Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EP Administracin y Negocios Internacionales

3501 -35510

TRABAJO
ACADMICO
2015-2

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Docente:

Dr. CARLOS A. BERNAOLA MARTNEZ

Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:

Cdigo de matrcula:
Uded de matrcula:

Seccin:

01

Nota:

Mdulo I

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

Panel de control

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 25 DE
OCTUBRE 2015
A las 23.59 PM
(Hora peruana)

Recomendaciones:

1TA20152ADUED

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de
su
Trabajo
Acadmico
en
el
Campus Virtual antes
de
confirmar
al
sistema
el
envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.
2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2015-2A por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4.

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de

consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta 03 y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin
trabajo

adecuada

del

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms cordial bienvenida al presente ciclo acadmico de la Escuela
Profesional de Administracin y Negocios Internacionales en la Universidad Alas
Peruanas.

2TA20152ADUED

En la gua de trabajo acadmico que presentamos a continuacin se le plantea

actividades de aprendizaje que deber desarrollar en los plazos establecidos y
considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.

PREGUNTAS:
Para el desarrollo del presente trabajo tiene usted que tener en cuenta las siguientes
indicaciones:
DE LA PRESENTACION DEL TRABAJO ACADMICO:
Debe de tener sumo cuidado en la redaccin y presentacin de su trabajo acadmico,
teniendo en cuenta la correcta utilizacin de la gramtica para una mejor comprensin
del contenido de su trabajo. (2 puntos).
1. DEL DESARROLLO DEL TRABAJO ACADMICO:

A. Desarrolle ejemplos para cada una de las cuatro fases de la evolucin de

la auditoria. (1 puntos).
Una de las caractersticas o principales rasgos de las sociedades avanzadas
es el caudal de informacin que se desprende. El caudal de la empresa,
vincula no slo a los vinculados a ella como capital y trabajo, sino tambin a
otros como usuarios, jueces, etc.
Para que dicha informacin, la de las empresas, suponga una respuesta
adecuada, es decir, sea la correcta, es necesario que est adornada de
ciertas garantas que haga creer en ella.
Necesito que una tercera persona, como es el auditor nos garantice que me
puedo creer esa informacin.
A pesar de que la Auditoria ha existido siempre, la auditoria, tal y como
nosotros la podemos entender data en torno a la revolucin industrial.
El concepto de Auditoria ha evolucionado en tres fases:
PRIMERA FASE
A principios de la revolucin industrial, no hay grandes transacciones, la
misin del auditor era buscar si se haba cometido fraude en ese negocio,
estos negocios eran pequeos.
SEGUNDA FASE
Las empresas son ms grandes, se comienza a separar el capital y la
propiedad del negocio, es decir, la Administracin. El auditor sin dejar de
hacer lo que realizaba en la primera fase, tiene una nueva actividad que es
la de verificar, certificar, la informacin de esos administradores que le
pasan a travs de la cuenta de resultados, sea veraz.
TERCERA FASE

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Aparecen nuevas tecnologas, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo

del ao son bastante voluminosas. Esto hace que el revisar el Auditor: las
cuentas, el sistema de control interno de la empresa ( su funcionabilidad
sobre todo), el auditor elija un modelo y en base a eso trabaje. Y siga
revisando que la informacin contable refleja la imagen fiel de la empresa
conforme a lo acontecido y revise adems el control del sistema interno de
la empresa.
CUARTA FASE
El auditor ha de indicar, aparte de lo anterior, un informe, pidiendo a la
empresa si sta est o no de acuerdo de cmo se ha realizado este informe.
Normas personales del AUDITOR.
Las normas personales se refieren a las cualidades que el auditor debe
tener para poder asumir, dentro de las exigencias que el carcter
profesional de la auditoria impone, un trabajo de este tipo. Dentro de estas
normas existen cualidades que el auditor debe tener preadquiridas antes de
poder asumir un trabajo profesional de auditoria y cualidades que debe
mantener durante el desarrollo de toda su actividad profesional.
Entrenamiento tcnico y capacidad profesional
El trabajo de auditoria, cuya finalidad es la de rendir una opinin profesional
independiente, debe ser desempeado por personas que, teniendo titulo
profesional legalmente expedido y reconocido, tengan entrenamiento
tcnico adecuado y capacidad profesional como auditores.
Cuidado y diligencia profesionales
El auditor esta obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonables en la
realizacin de su examen y en la preparacin de su dictamen o informe.
Independencia
El auditor esta obligado a mantener una actitud de independencia
mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional.

B. Explique cul es el perfil del gerente del siglo XXI y sus implicancias en la
auditoria administrativa. Desarrolle un ejemplo que ilustre su respuesta. (2
puntos).
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un
gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que
las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son
fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn
ms
esfuerzos
para
alcanzar
altos
niveles
de productividad y eficiencia.

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Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil,
reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnica y progresiva, acerca de la evolucin de la funcin directiva y
de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es
posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que, definen el perfil del directivo
del
nuevo
siglo
que
estamos
comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de los directivos de
xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de
relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la direccin de personas y lafidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la
habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del
ejercicio
y
del aprendizaje,
algo
adquirido
con
la
prctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero
durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar
varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera
profesional son circunstancias que propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de
que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalizacin
de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que
un directivo cuente con relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en
los procesos de seleccin de
directivos
entre
las
mayores empresas.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas,
"Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio
consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente,
diversa
de
las
convenciones.
Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo a travs de Internet,
sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos aos ni si quiera
imaginaramos, es mas que parecera sacada de las pelculas. No obstante, la cada vez ms veloz
evolucin de los cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita
identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus
clientes o usuarios.
El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto de vista
empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas al directivo de empresa.
Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est llevando a cabo en
muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etctera. Su objetivo es dotar de
mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades de negocio, en detrimento de los rganos
de
decisin
corporativos.
La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada
capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la
exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versin pragmtica
del ingls manejable por directivos de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo
empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible
para
el
futuro
directivo.
El uso de un idioma comn ha sido, por ejemplo, uno de los factores que ms ha ayudado a la
ingente inversin directa
de
empresas
espaolas
en Latinoamrica en
los
ltimos
aos.
Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente; tres es un nmero razonable, y con
cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo ms adecuado para dominar cualquier idioma es
pasar una temporada en ese pas. El ingls sigue siendo lder en el ranking de idiomas. Le siguen el
francs y alemn, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el pas de

