CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL I

UNIDAD 4
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
El tercer milenio, caracterizado por un mercado dinmico y altamente competitivo que ha
remplazado la relativa calma bajo la que funcionaban las organizaciones en el siglo pasado, ofrece
grandes retos a la capacitacin profesional. Las organizaciones actuales tienen grandes
expectativas en trminos de que la produccin y efectividad de sus empleados sea mucho mayor,
lo cual ha significado que la capacitacin se convierta en un elemento crtico para su
competitividad.
No obstante, a pesar de que muchas organizaciones cuentan con un rea especializada en
capacitacin y desarrollo de personal, se cometen serios errores en el manejo de los programas,
stos pueden ser:

Errores tipo alfa: Consisten en no proporcionar capacitacin cuando en la organizacin

se dan nuevos ingresos, promociones, transferencias, cambios (equipos, mtodos, polticas) y
metas ms ambiciosas. Estos errores son los ms graves, ya que la identificacin de las
necesidades es relativamente sencilla, adems de que el personal usualmente se encuentra
dispuesto a capacitarse cuando presenta necesidades manifiestas.

Errores tipo beta: Se dan cuando la capacitacin y el desarrollo se realizan sin que exista
una justificacin slida, ni por consiguiente, un proceso de determinacin de necesidades
sistemtico. Se capacita y proporciona desarrollo simplemente por capacitar y desarrollar, con lo
cual se desperdician valiosos recursos y se desacredita al sistema de capacitacin y a los
encargados de ste.

Errores tipo gamma: Por lo general obedecen al capricho de la moda y a imitar lo que
hacen otras organizaciones. Por ejemplo: si el lder considera que enfoques que estn de moda,
como PNL o liderazgo, deben de conocerse en su organizacin, habr que programar cursos,
aunque el contenido de stos no tenga nada que ver con necesidades apremiantes que se tengan ,
ni con algn proyecto futuro. Otro caso de este tipo de errores se da cuando se asiste a una pltica
o conferencia, simplemente porque "todo el mundo" o "la competencia" lo hace; as, se afirma
con orgullo injustificado: "estamos a la vanguardia" o "conocemos las teoras ms avanzadas". Los
errores tipo gamma se refieren usualmente a cuestiones directivas o gerenciales y no es nada
extrao que las peticiones para asistir a los eventos sealados provengan de los niveles ms
elevados de la organizacin.
La posibilidad de reducir al mnimo estos tres tipos de errores de la capacitacin est en la
medida en que se haga un trabajo serio y sistemtico para identificar las necesidades de
capacitacin. Si la actividad de capacitacin no est fuertemente alineada con los intereses de la
organizacin, es muy difcil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios
para su propia supervivencia y desarrollo. El costo de la capacitacin para las organizaciones es
1

sumamente alto. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben
concentrarse en las reas crticas de desempeo.
No hay duda de que la capacitacin es importante, el problema radica en responder: en
qu capacitar y a qu nivel? La respuesta est en el papel que juega la deteccin de necesidades
de capacitacin (DNC). La idea de que la DNC no sirve para nada, es una realidad en algunas
organizaciones, debido a que no saben cmo hacerla ni cmo aprovechar sus beneficios y
prefieren proporcionar capacitacin reactiva. Evidentemente que la DNC no es simplemente la
peticin de un jefe o de sus subordinados acerca de lo que ellos creen necesitar para desempear
su puesto1, ni tampoco es un simple listado de cursos a escoger entre los supervisores de la
organizacin. Si la investigacin de necesidades se hace con esta idea, se caer en el error de
"capacitar por capacitar".

NECESIDADES DE CAPACITACIN
La palabra necesidad implica que falta algo, que hay una limitacin en alguna parte. Esta
definicin plantea la idea ms generalmente divulgada sobre necesidad. Al referirnos a la
capacitacin la necesidad se considera una carencia de preparacin profesional de las personas,
segn Rodrguez y Ramrez la necesidad de capacitacin es la diferencia cuantificable entre un
ser y un debe ser , es decir, entre el rendimiento exigido por un puesto y el rendimiento real
de las personas que lo ocupan. Una necesidad de capacitacin, se convierte entonces en un rea
de informacin o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o
aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
La gua tcnica Elementos Tcnicos y Normativos de la Capacitacin de la Secretara del
Trabajo y Prevencin Social, menciona que una necesidad de capacitacin es: Ausencia o
deficiencia de cualquiera de los siguientes tres aspectos: habilidades, actitudes y conocimientos.
Por tanto, para poder desempear correctamente las funciones de su puesto, el ocupante las
deber adquirir, desarrollar, actualizar o reafirmar.
De acuerdo con lo anterior, se entiende por necesidad de capacitacin la diferencia entre
los estndares de ejecucin de un puesto y el desempeo real del personal que lo ocupa, siempre
y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades y/o actitudes.
Toda accin de capacitacin debe contribuir a mejorar una tarea o proceso, a partir de la
preparacin del recurso humano involucrado, optimizando sus competencias. Cuando el problema
de la capacitacin del personal est definido con exactitud, es ms sencillo establecer la estrategia
adecuada. Es importante resaltar que la funcin de capacitacin debe abocarse a:

Atender necesidades presentes

Programar la atencin de necesidades futuras.

