Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Objetivos gerais
Ao finalizar este contedo, voc ser capaz de:
INTRODUO
O conhecimento dos conceitos associados ao planejamento das atividades da
empresa rural fundamental para o desenvolvimento da gesto das empresas rurais.
atravs do planejamento que a empresa tem o ponto inicial para pr em prtica aes
que visem lev-la a uma situao futura desejada.
O planejamento um processo de definio da identidade da empresa e dos
caminhos que ela pretende trilhar no futuro. Para tal, ele acontece a partir do
estabelecimento de orientaes mais abrangentes que envolvem toda empresa e segue
atravs do desdobramento dessas orientaes em aes mais especficas, em nvel
operacional.
Considerando a vasta literatura a respeito do planejamento, a seqncia de
unidades desta disciplina apresenta-se como uma metodologia de planejamento da
1
O autor reconhece as valiosas contribues, em vrias partes desta apostila dos Professores Aziz
Galvo da Silva Jnior, Francisco Armando da Costa e Snia Maria Leite Ribeiro do Vale.
19
empresa rural, que parte da definio de suas orientaes em nvel estratgico e seu
posterior desdobramento no plano de marketing e, finalmente, no processo de
planejamento operacional (planejamento da produo agropecuria). Portanto, o ponto
central dessa metodologia de planejamento est na orientao estratgica que o ngocio
agrcola deve ter, que por sua vez orienta os esforos de marketing, e este ltimo
indica, no nvel mais operacional, quais as possveis atividades a serem exploradas.
Assim, as possveis atividades esto em sintonia com o rumo estratgico que a empresa
pretende seguir, considerando o conhecimento do consumidor e do mercado, da rede de
suprimentos (fornecedores), dos canais de distribuio (distribuidores e varejo) e do
ambiente competitivo.
Dessa forma, o processo de elaborao do planejamento da empresa partindo do
nvel estratgico e chegando ao nvel operacional um processo de tomada de deciso
que permite responder o que, como, quanto e quando produzir, considerando-se os
aspectos importantes da empresa e do ambiente em que ela se insere.
20
3. Princpios do Planejamento
O desenvolvimento de um planejamento deve levar em conta aspectos crticos que
esto relacionados natureza do ato de planejar e que, conseqentemente, podem
definir o nvel de sucesso do planejamento. Ao planejar, devem-se considerar os
seguintes princpios:
Princpio da Finalidade
21
22
objetivos.
Princpio da integralidade
O processo de planejamento , por natureza, um exerccio de integrao entre as
diversas reas do conhecimento. Portanto, ele pressupe a reunio de informaes de
diferentes reas e, portanto, o envolvimento conjunto de profissionais com diferentes
expertise. Assim, o planejamento tipicamente uma atividade em grupo e demanda
comunicao, interao e organizao na conduo das atividades.
23
Princpio da previsibilidade
O planejamento um exerccio de previso. Trabalha-se com a melhor
informao tcnica disponvel e com dados passados no intuito de prever o futuro.
Portanto, por mais elaborado que o planejamento seja, eventos e contratempos no
esperados podem ocorrer. Assim, h necessidade de um monitoramento constante da
evoluo e resultados das aes planejadas.
Princpio da exequibilidade
O projeto deve ser exeqvel. Em outras palavras, deve haver condies tcnicas
por se implant-lo.
Princpio da participao
Diz respeito participao do cliente e, ou, do grupo de pessoas que estaro
envolvidas nas aes definidas no planejamento. No caso da elaborao de projetos para
terceiros, o consultor deve envolver o proprietrio do projeto em todas as fases de
elaborao para ter a certeza de que h aceitao em relao s aes definidas. Num
ambiente empresarial, o processo de planejamento deve envolver dirigentes,
administradores e outros funcionrios.
Princpio da economicidade
O processo de planejamento envolve a estimativa de gastos com infra-estrutura e
outros recursos de produo, receitas, retornos e avaliao das condies do projeto.
4. Tipos de planejamento
Em razo da diversidade de aplicaes do planejamento nas atividades do ser
humano, diversas classificaes podem ser estabelecidas, levando-se em conta aspectos
relacionados a alguma caracterstica do planejamento. Considerando o foco no
planejamento da empresa rural, dois tipos de classificao so abordados: quanto rea
de atuao e quanto ao nvel de deciso ou hierarquia dentro da empresa.
