no TQM hechizo "tiempo para salir de mrito"?

Patricia Keehley
TQM es coherente con el mrito y la cita competitiva.
Gestin de la calidad total (TQM) ha sido adoptado en todos los niveles de
gobierno federal, estatal y local. Tiene su propio idioma, gurs, principios y
estrategias (Juran, 1989; Carr y Littman, 1990). Sus principales postulados,
promulgadas por destacados expertos como Deming andJuran, son bien
conocidos entre los partidarios de la GCT:
ejecutivos de nivel superior deben demostrar claramente el compromiso y el
apoyo para el cambio. Reunin de las expectativas de los clientes se convierte
en la fuerza motriz de todas las acciones y los empleados. Transforma un
cambio cultural en las organizaciones innovadoras y creativas empresas
dedicado apasionadamente a la mejora continua y satisfacer las necesidades
de los clientes. Los empleados estn facultados para adoptar medidas para
atender al cliente y se animan a probar nuevas ideas mientras se centra en la
mejora.
Aunque muchos de estos principios parecen commonsensical, con frecuencia
son difciles de aplicar plena y satisfactoriamente. Adems, muchos afirman
que son simplemente buenas prcticas de gestin que han existido durante
aos. Uno de los aspectos nica y convincente de la TQM es su enfoque en los
clientes internos y externos. Segn TQM, las necesidades y requisitos del
cliente. duro prcticamente todos los aspectos de la organizacin.
Histricamente, el sector pblico ha sido reacio a reconocer que haba clientes:
cliente ha sido una palabra del sector privado.
Relacin cliente-proveedor
en una agencia TQM, un cliente es quien recibe o utiliza un producto o servicio,
ya sea dentro o fuera del organismo, departamento u organizacin
PRODUCTIVIDAD Y EXAMEN DE LA GESTIN PBLICA, volumen XVI, no. 4,
verano de 1993 ? Jossey-Bass Publishers 387 388 Keehley
(Carr y Littman, 1990). De manera similar, un cliente es alguien cuyo xito o
satisfaccin depende de tus acciones. El GCT definicin de cliente aade una
nueva dimensin al servicio pblico, exigiendo que los empleados pblicos
reconocen que tienen clientes dentro de la organizacin, adems de la
circunscripcin general. La gente nueva en la GCT aprender rpidamente sobre
la relacin entre el cliente y el proveedor, quien es la persona o la organizacin
que proporciona el producto o servicio a usted, el cliente. En algunas
situaciones, el cliente tambin puede ser un proveedor. Por ejemplo, una
autopista oficial de patrulla frecuentemente necesita informacin acerca de
una licencia de conducir o registro del vehculo. El oficial es un cliente del
despacho recepcionista que responde a las preguntas del oficial. Como cliente,
el funcionario depende de informacin precisa, oportuna infor- macin del
proveedor/distribuidor con el fin de completar las tareas posteriores de manera

