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Universidad de Montevideo
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CC-62/2007

MOGAMBO LTD. 1

Mogambo Kraft & Paper Gmbh era una empresa de capitales anglo alemanes
dedicada a la fabricacin de productos basados en papel, actuando en toda su cadena
productiva, tanto en la plantacin de rboles como en la confeccin de envases de
cartn o productos de papel industriales. Aunque sus orgenes se remontaban a
inversiones en el sur de frica a principios del siglo XX, hoy la empresa contaba con
operaciones industriales y comerciales en ms de veinte pases. Uno de esos pases era
Brasil, donde la empresa llevaba ms de veinte aos de exitosa actividad.
La operacin de Mogambo en Brasil contaba con tres divisiones 2 que actuaban en forma
totalmente autnoma. En la regin sur, con base en la ciudad riograndense de Bag, se
encontraba una fbrica de cartn, Boa Bag, ms conocida como B2. Esta unidad
productiva adquira materias primas de fabricacin brasilea o de pases de la regin
con el fin de producir cartn de diversos tipos que era comercializado a industrias
grficas. Aunque la mayor parte de sus clientes eran nacionales, una parte de sus ventas
nunca inferior al 20%, eran exportadas a los pases del Mercosur (Argentina, Uruguay y
Paraguay).
Las otras dos divisiones estaban situadas en San Pablo (Taruma Paper) y en Bento
Gonalves (Sao Ricardao Design (SRD)). Ambas operaciones estaban dedicadas a la
fabricacin y comercializacin de envases fabricados a partir de papel. Taruma Paper
fabricaba envases utilizados en las industrias de fro, mientras que SRD se concentraba
en envases orientados a la industria farmacutica. Los materiales necesarios eran
comprados en Brasil aunque en ocasiones algunos insumos eran importados. SRD se
caracterizaba por haber desarrollado un departamento de diseo de envases de alta
exigencia, lo que le permita competir en igualdad de condiciones con empresas que
atendan segmentos diferentes al sector farmacutico.

Caso de la Divisin de Investigacin del IEEM.

Preparado por el profesor Jorge Pablo Regent, para servir de base de discusin, y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada. Octubre de 2007. Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del
IEEM. Versin actualizada (julio de 2008).
2

Cada divisin era una persona jurdica diferente, pero en los hechos, la operacin brasilea se manejaba como si fuera un holding.

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La operacin de Brasil dependa de la regin MERCOSUR, cuya direccin general

