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PARA LA
ELABORACIN DEL
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS Y
FUNCIONES PARA UNA
EMPRESA
Profesor Luis Carlos Beltrn Pardo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
2013
[Con este documentos se dan las pautas para elaborar los Manuales de
Procedimientos y de Funciones.]
DEFINICION DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como consecuencia
del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por
los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgnica.
DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS
Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto
ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los
responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas sealando la
duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas
por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.
DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO
Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos
autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de manuales que orienten la
ejecucin del trabajo, es ms generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden jurdico,
confirmado por la Constitucin y las Leyes. En este instructivo para tener didcticos los trminos
"proceso y procedimiento" se emplea en forma anloga, especialmente por que se est describiendo
el trabajo de una persona responsable y de all se origina la descripcin del Manual de Funciones.
DEFINICIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento
instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y reglamentos de
las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una
empresa, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios.
Requiere identificar y sealar quin?, cuando?, como?, donde?, para qu?, por qu? de cada uno de
los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
OTRAS DEFINICIONES APLICADAS A LOS PROCEDIMIENTOS
Poltica: Se define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un
asunto determinado.
Norma: Disposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado
enmarcado dentro de una poltica.
Reglamento: Conjunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad.
Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar
los procedimientos y/o para dejar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos
previamente establecidos.
4
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la
actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad
indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los
resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en
datos de registro y documentos contables y diseado para presentar un cuadro lo suficientemente
informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada uno de los
procedimientos.
La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y
desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando
la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios.
INICIO O FIN
EMPLEADO RESPONSABLE
DEPENDENCIA
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
DECISIN
ARCHIVO
CONECTOR DE ACTIVIDADES
FLECHA INDICADORA
DE FRECUENCIA
DOCUMENTO
BLOQUE DOCUMENTOS
REMISION A OTRO
PROCEDIMIENTO
CINTA MAGNTICA
TIRA DE SUMADORA
Todos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente este manual para
RESPONSABILIDAD
PROCEDIMIENTOS
DE
LOS
JEFES
DE
LAS
AREAS
FRENTE
AL
MANUAL
DE
A continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de levantamiento,
elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de Procedimientos:
FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:
La Gerencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise todas las tareas
que esto origine como el levantamiento, la revisin, ajustes de los procedimientos y posteriormente su
mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de Asesores o Coordinadores encargados de estas
labores y sus funciones son:
Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte del Grupo
de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro mtodo que se utilice.
Sealar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos actuales.
Controlar la ejecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos mediante un plan
de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores
Canalizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas o plazos
establecidos
FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:
Estar integrado por un representante de cada rea de la empresa segn su organigrama, con un
perfil del empleado, as: Que se destaque por su colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la
modernizacin; las funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato nico los
procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los Asesores y por estas
instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, mejoramiento y
modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento de puntos de control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn bajo su cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a elaborar por
cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:
Integrado por profesionales de las diferentes reas, con experiencia en la elaboracin e
implementacin de Manuales de Control Interno, tendr como funciones:
METODOLOGIA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el levantamiento de los procedimientos, se indica
a continuacin adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, diseados para tal fin y que son
de obligatorio cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la empresa.
FASES
El desarrollo de la metodologa para la elaboracin de manuales de procedimientos involucra las
siguientes fases:
1
De Asesora, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, jurdica,
planeacin, informtica, etc.
La Gestin por Procesos: La Gestin estrategia de los procesos. Metodologa para mejorar permanentemente los procesos.
J.B. Roupe - M. Muino y M.A. Rodrguez. Biblioteca IESE. Pg. 15
11
sector.
Con los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han comprendido la
importancia de la aplicacin de gestin estratgica de procesos. Este tipo de organizaciones
considera que sus estructuras debe ser temporales, para as o dificultar el logro de los objetivos y
facilitar la implantacin de estrategias. Es por ello que la gestin estratgica de procesos es un
elemento clave para adaptarse con xito al nuevo entorno y as influir en su desarrollo.
De esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor importancia en
la generacin de valor aadido para stas, de esta forma, las diferentes actividades y funciones miran
hacia su cliente interno o externo y procuran conseguir la mxima satisfaccin y mxima eficacia
interna.
Priorizacin de Procesos:
Como se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por priorizar sus
procesos y as tener xito en su gestin. Antes de conocer alguna metodologa de esta priorizacin de
procesos, sern definidos los conceptos bsicos relacionados con los procesos.
Clasificacin de los Procesos:
operativos y de apoyo o gestin.
Los primeros tienen por objeto entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno
necesita. Los segundos tienen como objetivo prestar apoyo a los procesos operativos o tomar
decisiones sobre planificacin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organizacin.
Algunos ejemplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organizacin son: 2
1. Procesos Operativos
Gestin de la Informacin:
Planificar la informacin de gestin.
Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.
Implantar sistemas de seguridad y control.
Gestionar el archivo y recuperacin de informacin.
Gestionar los servicios de informacin.
Evaluar y auditar la calidad de la informacin.
Gestin econmica y fsica de los recursos:
Gestionar econmicamente los recursos.
Procesar econmica y contablemente las transacciones.
Reportar informacin.
Conducir las auditorias internas.
Idem. Pg. 17
12
Objetivo 1 Objetivo 2
A
A
B
C
D
D
D
B
En este anlisis se debe prescindir de los procesos sin objetivo para liberar recursos.
Si se encuentran objetivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se persigue un
objetivo para el cual la empresa no ha establecido ningn proceso.
