Situacin Encontrada

La organizacin, entendida por el cuerpo social de la empresa, cruzado por

mltiples relaciones formales e informales, por relaciones jerrquicas de
subordinacin, laterales y oblicuas, presenta el marco propicio para toda la
sensibilidad que las personas aportan a dicha organizacin y su dinmica
retroalimentacin diaria. Esta maraa social, caracterizada por intereses
cruzados, subordinaciones e insubordinaciones al inters general de la
empresa, es realmente un campo muy variable y fcilmente desestabilizable
frente a ciertos factores claves. Revisaremos algunos factores que afectan la
principal fuerza motriz de la empresa: el clima organizacional.
Refirindose a los principales factores que afectan el clima organizacional
de una empresa, tiene una clara visin respecto de aquellos factores que
tienen especial relevancia en la sostenibilidad de los resultados en el
tiempo, la eficiencia, el rendimiento humano y el grado de compromiso con
la empresa. Al respecto, el seor Davis K., Newstrom J. (1999), que las
empresas que persisten en mantener un mal clima organizacional, tarde o
temprano involucionan producto que la gente capaz, que a medida que
crece la empresa se hace ms necesaria, prefiere no trabajar en
organizaciones tan inhspitas. Estos factores, de acuerdo a lo expresado por
Davis K., Newstrom J. (1999), son:
FACTORES JERARQUICOS: Son los jefes, los grandes responsables de
mantener buenas relaciones dentro de la organizacin. Desde el Gerente
General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a las
personas, empoderar los roles de sus subordinados, ensear y exigir. Las
organizaciones cuya jerarqua tiene prcticas dspotas con su personal,
tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda esperar. Es muy
comn que algunas personas que llegan a la alta gerencia escalando por
empresas con mal clima, estn convencidos que, su falta de recursos para
motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo, se puede compensar
con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles el respeto de hecho o de
palabra, discriminarlos quitndole algunas atribuciones, o sencillamente
lesionando su autoestima a travs de la humillacin. Es la mejor forma de
rodearse de personas que para permanecer en la organizacin,
simplemente porque no tienen o no ven otras oportunidades laborales,
mutilan su motivacin y pro-actividad, transformndose en un "yesman",
que obedecen y contra obedecen a arbitrio del jefe. Esto se conoce como el
desarrollo de "incapacidad voluntaria", que termina en una espiral en que el
gerente que la origina, se convence cada vez ms que contrata
gente incapaz y que si no fuera por l, la empresa se hundira. No hay forma
de que salga de ese error sin ayuda externa. A veces nadie quiere ayudar
porque es tan insoportable, que hace falta ayuda clnica o, simplemente
separarlo del cargo. Este tipo de jefes, que funcionan muy bien en cargos
menores o empresas pequeas, en la medida que crece la empresa, se
transforman en problemas ms que en solucin.