eficiente y eficaz. Aunque el envo a los empleados se les describe como

proveedores, tambin son clientes del funcionario. Como los clientes, los
empleados dependen de los oficiales para darles una informacin completa y
precisa extradas de la licencia o registro en manos del funcionario. Informacin
incorrecta comunicada por el proveedor/oficial podra dar lugar a una
informacin inexacta reportados por el distribuidor, y accin errnea en el
parte del oficial. Por lo tanto, un factor crtico, existe una relacin recproca
entre los dos; cada uno afecta al xito de los dems. El envo empleado y el
funcionario debe comprender su relacin tanto como cliente y proveedor, a fin
de satisfacer las expecta- nes de su cliente comn, el pblico. A causa de su
interdependencia, la definicin y el entendimiento de la relacin entre el cliente
y el proveedor se convierte en crtico para im- demostrando los procesos de
trabajo, productos y servicios. Esto es particularmente cierto en el sector
pblico, donde muchos de los clientes y proveedores son internos a la
organizacin, y muchas organizaciones pblicas existe principalmente para
servir a otras organizaciones pblicas. Considere, por ejemplo, la comunidad de
inteligencia militar. El inme- diate clientes de las diversas agencias de
inteligencia son las diferentes ramas de las fuerzas armadas. Su cliente final,
podra decirse, es que el pblico americano, cuya seguridad que salvaguardar
y proteger. Como un cliente externo, el pblico rara vez es consciente de la
comunidad de inteligencia de los servicios. Asimismo, el Instituto Federal de
calidad TQM proporciona productos y servicios a las agencias federales y la
Oficina de Administracin de Personal de Estados Unidos atiende
principalmente a su hermana de los departamentos.
Amenaza al Mrito Deming y Juran coinciden en que los principios enumerados
anteriormente encarnan TQM, aunque su nfasis en cuestiones especficas
vara. Ellos entienden que la relacin cliente-proveedor es importante para
asegurar una alta calidad de productos y servicios. Tambin reconocen que los
recursos humanos desempean un papel clave en la aplicacin de la mejora
continua de la calidad. Normalmente, Deming y Juran hacen hincapi en la
contribucin de los equipos y eficaz grupo interacciones, y restar importancia a
la funcin de los individuos. Si las personas se desvanecen en grupos y
equipos, lo que sucede al principio bsico del mrito individual en la gestin de
recursos humanos? No hemos dejado de preocuparnos por la forma en que los
individuos realicen? debemos confiar completamente en el desempeo de
grupo como base para la seleccin de lderes? TQM significa que dependemos
de la presin de los pares para asegurar que todo el mundo funcione a un nivel
aceptable? A pesar de las similitudes en sus filosofas, Deming y juran no
llegan a un acuerdo sobre el tema de la evaluacin del rendimiento individual
en una organizacin TQM. Deming propugna la eliminacin de la evaluacin del
rendimiento individual porque un enfoque en el individuo crea un entorno en el
que el trabajo en equipo y la orientacin del equipo son sustituidas por
conductas individuales- ior y recompensas. Juran prefiere construir medidas de
calidad en el proceso de evaluacin y para sujetar los gerentes y los empleados
responsables de la calidad y la mejora continua. Si los principales proponentes
de la TQM estn en desacuerdo sobre el papel de la evaluacin del rendimiento
individual y la rendicin de cuentas, qu guid ance- las organizaciones del

sector pblico deberan seguir? En esta encrucijada, quizs sera til explorar la
relacin proveedor-cliente ms y a reexaminar los principios que guan las
acciones de personal existente. En el sector pblico hemos cargado por delante
con la GCT sin una consideracin seria de (1) la congruencia de la GCT con
principios de mrito y competencia en el sector pblico de nombramiento o (2)
cmo las evaluaciones del desempeo podran adaptarse para fomentar el
rendimiento del equipo sin sacrificar una retroalimentacin individual.
Cita competitiva
el Acto de 1883, Pendleton junto con la legislacin posterior, fue diseado para
asegurar que los individuos que fueron contratados por el gobierno de hecho
tena destrezas y aptitudes necesarios para desempearse bien en sus
posiciones. Las pruebas competitivas y la Ley de Reforma del Servicio Civil de
1978 reforz este concepto al disponer que las recompensas, reconocimiento,
selecciones y promociones basadas en el mrito y se otorga a aquellos con
destacadas capacidades y habilidades probadas. Debido a los requisitos
federales, la mayora de los estados y municipios han adoptado formalmente
directrices similares. Los principios de TQM debe verificarse contra esta
premisa de mrito y competencia tcnica. Revisitando la relacin clienteproveedor, se asumir que el solicitante de empleo es un proveedor de
conocimientos, aptitudes y capacidad. La contratacin de agencia o
departamento es el cliente, que buscan productos o servicios en la forma de
competencias especficas y niveles de rendimiento. Como proveedor, el
solicitante debe esforzarse por comprender plenamente y cumplir o exceder el
cliente/agencia requisitos descritos en el anuncio de vacantes o description. Si
es incapaz de atender a esas necesidades, el proveedor pierde el cliente a un
proveedor ms competitivo/solicitante. As, cuando varios
proveedor/solicitantes cumplen las expectativas del cliente, tal como se
establece en el anuncio de vacantes, el proveedor que supera las expectativas
en la mayor medida pasa a ser el proveedor permanente, o los nuevos coches.
Aunque inicialmente identificados como el cliente, la organizacin de
contratacin tambin asume el papel de proveedor. El cliente en este escenario
es el solicitante de empleo, quien espera razonablemente informacin
especfica acerca de la aplica- cin del trabajo de proceso y las tareas y
responsabilidades. Sin esa informa- cin, el cliente/solicitante no puede tomar
decisiones informadas acerca del nivel de inters personal o la idoneidad de la
aplicacin. El proveedor/agencia cumple con las expectativas bsicas para
informacin relacionada con el trabajo, proporcionando detalles sobre el
salario, la promocin y los beneficios potenciales. Adems, dadas las
predicciones de un menor nmero de solicitantes de empleo para cada
apertura, las agencias deben comenzar a pensar en s mismos como
proveedores que compiten por los clientes. El proveedor/agencia puede perder
en la competencia con otros organismos u organizaciones, a menos que
reconozcan el solicitante como cliente y nos esforzamos para superar las
expectativas del cliente. Los organismos que ofrecen beneficios adicionales,
tales como flexible o a tiempo parcial, horarios de trabajo, pueden ser
seleccionados como proveedores de eleccin, asegurando una adecuada

