Monografia

UNIVERCIDAD CESAR VALLEJO
CLIMA ORGANIZACIONAL
RAMIREZ BARRIOS YOMIRA
CLIMA LABORAL Y
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CLIMA LABORAL Y
PIURA
Clima laboral y clima organizacional
AUTOR :
ESCUELA ACADEMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
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CLIMA LABORAL Y
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
MONOGRAFA
Clima laboral y organizacional
EMPRESARIALES
AUTOR:
ASESOR:
CHIROQUE BARRIOS TALMA ELENA
Lic. MARCO ANTONIO SOTO GUZMN
Lnea de investigacin:
DESARROLLO EMPRESARIAL
`
PIURA - PER
2013
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DEDICATORIA
Dedico mi trabajo en primer lugar a DIOS que siempre ha estado en mi vida bendiciendome,
ayudndome hacer cada da mejor, lograr mis metas y objetivos. A mi mama porque me da la
oportunidad de estudiar y me inculca valores
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Mis agradecimientos van dirigidos en primer lugar a Dios , A las personas que me
ayudaron a realizar este trabajo de investigacin, pero tambin quiero agradecer
inmensamente a mi madre por todo lo que ha hecho por m, le agradezco a dios porque
la tengo a mi lado y la cuida y le da fuerzas para salir adelante cada di a . Gracias
tambin al a mi profesor Marco Antonio Soto, por su orientacin que me han brindado.
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ndice
Portada
Caratula
ii
Dedicatoria
iii
Agradecimiento
iv
ndice
Introduccin
capitulo i :
el conocimiento de lo que es un clima laboral
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1.1.- definicin del clima laboral

1.2.- elementos de anlisis del clima laboral
1.3.- pequeas acciones para mejorar el ambiente laboral
1.4.- como actuar para mejorar el clima laboral
1.5.- la filosofa tea: mejorar el ambiente laboral
1.6.- los cimientos de un buen clima labora
1.7.- la calidad directiva.
1.8.- satisfaccin en el puesto de trabajo.
1.9.- conciliacin del trabajo con la vida familiar.
capitulo ii:
clima organizacional
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2.1.- herramienta
2.2.- aplicacin
2.3.- por qu hacerlo?
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2.4.- qu medir?
2.5.- el instrumento
2.6.- cmo preguntar?
2.7.-cuando realizarla?
2.8.- las posibles preguntas
2.9.- anlisis e interpretacin
capitulo iii:
cmo conseguir un buen ambiente de trabajo?
3.1.- la empresa inteligente es una empresa feliz.
3.2.- la felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el
bienestar y desarrollo de una organizacin
3.3.- investigacin sobre el clima laboral
3.4.- propuesta para mejorar el clima organizacional
conclusiones
referencia bibliografa
anexos
este informe que presento a continuacin es el resultado de una exhaustiva

investigacin acerca del clima laboral en las organizaciones, mostrando sus
caractersticas, tipos, instrumentos de medicin, as como tambin su importancia
dentro de la empresa. una de las principales caractersticas de clima laboral es
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que influye en el comportamiento de los miembros, el grado de compromiso y

actitudes, afectado tambin por diferentes variables como el ambiente fsico, entre
otros.
el objetivo general de una investigacin fue conocer e identificar los factores que
intervienen en la percepcin del clima laboral, y a sus ves los objetivos
especficos que parten de esta son de conocer los factores del clima laboral e
identificar la percepcin del clima laboral.
la monografa denominada:clima laboral y organizacional, ha implicado
denodados esfuerzos en relacin a la consulta
en diferentes fuentes
bibliogrficas, se han revisado libros referidos al tema, de autores nacionales e
internacionales; se han consultado fuentes virtuales: pginas web, blocks,
artculos en lnea, etc. estas actividades han facilitado la comprensin y
elaboracin de cada uno de sus aspectos.
la monografa ha sido estructurada en tres captulos, en los que se abordan
diferentes aspectos del tema. el primer captulo de esta monografa abarca
aspectos del tema. el primer captulo de esta monografa abarca el aspecto al
conocimiento del clima laboral; desde la definicin de clima laboral hasta
conciliacin del trabajo con la vida familiar.
el segundo captulo, desarrolla al aspecto de clima organizacional con la
definicin de cmo hacerlo, cuando realizarla y como medir el clima
organizacional.
el tercer captulo hace referencia a cmo conseguir un buen equipo de trabajo
estimado lector. te invito a leer la siguiente informacin que e sistematizado y e
comentado en el siguiente trabajo
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CAPITULO I:
EL CONOCIMIENTO DE LO QUE ES
UN CLIMA LABORAL
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El captulo I denominado: El conocimiento del clima laboral

Se orienta a estudiar
la definicin del clima laboral, a los elementos de anlisis
del clima laboral y como mejorar el clima laboral, ya que es muy importante tener
un buen clima laboral para que la empresa sea de xito
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes:
libros, revistas. Las cuales fueron ubicadas en pginas web y libros.
Durante la recopilacin de la informacin se han fortalecido habilidades,
tales como: comprensin de los aspectos importantes Y he podido
experimentar algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin, en
fsico sobre el tema; el no contar con un internet en mi casa, entre
otras.
A continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo.
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1.- definicin
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:
por una parte el clima en sentido meteorolgico que entendera el clima

como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo
dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de
elementos diferentes. no se trata del tiempo que hace, sino de las
peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar. aje,
asturias (2010:4) "clima laboral"
la segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o

sentido psicosocial. dentro de este sentido encontramos diferentes
definiciones de clima:
o conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin,

perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad
laboral de otra. son unos estilos de direccin, unas normas y medio
ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. aunque en su medida se hace intervenir la
percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas
caractersticas. (forehand y gilmer, 1965)
o conjunto de percepciones globales (constructo personal y
psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su
entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms
una dimensin del individuo que de la organizacin.
Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso
se propone la siguiente:
"aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo - haygroup
analicemos esta definicin. se est refiriendo concretamente a todos aquellos
elementos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales o
informales (soportados, por tanto por la cultura de la compaa, en los
procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos hagan los
lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.
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Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque
no estn causados por comportamientos organizativos.
Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el
rendimiento de su capital humano a corto, medio o largo plazo. esto permite
concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en
aquellos elementos que tienen al mismo tiempo inters para el profesional
(mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el
rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima.
Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en
procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una
labilidad que no tiene la cultura. es, el efecto que una cultura empresarial,
filtrada a travs del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los
empleados. el clima tiene, as un carcter temporal mientras que la cultura posee
un carcter ms duradero
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1.2.- elementos de anlisis del clima laboral

Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral
excluyentes entre s:
enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin

multidimensional, lo que explicara la variedad de percepciones -por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la
organizacin segn sus diversas circunstancias
.
enfoque tipolgico: en el que el clima tendra una configuracin total, an
integrada por distintas propiedades, lo que explicara la existencia de un
macro clima global de la organizacin, y la inercia de ste.
Pero adems se deben distinguir tres tipos de clima:
clima de logro
clima de afiliacin.
clima de poder
a continuacin se muestran las dimensiones que se deben considerar a la hora de

analizar el clima laboral:
a) flexibilidad:
el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en
la organizacin, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas,
procedimientos o prcticas son innecesarias o interfieren con la
ejecucin del trabajo. tambin, refleja la medida en que se aceptan
nuevas ideas.
b) responsabilidad:
el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad
y pueden desempear sus trabajos sin tener que consultar
constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la
responsabilidad del resultado est en ellos.
c) recompensas:
el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y
recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con
diferentes niveles de desempeo
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c) claridad:
el grado en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo
estn claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que
tiene que hacer y a relacin que estos guarda con los
objetivos generales de la organizacin
.
d) espritu de equipo:
el grado en la gente se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin y sienten que todos estn trabajando hacia aun objetivo
comn.
otro grupo de caractersticas es el que considera que el clima se compone de:
autonoma / conflicto
relaciones sociales / estructura
calidad de recompensa / retribucin
relaciones rendimiento / retribucin
motivacin / polarizacin del estatus (acentuacin de los lmites

intermiembros)
flexibilidad / innovacin
apoyo mutuo / inters recproco de los miembros
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1.3.- pequeas acciones para mejorar el ambiente laboral

una de las maneras ms sencillas para incrementar la fidelidad de los empleados
es a travs de acciones simples de comunicacin organizacional. copeme
(2009:9) "medicin del clima laboral"
en otras palabras, se trata de mantenerse abiertas para que los empleados se
expresen y realicen solicitudes, al tiempo que se implementan mecanismos para
hacerles llegar mensajes de felicitaciones y gratificaciones; recordarles la misin,
visin y objetivos de la empresa y su participacin en ello.
la inversin es moderada y se logran altos niveles de satisfaccin que motivan a
los empleados a trabajar mejor y dar un esfuerzo extra al sentirse parte esencial
de un conjunto, as como percibirse apreciado por las jefaturas.
tambin permiten que se detecten las molestias, insatisfacciones y fallas en fases
tempranas, lo cual da oportunidad a realizar acciones preventivas antes de que
los problemas crezcan.
las tcnicas son muy variadas y deben de implementarse segn las actividades y
herramientas de la empresa. las ms simples son:
a) instalar un buzn de quejas y opiniones, garantizando el anonimato y la
respuesta (acuse de recibido) a cada mensaje.
este buzn puede incluso ser virtual, a travs de una cuenta de correo
electrnico que conozcan todos los empleados.
b) felicitaciones y pequeos regalos- con motivo de fechas especiales.
destacan los cumpleaos, navidad, da de la madre, entre otros, y en su
caso, fechas conmemorativas (da de la secretaria, de la mujer, etc.).
los regalos pueden ser tarjetas virtuales, flores o un pastel individual.
inclusive se pueden lograr como resultado de convenios con otros
establecimientos: una entrada de cortesa al cine, una cena para dos
(men y precio pactados) en algn restaurante cercano, etc.
lo importante es resaltar la celebracin y que, por pequeo que sea el
detalle, consista en un regalo. es decir, que el trabajador perciba que
recibe algo adicional.
c) implementar un medio de comunicacin interna para dar avisos,
promocionar beneficios para los trabajadores, recordar la misin y visin
y abrir un espacio social para los empleados.
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puede ser un boletn impreso, virtual o un peridico mural. el secreto es

hacerlo llegar a todos los empleados y que sepan cmo participar en l.
d) reconocimiento a una labor bien hecha. aportaciones valiosas para el
crecimiento de su empresa deben ser reconocidas en pblico y
adjudicndolas al trabajador o rea responsables del logro.
se puede dar a conocer en el medio de comunicacin interna o
implementarse un sistema de puntaje para designar al empleado del
mes. es importante que sea el jefe de proyecto o jefe general quien
realice estos reconocimientos, para darle la importancia que merecen.
el toque femenino nunca est de ms. las mujeres de empresa pueden conseguir
grandes efectos con muy poca inversin al reconocer, celebrar y comunicar los
pequeos detalles.
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1.4.- como actuar para mejorar el clima laboral

Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las
siguientes medidas:
mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los

procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la
claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos,...)
mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin

especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un
curso de reuniones eficaces a los directivos y de escucha activa a los
empleados).
Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de

personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en
el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para
usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
el establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres
condiciones:
que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos
directivos y el clima que genera en su equipo.
que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos

apara cada participante, con objetivos y plazos.
que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias

sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima
similar a la inicial.
las conclusiones de la aplicacin de un mtodo de este tipo implican:
un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el

indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 del gap
total entre clima actual y clima deseado.
el desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es

conveniente que acompae a un desarrollo directivo.
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1.5.- la filosofia tea: mejorar el ambiente laboral

hemos sido protagonistas de mltiples tendencias en el rea gerencial como la
calidad total, el mejoramiento continuo, kaizen, kyosei, etc. todas han aportado
grandes cambios luego de su aplicacin. as mismo la reingeniera, como
herramienta de cambio, tambin ha tenido mucho que decir en el largo camino de
las mejoras organizacionales. todas dirigidas principalmente al proceso y a los
resultados, pero es slo eso lo que hay que mejorar?
las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del medio ambiente
laboral, el cual va ms all de las pretensiones que alguna vez sealara fayol, por
cuanto no se ha de buscar exclusivamente un incremento en la productividad. ese
inters por lograr el equilibro entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de
convertirse en una meta a corto plazo y podra ser conocido como la filosofa tea
(total enviorement into administration), que traducido al espaol se entiende como
(medio) ambiente total dentro de la administracin, o filosofa ata.
esta filosofa surge de la necesidad de contar con una tendencia o pensamiento que
vincule al recurso humano con su entorno facilitando su identificacin con l, resulta
de relacionar el concepto del nirvana, entendido por los budistas como la
bienaventuranza por la absorcin e incorporacin del individuo en la esencia divina;
con lo que entendemos por la organizacin y su medio, orientada a lograr que el
individuo se encuentre en un estado de equilibrio total que le permite observar su
impacto en la organizacin desde una ptica ms amplia y profundamente
relacionada con sus expectativas.
por medio de la combinacin del concepto del nirvana, la ergonoma y el proceso
de identificacin basado en los valores, es posible hablar de la filosofa tea en la
empresa contempornea.
a simple vista la filosofa puede entenderse como el punto ideal de lo que debe
ser la comunidad laboral porque resalta la necesidad del equilibrio en todos sus
sentidos. el empleado se muestra motivado por su entorno, el ambiente le es
grato, se siente bien remunerado, gusta de sus funciones, mantiene una relacin
abierta y franca con sus compaeros, en fin, est en perfecto equilibrio.
el individuo no es productivo si el medio ambiente en donde se desempea le es
hostil, es por ello que un empleado con presiones de tipo econmicas, morales y
situacionales, sometido a trabajar bajo condiciones desagradables, en donde el
medio es heterogneo, desequilibrado, con altos niveles de contaminacin
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(auditiva, visual, psicolgica) difcilmente ofrezca a la empresa el mejor resultado

en sus funciones.
la esencia de la filosofa tea se encuentra en las mejoras del medio ambiente de
trabajo, de sus condiciones como tal, en el desarrollo del bienestar del trabajador
con la finalidad de influir en l y aprovechar al mximo la relacin horas-hombre,
pero ahora acompaada de la necesidad del beneficio mutuo.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y
predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad,
creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exgena, sino como un activo intangible para las
organizaciones y un instrumento para lograr la armona.
Una oficina, local o centro de trabajo que ofrezca las caractersticas ms
adecuadas para incentivar al trabajador estar siempre por encima de aquellas
que se limitan a dar un pequeo espacio para soportar las exigencias mnimas de
colocacin.
Las empresas que descuidan la esttica del ambiente laboral no pueden esperar
ms que desaciertos; evidentemente desconocen los estudios que han
demostrado que la rotacin de personal y la poca permanencia de ste en las
organizaciones depende ms de las condiciones psicolgicas que de las
econmicas.
Sin embargo, el espacio, el uso de un mobiliario estndar, la dotacin de
elementos aromticos y musicales, la decoracin, color y dems accesorios no
son el centro de esta filosofa. dedicarse exclusivamente a adecuar las oficinas no
es nada nuevo, existen un sin nmero de buenos y reconocidos decoradores que
pueden hacer de un quiosco un palacio imperial en miniatura, la filosofa tea
persigue el equilibrio total del ser humano dentro de la organizacin, no la esttica
y la imagen fsica. la filosofa busca alcanzar un planteamiento serio que
establezca una lnea que nivele tanto las necesidades del individuo como las
necesidades de la empresa, a tal punto que el empleado se sienta complacido en
cuanto a la satisfaccin de cada una de ellas y por ende se identifique con lo que
hace.
para entender an ms la filosofa es necesario conocer los principios en los

cuales se basa. como filosofa de mejoras tangibles la filosofa tea busca tambin
la calidad, pero conjugada con la innovacin y la identificacin, as como la
calidad total busca reducir el desperdicio, el mejoramiento continuo impulsa a
lograr incrementos substanciales en la forma de hacer las cosas y la reingeniera
se basa en la innovacin para obtener mejores resultados, la filosofa tea
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homologa cada uno de esos conceptos y los orienta al bienestar de la comunidad

laboral haciendo tambin hincapi en los elementos intangibles. no se puede
lograr altos niveles de identificacin si el ambiente est divorciado de la realidad y
su meta no incluye a quienes lo conforman como principio vital.
las empresas no estn conformadas por edificios, computadoras, redes y
mobiliario, estas son las herramientas de los que realmente son la organizacin:
el recurso humano. si el equilibrio no est presente en el medio ambiente laboral,
si no se invierte en l, no se estar agregando valor a la gestin empresarial.
la aplicacin de la filosofa tea en las empresas est encaminada a lograr la
integracin del recurso humano en todos los niveles organizacionales, basndose
en el equilibrio de la comunidad laboral, para ello habr de perseguirse un
conjunto de elementos que permitan su implantacin, estos son, entre otros:
un medio ambiente grato, armnico y confortable durante su estada en la

empresa
herramientas y equipos ergonmicos diseados para facilitar su uso y

garantizar la calidad
un clima de comunicacin franco y abierto
disposicin para el logro de objetivos comunes
una compensacin que iguale la productividad con el esfuerzo
beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo
la inexistencia del contrato psicolgico.
la proporcin de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento del

nivel de vida.
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es lgico suponer que existen variables que atentan contra cada uno de los
puntos mencionados que estn asociadas al tipo de actividad de la
empresa y al ambiente de produccin de la misma; no obstante existen
elementos de coincidencia que sin duda hacen posible la presencia de la
filosofa.
en un estado de nirvana empresarial los individuos alcanzarn un nivel de
identificacin tal con sus labores y con la empresa que difcilmente existen
posibilidades de conflictos, esto reducir la prdida y aumentar la calidad
del tiempo productivo, tanto para la organizacin como para el individuo.
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1.6.- los cimientos de un buen clima laboral

Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espritu. para
mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar
adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cubrir unos
niveles mnimos de bienestar. sin embargo las necesidades de espritu muchas
veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio destino,
encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal
(amigos, familia, amor)
La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades
materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espritu.
Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son
mejores, el confort es mayor. sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino slo
un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida (aristteles). por
eso hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del
trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo,
que constituyen los parmetros de un buen clima laboral y una gran parte de las
necesidades de espritu.
Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su
trabajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no
estar en un ambiente agradable.
El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo ms importante de
cualquier compaa es su factor humano. Parece claro tambin que el hombre
que trabaja ha dejado de ser una mquina generadora de dinero. Partiendo de
estas premisas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo
implantando en la compaa un clima laboral propicio para los empleados. Es
evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero
de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras
distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden
distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de
trabajadores cuando se analizan las necesidades de espritu.
Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan con
los siguientes parmetros: la calidad directiva, la satisfaccin en el puesto de
trabajo, la conciliacin del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en
menor medida, las prestaciones de tipo social.
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1.7.- la calidad directiva.

se trata, sin duda, del aspecto ms relevante. el xito de un proyecto de empresa
parcial o total depende del liderazgo de la direccin general y el equipo directivo,
quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez,
respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus empleados.
asimismo, estos ltimos tienen que percibir que quienes encabezan la compaa
pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la organizacin y no sus metas
personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez
cuando delegan en l, le permiten tomar decisiones y muestran inters por su
trabajo.
la funcin directiva debe basarse en los valores y el compromiso tico. influye
activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegacin de
responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicacin:
la persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la

empresa, de sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo.
un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el

organigrama de la empresa que facilite la delegacin de responsabilidades.
de ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que asume riesgos y
gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es
clave para lograr el cumplimiento de objetivos.
a cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o

sin l. el dinero es un factor motivador muy importante y al empleado hay
que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no resulta necesario
para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de
aconsejarle y ensearle cuando comete errores.
la comunicacin se da en dos vertientes: la corporativa, a travs de la que

el trabajador est informado y conoce la misin de la empresa, su
organizacin, situacin econmica y planes futuros; y en el da a da, para
conseguir una buena comunicacin ascendente, descendente y horizontal
con objeto de que el empleado perciba una poltica de puertas abiertas que
le permita: acudir a cualquier responsable con la mxima confianza para
exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y
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adems tenga la confianza y seguridad de que lo que exponga va a ser

tenido en cuenta.
que el empleado conozca la opinin que sus responsables tienen sobre su

trabajo.
que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida tambin por

sus responsables.
que el empleado perciba que la organizacin y sus responsables directos le

agradecen su trabajo.
la calidad directiva est asociada al cumplimiento de las responsabilidades

sociales de la empresa. hay responsabilidades internas con los propios
trabajadores, como las comentadas anteriormente. pero las empresas
tienen tambin compromisos con los accionistas que aportan el capital, con
los clientes que compran los productos, con sus proveedores y con el
entorno. la empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una
carga.
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1.8.- satisfaccin en el puesto de trabajo.

