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c) caractersticas comportamentais;
Caractersticas bsicas da empresa
As caractersticas das empresas podem ser um ponto de partida til para a segmentao
industrial. Os fatores a serem considerados incluem os demogrficos, como tipo de setor,
tamanho e localizao do cliente, alm das variveis operacionais, como tecnologia, e as
capacidades do cliente, diferentes polticas de compras e fatores situacionais, incluindo a
aplicao do produto.
Tipo de setor: Um determinado setor pode usar muito certos produtos. Nele, podem
aparecer nichos com necessidades bem especficas. Por isso, muitos fornecedores de bens e
servios determinam, como pblico-alvo, alguns setores e subsetores, com necessidades
diferentes, ou com abordagens diferentes quanto s compras.
Tamanho da empresa:As variaes de tamanho nas empresas de um mesmo setor
tendem a influenciar o volume das encomendas e o modo como elas so processadas. O
tamanho pode ser muito expressivo, influencia aspectos, como volumes comprados, tamanho
mdio do pedido, custos de vendas e distribuio, e poder de barganha do cliente, os quais
podem alterar a atratividade de diferentes segmentos, como alvos a serem explorados.
Localizao do cliente: A localizao geogrfica dos clientes pode constituir uma base
slida para segmentar o mercado para um bem industrial por vrias razes. No mercado
domstico, a localizao ter impacto sobre os custos de vendas e distribuio, e a intensidade
competitiva pode variar, se existirem fortes concorrentes locais em algumas regies, assim
como a demanda pelo produto poder tambm sofrer variao.
Tecnologia da empresa: O estgio de desenvolvimento tecnolgico do cliente ter
impacto direto na tecnologia de fabricao e de produto e, conseqentemente, na sua demanda
por diferentes tipos de produtos. As empresas de alta tecnologia esto cada vez mais exigindo
que seus fornecedores estejam integrados aos seus sistemas informatizados em todos os estgios
do processo de compra.
Capacidades dos clientes: Os clientes industriais podem diferir, significativamente, em
seus pontos fortes e fracos internos e, conseqentemente, em sua demanda por tipos diferentes
de produtos e servios.
Organizao de compras: A forma como os clientes organizam as compras tambm
pode identificar diferenas importantes entre eles. Por exemplo, a centralizao das compras
talvez exija que os fornecedores tenham a capacidade de operar a gesto das contas em nveis
nacional e internacional, enquanto a descentralizao das compras pode obrigar a empresa a ter
operaes mais amplas de vendas. Dependendo dos pontos fortes e fracos do prprio
fornecedor, o tipo de organizao de compras pode ser uma maneira significativa para
segmentar o mercado.
Estruturas de poder: A compreenso de quais reas organizacionais do cliente tm
maior influncia tambm pode aumentar a eficcia na segmentao do mercado, ao identificar
alvos que combinem com os pontos fortes de um fornecedor.
Polticas de compras: A maneira pela qual clientes diferentes lidam com compras
tambm pode ser fonte de informaes especficas. Por exemplo, os clientes podem se dividir
entre: aqueles que querem uma nica fonte de fornecimento versus aqueles que querem duas
importantes fontes de suprimentos.
Aplicao do produto: A aplicao do produto pode ter uma grande influncia no
processo e nos critrios da compra e, conseqentemente, nas escolhas de fornecedores.
Caractersticas atitudinais
A segmentao dos mercados industriais tambm possvel com base nos benefcios
visados pelos compradores. Como vimos, a segmentao por benefcios no mercado de
consumo consiste no processo de segmentar o mercado em razo da motivao bsica de
compra dos clientes, focando, especificamente, as diferenas entre essas motivaes. Seu ponto
forte est no fato de a segmentao ser baseada nas necessidades do cliente. No mercado
industrial, a mesma lgica se aplica aos critrios de compras de diferentes clientes e usos do
produto.