Tipo de Planejamento Quanto rea de Atuao
Em termos da rea de atuao, o planejamento pode ser:
24
# Estabilizao da economia
# Reduo DSI disparidades regionais
# Melhoria das condies de sade e educao
# Criao de novos empregos.
Planejamento ttico
um planejamento que se dedica a um nvel mais baixo que o estratgico, pois
foca no mdio escalo da empresa, que compreende os departamentos ou setores da
empresa. Suas principais caractersticas so:
no
planejamento
estratgico
de
aes
em
nveis
departamental ou setorial.
Planejamento Operacional
o planejamento desenvolvido para tratar da execuo de tarefas ou atividades
especficas. Suas principais caractersticas so:
5. Etapas do Planejamento
Considerando os vrios nveis de deciso estratgica, ttica e operacional
envolvidos na gesto de uma empresa, as etapas do planejamento empresarial envolvem
26
uma seqncia de aes que visam definir o caminho ou direo geral que a empresa
pretende seguir e depois estabelecer os desdobramentos dessa poltica geral da empresa
para os seus vrios setores e nveis at atingir o nvel operacional. Dentro dessa viso, o
planejamento empresarial pode ser dividido nas seguinte etapas:
Etapa 1 Definio da Misso
O processo de definio da misso da empresa pode ser entendido como um
processo de auto-reflexo e definio da identidade da empresa em termos do que ela se
dispe a fazer e de que forma ela pretende agir.
A misso serve tanto para mostrar aos agentes do ambiente externo
(consumidores, governo etc.) quanto aos funcionrios como a firma orienta seus
esforos e pretende atuar.
Etapa 2 Anlise do Ambiente Externo
Uma vez que a empresa define sua misso e, formalmente, transmite essa
mensagem para funcionrios e agentes do ambiente externo, cabe a ela identificar
elementos desse ambiente externo que podem favorec-la (oportunidades), assim como
aqueles que se apresentam como dificuldades ou barreiras ao avano dos negcios da
empresa (ameaas).
Etapa 3 Anlise do Ambiente Interno
Da mesma forma que o ambiente externo pode influenciar os rumos da empresa,
necessrio que ela tenha um conhecimento profundo das suas prprias caractersticas. O
processo de anlise do ambiente interno , novamente, um processo de reflexo e autoconhecimento da empresa. Pela anlise das suas caracterstica, os gestores da empresa
podem identificar pontos fortes e pontos fraos relacionados s caractersticas que a
empresa apresenta.
Etapa 4 Elaborao de Filosofias e Polticas
Da evoluo do entendimento da empresa em relao a si mesma e ao ambitente
que a cerca surge a definio das filosofias que ela pretende pr em prtica. Dessa
forma, tornam-se explcitos os valores e crenas em que a organizao acredita que ela
pratica ou quer colocar em ao em face dos eventos presentes e futuros relacionados
implementao do planejamento.
27
28
Objetivos especficos
______________________________________________________________________
Ao finalizar esta unidade, voc ser capaz de:
objetivos de longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com
29
Misso e Objetivos
Anlise do Ambiente
Anlise Externa:
Anlise Interna:
ameaas/oportunidades
pontos fortes/fracos
Formulao de Estratgias
Implantao
Avaliao e Controle
30
(tticas) e funcionais ou operacionais. Passada a fase de definio das estratgias, passase para o processo de implantao e, conseqentemente, avaliao e controle.
2. Anlise do Ambiente Externo
O processo de anlise do ambiente externo pode focar duas estncias diferentes: o
macroambiente e o ambiente setorial. O macroambiente representa as tendncias e
sistemas polticos-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Uma vez que essas foras
ambientais so dinmicas, suas constantes mudanas oferecem oportunidades e
apresentam ameaas para a empresa.
As foras polticas-legais representam as mudanas que podem ocorrer em funo
de eleies, legislaes e sentenas judiciais e que so tomadas por comisses e
instncias em cada nvel de governo. Por sua vez, as foras econmicas esto
relacionadas com o ambiente econmico que envolve a empresa. Dentre as variveis
importantes nesse ambiente, podem-se destacar o produto interno bruto, as taxas de
juros, a taxa cambial e a inflao. As foras tecnolgicas representam o avano
cientfico que pode oferecer oportunidades ou ameaas para as empresas. Tais
mudanas podem afetar os processos produtivos, assim como as caractersticas dos
produtos e servios oferecidos pelas empresas. Por ltimo, as foras sociais incluem
valores culturais, tradies, tendncias sociais e a forma como a sociedade interage com
a empresa.