Un altsimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que le correspondera
segn su preparacin y deseo, lo que provoca su desmotivacin. a veces el
puesto les viene grande porque no tienen la formacin adecuada, lo que provoca
ansiedad en el trabajador. o, al revs, personas con unos conocimientos y
habilidades superiores al puesto que ocupan. Adems, existen otros factores no
motivadores: puede haber un clima laboral malo, o escasez de retribucin, o falta
de reconocimiento. Tambin el estrs y enfrentarse a una tarea rutinaria.
La seguridad y las condiciones laborales tambin se relacionan a veces con este
parmetro. El espacio, la iluminacin, la calefaccin, la climatizacin, la
ergonoma y la ausencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos,
gases, polvo) resultan muy importantes; el empleado tiene que regresar a su
hogar en las mismas condiciones de salud con las que inici su jornada.
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1.9.- conciliacin del trabajo con la vida familiar.

La sociedad est demandando cada vez ms la solucin de este problema.
En pleno siglo xxi existe una nueva realidad laboral y social en la que los dos
cnyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo
que origina:
falta de tiempo para la educacin y cuidado de los nios y la atencin de

los ancianos.
disminucin progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como

consecuencia de que los padres no quieren adquirir el compromiso del
cuidado de ms hijos y su educacin.
el problema es importante ya que la familia es la columna vertebral de una

sociedad equilibrada y los nios de hoy son el capital humano de la sociedad del
maana. de ah la importancia de que las empresas instalen los programas de
conciliacin ya que la no conciliacin provoca insatisfaccin laboral,
enfermedades psquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, as
como bajas en la organizacin. los programas de conciliacin precisan de
caractersticas bsicas como:
compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros

educativos de los hijos.
horarios laborales flexibles.
posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido.
permisos de excedencias.
flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satlites de trabajo, tele-trabajo,

rotacin de puestos, etc.
programas de luces apagadas.
servicios propios o subvenciones para guarderas y cuidado de nios y

ancianos.
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todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempo para estar
con sus hijos, ya que adems de la necesidad de disfrutar de la familia, la
educacin de los hijos es responsabilidad plena de los padres y las
guarderas u otros centros, sean pblicos o privados, no les pueden
sustituir en este cometido.
una sociedad econmicamente globalizada, donde continuamente se pregona que

el xito de la gestin se basa en la atencin y satisfaccin del cliente, la calidad
hacia el mismo, debera darse cuenta que este concepto cobra todava ms
importancia si se trata de la atencin y calidad hacia los hijos.
pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en todo
momento, implica tambin entrega y renuncias por parte de los padres. sin ello,
de nada valen los programas de conciliacin ni la legislacin de ayuda
promulgada por los estados para resolver este problema.
a) carrera profesional.
permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del
conocimiento como en el de su promocin. la empresa, en la medida de
sus posibilidades, debe tener programas de formacin, con el fin de
profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital intelectual. la
formacin supone una inversin, no un gasto.
b) prestaciones de tipo social.
este parmetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede
tambin afectar al clima. se refiere a servicios como comedor, guardera
(cada vez ms demandada), becas de estudio para hijos de empleados,
celebraciones, acceso a acciones de la compaa, flexibilidad de horario,
planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida,
transporte a la empresa, promocin de actividades deportivas, prstamos
financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalacin de
zonas de descanso, entre otros.
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CAPTULO II
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CLIMA LABORAL Y
El captulo ii denominado: el clima laboral

Se orienta a estudiar la definicin los elementos que incluye el clima
organizacional son: el grado de identificacin del personal con la empresa y sus
propsitos
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libros,
revistas. las cuales fueron ubicadas en pginas web y libros.
Durante la recopilacin de la informacin se han fortalecido habilidades, tales
como: comprensin de los aspectos importantes y he podido experimentar
algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin, en fsico sobre el tema; el
no contar con un internet en mi casa, entre otras.
a continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo.
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CLIMA LABORAL Y
2.1.- herramienta
Se denomina clima organizacional al conjunto de condiciones psicolgicas y
sociales que caracterizan a una organizacin en un momento dado.
Los elementos que incluye el clima organizacional son: el grado de identificacin
del personal con la empresa y sus propsitos, el grado de integracin de los
equipos de trabajo y del conjunto de la organizacin, las caractersticas y
aceptacin del liderazgo, los niveles de conflicto y consenso en la organizacin,
los niveles de motivacin del personal, las actitudes y opiniones de los miembros
de la organizacin sobre aspectos claves de la misma.
Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluacin
ms o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian
problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo.
Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseen el mejor
procedimiento para atender las necesidades con los recursos econmicos
disponibles. las dos tcnicas principales que se suelen utilizar son los focus
groups (grupos de conversacin focalizada) y las encuestas de clima. ambas
tcnicas deben ser aplicadas por expertos.
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2.2.- aplicacin
a) realice una evaluacin preliminar del clima organizacional (identificacin,
motivacin. integracin, etc.) recurriendo a su propio criterio y consultando
al equipo de gerentes y a personal clave de la empresa.
b) si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica que sus
caractersticas son adecuadas o que los problemas que no son crticos,
seguramente no necesita realizar un estudio profesional del mismo. sin
embargo, debe mantenerse vigilante.
c) si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica problemas
crticos, considere la conveniencia de realizar un estudio del mismo para
conocerlo con mayor precisin. para esto es conveniente recurrir a
especialistas.
d) una vez realizado el estudio de clima organizacional, identifique las reas
que deben ser mejoradas y disee un plan integral de accin y
seguimiento, con la ayuda de especialistas.
Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este
proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
Aunque disear, aplicar y analizar los resultados de una encuesta de clima
organizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por expertos en el
tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este escrito a
presentar un modelo muy general y sencillo que puede servir de base para tal
emprendimiento.
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CLIMA LABORAL Y
2.3.- por qu hacerlo?

Para el buen funcionamiento de una empresa, todos estn de acuerdo que es
fundamental el recurso humano. pero poco aporta un empleado frustrado, o que
tenga resentimiento contra su jefe o la empresa.
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la
empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura,
estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el desempeo de su
personal. resulta imperativo para el departamento de recursos humanos a la hora
de determinar si sus polticas y estrategias son realmente efectivas. Corts
jimnez, nelsy marien (2009:10) "diagnstico del clima organizacional",
El estudio
el estudio consiste bsicamente de una (o varias) encuesta(s), que son
distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea
consultar.
la encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser
rellenadas a mano), o en lnea (va web o correo electrnico). esta segunda forma
resulta generalmente ms econmica y conveniente, aunque segn algunos
investigadores
puede
resultar
en
respuestas
ms
negativas.
Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe
permanecer constante para el xito del estudio: la confidencialidad. si no se le
garantiza al empleado que sus respuestas sern confidenciales, y que estas no
pueden ser asociadas con su identidad .en otras palabras, que sus supervisores
no puedan conocer sus respuestas especficas, sino los resultados globales difcilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinin, por temor a
algn tipo de consecuencia.
Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos
aquellos invitados a participar lo harn. Aun cuando se manifieste la importancia
del estudio para la empresa, y las posibles consecuencias favorables que se
deriven de ste, muchos (en ocasiones la mayora) no querrn colaborar. es
recomendable en estos casos ofrecer algn tipo de incentivo para promover la
participacin (ej: una rifa).
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2.4.- qu medir?
Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la
organizacin (o del departamento, divisin, etc.) todos, o al menos la mayora de,
los siguientes aspectos:
objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la

empresa, de su departamento, y cmo se interrelacionan estos? misin,
visin, estrategia, etc.
comunicacin:consideran los empleados que reciben la informacin

necesaria y til por parte de sus supervisores y otros departamentos de la
empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?
grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en

equipo?
condiciones de trabajo:sienten los empleados que la calidad y cantidad

de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las
herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
oportunidades de carrera: sienten los empleados que la organizacin

ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su
capacidad? incluye temas como adiestramiento.
competencia supervisora: confan los empleados en el conocimiento y

las habilidades de sus supervisores?
compensacin y reconocimiento: qu tan contentos estn los

empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?
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2.5.- el instrumento
La encuesta debe contar con al menos tres secciones:
a) introduccin e instrucciones: se debe indicar el porqu del estudio, y
cules son los objetivos perseguidos por el mismo. debe igualmente
informarse al respondiente cmo llenarla y devolverla (si fuera necesario).
en esta seccin se deben indicar tambin los trminos de confidencialidad.
b) datos del participante: sin llegar a solicitar datos especficos como el
nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos bsicos
de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que
trabaja. esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos
grupos y de asegurarse que la participacin le de validez al estudio. el
clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las reas y
localidades de una empresa.
c) cuerpo de la encuesta: aqu se desarrollan las preguntas diseadas para
medir el clima.
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CLIMA LABORAL Y
2.6.- cmo preguntar?

Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulacin
de los resultados. se suele utilizar la seleccin simple, con varios niveles de
respuesta.
Ejemplos:
- indique si est de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de
acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo).
- marque con una x su nivel de satisfaccin (muy satisfecho, satisfecho, poco
satisfecho, nada satisfecho)
- del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evale cada
una de las siguientes oraciones.
Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas
en la cual la escala de respuestas funcione al revs. Es decir, no todas las
respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el clima; intercale algunas
planteadas negativamente, de manera que contestar muy de acuerdo sea
negativo para el clima.
cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las ms comunes, no
son la nica forma de medir el clima organizacional. Es factible tambin (aunque
ms engorroso) utilizar preguntas abiertas como qu opina de su
remuneracin?, as como entrevistas personales o focus groups.
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CLIMA LABORAL Y
2.7.-cundo realizarla?
No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional
cualquier momento puede ser bueno. es recomendable sin embargo:
repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite

ver la evolucin del clima ao a ao. hacerlo en la misma poca garantiza
que los resultados de diferentes aos sean comparables entre s.
evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias

que puedan alterar el resultado: como evaluacin de desempeo,
aumento salarial, etc.
evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como

restructuraciones, fusiones, etc. la idea es medir los problemas y
descontentos del da a da, y no esperar a situaciones especiales para
hacerlo.
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CLIMA LABORAL Y
2.8.-las posibles preguntas

Generales
considera usted que la organizacin es un buen lugar para trabajar?
recomendara a algn familiar o amigo trabajar en la organizacin?
comparado con el ao pasado, su calidad laboral ha mejorado
Objetivos
conozco y entiendo la visin y misin de la organizacin
conozco los objetivos de desempeo de mi grupo o departamento
entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la

organizacin
estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratgicas de mi

organizacin
Comunicacin
recibo y/o tengo acceso a tiempo a la informacin sobre aquello que me

afecta
mi supervisor inmediato me mantiene bien informado
el medio (revista, boletn, cartelera) es una buena fuente de informacin
conozco a dnde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con

el trabajo
los empleados de mi departamento son fciles de contactar
los empleados de otros departamentos son fciles de contactar
generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con

los dems
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CLIMA LABORAL Y
Grupo de trabajo
las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo
puedo contar con mis compaeros de trabajo cuando los necesito
en mi equipo, yo participo en la toma de decisiones
en mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la

organizacin
en mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones
en mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, an cuando contradiga al

de los dems miembros
Condiciones de trabajo y recursos
cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para

llevar a cabo mi trabajo
las herramientas y equipos que utilizo (computador, telfono, etc.) son

mantenidos en forma adecuada
cuento con espacio suficiente y cmodo para hacer mi trabajo en forma

adecuada
el ambiente fsico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido,

iluminacin, etc.)
he sido vctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
en mi departamento, he presenciado que algn compaero(a) ha sido

vctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
mi ambiente de trabajo est libre de hostilidad
soy tratado(a) con respeto (por mis compaeros, supervisores, alta

gerencia).
cuento con una descripcin de mi cargo por escrito y actualizada
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CLIMA LABORAL Y
cuento con la documentacin actualizada de los procesos de trabajo

(procedimientos)
generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo

que he realizado
Oportunidades de carrera y desarrollo profesional
recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo
hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la

organizacin
la organizacin prepara adecuadamente a sus empleados para que sean

promovidos
los programas de orientacin para nuevos empleados son efectivos
conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi

organizacin
los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en

organizacin son efectivos
quisiera tener mas/mejores

conocimientos y habilidades
mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento
oportunidades
de
obtener
mi
nuevos
Competencia supervisora
tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del

departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo
conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi
recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de

trabajo que realizo
cada (ao, semestre, trimestre) recibo una evaluacin de mi desempeo
es fcil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito
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CLIMA LABORAL Y
mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados
mi supervisor(a) tiene inters activo en mi trabajo
mi supervisor(a) conoce mis fortalezas
Compensacin y reconocimiento
recibo una compensacin salarial acorde con mis habilidades y experiencia
estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro,

vacaciones, etc.)
recibo mi pago a tiempo
recibo mi pago en forma precisa
si tengo problemas con mi pago, resultan fciles de resolver
los empleados de la organizacin que tienen un desempeo sobresaliente

son reconocidos
mi trabajo es evaluado en forma justa
los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa
los empleados son promovidos en forma justa
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CLIMA LABORAL Y
2.9.-anlisis e interpretacin
Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar
los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informticas
(hojas de clculo, bases de datos, paquetes de anlisis estadstico) que permiten
obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y grficos de fcil
interpretacin.
Los paquetes estadsticos ms sofisticados permiten realizar clculos ms

sofisticados, as como cruces de informacin que permitan diagnosticar con
mayor precisin los problemas.
en general, el anlisis de los resultados busca identificar brechas entre la
situacin actual y el deber ser. as, si ante la pregunta recibo el entrenamiento
adecuado para desarrollar mi trabajo, el 90% de los encuestados responde en
forma negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el rea de
adiestramiento.
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CLIMA LABORAL Y
Cmo conseguir un buen clima

de trabajo?
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CLIMA LABORAL Y
Se orienta a estudiar el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con

comentarios, e incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su
trabajo.
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libros,
revistas. las cuales fueron ubicadas en pginas web y libros.
Durante la recopilacin de la informacin se han fortalecido habilidades, tales
como: comprensin de los aspectos importantes y he podido experimentar
algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin, en fsico sobre el tema; el
no contar con un internet en mi casa, entre otras.
a continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo.
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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

LABORAL Y ORGANIZACIONAL
CLIMA
cmo conseguir un buen ambiente de trabajo?

en el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con comentarios, e
incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su trabajo,
porque el ambiente es: hostil, agresivo, falso, condicionante, poco humano,
etc., que en lugar de mostrar un verdadero compromiso para realizar las
actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos ocupndose de otras
opciones para sentirse bien o ver cmo comportarse a la defensiva de sus
compaeros, jefes y/o subordinados.
imagine el nivel de productividad que un grupo de trabajo puede tener con este
tipo de ambiente!, seguramente se tienen buenos resultados, pero no los
ptimos.
la palabra felicidad hace referencia a la emocin positiva de tener placer y
satisfaccin por lo que se hace y se tiene. la felicidad es uno de los aspectos
que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un
detonante que favorece al desempeo efectivo de todos los elementos que la
componen.
sabe usted, inclusive ha experimentado, que actualmente la empresa busca
mejores resultados en un entorno competitivo y con alta turbulencia, que la
intencin es trabajar arduamente y obtener resultados que la conviertan en una
unidad posicionada en el mercado; seguramente los niveles de trabajo bajo
presin sin lugar a dudas repercuten en las actividades de los colaboradores,
quienes a expensas de sus conocimientos, esfuerzos, capacidades,
comportamientos y actitudes, lograrn los objetivos, pero provocarn niveles de
estrs, tensin e incluso llegan a vivir la sensacin del sndrome burnout;
suponga que ciclo tras ciclo de las operaciones de la organizacin se logran las
metas organizacionales, pero a ese ritmo, hasta dnde llegar la empresa?
cunto tiempo cree que el personal podr dar lo mejor de sus capacidades?...
por tal motivo, es necesario detenerse un poco y reflexionar qu acciones
puede implementar para no llegar al desgaste laboral.
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YOMIRA RAMIREZ BARRIOS

CLIMA
3.1.- la empresa inteligente es una empresa feliz.

Se necesitan empresas inteligentes, que originen un ambiente de felicidad, que
permitan desarrollarse los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se
logre un crecimiento integral de toda la organizacin (empresa grupo
persona). para este cometido, es importante enfocar las estrategias internas a
crear un ambiente de confianza y compromiso en las personas que colaboran
con sus esfuerzos y conocimientos para que la organizacin logre el xito
competitivo, de esa manera, se lograr obtener una empresa feliz.
baker, greenberg y hemingway, conciben en su libro: empresas felices: la
ciencia de la felicidad aplicada a los negocios (2006, p. 22), que una empresa
feliz (happy company), es una organizacin en donde los colaboradores de
todos sus niveles jerrquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para
lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfaccin en las
acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.
46

CLIMA
3.2.- la felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el

bienestar y desarrollo de una organizacin
otro punto de vista sobre una happy company, la hace el dr. guisseppe amedeo
(2010), en el que establece que es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al
personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer,
que se le aprovecha sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar
en condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo
un ambiente de confianza, motivacin y respeto.
Con las anteriores aportaciones, se deduce que una empresa inteligente ser
aqulla que se preocupa por atender el bienestar de su gente, que implementa
estrategias a favor de un crecimiento laboral, social y personal.
El happy manager.
El orquestador de un lugar de trabajo feliz indudablemente es el lder, quien
debe disear y ejecutar estrategias que orienten al establecimiento de un
espacio de trabajo placentero, en donde se promuevan pensamientos
culturales tales como:
a) disfrutar lo que se hace.
b) hacer el trabajo con orgullo.
c) estar consciente de lo importante que es su papel en la empresa.
d) reconocer los esfuerzos realizados.
ante tal circunstancia, el lder debe ser proactivo para transmitir esta cultura; su
tarea, deber centrarse primeramente en l mismo para ser feliz y facilitar la
felicidad de sus colaboradores, tener un equilibrio emocional que facilite un
sentido positivo en las relaciones personales, y se trascienda en el
cumplimiento de las responsabilidades con la empresa.
El happy manager debe ser una persona dinmica que aproveche sus
fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicacin, motivacin y
autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo
que debe ser, hacer y decir.
El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe
equilibrar dos enfoques que faciliten la creacin de un centro de trabajo
productivo y placentero.
el reconocimiento laboral que contemple:
47

CLIMA
a) el reconocimiento econmico, dndoles la retribucin coherente al

desempeo y aportacin personal (valor agregado) que cada uno de los
colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) el reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que
impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealizacin profesional.
c) el plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento
humano, mediante un programa de promocin y permanencia en el trabajo,
teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educacin laboral,
desarrollo de competencias, e identificacin con la organizacin.
la aportacin a la felicidad del colaborador considerando:
a) el aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las
fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para
lograr fcilmente un desempeo superior en las actividades encomendadas.
b) el desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades
que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para
demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes,
relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e
importante
en
su
papel
dentro
de
la
empresa.
c) la colaboracin en su autorrealizacin, que ser el resultado de haber
aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus
fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.
El papel de un happy manager, es importante para que exista armona laboral y
genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de
trabajo, entre las que pudiramos considerar:
mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar

eficientemente.
mayor satisfaccin laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia

a la empresa.
mejor desempeo y
productividad laboral.
menor nivel de estrs, ausentismo y rotacin de personal.
menor resistencia al cambio.
retencin del talento humano que vale la pena conservar.
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consecuentemente
un
incremento
en
la