Las necesidades de capacitacin que se presentan como causa indirecta de problemas que
se dan en la organizacin son necesidades encubiertas. Para determinarlas es necesaria una
1

Unidad de trabajo especfica e impersonal que comprende las tareas y deberes especficos, por medio del
cual se asignan las responsabilidades a quien lo ocupa.

investigacin minuciosa. sta en muchos casos descubre no slo las necesidades de capacitacin
del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de
necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
a) En la organizacin: ausencia total o parcial de polticas, objetivos no claros, comunicacin
defectuosa.
b) En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto ndice de
ausentismo y retardos, etc.
c) En la productividad: no se logra cumplir con los programas
Las necesidades que se presentan como causa directa del problema y no requieren
investigacin alguna para determinarlas, ya que se conoce el sntoma y la causa son necesidades
manifiestas. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes casos:
a)
b)
c)
d)

Cuando se tienen trabajadores de nuevo ingreso

Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos
Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas
Cambios en procedimientos de trabajo, mtodos, sistemas administrativos, polticas y
reglas

Para poder identificar la fuente y origen de necesidades de capacitacin ya existentes o

eventos que provocarn futuras necesidades, existen en la organizacin indicadores que se
debern tomar en consideracin:
Los indicadores a priori son eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades
futuras de capacitacin fcilmente previsibles. A la capacitacin que surge de stos se le conoce
como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que
fortalecern a la organizacin, responder a los planes futuros de la organizacin y a elaborar
programas para desarrollar las habilidades que requiera el personal. Esta capacitacin se enfoca a
los cambios naturales que efecta la organizacin, ejemplos de estos indicadores son:

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
Modificacin de mtodos y procesos de trabajo
Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa

Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de
capacitacin no atendidas. La capacitacin que surge de estos problemas se conoce como
capacitacin reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes. Esta capacitacin se
fundamente en las necesidades que presenta el trabajador que limitan su ptimo desempeo en
el puesto de trabajo que ocupa o del que podra ocupar.
Estos por lo general, estn relacionadas con la produccin o con el personal y sirven como punto
de partida para el diagnostico de necesidades de capacitacin.
3

Como ejemplo tenemos:

Problemas de produccin:
Inadecuada calidad de los productos.
Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e
instalaciones.
Gastos excesivos en el mantenimiento de
maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Aumento en la tasa de accidentes.

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Nmero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Rotacin de personal y ausentismo.
Errores en la comunicacin de rdenes.

CAPACITACIN REATIVA VS PROACTIVA

La capacitacin proactiva no es mejor que la reactiva o viceversa, ambas se
complementan, la orientacin de una conlleva a modificar el alcance de la otra. Cuando los
resultados de la capacitacin reactiva son satisfechos, los logros modifican la posicin de la
organizacin con respecto a la formacin de sus recursos humanos.
A pesar de que siempre habr un proceso de capacitacin realizado de forma reactiva, la
tendencia es trabajar cada vez ms con proactividad y dejar de solamente reaccionar ante la
presencia de indicadores a posteriori.

Capacitacin proactiva
Mira al futuro, busca la efectividad del recurso
humano para evitar problemas y apoyar los
objetivos de la organizacin.
Busca adaptar nuevas estrategias de
desempeo que se requerirn a futuro.
Los programas se establecen para operarse a
mediano y largo plazo.
Se anticipa a escenarios futuros y comunica sus
beneficios, pronsticos y conveniencias de
preparar anticipadamente a los recursos

Capacitacin reactiva
Mira al presente, busca la eficiencia u
optimizacin en el desempeo, con base en las
necesidades ms inmediatas.
Busca logros inmediatos y muy especficos.
Los programas generalmente son aplicados a
corto plazo.
Espera a que soliciten programas especficos
y/o a que surjan problemas para actuar con
base en stos.

IMPORTANCIA DE LA DNC
La DNC es la primera fase del proceso de capacitacin; es una estrategia para hacer un
diagnstico de los problemas actuales y de los desafos futuros que la organizacin enfrenta con
el fin de conocer las carencias de conocimientos, aptitudes, actitudes y hbitos que el personal
4

requiere satisfacer para desempearse efectivamente en su puesto y lograr una mayor

productividad organizacional. Es el punto de partida para tomar decisiones sobre los programas
de capacitacin que se requieren, proporciona indicadores no slo para la planeacin de la
capacitacin, sino tambin para su evaluacin.
Si bien es cierto que la DNC no garantiza al 100 % el xito de un programa de capacitacin,
s aumenta considerablemente la certeza de estar lo ms cercano a la realidad que se vive en la
organizacin. La DNC proporciona informacin referente a los individuos que deben ser
capacitados y adems cules necesidades organizacionales e individuales sern satisfechas. Esta
informacin permitir programar la capacitacin de manera til y eficaz tanto para el individuo
como para la organizacin.
Antes de considerar los aspectos del diseo de programas de capacitacin, se requiere
hacer un cuidadoso anlisis de las necesidades para desarrollar un entendimiento sistemtico de
dnde se necesita capacitar, qu necesidades deben ensearse o entrenarse y quines sern
capacitados, as como inferir si las necesidades de capacitacin se orientarn a la adquisicin de
conocimientos, al desarrollo de habilidades, a impulsar la prctica de actitudes, o bien a
determinar cul de estas reas tendr mayor impulso al elaborar la programacin.
La DNC es la parte medular del proceso de capacitacin. Permite conocer las deficiencias
existentes en una organizacin, e identificar las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y
actitudes que el personal requiere cumplir para desempearse efectivamente en su puesto de
trabajo, informacin necesaria para programar la capacitacin de manera til y eficaz tanto para el
individuo como para la organizacin.
El rea de capacitacin, a travs del anlisis reflexivo, debe esclarecer si los problemas que
se hayan suscitado (baja productividad, alto ndice de quejas, ausentismos, bajas ventas, accidentes, etc.) y que puedan considerarse oportunidades o necesidades de capacitacin, se deban
efectivamente a carencias de conocimientos habilidades y actitudes o bien, son problemas de otra
ndole, propios de la organizacin, como la falta de tecnologa, escasez de recursos, inadecuada
planeacin a nivel empresarial, etc.
El objetivo general de la DNC es:

Obtener la informacin que permita conocer las carencias de conocimientos, habilidades,

actitudes y aptitudes del personal de la organizacin, con el fin de disear y poner en
operacin programas y esfuerzos de enseanza-aprendizaje tendientes a satisfacerlas.