Por tanto se debe decidir, en funcin de la visin y objetivos globales, y de los recursos si se ha de
desarrollar dicho proceso o aplazar la consecucin del objetivo.
Otra metodologa seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qu medida los
procesos contribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como el grado de dificultad que su
gestin y mejora conllevan.
Los procesos que quedan encuadrados en el caso A alta contribucin y baja dificultad recibirn,
obviamente, una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B, habrn de ser cuidadosamente
seleccionados y solo algunos podrn ser considerados como altamente prioritarios, ya que los
recursos con que cuenta cualquier organizacin son siempre limitados. Los procesos de categora C
son aquellos que, muchas veces perviven aun a pesar de su baja contribucin. Sin embargo, y
sobretodo cuando su contribucin es negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la
posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser dolorosa.
En cuanto a los procesos de Categora D, son claros candidatos a ser eliminados sin mas, o bien, en
ocasiones, a considerar posibles planteamientos de Outsourcing.
Idem. Pgs. 20 y 21
13
ALTA
ALTA
CONTRIBUCION
NEGATIVA
BAJA
BAJA
BAJA
ALTA
ALTA
DIFICULTAD
11. Se realizan entrevistas con los empleados que manejan los distintos aspectos o que participan en
el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones,
objetivos, clase de archivos, conductas, justificacin de los trmites mediante la respuesta a los
siguientes interrogantes EL PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12.Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos, estableciendo las
actividades, trmites y tiempo de ejecucin, acompaados de los documentos originales. (Ver: Hoja
de Ruta)
13.Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta agregando valor, as que no sea
repetitivo.
COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas
pertinentes, se procede a su revisin bajo el cumplimiento de estos pasos:
1. Tener claridad de la estructura de la empresa a Nivel General y a Nivel Individual, estudiar el
organigrama.
2. Analizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias dependencias.
Ejemplo : contabilidad, tesorera, etc.
3. Analizar la segregacin de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solucin al siguiente
interrogante : CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES? CUANDO LO HACE TODO UNA
SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA, REVISA, EJECUTA, ETC.?
4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada empleado.
5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que tengan que
ver con los procedimientos y cruzan dicha informacin con los nuevos procedimientos.
6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, informacin que contiene, nmero de copias,
distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin de la cantidad de documentos procesados,
formas de manipulacin, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su participacin,
respondiendo que informes se producen con base en la informacin de los mismos.
7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las
necesidades tcnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales
8. Identificacin de los procesos: s son manuales o por computadora, evalundolos especialmente
con tendencia a que al mximo las labores se sistematicen.
9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrn en funcionamiento
a partir del levantamiento de los procedimientos.
10.Se elabora un Banco de datos sobre:
Medidas de control interno y de seguridad por reas. Procesos o grupos, que se deben aplicar
segn las circunstancias
Cuestionarios: base para la evaluacin del Control Interno como apoyo de un verdadero
autocontrol.
11. Definicin de informacin que se producir, de orden financiero, estadstico, econmico y tcnico.
12.Sistematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la Empresa.
13 Realizar ejercicios de lluvia de ideas con los empleados para conocer formas o sugerencias que
lleven a la simplificacin y mejoramiento de los procedimientos.
ACTIVIDADES PARA LA MODERNIZACION DE PROCEDIMIENTOS
Para analizar y modernizar los procedimientos, se requiere tener en cuenta lo siguiente:
1. Pedir todos los documentos que se utilizan en el desarrollo del procedimiento.
2. Analizar con ejemplos los documentos, incluyendo:
Nmero de copias y uso de las mismas
Que hace la oficina con el documento
15
Para que
Se justifica -s o no- o por el contrario sobra o hay que modificarlo
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Nombre del Procedimiento: nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general
de la naturaleza y actividad principal del procedimiento.
No.: seala la secuencia de cada actividad en el orden en que se ejecuta.
Funcionario Responsable: cargo del funcionario que ejecuta el paso.
Dependencia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que ejecuta cada uno de
los pasos.
Descripcin de la actividad: describe literalmente la actividad que se realiza en cada paso, de
acuerdo a las instrucciones dadas anteriormente para esta labor (ver reglas para el levantamiento de
procedimientos).
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Anlisis de actividades: Se coloca una (X) en la casilla correspondiente de acuerdo con el paso
descrito. La clasificacin de las actividades se realizar as:
Valor agregado real:
VAR
Aportan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente necesarias
para generar el producto o servicio objeto del procedimiento y/o aquellas que satisfacen una
necesidad al cliente interno o externo.
VAO
Son aquellos que por exclusin de los procesos de valor agregado real, aportan a la entidad en otros
trminos tales como informacin, registro y control.
SVA
Transportes:
Se clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepcin o entrega de documentos
o traslado fsico de elementos.
Espera
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La indicacin de los minutos se efectuar en forma de quebrados (Ejemplo: 1/60, para un minuto; 1/2
para media hora; 1/3 para 20 minutos)
Para los casos que sea difcil establecer la duracin de un trmite o procedimiento, se estimar en
promedio y se anotar en cada paso el porcentaje aproximado de su duracin con base en el total. En
tal eventualidad se deber efectuar la salvedad en la columna de observaciones.
Tiempo de demora en el proceso:
En esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de valor agregado real y valor
agregado organizacional.