CLIMA
para reflexionar.
quiz el mencionar el termino felicidad dentro del ambiente laboral resulte raro,
pero haciendo una reflexin sobre la importancia de mantener un sitio en el que
ms de la tercera parte del da permanecen los colaboradores aportando sus
esfuerzos para lograr las metas de una organizacin, es necesario enfocar
estrategias al lado humano de las personas, reforzar las emociones positivas
de cada miembro de la organizacin (desde los niveles altos, hasta los
operativos) a fin de lograr la satisfaccin profesional y personal.
hablar de una empresa feliz y el rol de un happy manager, ayuda ampliar la
visin de lo que actualmente tiene que considerar un lder transformacional [3],
que pretende revolucionar las acciones y actitudes de sus colaboradores en
bsqueda de la consolidacin de una empresa competitiva.
medite entonces cul de estas dos opciones conviene tener en una
organizacin:
a) un ambiente de trabajo altamente competitivo pero con un considerable
desgaste fsico, mental, moral y emocional de su gente, en donde podrn
obtenerse resultados inmediatos, pero en un futuro plazo podra disminuir la
productividad
y
calidad
de
resultados.
b) un ambiente feliz en el que se le d importancia al desarrollo de talentos,
competencias, fortalezas y se hagan acciones para facilitar la autorrealizacin
de sus colaboradores que los hagan sentirse a gusto respondiendo inmediata y
permanentemente con resultados ms all de los esperados por la empresa.
sea un agente del cambio e impulse esta ltima opcin, recuerde que una
empresa feliz ser una empresa inteligente que sabr enfrentar el ambiente
competitivo que vivimos en estos momentos y podr impulsar el bienestar y
desarrollo de una organizacin.:
a) de acuerdo a bosqued en su libro quemados, el sndrome del burnout
(2008), pines, aronzo y kafry, explican que es un estado de agotamiento
mental fsico y emocional producido por una persistente implicacin en
situaciones emocionalmente demandantes.
b). conferencia magistral intitulada: happy manager: la felicidad del gerente
puede ser el ingrediente de un great place to work celebrada en la expo
capital humano 2010 del world trade center de la ciudad de mxico el 17 de
noviembre de 2010.
c). mateo en su libro gestin emprendedora. estrategias y habilidades para el
emprendedor actual (2006) el liderazgo transformacional lo ejercen las
personas que consideran importante realizar una transformacin en la
49

CLIMA
empresa en un momento de cambio constante. busca potencializar el

desarrollo de los colaboradores, a travs de sus competencias, valores,
motivaciones y desempeo.
50

CLIMA
3.3.- investigacin sobre el clima laboral

el clima laboral es considerado como el medio ambiente y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano en las microempresas localizadas en el sector
santa cruz. esto influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. est
relacionado con el "saber hacer" del recurso humano, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, la interaccin
con la empresa, con las mquinas que utilizan y con la propia actividad de cada
uno.
el clima laboral se puede evaluar, mejorar, es la clave para la mejora del
rendimiento y de los resultados. por otro lado, un factor que afecta el clima
laboral es la percepcin que tienen las personas de las condiciones de su
entorno. sta puede ser individual y/o subjetiva; por lo tanto, puede ser variable
y capaz de contagio. sin embargo, la percepcin son condiciones de empleo,
condiciones ambientales, condiciones temporales, exigencias fsicas de la
tarea, exigencias mentales de la tarea, exigencias emocionales, procesos de
trabajo, relaciones interpersonales, estructura organizativa, esquema de
liderazgo, cultura de empresa, misin de empresa, organigrama, equipamiento,
reconocimientos, compensaciones salariales, y criterios de equidad de otros.
es importante conocer la percepcin que tienen los empleados acerca del
ambiente laboral en el que se desempean ya que dicha percepcin se ve
afectada por distintos factores ya sea fisiolgicos, psicolgicos, sociales,
econmicos, etc. se ubica en el anexo 1 operativizacin de las variables con
respecto al trabajo realizado para obtener los resultados que se mencionarn.
mucho se ha discutido de la importancia de las microempresas en la actividad
econmica del per, tanto a nivel de generacin de empleo, tipo de trabajos
que generan, as como las actividades econmicas que desarrollan y su aporte
a la economa; sin embargo, son muy pocos los trabajos que han realizado una
caracterizacin, diferenciando distintos tipos de microempresas, dada la
heterogeneidad en su produccin, en la calificacin de su personal, el acceso al
crdito, entre otras cosas.
respecto a la hiptesis que vincul a esta investigacin fue la siguiente:
la hiptesis general es si identificamos los factores que intervienen en el clima
laboral entonces podemos conocer el grado de productividad que tienen las
microempresas en el sector santa cruz del distrito de paracas en el 2012,
donde la hiptesis especificas fue si identificamos los factores del clima laboral
entonces podemos establecer su conducta en el desempeo dentro de su
labor, y si determinamos el comportamiento laboral de cada individuo entonces
podemos percibir la influencia en las microempresa.
el tipo de investigacin que se ejecut:
51

CLIMA
se eligi la investigacin cuantitativa porque utilizamos mtodos estadsticos

para llegar al objetivo a investigar.
las justificaciones y limitaciones de la investigacin fueron:
se realiz porque las microempresas prestan servicios, el clima laboral es un
factor fundamental que busca lograr que preste un mejor servicio de calidad a
la sociedad. es por ello que se estudi el clima laboral con la finalidad de
diagnosticar los factores que influye en estas y as desarrollamos estrategias
donde el trabajador se sienta satisfecho y puede brindar un desempeo
eficiente y que permiti mejorar la atmosfera del trabajador en las
microempresas y esto a su vez mejor la calidad de atencin a los clientes con
nuevas expectativas de investigacin para futuros estudios.
Insuficientes trabajos de investigacin referentes a la variable de estudio.
Las escasas fuentes de informacin para acceder a referencias que contengan
la variable manejada en el trabajo de investigacin.
el objetivo general de dicha investigacin fue conocer e identificar los factores
que intervienen en la percepcin del clima laboral, y a sus ves los objetivos
especficos que parten de esta son de conocer los factores del clima laboral e
identificar la percepcin del clima laboral.
52

CLIMA
Marco terico
Antecedentes:
inator, albert (2008:01) en su tesis de clima laboral titulado "los recursos
humanos en la empresa" concluye
"las empresas de hoy, piden a sus miembros una calma aparente y que
soporten presiones sin protestar, debido a la crisis econmica por la que
transita nuestro pas, y es justamente por la conveniencia de mantener
nuestros puestos de trabajo que la lucha es hoy ms intelectual y psicolgica
que fsica.
Para finalizar, si sumamos la crisis que vive el pas, a un clima laboral
desfavorable, la gente caer en un continuo desgaste fsico y mental. por esto
creemos que es vital que las empresas tomen conciencia de la importancia que
un buen clima laboral significa para ellos, ya que si ponen el foco en este
aspecto, estarn cuidando el bienestar de sus recursos humanos, que en
definitiva son el activo ms importante con el que cuentan".
Las empresas en la actualidad han tomado conciencia que ellos dependen del
recurso humano es por eso que las empresas brindan bienestar a los
individuos en la satisfaccin laboral, la motivacin para que sean eficiente y la
vez beneficie a la productividad de la empresa.
kate (2011:10) en su tesis de "clima laboral" sostiene
"el clima laboral es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de
su organizacin para as alcanzar un mejoramiento de productividad, sin perder
de vista el recurso humano".
El clima laboral es de gran inters para aquellas empresas que tienen como
objetivo de mejora productiva teniendo siempre en cuenta a los subordinados
lograr esta mejora en equipo.
paima carrillo, sonia (2006:02) en su tesis de clima laboral concluye
"el clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante,
y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor".
es muy cierto que el clima laboral prevalece a las empresas que optan por
preocuparse por los trabajadores porque ellos son los protagonistas de crear el
desarrollo eficaz en la organizacin
53

CLIMA
Bases tericas:
Definicin del clima laboral

Son todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su
"capital humano" a corto, medio o largo plazo. esto permite concretar el clima, y
las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos
elementos que tienen al mismo tiempo inters para el profesional donde
mejoran su percepcin sobre la organizacin y para la empresa mejoran el
rendimiento de sus equipos. como argumenta:
"el clima laboral es el medio ambiente, humano y fsico, en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.
est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin
con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno". (davis: 1981:8).
el clima laboral es el lugar donde los individuos realizan sus deberes dentro de
una organizacin permitiendo un ambiente saludable que permita al
subordinado sentirse motivado al realizar su trabajo.
elementos del clima laboral
el clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo y estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempean en ese medio ambiente donde el clima tiene repercusiones en
el comportamiento laboral. como sustenta
"existen varios elementos tpicos que contribuyen a un clima favorable, estos
son: davis (1981:9)
calidad de liderazgo
nivel de confianza
comunicacin hacia arriba o hacia abajo
responsabilidad
sensacin de trabajo til
recompensas justas
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oportunidades
presiones razonables de trabajo
control, estructura y burocracia razonable
implicacin y participacin de los empleados
CLIMA
indica que el individuo debe sentirse en confianza en la organizacin con

polticas de trabajo que beneficien al subordinado que exista comunicacin de
los lderes al trabajador donde ellos puedan participar en el desarrollo de la
empresa que buscan las mismas direcciones de superacin.
la productividad
definicin de la productividad
la productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. como
argumenta leal, vicente (2010:1)
"la productividad es la relacin entre la produccin obtenida en un determinado
perodo de tiempo y los factores utilizados para su obtencin.
la productividad est relacionada con la eficiencia tcnica y econmica de la
empresa. cuando existen varias combinaciones de factores para fabricar un
mismo producto la eleccin depende del precio de los factores de produccin.
en general, se distinguen dos tipos de productividad: la productividad global de
la empresa que relaciona la produccin de la empresa con los factores que han
sido necesarios para obtener esa produccin (trabajo, capital y materias
primas); y la productividad de uno de los factores que relaciona el volumen de
produccin con el factor estudiado".
la productividad es la relacin directa entre la produccin obtenida (bienes o
servicios de calidad) y los recursos o insumos utilizados para generar dicha
produccin (recurso humano, materias primas, servicios y otros gastos).
factores que afectan la productividad
los factores que afectan a la productividad son los factores internos y externos.
como argumenta urbina garca , carlos cesar (2005:01)
"factores internos:
v terrenos y edificios
v materiales
v energa
55