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origen de la multinacional. Los futuros directivos espaoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el
tercer idioma del mundo y el principal en Amrica Latina, una zona de inversin ms relevante cada da.
Adems del dominio de idiomas, tambin se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de
diferentes
culturas.
Por otro lado, la sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos, tanto internos como externos
a la empresa, es otro aspecto que progresivamente est siendo valorado por los inversores, por los
clientes
y
por
el
resto
de
la sociedad.
Indudablemente, las caractersticas anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente los
directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visin estratgica para
emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un
nuevo
estilo
de liderazgo.
La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad en los
conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial,
as si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que est relacionada con la empresa en la que
se pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filologa hispnica y acabar siendo el responsable
de una empresa de ordenadores, aunque no es lo normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo
relevante
es
poseer
una
buena
formacin
y
mucha
iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al
detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este
sentado en un silln tomando decisiones, habr acumulado suficiente informacin y conocimientos para
resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que
surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es hacindose imprescindible.
Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el gerente del siglo XXI
puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que
se ha hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una
compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque,
hasta
esa
edad,
no
ha
terminado
la
ubicacin
en
la
empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen
en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica
como criterio de seleccin; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en
su carcter de discriminacin positiva
hacia
las
mujeres.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen ms posibilidades de
hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial predisposicin a adaptarse al entorno
social que le rodea y ste se encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas
consultadas indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto, situacin que
no
se
da
con
los
hombres.
Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son una herramienta de
trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar
por Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero
de sistemas el mas marcado. Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la
informtica se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los
pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que est al otro lado, pero no de
forma pasiva, sino reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas
parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las dos
primeras condiciones vienen solas.

C. Desarrolle un ejemplo donde se aprecie el comportamiento negativo de un

gerente en colusin con el auditor(es) en el desarrollo de una auditoria
administrativa. (2 puntos).

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D. Elija una de las reas que se indican (logstica, produccin, personal,

informtica, comercializacin, administracin o gerencia) de
una empresa de su localidad y desarrolle las cinco fases de la mecnica
operativa de la auditoria administrativa, las mismas que se indican a
continuacin:

(De la primera a la cuarta fase 5 puntos).

I.
II.
III.
IV.
V.

Indicar nombre, rea, giro y localidad de empresa a examinar.

Primera Fase: Trabajo Preliminar.
Segunda Fase: Revisin de la Legislacin.
Tercera Fase: Revisin y Prueba Preliminar de los Controles
Administrativos.
Cuarta Fase: Examen y Prueba detallada de los controles
administrativos.
Quinta Fase: El Informe de Auditora Administrativa (6 puntos).
El informe final comprende el desarrollo de:
1. Aspectos Generales
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Alcance
2. Observaciones.
3. Conclusiones.
4. Recomendaciones.
5. Anexos.

E. Defina que es control interno, desarrolle un ejemplo aplicativo para cada

uno de los tres tipos de control, realice el grafico para cada ejemplo y
explquelo. (2 puntos).
Tipos de control interno
Tomando en cuenta las reas de funcionamientos, aunque no existe una separacin radical de los
controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y ms bien desde
un punto de vista didctico, se ha establecido la siguiente clasificacin:

Control interno administrativo

Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisin que llevan a
la autorizacin de transacciones o actividades por la administracin, de manera que fomenta
la eficiencia de las operaciones, la observancia de la poltica prescrita y el cumplimiento de los objetivos y
metas programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa de los
procesos de decisin.
Control interno financiero
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la
verificacin de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados
e informes financieros
que
se
produzcan,
sobre
los activos,
pasivos, patrimonio y
dems derechos y obligaciones de la organizacin.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa con que
se han manejado y utilizado los recursos financieros a travs de los presupuestos respectivos.
Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecucin de las operaciones o de que sus actos
causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y
asegura su conveniencia y oportunidad en funcin de los fines y programas de la organizacin.

7TA20152ADUED

Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos del
control previo ya sea dentro de las operaciones o de la informacin a producir.
Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los procedimientos en todos los niveles
que sean necesarios, se refieren al control previo, control concurrente y control posterior interno. No
existen unidades administrativas que se encarguen por separado de este tipo de controles, estos estn
incorporados a los procesos normales que siguen las operaciones; los controles previos se refieren a
actividades simples, quiz como preguntarse antes de autorizar la compra de algo, si no existe en
los almacenes, o si existe partida presupuestaria para proceder a comprometer los recursos, etc.
Los controles previos son los que ms deben cuidarse porque son fuentes de riesgo, ya que si uno de
esos no se cumple puede incurrirse en compras innecesarias, decisiones inconvenientes, compromisos
no autorizados, etc. por lo que aqu tambin juega la conciencia de los empleados ya que si cada uno de
ellos se convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de desperdicio y corrupcin, son
menores.
Control interno concomitante
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su
ejecucin, lo cual esta relacionado bsicamente con el control de calidad.
Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la
Auditora Gubernamental; por su aplicacin se clasifica en:
Control posterior interno
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la
Auditora Interna de cada organizacin.
Control posterior externo
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad exclusiva del
Organismo Superior de Control, a travs de la Auditora Gubernamental.

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