Observaciones, riesgos y controles:
Se colocarn en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del
procedimiento, ya sea para complementar su descripcin, la mediacin del tiempo o para justificar su
clasificacin. Igualmente se registrarn los principales riesgos y controles de las actividades ms
importantes del procedimiento, como los pasos de decisin, por ejemplo.
Indicadores:
TA:
TASVA:
%TASVA = (TASVA/TA)%
D Tiempo de demora
20
21
FECHA DE VIGENCIA:
2. OBJETIVOS:
3. BASE LEGAL:
4. MEDIDAS Y POLTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL:
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
Se registrar
aspectos:
en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los siguientes
Dependencia:
Nombre del rea que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del
procedimiento.
Objetivos:
Descripcin del (los) fin (es) que se persigue (n) a travs de la ejecucin del procedimiento.
Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecucin del procedimiento. Su
consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo legal que lo conforman el
procedimiento y para realizar reformas a la estructura del mismo.
Medidas y Polticas de Seguridad y de Autocontrol:
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones irregulares
como el despilfarro, la malversacin y el hurto. As mismo, todas las polticas tendientes a incrementar
la eficiencia y eficacia del procedimiento.
Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades
realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
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PAGINA NO.:
DESCRIPCIN
CDIGO:
FORMATO
TIEMPO
Este formato nico, ya probado en diferentes empresas, con magnficos resultados, se recomienda
utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su implantacin facilita la consulta de
informacin y control sobre los procedimiento. Est integrado por las siguientes casillas:
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza del
procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No.:
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del procedimiento 1o,
2o,.No.
Empleado Responsable:
El cargo, del empleado que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o varias actividades del
procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la ejecucin de la actividad
que conforma el procedimiento.
Descripcin de las Actividades:
Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del procedimiento. Cada
una de estas actividades es realizada por el empleado responsable definido anteriormente y se
diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a continuacin:
Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o actividad que
precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y
No.10 de la planilla No.1
Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las siguientes
convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro copias se indicar como (0-4)
Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de pago se indicar (4) Comprobante de pago.
Comenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular. Ejemplo: diligencia,
verifica, archiva, etc.
Estructura de Prrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o tramites normales o
regulares: Elaboracin de un documento, diligenciamiento de un formato, etc. La redaccin de
estos prrafos se iniciar con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar
o especificar la accin, se utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: Selecciona
cotizaciones para la adjudicacin enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.
Estructura de un prrafo de decisin: En su primera parte es similar a un prrafo general,
terminando con la frase y determina. La segunda parte describe las dos alternativas de la
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decisin. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la situacin y la condicin de cada una.
Ejemplo : (indicando el tiempo utilizado).
PASO No.
EMPLEADO
DESCRIPCIN
FORMATO TIEMPO
DEPENDENCIA
RESPONSABLE
Jefe de Oficina
Oficina de Gestin
1 hora
Estructura de un prrafo de distribucin de documentos: Cumple con las mismas reglas del prrafo
general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus destinatarios. Ejemplo:
(indicando el tiempo utilizado)
PASO No.
EMPLEADO
RESPONSABLE
Jefe de Divisin
DEPENDENCIA
Recursos
Humanos
DESCRIPCIN
FORMATO
TIEMPO
Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad desarrollada
conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos, fotocopias, desprendibles de
sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el
procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las actividades que
conforman los puntos o momentos de control, se han diseado las convenciones que a continuacin
se presentan:
Tiempo:
horas, minutos que se requieren para hacer la actividad (opcional)
P.C. Punto de Control:
Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante la verificacin
y evaluacin del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s) autoridad (es) competente (s), y
que generalmente debe ser mediante comprobacin, o verificacin automtica (ejemplo: Listado de
Proveedores pendientes para cancelar una cuenta por pagar y evitar doble pago.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la actividad.
FORMATO No. 3: SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL
No.
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En este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los empleados consideren
convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes procedimientos levantados.
REGISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOS
DEPENDENCIA: ___________________________________________________________________
RESPONSABLE: __________________________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: _______________________
No.
REFERENCIA MAGNETICA
FIRMA:_________________________________________________________________________
1. Nombre del responsable: Nombre del empleado que adquiri el compromiso de levantar los
procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para levantar el
procedimiento.
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos levantados.
HOJA DE RUTA
Definicin:
Es un documento diseado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de las diferentes
operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas, produccin, etc.),
realizadas en una o varias dependencias, relacionando las reas y los empleados participantes, el
tiempo del trmite respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trmites de cada operacin.
5. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.
5. Establecer las responsabilidades de los empleados frente a una actividad.
5. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el tiempo total en
proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta desde el momento en que
es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregacin funcional y el establecimiento de
responsabilidades para cada empleado que participe en los procedimientos.
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(2) PROCEDIMIENTO
TRAMITE
(7) ACTIVIDAD
Paso
Descripcin
Cdigo
Cargo
(9)
Fecha
(mm/dd)
Hora
(hh/mm)
(11)
Tiempo
Firma
del
real
empleado
Da
responsable
Hora
Tiempo
normal
Da
Hora
Dependencia
Da
Hora
(13) Observaciones
y recomendaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15)
REVISADO POR: __________________________________________
(16)
APROBADO POR: _________________________________________
(17)
V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Revisado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del
procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
Aprobado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del
procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
Responsabilidad: La responsabilidad del trmite de la hoja de ruta es del jefe de la oficina
donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el adecuado uso de la misma.
El jefe de la dependencia donde finaliza el trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la
hoja de ruta a la dependencia que sea asignada.