CLIMA
v mquinas y equipo
v recurso humano
factores externos:
v disponibilidad de materiales o materias primas.
v mano de obra calificada
v polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
v infraestructura existente"
los factores internos son aquellos que se encuentran dentro de la empresa en
este caso los materiales y el recurso humano y los factores externos son la
materia prima disponible entre otros.
importancia de la productividad
la importancia de la productividad se basa en utilizar buenos mtodos para que
exista la productividad adecuada y que genere rentabilidad que es lo
importante. como sustenta business solutions (2010:02)
"el nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. por ejemplo, el costo
total a cubrir en una empresa tpica de manufactura, est compuesto
aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos generales. se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria
como son, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y
administracin, son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. en general, dichos
mtodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea servicios, gobierno
etc. siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr
un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin
inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago
de salarios".
la productividad tiene que ver mucho con la rentabilidad de les empresas de
ella depende que se mantengan en el mercado por eso se tiene que optar por
mtodos que sirvan de gran utilizacin y poder surgir cada da mejor.
56

CLIMA
3.4.- propuesta para mejorar el clima organizacional

se determina estudios para los cuales se establecen investigaciones sobre el
clima laboral en las organizaciones de cualquier ndole.
los resultados porcentuales son estimaciones de los estudios que estiman la
propuesta para mejorar el clima laboral por lo cual en el presente trabajo no es
conveniente establecer como fue dicha investigacin pero si me lleva a colocar
los valores porcentuales que determinan la propuesta de mejorar el clima
organizacional.
en todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia
de un ambiente determinado por distintas situaciones. este ambiente
conformado por diferentes factores puede percibirse tanto en el aula de
cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma en los lugares de trabajo.
el ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrnseca de la
organizacin, y es variable desde cada departamento hasta la empresa en su
totalidad. entre los factores que pueden afectar o modificar el ambiente laboral
estn desde las alteraciones a la estructura fsica de la empresa, los planes de
compensaciones y beneficios hasta la relacin jefe-subordinado.
se realiza un estudio del clima organizacional de una institucin bancaria en la
cual se analiza la repercusin que surge de la falta de comunicacin interna en
la institucin. de acuerdo a dicho trabajo de investigacin, puede considerarse
que cualquier factor del ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio
directo en el clima organizacional.
se considera que a pesar de ser una herramienta de gran utilidad para la
gestin del recurso humano, la realizacin de una medicin de clima
organizacional no es una de las primeras opciones de decisin en el mbito
gerencial, ya que la realizacin de estos estudios conlleva costos elevados,
especialmente si son realizados a travs de una consultora externa; razn por
la cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de respuesta
rpida, clsicas "apaga fuegos" que solamente minorizan las puntas de iceberg
de los problemas que existen en la organizacin.
hay que tomar en cuenta que el clima organizacional se define como "un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organizacin". de acuerdo a este concepto,
cualquier intervencin que se realice en los factores que observarn
repercusiones en productividad, satisfaccin, rotacin.
se encuentran varios estudios realizados en empresas de diferente ndole,
desde instituciones bancarias, hoteles, empresas dedicadas a la compra y
venta de diferentes productos, hasta empresas de produccin industrial. se
57

CLIMA
elabora un estudio en el que presenta una gua de acciones motivacionales

para mejorar el clima organizacional entre el personal adems de presentar los
resultados del estudio del clima organizacional de la institucin de una forma
global, aporta a la empresa una gua para intervenir directamente en el rea
motivacional del personal del nivel operativo.
en el ambiente existen empresas de produccin industrial enfocadas a distintos
mbitos. para efectos de este estudio, se centra la atencin en empresas de
produccin industrial de alimentos, ya que estas suelen presentar altos niveles
de rotacin debido a los horarios rotativos y otros aspectos que se ven
reflejados en su clima organizacional.
la realizacin del estudio del clima organizacional provee a las empresas de la
informacin necesaria para poder actuar en aquellos elementos que se
evidencien en los resultados. se considera de gran ayuda la informacin que
proviene de estos estudios, pero sin la accin que corresponde posterior al
estudio, es simplemente una recopilacin de informacin.
de acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente interrogante: cul es el estado

actual del clima organizacional de una empresa industrial de produccin de
alimentos y cul es la propuesta para la mejora del ambiente laboral?
rea: logro reconocimiento y logro de objetivos
objetivo: reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del
reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito
obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad.
diagnstico: se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en
un 73%. existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de
objetivos.
intervencin:
reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del

departamento.
mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de

establecer objetivos claros, concretos y factibles.
establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento

que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera
democrtica.
las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el

reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin.
58

CLIMA
establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones

quincenales.
metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y

desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de
detectar las debilidades individuales.
personal objetivo: todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.
recursos:
infraestructura: la programacin semanal o quincenal de las reuniones

deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones,
dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad
podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de
sesiones anexa.
materiales y equipo: es conveniente contar con un pizarrn blanco,

donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin.
puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio. adicionalmente, si los
convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe
proverseles all.
personal: para esta intervencin no figura la necesidad de personal

adicional.
tiempo estimado: cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un

mximo de 90 minutos.
presupuesto: en este aspecto debe considerarse la inversin en relacin

a los reconocimientos econmicos. deber incluirse en el presupuesto
de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o
bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido
aprobado.
de igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en

las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de q1,500, donde la hora de
trabajo es de q6.25, considerando reuniones con 15 personas mnimo, una
reunin mensual de una hora sera el equivalente a q93.75.
responsable: el jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. cada jefe
de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la
estructura de las mismas. de igual forma, el responsable de esta actividad
deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el
reconocimiento sea objetivo.
59

CLIMA
area: motivacin en el puesto

objetivo: mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en
el ambiente laboral de forma global y positivamente. un empleado motivado
est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente
cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.
diagnstico: el resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos
generales en un 55.43%. existe un 44.43% que considera que no existen
suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora
relacionndolo con el aspecto salarial.
intervencin:
revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si

existen necesidades no cubiertas en el mismo.
proponer ante la gerencia general la implementacin de prestaciones o

beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante
sus propios colaboradores.
reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual

como pblica.
implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o
publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno.
no relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios,

bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y
sin embargo estar a gusto con su trabajo.
escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que

auto motivarn su participacin y desempeo diario.
revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer

peridicamente las actividades de los mismos.
contactar una consultora en recursos humanos que provea de un

estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial
de la empresa.
personal objetivo: todo el personal que labora actualmente en la empresa,

recursos:
60
infraestructura: salas destinadas como reas de trabajo.


CLIMA
materiales y equipo: carteleras de corcho para cada rea de circulacin

importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material
de desecho para publicaciones internas.
personal: el departamento de recursos humanos debe hacerse presente

en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial
y la administracin de las carteleras de corcho.
tiempo estimado: el plan de prestaciones y beneficios deber tener

revisin cada 12 18 meses. el enriquecimiento de los puestos de
trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las
necesidades presentadas.
presupuesto: deber incluirse en el presupuesto anual del departamento

el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. deben
considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y
colocarse en las reas de ms circulacin de personal.
responsable: el departamento de recursos humanos figura como principal

ejecutor en el rea de motivacin, por la informacin que manejar y la
confidencialidad de algunos datos. de igual forma, debe integrarse a los lderes
de departamento.
rea: trabajo en equipo
objetivo: fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de
manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora;
evitando conflictos que entorpecen el desempeo individual y departamental
repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin.
diagnstico: los resultados muestran que un 73% de los empleados est de
acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y
solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.
intervencin propuesta:
fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento,

hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.
fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con

su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a
las tareas laborales.
rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los
colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes
personas.
61

CLIMA
generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems

departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de

equipo.
para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el

departamento de recursos humanos puede organizar actividades
recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.
Personal objetivo: todo el personal que labora actualmente en la empresa,

Recursos:
infraestructura: ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
materiales y equipo: ninguno adicional a los utilizados en las tareas

diarias.
personal: el departamento de recursos humanos apoyar en la

planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las
tareas laborales.
tiempo estimado: la rotacin de equipos de trabajo en el rea de

produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las
relaciones interpersonales tengan continuidad. los eventos o actividades
de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12
meses.
presupuesto: deber incluirse en el presupuesto anual del departamento

de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad.
el costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se
cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero
de colaboradores. la rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo
adicional.
Responsable: el lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin

y buena relacin entre sus colaboradores. la relacin entre los departamentos
ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. el
departamento de recursos humanos tendr la responsabilidad de iniciar y
continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la
interaccin del personal.
rea: comunicacin
62

CLIMA
Objetivo: mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin,

a fin de que el empleado est enterado de las actividades que la empresa est
realizando al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y
proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme
una resistencia ante los cambios. de igual forma, puede lograrse un
aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.
Diagnstico: la evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados
consideran que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en
desacuerdo. se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas,
pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia
afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
Intervencin:
gerencia general debe establecer la poltica de informacin que apoyar

el rea de comunicacin, en donde recursos humanos ser el medio de
enlace entre trabajadores y empresa.
actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras

informativas.
proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias,

un rota folio de comentarios annimos.
emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn

interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos
ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa
est planificando o realizando.
educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe

mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que
tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no
sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha
las buenas ideas.