No ambiente setorial, a empresa se depara com foras dentro do setor onde ela
atua. Nesse aspecto, o modelo estratgico de competio, amplamente divulgado na
literatura, o das cinco foras de Porter (1980) (Figura 2).
De acordo com o modelo mostrado anteriormente, o potencial de lucro de uma
setor no longo prazo depende de cinco foras competitivas. Primeiramente, tem-se a
ameaa de novos concorrentes ingressarem no setor, o que depende das caractersticas
deste em aspectos como economias de escala, exigncia de capital e diferenciao de
produtos.
A segunda fora competitiva diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores.
medida que esse poder aumenta, as firmas compradoras podem ter seus lucros
comprimidos se elas no puderem repassar os aumentos nos custos de insumos para os
seus prprios preos. Ausncia de insumos substitutos e reduzido nmero de empresas
fornecedoras so alguns dos aspectos que podem aumentar relativamente o poder de
barganha dos fornecedores.
31
Foras Setoriais
Entrantes
Potenciais
Compradores
Rivalidade
entre
Empresas
Existentes
Fornecedores
Substitutos
33
uma idia de durao ou tempo para que ela seja atingida (e.g. tornar-se lder de
vendas, detendo 32% do mercado ao final de 3 anos).
6. Consideraes Finais
Mesmo embora boa parte da literatura especializada em planejamento e
administrao estratgica cite casos e exemplos de grandes corporaes, os princpios
estabelecidos pelo modelo de anlise estratgica so fundamentais para a gesto de
pequenas e mdias empresas agropecurias.
O setor do agronegcio deixou de ser um ambiente relativamente estvel e
previsvel para se tornar um sistema dinmico, em que as transformaes oriundas dos
vrios aspectos citados nesta unidade tm representado oportunidades e ameaas ao
sucesso e sustentabilidade das empresas rurais.
De modo geral, percebe-se que, talvez pelo fato de o pequeno e mdio
empresrios rurais acumularem mltiplas funes, os afazeres operacionais tomam
grande parte do seu tempo. Nesse contexto, o exerccio de pensamento estratgico e
definio dos rumos da empresa rural tornam-se ainda mais importantes. A ausncia de
reflexo sobre questes estratgicas deixam as empresas rurais deriva dos
acontecimentos que ocorrem, principalmente, no meio externo que a envolve. Portanto,
apesar de muitos empresrios rurais se preocuparem-se primariamente em desenvolver
seu negcio em nvel operacional e ser eficientes nesse processo, tal aspecto no garante
empresa o sucesso no ambiente do agronegcio.
Unidade 3: Noes de Marketing
Objetivos especficos
______________________________________________________________________
Ao finalizar esta unidade voc ser capaz de:
34
so oriundas do desenvolvimento de um
35
Mercado potencial
Volume de mercado
Market share
Segmentao de mercados
Segmentao de mercados diz respeito escolha de parcelas especficas de um
mercado. Vrios fatores podem ser utilizados como critrios de segmentao. Por
exemplo, uma empresa agrcola pode segmentar seu mercado atravs da produo de
alimentos especficos para infantes ou idosos. Da mesma forma, podem-se produzir
alimentos a preos mais populares, visando a um segmento de mercado de baixa renda,
ou aprimorar o processo de produo para atingir um segmento de mercado exigente e
que paga um preo mais elevado pelo produto (segmento de alta renda). A seguir so
apresentados alguns critrios para segmentao de mercado:
Marketing concentrado: a empresa opta por concentrar seus esforos para servir
um ou poucos segmentos de mercado.
Posicionamento de Mercado
No processo de escolha do mercado ou segmento de mercado, importante a
deciso da empresa com relao a como posicionar o seu produto no mercado. Em
outras palavras, quais so os atributos atravs dos quais a empresa deseja que o seu
produto seja reconhecido ou identificado pelos consumidores. Algumas estratgias de
posicionamento so apresentadas a seguir:
37
Existente
Novo
Penetrao no
Desenvolvimento de
Produto/servio
Existente
mercado
Novo
Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
produtos
38
m1
m2
m3
m1
m2
m3
m1
m2
m3
m1
m2
m3
m1
p1
p1
p1
p1
p1
p2
p2
p2
p2
p2
p3
p3
p3
p3
p3
m2
m3
Concentrao
Especializao
Especializao
Especializao
Cobrir todo o
segmento e
produto
segmento
seletiva
mercado
produto
m = mercados
p = produtos
3. Mix de Marketing
marketing que a empresa utiliza para causar o efeito desejado no mercado que ela
serve. O composto de marketing se refere aos 4 Ps, ou seja, Produto, Preo, Ponto de
Distribuio e Promoo.
