyo y las dems funcionales evoca la representacin realizada por Porter (1985) de la cadena genrica de
Fonseca, S. y Castellanos, O.
97
Estrategias de
origen
Compras
Personal
Finanzas
Organizacin
Estrategias de distribucin
Mercado/conducto
Canal
Precios
Promocin
Ventas
Distribucin
Servicios
Estrategias de procesamiento
Desarrollo de procesos
Operaciones
Productividad
Fabricacin
Distribucin de planta
Inventarios
Estrategias de diseo
Investigacin de
producto
Desarrollo de
producto
Una de las reas funcionales que ha tomado gran importancia es aquella que
involucra la gestin de la variable tecnolgica, ya que se considera que la tecnologa
es soporte o fuente de una ventaja, siendo un elemento de gran significacin para la
estrategia de la organizacin. Porter reconoce que la tecnologa es determinante
para la estructura de una industria y por lo tanto afecta la rentabilidad dentro de
esta, impactando el potencial de la firma para generar una ventaja competitiva y
convirtindose en una base para la posicin de la organizacin dentro del rea de
negocio (Chiesa, 2001).
De acuerdo con Castellanos (2007), se entiende que la tecnologa est constituida por los medios, incluyendo la informacin, los conocimientos y los recursos
necesarios para el diseo, produccin y comercializacin de productos (tangibles e
29
Segn Tarzijan (2008) la cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus actividades estratgicas
relevantes con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja competitivas y de diferenciacin con sus
competidores.
98
intangibles) que tienen una demanda. Numerosas evidencias muestran que la tecnologa representa un factor clave para el xito de las organizaciones, conducindolas a lograr una ventaja competitiva sustentable.
En este sentido, pases como Japn, Francia, Estados Unidos y Alemania, entre otros, han demostrado que la implementacin de tecnologa proporciona grandes ventajas. Hoy se reconoce que el progreso econmico de los pases, sectores y
empresas est ligado a la adecuada escogencia y aplicacin de tecnologa. Alvarado
(2000) identifica a la tecnologa como la fuente ms importante del crecimiento
econmico. Autores como Villamizar y Mondragn (1996) proponen que la tecnologa se convierte en un recurso utilizable para mejorar la eficiencia de la produccin o el mercado de bienes y servicios, a travs de diferentes medios, unos duros
como equipos y maquinaria y otros blandos, como conocimientos y experiencias
incorporados a las mquinas o a los mtodos de produccin, que sirven para solucionar problemas. La tecnologa tiene la capacidad de inducir cambios estructurales
en la organizacin, afectando todas las actividades y funciones gerenciales.
30
Dicho anlisis se realiz para publicaciones posteriores al ao 1970, logrndose analizar un total de 378 artculos relacionados con estrategia tecnolgica mediante las ecuaciones de bsqueda TITLEABSTR-KEY ("technolog* strateg*") y TITLE-ABSTR-KEY ("strateg* technolog*").Consulta realizada en julio
de 2010 a travs de las bases de datos del SINAB-UN (ver www.sinab.unal.edu.co).
Fonseca, S. y Castellanos, O.
99
1970
1971
1973
1975
1976
1977
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Fuente: Universidad Nacional de Colombia, clculos basados en la informacin de las BdD: ISI
Web of Knowledge, Scopus, Science Direct, y EBSCO; cobertura: 1970 hasta octubre 2009; software
de anlisis Excel
100
que los autores en general son docentes que pertenecen a los departamentos de
Gestin, Negocios o Administracin.
El autor principal Shaker Zahra, realiz sus dos primeras publicaciones conjuntamente con Jeffrey Covin. Sus artculos desarrollan el concepto de estrategia
tecnolgica, especficamente lo concerniente a sus dimensiones, as como la relacin de la estrategia tecnolgica con el desempeo financiero de las instituciones;
los casos de estudio los ha centrado en empresas estadounidenses del sector
electrnico, biotecnolgico y de manufactura. Por su parte, Michael Cusumano se
reconoce por escribir los artculos de la columna de Estrategia Tecnolgica y Gestin
de Communications of the ACM (Association for Computing Machinery), una de las
publicaciones lderes en el campo de la informtica y las tecnologas de la informacin.
Autor
1980
Kantrow, Alan M
Proporciona el marco integrador e integrado necesario para la visualizacin de la tecnologa de una empresa en el contexto de su orientacin general del negocio.
1983
Porter
1985
Birbaum Philip
Fonseca, S. y Castellanos, O.
101
Ao
Autor
1988
Ford, David
Abarca la adquisicin, gestin y explotacin del conocimiento tecnolgico y recursos por parte de la organizacin para alcanzar sus objetivos
de negocio y sus metas tecnolgicas.
1988
Maidique Modesto
y Patch, Peter
1989
Weiss, Andrew y
Birbaum Philip
Define un programa a largo plazo del cambio tecnolgico en la organizacin y su implementacin incluye establecer las actividades estratgicas necesarias para sistemticamente obtener la tecnologa requerida
por la organizacin para desarrollar la estrategia general del negocio.
1989
Malekzadeh, Ali. R
y Bickford, Deborah
Conjunto de decisiones estratgicas y acciones requeridas para gestionar y transformar los input en output con el objetivo de incrementar las
ventajas competitivas.
1989
Adler
1989
Mark Dogson
1990
Pavitt Keith
1992
Spital, Francis C y
Bickford, Deborah J
1992
Jaime, E y Barron, L
Manera en que las empresas seleccionan, adquieren, asimilan, adaptan, mejoran e incluso disean y desarrollan la tecnologa para generar
ventaja competitiva.
102
Reick, R.M y
Dickson, K.E.
Proceso a travs del cual las firmas utilizan sus recursos tecnolgicos
para lograr los objetivos corporativos.
1994
Martin J. Read y
Anthony E. Gear
Tiene que ver con las decisiones para desarrollar, explotar o mantener
las tecnologas definidas por la organizacin.
1995
1996
Shaker Zhara
1999
Shaker Zhara,
Rajendra Sisodia y
Brett Matherne
1999
Hidalgo, Nuchera
Antonio
2001
Solomn, Julia
2001
Chiesa, Vitorrio
Es disear una "trayectoria" que define la forma de adquirir e internalizar los recursos y conocimientos tcnicos.
1993
Ao
Autor
2002
Basant, R y Chandra, P
Refleja las opciones que tiene una empresa con respecto a la seleccin, la especializacin y la incorporacin de la tecnologa, las fuentes
de tecnologa y los medios de creacin de capacidad. Su objetivo
general es guiar a una empresa en la adquisicin, desarrollo y aplicacin de la tecnologa para lograr ventajas competitivas.
2002
Pere, Escorsa y De
la Puerta, Enrique
2003
Davenport Sally,
Campbell-Hunt
Colin y Solomon
Julia
2006
Porter
2006
2008
Pedroza lvaro y
Ortiz Sara
2009
Modelo de decisiones de gestin relacionadas con el uso de los principales instrumentos tecnolgicos y sus metas para el logro de los objetivos de negocio, a travs del cual se da prioridad a los futuros planes
tecnolgicos corporativos.
Fuente: Construido a partid de Kantrow, 1980; Porter, 1983; Birbaum, 1985; Ford, 1988; Maidique
y Patch, 1988; Weiss y Birnbaum, 1989; Adler, 1989; Dogson, 1989; Pavitt, 1990; Spital y Bickford, 1992;
Jaime y Barron, 1992; Reick y Dickson, 1993; Read y Gear, 1994; Clarke et al., 1995; Zahra, 1996a; Zahra,
1996b; Hidalgo, 1999; Solomn, 2001; Basant et al., 2002; Escorsa et al., 2002; Davenport et al., 2003, Porter, 2006; Pedroza y Ortiz, 2008; Ghazinoory et al, 2009.
31
Organizacin se entiende como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas (Barnard, 1938). Como un sistema social: un conjunto de individuos que
desarrollan ciertos roles particulares y que a travs de su interaccin (normalmente formalizada) buscan
alcanzar (o estn cohesionados en torno de) objetivos comunes (Johansen, 1982).
Fonseca, S. y Castellanos, O.
103
Oportunidades y
Amenazas
Tecnolgicas
Organizacin
Variable
Tecnolgica
Estrategia
Tecnolgica
Ventaja
competitiva
sostenible
Fortalezas y
Debilidades
Tecnolgica
104
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRUCTURA
COMPETENCIA
Firma descentralizada
Emprendimiento
INTERNO
Desarrollo
tecnolgico
DOMINIO
EXTERNO
Fuente: Horwitch y Friar (1984) y Horwitch (1987).
Segn Chiesa (2001), son tres las dimensiones de una decisin estratgica de
tecnologa: la seleccin de tecnologas, el momento de la introduccin de nuevas
tecnologas y el modo de adquisicin (Figura 3-6). Considerando dichas dimensiones, las decisiones se toman teniendo en cuenta el contexto de previsin, donde se
rene informacin acerca de la configuracin futura de la competencia y las industrias, el pronstico de los avances tecnolgicos y la evolucin del contexto externo e
interno de la institucin.
Al realizar un anlisis de la bibliografa disponible en el tema es posible afirmar que desde 1989 y hasta la fecha cuatro han sido las dimensiones consideradas
de manera usual dentro de la literatura: postura tecnolgica, portafolio de tecnologa, fuentes de tecnologa e inversin en I+D, presentndose variaciones en su denominacin, ms no es su contenido, tal como se analiza ms adelante. Sumadas a
estas cuatro dimensiones han sido propuestas otras como: orientacin tecnolgica,
alineacin tecnolgica, foco de la cartera tecnolgica, habilidades y capacidades
tecnolgicas, entre otras. En la Tabla 3-2 se presentan las dimensiones que han sido
abordadas por los principales autores que trabajan en el tema y seguidamente se
detallan las cuatro principales.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
105
Seleccin
Estrategia Tecnolgica
Perodo
Adquisicin
Fuente: Chiesa (2001)
Postura tecnolgica
Esta dimensin es tambin denominada nivel de competencia (Malekzadeh
et al., 1989), comportamiento tecnolgico (Pavitt, 1990) o liderazgo tecnolgico
(Zahra y Covin, 1994). De acuerdo con Malekzadeh et al. (1989), hace referencia a
la seleccin que debe hacer una unidad de negocio entre ser un lder en introducir
una nueva tecnologa en un mercado dado o mantenerse como un seguidor. Lder y
seguidor representan los dos extremos de la postura tecnolgica (Kerinet al., 1993;
Maidique y Patch de 1988; Miller, 1988). Tres factores determinan dicha seleccin:
sostenibilidad del liderazgo tecnolgico, ventajas de ser el primero y desventajas de
ser el primero.
-
106
1989
Maidique Modesto y
Patch, Peter
Malekzadeh, Ali. R y
Bickford, Deborah
1989
Adler
1990
Pavitt Keith
1992
1994
1996
Spital, Francis C y
Bickford, Deborah J
Shaker Zhara, Rajendra
Sisodia y Sidhartha R,
Das
Cho Hyun-Dae, Lee
Jae-Keun y Ro KonyKyun
mbito Estrategia
Orientacin
Tecnolgica
X
X
1996
Shaker Zhara
1999
Wilbon Anthony
2002
Escorsa, Pere y De la
Puerta Enrique
2003
Davenport Sally,
Campbell-Hunt Colin y
Solomon Julia
2005
Snchez Deicy y
lvarez Ricardo
Gastos de Capital
Alineacin Tecnolgica
Combinacin Producto
Proceso
X
X
Otras Dimensiones
Propiedad
Intelectual
Habilidades
Tecnolgicas
Inversin en
I&D
Fuentes de
Tecnologa
1988
Autor
Portafolio de
Tecnologa
Ao
Postura Tecnolgica
Nmero de Productos
Foco del Portafolio
Previsin
Grado de intensidad
en el esfuerzo
tecnolgico
Grado de Riesgo
Capacidad de
Absorcin
Grado de intensidad
en el esfuerzo
tecnolgico
Grado de Riesgo
Fuente: Construido a partir de Malekzadeh, Bickford y Spital, 1989; Pavitt, 1990; Zhara y Covin,
1994; Hyun-Dae et al., 1996; Zahra, 1996a; Zahra, 1996b; Wilbon, 1999; Escorsa y de la Puerta, 2002;
Davenport et al., 2003; Snchez y lvarez, 2005.
107
Portafolio de tecnologa
Esta dimensin describe el conjunto de productos y procesos tecnolgicos en
los cuales la unidad de negocio se ha centrado, combinndolo con una valoracin
de la madurez de las tecnologas centrales (Malekzadeh et al., 1989). El conjunto de
tecnologas ha sido clasificado en base, clave y emergente (Spital y Bickford, 1992;
Zahra y Covin, 1994; Hyun-Daeet al., 1996). La tecnologa base, como su nombre
lo indica, es aquella que forma la base de la fabricacin de productos o la prestacin del servicio, es la tecnologa comn que se utiliza en un tipo de industria y por
tanto no proporcionan una ventaja competitiva, siendo tecnologas generalmente
maduras. La tecnologa clave es aquella crtica necesaria para competir con xito
que ofrece una diferenciacin en la base tecnolgica, proporcionando una plataforma para una ventaja. Esta tecnologa comnmente se encuentra en la etapa de
crecimiento de su ciclo de vida. La tecnologa emergente es aquella que aunque no
se utiliza en la industria podr sustituir a la actual tecnologa clave y sentar las bases
futuras de la ventaja competitiva, generalmente se encuentra en su fase embrionaria.
-
Fuentes de tecnologa
Est relacionada con el origen de la tecnologa que utiliza la empresa. Las
fuentes de tecnologa se clasifican en dos grandes categoras: i) interna, que abarca
la I + D in hosue y ii) externas, que incluye licencias, compra o adquisicin, alianzas estratgicas con la investigacin acadmica, etc. (Maidique y Patch, 1988; Spital
y Bickford, 1992; Zahra y Covin, 1994; Hyun-Daeet al., 1996). Segn Zahra (1996),
las empresas a menudo usan fuentes externas de tecnologa para complementar y
mejorar sus capacidades tecnolgicas internas, llenando los vacos del portafolio
tecnolgico de la empresa de esta manera y, como lo afirma Hyun-Daeet al (1996),
una organizacin puede obtener tecnologas mediante la combinacin de fuentes
internas y externas.
-
Inversiones en I+D
Malekzadeh et al., (1989) afirma que esta dimensin corresponde a los recursos econmicos que la empresa invierte en los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgico y, por tanto, muestra el compromiso de una compaa frente a dichos procesos, lo cual se traduce en la creacin de nuevos productos y tecnologas
(Zahra y Covin, 1994). El indicador ms usado para valorar esta dimensin es el
gastos en I+D como porcentaje de las ventas o ingresos de una compaa.
-
108
Otras dimensiones
Dentro de las dimensiones adicionales de la estrategia tecnolgica propuestas
se encuentran: i) la combinacin producto proceso (Malekzadeh et al., 1989), que
consiste en identificar y seleccionar los productos y los procesos a travs de los cual
los productos son fabricados en la organizacin; ii) el mbito de la estrategia (Pavitt,
1990), que consiste en determinar si la estrategia se va a centrar en el desarrollo de
un solo producto o servicio o en varios; iii) Orientacin Tecnolgica (Pavitt, 1990),
que implica estipular si se trata de una estrategia tecnolgica de producto o de proceso; iv) gasto de capital (Zahra y Covin, 1994), la cual refleja el compromiso de la
empresa para mantener o mejorar la produccin y las instalaciones de operacin; v)
alineacin de la tecnologa (Hyun-Daeet al, 1996), que hace referencia a la orientacin que la direccin general de una empresa le da al esfuerzo tecnolgico; vi)
nmero de nuevos productos introducidos en el mercado (Zahra, 1996) y vii) Foco
del Portafolio de I&D (Maidique y Patch,1988; Zahra, 1996; Wilbon, 1999), el cual
abarca tomar decisiones sobre la combinacin adecuada entre realizar investigacin
bsica e investigacin aplicada.