Recursos:
infraestructura: ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
materiales y equipo: carteleras de corcho para cada rea de circulacin

importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material
de desecho para publicaciones internas. adicionalmente, uno o dos
buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.
63

CLIMA
personal: para esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia

de recursos humanos para proveer la informacin a publicar en el boletn
informativo.
tiempo estimado: la publicacin del boletn ser programada al menos

una vez al mes. la actualizacin de las carteleras deber hacerse de
forma semanal o quincenal. la revisin del buzn de sugerencias deber
hacerse al menos cada quince das.
presupuesto: en este aspecto debe considerarse la inversin en los

materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la
publicacin del boletn mensual.
Responsable: el jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la
responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. el
departamento de recursos humanos ser responsable de la informacin que de
l provenga para ser publicada en los medios internos, y con la anuencia de la
gerencia general de aquella informacin relacionada con los planes de la
empresa.
rea: relacin con el jefe inmediato

Objetivo: crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador,
y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la
delegacin de tareas.
diagnstico: el resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de
los empleados, la relacin con su jefe es buena, aunque el 37% de los
colaboradores est en desacuerdo con esa opinin y manifiesta que la libertad
de accin y toma de decisin es pobre.
Intervencin:
fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas

abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las

nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.
delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas

que muestren iniciativa.
capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta

forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de
64

CLIMA
comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura

logra mejor rendimiento profesional de su personal.
capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el

gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de
decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas.

Recursos:
infraestructura: si la capacitacin es programada en las instalaciones de

la empresa, sta debe contar con el rea apropiada.
materiales y equipo: ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la

empresa.

de recursos humanos para proveer o subcontratar a la empresa que
provea la capacitacin. todas las gerencias tendrn participacin en el
establecimiento de la poltica de puertas abiertas.
tiempo estimado: para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado

para ejecucin. los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
presupuesto: en este aspecto debe considerarse la inversin requerida

para la capacitacin programada, y el costo real depender de la entidad
donde se contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de
participantes que se inscriban.
Responsable: el jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la
responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado
poniendo en prctica las sugerencias de su personal. el departamento de
recursos humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin
necesaria para el xito de esta intervencin.
rea: planes de carrera y desarrollo
Objetivo: fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs
de la formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo
que la organizacin posee.
diagnstico: el 62% de los empleados no percibe una estructura formal para
desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si
perciben el desarrollo de carrera.
65

CLIMA
Intervencin:
definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y

organizacin.
evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la

organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal
y laboral, ascensos, traslados.
informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder

alcanzar los diferentes puestos en la empresa.
debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de

produccin dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios,
deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles
mejoras.
crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive

al empleado a continuar sus estudios; apoyo econmico tipo beca,
mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al
desarrollo de sus estudios.
evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de

trabajo y mejorarla.

Recursos:
infraestructura: si despus de la estructuracin de los planes de carrera

se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la
ubicacin fsica de los mismos. salas internas necesarias para las
reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes
de carrera, definicin de objetivos, etc.
materiales y equipo: ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la

empresa.
personal: para esta intervencin ser necesaria la participacin de

recursos humanos como unidad de anlisis para los requerimientos de la
organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la
empresa.

66

CLIMA

en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los
puestos de la organizacin. de igual forma se incluirn los costos de
beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de
apoyo a los colaboradores.
Responsable: la gerencia de recursos humanos ser responsable de la

ejecucin de esta intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general.
rea: ambiente fsico
Objetivo: mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta
cmodo en sus labores.
Diagnstico: la infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los
colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. sin embargo, se manifest
un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.
Intervencin:
revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin,

ventilacin, etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma
proactiva y no reactiva.
contratar los servicios de una empresa de seguridad industrial que

evale profesionalmente las reas concernientes.
evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est
trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por
parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la
sede central de la empresa.
crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de

la empresa.
Personal objetivo: no existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de

la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin.
Recursos:
infraestructura: de acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la

opinin de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra
en condiciones aceptables. se recomienda realizar una evaluacin
propia de sta rea.
materiales y equipo: todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la

calidad actual del ambiente fsico y ambiental.
67

CLIMA

de operaciones y mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta
intervencin.


para la realizacin de mejoras fsicas, modificaciones a la infraestructura
o bien, implementacin de infraestructura nueva. igualmente debe
incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en
seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las
deficiencias. debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las
inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.
Responsable: la gerencia de operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar

y supervisar esta intervencin.
rea: seguridad
Objetivo: proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus
actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de
incidentes laborales en un porcentaje mnimo.
Diagnstico: la evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que
existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de
seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. el
39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados
en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre
todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene.
Intervencin:

evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de

agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.
contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los

servicios de alarma, guardias y transporte de valores.
crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de

manera que todos los empleados estn informados de como actuar en
caso de emergencia.
68

CLIMA

la empresa.

Recursos:
infraestructura: si existiese la necesidad de incrementar el nmero de

guardias de seguridad, deber contarse con la infraestructura para su
ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de
seguridad.
materiales y equipo: equipo de seguridad e higiene industrial deber ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
personal: en esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de

operaciones y mantenimiento, que trabajar junto a la gerencia de
recursos humanos.


en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial y la
empresa de seguridad. deber incluirse el costo de la adquisicin de
todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la gerencia de
operaciones y mantenimiento.
rea: riesgos
Objetivo: proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de
trabajo, corriendo el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas
diarias.
Diagnstico: la evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en
programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco
respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. esto se
manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un
48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.
69

CLIMA
Intervencin:

capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de

cada puesto de trabajo.
contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las

necesidades de la empresa.
considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est
trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por
parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la
sede central de la empresa.

la empresa.
Personal objetivo: debe considerarse todo el personal de la empresa, con la

finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores.
Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo
de esta intervencin.
Recursos:
infraestructura: deber considerarse la modificacin de la infraestructura

actual de la empresa de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la
evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.
materiales y equipo: equipo de seguridad e higiene industrial deber ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
personal: en esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de

operaciones y mantenimiento, que trabajar junto a la gerencia de
recursos humanos.


en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial,
as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que
requiera el mdico de planta.
70

CLIMA

direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la gerencia de
operaciones y mantenimiento
Discusin de resultados y exposicin de motivos
Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del
presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. se encuentran variados
estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos
incluyen una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo
del presente estudio. se estudia la relacin de la variable comunicacin con el
clima laboral, al igual que estudia la relacin de la variable contrato psicolgico
y su incidencia en el clima organizacional. a diferencia de estos dos estudios,
realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un clima
actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de
medicin y control. uno de los estudios que ms se relacion con esta
investigacin es estudio que aporta adems de la medicin del clima la
sugerencia de un programa de mejora para el mismo.
en este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en
esta investigacin, evidencia que existen determinadas reas que requieren
mayor atencin que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn
que justifica la propuesta de acciones correctivas.
en el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede
observarse que los empleados s perciben un reconocimiento de logros tanto
personales como de equipo, as como una estructura de objetivos
empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y
profesional. De acuerdo al ambiente el trabajo afecta el desempeo del
empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de
los superiores. se puede como el hacer sentir al empleado parte del xito de la
empresa har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. debe considerarse
el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del
aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus
colaboradores. de acuerdo a la pirmide de necesidades el reconocimiento se
sita en la segunda escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel
debe observarse este aspecto.
Tambin las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras
necesidades (psicolgicas), un puesto en la empresa puede ser ms
importante que la remuneracin econmica. Es importante considerar que el
lder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el
reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe
ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. en algunas
organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para el
reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre ser
71

CLIMA
motivado a lograr las metas a travs del rea econmica, muchas veces tendr
mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe inmediato. los
resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento,
pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. en todo caso,
el resultado es positivo y la organizacin deber velar por mantener la buena
imagen ante el colaborador.
La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel
aceptable. Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. esto se interpreta
en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un buen desempeo,
mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en
su puesto de trabajo. este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en
el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. se hace referencia al
indicar en trminos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites,
ya no es un factor significativo en este aspecto.
Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de
empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo
contrario. en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribucin
econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la
identificacin del empleado con la empresa. sin embargo, una persona puede
sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar
a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores.
Se puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio de
variables diferentes al salario. Esto concuerda con revisar los planes de
prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando
los resultados encontrados en esta investigacin, el salario puede constituir un
elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un
porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. puede
considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el empleado
refuerce la motivacin.
La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones,
creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar
al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida en los
resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinin si es
escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en
la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de
manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad
para la solucin a problemas cotidianos que muchas veces son obviados.
Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene
un rango de marcado inters. los resultados muestran que existe un buen nivel
de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relacin
72

CLIMA
entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los

departamentos sufre cierto deterioro.
La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable
para cualquier tipo de organizacin. es ms evidente cuando la organizacin es
de produccin masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde
las actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las
dems unidades. El trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como
del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros tangibles. de acuerdo
a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos,
adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interaccin social a las
relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales
en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto
nivel de camaradera.
la comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados,
dentro de la organizacin existe apertura para la correccin de errores, as
como diferentes canales de comunicacin. Sin embargo, un porcentaje
significativo de colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen
oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este resultado se relaciona
con el reflejado en el rea de motivacin, donde se menciona que existe la
posibilidad que el empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no
tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa.
de acuerdo al estudio la sana comunicacin interna en las organizaciones
beneficiar directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior,
debe tomarse ventaja de que el empleado valora una buena comunicacin y
reforzarse esta opinin. Aunque la comunicacin se considere abierta, si el
empleado percibe poco inters por parte de la direccin en escuchar sus ideas,
repercutir en la motivacin y esta a su vez en el clima organizacional.
Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. en sta
rea los empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de
accin o toma de decisiones.
Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el
trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar
la lnea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por la cantidad de
trabajo del jefe inmediato se dificulta la interaccin con todos los empleados del
departamento. Este aspecto resalta su importancia se menciona como el
comportamiento del jefe superior es uno de los principales determinantes en la
satisfaccin del empleado. No debe considerarse necesario que la interaccin
del jefe con los empleados sea tan cercana que d lugar a perder la lnea de
mando, pero debe de ser lo suficientemente cordial que genere una relacin
armoniosa y agradable.
73