REINGENIERIA EN EMPRESAS
QUE ES REINGENIERIA DE PROCESOS ORGANIZACIONALES
Repensar y redisear radicalmente los procesos de las empresas, logrando cambios y mejoras en las
medidas de desempeo como:
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
Elimine la burocracia
Elimine la duplicacin
Evaluacin del valor agregado
Reduccin del tiempo del proceso
Prueba de errores
Sistematizacin de procesos
Eficiencia en el uso de equipo
Lenguaje simple
Estandarizacin
Alianzas con proveedores
RESULTADOS
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1) Organizaciones planas. 2) Alta tecnologa combinada con alta calidad humana. 3) Mejorar
en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. 4) Quien no genere valor agregado desaparece.
COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO
SI
NO
NECESARIA PARA PRESENTAR
SERVICIO AL USUARIO
NO
CONTRIBUYE A LO QUE EL USUARIO NECESITA?
SI
SI
NO
VALOR AGREGADO
REAL
REGISTRAR EN LA
ORDEN
INVESTIGAR
DATOS
VALOR AGREGADO
PARA LA EMPRESA
REGISTRAR LA FECHA
DE RECIBO
ACTUALIZAR
INFORMACION DEL
PERSONAL
REGISTRAR UN
RECLAMO
SIN VALOR
AGREGADO
REVISIONES Y
AUTORIZACIONES
TRANSPORTES
REPETICION DEL
TRABAJO
ALMACENAMIENTO
PREPARAR INFORMES
FINANCIEROS
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Para todos es claro que el pas ha cambiado antes de la apertura ser funcionario estatal garantizaba
salir envuelto en la bandera de Bolvar, en otras palabras, la idea de puesto vitalicio exista. Podemos
ahora decir lo mismo?; No, lo que otrora pareca inmodificable, ha cambiado tanto en el sector pblico
como privado.
Los procesos de apertura han generado en toda Amrica Latina cambios inimaginables hace dos
dcadas. El Estado se encargaba de la prestacin de servicios pblicos, de la salud, la educacin.
No exista la presencia del sector privado en la mayora de ellos, ahora el sector privado lo abarca casi
todo y la pelea de algunos sectores es evitar que ello contine. Esa no es la discusin aqu. Pero
debemos hacernos una pregunta: Podemos continuar de la misma manera ?. La respuesta es
NO ! ! ! ! !
El problema de fondo se llama productividad y competitividad. La primera nos puede conducir a la
segunda, si hacemos las cosas adecuadas, si no lo hacemos, seguramente el aparato estatal se
seguir reduciendo drsticamente. Recordemos que slo hace dos aos el Presidente de la Repblica
tuvo en sus manos reformar todo el Estado, la argumentacin central es la supuesta ineficiencia del
aparato, de la paquidrmica burocracia y la necesidad de reducir el dficit fiscal, que es menoscabado
por unos funcionarios que buscan defender sus intereses. La respuesta debe ser la BUSQUEDA DE
LA EFICIENCIA.
De otro lado, hay una responsabilidad social importante, no podemos desconocer que como
funcionarios pblicos o privados debemos GANARNOS el puesto. Costamos bastante dinero y los
ciudadanos esperan que sus impuestos sean bien invertidos y si somos del sector privado, los Cliente o
usuarios no estan dispuestos a dar ms dinero por un producto al que no creen que lo cueste, para ello
debemos ser eficientes en costo y maximizar la utilizacin de recursos.
El pas ha vivido un proceso de privatizacin el cul an no termina; slo resultados como los de las
Empresas pblicas de Medelln hacen recapacitar al pblico hacindoles pensar que es posible que las
entidades estatales funcionen. Su radica secreto en la productividad, en la eficacia, en el logro de
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por una cosa distinta a las insufribles colas cuando tenemos la desgracia de tener que hacer una
diligencia? Acaso no renegamos por tener que pagar impuestos y adems de ello hacer cola y los
procedimientos para hacerlo en ocasiones nos inducen a error y es necesario repetirlo?. En sntesis una
buen servicio no es producto del azar, para ello es necesaria una coordinacin de forma muy superior.
Para coordinar estos momentos de verdad - cada contacto del Cliente o usuario con la organizacin lo
es -, debemos cambiar nuestra forma de pensar, actuar y hablar. Debemos cambiar la forma de ver la
organizacin pasando de estructuras a procedimientos, donde se controlan las interacciones de los
Cliente o usuarios y son en ltimas los determinantes de la productividad organizacional.
Debemos cambiar nuestro patrn de pensamiento, as :
CENTRADO EN
LA ORGANIZACIN
Los empleados son el problema
Empleados.
Hacer mi trabajo.
Comprender mi trabajo.
CENTRADO EN
EL PROCEDIMIENTO
- El PROCEDIMIENTO es el problema.
- Personas.
- Ayudar a que se hagan las cosas
- Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del
Procedimiento
- Evaluar el procedimiento.
- cambiar el procedimiento.
- Siempre se puede mejorar el
Procedimiento.
- Eliminar barreras.
- Desarrollo de las personas.
- Todos estamos en esto conjuntamente.
- Que permiti que el error se cometiera ?
- Reducir la variacin.
- Orientado al Cliente o usuario.
31
Cambiar no es fcil, es necesario una mente abierta y libre de temores, entender que el cambio
propiciar un mejor desempeo individual y organizacional, que debe ser direccionado y orientado
adecuadamente, para ello es conveniente entender sus fases.