-
Analizando la Tabla 3-2 se identifica que a mediados de los 90 tres dimensiones empiezan a ser de inters para la estrategia tecnolgica: i) Previsin (Zahra,
1996), que hace referencia al monitoreo que realiza la empresa de los avances tecnolgicos para identificar amenazas y oportunidades en su industria principal y
campos relacionados. La previsin proporciona a los ejecutivos, en el tiempo adecuado, informacin acerca de los cambios del ambiente ayudndoles a identificar el
potencial de tecnologas de sustitucin. Basndose en esta informacin, los ejecutivos ajustan el portafolio, gasto, postura y estrategia de la compaa. La dimensin ii)
de Propiedad Intelectual (Zahra, 1996; Wilbon, 1999), est relacionada con la proteccin de las ganancias provenientes de las inversiones tecnolgicas, siendo las
patentes el medio ms utilizado, sin excluir el uso de derechos de autor y registro
de marca. Finalmente, la iii) se refiere a las Habilidades y capacidades tecnolgicas
distintivas (Zahra, 1996; Wilbon, 1999) que le permitan a la organizacin evaluar el
mercado de oportunidades y amenazas y tomar las decisiones estratgicas que sean
de inters.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
109
110
3.3.1
Fonseca, S. y Castellanos, O.
111
112
Fonseca, S. y Castellanos, O.
113
Diagnstico Tecnolgico
Interno
Ideas/proyectos rechazados
3. Proyectos detallados a desarrollar/plan de negocio
5. Seguimiento y control
Fuente: Arguelles et al. (1990)
114
Fonseca, S. y Castellanos, O.
115
1. Establecer horizontes
Significa entender la industria en la que la organizacin tiene la intencin de
competir, ya que est define el medio ambiente tecnolgico en el cual una organizacin operar. En este primer componente la organizacin define explcitamente
las tecnologas especficas que son de utilidad y cules beneficios pueden ser derivados., La tarea esencial en este nivel es determinar si la industria en la que se encuentra la empresa compitiendo provee los beneficios potenciales para permitir que
sta encuentre sus objetivos corporativos. El modelo de las cinco fuerzas de Porter
ha sido ampliamente adoptado para realizar dicho anlisis de la industria.
2. Pronstico de la industria
Este segundo componente est enfocado a que la organizacin entienda
hacia donde se dirigen los competidores, lo cual puede ser alcanzado a travs del
pronstico de los posibles y probables desarrollos de la industria en el largo plazo. El
objetivo de este pronstico no es predecir la emergencia de nuevos productos, sino
obtener conocimiento de las fuerzas probables que inciden sobre la industria en el
largo plazo y cmo ellas pueden afectar la direccin general en la cual sta se desarrollar. Una posicin de partida para basar el pronstico de la industria puede ser
el conocimiento de la trayectoria tecnolgica.
3. Posicin tecnolgica
En este componente la organizacin fija la posicin estratgica dentro de su
industria, especialmente respecto a la tecnologa, es decir, se establece la posicin
tecnolgica. Para ello, la organizacin define como usar su tecnologa para generar
ventaja competitiva. Este proceso es considerado por varios autores como la esencia
de la estrategia tecnolgica. La seleccin de la posicin tecnolgica estar basada en
la direccin estratgica ya definida y en el ambiente probable de negocios en el
cual la organizacin estar operando, determinado por el pronstico de la industria.
En la literatura existen varios sistemas de clasificacin para la posicin tecnolgica,
sin embargo, los autores de este modelo plantean que solo es necesario tener en
cuenta una dimensin, a saberse, la distancia de la organizacin frente al lder de la
tecnologa analizada.
4. Determinacin de la disponibilidad tecnolgica
En este estado del proceso de la estrategia tecnolgica la organizacin debe
haber realizado un entendimiento de las tecnologas que necesita, de la importancia
de stas y de cul es la intencin que tiene con ellas ahora y en el futuro. Esto dar
el grupo de tecnologas que mejor cubren sus necesidades, as como los posibles
mtodos para adquirir dicha tecnologa. Dentro de los mtodos existen tres grandes
opciones: recursos internos, recursos externos o una combinacin de estos dos.
116
5. Apropiacin de la tecnologa
Una vez la firma ha identificado la tecnologa que requiere y sus fuentes es
necesario asegurar que se implemente efectivamente en las operaciones. Esto es
comnmente llamado apropiabilidad e involucra una consideracin de oportunidad
tecnolgica en el mercado, bienes complementarios y los mecanismos de proteccin. Es bien sabido que la capacidad organizacional para implantar y apropiar
nueva tecnologa es clave para el xito corporativo.
6. Gestin de la tecnologa
El componente final de la estrategia tecnolgica es la implementacin y la
gestin de la tecnologa para asegurar la eficiencia de la operacin. Es en este nivel
donde los objetivos corporativos son alcanzados, por lo tanto, es importante en
cualquier estrategia tecnolgica. En este contexto se habla del mejoramiento continuo para gestionar la tecnologa como el componente final de la estrategia tecnolgica.
e) Metodologa de Hax, Majluf y N
Estos autores, los dos primeros chilenos y N espaol, relacionados por la Escuela de Administracin Sloan, del Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT)
donde Majluf y N fueron formados y en donde los tres han sido profesores,
proponen a comienzos de los 90 una metodologa que considera que el proceso de
formulacin de la estrategia tecnolgica toma lugar en todos los niveles jerrquicos
de la firma: nivel corporativo, de negocio y funcional, tal como se ilustra en la Figura 3-8.
Segn Hax y Majluf (1996), citado en Arasti y Packniat (2006), en el desarrollo de la estrategia tecnolgica es primordial obtener una declaracin clara, unificada y coherente de las exigencias de la organizacin en la funcin de tecnologa. La
identificacin de estos requisitos contribuye a crear un entendimiento comn entre
la alta direccin de la naturaleza transversal de la funcin de tecnologa. Posteriormente, es necesario identificar las Unidades Tecnolgicas Estratgicas, las cuales
hacen referencia a una tecnologa discreta o a un grupo de tecnologas que son
utilizados y que deben abarcar cualquier tecnologa que tiene impacto en la posicin competitiva global de la organizacin en el mercado.
Una vez realizada la identificacin de las unidades se desarrolla una exploracin del entorno, que permite obtener un conocimiento profundo de las caractersticas intrnsecas de las tecnologas utilizadas por la organizacin. All es preciso: i)
identificar las fuentes potenciales de innovacin para cada Unidad Tecnolgica
estratgica y ii) evaluar el grado de atractivo de cada una de las tecnologas que la
empresa utiliza o que ha pensado utilizar en sus productos y procesos. Una tecnoFonseca, S. y Castellanos, O.
117
loga con un alto grado de atractivo es aquella que, cuando se aplica, aumenta significativamente la posicin competitiva de la empresa. A travs de este anlisis se
reconocen las oportunidades y amenazas que presenta la cartera de tecnologas
para la empresa.
Figura 3-8. Proceso de formulacin de estrategia tecnolgica
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Identificacin de las unidades tecnolgicas estratgicas
Evaluacin tecnolgica
Escrutinio interno
Formulacin de la estrategia tecnolgica
Planes de accin
Presupuesto
Descripcin
Inteligencia Tecnolgica
Seleccin de la tecnologa
Modo de adquisicin de
la tecnologa
118
Categora
Descripcin
Estrategia tecnolgica
horizontal
Esta funcin consiste en explotar las interrelaciones que existen entre unidades de negocio distintas.
Seleccin de proyectos,
evaluacin, asignacin de
recursos y control
Organizacin y gestin de
la infraestructura de la
tecnologa
Fonseca, S. y Castellanos, O.
119
Anlisis externo
Anlisis interno
1. Anlisis externo
Se compone de dos pasos. En el primero se identifica el valor para el consumidor y su evolucin. El valor para el consumidor est relacionado con la funcionalidad y el desempeo del producto, entendiendo ste como una solucin tecnolgica transitoria para satisfacer la demanda del cliente 33. El segundo paso es la identificacin de las habilidades crticas para competir en el futuro.
2. Anlisis interno
El anlisis interno debe enfocarse en variables que caracterizan a la organizacin en el largo plazo. Sin embargo, el anlisis interno consiste en mapear las competencias tecnolgicas de la firma, lo cual puede realizarse en tres pasos: identificar
las habilidades bsicas, benchmarking de habilidades con otras firmas e identificar
las habilidades crticas.
3. Identificar las habilidades tecnolgicas distintivas y las acciones a tomar
Consiste en comparar el resultado del anlisis interno y externo. El anlisis
externo provee dos entradas: las aplicaciones claves de generacin de valor y las
habilidades requeridas para cumplir con ellas. El anlisis interno identifica las habilidades disponibles dentro de la firma y su criticidad. El objetivo es seleccionar las
acciones que caracterizan la estrategia tecnolgica de la organizacin en trminos
de las habilidades, ya sean existentes o sea necesario adquirirlas.
33
Esto debido a que la tecnologa se convierte en un componente dominante de una solucin,
pero ella puede no representar una referencia para futuras soluciones. Sin embargo, el anlisis externo
ayuda a entender la evolucin del producto dominante capaz de satisfacer las demandas futuras del
consumidor.
120
4. Programacin estratgica
El paso anterior provee el marco para la definicin apropiada de la estrategia
tecnolgica en un ambiente dinmico. El elemento central es definir la estrategia
como una trayectoria, lo cual significa instaurar en la organizacin una continuidad
en las acciones tecnolgicas. En este contexto, la estrategia tecnolgica se formula a
travs de una programacin cuidadosa que define y evala programas de accin
especficos en el tiempo. En esta etapa es posible apoyarse en el desarrollo conceptual y metodolgico de herramientas como el roadmapping tecnolgico34.
5. Presupuesto
La elaboracin del presupuesto fija la programacin de fondos estratgicos y
la operatividad del mismo para el desarrollo de los diferentes programas de accin
que permiten la implementacin de la estrategia.
g)
Estrategia tecnolgica
Experiencia
34
Autores como Probert y Radnor (2003), Phaal et al. (2004; 2005) y Lee y Park (2005) (citados
por Jimnez y Castellanos, 2008) sealan que el roadmapping tecnolgico es un enfoque ampliamente
usado, basado en el tiempo, para soportar la gestin estratgica de la tecnologa, integrando la
planeacin estrategica, cuyo proposito es facilitar la comprensin de cmo el conocimieto tecnolgico y
comercial se combinan para apoyar la estrategia, la innovacin y los procesos operacionales de la
organizacin, tomando en cuenta su entorno interno y externo.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
121
Las preguntas que se buscan resolver con este modelo son: i) Qu competencias tecnolgicas distintivas son necesarias para establecer y mantener una ventaja competitiva?, ii) Qu tecnologas se deben usar para poner en prctica los conceptos bsicos de diseo de productos y cmo esta tecnologa se ha de plasmar en
los productos?, iii) Cul debera ser el nivel de inversin en el desarrollo de la tecnologa?, Cmo deben ser las diversas fuentes de tecnologa interna y externa?, iv)
Cundo y cmo la tecnologa se introducir en el mercado? y v) Cmo se organizan y administran la tecnologa y la innovacin?
h)
Mtodo Porteriano
Porter (2006) sugiere una serie de etapas analticas a la hora de formular la
estrategia tecnolgica con el fin de convertir la tecnologa en un arma competitiva y
no en una curiosidad cientfica. Las etapas consideradas son siete, las cuales se presentan a continuacin.
1. Identificar todas las tecnologas y subtecnologas especficas de la cadena
de valor
El punto de partida para formular la estrategia tecnolgica es identificar todas
las tecnologas y subtecnologas en cada actividad de valor, por triviales que sean,
que utiliza la organizacin o sus competidores. Adems, se debe adquirir un conocimiento casi igual de exhaustivo de las tecnologas de sus proveedores y compradores.
2. Identificar tecnologas potencialmente relevantes en otros sectores o
tecnologas que se encuentran en desarrollo cientfico
Muchas veces, las tecnologas que proceden de fuera de un sector pueden
ser una fuente de cambio discontinuo y perturbacin competitiva en el sector de
anlisis. Se debe examinar cada una de las actividades de valor para comprobar si
existen tecnologas externas que puedan ser de aplicacin.
3. Determinar el curso probable del cambio en las tecnologas esenciales
Se debe evaluar el rumbo probable del cambio tecnolgico en cada una de
las actividades de los compradores, proveedores, competencia, incluidas las tecnologas cuyas fuentes no estn relacionadas con el sector bajo estudio. No se debe
dar por supuesto que ninguna tecnologa est madura.
4. Determinar qu tecnologa y potenciales cambios tecnolgicos son ms
importantes para la ventaja competitiva de la organizacin y para la estructura del sector
No todas las tecnologas de la cadena de valor tienen trascendencia en materia de competencia. Las tecnologas esenciales sern aquellas que tengan mayor
122
3.3.2
Todos los mtodos o modelos expuestos en el tem anterior proveen un camino para direccionar las decisiones estratgicas relacionadas con la tecnologa, que
contribuyen al proceso de formulacin de la estrategia tecnolgica. Los ocho referentes expuestos pueden ser clasificados de acuerdo con su fuente de origen, es
decir, si han sido producto de un trabajo acadmico o de un trabajo desde la consultora. En la Figura 3-11 se presenta la clasificacin propuesta.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
123
Desarrollos desde la
academia
Modelo de
Chiesa y
Manzini
Metodologa de
Hax, Majluf y N
Modelo de
Burgelman,
Wheelwringth
Desarrollos desde la
consultora
Modelo Arguelles,
Miravitlles y
Nueno
1
1985
1990
1995
2000
Modelo
Porteriano
2005
980
Metodologa
A.D. Little
Metodologa de
Booz Allen &
Hamilton
Como se evidencia ha existido un inters continuo por aportar elementos para consolidar el proceso de generacin de estrategia tecnolgica. Durante los primeros diez aos (1980 1990) son relevantes las contribuciones procedentes de firmas
consultoras norteamericanas en temas de gestin y estrategia, mientras que a partir
de los 90s es la academia la que toma el liderazgo.
Estos modelos y metodologas contienen aspectos similares en cuanto a las
etapas esbozadas para la formulacin de una estrategia tecnolgica. Todos incluyen
el anlisis externo o en trminos de mercado, qu segmentos del mercado existen
actualmente y cules son sus caractersticas y, en trminos de la variable tecnolgica, cules son las tecnologas utilizadas por los competidores y cules son las ms
relevantes. En este anlisis externo resulta cada vez ms importante considerar e
incluir los probables desarrollos tecnolgicos en el largo plazo de la industria de
inters, tomando relevancia la implementacin de herramientas como el pronstico
tecnolgico. De este anlisis se obtiene las oportunidades y riegos a los cuales est
expuesta la organizacin.
El anlisis interno tambin es planteado por todos los referentes con el objetivo de inventariar las tecnologas actualmente empleadas por la organizacin y
reconocer la importancia de dichas tecnologas para la consecucin y mantenimiento de la ventaja competitiva. En los ltimos aos, dentro de este anlisis interno, ha
resultado pertinente la inclusin del anlisis de las capacidades y competencias
tecnolgicas de la organizacin. Fruto del anlisis interno se obtienen fortalezas y
debilidades que, junto con los riesgos y oportunidades, se convierten en insumo
fundamental para la formulacin de la estrategia tecnolgica.
124
Aspectos como la priorizacin de necesidades tecnolgicas, la materializacin de la estrategia en planes, programas y proyectos especficos, la asignacin de
recursos para la implementacin de dichos planes, la concepcin del proceso de
formulacin de la estrategia tecnolgica como un proceso dinmico y continuo en
el tiempo y el reconocimiento de la importancia del seguimiento y control a la estrategia formulada, tambin son lecciones derivadas del anlisis de las lgicas presentadas, que sern retomadas para plantear las consideraciones en relacin con las
organizaciones de economas emergentes.
Finalmente, es adecuado mencionar que todos los referentes presentan un
proceso ordenado y sistemtico para el desarrollo de la estrategia tecnolgica de
una organizacin, lo que no significa que deba ser un proceso rgido.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
125
Competencias:
estratega tecnolgico
Proceso participativo
permanente
Estrategia Tecnolgica
Establecimiento
de prioridades
Mecanismos de
seguimiento
Consistencia
de la estrategia
Rigurosidad
metodolgica
Fuente: Fonseca (2010)
3.4.1
3.4.2
Rigurosidad metodolgica
Existen algunas intenciones de generar estrategias tecnolgicas en organizaciones e instituciones (pas, sector empresa) inmersas en economas emergentes.