reserva de clientes desde la que seleccionar nuevas contrataciones. Si el

cliente-proveedor concepto de TQM se aplica al proceso de nombramiento
competitivo, descubrimos una nueva manera de mirar el proceso de alquiler de
reclutar. La relacin cliente-proveedor ilustra que el proveedor/solicitante que
excede los requisitos de la agencia/cliente en la forma de conocimientos,
destrezas o habilidades se convierte en el proveedor elegido o seleccionado
para el puesto. El proveedor/agencia que ofrece el empleo innovador de prcticas y beneficios dibuja el cliente/solicitante lejos de una manera menos
competitivas de oportunidades de empleo. Cuando la relacin clienteproveedor se aplica al proceso de nombramiento competitivo, dos puntos son
ilustrados. En primer lugar, el nfasis histrico del sector pblico sobre los
nombramientos basados en el mrito y competencias individuales- tence TQM
es totalmente coherente con el principio cliente-proveedor. Indi- viduals pueden
ser vistos como importantes proveedores de conocimientos y habilidades. En
segundo lugar, la competencia por buenos empleados pueden ser vistos bajo
una nueva luz. Los organismos pblicos deberan centrarse en la relacin
cliente-proveedor para comprender ms cabalmente las expectativas y deseos
del cliente/ solicitante. Otras herramientas de TQM, tales como encuestas a
clientes, anlisis de Pareto y diagramas de causa y efecto debe aplicarse para
ayudarnos a entender por qu nuestro cliente/proveedor/empleadores
solicitantes buscar en otros lugares. Con TQM, ya no podemos suponer que
saben lo que es importante para el cliente. Un enfoque TQM podra ayudarnos
a concentrar nuestras energas en una forma que atrae a los mejores y ms
brillantes en el servicio pblico.
Evaluacin del rendimiento
durante ms de un siglo, hemos luchado para evaluar el rendimiento del
individuo en el trabajo. Los psiclogos industriales y organizacionales e industrial ingenieros nos han convencido de que sus comentarios acerca de cmo
nos alienta a realizar mejoras. En su concepto, hemos adjuntado plantea,
premios y bonificaciones a las evaluaciones del desempeo individual, aunque
hemos tenido menos xito en la vinculacin de los dos en la prctica. Nos ha
interesado particularmente en la eliminacin de la subjetividad en la
evaluacin del rendimiento, evidenciado por una considerable investigacin y
energa dedicada a los estndares de desempeo, conductualmente anclado
los sistemas de calificacin, y la gestin de la actuacin profesional y el
reconocimiento de los sistemas. Ms frecuentemente, sin embargo, la
evaluacin de la actuacin profesional en el sector pblico es, en ltima
instancia, un sub- jective sentencia por el supervisor. En algunos casos, el
rendimiento ap praisal est determinado de manera conjunta por el evaluador
y ratee. Un enfoque diferente para la evaluacin del rendimiento puede ser
avanzada junto con la GCT. En esencia, este enfoque es un compromiso entre
la rgida la evitacin de evaluacin individual defendida por Deming y la
estricta aplicacin de las medidas recomendadas por Juran. Se propone aqu
que las dos dimensiones de la evaluacin del desempeo son necesarias para
evaluar correctamente los individuos dentro de las organizaciones pblicas
practicando TQM: cus- tomer retroalimentacin y evaluacin del equipo. Cada