I DIAGNOSTICO. Donde se est y a donde se quiere llegar. Comprender que las normas,
procedimientos, manuales se han adaptado en la organizacin y se vive una situacin inicial, ella lucha
por mantener el estado de cosas, que quiere ser invariable.
La capacidad de liderazgo, conviccin, persuasin y claridad con respecto a donde se quiere llegar es
la clave, una visin comprensible para todo mundo de a donde se quiere llegar, ese futuro deseado.
Entender por parte de la organizacin que el cambio es importante y beneficioso para todos, para ello la
informacin es la clave, comunicarle a toda la organizacin que se quiere hacer y hacerlo al mismo
tiempo para evitar el nefasto rumor.
II FASE. DESCONGELACION
Se acepta que existen problemas, ya que la realidad dista de los esperado y hay insatisfaccin con los
resultados. Se inicia la incertidumbre por el temor a los resultados, debe procederse a identificar las
barreras reales y potenciales para contrarrestarlas ya que habr convencidos del cambio, sus
detractores y quienes son neutrales. En esta fase intentamos generar movimiento.
IV FASE CONGELAMIENTO
A la tempestad le sigue la calma, el nuevo modelo se fortalece y estabiliza. Su permanencia la
garantizan las polticas, normas procedimientos, en fin la documentacin clara del PROCEDIMIENTO.
El cul debe ser revisado peridicamente para evitar su ineficacia.
32
Para entender la diferencia de la forma de ver el mundo entre Occidente y Oriente, el kaizen es la
mejor herramienta. Mientras que en occidente contraponemos la reingeniera como la herramienta
bsica y como la define su autor Michael Hammer ... reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de Procedimientos para lograr mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.. La definicin en s
puede no estar mal, la diferencia radica en la forma de implementarlo, si nuestra visin es cortoplacista
queremos resultados inmediatos y podremos fcilmente confundir el rbol con el bosque.
En oriente su filosofa es ms largo placista; el Kaizen es una forma de vida se est en permanente
funcin de mejorar. Mejoran las personas y las organizaciones ya que al coincidir el proyecto de vida
individual con el organizacional ambos salen beneficiados. Como dice Peter Senge, es necesario
organizaciones que aprendan, pero aprenden si los individuos lo hacen.
A continuacin un esquema comparativo entrre el Kaizen y la innovacin.
PROCEDIMIENTO
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre
un producto a un Cliente o usuario interno o externo. Los Procedimientos utilizan los recursos de la
organizacin para suministrar resultados definitivos.
SISTEMA
Controles que se aplican a un PROCEDIMIENTO para asegurar su eficiencia y eficacia
PROCEDIMIENTO DE EMPRESA
Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin
Estas definiciones tomadas de Harrigton , son muy importantes para entender la tarea a realizar,
veamos :
Cuando hablamos de actividades o grupo de actividades, llammoslo tareas, deben estar enfocadas a
algo y deben agregar valor, si no lo hacen es desperdicio. Estamos produciendo desperdicio con
trmites innecesarios, con firmas adicionales, revisiones superfluas, con copias innecesarias, etc, que lo
nico que logran es retrasar el PROCEDIMIENTO, volverlo ineficiente y lento.
El concepto de Cliente o usuario interno es muy importante, la organizacin existe para cumplir
objetivos , y siempre tendr un Cliente o usuario externo, pero hay uno muy importante que es el Cliente
o usuario interno, de la eficiencia de su trabajo depende la satisfaccin del Cliente o usuario externo.
Dentro de la organizacin somos a la vez Cliente o usuarios o proveedores de alguien, al realizar
nuestras actividades.
33
Y por ltimo no podemos olvidar que el recurso ms valioso de la organizacin son las personas,
materializadas en tiempo, el retraso de una tarea afecta el tiempo y el rendimiento de esas personas,
que deben tomar la dimensin de colaboradores.
El sistema se entiende como el conjunto de controles, esos indicadores que nos van a decir que
tambin o tan mal est funcionando el PROCEDIMIENTO.
En todas las organizaciones existen centenares de Procedimientos, tan complejos como los de
manufactura, pero solo hasta ahora vemos la importancia de concentrarnos en los Procedimientos
administrativos, aplicando las tcnicas ya probadas en la manufactura, entender como untodo la cadena
de valor de la organizacin, la eficiencia de todos ellos est altamente interrelacionada, si alguno no
funciona eficientemente, afectar el resultado final y por lo tanto al Cliente o usuario.
Veamos algunos ejemplos de Procedimientos :
PERSONAL :
Nmina.
Compensaciones.
Ascensos.
Contrataciones.
Vinculacioneo Enganches.
Desvinculaciones o Retiros.
Servicios mdicos.
Servicios de personal.
Sugerencias.
Capacitacin.
Evaluacin de personal.
Gerencia de recursos Humanos.
FINANZAS
Control Financiero
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Libro mayor
Ingresos.
Egresos.
Gerencia de contratos.
Control de inventarios
Contabilidad de costos.
34
COMPRAS
Facturacin y pago.
Compras
seleccin de proveedores
Cotizacin
Ordenes de compra.
Pago de proveedores.
Cada PROCEDIMIENTO, tiene contenidos lo cul es necesario diferenciar, veamos un ejemplo , a partir
de un jugador de bolos.
PROCEDIMIENTO
Eleccin de una bolera
Encontrar compaero de juego
Colocarse los zapatos
Seleccionar una bola
Jugar
Contenido
Bolera
Compaero
Zapatos de bolos
Bola con peso adecuado.
Tirar la bola
Tienen un responsable.