No obstante, dichas intensiones, en su mayora, carecen de un proceso lgico y
sistemtico, lo cual: i) disminuye las probabilidades de lograr implementar exitosa-
126
mente la estrategia, ii) aumenta las probabilidades de desconocer elementos determinantes que deberan haberse valorado para la definicin de la estrategia, iii) restringe a la organizacin en el establecimiento de una cultura de planificacin, retroalimentacin y seguimiento y iv) confiere a la generacin de estrategia un carcter informal y de escasa importancia en la organizacin o institucin, que puede
repercutir en el escepticismo frente a los beneficios de generar estrategias tecnolgicas.
Es as como resulta fundamental que la generacin e implementacin de la
estrategia tecnolgica se realice en el marco de un proceso debidamente estructurado, donde se tenga claridad en los pasos mnimos a seguir.
3.4.3
Dentro de las caractersticas compartidas por las diferentes referentes de generacin de estrategia tecnolgica se encontr que era necesario realizar un anlisis
tanto del entorno externo como del interno. Dicho anlisis requiere de la disposicin de informacin relacionada, por una parte, con las caractersticas del mercado,
las tecnologas utilizadas por los competidores, las tecnologas ms relevantes y los
nuevos desarrollos en tecnologa y, por otra, con informacin interna principalmente de las tecnologas empleadas actualmente por cada organizacin, as como de las
competencias tecnolgicas.
La condicin ptima frente a las necesidades de informacin es que se tengan a disposicin las fuentes de las cuales se obtendrn, en caso de ser necesarios,
los recursos para la adquisicin de dicha informacin, condicin que resulta de fcil
cumplimiento para organizaciones o instituciones de economas desarrolladas, mas
no para aquellas que no lo son. De esta manera, en una economa emergente en
donde se pretenda iniciar un proceso de formulacin de estrategia tecnolgica se
debe procurar: i) identificar fuentes de informacin de acceso gratuito a travs de
las cuales se pueda obtener informacin del entorno externo o establecer alianzas
con instituciones que posean dichas fuentes. En la actualidad estn a disposicin un
nmero importante de fuentes de este tipo, pero quizs son desconocidas en las
organizaciones. Tambin se debe ii) establecer al interior de la organizacin una
cultura continua de sistematizacin de la tecnologa que permita mantener actualizada la informacin tecnolgica requerida para la formulacin de este tipo de estrategia.
Fonseca, S. y Castellanos, O.
127
3.4.4
3.4.5
128
ii)
La tecnologa: ya que por estar la estrategia centrada en la variable tecnolgica, el estratega se ver obligado a tener una amplia comprensin de lo
que es dicha variable, as como de las caractersticas de la tecnologa que
se utilizan especficamente en cada contexto.
De esta manera, el estratega tecnolgico deber, preferiblemente, tener una
formacin acadmica en administracin e ingeniera o en carreras afines. En caso de
contar con un equipo de estrategas tecnolgicos ste podr ser interdisciplinario
pero dentro del marco de los perfiles acadmicos propuestos.
En cuanto a las habilidades los estrategas tecnolgicos se deben caracterizar
por tener: disposicin para la aplicacin de metodologas estructuradas, facilidad
para la bsqueda y manejo de informacin, capacidad analtica, pensamiento flexible, capacidad de anticipacin, visin de largo plazo y pensamiento basado en la
integracin total frente a determinada situacin. Igualmente, deber contar con
habilidades de comunicacin verbal y una capacidad de negociacin, ya que deber interactuar con un conjunto amplio de personas de la organizacin a las cuales
deber cautivar, no slo para que participen en la generacin sino para que se
comprometan en su implementacin.
3.4.6
Establecimiento de prioridades
Fonseca, S. y Castellanos, O.
129
3.4.7
En la literatura se reconoce que la consistencia de una estrategia hace referencia a que sta no presenta metas, ni polticas inconsistentes entre s. Este comportamiento igualmente debe ser aplicado para la estrategia tecnolgica, verificando
no solo consistencia entre sus propios elementos, sino consistencia con: i) las estrategias corporativas y de negocio y ii) las estrategias tecnolgicas formuladas para
otros mbitos de aplicacin (macro, meso y micro, segn corresponda).
Generar una estrategia tecnolgica desconociendo las estrategias de negocio
y corporativas de la organizacin resultar intil y poco eficiente. Puede que para el
proceso se tenga una rigurosidad metodolgica, que los generadores de la estrategia
posean el perfil ms adecuado, que se cuenten con las fuentes de informacin idneas y completas que se requieren, pero si la generacin de la estrategia tecnolgica
avanza aislada del marco general y orientador de la organizacin, el resultado es
casi predecible: la estrategia tecnolgica ser descartada, primarn los intereses
globales frente a los particulares. De aqu que la estrategia tecnolgica, al formularse, deba estar directamente relacionada y en funcin de los lineamientos estratgicos corporativos.
3.4.8
Mecanismos de seguimiento
130
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Fonseca, S. y Castellanos, O.
137
En los captulos anteriores se realiz un acercamiento conceptual sobre competitividad y sobre formas que algunos pases han desarrollado para medirla, tambin se describieron algunas iniciativas a nivel regional y sectorial para promoverla y
fortalecerla, haciendo nfasis en la definicin de estrategias tecnolgicas como mecanismo promotor de sta, con una tendencia hacia las economas emergentes que,
segn Emerging Markets Management (2006) y el World Bank (2006), se relacionan
directamente con pases en desarrollo.
Segn el Banco Mundial35, ms del 80% de la poblacin vive en pases en
desarrollo (ms de 100 pases) y autores como Lpez (2001) hacen explcito que la
categora de pas en vas de desarrollo no es homognea, pudiendo distinguirse
dentro de ella diferentes subgrupos de pases, tales como: i) pases menos adelantados (PMA) y ii) nuevos pases industrializados (NPI), en donde por lo menos el 30%
de los pases de Amrica Latina (Brasil, Mxico, Colombia, Argentina, Venezuela,
Chile) corresponden a esta clasificacin.
Como lo indica Tan (2010), desde la Revolucin Industrial los pases desarrollados han dominado la frontera tecnolgica, innovando y adoptando nuevas tecnologas de manera ms temprana, lo que los ha ubicado en una posicin competitiva.
Como se ha evidenciado en captulos anteriores (con mayor detalle en los captulos
2 y 3), Colombia, como pas en desarrollo, ha comenzado a prestar atencin a la
variable tecnolgica en su camino hacia innovacin como uno de los principales
factores de competitividad. Es por ello que en este captulo se seleccionan ciertos
mecanismos para la gestin de la tecnologa a partir de consideraciones en cuanto
a: i) sistemas de innovacin, ii) construccin de decisiones inteligentes y iii) mtodos
35
139
robustos de futuro. Para cada uno de ellos se incluye una referencia conceptual
relacionada con su aporte en los pases en desarrollo y un ejemplo de aplicacin en
un sector productivo colombiano.
140
requieren investigaciones que permitan entender las condiciones sociales e intelectuales que estimulan el desarrollo econmico y la adopcin de esas innovaciones.
La innovacin, segn Escorsa y Valls (2005), es una actividad diversificada con muchos componentes en interaccin que actan como fuentes de las nuevas ideas.
En relacin con el enfoque sistmico de la innovacin, citado por Medina y
Espinosa (1994), se afirma que la innovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un
sistema. Drejer (1997) afirma que un gran volumen de literatura asegura que la
invencin debe ser entendida como el descubrimiento de algo nuevo, mientras que
la innovacin incluye todo el proceso desde la concepcin hasta la comercializacin.
La innovacin se concibe entonces como un proceso dinmico, continuo y
sistemtico de administracin y explotacin del cambio tcnico y que, mediante la
integracin de un paquete tecnolgico, logra insertar en el mercado productos nuevos o mejorados, desarrollar mejores procesos, servicios o tcnicas de gestin u organizacin. Kline y Rosenberg (1986) comparten esta visin de la innovacin como
proceso, pero aaden que la innovacin no debe entenderse como un proceso
lineal bien delimitado y encadenamiento automtico, sino como un sistema de
interacciones y retroalimentaciones entre diferentes factores y actores, cuya experiencia y conocimientos se refuerzan mutuamente y se acumulan. Es por ello que es
estratgico para una organizacin establecer mecanismos de interaccin eficientes,
no solo en el nivel interno sino con instituciones externas que pueden ayudar a
innovar. Adicionalmente, para Gellatly y Peters (1999), el concepto de proceso de
innovacin se refiere a elementos clave, tanto entradas como salidas, de una estrategia de innovacin con el conjunto de objetivos que los nuevos productos, servicios o negocios estn designados a conseguir, junto con una variedad de fuentes,
tanto internas como externas, que contribuyen a su desarrollo.
Actualmente, se ha propuesto el concepto de Innovacin abierta o Open Innovation, en el cual, como lo indica Almirall (2007), se concibe la innovacin como un proceso, en donde los actores internos y externos tienen un protagonismo
similar. Es una innovacin basada en la experimentacin y en la colaboracin entre
empresas, universidades, sector pblico y, por supuesto, usuarios. Es costumbre
representar la innovacin abierta como se muestra en la Figura 4-1, en donde se
descarta un modelo lineal y se presenta un modelo donde los nuevos productos
provienen tanto de fuentes internas como externas y donde estas pueden entrar a
formar parte del proceso de innovacin en todos los puntos de la cadena hasta
141
Investigacin
Desarrollo
Nuevo mercado
Lmite de la organizacin
Proyectos de
investigacin
Mercado actual
142
143
Producto
Servicio
Proceso
Modelo de negocio
Transformacin
(Disruptiva)
Carros en lugar
de caballos, Emails en lugar de
cartas
Bancos Virtuales,
GPS, servicios
basados en
ubicacin
Modelos de negocio
basados en la publicidad, Google
Radical (Breakthrough
innovation)
Carros
impulsados por
hidrgeno
Un nuevo tipo
de hipoteca,
mapas digitales
Diseo rpido y
procesos de
mensajera
Distribucin de
ventas en lnea,
compaas de capital
de riesgo
Incremental
(desarrollo
continuo)
Versiones de
mapas nuevos y
ms precisos
Mejoramiento de un
proceso productivo
Entretenimiento y
Spas
Por otro lado, manuales expedidos por la OECD 36 (Oslo, Frascatti y dems
trabajos) y otros autores indican tipos adicionales de innovaciones las cuales se describen en la Tabla 4-2 .
Tabla 4-2. Tipos de innovacin de acuerdo con su enfoque
Tipo
Descripcin
Innovacin
en productos
Segn la OECD (1992) se puede ver de dos formas: la primera como un producto tecnolgicamente nuevo, la combinacin de existentes con nuevos usos o la aplicacin de un
nuevo conocimiento; la segunda forma es la de un producto existente tecnolgicamente
mejorado, esto se puede dar por el uso de componentes o materiales de mejor desempeo
o por un producto complejo compuesto de un conjunto de sub-sistemas tcnicos integrados que pudo haber sido mejorado a travs de cambios parciales en alguno de los subsistemas que lo conforman., Tal y como lo plantean los ejemplos de Takala (2007) y Gallouj y
Weinstein (2007) estos pueden variar segn el grado de novedad.
Innovacin
de negocio
36
OECD. Organisation for Economic Co-operation and Development. Sitio web:
http://www.oecd.org/
144
Tipo
Descripcin
Innovacin
en organizacin y gestin
Innovacin
arquitectural
Innovacin
de nicho
comercial
Innovacin
intangible
Planteada por Tidd, Bessant y Pavitt (2001), da lugar a aquel conocimiento generado que
no necesariamente va insertado en el producto. Generalmente, argumenta que la innovacin se asocia con cambios fsicos, no obstante, las experiencias van dejando un legado de
conocimiento que dar lugar a cambios no tangibles como, por ejemplo, nuevas maneras
de hacer el trabajo o estrechar relaciones con clientes y otros mercados.
Innovacin
de proceso
Adicionalmente, se contempla la innovacin de servicio, dado que los servicios se plantean como el sector con ms rpido crecimiento en la economa global.
Fonseca (2006) y Fonseca et al. (2008) referencian que en organizaciones proveedoras de servicio se debe hacer fuerte nfasis en el desarrollo de procesos, ya que
las naciones que desean competir en el nivel global necesitarn invertir en trminos
de investigacin bsica y aplicada e infraestructura de investigacin, si desean ser
competitivas (Uribe, 2009).
Por otro lado, algunos autores mencionan tambin que el proceso de innovacin vincula las redes en las que se asocia la organizacin ya sea con otras instituciones, institutos de investigacin, centros de desarrollo tecnolgicos, laboratorios
de investigacin, entre otros y, como afirma White (2002), la innovacin surge en
medio de conexiones, intersecciones e integracin de ideas, en razn a que en la
medida en que se entra en contacto con otros individuos las ideas se fusionan para
formar nuevos patrones, estableciendo un sistema de interacciones y retroalimentaciones entre las diferentes funciones y entre participantes, cuya experiencia y conocimientos se refuerzan mutuamente y se acumulan.
Lo anterior sugiere que la innovacin no se limita en definirse como un tipo
en particular sino que pueden confluir varios tipos en los que es preciso estudiarla
145
146
Tabla 4-3. Brechas en el desarrollo del Sistema Nacional de Innovacin (SNI) con respecto a
algunos pases referentes.
Aspecto
Economas desarrolladas
Poltico
Institucional
Financiero
147
148
corporativa, identificando cuatro factores: i) entorno externo, ii) la alta direccin, iii)
los recursos tecnolgicos y iv) la capacidad de convergencia de la organizacin.
El tema de tecnologa y estrategia, como un factor importante tanto para los
pases como las empresas, es trabajado en Turqua por Harun Taskin y Mehmet Riza
Adali del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Sakarya.
Mientras que Omer Liwarcin y Baybars Soyak del Departamento de Negocios y
Administracin de la Universidad de Yeditepe en Turqua desarrollan un modelo
vectorial de estrategia tecnolgica con el propsito de plantear una herramienta
para la medicin de la estrategia tecnolgica real de la organizacin. Hacia el 2008,
A. Celebi y S. Gozlu del Departamento de Management e Ingeniera de la Universidad Tecnolgica de Intanbul presentan la estrategia tecnolgica como una herramienta de planificacin estratgica y estudian el caso de Siemens.
Para realizar el anlisis en los pases latinoamericanos se consideraron los
principales eventos internacionales efectuados en relacin con gestin tecnolgica:
Seminario Latino-Iberoamrica de Gestin Tecnolgica (de ALTEC), Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas (de ACACIA) y Simposio de
Gestin de Innovacin Tecnolgica. Un anlisis cienciomtrico en estos tres eventos
representativos para la regin revela una importante dinmica en lo que respecta a
esta temtica. Para el periodo 2001-2009 se encontraron 47 trabajos relacionados.
Estos trabajos se concentran en tres pases Brasil (27 publicaciones), Mxico (10
publicaciones) y Colombia (7 publicaciones), aunque Costa Rica y Cuba figuran con
1 publicacin cada uno.
En Brasil sobresale Carlos A. Hemais del Grupo de Gestin Tecnolgica de la
Universidad Federal de Rio de Janeiro, quien ha realizado dos de sus publicaciones
conjuntamente con Vicente de Paulo Santos Cerqueira, centrando sus trabajos en la
estrategia tecnolgica en uno de los sectores industriales ms destacados en Brasil:
La Industria de Transformacin de Polmeros. A esta misma institucin, pero a la
Escuela de Qumica, pertenece Jos Vitor Bomtempo, quin conjuntamente con
Paulo Luiz de Andrade Countinho, de la empresa Petroflex Industria y Comercio
S.A, han planteado una postura sobre la integracin de la estrategia de negocio y la
estrategia tecnolgica, as como sobre las dimensiones de este ltimo tipo de estrategia. Finalmente, Maria Fatima Ludovico de Almeida, de Petrobras, en el 2005
present la experiencia de esta industria petrolera en la definicin de directrices
tecnolgicas corporativas.