Produto
Diz respeito s caractersticas do produto a ser fabricado e como elas sero
transmitidas ao consumidor. So, portanto, definidas as caractersticas a serem
realadas, a imagem que o produto vai procurar passar, a identificao, embalagem e
rotulagem e o sortimento (variedades ou variaes) que ele apresentar.
Preo
Diz respeito s decises de apreamento do produto, ou seja, definio do preo
final ao consumidor. Tal deciso leva em conta tanto fatores internos da empresa quanto
aspectos externos. Internamente, o estabelecimento do preo vai ser influenciado pelos
custos de produo, estratgia e mix de marketing (diferenciao, poltica de
descontos etc.) e consideraes organizacionais. Externamente, fatores como condio
do mercado, concorrncia e fatores da economia, de legislao e governamentais vo
afetar tambm o processo de apreamento do produto.
Pontos de Distribuio
Diz respeito ao estabelecimento do canal de distribuio para comercializao do
produto. Escolha de distribuidores, pontos de apoio, pagamento de comisses,
incentivos e tcnicas de venda so alguns aspectos abordados neste ponto.
Promoo (propaganda)
Neste quesito so definidas as estratgias de promoo e divulgao do produto.
No caso de publicidade, Que estilo e mensagem vo ser passados aos consumidores;
Quais sero os meios de divulgao e intensidade de divulgao; Quais sero as
campanhas a serem desenvolvidas para promover o produto.
4. Consideraes Finais
Seguindo a seqncia de estabelecimento do planejamento de uma empresa rural,
que iniciado com o planejamento estratgico, o marketing preocupa-se em
estabelecer aspectos relativos ao produto e seu mercado que estejam em sintonia com os
40
professores Altair Dias de Moura, Francisco Armando da Costa e Snia Maria Leite Ribeiro do Vale.
41
Em razo do carter introdutrio deste mdulo e da carga horria de estudo, a anlise de projetos
42
43
44
nvel de lucro?
que a contabilidade da empresa seja anotada por atividade para se avaliar cada atividade
e obter dados tcnicos especficos para cada uma.
Recomendaes Tcnicas
Recomendaes tcnicas so utilizadas, de preferncia, quando se querem planejar
atividades ou processos que no esto presentes ainda na propriedade. Portanto, se h
necessidade de mudar ou implementar uma atividade e no h dados de outras empresas
nas mesmas condies, procuram-se dados tcnicos que sejam aplicveis s condies
do projeto.
Dados de Amostras de Fazendas
Em projetos mais amplos, como aqueles que abrangem uma microrregio, podemse utilizar dados de amostras de fazendas representativas da regio
Dados dos Censos
Quando o projeto diz respeito a reas remotas para as quais as fontes anteriores de
dados no esto disponveis, utilizam-se os dados mais amplos com o dos censos
agropecurios etc. importante ressaltar que dados dessa natureza so bastante
agregados e, portanto, pouco confiveis quando aplicados a uma empresa rural
especfica.
TIPOS DE ORAMENTOS
Oramentos so estruturas que contabilizam os gastos realizados no processo
produtivo e os ganhos oriundos da venda dos ganhos (produto) daquela atividade. Dessa
forma, os oramentos podem assumir formatos mais especficos, dependendo do
objetivo do estudo.
Oramentos Unitrios:
Os oramentos unitrios so a base para os clculos de qualquer tipo de
oramento,que relaciona custos e receitas por unidade de rea ou por unidade animal.
Ex.:
1 ha de abbora
1 ha de feijo
1 lote de frangos de corte (10.000 aves)
48
49
QUANTIDADE
UD.
1. INSUMOS
1.1 Sementes
1.2 Fertilizantes (04-3016)
1.3 Fertilizante/cobertura
2. SERVIOS
2.1 Preparo do solo
- limpeza do terreno
- arao e gradagem
- manuteno dos
drenos
2.2 Plantio e adubao
- trao motorizada
2.3 Tratos culturais
- cultivo manual
aplicao
de
defensivos
- aplicao Nitrognio
cobertura
- irrigao
2.4
Colheita
e
Armazenamento
- corte e bateo
secagem
e
armazenamento
TOTAL (R$)
PREO
UNITRIO
SISTEMA SISTEMA
( R$)
CUSTO
SIST.