Tienen lmites bien definidos.(alcance) Un Inicio y un Final, que cumpla objetivos o metas.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento.
Controles de evaluacin cerca de la actividad.
Medidas de evaluacin y objetivos relacionados con el Cliente o usuario.
Tiempos de ciclo definidos.
Han formalizado procedimientos de cambio.
Saben cun buenos pueden llegar a ser.
5.
6.
7.
8.
10.
11.
12.
Automatizacin.
Documentar el procedimiento.
Entrenar a los colaboradores.
37
FASE IV
Objetivo : Poner en prctica un sistema para controlar el procedimiento para un mejoramiento
progresivo.
Actividades :
1. Desarrollar mediciones y objetivos del procedimiento.
2. Establecer un sistema de retroalimentacin.
3. Realizar peridicamente la auditora del procedimiento.
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.
FASE V
Objetivo: Poner en prctica un procedimiento de mejoramiento continuo.
Actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Calificar el procedimiento.
Llevar a cabo calificaciones peridicas.
definir y eliminar los problemas del procedimiento.
Evaluar el impacto sobre la empresa.
Bechmarkin al procedimiento.
Entrenamiento avanzado al equipo.
FASE I ORGANIZACIN
Las empresas que buscan la competitividad cada vez ms entienden que esta se consigue con la
calidad, incremento de la productividad, la reduccin de costos y mayor satisfaccin de los Cliente o
usuarios. Tambin las firmas han descubierto que para satisfacer el Cliente o usuario externo es
necesario hacerlo con el interno, tan vlido para la manufactura como para el resto de la organizacin.
El mejoramiento exige el compromiso de la lata gerencia, ya que ella es la que en ltimas asigna los
recursos, ejerce el liderazgo, motiva e incentiva a la organizacin.
Debe partirse de los costos de mala calidad de los Procedimientos, de los problemas que enfrentamos
con los Procedimientos. Debe definirse la jerarqua de los Procedimientos.
JERARQUIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Es necesario entender que los procedimientos tienen diversas complejidades, otros pueden ser
sencillas, por ello es necesario jerarquizarlos.
Desde un punto de vista macro, los Procedimientos son las actividades claves que se requieren para
dirigir una organizacin. Un nuevo servicio o producto son un ejemplo de macro Procesos y este puede
subdividirse en subprocedimientos que tienen una relacin lgica, actividades secuenciales que
contribuyen a la misin del macro proceso
38
Un subproceso est compuesto por un determinado nmero de actividades, son las acciones que se
requieren para obtener un resultado y cada actividad consta de tareas.
Un ejemplo de tareas seran las realizadas, para tareas prcticas: revisar en una conferencia, el
estado del retroproyectosr, si hay agua, si hay marcadores, lpices, libretas etc.
IDENTIFICACION DE LOS PROCEDIMIENTOS CRITICOS
Debe identificarse los principales Procedimientos de la empresa, dando respuesta dos preguntas : Qu
es lo que hacemos como empresa ? y cmo lo hacemos ?
Existen unos Procedimientos interfuncionales que fluyen horizontalmente a travs de varias funciones o
departamentos y otros funcionales, que son bastantes simples. En los Procedimientos interfuncionales
normalmente ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el procedimiento. Inicialmente debe
definirse con claridad cuales son los Procedimientos que son necesarios para dirigir la organizacin, de
ellos se desprendern los sub Procedimientos que hay en la organizacin.
CRITERIOS DE SELECCIN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL MEJORAMIENTO
Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios externos.
Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios internos.
Procedimientos de alto costo.
Procedimientos con tiempo de ciclos prolongados.
Existe una mejor forma conocida (Benchmarking).
Existen nuevas tecnologas.
Para la seleccin de un procedimiento crtico puede tenerse en cuenta uno o varios de los aspectos
anteriores, pero al seleccionar el procedimiento deben tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:
Impacto en el Cliente o usuario: Qu tan importante es el Cliente o usuario?
39
3. Cliente o usuarios indirectos: son los que estando dentro de la organizacin se ven afectados si el
procedimiento del output (entrada) es errneo y /o retardado., an sin recibir directamente el output
(entrada). P.ej . si contabilidad registra equivocadamente un asiento de ventas, afecta la labor de
cobranzas.
40
Adaptabilidad: La flexibilidad del procedimiento para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del
Cliente o usuario y los requerimientos especiales e individuales del Cliente o usuario de hoy.
MEDIDAS DE EFECTIVIDAD
Para que sea efectivo un procedimiento , debe definirse las expectativas y necesidades del Cliente o
usuario, para poder satisfacerlas. La primera accin es identificarlas, segundo definirlas en trminos
mensurables y por ltimo definir la forma de reunir los datos de medicin.
Las necesidades del Cliente o usuario se relacionan con productos y servicios, que tienen estas
caractersticas :
Apariencia.
Puntualidad.
Exactitud.
Rendimiento.
Confiabilidad.
Posibilidad de uso.
Posibilidad de servicio.
Durabilidad.
Costos.
Comprensin.
Adaptabilidad.
MEDIDAS DE EFICIENCIA
En las organizaciones es comn en las actividades de operacin determinar claramente los costos, para
el resto de la organizacin y en especial en las actividades administrativas ello no se hace. Como no se
toman medidas, convivimos con ella y dejamos que empeore. Una organizacin debe minimizar los
recursos que se requieren para realizar el trabajo, debe eliminarse el desperdicio y las actividades que
no agregan valor, para incrementar la eficiencia. ;os requerimientos de eficiencia se concentran en el
dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas tpicas de eficiencia:
Tiempo de procesamiento.