149
Aportes de un sistema
regional de Innovacin a
la Cadena Pisccola del
Cauca colombiano
Mtodo de planeacin
tecnolgica para agrocadenas de productores
rurales de pequea escala
en el Cauca
Ao
Autor
Institucin
Tipo de Producto
2010
Leonardo
Pineda Serna
Artculo en la Revista
Investigacin y
Desarrollo Universidad del Norte Barranquilla
2010
Jos David
Quintero y
Alejandro
Sejnaui
Corporacin de Ciencia
y Tecnologa para el
Desarrollo de la Industria Naval, Martima y
Fluvial (Cotecmar)
Ponencia en el
Congreso Internacional de Gestin
Tecnolgica e
Innovacin
2008
Deycy Janeth
Snchez,
Adolfo Len
Plazas y Luz
Stella Pemberthy
Ponencia en el
Congreso de Sistemas de Innovacin
para la Competitividad SINNCO
2008
Deycy Janeth
Snchez,
Adolfo Len
Plazas y
Sandra Patricia Rebolledo
Ponencia en el
Congreso Internacional de Gestin
Tecnolgica e
Innovacin
38
Sistema de informacin Scienti., Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Colciencias), on line. Disponible en: www.colciencias.gov.co/scienti
150
Producto
Metodologas y Herramientas para la evaluacin de tecnologas en
funcin del desarrollo de
un plan tecnolgico
orientado a la innovacin
en las instituciones
prestadoras de servicios
de salud
El gobierno electrnico:
estrategia tecnolgica
hacia la modernizacin
del Estado
Generacin de estrategia
tecnolgica en PYMES a
travs de la implementacin de un sistema de
inteligencia. Caso: Empresa del sector biotecnolgico vegetal en
Colombia
Ao
Autor
Institucin
Tipo de Producto
2008
Viviana
Andrea
Gutirrez,
Andrs Felipe
Valencia y
Oscar Mauricio Vsquez
Pontificia Universidad
Javeriana Sede Cali
Grupo de Investigacin
Formas Sociales de
Organizacin para la
Produccin
Ponencia en el
Congreso Internacional de Gestin
Tecnolgica e
Innovacin
2006
Jaime Antonio
Quiceno
Escuela Superior de
Administracin Pblica
(ESAP)
Artculo en la Revista
de la Facultad de
Pregrado Escuela
Superior de Administracin Pblica ESAP
Universidad Nacional
de Colombia Bogot
Grupo Interdisciplinario
de Investigacin BioGestin
Ponencia en el
Congreso Anual de
la Academia de
Ciencias Administrativas
2005
Deycy Janeth
Snchez
Preciado y
Ricardo
lvarez
2005
Universidad Nacional
de Colombia Bogot
Grupo Interdisciplinario
de Investigacin BioGestin
Ponencia en el
Seminario Latinoamericano de Gestin
tecnolgica (de
Altec).
2005
Universidad Nacional
de Colombia Bogot
Grupo Interdisciplinario
de Investigacin BioGestin
Ponencia en el
Encuentro Internacional de Gestin
del conocimiento y
de la Calidad
2003
Camilo
Mercado
Potinficia Universidad
Javeriana Sede Bogot
Tesis de Pregrado de
Ingeniera de Sistemas
Aplicacin de un modelo
de inteligencia para la
definicin de estrategia
tecnolgica en diferentes
niveles de complejidad
institucional.
2005
Artculo en la Revista
el Hombre y la
Mquina Universidad Autnoma de
Occidente - Cali
151
Producto
Ao
Autor
Institucin
Tipo de Producto
La estrategia empresarial
y la estrategia tecnolgica
en las organizaciones
colombianas: el caso de
Bogot Cundinamarca.
2001
Margarita
Virviescas
Mendoza
Pontificia Universidad
Javeriana Sede Bogot
Tesis de Pregrado en
Administracin de
Empresas
Estrategia Tecnolgica
empresarial: una aproximacin desde la perspectiva del aprendizaje
tecnolgico para pases
latinoamericanos
1993
Jorge Robledo
Velzquez
Universidad Nacional
de Colombia Sede
Medelln
Ponencia en el
Seminario Latinoamericano de Gestin
tecnolgica (Altec).
1987
No Disponible
Ponencia en el Foro
Nacional sobre
Poltica de Ciencia y
Tecnologa para el
Desarrollo
Estrategias Tecnolgicas
para el desarrollo energtico nacional
Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin obtenida de Red ScienTi de Colciencias, catlogos de las bibliotecas de las principales universidades, ndice SciELO Colombia y Congreso Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin.
Dos universidades, cada una con tres publicaciones sobresalen en los productos relacionados con la temtica:
1) Universidad del Cauca, con el grupo de investigacin en Modelos Regionales de Competitividad y el Centro Regional de Productividad e Innovacin del
Cauca (CREPIC), quienes conciben que la estrategia tecnolgica determina los lineamientos bajo los cuales se disean perfiles de proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico. En su trabajo plantean un modelo de planeacin tecnolgica
contextualizado a las particularidades de las agrocadenas rurales de pequea escala
del Cauca. El mtodo est compuesto por tres elementos: i) diagnstico, el cual
permite tanto establecer el estado actual de la organizacin como realizar un anlisis competitivo, reconociendo las oportunidades de la organizacin, ii) la eleccin
de una estrategia tecnolgica y iii) la elaboracin de una cartera de proyectos de I+D.
2) Universidad Nacional de Colombia, sede Bogot, con el Grupo Interdisciplinario de Investigacin en Gestin, Productividad y Competitividad BioGestin,
los cuales proponen para la generacin de estrategias tecnolgicas, la implementacin de un Sistema de Inteligencia; el cual Torres, Garca y Castellanos (2008) definen como un instrumento integrador de herramientas de gestin tecnolgica que
permite llevar a cabo el proceso de bsqueda, manejo y anlisis de informacin,
que al transformarla en conocimiento permite la adecuada gestin de los recursos a
travs de la generacin de planes y estrategias tecnolgicas para una toma de decisiones acertadas. El sistema, segn Castellanos, Torres y Rosero (2005), est basado
en tres subsistemas fuertemente interrelacionados: i) la implementacin de herra-
152
153
reto mayor para su adecuada asimilacin, sustentados en lo que Bunge (1998) denomina filosofas blandas, en contextos soportados en la tradicin de la filosofa
dura o de base cartesiana y cuantitativa, ante lo cual, en complemento a los esfuerzos anteriores, hoy se hace imperativa la generacin de desarrollo tecnolgico a
partir de mtodos rigurosos para el fortalecimiento de los aparatos productivos en
sus componentes duros, tales como el pronstico.
El pronstico, al ser definido por Miklos y Tello (1997) como aquel que
se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente probables y representa juicios razonados sobre algn resultado particular que se cree el ms adecuado para
servir como base de un programa de accin, posee la rigurosidad mencionada
gracias a su integridad, complejidad, carcter multidisciplinar y claridad (Burita,
2002). Como resultado se obtiene informacin verificable que se convierte en un
insumo robusto para la toma de decisiones acertada en las organizaciones, aadiendo de esta manera un componente que disminuye la incertidumbre. Dichas
caractersticas permiten retomarlo como opcin para ser aplicado en mbitos como
el tecnolgico.
Existen, adicionalmente, unos atributos del pronstico que lo hacen adecuado para el mbito tecnolgico. stos estn relacionados con: i) la pertinencia para el
tratamiento de la variable tecnolgica, ii) el anlisis de las fases del ciclo tecnolgico
y iii) la adaptabilidad a las dinmicas del mercado local. Cada uno se presenta a
continuacin.
-
154
Cada tecnologa presenta un ciclo de vida que pasa por las fases de investigacin y desarrollo, crecimiento, expansin, madurez y declinacin, en semejanza a
la curva S del ciclo de producto (Meredith and Mantel, 1995). Sin embargo, el
fenmeno que origina estas fases en el ciclo de la tecnologa es diferente en cada
caso. Segn The Economist (2008), se pueden evidenciar dos periodos consecutivos
en los que es posible observar los ciclos de desarrollo de la tecnologa, denominados: i) instalacin (investigacin y desarrollo, y crecimiento) y ii) despliegue (expansin y maduracin). En el segundo periodo es donde emergen los seguidores y consumidores de tecnologas ya probadas, haciendo nfasis en hacer pertinente, confiable y accesible el uso de la tecnologa.
El entendimiento de cada uno de los ciclos enunciados anteriormente permitir la identificacin del estado de la tecnologa. Un sistema productivo, dependiendo de la posicin que desee lograr en el mercado, escoge su tecnologa y la etapa
en que sta se encuentre40.
Desde la aplicacin del pronstico la propuesta para economas en desarrollo
es el ciclo de expansin, en donde se encuentra una verdadera oportunidad de
generar apropiacin y asimilacin de tecnologa, permitiendo el logro de grados de
innovacin radicales e incrementales. Sin embargo, el reto fundamental consiste en
no caer en el error de la percepcin, segn la cual en estos pases con frecuencia la
40
Es as como las multinacionales invierten un gran porcentaje de sus ventas en la investigacin.
Sin embargo, las compaas pequeas en el contexto global, con recursos limitados, se contentan con la
compra de tecnologas maduras debido a que su estructura no les permite correr demasiados riesgos. En
el caso de los aparatos productivos de los pases emergentes la capacidad de apostarle a invertir en
desarrollar tecnologa de punta en la fase de investigacin y desarrollo del ciclo de la tecnologa solo se
puede justificar en muy contadas ocasiones donde se evidencia capacidad real, generada, por ejemplo,
por una ventaja comparativa diferenciadora, como su biodiversidad. En la fase de crecimiento la inversin requerida es alta, debido a que los nuevos desarrollos se estn popularizando. Son las organizaciones con suficientes competencias tecnolgicas las que pueden asumir los retos de ser receptores atrevidos en la asimilacin de innovaciones recientes. En general, en este periodo de instalacin la inversin en
asimilacin tecnolgica es alta y de riesgo, por lo cual los jugadores de pases con economas de desarrollo con frecuencia quedan excluidos.
155
41
Plantea una oportunidad de negocio al enfocarse en consumidores considerados como pobres
en el mundo, denominndolos base de la pirmide. De all que la mayora de los pases, en desarrollo o
de economas emergentes, sean denominados como base de la pirmide y puedan potencializarse a
partir de los principios de innovacin planteados por este autor.
156
cios, vi) exigencias en el aprendizaje del uso de los productos y vii) flexibilidad en
mecanismos de comercializacin y arquitectura, entre otros.
Lo anterior es propuesto debido a que los desarrollos a formular deben ser
dirigidos a la satisfaccin de las necesidades de la mayora de las personas. De
acuerdo con ello, se debe tener en cuenta la pertinencia del pronstico recomendando que sea un elemento de diferenciacin que permita a las economas emergentes establecer nuevas tecnologas y productos, conociendo de antemano los
cambios tecnolgicos, y mejorando las capacidades tecnolgicas para responder a
los mercados cambiantes del mundo actual.
Es as como se plantea el pronstico como una herramienta til y diferenciadora que permitir a las economas emergentes proponer desarrollo tecnolgico a
partir de un mtodo sistemtico, flexible y adaptable. Las principales beneficiadas
sern las tecnologas duras, no solo desde la novedad, sino con mayor pertinencia
desde la apropiacin. Su objetivo es fortalecer la competitividad dando respuesta a
las caractersticas del mercado interno y de economas emergentes, como el caso de
la base de la pirmide que puede ser la oportunidad para abordar este mercado a
travs de este tipo de herramientas.
157
Evidencia
Externa
Anlisis de
patentes
Bibliometra
Experticia
RIZ
Anlisis
Modelo de
Morfolgico
tecnologa
Anlisis de impacto
disruptiva
cruzado
Suavizacin
Monitoreo
Extrapolacin exponencial
Redes
Neuronales
Lgica
Difusa
Interaccin
Modelacin
y simulacin
R
EXS
Evidencia
Interna
CONVENCIONES
K (cursiva)
N (negrita)
S (subrayado)
Normativo
Exploratorio
Norm/Expl.
Cuantitativo
Cualitativo
Cuali-Cuanti
158
Las diferentes formas de clasificacin surgen a partir de autores relevantes tales como Glenn, Porter y Coates, quienes en diversas ocasiones han realizado investigaciones para categorizar las tcnicas empleadas en el desarrollo del pronstico
tecnolgico.
159
Proyecto
Primeros procesos
prospectivos
(1986-1989)
La avalancha del
modelo neoliberal
(1990-1994)
Resurgimiento
(1995-1998)
160
Etapa
Proyecto
Crisis, conflicto,
post-conflicto
(1999-2005)
2005-2006
Ejercicio:
- Sector elctrico Colombiano
- Empaques y embalajes para alimentos
- Subsector Lcteo
- Clster del Sector Salud del
Valle del Cauca con potencial
exportador
-Cadena agroindustrial del
fique en Santander
- Cmo hacer de Cartagena
un destino turstico?
- Cadena hortcola en la
Sabana de Bogot
- Programa Nacional de
Biotecnologa
2007
2010
Fuente: Elaborado a partir de Medina (s.f), Popper (2008), Uribe et al. (2011) y Castellanos et al. (2009).
161
162
163
posibilidad de identificar las brechas con respecto a los pases de referencia y definir
las variables clave a nivel tecnolgico, institucional, de mercado y comercial,
econmica y financiera, social y poltico, siendo posible el estudio de la evolucin
futura (anlisis prospectivo) de la industria de SSA en Colombia. Siguiendo tcnicas
prospectivas, las variables identificadas como clave en el desempeo futuro fueron
clasificadas en dos grandes categoras: i) desarrollo tecnolgico y ii) desarrollo institucional, a partir de las cuales se defini el escenario apuesta Compitiendo juntos
con tecnologa.
Para el desarrollo de este escenario se identificaron siete reas prioritarias para la industria del software: i) Articulacin Organizacional, ii) Formacin Competitiva, iii) Conceptualizacin de la Industria y sus especificidades, iv) Estructuras de
I+D, v) Orientacin al mercado, vi) Cultura de proyecto dentro de la industria y vii)
Fortalecimiento de la calidad. Con base en ello se realiz una priorizacin de productos, mercados y actividades y se identificaron las limitaciones y barreras que
existen en Colombia que pueden afectar el desarrollo de cualquiera de los productos priorizados.
La priorizacin y dems resultados sirvieron como insumo del proceso de Vigilancia Tecnolgica43 y Comercial44 a nivel mundial, contrastndolo con las capacidades nacionales, las cuales se centran en las fortalezas en la investigacin realizada
hacia los servicios y software aplicativo, dos de los productos seleccionados como
promisorios al 2015 por los empresarios. Por el contrario, lo referente con software
de consumo general no se encuentra dentro de las posibilidades de desarrollo como
foco, puesto que en las capacidades nacionales se evidencia una baja investigacin
en el tema. El anlisis prospectivo y las situaciones de divergencia y convergencia
permitieron determinar los productos promisorios al ao 2015, lo cual es complementado por medio de la vigilancia para determinar una matriz que integra estos
dos componentes y evidencia las expectativas de producto en las principales tendencias para el desarrollo de la industria del SSA colombiano. En total, resultan
43
Una de las herramientas de anlisis de tendencias que se define como el proceso espordico
que se dedica a identificar las evoluciones y novedades de la informacin tecnolgica interna y externa
de los sistemas productivos y empresariales, tanto en proceso como en producto. El objetivo es determinar y comunicar oportunidades y amenazas, as como los principales referentes generales a nivel mundial, y soportar la toma de decisiones hacia el desarrollo de nuevos procesos, productos, alianzas, entre
otros. (Escorsa y Mampons, 2001; Vargas y Castellanos, 2005; Ramrez et al., 2008 y 2009; citados en
Castellanos et al. 2011)
44
Una de las herramientas de anlisis de tendencias que se define como el proceso espordico
que se dedica a identificar las evoluciones y novedades de la informacin comercial interna y externa de
los sistemas productivos y empresariales, provenientes del entorno clienteproveedor. Su objetivo es
determinar oportunidades y amenazas y soportar la toma de decisiones hacia el desarrollo de nuevos
procesos, productos, alianzas, entre otros. (Escorsa y Maspons, 2001; Castellanos et al., 2009; Torres et
al., 2009., citados en Castellanos et al. 2011).