Sus objetivos particulares son:

Determinar si los problemas de la empresa, relacionados con el factor humano, son

efectivamente por falta de capacitacin o ajenos a dicha causa.
Identificar si los problemas detectados se originan en los trabajadores y empleados o son
propios de la operacin de la empresa a otro nivel o mbito de accin.

Como objetivos especficos tenemos:

Identificar quines y en qu requieren capacitacin.

5

Determinar las acciones que hay que desarrollar para hacer frente a las deficiencias
identificadas.
Establecer las prioridades y las principales necesidades.
Listar las reas de oportunidad que se combatirn con acciones estratgicas de
capacitacin.

Como lo resume Chiavenato, la determinacin de necesidades de capacitacin deber

arrojar como resultado respuestas a las siguientes preguntas, factores esenciales para hacer la
programacin de la capacitacin:

Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?

Dnde debe ensearse?

Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?

NIVELES DE ANALISIS PARA LA DNC

Es muy importante que el encargado de realizar la DNC tenga acceso de forma precisa, a
la mayor informacin posible sobre a la actuacin, problemas y planes a futuro de la organizacin.
Algunos autores sugieren que en las organizaciones se presentan tres niveles de necesidades de
capacitacin, por lo que la determinacin de las necesidades de capacitacin debe abarcar los
siguientes tipos de anlisis:
NIVEL DE ANLISIS
INFORMACIN BSICA
RESULTADOS
Anlisis organizacional: Diagnstico de la organizacin.
Determinar hacia dnde
Se identifican las
Determinacin de la misin, visin,
debe dirigirse la
debilidades generales
objetivos de la organizacin.
capacitacin.
de la organizacin,
dnde es ms necesaria
la capacitacin
*En organizaciones grandes, es conveniente y til considerar un cuarto nivel, el Departamental.
Anlisis ocupacional:
Anlisis de los requisitos exigidos por los
Determinar lo que debe
Se identifican las
puestos, (conocimientos, habilidades,
hacerse para tener un
competencias para
experiencia, actitudes, conductas y
desempeo apropiado.
desempear un puesto caractersticas personales).
o funcin
Anlisis individual:
Determinacin de los comportamientos y Determinar quin necesita
Se identifican las
competencias necesarias para alcanzar
capacitacin.
personas que requieren los objetivos organizacionales.
de capacitacin y en
qu la necesitan.

Anlisis Organizacional
Este anlisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe ensear y
aprender en trminos de un plan y establece la filosofa de la capacitacin para toda la empresa,
"determina la importancia que se dar a la capacitacin". En este sentido, se debe verificar una
6

serie de factores que den informacin sobre la situacin que la organizacin guarda con respecto a
la capacitacin.
Plan estratgico de la organizacin: El punto de partida de una DNC, debe ser el plan
estratgico de la organizacin. Se centra principalmente en la revisin de la misin, visin y
objetivos organizacionales, como en los recursos con que cuenta, la fuente de stos y sus
relaciones con los objetivos. No slo se refiere al estudio de toda la empresa, sino tambin al
ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est inserta.
Las organizaciones bien planeadas tienen objetivos muy bien definidos. stos,
normalmente comprenden toda la organizacin de tal forma que los departamentos, secciones y
supervisores tendrn sub-objetivos que alineados al plan de la organizacin. Esta es la primera
fuente de informacin para la DNC en este nivel, ya que aqu se encontrarn sealadas de forma
especfica y medible las metas que la organizacin pretende alcanzar. Estas metas pueden
contener implicaciones de capacitacin muy grandes. En este nivel de anlisis, las necesidades de
capacitacin se refieren a necesidades a nivel organizacional, departamental, ocupacional e
individual.
Nuevas prcticas: Conforme la organizacin evoluciona en el tiempo, va modificndose
para lograr sus objetivos y cubrir las demandas de sus clientes y del ambiente en el que est
inmersa, as surgen:
Nuevos productos y mercados
Nuevos procesos o mtodos
Nuevas tecnologas y equipos
Cualquier novedad implica un cambio y por tanto la posibilidad de cometer errores y
perder oportunidades. Las organizaciones inteligentes revisan los requerimientos de aprendizaje
antes de implementar algo nuevo, ya que esto generalmente implica situaciones de aprendizaje.
Medidas de ejecucin: Las organizaciones no slo se miden en trminos financieros,
disponen de informacin de diversa ndole, para evaluar su ejecucin, tales como: tasas de
accidente, quejas de clientes, ndices de ventas, costos de calidad, etc. El rea de capacitacin
debe estar enterada de esta informacin, ya que puede haber indicadores de que algo no funciona
como se esperaba. En este caso, es necesario ver ms all de estos datos; ya que cuando algo va
mal, no necesariamente indica una necesidad de capacitacin. Es conveniente asegurarse que las
medidas de ejecucin estn relacionadas con necesidades de capacitacin. Las necesidades de
una organizacin no son necesariamente necesidades de capacitacin.
Vaco de ejecucin: La mayora de las necesidades de capacitacin surgen de una
diferencia entre la actuacin real y la actuacin futura. A menudo, la DNC se ocupa de analizar
esta diferencia, con el propsito de identificar dnde el aprendizaje puede ser mejor aplicado para
mejorar la actuacin. Sin embargo, no todos los empleados comprenden cual es la ejecucin que
se requiere. En estos casos, la DNC no siempre es un proceso lineal. Se necesita ser inteligente y
reunir informacin de diversas fuentes de la organizacin a diferentes niveles para poder visualizar
el escenario a futuro. Es un resultado difcil de obtener ya que en ocasiones nadie en la
organizacin sabe con certeza que va a suceder.