Recursos gastados por unidad de output (entrada).
Costo de valor agregado por output (entrada).
Porcentaje del tiempo con valor agregado.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad.
MEDIDAS DE ADAPTABILDAD
41
42
Debe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados ptimos en
las empresas.
Comprender ntegramente el objetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los
funcionarios.
Las acciones deben ser giles, afirmativas y sin tramitologas innecesarias en toda la gestin
empresarial.
Los controles deben estar justificados en la relacin con su costo- beneficio (ahorros > 0 igual que
al costo de los controles ).
La mayora de los empleados debern desear y tener presente el xito de la empresa a la cual
prestan sus servicios.
Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios
se opondrn a ellos.
La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden
analizarlo y planearlo.
En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas
para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.
Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una empresa afectara
su sistema entero.
Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios.
El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma.
El cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios
afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemtica.
43
para desarrollar
las
EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DIVISION DE RECURSOS HUMANOS
FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO
1. PROCEDIMIENTO : Liquidacin de Avances de Cesantas.
2. OBJETIVOS :
Conceder al trabajador anticipos de cesantas con el fin de atender sus necesidades de vivienda.
3. BASE LEGAL :
Decreto Ley 3118 de 1968.
Trmite del formulario para el Fondo Nacional del Ahorro (F.N.A.), del avance de cesantas.
Formulario de Avance de Cesanta.
5. INFORMES : Valor de Cesantas Liquidadas, nmero de empleados, costo por oficinas. etc.
6. DOCUMENTOS Y FORMATOS :
Formulario de Avance de Cesanta.
44
1.
2.
3.
3.a.
EMPLEADO
RESPONSABLE
DEPENDENCIA
DESCRIPCIN
FORMATO
TIEMPO
MINUTOS
Empleado
Interesado
Profesional
Especializado
Divisin
Recursos
Humanos
Jefe de Divisin Divisin
Recursos
Humanos
Oficio de solicitud
de avance de
cesanta
Avance de
cesanta
20
3.b.
15
4.
Profesional
Especializado
5.
Profesional
Especializado
(Tesorero)
Profesional
Especializado
6.
7.
Profesional
Especializado
8.
Profesional
Especializado
9.
Empleado
Interesado
Divisin
Recursos
Humanos
Divisin
Presupuesto
Remite a Presupuesto.
(ver
procedimiento :
Correspondencia ).
Revisa y firma el formulario de
avance de cesantas.
20
Presupuesto
(Tesorera)
10
Llama
al
empleado
entregarle el formulario.
10
Divisin
Recursos
Humanos
Divisin
Recursos
Humanos
para
10
20
10
120'
2 HORAS
45
LIQUIDACION DE AVANCES
DE CESANTIAS
53520403010-122
INICIO
a
1
FUNCIONARIO
INTERESADO
NO
EL FORMULARIO ESTA
DILIGENCIADO
CORRECTAMENTE?
ENTREGA FORMULARIO DE
AVANCE DE CESANTIA
DILIGENCIADO
REMITE A RECURSOS
HUMANOS
FUNCIONARIO
INTERESADO
SI
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS
SOLICITUD DE AVANCE
DE CESANTIAS
CORRESPONDENCIA
53520405120-010
AVANCE DE CESANTIA
(0-2)
REMITE A
PRESUPUESTO
CORRESPONDENCIA
53520405120-010
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS
DILIGENCIA FORMULARIOS
CONFRONTANDO CON HOJA
DE VIDA
LLEVA EL FORMULARIO AL
FONDO NACIONAL DEL
AHORRO PARA TRAMITE
INTERNO
FIN
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
(TESORERO)
PRESUPUESTO
REVISA Y FIRMA EL
FORMULARIO
JEFE DE DIVISION
RECURSOS HUMANOS
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS
DECIDE
GUARDA EN EL ARCHIVADOR LA
HOJA DE VIDA
46
MANUAL DE FUNCIONES
Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las reas y operaciones respectivas se
proceder a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrn como base principal los formatos
nicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se trasladan a el respectivo manual de
funciones el cual a continuacin se define y se indica su contenido.
DEFINICION DEL MANUAL FUNCIONES
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
empleado en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos
procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las
directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben
ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y
sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la
gestin.
El manual de funciones indica que hacer y como hacer el trabajo en funcin de cumplir con la
planeacin, aplicable al Recurso Humano, es decir misin, visin, objetivos, procedimientos para que
stos se cumplan con eficiencia y eficacia, despus la organizacin, ejecucin y control que dispone
el proceso administrativo aplicada a la administracin de personal. Para su desarrollo se tendr en
cuenta los manuales de procedimientos, reglamento de trabajo, manuales de operaciones y
mantenimiento, anlisis de cargos, valuacin de cargos, anlisis de carga laboral.
METODOLOGIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE FUNCIONES
El proceso de elaboracin del Manual de Funciones: Para la elaboracin del Manual de Funciones se
asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del proceso de administracin, es
decir en Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control.
1. Planeacin: Aplicada al Recurso Humano, cumpliendo entre otros los siguientes pasos:
a.
Problema
b.
Justificacin
c.
Marcos de referencia
d.
Objetivos del proyecto
e.
Metodologa
f.
Actividades
g.
Cronograma
h.