164
Como se mostr anteriormente, son varios los aspectos que llevan a la industria del SSA a plantearlo como un escenario que potencializa la capacidad de innovacin tecnolgica, sin embargo, el estudio de referencia evidencia que las dinmicas de integracin institucional entre la academia, la industria y el desarrollo tecnolgico mundial es leve y esto determina una debilidad, ya que la capacidad de
integrarse es determinante para la innovacin (Ramrez, 2010).
Los retos de la industria del SSA, con respecto a los avances en pases ms
desarrollados, permiten identificar que a nivel poltico se sugiere la existencia de
leyes consolidadas que regulen el ejercicio propio de la industria del SSA, motivando la innovacin tecnolgica y la inversin estatal para la generacin de estructuras
de desarrollo. A nivel econmico, entre otros aspectos, se deben generar incentivos
tributarios que permitan una mejor comercializacin y tener una base exportadora.
Para el desarrollo social y educativo es necesario fortalecer la especializacin del
recurso humano en diferentes programas con identidad social y alto nivel en el
manejo del ingls, as como con nfasis en las necesidades de la Industria y en el
desarrollo de semilleros empresariales.
En el aspecto tecnolgico se requiere del desarrollo de procesos y productos
con base en la innovacin, sugiriendo la creacin de parques tecnolgicos y masificacin de las TICs. Por su parte, en los aspectos comerciales y de mercados es necesario desarrollar procesos flexibles y hacer adaptacin a la tecnologa cambiante y a
los requerimientos del mercado (ser lderes del cambio y generar un mercado a
partir de la oferta). Finalmente, en cuanto a la institucionalidad, existen fuertes instituciones que lideran los procesos de innovacin con sistemas consolidados de informacin y articulan los actores de la industria facilitando el conocimiento de acciones en pro de la innovacin y el desarrollo.
165
Son varios los hechos que separan a la industria de SSA de las tendencias
mundiales exitosas, lo cual se debe en gran manera a la desarticulacin entre la
investigacin y los requerimientos del pas. Lo que se est demandando a nivel
internacional y la investigacin en el pas est alejado de lo que desarrolla actualmente la academia, que por lo general compite en servicios con los prestadores de
software a la medida, representado una ruptura que convierte a la academia en una
especie de antagonista con respecto a las necesidades de la industria, dado que an
no es evidente que las capacidades nacionales sean coherentes con las exigencias
del pas.
Como respuesta a esta necesidad de innovacin, la cual contempla la referencia conceptual mencionada en el acpite 4.1, se deben generar mecanismos que
no solo evalen las capacidades del sector, sino que, adems, teniendo en cuenta
las particularidades del mismo, plantee acciones hacia la innovacin y por ende la
competitividad.
Es necesario continuar la aplicacin peridica de herramientas de gestin
como el diagnstico, el benhmarking, la prospectiva y el anlisis de tendencias.
Como lo indica Castellanos et al. (2011), la gestin de informacin y del conocimiento de un sector es un aspecto primordial en los procesos de innovacin hacia la
competitividad, en donde los recursos principales son la informacin y el recurso
humano dotado de competencias y capacidades para la toma de decisiones.
En cuanto al recurso humano, en el estudio de referencia se resaltan dos aspectos: la participacin de un equipo ejecutor con experiencia en este tipo de ejercicios y reconocido a nivel nacional e internacional por su nivel acadmico y, por
otro lado, la participacin constante de un Equipo Ancla45 de expertos de la industria del SSA que le dio al estudio una permanente retroalimentacin, as como el
desarrollo de talleres ampliados con otros expertos. En la definicin de estrategias y
mecanismos de fortalecimiento de la innovacin tecnolgica, la labor del recurso
humano es primordial, ya que es precisamente la interaccin de expertos en el
tratamiento de la informacin y en el sector la que le da valor agregado a la informacin obtenida, tratada y analizada.
Por otro lado, si bien algunas de las iniciativas definidas en Castellanos et al.
(2009) se han contemplado y quizs abordado en entidades como el Ministerio de
Comunicaciones, la gran mayora de instituciones probablemente no las han consultado con un inters especial. La industria colombiana est sometida a una costum-
45
Equipo conformado por representantes de la industria del SSA que participaron activamente
en el estudio de referencia y a los cuales se transfiri la metodologa de anlisis.
166
bre de adopcin de tecnologa, lo que le ha impedido en cierta manera ser conscientes de la necesidad de innovacin. Adicionalmente, es necesario impulsar una
articulacin institucional entre las diferentes estructuras gubernamentales, empresariales y acadmicas que estn relacionadas con la industria del software para la coordinacin en la toma de decisiones y la consolidacin y promocin de la industria,
as como la obtencin de ventajas que brinda el SNCTI.
La formacin competitiva demanda el afianzamiento de un sistema pertinente y de calidad de formacin del recurso humano que est orientado al desarrollo
de capacidades y competencias tcnicas, comunicativas y gerenciales y a travs del
cual se garantice un alto nivel de desempeo requerido para la investigacin y la
implementacin de procesos de innovacin dentro de la industria del software.
Para realizar innovaciones acertadas y sostenibles es necesaria una adecuada
conceptualizacin de la Industria y sus especificidades, lo que demanda el entendimiento de la cadena de valor y el conocimiento, apropiacin y manejo consensuado por parte de los diferentes actores del sector de conceptos y temas claves
como: industria del software, innovacin y propiedad intelectual, as como de los
datos, cifras e informacin real y especfica de la industria. A sto se suma la necesidad de apropiacin y de manejar adecuadamente los criterios necesarios para la
formulacin e implementacin de proyectos de software de alta calidad, garantizando una incorporacin de las especificidades de la industria y una estructura de
costos de ejecucin competitiva.
El efectivo desarrollo de innovaciones requiere tambin del impulso de estructuras de I+D que fortalecen el ordenamiento del fomento del desarrollo tecnolgico, las cuales deben poseer la capacidad de destinar recursos para procesos
de I+D pertinentes con las necesidades del sector, de tal forma que los estudios
generados sean apropiados por los actores y tengan un impacto real sobre la industria. Estas estructuras deben, a su vez, contemplar el entorno poltico y normativo
dado que, por ejemplo, existen impuestos que se aplican a la importacin de software que podran ser reducidos por la produccin de servicio o productos amparados por nuevas patentes registradas y con alto contenido de investigacin cientfica
y tecnolgica, lo cual genera la necesidad de que los empresarios y la academia
comprendan el concepto de innovacin e inviertan en I+D para obtener los beneficios que el Gobierno brinda.
Una innovacin debe tener necesariamente una orientacin al mercado a
travs de iniciativas de promocin sectorial que impulsen el desarrollo e implementacin de productos y servicios que se estudien desde la academia hacia la industria
del software en sectores estratgicos para el pas, de tal manera que el sector pueda
Fquene, A., Fonseca, S., Ramrez, D. y Castellanos, O.
167
168
169
170
171
v) los altos costos en fletes areos y logstica, los cuales incrementan el precio de las
flores en los mercados destino, planteando interrogantes sobre el nivel de competitividad del clavel colombiano.
En este marco se identificaron 26 necesidades prioritarias o demandas, 11 de
carcter tecnolgico y 15 de carcter no tecnolgico. Las tecnolgicas incluyen: i)
tecnologas para la generacin y mejoramiento de variedades propias de clavel, ii)
soluciones tecnolgicas para el diagnstico fitosanitario del material vegetal, iii)
manejo sanitario dentro del proceso, iv) insumos alternativos para el control fitosanitario, v) tecnologas para el manejo de lixiviados, vi) alternativas de manejo de los
desechos vegetales y otros residuos, vii) implementacin de diferentes sustratos, viii)
tecnologas para el manejo adecuado de factores agroclimticos, ix) tecnologas para
las labores que involucran los procesos de fertirrigacin y postcosecha, x) estndares
en los procesos de produccin y xi) manejo de la cadena de fro durante el almacenamiento, transporte y comercializacin del clavel.
Mientras que algunas de las demandas no tecnolgicas identificadas fueron:
i) articulacin entre los actores de la cadena, ii) competencias de la mano de obra,
iii) generacin de sistemas de informacin y divulgacin dentro del sector, iv) diversificacin de mercados internacionales para la comercializacin del clavel y promocin de su consumo, mercadeo y canales de comercializacin a nivel nacional, v)
existencia de asociaciones y gremios en el sector, vi) certificacin de los sistemas
productivos en Buenas Prcticas Agrcolas, sociales y ambientales y vii) financiacin
e incentivos para investigacin y apropiacin de tecnologas.
En atencin a estas demandas, los actores formularon bases para 46 proyectos que se orientan a fortalecer el desarrollo tecnolgico de la cadena y plantearon
44 estrategias a nivel organizacional e institucional. La articulacin de los proyectos
y estrategias constituye la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico que refleja la estrategia tecnolgica.
La descripcin presentada evidencia que en la cadena de flores y follajes colombiana ha existido un esfuerzo por generar una directriz frente a las prioridades
tecnolgicas. A continuacin se realiza un anlisis del proceso de generacin de
acciones hacia la competitividad del sector mediante la estrategia tecnolgica, con la
finalidad de identificar los posibles aciertos en los cuales se incurrieron, as como los
aspectos que pueden estar sujetos a ajuste y mejoramiento. El anlisis se efecta
alrededor de cinco aspectos: i) atributos de la estrategia generada, ii) niveles de
formulacin e implementacin de la estrategia, iii) dimensiones de la estrategia
tecnolgica, iv) lgica utilizada para la generacin de estrategia tecnolgica y v)
mbitos de aplicacin.
172
Flexibilidad
Proactividad
En el caso de estudio, la participacin durante la construccin de la estrategia fue representativa y constante, contndose con actores de gran importancia en el sector como
Ceniflores, Coordinacin de la cadena por parte del MADR, las empresas ms destacadas en la produccin de clavel, las entidades de investigacin del sector, entre otros. Sin
embargo, una vez culminado el proceso algunos aspectos merecen atencin. Por ejemplo, se esperara que despus de realizar un trabajo caracterizado por la continua y
articulada participacin de los actores esto contribuyera al fortalecimiento de la cadena
como organizacin, que en el caso del sector agrcola se materializa en la formalizacin
de las cadenas productivas ante el MADR46, pero que no sucedi con la cadena de
flores, la cual por el contrario a julio de 2010, parece haberse desintegrado.
Por otra parte, la estrategia tecnolgica una vez formulada debera considerarse como un
elemento de carcter dinmico al interior de la cadena, apropiado y empoderado por la
organizacin. Sin embargo, para el caso de flores se percibe que el proceso de definicin
de la agenda de investigacin y desarrollo tecnolgico podra resultar en un elemento
esttico y desprovisto del compromiso requerido para su implementacin. La estrategia
se acept, pero no se logr generar un compromiso real frente a la misma.
Especificidad
46
Existe en Colombia un marco normativo para la constitucin y formalizacin de las cadenas
productivas: Ley 811 de 2003 que crea las organizaciones de cadena, Decreto 3800 de 2006 y Resolucin 186 de 2008 que reglamentan la inscripcin de estas ante el MADR.
173
Atributo
Dinamicidad
Como se evidencia, los cuatro atributos pueden ser identificados en la estrategia tecnolgica formulada. Sin embargo, su valoracin indica que la proactividad
debe fortalecerse, dado que la debilidad en este aspecto puede hacer que se disminuyan las probabilidades de xito de la implementacin de la estrategia. Resulta,
entonces, adecuado que los formuladores de la estrategia tecnolgica conozcan y
entiendan anticipadamente del proceso de formulacin y los atributos, asegurando
que al final se manifiesten naturalmente en la estrategia.
Como se reconoce en el captulo 3 (acpite 3.1.3) son tres los niveles jerrquicos de una organizacin en los cuales es posible definir estrategias: nivel corporativo, nivel de negocio y nivel funcional (ver Figura 4-3). Las estrategias definidas
en cada uno de los niveles deben coordinarse entre s y ser consistentes.
Figura 4-3. Niveles de la estrategia en la cadena productiva de flores y follajes colombiana
Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocio
Unidad Estratgica
de Rosas
Unidad estratgica
de Claveles
Unidad estratgica
de negocio n
Estrategia
funcional
Mercadeo
Tecnologa
Produccin
Etc.
174
que no se tiene una visin corporativa que incluya la totalidad de la cadena, que
pudo haber fortalecido la formulacin de la estrategia tecnolgica.
Por otro lado, en trminos de la estrategia de negocio formulada para cada
unidad estratgica, que para el caso de la cadena de flores y follajes corresponden a
las agrupaciones de productos diferenciados tales como los claveles (unidad sobre la
cual se centr la generacin de estrategia tecnolgica), se puede afirmar que dicha
estrategia s ha sido abordada. De esta manera, previa a la formulacin de la estrategia tecnolgica se contaba con una visin del sector en donde se compite, una
caracterizacin de los productos de la unidad de negocio, de los posibles mercados
y los correspondientes competidores, as como de las oportunidades y limitaciones
que la unidad de negocio posee en trminos de mercados. En la Tabla 4-7 se presentan algunos de los lineamientos estratgicos correspondientes al nivel de negocio
(Castellanos et al. 2010).
Tabla 4-7. Lineamientos estratgicos para el nivel de negocio
Aspecto
Descripcin
Producto Priorizado
Mercado Objetivo
Cadenas Competidoras
En la literatura varias son las dimensiones que se reconocen para una estrategia tecnolgica, sin embargo, como se notific en el acpite 3.2.3, cuatro de ellas
son las consideradas de manera general: i) postura tecnolgica, ii) portafolio de
tecnologa, iii) fuentes de tecnologa e iv) inversin en I&D. A continuacin se analiFquene, A., Fonseca, S., Ramrez, D. y Castellanos, O.
175
Material de siembra y
Mejoramiento Gentico
Manejo Sanitario y
Fitosanitario
Postura
tecnolgica
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
2) Portafolio de tecnologa: el centro de esta dimensin consiste en determinar el conjunto de procesos y productos tecnolgicos en los cuales la unidad de
negocio se centrar, dicho portafolio debe determinar si las tecnologas son base,
clave o emergentes. En la estrategia tecnolgica para la cadena de flores se identificaron 11 tecnologas (presentadas en la Tabla 4-8).
3) Fuentes de tecnologa: est relacionada con el origen de las tecnologas
que se utilizan, pudiendo ser interna o externa. Para el caso de referencia, las fuentes son en principio internas e incluyen los desarrollos realizados por cualquiera de
los integrantes de la cadena productiva, es decir, tanto por los generadores de valor
(proveedores, productores y comercializadores) como por las entidades de apoyo:
universidades, centros de investigacin, etc.
176
4) Inversin en I+D: corresponde a los recursos econmicos que la organizacin invertir en los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgico. Esta dimensin no fue considerada en la definicin de la estrategia tecnolgica para la cadena
productiva de flores y follaje.
Analizar las dimensiones de la estrategia tecnolgica obtenida refleja que
aquellas que pudieron identificarse no fueron abordadas necesariamente con una
intencin clara durante el proceso y que, definitivamente, aquellas como la inversin en I+D no fueron consideradas.
En el captulo 3 se describieron diferentes modelos o mtodos propuestos para la generacin de estrategia tecnolgica, evidencindose que en su totalidad incluyen por lo menos un anlisis del contexto externo, un anlisis del contexto interno y una etapa de consolidacin de la estrategia. En este sentido, se pude afirmar
que la metodologa utilizada en el caso de la cadena de flores abarc de manera
explcita dichos elementos.