Caractersticas comportamentais
Caractersticas pessoais dos compradores: Embora limitados pelas polticas e pelas
necessidades da empresa, os bens industriais so comprados por pessoas, da mesma maneira que
os bens de consumo. Os mercados de bens industriais podem ser segmentados com base em
aspectos como estes:
- similaridade entre comprador-vendedor: compatibilidade na tecnologia, na cultura
corporativa, ou at no tamanho da empresa podem ser teis na distino de clientes;
- motivao do comprador: os gerentes de compras podem diferir na forma como
buscam e avaliam os fornecedores alternativos e optam por duas fontes para produtos e servios
importantes, ou podem se apoiar em contatos informais para obter informaes e permanecerem
leais aos atuais contatos pessoais;
- percepes sobre risco do comprador: o estilo pessoal do indivduo, sua intolerncia a
ambigidades, sua autoconfiana e seu status dentro da empresa tambm podem proporcionar
uma diferena significativa.
O status e o volume do produto/marca
Os usurios de um produto, de uma marca ou de um fornecedor em particular, podem
ter importantes pontos em comum capazes de fazer deles um mercado-alvo.
preciso fazer duas perguntas bsicas para decidir quais mercados e segmentos
escolher como alvos:
1- Como ns definimos o mercado?
2- Como o mercado est segmentado em grupos diferentes de clientes?
5.1 O processo de definio de mercado
A definio dos mercados atendidos por uma empresa ou daqueles que a empresa est
avaliando como possveis alvos , em parte, uma questo convencional de mensurao e
comparao competitiva. importante ter em mente os vrios pontos, ao abordar a definio de
um mercado (HOOLEY, 2005):
- Mercados mudam: a elaborao da estratgia de marketing ocorre no contexto de um
processo constante de mudana. Nessa perspectiva, no faz sentido supor que a definio de
mercados de uma empresa deva permanecer esttica.
- Mercados e setores: mercados no so a mesma coisa que setores ou produtos. Setores
so grupos de empresas que compartilham tecnologias e fabricam produtos similares; mercados
so grupos de clientes com necessidades e problemas similares para serem resolvidos. Definir
mercados a partir de setores e produtos expe uma empresa a ter sua posio competitiva
superada pela concorrncia vinda de fora do setor atual. A construo de slidas estratgias de
marketing e fortes posies competitivas requer tanto compreender o setor atual, quanto o
mercado, pela perspectiva do cliente.
- Definies diferentes para objetivos diferentes: Day (1992) explica que ns podemos
vir a precisar de definies diferentes de mercado em razo de tipos diferentes de decises de
marketing (decises tticas ou estratgicas).
5. 2 Maneiras diferentes de definir mercados
Day (1992) sugere que os mercados podem ser definidos de duas formas: com base nos
clientes ou com base nos concorrentes:
- Mercados definidos com base nos clientes: esta abordagem nos leva alm dos produtos
que so substitutos do mesmo tipo, isto , possuem a mesma tecnologia que nossos produtos
para substitutos no uso, ou seja, todos os produtos e servios que podem satisfazer as mesmas
necessidades e solucionar os mesmos problemas do cliente.
- Mercados definidos com base nos concorrentes: esta abordagem focaliza todos os
concorrentes que poderiam, de alguma forma, atender as necessidades de um grupo de clientes
e, ainda, comprova a similaridade tecnolgica, os custos relativos de produo e os mtodos de
distribuio desses concorrentes.
5.3 Estratgias de seleo
Uma abordagem clssica para as estratgias de segmentao ou de determinao de
mercados-alvo proporcionada por Kotler (1997). O modelo de Kotler sugere que existem trs
abordagens amplas que uma empresa pode empregar no mercado, aps identificar e avaliar os
vrios segmentos que o constituem. A empresa pode optar por:
1- Marketing no diferenciado: uma estratgia de marketing no diferenciado implica
tratar o mercado como um todo, em vez de perceb-lo como segmentado, e fornecer um produto
ou servio padro para satisfazer a todos os clientes. Essa a abordagem prevista na estratgia
de liderana de custos de Porter (1980). Ela foi especialmente predominante na era do
marketing de massa, que antecedeu o aparecimento de segmentos de mercado muito especficos.
No entanto, mais recentemente, com a aceitao mais ampla dos segmentos de mercado, a
sensatez de uma abordagem desse tipo em todos os mercados tem sido questionada.