estaba asentada en la ciudad de San Pablo. Mario Dettori, su CEO, era responsable de
toda la operacin en los cuatro pases desde haca cinco aos. A lo largo de todo ese
tiempo haba mantenido la poltica de descentralizacin que haba heredado de su
antecesor. De acuerdo a ella, cada divisin deba ser dirigida como una unidad
independiente, con autonoma para tomar sus decisiones como si se tratase de una
empresa en s misma. Las nicas restricciones a esa autonoma se referan a la
administracin de los fondos excedentarios, que era responsabilidad del staff de San
Pablo, y a la autorizacin de inversiones en infraestructura. Tambin era una restriccin
muy importante el no desviarse del foco del negocio en que cada divisin basaba su
operacin. Cualquier cambio de foco que afectara la naturaleza del negocio deba ser
consultado previamente con la direccin general.
Las divisiones podan venderse entre ellas, y de hecho lo hacan usualmente, pero nada
impeda que hicieran negocios con competidores del resto de las divisiones, como era
ms frecuente an que sucediera. En palabras de Dettori, el espritu que siempre ha
reinado en esta regin es permitir que los gerentes generales busquen el mejor negocio
posible, sabiendo que si lo hacen respetando las reglas de juego, la corporacin saldr
ganando. Sabemos tambin que un buen gerente general ha de tener una visin que no
est focalizada en el corto plazo, y que en ocasiones habr de hacer sacrificios para
ganar en el futuro, eso es lo que diferencia a un empresario de un simple gerente, y no
hace falta decirle que esperamos que nuestros gerentes generales se parezcan ms a lo
primero que a lo segundo. Nuestra empresa est en continua expansin y necesitamos
personas que puedan hacerse cargo de los nuevos desafos en cualquier parte del
mundo. Mire por ejemplo las divisiones de Brasil, sus tres gerentes son de
nacionalidades diferentes, Joao Lemes (B2), aunque nacido en Brasil lleva trabajando
con nosotros ms de quince aos en tres pases diferentes, Mariano Calvente (SRD), ha
venido a esta posicin desde Argentina, donde llevaba en la empresa desde que sali de
la universidad y Emilio Jara (Taruma), portoriqueo, con varios aos de trabajo en
nuestra principal planta en Amrica del Norte.
La situacin actual
La situacin competitiva actual era bastante diferente en cada una de las divisiones. En
el caso de B2, llevaba ya varios aos trabajando a capacidad plena y estaba planteando
un par de alternativas para expandir su capacidad de fabricacin. El caso de SRD era
algo diferente, la aparicin de un par de competidores nuevos y algunas variaciones no
esperadas en el tipo de cambio haban llevado a que en los ltimos 18 meses la empresa
operase con cierta capacidad excedentaria. Algo similar haba sucedido con Taruma,
con el agravante que debido a que sus instalaciones de fabricacin eran de ltima
tecnologa y de gran peso en la estructura de costos, el margen de maniobra para llevar
adelante sus negocios era un poco menor de lo deseado. De todas formas, Taruma haba
logrado dos contratos con nuevos clientes que le permita observar el futuro, al menos
los prximos doce meses, con algo ms de tranquilidad.
La cotizacin 167E06
En los primeros das del mes de mayo de 2006 SRD recibi un pedido de precio por
diez millones de envases. El comprador era la divisin B2 que necesitaba complementar

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un contrato de suministro de envases de diversos tipos. B2 no contaba con el equipo

para producir esos envases ya que el cliente final les haba incorporado unas
especificaciones tcnicas entre las cuales era necesario soportar un proceso de
refrigeracin a la vez que asegurar condiciones de esterilidad. SRD, dada su
especializacin en el sector farmacutico, contaba con el equipo, pero
fundamentalmente, con el conocimiento para disear el producto.
SRD realiz la cotizacin, que llev el nmero 167E06 (la E corresponda a los pedidos
que deban cumplir algn tipo de prueba de esterilidad). El precio propuesto por cada
diez mil unidades fue de mil quinientos quince dlares. Los costos variables de
fabricacin eran $ 1.212., parte de los cuales corresponda a una cotizacin recibida de
Taruma, $ 848. Los 364 dlares restantes correspondan a compras de materiales y
suministros a otras empresas proveedoras. El 25% de margen bruto que SRD haba
agregado cubra los gastos generales, la mano de obra muy escasa dado que SRD
trabajaba con un proceso altamente automatizado- y cierta utilidad.
Mariano Calvente estaba al tanto de la cotizacin ya que unos das atrs su gerente
comercial le haba alertado de un hecho que le haba llamado la atencin. Una empresa
fabricante, Embalagem da Gavea, le haba solicitado precio por realizar un proceso de
esterilizacin de un componente muy sensible que deba incluir en la fabricacin de
unos ciertos envases que le haban sido solicitados. El cliente, que suministraba el
material que deba ser sometido al proceso, haba solicitado el mayor esfuerzo en cuanto
a precio por parte de SRD debido a que se trataba de un pedido que estaba siendo
cotizado en varios competidores de primera lnea y en la empresa estaban muy
interesados en lograr el trabajo. Los costos variables para SRD fueron estimados en 76
dlares. El precio fue calculado como siempre, con un 25% de margen sobre costo, lo
que result en $ 95 el lote de diez mil unidades. Aunque el cliente insisti con una
rebaja en el precio, Calvente no hizo caso al pedido y la cotizacin se mantuvo firme.
Ante la negativa, el cliente pidi que le mantuvieran la cotizacin hasta el lunes pues
ese da se sabra si haba ganado el pedido.
La conversacin entre Lemes y Calvente
Este precio no tiene sentido, acepto que la calidad de SRD es de primera, pero las otras
dos propuestas que tenemos son muy buenas tambin. Hubiera estado dispuesto a un
dos o tres por ciento ms caro por esa calidad, pero ms no lo vale.
Joao Lemes as se diriga a su gerente industrial, quien le haba presentado las dos
cotizaciones que competan con la cotizacin de SRD. Embalagem da Gavea ofreca
una cotizacin de 1.350 dlares por cada lote de diez mil, mientras que Ascot United,
haba cotizado 1.260 desde su planta en Santa F, Argentina. Los costos de importacin
y transporte haran que el precio final rondara los 1330 dlares.
Llamar a Calvente y le pedir que baje su precio, todos sabemos que est trabajando a
baja capacidad y no tiene sentido que desperdicie un negocio que es bueno para la
corporacin.
La conversacin entre Calvente y Lemes no se desarroll como este ltimo hubiese
esperado. Calvente se mantuvo firme en que su poltica de precios era fundamental para