El anlisis externo se realiz en primera instancia a travs de la construccin
del agronegocio, el cual tuvo como finalidad, segn Lima, Freitas, Castro y Ramos
(2000), conocer el mercado actual para la cadena, las perspectivas de desarrollo de
productos, la identificacin de posibles mercados, as como de las cadenas competidoras. Igualmente, el estudio de las estructuras organizacionales e institucionales
de cadenas similares a nivel internacional robusteci la comparacin con entornos
competidores, mientras que la identificacin de tendencias mundiales de investigacin y desarrollo tecnolgico permiti reconocer las orientaciones actuales sobre
tecnologa (maquinaria y proceso) en el manejo del cultivo y del tratamiento postcosecha. Todo ello se construy fundamentalmente con informacin secundaria que
permiti obtener una caracterizacin del panorama externo.
El anlisis interno est reflejado en el anlisis de desempeo de la cadena
productiva que se realiz examinando el modelo de la cadena, para este anlisis se
recopil informacin secundaria del sector proveniente principalmente de entidades gubernamentales, gremiales, acadmicas e investigativas. Las deficiencias de
informacin que se identificaron hicieron necesario realizar un trabajo de campo
para el levantamiento de informacin primaria. Con el anlisis de desempeo de la
cadena se logr caracterizar su situacin actual en trminos, por ejemplo, de los
procesos tecnolgicos, obtenindose un conjunto de oportunidades y limitaciones.
Una oportunidad en este contexto se entiende como una situacin o aspecto que
177
Nivel jerrquico
mbito de aplicacin
Macro
Corporativo
Plan de Gobierno
Plan Nacional de Desarrollo
Meso
Micro
Polticas Sectoriales
Plan Estratgico
Negocio
Poltica Industrial
Apuestas Productivas
Plan de Negocio
Funcional
Poltica Tecnolgica
Estrategia Tecnolgica
sectorial
178
La matriz puede leerse verticalmente, indicando que debe existir una coherencia entre los niveles jerrquicos, tal como se seal en el acpite 3.4.7; pero
tambin su lectura puede efectuarse de forma horizontal, sugiriendo algn tipo de
conexin entre los mbitos de aplicacin. Por ejemplo, para el nivel jerrquico
funcional debera existir una relacin directa entre la poltica tecnolgica, la estrategia tecnolgica sectorial y la estrategia tecnolgica empresarial.
Para el caso de anlisis, donde se tiene una estrategia tecnolgica aplicada en
el mbito meso, se esperara que, al dirigirse hacia la derecha en la matriz 3M Jerrquica, dicha estrategia permear la estrategia tecnolgica, por ejemplo, de las empresas productoras de clavel. Por otra parte, al moverse hacia la izquierda, la estrategia tecnolgica formulada podra trascender al mbito macro e incidir en las polticas pblicas, entre ellas las relacionadas con la tecnologa, logrndose, por ejemplo, que el sector de flores fuera considerado un sector de clase mundial 47. No obstante, an no existe evidencia para ninguno de los dos casos.
Aunque la definicin de estrategias en este sector agrcola contempl, con la
ayuda de la implementacin de sistemas de inteligencia, la prospectiva como
herramienta de exploracin del futuro, a continuacin se menciona un caso en
donde se hace nfasis en otro de los mecanismos expuestos para el fortalecimiento
de la competitividad, como son los mtodos robustos para el estudio del futuro.
47
Los sectores de clase mundial son aquellos que han sido considerados por el Gobierno Colombiano como sectores de la economa claves y decisivos para el desarrollo y competitividad del pas
(Conpes 3678 de 2010).
179
180
informacin de Colciencias48 que poseen informacin parcializada hacia la academia y, por tanto, no se llega a conocer un estado real del aparato productivo industrial. De all que se encuentren mayores brechas debido a que la academia no tiene
priorizadas la temticas actuales de desarrollo para la industria.
Como se enunci anteriormente, el estudio se realiz con informacin sectorial, siendo una limitante subyacente el acceso a la informacin especfica de cada
uno de los aparatos productivos y empresas, en gran parte por la desconfianza existente para compartir informacin puntual por parte de los industriales. Esta situacin se abord mediante la generacin permanente de consenso que, si bien mejor la comunicacin y la confianza, no consigui que el estudio llegara al interior
de las empresas nacionales y extranjeras que producen y ensamblan electro y gasodomsticos en Colombia. Dichos consensos se lograron a travs de talleres que
tenan como objetivo la identificacin de los escenarios futuros de la industria; para
ello, se emple la herramienta de prospectiva mediante la cual se indag a los diferentes actores interesados en el estudio sobre: los productos que se deberan potencializar a 10 aos, las tendencias de mayor relevancia, las barreras que podran
presentarse para el desarrollo de dichos productos, entre otros. A partir de los resultados obtenidos se construy el escenario futuro y, a partir de ello, se propusieron
las estrategias analizando la brecha existente entre la situacin actual y la situacin
futura (deseable), logrando consolidar un conjunto de acciones que buscan la modificacin del presente para el logro de ese futuro deseado.
El estudio descrito permite evidenciar que el futuro planteado para las variables crticas (desarrollo tecnolgico y desarrollo econmico) se propuso a partir de
un anlisis de lo deseable, dejando de lado propuestas como el anlisis riguroso de
lo posible, que plantea aspectos de mayor sustento para contribuir al desarrollo de
la variable tecnolgica. Por ello, es preciso enfatizar en la necesidad del fortalecimiento de actividades como la identificacin del cambio tecnolgico con el objetivo
de complementar los resultados obtenidos y tener un mayor impacto en la base
productiva. Adicionalmente, se percibi por parte de los empresarios y representantes del sector mayor valor agregado en la aplicacin de herramientas como la vigilancia tecnolgica y comercial que en la prospectiva, esto debido a la rigurosidad en
cifras y el sustento en informacin ms objetiva.
Por ende, se puede concluir que la generacin de estrategias de desarrollo
tecnolgico es susceptible a complementarse a partir de la implementacin de
herramientas como el pronstico tecnolgico descrito en el acpite 4.3. De esta
48
Actualmente Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin de Colombia.
Sitio Web: www.colciencias.gov.co
181
manera, las estrategias propuestas sern mayormente acogidas y asimiladas por los
actores de la industria e incluso darn una visin competitiva ms concreta de las
acciones relacionadas con la tecnologa dura, que se ha visto impactada de manera
tangencial con la implementacin de ejercicios como los anteriores.
182
los tecnolgicos, los cuales se describen en la Tabla 4-9 y representan el 42% del
total de factores seleccionados, lo cual hace predominante el enfoque de esta
herramienta hacia el aspecto tecnolgico.
Tabla 4-9. Factores crticos tecnolgicos definidos para el sector de Artefactos Domsticos
ID
Descripcin
Tipo de
tecnologa
FT1
Dura
FT2
Blanda
FT3
Blanda
FT4
Dura
FT5
Dura
FT6
Blanda
FT7
Blanda
FT8
Cultura de renovacin
Blanda
FT9
Blanda
FT10
Blanda
FT11
Blanda
FT12
Dura
FT13
Blanda
FT14
Intercambios Tecnolgicos
Dura
FT15
Dura
FT16
Dura
Como se puede observar en la tabla anterior (4-9), los factores crticos relacionados con tecnologa dura representan tan solo el 40% del total y estos son definidos de manera general, creando desconcierto en los empresarios debido a que en
gran medida se estn identificando aspectos ampliamente conocidos por ellos. Por
otra parte, al verificar la incidencia que tuvieron los factores en la definicin de
estrategias, se evidencia que tan solo 4 de las 12 estrategias generadas presentan
elementos de tecnologa dura, disminuyndose as el enfoque hacia brindar elementos de toma de decisin para dicha variable. Adicionalmente, estas estrategias
son descritas con poca especificidad en los cambios requeridos y mucho menor en
el tipo de inversin necesaria. Sin embargo, es de resaltar que al no contar con una
posibilidad de acceso a informacin especfica del sector, la aplicacin de mtodos
183
184
Por tipo de
investigacin
El baco de Rgnier
Cualitativa
Normativo/Exploratorio
Experticia
Anlisis IGO
Cuantitativo/Cualitativo
Normativo
Evidencia
Ejes de Schwart
Cualitativa
Normativo/Exploratorio
Interaccin
185
186
187
49
El mtodo propuesto para abordar el Pronstico tecnolgico es descrito ampliamente en el libro Anlisis de tendencias: de la informacin hacia la innovacin de Castellanos et al. (2011).
188
A partir de lo anterior, se identifican necesidades explcitas como el fortalecimiento de los componentes de recoleccin de informacin relacionada con variables especficas internas de los sistemas productivos, como, por ejemplo, variables
crticas de la tecnologa dura que actualmente se emplea. Adicionalmente, se hace
coherente retomar las fuentes relacionadas con bases de datos para consultar posibles cambios y adaptaciones tecnolgicas. Sin embargo, se requiere fortalecer la
cultura interna de los pases emergentes sobre la sistematizacin de informacin
para que, posteriormente, sta pueda brindarse a otros pases semejantes, en donde
sus desarrollos posiblemente son ms pertinentes para nuestro contexto y viceversa.
Aunque se evidencian intentos por formalizar informacin de empresarios, que se
esperara fuera de utilidad para ejercicios como los propuestos, no se encuentra
disponible la informacin y la que es posible identificar en su mayora va direccionada a aspectos diferentes a los tecnolgicos. De all que se deban generar alianzas
para que la inversin realizada en encuestas y estudios sectoriales indague por cuestiones de valor que pueden impactar posteriormente el desarrollo tecnolgico (Ej.
Encuesta Nacional Manufacturera).
Por otra parte, dado que en las economas emergentes son pocos los sistemas
que consolidan datos cuantitativos de la tecnologa para el contexto local, conduciendo a que se trabaje siempre con informacin de pases desarrollados y se evidencien estrategias que algunas veces son inalcanzables para contextos como el
colombiano, se deben fortalecer las diversas fuentes como el Sistema de informacin (SI), Scienti de Colciencias, el SI de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), el DANE, la DIAN, entre otras.
189
El recurso humano debe contemplar la integracin de una masa representativa que sea proactiva y se empodere de los resultados, lo cual hace de estos mecanismos altamente demandantes de personas que los ejecuten y de quienes, en el
contexto, reciban los beneficios y continen las iniciativas resultantes.
190
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50
Concepto desarrollado por Ramrez (2010) y Castellanos et al. (2011), refirindose a la competencia de incursionar en el mercado a partir de innovaciones en la variable tecnolgica, las cuales estn
sustentadas en un proceso riguroso de: a) la gestin de informacin interna y externa, b) la consolidacin
de un capital humano competitivo, c) la seriedad en el uso de recursos financieros, d) la evaluacin
constante de los resultados y e) la articulacin con otros sistemas (redes, alianzas, etc.).
191
192
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193
194
195
196
Ramrez, D. y Castellanos, O.
197
Finalmente, se mencionan algunas experiencias en la definicin de planes de negocio en el mbito regional y empresarial, y se plantan algunos retos y consideraciones
al respecto.
198
la produccin de valor y la aplicacin de tcnicas de valor agregado por las personas y los procesos organizacionales.
La Jefatura de laboratorio de ingeniera industrial (2004) de la Universidad de
San Martn de Porres en Per, indica que el valor agregado va ms all de aumentar
los costos para aadrselos al cliente o usuario y explica que en ocasiones es posible
aumentar el valor sin ningn gasto, con un servicio ms amable al cliente o con una
innovacin de sentido comn que no exige ninguna inversin. Se hace nfasis en
que el valor agregado es el beneficio que se obtiene del proceso de intercambio,
comenzando por el trueque hasta la sofisticacin del intercambio financiero. Una
transaccin se realiza porque hay dos o ms partes que consideran que ganan valor.
Por otro lado, Saavedra (2004) menciona que la internacionalizacin de la
economa ha provocado cambios en la dimensin del anlisis adoptando un nuevo
concepto en las consideraciones, decisiones y evaluaciones empresariales: el potencial de creacin de valor (PCV), que no solo tiene en cuenta los ingresos y la participacin en el mercado sino que estima las potencialidades de creacin de valor que
no estn utilizando actualmente, y el cambio de las expectativas y exigencias de los
integrantes individuales del entorno, lo que condiciona la aplicacin de herramientas tradicionales de anlisis financiero.
Estas ltimas herramientas se han forjado del anlisis de valor agregado financiero que se mide principalmente en la ganancia obtenida al generarlo. Rapallo
(2002) identifica algunos de los principales parmetros para medirla: Economic
Value Added (EVA), Beneficio Econmico (BE), Market Value Added (MVA) y Cash
Value Added (CVA), entre otros, los cuales dependen principalmente de los siguientes factores: a) Expectativas de crecimiento de los flujos netos de caja que la empresa promete generar y b) Cambios en el riesgo de la empresa expresados por la tasa
de descuento promedio ponderado de los recursos.
En los parmetros para medir la creacin de valor financiero en una empresa
se destaca el de valor econmico agregado, o EVA por su definicin en ingls (Economic Value Added), que, como lo indica Amat (2005), es un nuevo enfoque para
mejorar la gestin empresarial, entendido como el monto que queda una vez que
se ha deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas. Backes (2002)
reafirma que el EVA es una medida de desempeo empresarial considerada por
muchos especialistas como una verdadera clave para la creacin de riqueza.
Ramrez, D. y Castellanos, O.
199
Tanto EVA como los dems parmetros para medir la creacin de valor utilizan mtodos especficos cuya descripcin no ser objeto central de este captulo,
sin embargo, representan una medicin e indicativo que expresa la necesidad de
agregar valor econmico a las empresas a partir de la generacin de productos innovadores y competitivos y, como lo indica Saavedra (2001), para lograr competir
en el actual entorno cambiante las organizaciones requieren contar con informacin
sobre los costos y la rentabilidad total de su negocio para tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada, dado que contar con este tipo de informacin
de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta direccin para buscar maximizar el rendimiento de los negocios.
No obstante, las organizaciones no solo deben enfocarse en sus aspectos financieros, sino en la idea de generar negocios sostenibles que tengan en cuentas las dinmicas externas de las mismas. Ventocilla (1999) propone la Figura 5-1, en donde se
ilustra los nuevos enfoques y medicin a partir del cambio de los paradigmas de la
organizacin. Desde los 90s, en el enfoque en los negocios se hace prioritario
medir el valor agregado que se brinda, lo que da paso a tener en cuenta otros aspectos que hoy en da se ven como fundamentales, como el impacto ecolgico, la
sostenibilidad ambiental, la responsabilidad social, entre otros.
Figura 5-1. Aspectos de enfoque y medicin en el cambio de paradigma de la organizacin
A qu enfocamos?
1970
Qu medimos?
Funcin
Controlar personas
1980
Procesos
Controlar procesos
1990
Negocios
Agregar Valor
Sustentabilidad
2000
Restaurar equilibrios
Sistemas de medicin del
Impacto ecolgico
Contexto social
2010
Responsabilidad social
Sistemas de medicin del
Impacto social
Fuente: Modificado de Ventocilla (1999)
200
El desarrollo
de los activos
humanos
VALOR
FINANCIERO
VALOR
HUMANO
VALOR
ESTRATGICO
VALOR
PRODUCTIVO
Sostener y mejorar el
posicionamiento y la
participacin en el mercado
de las organizaciones,
fortalecer sus alianzas
estratgicas y, en definitiva,
incrementar su capacidad de
competir por los recursos;
todo lo cual, en ltima
instancia se debe traducir en
valor financiero.
Competitividad
Incrementar la calidad y
cantidad de los productos y
servicios, mejorar el manejo
del tiempo y cumplir en
exceso con los requisitos
convenidos con los clientes;
dado que slo ello posibilita
desarrollar el valor estratgico
La productividad y la
capacidad de cumplir
Fuente: Ventocilla (1999)
Ramrez, D. y Castellanos, O.
201
go, para complementar su alimentacin requiere ovejas, pero como no es tan eficiente
en su crianza debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cra. Otra familia hace la operacin inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas.
Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco
de papas por una oveja. Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas
subi en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirn
aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran
tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado as su nivel de riqueza (Jefatura de laboratorio de ingeniera industrial, 2004).
202
(2006) que, segn la propuesto por la Comisin Europea (2001), representan acciones para la innovacin.
Nuevo
Productos,
servicios y/o
procesos nuevos.
Ejemplo: Palm,
atencin va web,
automatizacin,
etc.
Productos,
servicios y/o
procesos diferenciados.