Planeacin de Recursos Humanos: Algunas organizaciones tienen planes detallados para el

desarrollo de habilidades que requerirn en un futuro. En las que no los tienen, hay informacin
valiosa que puede obtenerse de las estadsticas y registros de personal, como el perfil de edad,
niveles de calidad, ndices de rotacin, etc. para darse una idea de la clase y tipos de personas y
habilidades que la organizacin requiere en un futuro prximo y por lo tanto sus necesidades de
capacitacin.
Necesidades a nivel departamental: En organizaciones grandes resulta complejo y difcil
generar una DNC a nivel organizacional, mucha de la informacin sobre los departamentos es muy
detalladas para ser identificada a nivel organizacional; en este caso, la DNC a nivel departamental
es invaluable, ya que ubica la responsabilidad del anlisis en dnde debe ser, con los responsables
de lnea.
El anlisis a este nivel se realiza exactamente igual que el anlisis a nivel organizacional.
Los objetivos de la organizacin deben estar conectados a nivel departamental. La consideracin
de nuevas estrategias tambin es efectiva a este nivel.

Anlisis Ocupacional
El anlisis ocupacional permite determinar los objetivos de la capacitacin que se relacionan con el desempeo de actividades u operaciones de trabajo particulares y preparar la capacitacin para cada puesto, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para
desempearlo al igual que otros factores referentes a la conduccin del trabajo.
En este nivel se establece la situacin ideal (SI), a partir de la consulta de diversas otras
fuentes de informacin como manuales de procedimientos y de organizacin, planes estratgicos,
contratos, inventarios y catlogos de puestos entre otras, lo cual permite constatar las
habilidades, los conocimientos y las caractersticas personales o las responsabilidades que se
exigen al individuo para desempear sus funciones. De cualquier forma, el enfoque debe ser
sobre la tarea, no sobre la persona que las realiza. Las necesidades son expresadas como
conocimiento, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo las tareas especficas dentro de
un puesto.

Anlisis Individual
En este nivel se busca identificar cualquier dficit en las habilidades, conocimientos y
actitudes que los individuos requieren para desempear su puesto. La diferencia entre el nivel de
ejecucin deseado y el nivel de ejecucin real es una necesidad de capacitacin. El anlisis se
enfoca en el trabajador y se fundamenta en el diagnstico del desempeo real de un trabajador,
para proponer experiencias de aprendizaje tiles para l. Identifica individuos especficos en la
organizacin que podran beneficiarse de la capacitacin y el tipo especfico de capacitacin que
los beneficiara. El anlisis de necesidades a este nivel tiene dos requisitos.
1. Establecer los parmetros de desempeo deseados del puesto. Esta informacin puede
obtenerse de diversas fuentes, como ya seal en el anlisis ocupacional.
Alternativamente, hay una serie de medidas establecidas a nivel gerencial que pueden
servir como indicadores.
2. Identificar de los parmetros reales de desempeo.
8

Sin estos dos elementos no es posible hacer un anlisis de necesidades. Aun teniendo la
informacin de ambos elementos, puede haber dificultad en identificar las necesidades
individuales de capacitacin.
En este nivel de anlisis se pretende identificar las necesidades de capacitacin no slo al
presente sino tambin hacia el futuro en funcin de identificar qu competencias necesitan
aprenderse para alcanzar el siguiente nivel de la organizacin y determinar si los trabajadores son
capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a travs de la capacitacin o en
su defecto se requerir de la adquisicin de nuevo personal.

PLAN DE ACCIN PARA LA DNC

Con la finalidad de llevar a cabo sistemticamente la deteccin de necesidades de
capacitacin, se requiere organizar un plan de trabajo bsico que:

Identifique los problemas a resolver por medio de la capacitacin

Localice las reas u personas con necesidades de capacitacin
Priorice las necesidades por orden de urgencia.

Para lograr lo anterior se requiere seguir un plan de accin. En la Gua Tcnica de DNC de
la STyPS se sugieren los siguientes pasos:
1. Determinar el objetivo de la DNC: todas las reas crticas localizadas, algunas de ellas o
una sola.
2. Hacer un inventario de los puestos-personas que abarcar la DNC.
3. Precisar los recursos humanos, materiales, financieros y tiempo con que se cuenta para
la investigacin.
4. Definir el mtodo y tcnicas para recopilar informacin.
5. Elaborar el programa de actividades y nombrar responsables de su cumplimiento.
6. Elaborar instrumentos de control (formatos) para registrar las actividades, los recursos y
la duracin prevista.
7. Capacitar a los recursos humanos que fungirn como investigadores.
8. Sensibilizar y comprometer a los jefes en el desarrollo del plan.