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cumplir sus metas; los descuentos circunstanciales podan ser un arma efectiva en el
corto plazo, pero en el largo plazo estropeaba cualquier empresa. Ms an, Calvente le
explic a Lemes que en el ltimo ao haba tenido que hacer un gran esfuerzo para que
sus vendedores comprendieran que aunque con problemas de baja demanda, lo
importante era mantener la poltica del 25% de mark up, y lo estaba logrando. Por otra
parte, Calvente le dio a Lemes la total tranquilidad que l actuaba en forma coherente en
todas sus cotizaciones y que ello era una garanta que no podra obtener pedidos de
igual calidad a precios significativamente menores, en Brasil somos los nicos que
podemos hacer el proceso de esterilizacin, cualquiera que quiera suministrarles el
pedido con las especificaciones que ustedes exigen no tiene ms remedio que pasar por
nosotros.
Por ms que Lemes le insisti en que tena precios significativamente menores, en un
caso nacional y en otro de una empresa extranjera, Calvente se mantuvo en su posicin.
La conversacin lleg a un punto final cuando Calvente coment, si tanto te importa el
beneficio corporativo, gana un poco menos y compranos a nosotros, ustedes estn
trabajando a full, no nosotros; por otra parte, quizs no ests muy seguro de la calidad
y el cumplimiento de las otras propuestas, no se puede tener lo mejor de los dos
mundos.
La reunin entre Dettori y Lemes
Como ltimo recurso Lemes llam a Dettori. Le dej claro desde un principio que l no
iba a comprar pagando alrededor de doscientos dlares extras, cuando el precio ya
aceptado por el cliente era $ 1.673 y eso haca que tuviera que cuidar muchos sus
costos. Lemes tambin le dijo a Dettori que haba tenido una conversacin con Jara.
Este se haba mostrado muy colaborativo, le inform de los precios de la cotizacin a
SRD y le explic que si bajaba los precios estara desperdiciando otros negocios que
eran muy necesarios para l. Jara no tuvo problemas en reconocer que su margen sobre
costos variables era muy alto, alrededor del 60%, pero que eso era inevitable dado que
gran parte de su estructura de costos era fija. Jara tambin le dijo que Embalagem da
Gavea le haba solicitado un trabajo que era notorio formaba parte de una cotizacin
para Lemes. Con la misma lgica, Jara le indic que haba aplicado un 60% sobre costo,
resultando en un precio final de $ 285.
Dettori agradeci a Lemes que lo mantuviera al tanto, sin embargo le dijo que en
principio no poda hacer demasiado. De todas formas, le pidi que esperase hasta el
viernes para darle tiempo a analizar la situacin. Comprenda que la operacin era de un
volumen suficiente como para preocuparse, pero tambin le record que la poltica de
descentralizacin era uno de los pilares estratgicos de la compaa y no quera hacer
nada que la afectase. Dettori deseaba hacer algunos nmeros para analizar el impacto
real en el beneficio consolidado y no descartaba mantener una reunin con Calvente
para comprender su punto de vista.