N 1
SIST.
N 2
0,70
0,20
70,00
60,00
56,00
40,00
100
0,66
165,00
66,00
6
6
8
6
6
8
5,00
5,00
5,00
30,00
30,00
40,00
30,00
30,00
40,00
h/tr
12,00
24,00
24,00
d/h
d/h
10
2
10
1
5,00
5,00
50,00
10,00
50,00
5,00
d/h
5,00
5,00
5,00
d/h
5,00
25,00
20,00
d/h
d/h
15
6
10
5
5,00
5,00
75,00
30,00
50,00
25,00
614,00
441,00
N 1
N 2
kg
kg
100
300
80
200
kg
250
d/h
d/h
d/h
50
1. MATERIAL
1.1 Mudas
1.2 Inseticida
1.3 Calcrio
1.4 Superfosfato Simples
1.5 Cloreto Potssio
1.6 Esterco
2. SERVIOS
2.1 Arao
2.2 Gradagem (2x)
2.3 Conservao do solo
2.4 Calagem
2.5 Sulcamento
2.6
Adubao
sulco+esterco
2.7 Preparo da muda
2.8
Preparo
do
sulco+plantio
2.9
Transporte
de
insumos
TOTAL ($)
QUANTIDADE
PREO
UNITRIO
( $)
CUSTO
kg
kg
T
kg
kg
T
20,00
3,00
2,50
300,00
100,00
20,00
1,82
7,24
10,47
0,18
0,17
8,00
36,42
21,71
26,18
54,63
17,30
160,00
h/tr
h/tr
h/tr
h/tr
h/tr
d/h
3,00
3,00
1,50
2,00
3,00
4,00
10,93
10,93
10,93
10,93
10,93
3,28
32,78
32,78
16,39
21,85
32,78
13,11
d/h
d/h
1,00
4,50
3,28
3,28
3,28
14,75
41,93
525,87
Oramentos parciais
So aqueles elaborados quando se quer promover modificaes marginais na
extrutura de produo da empresa. Tais modificaes se referem a mudanas em alguma
parte do sistema de produo que modifica parcialmente o seu desempenho ou
funcionamento. Por exemplo, construo de uma sala de ordenha para uma atividade
leiteira j estabelecida, mudana de capina manual para mecnica em lavouras etc.
Estes tipos de oramento consistem em avaliar quanto custar e quanto render a
modificao proposta. A seguir so apresentados dois exemplos e a metodologia de
clculo:
51
Estgio
rea (ha)
Receita
Custo
de Rec. Lquida
Bruta ($)
Atual
30
150
60,00
90
Modif.
45
225
90,00
135
Atual
20
40
30,00
10
Modif.
10
7,50
2,5
Ativ . A
Ativ. B
Ativ A+B
Custo atual
60
30
90,00
Rec. atual
150
40
190,00
Custo modif.
90
7,5
97,50
Rec. modif.
225
10
235,0
52
Exemplo- 2: Um agricultor colhe todo ano 100 ha de arroz alugando uma ceifatrilhadeira automotriz razo de $200,00 por ha. Esse agricultor est estudando a
possibilidade de comprar a mquina em vez de alug-la, ao valor de $140.000,00. A
produtividade do arroz de 5.000 kg/ha, e a colheitadeira colhe e trila 4 ha por dia (2
horas por ha) e com a possibilidade de reduzir 2% as perdas com colheita.
conveniente comprar a mquina?
53
* Despesas de operao/ha:
- Combustveis e lubrificantes ($/hora): 12,00.
- Mo-de-obra (3 homens durante 2 horas): 6,00.
TOTAL/HA 18,00.
D - Aumento da renda
Reduo de 2% de perdas aumento 100 kg ($0,40/kg): 40,00.
(C+D) = 200 + 40 240,00.
Alterao na Renda Lquida = 240,00 - 340 = - 100,00.
No aconselhavel ao produtor comprar, pois a renda lquida resultante foi
negativa.
Oramento de investimento
Procura-se demonstrar se vivel investir (empatar) determinado capital na
melhoria dos processos produtivos ou na implantao de novas atividades. Em razo da
sua importncia, este tipo de oramento tratado com destaque na prxima seo.