Costos
2. Organizacin
.a Asignacin de tareas al equipo
.b Capacitacin al equipo y a los funcionarios
.c Asignacin de presupuestos y equipos
47
Titulares
* Jefes
* Supervisores
* Subalternos
I) Panel con expertos
J) Hojas de ruta
K) Manuales de procedimientos
b. Transcripcin de la informacin a travs de borradores y posteriormente y una vez hechas las
correcciones y cambios, elaborar el definitivo.
El ordenamiento de la informacin
Titulares
* Jefes
* Supervisores
*Subalternos
4. Induccin, capacitacin e implementacin
5. Control: Mediante verificacin y evaluacin para mejorar y perfeccionar.
Basados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y objetivos se cumplir las
siguientes fases:
Fase I.
Descripcin de la empresa
-
Fase II.
Organizacin
Distribucin de cargos
Clasificacin de cargos
-
Tipificacin de cargos
Justificacin de cargos
Criterios de evaluacin
Metodologa
48
Formatos bsicos:
Entrevista individual
Entrevista grupal
Jefes
Supervisores
Subalternos
Reportes de terceros
Panel de expertos
Capacitacin al personal
Fase III.
Recoleccin de informacin
Fase IV.
Fase V.
Fase VI.
Revisin y correcciones
Fase VII.
Fase VIII.
DENOMINACION DELCARGO:______________________CDIGO:_____________GRADO:__________NIVEL:__________
UBICACION DEL CARGO:__________________________DIVISION: ____________SECCION:________________________
UNIDAD:______________________ O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:__________________________________
SALARIO BASICO:______________PRESTACIONES BSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________
PERFIL:_______________________FORMACION ACADEMICA:________________________________________________
REQUISITOS MINIMOS:__________ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA:____________________________
ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)_____________________________________
FUNCION GENERAL O BSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO):______________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
FUNCIONES ESPECIFICAS:______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
RESPONSABILIDADES:__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):____________________________(Ver anexo)
CARACTERISTICAS:___________________________(Ver anexo) COMPETENCIAS: ______________________(Ver anexo)
FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES
1______________ ___2_________________
APROBACIN POR EL JEFE JERRQUICO:______________________________________CARGO:___________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:__________________________________________
OBSERVACIONES:
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
49
Acordar con el superior jerrquico y funcional las actividades que garanticen el funcionamiento y el logro de los
objetivos establecidos para el cargo y la dependencia.
Elaborar informes, relaciones y reportes contables peridicos, de novedades y otros requeridos en la dependencia.
Elaborar, revisar y digitar documentos contables como recibos de caja, consignaciones, notas dbito y crdito,
cheques, reintegros y dems soportes.
Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los procedimientos y requisitos
establecidos.
Enviar documentos contables requeridos a otras dependencias.
Organizar y verificar el movimiento diario de las cuentas con los respectivos soportes. Depurar saldos contables y
conciliar las cuentas asignadas.
Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.
Hacer visitas peridicas a bancos para depurar informacin
Mantener actualizados los libros de contabilidad.
Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.
Atender, orientar y suministrar informacin a los usuarios de los servicios de la dependencia.
Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.
Realizar actividades de apoyo administrativo cuando se requieran en la dependencia.
Elaborar un informe de labores anualmente, sealando labores desarrolladas, problemas y soluciones.
Las dems que le asigne el superior inmediato de acuerdo con la naturaleza del cargo y rea de desempeo.
RESPONSABILIDADES:
Son las acciones orientadas hacia el logro de la misin, con las que se compromete el empleado.
1. Revisin y digitacin de la informacin boletn de caja, bancos.
2. Conciliacin de saldos, movimientos de almacn.
3. Depuracin de saldos contables.
4. Elaboracin de informes y reportes.
5. Actividades de apoyo administrativo -reemplazo de la secretaria6. Cuidado y seguridad de materiales y equipos a cargo.
OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):__________________________________
CARACTERISTICAS:_________________________(Ver anexo 1.) COMPETENCIAS: ________________(Ver anexo 2.)
FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES
1_______________2_________________
APROBACIN POR EL JEFE JERRQUICO:__________________________________CARGO:____________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:_______________________________________
OBSERVACIONES :
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
50
Anexo 1.
Caractersticas: Las actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con X
Diseo y/o evaluacin de proyectos
Manejo de:
Software Qu programas?
X Supervisin de personal
Trabajo interdisciplinario
X Equipos - cuales- Mquina de escribir y calculadora
X Materiales / elementos Cules?
X Trabajo en y /o con grupos
X Documentos / valores Cules? Correspondencia
X Lectura y / o interpretacin de documentos
X
X
X
X
X
X
X
X
Informacin confidencial
Dinero
Distribucin de:
Software
Equipos Cules?
Materiales / elementos Cules?
Documentos / valores / -Cules?
Informacin confidencial
Dinero
X
X
X
Anexo 2.
Competencias:
prioridad para el
(fundamental).
1 X 3 4 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 X 4 5
1 2 X 4 5
1 2 3 4 X
1 2 X 4 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
Asigne una calificacin a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la
desempeo ptimo en el cargo, donde es el valor mnimo (no se requiere) y 5 es el valor mximo
Fuerza / resistencia fsica
Memoria visual
Memoria verbal
Concentracin
Rapidez / Precisin visual
Rapidez / Precisin auditiva
Coordinacin motriz
Razonamiento numrico
Razonamiento simblico
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
51
X
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
X
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
X
X
X
X
X
X
X
5
5
Habilidades de digitacin
Capacidad de anlisis
Planeacin
Organizacin
Liderazgo
Iniciativa
Creatividad
Habilidades de conciliacin
Auto control emocional
Otros Cules?