Ejemplo: mayor
conectividad, etc.
Nuevas organizaciones.
Ejemplos: TV por
satlite, telfonos
celulares, etc.
Mejorado
Productos,
servicios y/o
procesos mejorados.
Ejemplo: Alianzas
empresariales, etc.
.
Grupos empresariales.
Ejemplos:
holding, conglomerados, etc.
Organizaciones y
negocios existentes
Sistemas de
negocios
nuevos.
Ejemplos: Dell,
FedEx, etc.
Existente
Existente
Mejorado
Nuevo
Sistema de negocio
Fuente: Modificado de McKinsey & Company Inc. (2006)
Por otro lado, en el proceso de generar ideas para la innovacin pueden establecerse las llamadas star-up, que son organizaciones con una historia de funcionamiento limitada, pero con grandes posibilidades de crecimiento gracias a las ideas
de negocio que genera y emprende, las cuales promueven las prcticas asociadas
con la innovacin, desarrollo de tecnologas, empleos de calidad, mejor distribucin
de la riqueza, etc. Estas organizaciones han sido reconocidas porque para crear un
alto retorno de la inversin tienen que tomar en cuenta distintas condiciones de su
entorno y de proyeccin futura, estrategias que permitan que sus innovadores negocios pongan barreras de entrada a la potencial competencia y as dar mayor certidumbre a los inversionistas.
Es por ello que las ideas de innovacin o de aquellas que se espera un negocio responden a lo que se plantea en Ideas (2003): sonar atractiva y ser un documento de toma de decisin, sin limitarse a un folleto publicitario a una descripcin
tcnica, para lo cual se debe dar contestacin a las preguntas presentadas en la
Tabla 5-1 y a lo planteado por Milln y Aguirre (2007), que indican que para saber
si la idea emprendedora es una oportunidad de negocio es necesario escuchar atentamente al mercado, evaluarla y tener en cuenta adems otras variables como: i) la
Ramrez, D. y Castellanos, O.
203
Consideraciones
El xito se logra gracias a los clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. La idea de negocio debe brindar claridad en cuento a la necesidad
que se va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir (producto, servicio o
proceso).
Cul es el mercado?
Una idea de negocio solo adquiere valor econmico real si las personas
quieren adquirir el producto o el servicio, o implementar el proceso. La idea
de negocio debe ser capaz de demostrar la existencia de un mercado e
identificar el grupo de clientes objetivo.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente sobre las star-up, la importancia de agregar valor y la concepcin de ideas de negocio hacia la competitividad gener que varios pases de Latinoamrica se dieran a la tarea de desarrollar
planes, programas y proyectos de generacin de emprendedores. As, por ejemplo,
en Chile se han propuesto concursos como De la idea a la oportunidad, organizado por el Centro de Innovacin y Emprendimiento de la Universidad Adolfo Ibez51. Esta iniciativa, que se ha repetido durante los ltimos aos, busca ser una
instancia de apoyo real para la creacin de negocios innovadores y con potencial de
generar impacto econmico y social en el pas sudamericano, brindando a los ganadores nuevas herramientas para apoyar sus proyectos en competencia (encuentros, sistemas de informacin, foros, redes sociales, entre otros). En seis aos se han
apoyado 690 proyectos de 1.800 emprendedores y mantiene una cartera cercana a
los 5.000 emprendedores activos en red.
Otras iniciativas chilenas son: la conferencia La Pasin por emprender:
cmo transformar una buena idea en un gran negocio", organizada por la Fundacin Endeavor52 y patrocinada por el sector empresarial del sur de Chile y el desarrollo de herramientas como el spin off53, que es una tendencia que gana terreno y
que permite que las empresas no pierdan a sus trabajadores creativos, pues reporta
beneficios econmicos para ambas partes. Por otra parte, Innova Chile de Corfo 54
51
Centro de Innovacin y Emprendimiento de la Universidad Adolfo Ibez. Sitio web:
www.uai.cl/investigacion/escuela-de-negocios/centro-de-innovacion-y-emprendimiento
52
Fundacin Endeavor. Sitio web: www.endeavor.cl
53
Es un trmino anglosajn que se refiere a una empresa nacida a partir de otra mediante la separacin de una divisin o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por s misma.
54
Corfo. Sitio web: www.corfo.cl
204
Ramrez, D. y Castellanos, O.
205
206
61
Ramrez, D. y Castellanos, O.
207
sin tecnolgica, entre otros aspectos. Es por ello que existe el proceso de construccin de un plan de negocio que induce la evaluacin de estos aspectos.
El trmino negocio deriva de las palabras latinas nec y otium, es decir, lo que
no es ocio. Para los romanos otium era lo que se haca en el tiempo libre, sin ninguna recompensa; entonces negocio para ellos era lo que se haca por dinero o una
retribucin. El diccionario de La Real Academia Espaola indica que es una ocupacin lucrativa que cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y orden se llama
empresa; tambin muestra que es la consecuencia de la correcta administracin de
los recursos con un resultado econmicamente positivo para las partes, mencionando que es importante sealar que no solamente puede ser dinero sino tambin
relaciones de poder.
Por su parte, un plan es una intencin o un proyecto. Es un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Existen varias acepciones de plan para obtener o generar valor agregado, as,
por ejemplo, un plan econmico se encarga de la gestin de la actividad econmica
de una organizacin, un sector o una regin, un plan de inversiones establece el
destino que se les dar a los recursos financieros, un plan de obras permite prever y
ejecutar obras por parte de los tcnicos y de las administraciones pblicas o un plan
de estudios es el conjunto de enseanzas y prcticas que deben cursarse para completar un ciclo de estudios y obtener un ttulo 62.
Es as como un plan de negocio es la recopilacin escrita de las acciones, los
recursos empleados y los resultados esperados de una actividad productiva lucrativa,
incluyendo la ruta de operacin y los indicadores de medida del progreso a travs del
tiempo (Arias, Portilla y Acevedo, 2008; Weinberger, 2009; McKinsey & Company
Inc., 2006).
El desarrollo del plan de negocio debe responder las siguientes preguntas
(McKinsey & Company Inc., 2006): Cul es su idea de negocios?, De qu manera
cumple con el criterio de singularidad?, Cules son sus clientes objetivo?, Cul es
el valor para aquellos clientes?, Qu volumen de mercado y tasas de crecimiento
prev?, Cul es el ambiente competitivo que enfrenta?, Qu etapas del desarrollo
adicionales se necesitan?, Qu tanta inversin se requiere (estimado)?, Cules
metas a largo plazo se han propuesto?, entre otras.
Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes (FSC Consultores & Asociados):
62
208
Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores, ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la
puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversin.
Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
Puede facilitar la negociacin con proveedores.
Captacin de nuevos socios o colaboradores.
Un plan de negocio est menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y est ms focalizado en las cuestiones estratgicas.
Stettinius, Wood, Doyle y Colley (2009) realizan una comparacin de lo que debe
abarcar y contemplar uno de estos planes mediante la desvirtualizacin de algunos
procesos, con el fin de plantear el plan como un mecanismo para disear y ejecutar
la estrategia (ver Tabla 5-2) en cualquier de los niveles en el que defina.
Tabla 5-2. Bases para la definicin de un plan de negocio
Planteamientos comunes
Saltarse la estrategia
Gestionar estratgicamente
Organizar la planificacin
Evaluar la situacin
Conocer el mercado
Fiarse de la situacin
Evaluar el terreno
Concentrarse en el interior
Definir propiedades
Seguir la misin
Ramrez, D. y Castellanos, O.
209
Planteamientos comunes
Controlar y mejorar
Quedarse igual
Regional
Empresarial
210
Descripcin
Ejemplo
Empresarial
Regional
Nacional
Ramrez, D. y Castellanos, O.
211
nolgica e industrial realizados bajo el liderazgo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en los cuales se utiliz la integracin de herramientas de gestin en
esta rea con el fin de fortalecer la formulacin de estrategias e identificar acciones
que permitan el mejoramiento de capacidades tecnolgicas para definir el futuro a
corto, mediano y largo plazo de diferentes sectores productivos, as como los mecanismos de integracin pertinentes que permitan el desarrollo de estos.
En estas iniciativas de planeacin sectoriales y regionales, as como en la definicin de planes de negocio para organizaciones, la participacin de personas es
determinante. A continuacin se describe el papel de los principales stakeholders63
(grupos o actores de inters).
63
Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
Strategic Management: A Stakeholder Approach (Freeman, 1984), para referirse a quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los pblicos
interesados o el entorno interesado ("stakeholders"), que segn Freeman deben ser considerados como
un elemento esencial en la planificacin estratgica de los negocios.
212
Ministerio de
Relaciones
Exteriores
Ministerio de
Hacienda y
Crdito P.
Ministerio de
Comercio, Ind.
Y Turismo
Ministerio de
Educacin
Colciencias
SENA
Ministerio de
Agricultura
Ministerio de
Comunicaciones
Director DNP
Ministerio de
Minas y
Energa
Ministerio de
Transporte
Federacin
Colombiana
Departamentos de Municipios
Federacin
Nacional de
*Coordinador General
Secretara
Tcnica Privada
2 representantes
Consejo
Gremial
Nacional
2 representantes
Centrales
Obreras
Presidente
ASCUN
Coordinador
Pblico
Invitados
Invitados
Sector Civil
64
Principales instituciones
Nacional
Presidencia, la Contralora, las Altas consejeras, los Ministerios de Comercio, Proteccin y Hacienda, Justicia, el SNCI, el Consejo Gremial Nacional, el Consejo Privado de
Competitividad, las Embajadas, los Organismos multilaterales, las Cmaras de comercio internacionales y el Departamento Nacional de Planeacin (Crane, 2011).
Regional
Empresarial
Trabajadores de esa organizacin, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.
64
Poltica Nacional de Competitividad. Recuperado el 12 de junio de 2012 de
http://wsp.presidencia.gov.co/sncei/institucionalidad/Paginas/comision-nacional.aspx
Ramrez, D. y Castellanos, O.
213
Empleados
Gerentes o representantes
Organizacin
Gobierno
Acreedores
Propietarios
Clientes o usuarios
214
academia y empresas para el desarrollo de proyectos colaborativos y su complemento en las ruedas de negocios entre empresarios y grupos de investigacin e
innovacin, formacin de profesionales al ms alto nivel posible, preparacin de
tcnicos y tecnlogos, en donde ha jugado un papel de liderazgo, y utilizacin de
los instrumentos para que organismos del Estado, coordinados por Colciencias,
fomenten la innovacin en el sector productivo. Adicional a lo anterior, se ha estimulado la creacin al interior de las universidades de las denominadas Oficinas de
Transferencia de Resultados de Investigacin (OTRI), orientadas al monitoreo de los
centros y grupos de investigacin para identificar y evaluar los resultados de investigacin que, en un futuro, se logren transferir al sector productivo va patentes, spinoffs, licencias o cualquier otro mecanismo de transferencia.
En la descripcin anterior se muestra que existe un importante fomento institucional para la innovacin y la competitividad. Sin embargo, como lo indica Monroy (2004), se ha presentado un bajo nivel de articulacin dentro del SNCTI, que,
segn esta autora, no es un problema ms, sino el resultado de varias dificultades
que afectan negativamente su funcionamiento; como, por ejemplo, la falta de visin
a largo plazo y de polticas concentradas, el dbil apoyo del Estado, el deterioro de
su capital humano y la falta de recursos econmicos, entre otros.
Los stakeholders relacionados con la financiacin de las ideas de negocio son
determinantes para el final exitoso de las mismas. Aunque la inversin en I+D en
Colombia no es comparable con los altos niveles de inversin de pases desarrollados, son las empresas las que cada ao dedican ms recursos a este tipo de actividades (citado en Ramrez y Castellanos, 2008) y, en general, la mayor parte de la
inversin nacional en actividades de ciencia, tecnologa e innovacin es, fundamentalmente, en empresas manufactureras y en servicios de Ciencia y Tecnologa (cerca
del 84%) y en administracin y otras actividades de apoyo, donde se invierte un
poco ms del 14%.
Ramrez, D. y Castellanos, O.
215
ders como los necesite para su exitosa formulacin y desarrollo. En este manual se
sugiere que el plan de negocio debe pasar por las siguientes etapas:
- Etapa I: poner por escrito la idea de negocio y analizar sus posibilidades de
encaje en el mercado sobre la base de una serie de indicadores clave; resultado: evidenciar que es viable financiar la idea.
- Etapa II: elaborar la idea de negocio y convertirla en un plan; resultado:
conseguir los fondos para financiar la idea.
- Etapa III: una vez se tiene el plan de negocio, se debe crear una organizacin que funcione y tenga xito; ejemplo de resultado: que la organizacin
pase de ser un star up a una ya establecida.
Por lo anterior, se recomienda que a la hora de identificar una idea o iniciativa de negocio, emprender la construccin del plan y ponerlo en prctica se tenga
en cuenta la meta de explotarla con xito. McKinsey & Company. Inc. (2006) e
Ideas (2003) proponen un proceso de desarrollo de un nuevo negocio (Figura 5-7).
Aunque el enfoque de ste se inclina hacia el impacto a nivel empresarial, es base
para la construccin y puesta en marcha de un plan a nivel regional o nacional.
Figura 5-7. Proceso de desarrollo de un nuevo negocio
Enfoque de este
documento
Empresa establecida
Start-up y expansin
Planificacin del
negocio
Desarrollo de una
idea de negocio
Principales Describir idea
actividades Anlisis preliminar
de posibilidades de
xito
Objetivo
Convencer e
interesar a los
inversionistas
Elaborar el plan
de negocio
Montaje y puesta
en marcha de la
empresa
Entender los
factores clave de
xito
Conseguir los
fondos necesarios
para el
financiamiento
Crear empresa
exitosa, rentable y
sostenible
Refinamiento del
modelo
Excelencia operacional
Penetracin del
mercado
Bsqueda de nuevas
oportunidades
216
Adicionalmente, un plan de negocio debe tener otras caractersticas y atributos, tales como las indicadas por Arias et al. (2008): i) Claridad: que se entienda por
s solo, ii) Objetividad: los datos presentados deben ser precisos, iii) Generalidad:
mostrar los elementos del plan de manera simplificada, sin excesos de informacin
inadecuadas, si es necesario se debe usa anexos, y iv) Consistencia y presentacin:
integracin del trabajo para evitar controversias.
Por su parte Ideas (2003), retomado en McKinsey & Company. Inc. (2006),
teniendo en cuenta que el plan de negocio se ha establecido como una herramienta
til para llevar a buen trmino una idea o iniciativa, generando valor a partir de la
evidencia de una innovacin con el fin de presentarse como competitivo en un
entorno cada vez ms variable, brinda algunos aspectos clave o atributos con los
que debe identificarse un plan de negocio: i) Efectivo, que contenga todo lo que los
inversionistas necesitan saber para tomar la decisin de invertir, ii) Estructurado, con
una organizacin clara y sencilla, iii) Comprensible, escrito de forma clara y directa,
iv) Breve, no contiene informacin de sobra (recomendacin: no sobrepasa 30
pginas), v) De fcil manejo, con formato compacto y vi) Atractivo, las cifras y cuadros son fciles de entender. Articulando las caractersticas anteriores se presenta la
Figura 5-8 que sintetiza los atributos ms sobresalientes que debe tener un plan de
negocio.
Figura 5-8. Caractersticas y atributos de un plan de negocio
Efectivo y
objetivo
Atractivo
De fcil
manejo
Caractersticas
de un Plan de
Negocio
Estructurado y
consistente
Claro y
compresible
Breve y general
Fuente: Construido a partir de informacin de Ideas (2003) y McKinsey & Company. Inc. (2006)
Ramrez, D. y Castellanos, O.
217
han descrito componentes que deben incluirse para cumplir los objetivos. En el
siguiente acpite se puntualiza en algunos aspectos transversales a tener en cuenta
en la realizacin de un plan de negocio, su metodologa y la afirmacin de su rol
como elemento para la toma de decisiones hacia la competitividad.
Obliga a las personas que estn creando el negocio a analizar su idea sistemticamente, lo que les asegura que sta tenga realmente un gran impacto.