2- Marketing diferenciado: o marketing diferenciado adotado por empresas que
buscam oferecer um produto ou servio diferente para cada segmento de mercado escolhido. O
principal perigo do marketing diferenciado que ele pode levar a custos altos, tanto na
produo quanto no marketing para oferecer uma vasta linha de produtos. No entanto,
dependendo dos recursos da empresa, o marketing diferenciado pode ajudar a obter um domnio
do mercado total.
3- Marketing concentrado: para uma organizao com recursos limitados, atacar todos
os segmentos em potencial dentro de um mercado ou mesmo a maioria deles pode no ser uma
opo vivel. Nesse caso, o marketing concentrado ou focado faz mais sentido. Nessa estratgia,
a organizao centra sua ateno em um ou poucos segmentos de mercado, deixando o restante
do mercado para seus concorrentes. Dessa forma, a empresa obtm uma posio forte em alguns
mercados selecionados, em vez de tentar competir no mercado todo.
O sucesso dessa abordagem depende de conhecer a fundo os clientes atendidos. O
principal perigo dessa estratgia que, com o tempo, o segmento focado pode se tornar menos
atrativo e limitar o desenvolvimento da organizao.
06 - Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao.
A empresa obtm substanciais benefcios em potencial ao basear a estratgia de
marketing em uma rigorosa segmentao de mercado. No entanto, as caractersticas
organizacionais que tm impacto na implementao de estratgias baseadas na segmentao
tambm devem ser avaliadas, para testar a compatibilidade dos segmentos-alvo com a estrutura
interna e os custos de mudanas organizacionais que podem estar envolvidas nas estratgias de
marketing baseadas na segmentao. Voc precisar desenvolver habilidades para visualizar e
entender os nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao e aprender como
implementar esses nveis na empresa. importante citar que muitas empresas tm dificuldades
na implementao de estratgias baseadas na segmentao e falham em obter os benefcios em
potencial j delineados.
O escopo e o propsito da segmentao
H um crescente reconhecimento de que abordagens convencionais podem no dar
ateno suficiente identificao do escopo da segmentao do mercado (PLANK, 1985). De
fato, um estudo pioneiro feito por Wind (1978) props que, ao escolher uma abordagem
segmentativa, necessrio distinguir entre a segmentao que tem como metas a compreenso
generalizada do mercado e ser usada para estudos de posicionamento, e a segmentao que visa
s decises sobre os programas de marketing destinados aos lanamentos de novos produtos,
determinao de preos, comunicao e distribuio. Essas so todas aplicaes vlidas e
teis na anlise de segmentao, mas elas so fundamentalmente diferentes.
Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao
Uma abordagem para esclarecer o escopo da segmentao de mercado distinguir os
nveis diferentes de segmentao.
A natureza dos diferentes nveis de segmentao pode ser descrita da seguinte maneira,
segundo Piercy e Morgan (1993):
- A segmentao estratgica: relaciona-se com a funo gerencial de definir as intenes
estratgicas e a misso corporativa, com base nos usos do produto/servio e nos benefcios para
o cliente.
- A segmentao gerencial: trata, primariamente, do planejamento e da alocao de
recursos, tais como os oramentos e o pessoal alocados para atender aos mercados-alvo.
- A segmentao operacional: foca a tarefa de levar a comunicao de marketing e os
esforos de vendas at os canais de distribuio, os quais chegam at os mercados-alvo e suas
subdivises e os influenciam.
Essas diferenas so importantes para ganhar maior percepo sobre como a
segmentao pode contribuir para desenvolver a estratgia de marketing e o posicionamento
competitivo, mas tambm para compreender a origem dos problemas de implementao
relativos s estratgias baseadas na segmentao.
Origens de problemas na implementao
O reconhecimento de problemas na implementao de estratgias baseadas na
segmentao pode estar localizado no passado. Wind (1978) observou que pouco se sabia sobre
a transformao de pesquisas quanto segmentao em estratgias de marketing. Shapiro e
Bonoma (1990) escreveram: Muito j foi escrito sobre a estratgia de segmentao, mas pouco
sobre a sua implementao, administrao e controle, e parece que essa continua sendo uma
concluso vlida.