CLIMA
en los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la

percepcin de los empleados es que la empresa provee la oportunidad de
superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un
desarrollo de carrera estructurado. el empleado considera que las metas
individuales (personales) no se relacionan con las metas de la empresa y este
contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la
percepcin de que existe poca oportunidad para continuar estudios. en relacin
a este aspecto, se hace mencin de la preferencia de los empleados a escoger
trabajos que les d oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad
de tareas, buscando un desafo. considerando lo anterior, la empresa tendr
mejor oportunidad de mejorar esta percepcin evaluando la posibilidad de
modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin de la
formacin acadmica de su personal, como un valor agregado, ya que en un
plan futuro puede ser fuente de reclutamiento interno beneficindose ambas
partes.
Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la
empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de
las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que
la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas. lo
anterior concuerda cuando se indica que el empleado preferir ambientes
fsicos que no sean incmodos o peligrosos.
No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en
parte por el personal de reciente ingreso que no considera emitir opinin al
respecto o bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas
centrales de la organizacin. Es decir, existen reas de produccin que estn
distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difcil que
opinen en referencia a diferentes ambientes fsicos. Ser recomendable no
obviar la opinin indiferente de estos colaboradores.
En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin
del empleado, existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de
agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna
emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien
reforzar a los empleados en los aspectos de seguridad industrial que la
empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la
empresa tiene. la seguridad forma parte de la pirmide para la autorrealizacin,
por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la proteccin
del personal como de los bienes de la compaa.
lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su
puesto de trabajo, donde la evaluacin evidencia que el empleado considera
necesario contar con programas de capacitacin contra riesgos; al mismo
tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su
74

CLIMA
puesto. la percepcin de poco respaldo por parte de la empresa ante los

riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro mdico, de
vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el lugar
de trabajo propiamente. para el empleado es importante saber que, de ser
necesario, podr obtener algn apoyo por parte de su empleador ante las
emergencias que pudieran suceder. este aspecto puede relacionarse con
planes de prestaciones que cubran las necesidades reales de los
colaboradores. de esta forma la organizacin tendr oportunidad de intervenir
en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma
simultnea.
Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de
indiferencia, en donde pueden considerarse las mismas razones anteriormente
expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al personal que no
labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin.
Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del clima
organizacional muestra que los colaboradores estn de acuerdo con el
ambiente actual. Esto indica que la situacin encontrada no es desagradable,
pero s existen reas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la
evaluacin, los aspectos que necesitan ms atencin son los planes de
desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y prestaciones.
Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como
variables independientes sobre el clima laboral. la correspondencia entre lo que
las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la
diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en
la empresa.
75

CLIMA
Conclusiones
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. por ello, las
empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus
pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal,
qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa
pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar
los objetivos de la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de
200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por una
entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o
filtraciones de informacin y para neutralizar la desconfianza y resistencias que
podra tener el personal para participar.
Y de la investigacin tenemos:
el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de

alimentos evaluado a travs del instrumento utilizado en esta
investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de
forma aceptable.
las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional

de una empresa industrial de produccin de alimentos son la motivacin
(incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de
desarrollo de carrera y riesgos.
76

CLIMA
de acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la

dimensin del clima organizacional de una empresa industrial de
produccin de alimentos que necesita atencin inmediata es la
motivacin.
el reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los

superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros guardan relacin
con sus objetivos personales.
en opinin de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para

un buen desempeo, aunque el salario no necesariamente forma parte
de estos incentivos. para el empleado, se percibe que la empresa da
ms castigo que premio por desempeo y esto influye de forma directa
en la evaluacin obtenida de la motivacin.
los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo

en equipo en los departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas
en equipo que impliquen la unin e interrelacin entre dos o ms
departamentos.
la evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los

colaboradores perciben apertura en los canales de comunicacin,
aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta
con regularidad.
la dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio

favorable por parte de los empleados, es positivo que en la evaluacin
de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus
subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de
mando.
los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera

estructurado, aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos
que posean aptitudes.
la evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra

que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. las
opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza,
iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas.
de acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de

seguridad industrial y perimetral, pero estn principalmente enfocados a
sealizacin y agentes de seguridad. sin embargo, el empleado no est
capacitado en estas reas. lo anterior implica un alto riesgo ya que pese
a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su
77

CLIMA
ambiente de trabajo; no sabr cmo utilizarlas de la manera ms

eficiente ante alguna emergencia.
muchos de los colaboradores de las microempresas se sienten

satisfechos por pertenecer en ellos, aunque solo un mnimo de personas
no estn de acuerdo; y esto se debe a que no se sienten cmodos ya
que existe una falta de comunicacin entre los empleadores y sus
colaboradores.
algunos de los empleadores no toman en cuenta las ideas expresadas

por sus empleados, lo que hace generar un factor de desconfianza,
frustracin y desinters al momento de realizar sus tareas.
los empleados muestran un poco de desinters en sus actividades,

porque la remuneracin que perciben, no satisface sus necesidades y
por lo tanto sus expectativas de trabajo se disminuyen.
los empleados se sienten excluidos en las tomas de decisiones que

realizan sus empleadores, ya que le restan importancia en base a sus
ideas y las toman en cuenta para ponerlas en prctica y as poder
mejorar algunos aspectos en las microempresas.
78

CLIMA
Referencias bibliogrficas
Baker, greenberg y Hemingway,(2006) empresas felices: la ciencia de la

felicidad aplicada a los negocios p .22
Baares Leticia, la cultura de trabajo en las organizaciones (1994)
CORTS Jimnez, Nelsy Marien (2009 de octubre) "diagnstico del clima
organizacional", Madrid: adicciones rial 1994
PINES, Aronzo y Kafry,(2006) Gestin
habilidades para el emprendedor actual
emprendedora.
Estrategias
Pginas web
http://www.articuloz.com/negocios-articulos/el-clima-laboral-y-la-productividad6239045.html
http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RGN-V2N1-2013.pdf
79

CLIMA
ANEXOS
80

ANEXO 01: OPERATIVIZACIN DE LAS VARIABLES
ANEXO 02: FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
NOMBRE
81
DEL DESCRIPCIN
CLIMA

CLIMA
OBJETIVO
1. Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo

que "no est vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de

que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de
la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. nfasis
produccin
en
Se
refiere
al
comportamiento
administrativo
la caracterizado
por
supervisin
estrecha.
La
administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
7. Empuje
Se
refiere
al
comportamiento
administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en trminos humanos.
9. Estructura
82
Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en

CLIMA
el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera

abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
10. Responsabilidad que estar consultando todas sus decisiones; cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo
ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
polticas de paga y promocin.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o
es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en

la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que
quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados

del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y
desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas,

y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen
trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores

quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos
o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es

un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espritu.
18.
Conflicto
inconsecuencia
19. Formalizacin
83
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las

CLIMA
polticas de prcticas normales y las responsabilidades

de cada posicin.
20. Adecuacin de El grado en que los planes se ven como adecuados para
la planeacin
lograr los objetivos del trabajo.
21.
Seleccin
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
basada
en
capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
capacidad
y
personalidad, o grados acadmicos.
desempeo
El grado en que los errores se tratan en una forma de
22. Tolerancia a los
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
errores
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Anexo N
84
: HOJA DE VIDA DEL ASESOR

CLIMA
I.NOMBRES Y APELLIDOS:
Chiroque Barrios Talma Elena
Correo:
talma _abril_16 @hotmail.com.com
II. FORMACIN ACADMICA
TTULO PROFESIONAL:
Bachiller en psicologa organizacional
Universidad cesar Vallejo
III. FORMACIN PROFESIONAL
Periodo
: 2012 Actualidad
rea
Cargo
Funciones:
: Recursos humanos.
: jefa de recursos humanos
Manejo de personal
Coordinador de pagos al personal
Seleccin de personal
Manejo de Microsoft Office (Excel, Word, Access).
Memorando al personal
IV. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS.

Maestra en la universidad del pacifico de lima
Diplomado en recursos humanos
Cursos Ingles avanzado
Curso de Excel Avanzado y Macros.
V.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Nombre de la
empresa
Petro Per
85
Cargo desempeado
Capacitadora
Periodo de
trabajo
Marzo 2007 Julio 2008
Funciones
Realizadas
Capacitaciones
todo el personal

Ministerio publico
Clnica Natclar
En funciones
pblicas.
CLIMA
AGOSTO
2008FEBRERO
2010
JEFA DE RECURSOS
HUMANOS
ABRIL 2012-
HASTA LA
ACTUALIDAD
Capacitacin
personal
Seleccin el personal
Seleccin
del
personal
Coordinacin de
capacitaciones
Manejo de caja
chica
Coordinador en
eventos de la
empresa.
Encargada de el
area de recursos
humanos
Memorando
al
personal
.
.
86
del

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Clima laboral y clima organizacional

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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1.1.- definicin del clima laboral

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este informe que presento a continuacin es el resultado de una exhaustiva

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que influye en el comportamiento de los miembros, el grado de compromiso y

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El captulo I denominado: El conocimiento del clima laboral

la definicin del clima laboral, a los elementos de anlisis

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por una parte el clima en sentido meteorolgico que entendera el clima

la segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o

o conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin,

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1.2.- elementos de anlisis del clima laboral

enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin

Pero adems se deben distinguir tres tipos de clima:

a continuacin se muestran las dimensiones que se deben considerar a la hora de

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relaciones sociales / estructura

calidad de recompensa / retribucin

relaciones rendimiento / retribucin

motivacin / polarizacin del estatus (acentuacin de los lmites

apoyo mutuo / inters recproco de los miembros

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1.3.- pequeas acciones para mejorar el ambiente laboral

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puede ser un boletn impreso, virtual o un peridico mural. el secreto es

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1.4.- como actuar para mejorar el clima laboral

mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los

mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin

Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de

que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos

que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias

las conclusiones de la aplicacin de un mtodo de este tipo implican:

un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el

el desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es

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