6. Oramento de Investimento
Curva Genrica das Fases de um Investimento
Os investimentos quando estabelecidos levam algum tempo para gerar os
resultados de produo, o que define fases produtivas.
54
Curva Genrica
Prod.
T0
T1
T2
Horizonte de Investimento T0 a T3
T3
Tempo
55
2. Avicultura de corte:
56
57
58
1. Instalaes
2. Equipamentos
Cmpanula automtica
Comedouros tubulares
Comedouro tipo bandeja
Bebedouros tipo tubulares
Bebedouro tipo presso
Ventiladores monofsicos
Lana chamas
Balana (300 kg)
Carrinho de mo
Pulverizador costal
Conjunto nebulizador
Silo metlico 10 t
Painel automtico (prog. luz)
m2
Valor unit
(R$)
Total
(R$)
1200
19,84
23811,71
14
360
140
180
140
6
1
1
1
1
1
1
1
178,00
9,80
5,40
9,80
3,80
288,00
12,50
160,00
39,00
68,00
1210,00
1653,00
648,00
2492,00
3528,00
756,00
1764,00
532,00
1728,00
12,50
160,00
39,00
68,00
1210,00
1653,00
648,00
TOTAL
38402,21
59
Unid.
Pintos de um dia
unidade
Rao inicial
kg
Rao final
kg
Mo-de-obra
S.M.
m3
Cepilho
Gs
G-13
Energia eltrica
kw
Carregamento de frangoseventual
Desinfeco (cal)
kg
Qdade
Valor
Unit. ($)
Valor
($)
56000
67200
179200
12,77
212
336
6918
suficiente
600
0,31
0,33
0,33
220,00
7,00
4,00
0,07
4,00
0,10
17360,00
22176,00
59136,00
2809,40
1484,00
1344,00
512,55
444,00
60,00
TOTAL
105325,95
Unid.
Pintos de um dia
unidade
Rao inicial
kg
Rao final
kg
Mo-de-obra
S.M.
m3
Cepilho
Gs
G-13
Energia eltrica
kw
Carregamento de frangoseventual
Desinfeco (cal)
kg
Qdade
Valor
Unit. ($)
Valor
($)
70000
84000
224000
15,33
265
420
8648
suficiente
750
0,31
0,33
0,33
220,00
7,00
4,00
0,07
4,00
0,10
21700,00
27720,00
73920,00
3372,60
1855,00
1680,00
640,73
560,00
75,00
TOTAL
131523,33
60
Unid.
No de frangos terminados
Peso do frango vivo
ndice de mortalidade
Produo de frangos
Preo do frango
unidade
kg
%
kg
$/kg
Qdade/ Valor
56000,00
2,20
3,15
119319,20
0,90
.
107387,28
Produo de esterco/cama
Preo do esterco de frango
T
$/T
84,00
70,00
5880,00
TOTAL
113267,28
Qdade/ Valor
unidade
kg
%
kg
$/kg
70000,00
2,20
3,15
149149,00
0,90
134234,10
Produo de esterco
Preo do esterco de frango
T
$/T
105,00
70,00
7350,00
TOTAL
141584,10
61
A. SADAS
ANO 0
1. Despesas Oper.
2. Investimentos
38402,21
SUBTOTAL A
38402,21
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
ANO 6
ANO 7
ANO 8
ANO 9
ANO 10
105325,95
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
105325,95
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
131523,33
1. Venda de Frangos
2. Venda de Esterco
3. Valor Residual
107387,28
5880,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
134234,10
7350,00
11905,86
SUBTOTAL B
113267,28
141584,10
141584,10
141584,10
141584,10
141584,10
141584,10
141584,10
141584,10
153489,96
7941,33
10060,77
10060,77
10060,77
10060,77
10060,77
10060,77
10060,77
10060,77
21966,62
B. ENTRADAS
71.991,90
R$ 40.294,62
R$ 20.384,39
22,70%
1,10
1,15
62
Frmula: R L T =
St
t=1
Se RLT >0, isso implica que o projeto vivel por este indicador.
63
Frmula: B / C =
t =1
T
t =1
64
Ano 2
Ano 3
Ano 4
-100
110
121
133,1
Logo, o valor presente lquido ser: -100 + 100+ 100 +100 = +200
O valor presente semelhante a uma renda lquida total somente com a diferena
que os valores so descontados por uma taxa de juros por perodo.