MTODOS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN

MTODO REACTIVO
Consiste fundamentalmente en atender las necesidades que surgen en las organizaciones
sin un plan o programa establecido. Las necesidades son espontneas, no tienen sentido en
muchas ocasiones, sin embargo son atendidas de inmediato. Es muy cmodo esperar a recibir los
requerimientos de las reas e irlos satisfaciendo, claro est que receptores de estos beneficios
quedan muy complacidos ya que se capacita en lo que creen necesitar o en lo que les gusta, pero
9

no en lo que realmente es importante para desempear su puesto eficientemente.

MTODO DE FRECUENCIAS
Est basado en la Ley de Pareto2, que sostiene que el 20 % de los problemas que tiene una
empresa, provocan un impacto negativo que perjudica al 80% de los procesos o resultados y a la
inversa, el 80% de los problemas, o lo que se cree que son problemas slo impacta al 20% de los
resultados. En otras palabras, el 20% de los asuntos son esenciales y el 80% son triviales.
En el caso de la DNC, las necesidades sobre las que se acta de inmediato son las que se
presentan con mayor frecuencia, aunque esto no quiere decir que sean las que repercuten en el
resultado de las actividades del personal. Es la cultura del bomberazo", que en nuestro pas se
presenta todos los das. Se hace lo urgente y no lo importante. Lo urgente demanda el 80% del
esfuerzo, por lo que solamente se dedica el 20% restante a hacer lo importante. De hecho, en
gran cantidad de organizaciones del pas emplean este mtodo. Se proporciona a los empleados
un catlogo de cursos o un simple listado y seleccionan el o los cursos que creen que les pueden
satisfacer sus necesidades. Se pueden hacer estudios ms a fondo y disear formatos para
capturar informacin, pero los datos que se obtienen no son lo precisos que se desea para disear
el programa de capacitacin que la organizacin requiere.
Sus ventajas son:

Aplicacin y resultados inmediatos.

En principio es sumamente econmico
Sus limitaciones son:

La informacin que se obtiene no es confiable.

Su costo puede duplicarse si es necesario hacerlo varias veces.

MTODO COMPARATIVO
Es el mtodo ms comnmente utilizado para la DNC su principal fundamento radica en
establecer las discrepancias que existen entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace; es
decir, se establece la manera apropiada o correcta de hacer las cosas y se observa la manera real
de hacerlas, comparando una situacin con otra para definir las diferencias que sern las
necesidades a satisfacer. Permite hacer la comparacin entre lo que requiere el puesto de trabajo
y lo que hace la persona o personas que lo ocupan. Por cada situacin idnea se tendr un puesto
y por cada situacin real pueden tenerse dos o ms personas que lo ocupan. El mtodo se dificulta
en su aplicacin, en razn directa al nmero de puestos distintos que tenga una organizacin y, no
tanto, en cuanto al nmero de colaboradoras y colaboradores que la integren. Este mtodo consta
de cuatro etapas:
2

El Doctor Joseph Juran, pionero del movimiento de Calidad Total estableci este principio universal que se
puede resumir como la regla del 80/20.

10

1 DETERMINACIN DE LA SITUACIN IDNEA: Todo proceso, actividad, producto,

tiene un estndar de calidad ptimo. Por lo tanto primero se debe definir ese nivel de calidad
para poderlo comparar con lo real y determinar acciones que tengan que ver con capacitacin. El
deber ser se establece en esta etapa; para obtener esta informacin para el anlisis ser necesario consultar diversos documentos personas. Dos tipos de fuentes de informacin son los que
ayudan a definir la situacin ideal:
a. Revisin de la documentacin administrativa en relacin a:
Manuales de procedimientos y de organizacin
Planes estratgicos de la organizacin
Manuales de funcionamiento y manejo de maquinaria y equipo
Registro de contratacin
Planes de produccin
b. Anlisis de puestos que implica descomponer el puesto en sus partes componentes y
enlistar las habilidades y conocimientos relevantes que se requieren para ejecutar cada
una de sus tareas y/o funciones. Consiste en recopilar informacin con el jefe inmediato,
supervisores y personal involucrado estratgicamente con el puesto. Estas personas estn
la posibilidad de aportar datos actualizados y de relevancia acerca de la situacin que se
espera del puesto. (Ver documento anexo). El anlisis de puestos es muy til en
situaciones donde hay muchos puestos homogneos. Es muy efectivo en los niveles
operativos de la organizacin; sin embargo, la naturaleza discrecional y cambiante de los
niveles superiores no permite un anlisis correcto y exacto para stos.
Al finalizar esta etapa de anlisis, el resultado ser contar con una descripcin del puesto
que contenga un listado ordenado por importancia, de las principales funciones del puesto as
como el grado de conocimiento que la empresa requiere para cada una de ellas. Con esto se
tendr parte de la informacin requerida para determinar la situacin idnea. Es importante
remarcar que la situacin idnea se especifica por puesto de trabajo, as tomando como ejemplo
el puesto de Coordinador de cursos de capacitacin, tenemos:

PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIN

Listado de funciones por orden
Elementos a desarrollar
de importancia
1. Coordinacin de eventos Informacin suficiente sobre los procedimientos
de capacitacin.
a realizar antes, durante y despus de cada
curso.
2. Reclutamiento y seleccin Manejo de tcnicas para el reclutamiento y
de instructores.
seleccin de instructores.
3. Deteccin y evaluacin de Conocer el mercado local y forneo de
la
oferta
para
la instituciones y personas fsicas que ofrecen
capacitacin.
servicios de capacitacin.
4. Normatividad presupuestal Hacer presupuestos, realizar trmites internos y
contable.
organizar documentos contables.