una consta de dos subcategoras como se muestra en la Tabla 1. En un entorno

de calidad total, las necesidades y expectativas de los clientes debe ser bien
entendido y convertirse en el foco de todas las actividades de la organizacin.
Si todas las acciones estn dirigidas hacia la satisfaccin de las necesidades
del cliente, el cliente es el juez ltimo de cmo esas necesidades fueran
satisfechas. Como TQM evoluciona y madura, organismos y departamentos son
cada vez ms la
Tabla 1. Un paradigma TQM para la Evaluacin del Rendimiento Individual de
medida de fuente
externa de satisfaccin del cliente con el conjunto de productos y servicios
productos y servicios internos especficos que contribuyen al proceso general
de productos y servicios
objetivos establecidos por sus compaeros de grupo lder de grupo de trabajo
aporte individual para trabajar objetivos y ms hbiles a la hora de recabar las
expectativas del cliente y la retroalimentacin. Las agencias deben usar la
retroalimentacin del cliente para evaluar cun bien los individuos y
organizaciones que proveen productos y servicios. Los clientes vienen en dos
formas: internos y externos. Cus- tomers externo normalmente puede juzgar su
grado de satisfaccin general con los productos o servicios fcilmente. Pero
puede ser imposible para el cliente externo para identificar o evaluar
determinados individuos que contribuyeron al producto o servicio. Medidas
razonables y fiables de la satisfaccin del cliente con el conjunto de productos
y servicios debe ser utilizado como un componente de evaluacin de
rendimiento para todas las personas que contribuyeron al producto o servicio.
Por ejemplo, un criterio de rendimiento podra ser un promedio mnimo de
respuesta a preguntas por clientes externos tales como "He recibido una
respuesta corts dentro de x cantidad de tiempo despus de mi investigacin",
o "las carreteras dentro de un radio de dos millas de mi residencia estn
razonablemente bien mantenido." En algunos casos, el cliente externo puede
no estar muy satisfechos con el resultado de un servicio pblico, tales como
impuestos, encarcelamiento, o a la negacin de servicios sociales. No obstante,
es posible e importante para medir diversos aspectos de la prestacin del
servicio. Cualquiera que sea el resultado, el cliente debe ser tratada con
respeto, siempre con suficiente infor- macin, y dar una respuesta oportuna a
las consultas. Mediante la medicin de caractersticas de entrega,
retroalimentacin y los criterios de evaluacin pueden incluirse en una
evaluacin del desempeo del individuo. Los criterios de evaluacin de cliente
externo sera utilizado como insumo para la evaluacin del desempeo de
todos los que han contribuido a un producto o servicio especfico. Utilizando los
mismos criterios para todos los contribuyentes fomenta el trabajo en equipo
que Deming tesoros tan altamente, porque todo el mundo tiene un inters en
el cumplimiento de la meta. Adems, la alineacin de los individuos con un
producto o servicio alienta a los departamentos y agencias para organizar por
los procesos de trabajo, en lugar de reas funcionales. Porque la gente

probablemente toque varios productos o servicios, su evaluacin del

rendimiento incluira varios criterios de cliente externo. Los clientes internos
tambin facilitara la informacin al grupo bajo evaluacin (proveedor). En un
entorno de calidad total, se hace hincapi en la mejora de los procesos por los
cuales la entrega de los productos y servicios. Sin la cooperacin y el
intercambio de informacin entre el cliente y el proveedor, grupos de acciones
de mejora son suboptimized. Dependiendo del proceso, producto o servicio, el
cliente interno se aplicaran los criterios de evaluacin, tales como la
puntualidad, la calidad, la precisin y la utilidad. Por ejemplo, el taller de
reparacin de vehculos (proveedor) sera evaluada por los operadores o
controladores (clientes) en el tiempo de respuesta para reparaciones. En el
caso de reciprocidad, el taller de reparacin de vehculos podran evaluar
controladores en proporcionar informacin precisa sobre el estado del vehculo
o la oportuna presentacin de pro- blemas. El departamento de servicios de
informacin (proveedor) sera evaluada por otros departamentos (clientes) que
reciben los informes y las salidas en
La fiabilidad de la informacin y otros sobre la evaluara- cin completa de
solicitudes de informacin. El segundo elemento de la evaluacin del
rendimiento individual sera comentarios del grupo. Un nivel de rendimiento de
grupo construidos a partir de las expectativas del cliente y proveedor de
entrada sera desarrollado y aceptado por todos los miembros del grupo de
trabajo. El nivel de rendimiento contendra empiri- cal objetivos entendidos por
todos los miembros del grupo, as como de metas individuales que contribuyen
a los objetivos generales. El consenso del grupo sobre los objetivos individuales
y de grupo que generaran el buy-in y la motivacin. Los miembros del grupo
examinar regularmente el rendimiento individual y del grupo y proporcionar
retroalimentacin especfica y entrenamiento para mejorar el rendimiento.
Porque la carga de rendimiento es igualmente compartida por todos, el trabajo
en equipo y la cooperacin son alentadas. Esta no es una idea nueva,
simplemente uno que todava no se ha aplicado plenamente en el sector
pblico. Equipos hasta convertirse en adepto a la auto-gestin, un lder de
equipo seleccionado por el grupo de trabajo proporcionara directos y regulares
de entrenamiento y asesoramiento profesional a los individuos. El lder
proporcionara instrucciones claras acerca de cundo y cmo mejorar el
rendimiento, y reconocera un rendimiento sobresaliente cuando ocurre. El lder
aadira un elemento de cuenta- capacidad para objetivos individuales-un
movimiento defendido enrgicamente byjuran. El dirigente tambin sera
asegurar que los individuos reciban la formacin adecuada para mejorar su
rendimiento. Histricamente, ha sido una forma de retroalimentacinsupervisor subordinado. Grupos de Trabajo definira las destrezas deseadas en
el lder, realizar entrevistas en grupo, y llegar a un acuerdo sobre la selectee. El
lder recibir informacin del grupo y sera sometida a la extraccin por el
grupo. La rendicin de cuentas a sus subordinados se ha resistido, pero esta
resistencia no puede continuar en un entorno TQM. El modelo de evaluacin
del rendimiento individual presentada anteriormente satis- fies los mritos
fundamentales principio de que el individuo debe realizar a niveles mnimos y
recibir retroalimentacin sobre el desempeo. TQM aade un nuevo giro en la