Essa taxa de juros deve ser a melhor taxa paga pelo mercado financeiro (custo de
oportunidade do capital).
Frmula:
S
VP = (1+ t ) t
t =0
65
VP > 0 implica que o projeto rendeu a taxa de juros (desconto) paga pelo
mercado financeiro e ainda houve um saldo positivo (ento, o rendimento do projeto
foi maior que o rendimento do mercado financeiro); logo, o projeto vivel.
H facilidade de comparao entre projetos, mas no se pode comparar seu valor
sozinho com nenhum outro ndice (no sei se muito, pouco ou ruim).
Valor Presente
66
t =0
Frmula: B / C (%) =
t =0
Bt
(1+ )
Ct
(1+ )
Ano 2
Ano 3
Ano 4
-100
36,66
40,32
44,36
Frmula:
t =0
St
(1+ TIR ) t
=0
67
TIR indica o quanto rendeu, por perodo, o capital investido no projeto durante
todo o horizonte de planejamento.
Representar graficamente:
Valor Presente
($)
68
Desvantagens:
As taxas de juros so escolhidas a priori e, portanto, no se pode garantir que
essa taxa utilizada permanecer a mesma no futuro.
ANOS
PROJETO B
-30
-20
-15
-10
20
15
25
20
40
25
VPL (10%)
19,0
15,4
VPL (20%)
5,1
5,7
VPL
Proj B
Proj A
Tx
69
Ano 2
Ano 3
Projeto A
-1.000
2.000
2.000
Projeto B
-10.000
20.000
20.000
Vantagens:
Leva em conta o valor da moeda com o tempo (preferncia temporal);
Considera todas as receitas do projeto (todo o perodo de investimento
contado).
VPL (12%)
ANO 1
ANO 2
ANO 4
-100
30
70
10
9,19
B
Desvantagens:
-100
70
30
-12,13
70
Desvantagem:
Dificuldade de clculo.
Vantagens:
Considera o valor da moeda com o tempo.
Considera todo o fluxo de caixa do horizonte de investimento.
No utiliza taxa de juros predeterminada.
Por emitir a rentabilidade por perodo, pode ser usada para comparar a
rentabilidade de projetos com horizontes diferentes.
Liquidez do projeto
Diz respeito ao espao de tempo necessrio para que o investimento seja pago.
Quanto menor o tempo, maior a liquidez. Dependendo da sade financeira e dos
objetivos da empresa, projetos apresentando maior liquidez e menor rentabilidade podem
ser preferidos do que aqueles com baixa liquidez e alta rentabilidade.
Rentabilidade do projeto
Rentabilidades financeira e econmica do projeto indicadas pelos vrios critrios de
avaliao.
Expectativas futuras
Expectativas so de naturezas pessoal, econmica, poltica, social etc. Elas
influenciam a escolha de projetos mais ou menos arriscados em termos de liquidez,
horizonte de investimento e rentabilidade.
72
SO
S1
S2
S3
S4
S5
O
A
-10.000
4.000
4.000
4.000
4.000
-10.000
5.000
5.000
5.000
5.000
-20.000
7.000
7.000
7.000
7.000
-20.000
15.000
15.000
-5.000
3.000
3.000
3.000
-5.000
-1.000
-1.000
-1.000
4.000
7.000
-
-1.000
40.000
PROJETO
RLT
TRC
VP (12%0
TIR (% a.a.)
10.000
3,5
4.419,10
28,65
10.000
3,0
5.186,75
34,90
15.000
3,86
5.233,43
22,11
10.000
2,33
5.350,77
31,87
4.000
2,66
2.205,49
36,31
F
Clculo da TRC (6%)
31.000
5,77
14.659,72
42,62
-5.000
-5.000
73
74
Situaes ou Cenrios
A - Empresa com estabilidade econmico-financeira, com boas perspectivas futuras
e disponibilidade de recursos:
projeto F.
projetos E e B.
7. Consideraes finais
O planejamento em nvel operacional um conjunto de aes que lidam com as
questes especficas da produo. Portanto, esse planejamento leva em considerao
todas as diretrizes definidas em nveis superiores da empresa (nveis estratgico e ttico).
O planejamento operacional envolve a elaborao de projetos de explorao
agropecuria, os quais tm o intuito de escolher, dentre as possveis atividades a serem
implantadas, aquelas que apresentem
melhor resultado
em termos tcnicos,
75
Referncias Bibliogrficas
76
77