Grado de
conocimiento
requerido
10

8
8

8
11

5. Diseo y seguimiento de
programas
6. Elaboracin
del
diagnstico de necesidades
de capacitacin.
7. Administracin de recursos
materiales.
8. Tecnologa educativa.

Elaborar sus programas y darles seguimiento

para conocer sus grados de avance.
Manejar metodologa de diagnstico.

8
9

Elegir y utilizar los implementos, mobiliario y

equipo necesarios para cada evento de
capacitacin.
Aplicar las metodologas educativas para el
diseo de cursos de capacitacin.

NOTA: Las actividades 1, 2 Y 3 son muy importantes y por lo tanto debern ser atendidas con mayor prioridad o urgencia. Las actividades 4, 5 Y 6 tienen menor importancia por lo tanto su atencin no es tan prioritaria. Las actividades 7 y 8
son poco relevantes por lo que incluso puede postergarse su atencin.

2 DETERMINACIN DE LA SITUACIN REAL: En esta fase habr que determinar el

qu se hace realmente por cada una de las personas que lo ocupan un puesto. Para obtener la
informacin necesaria se utilizan diversas tcnicas, entre las ms empleadas estn: entrevista,
cuestionario, pruebas de desempeo y corrillos.
El anlisis deber hacerse con base en las mismas funciones consideradas en la 1 etapa, y
sealadas en la descripcin del puesto. As, por cada puesto de trabajo deber hacerse un cuadro
por ocupante, similar al presentado en la etapa anterior.
DETERMINACIN DE LA SITUACIN REAL
PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIN
Listado de funciones

1
2
3
4
5
6

7
8

Coordinacin de eventos
de capacitacin.
Reclutamiento y seleccin
de instructores.
Evaluacin de la oferta de
servicios de capacitacin.
Normatividad
presupuestal contable.
Diseo y seguimiento de
programas
Diagnstico de
necesidades de
capacitacin.
Administracin de
recursos materiales.
Manejo de la Tecnologa
educativa.

Oscar
Lpez

Jos
Gmez

Carlos
Huerta

Jess
Garca

Luis
Reza

Al calificar el grado de conocimiento que cada uno de los ocupantes del puesto tiene con
12

relacin a cada una de sus funciones, se sugiere tener una clasificacin que le d sentido a la
calificacin numrica para que puedan tomarse decisiones correctas en cuanto a la prioridad de la
capacitacin, por ejemplo:
Calificacin
9 y 10
7Y8
5Y6
1A4

Grado de Dominio
ALTO
BUEN
MEDIANO
DEFICIENTE

3. COMPARACIN ENTRE AMBAS SITUACIONES: Es momento de hacer un cuadro

resumen con el listado de las principales funciones del puesto y del grado de dominio que cada
ocupante tiene de stas. Al comparar la informacin obtenida en la 2 etapa contra la de la 1
etapa, se podrn observar, discrepancias o diferencias, por lo que habr que determinar con
precisin las desviaciones que se presentan entre lo ideal y lo real, entre el deber ser y el ser. En
este punto la DNC solamente est mostrando una fotografa de lo que sucede. Por ejemplo:
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR PUESTO Y PERSONAS QUE LO OCUPAN
PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIN
Listado de funciones

4
5
6

Coordinacin de
eventos de
capacitacin.
Reclutamiento y
seleccin de
instructores.
Evaluacin de la oferta
de servicios de
capacitacin.
Normatividad
presupuestal contable.
Diseo y seguimiento
de programas
Diagnstico de
necesidades de
capacitacin.
Administracin de
recursos materiales.
Manejo de la
Tecnologa educativa.

Grado de
conocimiento
requerido

Oscar
Lpez

Jos
Gmez

Carlos
Huerta

Jess
Garca

Luis
Reza

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4 DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y TOMA DE

DECISIONES: Por ltimo, con los resultados obtenidos en la fase anterior se est posibilidad de
identificar cules son las necesidades de capacitacin de los trabajadores y tomar decisiones sobre
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la manera en que habrn de ser satisfechas. Aunque ciertas necesidades de capacitacin ya

estarn determinadas a travs de las polticas o estrategias de la organizacin, es probable que al
hacer la DNC, se identifique un nmero mayor de necesidades de capacitacin que las que se
pueden afrontar en un momento dado por lo que es imperativo priorizar las necesidades por
orden de importancia.
Por lo que toca a la importancia que tiene la capacitacin por funcin, sta estar
determinada desde un principio cuando se jerarquizaron las funciones de ms a menos
importantes. As tenemos que en el ejemplo, se cuenta con informacin suficiente para tomar la
siguiente decisin: La atencin debe dirigirse a las tres primeras actividades, proporcionando a los
trabajadores que no alcancen los estndares, el conocimiento que les permita alcanzar el nivel que
la empresa requiere.
Pueden priorizarse las necesidades de capacitacin calculando los costos de la
capacitacin propuesta para satisfacer cada necesidad identificada, y comparndolos con los
posibles ahorros (beneficios) resultantes de la capacitacin. En este caso, el mayor ahorro se
convierte en la prioridad de capacitacin. Considerando nuevamente el principio de Pareto del
80-20: el 80% de los ahorros, debe ser resultado del 20% de lo invertido en la capacitacin.
Debe hacerse una distincin entre las necesidades y los deseos, es decir, entre lo esencial
y lo atractivo o novedoso. Las necesidades identificadas a partir de los objetivos organizacionales,
tendrn prioridad para programar su capacitacin.
Con la aplicacin de este mtodo, la informacin sobre las necesidades es precisa y
completa lo que facilita la toma de decisiones, sin embargo requiere de tiempo, y recursos, pues
es necesario repetir las fases 2, 3 y 4 con todos los trabajadores de cada puesto de la empresa o de
aquellas reas que estn reportando problemas o necesidades que sean susceptibles de resolverse
con capacitacin.
Adems, se recomienda no perder de vista que existen tres posibilidades por las cuales
una persona no acta conforme a lo esperado:
a) Porque no puede: El problema, entonces, radica en que los mtodos, materiales y equipo
no son los adecuados para realizar su trabajo.
b) No sabe: no tiene los conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades de su
puesto de trabajo. Aqu la solucin puede ser la capacitacin.
c) No quiere: La dificultad se localiza en el campo de la motivacin, las actitudes y los valores
y tambin puede solucionarse a travs de la capacitacin.