FACTORES ESTRUCTURALES: Una mala organizacin, donde los procesos,

procedimientos, y relaciones jerrquicas estn mal diseadas,
indudablemente que afectarn gravemente el clima organizacional,
haciendo ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a trabajar a
la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones
bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Lo que genera mucha rotacin de
personal, desmotivacin, estrs, conflictos internos provocados por rumores,
maledicencias y opiniones que proliferan ante la ausencia de estructura
organizacional, afectando gravemente las decisiones de todos. El mejor
ejemplo de falta de estructura, es cuando los jefes utilizan relaciones
informales para controlar a sus subordinados directos; de esta forma, una
persona que no tiene nada que ver en un rea, termina observando el rea
del lado y comunicndole sus impresiones al jefe, quin, normalmente
reacciona de mala forma, usando esa informacin sin comprobar, en contra
de sus subordinados directos. Es la mejor forma de convertir la empresa en
una fuente desagradable de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se
supone que la estructura organizacional, si es respetada, genera confianza y
eficiencia, pero por sobre todo mantiene las relaciones en un plano formal
que es muy importante para el largo plazo: si los roles no son respetados,
entonces no hay estructura organizacional que se sostenga. Es tpico de las
organizaciones nepotistas en las cules la reunin ms importante es el fin
de semana, donde los lazos familiares se confunden con la jerarqua,
olvidando los roles que sostienen la organizacin. Por ello, el emplear hijos,
hermanos o familiares, independientemente de su capacidad, sino por el
slo hecho de ser familiares o porque no tienen oportunidades laborales en
el mercado abierto, es peligrossimo para una organizacin sin estructura
organizacional slida. Si se es el dueo de la empresa, realmente asumir
sus consecuencias, pero si quin practica el nepotismo es empleado, tarde o
temprano tendr problemas en la organizacin y/o con su familia, haciendo
que la familia se contamine con el trabajo y vice versa. Tambin es
necesario advertir sobre la prctica de la "amistocracia", en la cual se
contratan personas porque son amigos de otras cercanas a los puestos de
poder o del puesto de poder. Con esta prctica, los que realmente salen
perjudicados son el resto de los empleados, que con el tiempo se dan
cuenta que, en la organizacin se valoriza ms ser amigo del jefe que
eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la remuneracin.
Esta prctica suele comenzar con algo que parece muy bondadoso: usar el
poder para ayudar a un amigo en desgracia, y quin la prctica, nunca se
entera donde termina.

FACTORES ESTRATEGICOS: Cuando la empresa trabaja sin herramientas

de gestin, sin metas claras, sin polticas sostenibles ni planificacin
explcita, condena la estructura y la cultura de la organizacin. Nadie sabe
qu se espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los hace
rpidamente perder pro-actividad producto de la sobrerreaccin de las
lneas jerrquicas que automticamente vuelven a la vieja y obsoleta teora
2

de Mc Gregor conocida como "el pan y el palo". Muchas empresas creen que
colocando un nmero sin sustento real, al que le asignan el carcter de
meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si ese nmero est mal basado,
terminan reventando al recurso humano, que en el peor de los casos llega al
nmero extenuado. La estrategia es contraria a la improvisacin. La tctica
se puede improvisar, pero la estrategia siempre ser la madre de la tctica,
por tanto podemos entender que la tctica es el grado de flexibilidad de una
estrategia. Si se exagera la flexibilidad, se anula la estrategia y se pasa de
la flexibilidad a la debilidad. Los sntomas tpicos de falta de estrategia se
pueden observar cuando algunos gerentes exclaman de viva voz, no
importando quin est al frente, que sin ellos la empresa no funciona.
Sufren una suerte de nihilismo donde "todos estn mal y solo yo estoy
bien". Cuando alguien est convencido de ello, y tiene poder, entonces es
fcil predecir que pronto empezarn las faltas de respeto, los despidos
inusitados, las renuncias y la bsqueda de alguien que cubra el puesto pero
que no haga sombra al poder que lo sustenta: la inseguridad gerencial,
disfrazada de violencia relacional. En el fondo, cuando esto se sale de
madre, los gerentes que practican un mal clima laboral, intentan buscar un
super hroe que asuma los cargos que pretende dotar, porque sabe que
existen solo en las historietas y en la ficcin. La verdad, es que en el comn
de los casos buscan personas que, ingenuamente, quieran hacer de fusibles
o chivos expiatorios, para descargar sus errores y se hagan responsables de
lo que sea, para continuar con el crculo vicioso: todos los que contrato no
sirven para nada, si no fuera por m la empresa se derrumba...

No es fcil conocer cuando la empresa est en peligro por consecuencia de

un mal clima organizacional. Tampoco es tarea de los psiclogos revisar
esto, dado que solo identificaran los sntomas y no las causas. Hay que
hacer un diagnstico por mano de un experto, no solamente en
administracin, procesos y gestin, sino que tenga un claro entrenamiento
en planificacin estratgica y en la naturaleza de los resultados de la
compaa. Un mal diagnstico puede empeorar las cosas, sensibilizando
errneamente al personal, generando que tomen el control de los sntomas
y los exageren, perjudicando aun ms la situacin. En conclusin, si tiene
problemas internos, tenga mucho cuidado a quin confiar su mejoramiento.