Muestra las lagunas en el conocimiento existente y ayuda a subsanarlas de
forma eficaz y estructurada.
Aseguran que se toman decisiones de forma que se adopte un mtodo bien
enfocado.
Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos participantes en el proyecto.
Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo,
permite conocer los recursos que habr que adquirir.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad. Si en la fase
de creacin del plan se descubre que existe una posibilidad de estrellarse, no se ha producido ningn dao irreparable. Por el contrario, si se
descubre ms tarde dicha posibilidad podra tener efectos desastrosos en el
negocio.
Aunque existen aspectos transversales a tener en cuenta a la hora de emprender un plan de negocio es necesario contemplar el uso adecuado de esta
herramienta, ya que para su desarrollo, en ocasiones, se centra la atencin en el
instrumento como tal y se desdibujan los elementos de confianza relacionados con
invertir o no. Se debe tener en claro que el plan de negocio se constituye en un
mtodo de toma de decisiones que establece criterios de sentencia claves para
implementarlo o no, como se describe ms adelante.
219
para la definicin de las prioridades del negocio, lo que se plantea como primordial
(identificacin de la idea o iniciativa para la generacin de valor, como se muestra
en el acpite 5.1.2).
A la hora de evidenciar metodologas para la realizacin del planes de negocio, autores como Mullins (2010) indican que en un plan de negocio enfocado al
cliente debe contemplarse: i) un resumen ejecutivo, ii) evaluacin del mercado en
el nivel micro iii) evaluacin del mercado en el nivel macro, iv) evaluacin de la
industria o sector en el nivel macro, v) evaluacin de la industria o sector en el nivel
micro, vi) evaluacin del equipo y vii) resumen y conclusiones. Para establecer una
metodologa que sintetice los componentes del plan de negocio en la Tabla 5-5 se
mencionan algunas referencias.
Tabla 5-5. Referentes para la identificacin de los componentes de un plan de negocio
Gua para hacer un plan de negocio. Endeavor
(2009).
1. Introduccin
(incluye el resumen ejecutivo)
2. Descripcin del Negocio
Informacin sobre la empresa
3. El Mercado
Describe el nicho de mercado, el cliente, la
competencia y ventas presentes y futuras.
4. Desarrollo y Produccin
Producto o Servicio: descripcin, produccin e
instalaciones.
5. Ventas y Mercadotecnia
Cul ser tu estrategia de ventas
y mercadotecnia?
6. Direccin
Quines dirigen y forman la empresa?
7. Finanzas
Flujo de efectivo, estado de resultados, balance
8. Necesidad de Financiamiento
Debe haber una seccin dirigida a los posibles
inversionistas
1. Resumen ejecutivo
Da una perspectiva de los aspectos
ms importantes
2. Producto o servicio
Describe la funcin del producto/servicio,
los beneficios que el cliente obtendr de ste
y sus caractersticas:
3. Equipo de trabajo
4. Plan comercial
Mercado y competidores, mercadeo y ventas
5. Sistema de negocios y organizacin
Cadena de valor, estructura organizacional y los
valores organizacionales y sociedades/alianzas
necesarias
6. Plan de implantacin
Describe las actividades y pasos claves ms
importantes para el desarrollo del negocio
7. Financiacin
Flujo de caja, prdidas y ganancias, plan comercial y
balance general
8. Riesgos
Identifica los principales retos y los riesgos y acciones
para mitigarlos
Aunque en ocasiones se nombran de manera diferente los distintos componentes de un plan de negocio, generalmente contiene elementos similares. En los
dos ejemplos revisados en la Tabla 5-5, es posible notar que la elaboracin de un
plan de negocio lleva consigo la identificacin de la idea, la materializacin en un
producto o servicio, la infraestructura y organizacin y los canales para su explotacin, as como los medios para obtener financiacin y mitigar los riesgos. De esta
220
manera, los componentes de los planes de negocio deben tener en cuenta algunas
consideraciones como las mostradas en la Tabla 5-6.
Tabla 5-6. Consideraciones generales para cada uno de los componentes del plan de negocio
Componente
Consideracin
Resumen
ejecutivo
Un buen resumen ejecutivo brinda una idea de por qu sta es una empresa interesante. Se necesita un informe muy claro sobre la misin a largo plazo, una visin de
conjunto de las personas, la tecnologa y la adecuacin del mercado.
Ann Winblad
La idea del
producto de
servicio
Equipo de
trabajo
Marketing
Vctor Hugo
Eugene Kleiner
Si no se sabe cul es el beneficio para el cliente, se est perdiendo el tiempo
Branco Welss
Mercado y
competencia
El sistema de
negocio y la
organizacin
empresarial
La seal que una empresa va a tener xito es que sus componentes tengan como
centro de atencin exclusivo lo que desean hacer y que prevean una cantidad de
tiempo y esfuerzo para ello. Este centro de atencin resulta esencial.
Calendario de
realizacin
Riesgos
Brian Wood
Eugene Kleiner
Los negocios son como el ajedrez: para conseguir los triunfos es necesario anticipar
varios movimientos.
William A. Sahlmonn
Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que van en busca de los riesgos,
cuando toda persona en su sano juicio intenta eludirlos
William A. Sahlmonn
Financiacin
Qu cifras queremos ver? Cuando ms consolidado est un negocio, ms dependemos de las cifras. En el caso de las empresas de reciente creacin, lo nmeros importan
menos que las palabras
Robert Mahoney
221
Identificacin de la oportunidad o
idea de negocio
Principales actores
Mercados y
competencia
Oportunidades y riesgos
Resumen Ejecutivo
Descripcin
Subcomponentes
Identificacin de la
oportunidad de
negocio
Producto, servicio
o proceso y sus
requerimientos
tecnolgicos
Identificacin del producto o servicio innovador y del valor que represente para el consumidor final. Es importante indicar la forma
cmo el producto se diferencia de aquellos
que se encuentran o estarn en el mercado. Se
describe la funcin del producto/servicio, los
beneficios que el cliente seleccionado obtendr de este y sus caractersticas.
-Descripcin de la idea de
negocio
-Procesos de identificacin de la
oportunidad de agregar valor
-Relacin de la iniciativa con el
plan estratgico.
-Ficha tcnica del producto
Principales actores
222
Componente
Mercado y competencia
Descripcin
Subcomponentes
-Mercados y competidores
(Tamao y crecimiento del
Mercado [caractersticas demogrficas, tendencias, tamao,
etc.], Descripcin de la Competencia, Posicionamiento del
producto en relacin con la
competencia).
El entendimiento de los clientes y sus necesidades constituye la base de un plan de negocio exitoso. Solamente sern sus compradores
los clientes a quienes se convenza de que
estn obteniendo un valor mayor al adquirir
los productos del proyecto en lugar de los de
sus competidores. Este tem resume el potencial del mercado y cmo se pretende explotar
a travs del plan de negocio propuesto.
Oportunidades y
riesgos
Recomendaciones
para la implementacin del negocio
-Factores limitantes
-Factores crticos
-Respuestas estratgicas para
minimizar riesgos
Fuente: elaboracin propia a partir de McKinsey & Company. Inc. (2006), Ideas (2003), Arias et al.
2008, balo et al. 2008, Endeavor (2009), Stettinius et al. (2009), Stutely (2000) y Weinberger, K. (2009).
Ramrez, D. y Castellanos, O.
223
Con lo anterior, se asegura de alguna manera que el plan no se vuelve en algo de nunca acabar, sino que tiene un propsito por el cual se emprende y que se
debe alcanzar.
Por otro lado, varias empresas han desarrollado software que proveen instrucciones paso a paso y consejos internos y sugerencias para el proceso de creacin
de un plan de negocio. En la Tabla 5-8 se presentan algunos de los software ms
utilizados.
Tabla 5-8. Software utilizado para la creacin de planes de negocio
Nombre del software
Descripcin
BizPlan Builder
De JIAN. Incluye lo necesario para un plan de negocio profesional
personalizable. La distincin de este software sobre cualquier otro es el
extenso apoyo paso a paso, el manejo de documentacin y artculos de
negocio para ayudar con la estrategia y desarrollo de negocio y el rango
de soporte interno y ayuda online. Mayor informacin en:
www.jian.com
224
Descripcin
BizPlan.com
Creado por Atlas Business Solutions, Inc. provee lo mejor en amigabilidad con el usuario as como asistencia paso a paso y la funcionalidad
ms avanzada para el usuario experto. Mayor informacin en:
www.abs-usa.com
PlanMagic Business
Ramrez, D. y Castellanos, O.
225
226
Identificacin de la
oportunidad de
negocio
Producto, servicio
o proceso y sus
requerimientos
tecnolgicos
Principales actores
Descripcin
El objetivo de plan era realizar exportacin directa del banano orgnico; este fue
asumido por los lderes y tcnicos de la asociacin, lo que permiti decisiones
racionales en relacin al desarrollo del propio plan y a los compromisos que esto
genera para los productores.
El banano orgnico es un producto de enorme importancia en el Valle del Chira y
para la Regin Piura, se aprovecharon las oportunidades del entorno y las potencialidades locales; se trata de una actividad consolidada en la que se articul la accin
pblica y privada.
El plan aport a una actividad productiva consolidada con base en la cual los
productores asumen el desafo de exportar de forma directa el banano orgnico.
Mercado y
competencia
Ramrez, D. y Castellanos, O.
227
Principales
componentes
abordados
Oportunidades y
riesgos
Descripcin
El desarrollo del plan de negocio ha tenido un entorno favorable, las tendencias en
el consumo de productos orgnicos, la consolidacin de polticas internacionales
que fomentan el comercio justo, el apoyo del sector pblico agrario nacional y
regional para las exportaciones, el acuerdo comercial con los Estados Unidos, el
crecimiento sostenido de las exportaciones de banano orgnico que han convertido
a Per en el principal exportador de este producto a nivel internacional y que tiene
a las asociaciones de productores del norte como las gestoras de estos logros.
Sin embargo, hay algunos aspectos que generan preocupacin en los productores:
la cada del tipo de cambio en los ltimos aos, que afecta la economa de las
asociaciones y de los productores; y el desarrollo de grandes proyectos agroindustriales privados en la Regin Piura destinados a la produccin de etanol que consumiran importantes volmenes de agua, escasa en el Valle del Piura.
Descripcin
Identificacin de la
oportunidad de
negocio
65
228
Descripcin
Producto, servicio
o proceso y sus
requerimientos
tecnolgicos
Principales actores
Mercado y
competencia
Oportunidades y
riesgos
Ramrez, D. y Castellanos, O.
229
Esta iniciativa permiti al sector renovar sus expectativas, evidenciar posibilidades de desarrollo e integracin, as como de captacin de recursos para el impulso de productos innovadores con potencial exportador.
Para fortalecer el logro de resultados de las iniciativas regionales y sectoriales,
el trabajo de las empresas es fundamental, por ello algunas de ellas recurren a formular sus propios planes de negocio. Un ejemplo, se describe a continuacin.
Descripcin
Identificacin de la
oportunidad de
negocio
Producto, servicio
o proceso y sus
requerimientos
tecnolgicos
Se construye el plan de negocio para la creacin y puesta en marcha de una empresa comercializadora de servicios de turismo en salud mediante la modalidad de ecomerce a nivel internacional. El servicio que se ofrece es un paquete turstico
donde la actividad principal la constituyen los tratamientos de salud con costos
inferiores a los del pas de origen del turista, principalmente en medicina esttica
(curativa y/o preventiva), tratamientos odontolgicos y tratamientos visuales, con
seguimiento postoperatorio; proporcionados en instituciones hospitalarias y de
salud reconocidas a nivel cientfico, con las cuales se han establecido alianzas
estratgicas.
Igualmente, el paquete contempla la oferta de recorridos tursticos a diversas regiones del pas que incluyen transporte, alojamiento, plizas de seguros, entre otros,
suministrados por un proveedor turstico contratado previamente. Las actividades
tursticas estn en funcin del diagnstico mdico, el cual define si esta actividad
ser previa o posterior al procedimiento medico.
Principales actores
230
Descripcin
Para hacer realidad este proyecto se ha constituido la sociedad Health in Colombia,
que mediante recursos propios de sus socios fundadores ha ido desarrollando
actividades tendientes a establecer alianzas estratgicas en instituciones tanto del
sector salud como del sector turstico (especialmente a nivel de operadores tursticos) con el fin de desarrollar un producto que sea no solamente de excelente
calidad sino que presente costos asequibles al turista de origen colombiano radicado en otros pases y que permita la comercializacin de referidos en el futuro.
Mercado y
competencia
Oportunidades y
riesgos
Uno de los mayores riesgos por controlar es el de contrarrestar y mitigar los efectos
inherentes a una mala praxis u omisiones en la prestacin del servicio mdico, en el
establecimiento de convenios o alianzas con diversas entidades se evidencian las
frecuentes falencias de orden jurdico que aun tienen algunas instituciones prestadoras de servicios de salud, de tal manera que se considera de vital importancia el
cumplimiento de las plizas de parte del prestador del servicio, as como el cumplimiento de plizas complementarias o de reaseguramiento de parte de HEALTH
que ayuden a mitigar los riesgos para el proceso medico y para la estancia del
paciente fuera de su pas.
Se ha establecido la reaccin positiva del mercado interno a las polticas aplicadas
en el sector, las cuales han facilitado el control de ciertas variables crticas (seguridad, inversin, incentivos), lo que permite nuevamente el desplazamiento por las
distintas regiones del Pas. La recuperacin de la confianza en las instituciones, la
reactivacin del crecimiento econmico, la percepcin ms positiva del pas en el
exterior.
Fuente: elaborado a partir de Gutirrez (2012)
Ramrez, D. y Castellanos, O.
231
232
dos como planeaciones que casi siempre se quedan en el papel y no se implementan ni llegan al fin establecido.
-
Las recomendaciones para los planes tampoco son evidentes. Siempre se deben contar no solo con riesgos sino con recomendaciones para evitarlos o hacer
ms gil la implementacin del plan. Si bien es cierto que los planes de negocio
representan un mecanismo para la competitividad mediante la agregacin de valor
en la explotacin de productos innovadores, estos se deben definir de manera responsable y con criterios razonables que induzcan a establecer etapas claras para
ello.
De manera general, existen otros aspectos que podran ser abordados con
mayor o menor eficiencia y efectividad cuando un planeacin se construye a nivel
empresarial, regional o nacional. Es as como por ejemplo, la conquista del mercado
pudiese estar mejor soportada por un grupo de organizaciones pertenecientes a un
sector, sin embargo, puede verse afectada su dinmica por la reparticin de ganancias, lo que no ocurra si el mercado lo alcanza una sola empresa. Lo anterior, es
solo uno de los ejemplos de las diferencias o ventajas encontradas al definir e implementar un plan en distinto nivel; por lo que es recomendable que en cualquiera
de los casos este proceso sea asumido como se plantea en el acpite 5.2.4, con
efectividad y objetividad, para que se obtenga un producto atractivo, de fcil manejo y comprensin, breve y articulado con las necesidades identificadas.
Los planes de negocio se constituyen como herramientas que agregan valor
mediante la explotacin de una idea innovadora que pretende contribuir a la competitividad, la cual se reafirma como la capacidad sistmica en sus diferentes dimensiones, que tiene la nacin, los sectores, las regiones, las empresas y/o los individuos
para lograr el mximo aprovechamiento de los recursos, el incremento sostenible
del nivel de vida de la poblacin, el aumento de la productividad y de conocimiento apropiado; que d lugar al establecimiento de diferenciacin en el mercado bajo
condiciones particulares y que asegure el desarrollo.
La apropiacin y mecanismos para fortalecer la competitividad abordados en
este libro permiten entenderla como un reto a varios niveles, que si bien se comienza a dinamizar con las iniciativas planteadas en todos los captulos, se debe continuar con la discusin, construccin y puesta en marcha de acciones que superen los
obstculos y propendan por aumentar la articulacin de los actores involucrados
con miras al posicionamiento de Colombia como un pas que le apuesta a ser cada
vez ms competitivo.
Ramrez, D. y Castellanos, O.
233
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COMPETITIVIDAD: APROPIACIN Y
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