que el supervisor ya no tiene la responsabilidad exclusiva para juzgar el

rendimiento. Comentarios del grupo y del cliente el embudo en el rendimiento
individual de valoracin, junto con el lder del equipo de coaching. La idea de
mltiples fuentes de evaluacin es coherente con los principios de mrito y
apoya la calidad total, garantizando un enfoque al cliente y comentarios del
grupo.
Resumen Con un enfoque de calidad total a la gestin de las organizaciones
pblicas ha sido adoptado por muchos municipales, estatales y federales. TQM
requiere una pasin para satisfacer las expectativas del cliente. Destaca los
beneficios y xitos derivados del trabajo en equipo y rendimiento grupal.
Deming, uno de los principales partidarios de la TQM, se opone enrgicamente
a cualquier atencin al individuo desempeo como socavar la necesidad de
compromiso con el cliente y una dedicacin al xito del grupo. Por el contrario,
aboga por que juran los individuos deben rendir cuentas de las medidas de
calidad y mejora. Dado que los principales expertos coinciden en la
importancia de los equipos an estn en desacuerdo sobre el papel de la
evaluacin del rendimiento individual, cmo podemos reconciliar TQM con
nuestro concepto del rendimiento individual y los mritos? TQM deletrear la
desaparicin del actual sistema de mritos a causa de su nfasis en el
individuo, tanto en el proceso de nombramiento competitivo y el rendimiento
individual? La idea de que la persona ms calificada deberan ser seleccionados
para ocupar cargos en la administracin pblica fue creada hace ms de un
siglo y permanece con nosotros hoy. Este concepto de la competitividad
basada en el mrito, nombramiento puede considerarse como una relacin
cliente-suministrador. El mejor proveedor de habilidades y conocimientos es
seleccionado para contratar el cliente/agencia. Cuando se aplica al proceso de
contratacin del sector pblico, la TQM es coherente con los principios
subyacentes de los mritos y la cita competitiva. Las evaluaciones de
desempeo individual demanda una enorme cantidad de tiempo y energa de
los gerentes del sector pblico. Podemos dedicar energa a una evaluacin
individual, en parte porque creemos que las personas que realizan los mejores
deben ser recompensados con aumentos salariales, premios y promociones. No
tenemos que renunciar a la idea de mrito para ser coherentes con los
principios TQM. El modelo presentado aqu puede ser aplicado a la evaluacin
de rendimiento individual en una manera que promueve el trabajo en equipo,
servicio al cliente, y la responsabilidad individual. Mediante la inclusin de
comentarios del grupo y del cliente en la evaluacin de desempeo, tanto
mrito y TQM principios estn satisfechos. Lo ms importante, hemos ideado
nuevas formas de alentar a los indi- viduals trabajar conjuntamente para
satisfacer las necesidades del cliente. Despus de todo, el cliente es nuestra
razn de ser.
Referencia
Carr, D. K., y Littman, I. D. la excelencia en el gobierno: Gestin de Calidad
Total en la dcada de los noventa. Arlington, Virginia: Coopers & Lybrand,
1990.

Patricia Keehley TQM es un consultor e instructor con Coopers & Lybrand y

fue un miembro de la facultad y director de educacin en administracin
pblica en la Universidad de Utah.