TCNICAS PARA DNC

Existen varias estrategias para iniciar la identificacin de necesidades de capacitacin con
el fin de determinar en qu puntos de la organizacin se deben enfocar los esfuerzos de
capacitacin:
Evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeo de personas, costos laborales
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elevados, etc.
Obtener informacin directa de los trabajadores sobre las necesidades de entrenamiento en la
organizacin. Las personas informan clara y efectivamente qu tipo de informacin,
habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
Adoptar una visin de futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o equipos, nuevos
procesos para fabricar los productos o servicios de la organizacin, nuevos productos y
servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de que las personas
deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.
Adems de estas estrategias, siendo que la DNC es un proceso de investigacin que busca
establecer la diferencia entre el desempeo real y el desempeo establecido como requerimiento
del puesto, el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes, permite que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin
para desarrollar las competencias requeridas para desempearse en los puestos.
La recoleccin de informacin para establecer el desempeo real puede hacerse desde el
planteamiento de una pregunta elaborada en forma escrita o verbal, hasta un diseo muy
complejo de investigacin. La eleccin de la tcnica, depender de las caractersticas de la
empresa, dimensiones, necesidades, recursos e intereses. Pueden utilizarse dos tcnicas a la vez,
de esta forma ser ms integral la deteccin y se contar con mayor informacin que permitir
disear programas de capacitacin con mayor precisin. Las tcnicas para detectar necesidades
pueden ser:
Corrillos. Basado en la tormenta de ideas y bajo la direccin de un coordinador, se rene un
grupo de personal de nivel medio, en grupos de 5 personas para analizar las necesidades de
capacitacin de sus propios puestos, las prioridades, factores y dems cuestiones que se
consideren de inters analizar.
Cuestionario/encuesta. Consiste en una lista de preguntas destinadas a reunir informacin
sobre las necesidades de capacitacin. Quienes responden al instrumento son los titulares de
los puestos, desde obreros hasta niveles de supervisin. Puede ser administrado a un grupo de
individuos simultneamente y asegura cierta uniformidad en la medicin.
Documentos de desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de
informacin que pone en evidencia las necesidades de capacitacin de los trabajadores, como:
informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y
otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una
inversin adicional y ya contienen indicadores.
Entrevista de salida: Cuando un empleado abandona la empresa es el momento adecuado
para conocer su opinin sincera sobre la organizacin y las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.
Entrevistas a gerencias: Se entrevista individualmente a los responsables de rea para obtener
su opinin con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitacin.
Aunque poseen una perspectiva total de la organizacin, es improbable que se puedan definir
necesidades de capacitacin individuales del personal.
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 Entrevista a trabajadores. Se entrevista individualmente a los trabajadores para obtener

informacin sobre sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en
las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican
en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas. Tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adaptiva
a cada situacin o individuo.
Evaluacin del desempeo: El reporte del desempeo observado de los empleados permite
identificar aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, y
averiguar qu reas de la organizacin requieren de la atencin inmediata de los responsables
de la capacitacin.
Grupos de Solucin de Problemas: Se llevan a cabo reuniones de trabajadores de una determinada rea con el fin de definir problemas especficos, analizar las probables causas e
identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo
consiste en comprometer emocionalmente a la gente que posteriormente seguir las acciones
de capacitacin. Debido a su estructura limitada no se puede llevar a cabo un proceso analtico
ms riguroso.
Inventario de habilidades: La informacin sobre el desempeo de los trabajadores, se presenta
en una matriz, dando una imagen (cualitativa) de las habilidades con las que cuenta el personal
adscrito a un departamento, y por lo mismo, muestra dnde hay necesidades de capacitacin
(anexo 1). Otra opcin, es que en la matriz, se anote informacin ms especfica (cuantitativa)
de forma que se pueda identificar necesidades de capacitacin, a partir del nivel de
competencia que se espera (anexo 2).
Lista de verificacin: En un formato impreso, en el cual el empleado marca, jerarquiza o
califica aspectos acerca de un tema o asunto referente su desempeo en el trabajo, como
tareas, funciones, procedimientos, etc.,
Observacin/Simulacin: Permite obtener la informacin tal cual ocurre, y es independiente
del deseo de informar. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin en
dnde se somete los trabajadores a condiciones de trabajo ficticias, pero semejando lo ms
posible la realidad. Puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Se halla
limitada por la duracin de los sucesos y a menudo los datos de la observacin son difciles de
cuantificar.
Pruebas de habilidades: A partir de la definicin del tipo de conducta que se debe lograr, el
estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique, se
pueden aplicar pruebas a habilidades manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades
cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los resultados
de los exmenes son un buen indicador de necesidades que requieren capacitacin para el
desempeo de determinadas funciones o tareas.
Reuniones interdepartamentales: Los responsables de los distintos departamentos se renen
para discutir acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organizacin, problemas de
operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
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 Solicitud de mandos: cuando las necesidades de capacitacin corresponden a un nivel ms

alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar capacitacin para su personal.
Tarjetas. En varias tarjetas se anotan las actividades o funciones de un puesto, o informacin
referente a un rea de conocimiento, mismas que se proporcionan a los participantes. stos
organizan las tarjetas en orden de importancia, de acuerdo con lo que ellos consideran tener
como necesidad de capacitacin y se les solicita que anoten en la parte de atrs los motivos
que lo justifican. Puede administrarse a varios empleados a la vez, desde los niveles operativos
hasta mandos de supervisin.
Considerando la diversidad de tcnicas, elegir la ms apropiada no es fcil. En la tabla a
continuacin, se presenta una matriz en dnde se comparan las tcnicas antes expuestas en
funcin de ciertos criterios.
Mtodo

Participacin
Empleados

Participacin
Gerencial

Tiempo
Requerido

Costo

Relevancia de
la Informacin
Cuantificable

Corrillos

Alta

Baja

Bajo

Bajo

Moderada

Cuestionario/
Encuesta
Documentos de
Desempeo
Entrevista de
Salida
Entrevistas a
Gerencias
Entrevistas a
Trabajadores
Evaluacin
Desempeo
Grupos de
Solucin de
Problemas
Listas de
Verificacin
Inventario de
Habilidades
Observacin/
Simulacin
Pruebas de
Habilidad
Reuniones de
departamentos
Solicitud de
Mandos
Tarjetas

Alta

Baja

Bajo

Bajo

Moderada

Baja

Moderada

Bajo

Bajo

Alta

Baja

Baja

Bajo

Bajo

Baja

Baja

Alta

Bajo

Bajo

Moderada

Alta

Baja

Alto

Alto

Moderada

Alta

Alta

Moderado

Moderado

Alta

Alta

Moderada

Moderado

Moderado

Moderada

Alta

Baja

Bajo

Bajo

Moderada

Baja

Alta

Moderado

Bajo

Alta

Moderada

Baja

Alto

Alto

Moderada

Alta

Baja

Alto

Alto

Alta

Baja

Alta

Moderado

Moderado

Moderada

Baja

Alta

Bajo

Bajo

Moderada

Alta

Baja

Bajo

Bajo

Baja

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CONCLUSIONES:

Es evidente la importancia de la Determinacin de Necesidades de Capacitacin ya que

nos proporciona la materia prima para la formulacin correcta de Planes y Programas que
realmente satisfagan carencias de conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Aunque en ocasiones es costoso hacer este tipo de investigaciones, vale la pena llevarlas a
cabo. Los resultados que se obtienen valen mucho ms de lo que cuestan.
Es recomendable aplicar el mtodo del anlisis comparativo, claro est que ser
imprescindible desarrollar los instrumentos y herramientas que se necesitan para poder
llevarlo a cabo, pero siempre ser en beneficio de la empresa y sus trabajadores.
El mtodo de frecuencias es recomendable para programas emergentes. El que hay que
eliminar definitivamente es el esquema reactivo, so pena de incurrir en errores tipo beta.

BIBLIOGRAFA:

Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill. Pp. 390-397.

Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Mxico: McGraw-Hill. Pp.310-312.
Grados, J. (2000). Capacitacin y Desarrollo de Personal. Mxico: Trillas. Pp. 227-254.
Llanos, R.J. (2005). Integracin de Recursos Humanos. Mxico: Trilla. Pp.218-224.
Mendoza, A., (2001). Manual para determinar Necesidades de Capacitacin y Desarrollo. Mxico,
Trillas.
Palmer, R. (2005). The Identification of Learning Needs . En Wilson, J. P. (Ed). Human Resource
Development. (pp. 137-155). London and Philadelphia. Kogan Page.
Reza, J. C., (2007). Nuevo Diagnstico de Necesidades de Capacitacin y Aprendizaje en las
Organizaciones. Mxico, Panorama.
Rodrguez, J., (2007). Administracin Moderna de Personal. Mxico, Cengage. Pp. 258-261.
ST y PS (2008) Gua de Capacitacin: Diagnstico de Necesidades de Capacitacin.

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ANEXO 1
Departamento de Produccin. (Matriz de habilidades cualitativa)

Juan
Snchez
Laura
Gmez
Jaime
Lpez
Sergio
Prez
Patricia
Hernndez

Ensamble
C

Perforacin Doblado
C
C

Pintura
C

Prueba
C

Empaque
C

Envo
C

RC

RC

RC

RC

RC

RC

RC

RC

RC

RC

RC

C= Competente RC= Requiere Capacitacin

ANEXO 2
Departamento de Produccin. (Matriz de habilidades cuantitativa)

Juan
Snchez
Laura
Gmez
Jaime
Lpez
Sergio
Prez
Patricia
Hernndez
1.
2.
3.
4.

Ensamble
4

Perforacin Doblado
4
4

Pintura
3

Prueba
4

Empaque
4

Envo
3

Puede hacer el trabajo bajo supervisin directa

Puede hacer el trabajo sin supervisin, pero no siempre logra el resultado y la calidad requerida
Puede hacer el trabajo logrando los resultados y calidad requerida
Puede hacer lo anterior y capacitar a otros trabajadores

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