2. Marco Terico
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y
los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores desde principio del siglo XIX, han puesto en evidencia
el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento
humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo; su rendimiento, su productividad, su
satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo
consiste en la respuesta a una consulta clave: Le gusta a usted trabajar
mucho en esta organizacin? Por supuesto hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin, an sin
estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepcin. El clima de trabajo constituye la personalidad de una
organizacin, en el sentido de que ste est formado por una multitud de
dimensiones que componen su configuracin global. En efecto,
frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de
un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. As
cualquier administrador en el interior de una organizacin deber, en primer
lugar identificar el clima de la institucin en la que labora. Si el clima
organizacional es sinnimo de personalidad, el administrador primero debe
conocer a quien se dirige, cules son las dimensiones que causan la
mayora de los problemas y sobre cules pueden actuar.
2.1 Clima organizacional
El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse segn
Lewin (1967), estipula que el comportamiento est en funcin de la persona
y su entorno. En efecto, toda situacin de trabajo implica un conjunto de
4

factores especficos en el individuo, tales como: actitudes, caractersticas

fsicas, psicolgicas y, es decir que la forma de comportarse de una persona
en su trabajo no depende solo de sus caractersticas personales, sino de la
forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organizacin. Un clima es muy importante en el desarrollo de una
organizacin, en su evolucin y adaptacin al medio exterior. Un clima
demasiado rgido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva
harn que una empresa se deje aventajar rpidamente por sus
competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable. Los seres
humanos estn continuamente implicados en la adaptacin a una gran
variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y
mantener su equilibrio emocional. Esto se puede definir como un estado de
adaptacin. Tal adaptacin no se refiere a la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la satisfaccin de las
necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y autorrealizacin.
La frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin.
La adaptacin vara de una persona a otra y en un mismo individuo, pero
de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental.
El clima organizacional est ntimamente relacionado con el grado de
motivacin de sus integrantes. Cuando sta es alta entre los miembros el
clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfaccin, nimo,
inters, colaboracin, etc. Sin embargo, cuando la motivacin entre los
miembros es baja, ya sea debido a la frustracin o barreras a la satisfaccin
de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizndose
por estados de depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc., pudiendo
llegar, en casos extremos a estados de agresividad, inconformidad.

2.2 Importancia del clima organizacional

Para el buen funcionamiento de una empresa, todos estn de acuerdo que
es fundamental el recurso humano. Pero poco aporta un empleado
frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefe o la empresa. Un estudio
de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa
en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura,
estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el desempeo
de su personal. Resulta imperativo para el departamento de recursos
humanos a la hora de determinar si sus polticas y estrategias son
realmente efectivas. El trmino clima organizacional, se refiere al ambiente
de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido,
se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es
pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador
percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfaccin en la labor que
desempea. El desempeo laboral, es el comportamiento del trabajador en
5

la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual

para lograr los objetivos.
El diagnstico de clima organizacional es una evaluacin integral que
permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la
organizacin. El estudio inicia con un anlisis de la situacin actual lo cual
permite desarrollar una herramienta de evaluacin de acuerdo a las
necesidades especficas detectadas en la organizacin.
La evaluacin peridica del clima organizacional no slo ser una
herramienta para enfrentar cambios organizacionales; sino tambin una
herramienta para reforzar la innovacin y compromiso hacia el
mejoramiento continuo de la organizacin.
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
Trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional

se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la
siguiente definicin de clima organizacional: El clima organizacional es un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
2.3 Caractersticas del clima organizacional
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la
conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores. Afecta el
grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin
con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de
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conseguir un nivel significativo de stos aspectos en sus miembros: en

tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto
grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores "no tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un muy
mal clima organizacional. Es afectado por los comportamientos y actitudes
de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver
cmo el clima de su organizacin es grato y sin darse cuenta contribuir con
su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso
contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una
organizacin hacen amargas crticas al clima de sus organizaciones, sin
percibir que con sus actitudes negativas estn configurando este clima de
insatisfaccin y descontento. Las caractersticas del sistema organizacional
generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente
una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
2.4 Determinantes especficos del clima organizacional
Condiciones econmicas: Las condiciones econmicas, las percepciones
de riesgo, espacio, recompensa y conflictos podran variar de acuerdo a la
forma en que los altibajos de la economa influyen en la organizacin.
Estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo que se difunde desde el ms alto
nivel de la organizacin, es posible que tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional.
Polticas organizacionales: Las polticas especficas, como por ejemplo
(ascensos de los de adentro) pueden influir en el clima organizacional.
Valores gerenciales: Es casi seguro que los valores de la alta gerencia
influyen en el clima organizacional. Como resultado, los miembros de
algunas organizaciones pueden percibirlas como agresivas, positivas, dignas
o indignas de confianza.
Estructura organizacional: Una organizacin estructurada de acuerdo
con principios burocrticos tradicionales, es muy probable que tenga un
clima diferente.
Caracterstica de los miembros: La edad, modelo de vestir y la conducta
de los miembros de la organizacin, o incluso el nmero de gerentes de
sexo masculino o femenino, pueden tener cierto impacto en algunas
propiedades del clima organizacional.
Tipo de actividad: a la que se dedica a una organizacin influir en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atendidas como
posibles empleados y en la forma en que se comportan despus de
contratarlos.
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Adelantos tecnolgicos: Muchas organizaciones operan con equipos

completamente diferentes de las que se operaban hace algunos aos.
Contratos laborales: El tipo de contratacin influye en forma directa, en
lo que pueden hacer las organizaciones en dos areas importantes del clima
organizacional diseo de puestos y sistema de recompensas.
Crecimiento organizacional: Grandes organizaciones dominan en forma
creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difcil crear
ambientes de trabajo motivantes, creativos en grandes organizaciones
donde los trabajadores no ven con facilidad una conexin clara entre su
propia conducta y el desempeo total de la organizacin.
Atractivo del descanso: Desde que las industrias de la recreacin en
tiempo libre han tenido un gran crecimiento en nuestra sociedad cada da es
ms atractivo dejar de trabajar, se trata que con el creciente nmero de
oportunidades para recreo y educacin, el trabajo tendr que ofrecer al
empleado algo que no pueda obtener fuera.
Existen nueve dimensiones que explicaran el clima existente en
una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
A) Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el
nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y mal estructurado.
B) Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros
de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
C) Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
D) Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
E) Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
F) Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.
G) Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
H) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
I) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional
son:
Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de
ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinas, etc.
Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin,
estructura formal, estilo de direccin, etc.
Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs,
etc.
Todas estas variables configurarn el clima de una organizacin, a travs de
la percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de
la cultura en una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada
por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima
organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin,
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determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la

cultura de la organizacin.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de
los miembros de una organizacin que hace que se distingan unas de otras.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas,
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja
rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias
negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin,
ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.
2.5 Tipologas del clima organizacional.
Existen diversas teoras que han tipificado los climas organizacionales que
pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que
conforman el concepto. Veremos la de Likert (1967).
Likert (1967) sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin
influyen variables tales como: la estructura del la organizacin y su
administracin, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son
variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas
se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacin. Finalmente,
Likert (1967) indica que las variables finales son dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En
ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas logradas por
la organizacin. Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del
clima, por parte de los miembros de una organizacin. Para Likert (1967) es
importante que se trate de la percepcin del clima, ms que del clima en s,
por cuanto l sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas
son una resultante de sus percepciones de la situacin y no de una situacin
objetiva.
Esta posicin sustentada por Likert (1967) es consistente con el tan
conocido teorema de Thomas: (Lo que los hombres definen como real, se
torna en sus consecuencias). Tambin puede ser suscrita por una
aproximacin metodolgica como la propuesta aqu, dado que es la
experiencia de los miembros de la organizacin lo que resulta central en la
determinacin de lo que es el clima de una organizacin. No tiene sentido,
por lo tanto, hablar de un clima organizacional si ste no es estimado desde
la experiencia de los hombres que pertenecen a la organizacin, los que con
sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones determinan
un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencia.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert (1967)
llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno
de ellos con un clima particular. Estos son:

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Sistema I: Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la

desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin
y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de
conducto regular. Los procesos de control se encuentran tambin
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional
es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternal: En esta categora organizacional, las decisiones son
tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin
en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor
delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico
de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder,
pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de
lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la
cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide
jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado
y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se
respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
Sistema III: Consultivo: Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. Tambin el control es
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es
de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en
diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto
verticales como horizontales, generndose una partida grupal. El clima de
este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. Las
relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la
confianza en los diferentes sectores de la organizacin.
El trabajo del Likert (1967) ha tenido gran influencia en el estudio de los
climas organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante
aplicacin en trabajo de consultora. Interesante resulta ser que su
definicin de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el
clima de una organizacin, han sido acogidas por la literatura especializada,
de tal manera que en prcticamente toda ella, se hace referencia a factores
tales como grado de participacin, formas de control, estilo de manera,
formas de comunicacin, modos de toma de decisiones, grado de
centralizacin, existencia de confianza o desconfianza, existencia de la
organizacin informal, etc.
La teoras de los sistemas de Likert (1967), se aproxima a los calificativos
abierto / cerrado mencionados por varios investigadores con respecto a los
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climas que existen dentro de una organizacin. En efecto, un clima abierto

corresponde a una organizacin que se percibe como dinmica que es capaz
de alcanzar sus objetivos procurando una cierta satisfaccin de las
necesidades sociales de sus miembros y en donde estos ltimos interactan
con la direccin en los procesos de toma de decisiones.
El clima cerrado caracteriza a una organizacin burocrtica y rgida en la
que los empleados experimentan una insatisfaccin muy grande frente a su
labor y frente a la empresa misma. La desconfianza y las relaciones
interpersonales muy tensas son tambin privativas de este tipo de clima. En
funcin de la teora de Likert, los sistemas I y II corresponderan a un clima
cerrado, mientras que los sistemas III y IV corresponderan al clima abierto.
La teora de los sistemas de Likert es mucho ms dinmica y explicativa del
clima, tal y como lo perciben los miembros de una organizacin, que el
vocablo abierto / cerrado comnmente asociado al concepto de clima.
Esta teora postula tambin el surgimiento y establecimiento del clima
participativo como el que puede facilitar la influencia individual y
organizacional de acuerdo con las teoras contemporneas de la motivacin
que estipulan que la participacin motiva a las personas a trabajar.

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Plan de Accin

A) RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

INTERVENCIN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos

del departamento.
Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin
de establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por
departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo
de trabajo de manera democrtica.
Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el
reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones
quincenales.
Metas adicionales en el rea
de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias labo
rales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades
individuales.

RECURSOS:
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones
deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones,
dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad
podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de
sesiones anexa.
Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde
anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede
utilizarse un pizarrn o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la
reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal
adicional.

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Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un

mximo de 90 minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a
los reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de
cada departamento el bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de
cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

B) MOTIVACIN EN EL PUESTO
INTERVENCIN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si

existen necesidades no cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones
o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin
ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto
individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades
extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o
publicando los xitos en las carteleras internas o en
el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios,
bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el
salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas
que auto motivarn su participacin y desempeo diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer
peridicamente las actividades de los mismos.
Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un
estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial
de la empresa.

RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin
importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de
desecho para publicaciones internas.
14

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente

en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y
la administracin de las carteleras de corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener
revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo
podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades
presentadas.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento
el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse
al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y colocarse en las
reas de ms circulacin de personal.

C) TRABAJO EN EQUIPO
INTERVENCIN PROPUESTA:

Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o

departamento, hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.
Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado
con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas
adicionales a las tareas laborales.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos
los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con
diferentes personas.
Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems
departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin
de equipo.
Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral,
el departamento de recursos humanos puede organizar actividades
recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.

RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas
diarias.

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Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en

la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las
tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de
produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones
interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de
compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento
de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. El
costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se
cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de
colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

D) COMUNICACIN
INTERVENCIN:

Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que

apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser
el medio de enlace entre trabajadores y empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras
informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de
sugerencias, un rota folio de comentarios annimos.
Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn
interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaeros,
nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la
empresa est planificando o realizando.
Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe
mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que
tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad
no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en
marcha las buenas ideas.

RECURSOS:

16

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin
importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de
desecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de
sugerencias o los rota folios de papel peridico.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de
Recursos Humanos para proveer la informacin a publicar en el boletn
informativo.
Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos
una vez al mes. La actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma
semanal o quincenal. La revisin del buzn de sugerencias deber hacerse
al menos cada quince das.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en
los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la
publicacin del boletn mensual.

E) RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO

INTERVENCIN:

Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de

puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe
inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las
nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas
personas que muestren iniciativa.
Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta
forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura
de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la
jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma
el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la

17

toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin

de problemas.
RECURSOS:
Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de
la empresa, sta debe contar con el rea apropiada.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la
empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de
Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la
capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en el
establecimiento de la poltica de puertas abiertas.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado
para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida
para la capacitacin programada, y el costo real depender de la entidad
donde se contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de
participantes que se inscriban.

F) PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

INTERVENCIN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y

organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la
organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento
personal y laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse
para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de
produccin dificultan al empleado operario continuar y finalizar

18

estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las

posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que
motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo econmico tipo
beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de
acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de
trabajo y mejorarla.

RECURSOS:
Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera
se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la
ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones
de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de carrera,
definicin de objetivos, etc.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la
empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de
Recursos Humanos como unidad de anlisis para los requerimientos de la
organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la
empresa.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado
para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en
horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los puestos
de la organizacin. De igual forma se incluirn los costos de beneficios
adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los
colaboradores.

G) AMBIENTE FSICO
INTERVENCIN:

Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin,

ventilacin, etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma
proactiva y no reactiva.
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Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que

evale profesionalmente las reas concernientes.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal
est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para
mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn
ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro
de la empresa.

RECURSOS:
Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la
opinin de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en
condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin propia de
sta rea.
Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar
la calidad actual del ambiente fsico y ambiental.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia
de Operaciones y Mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta
intervencin.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado
para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida
para la realizacin de mejoras fsicas, modificaciones a la infraestructura o
bien, implementacin de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el
costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad
industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias.
Deber incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar
para el mantenimiento de la infraestructura.

H) SEGURIDAD
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INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que

evale profesionalmente las reas concernientes.
Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de
agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.
Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de
los servicios de alarma, guardias y transporte de valores.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones,
de manera que todos los empleados estn informados de cmo
actuar en caso de emergencia.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro
de la empresa.

RECURSOS:
Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de
guardias de seguridad, deber contarse con la infraestructura para su
ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de
seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser
considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de
Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos
Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado
para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en
la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial y la
empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la adquisicin de todos
los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

21

I) RIESGOS
INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que

evale profesionalmente las reas concernientes.
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de
cada puesto de trabajo.
Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a
las necesidades de la empresa.
Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal
est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para
mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn
ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro
de la empresa.

RECURSOS:
Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura
actual de la empresa de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la
evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser
considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de
Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos
Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado
para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima
medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en
la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial, as como
la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que requiera el
mdico de planta.

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Referencia
Luc Brunet-1987, El clima de trabajo en las organizaciones- Editorial
TRILLAS.
Lewin, K. field theory in social sciencie, Harper and Bros, Nueva York, 1951.
Likert (1967), R., The human organization, MC Graw Hill, Nueva York, 1967
Aguado R. (2005). Clima Organizacional, Un acercamiento a su
identificacin.
Aguilar, M. (2003). Clima, Cultura, Desarrollo y Cambio Organizacional.
Chiavenato, I. (2001) Administracin de Recursos Humanos. (3 Ed.)
Colombia: McGraw Hill.
Davis K., Newstrom J. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo. (2
Ed.) Mxico: McGraw-Hill.
Escat, R. (1998). Clima Organizacional.

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