Creatividad e Inovación en Empresas y Organizaciones

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CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...
CREATIVIDAD
E INNOVACIN
EN EMPRESAS
Y ORGANIZACIONES
Tcnicas para la resolucin
de problemas
ANDRS FERNNDEZ ROMERO

Director de Tea-Cegos
rea Desarollo de las Organizaciones
CREATIVIDAD
E INNOVACIN
EN EMPRESAS
Y ORGANIZACIONES
Tcnicas para la resolucin
de problemas
Madrid-Buenos Aires
nAndrs Fernndez Romero, 2005
Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
nEdiciones Daz de Santos, S. A.
www.diazdesantos.es/ediciones (Espaa)
www.diazdesantos.com.ar (Argentina)
ISBN: 84-7978-724-4
Depsito legal: M. 43.104-2005
Diseo de cubierta: ngel Calvete
Fotocomposicin: ngel Gallardo Servicios Grficos
Impresin: Fernndez-Ciudad
Encuadernacin: Rstica-hilo
Impreso en Espaa
ndice
Prlogo .........................................................................................................
XIII
PRIMERA PARTE
LA CREATIVIDAD, PRIMERA VENTAJA COMPETITIVA
11. Los conceptos ......................................................................................
Los problemas .......................................................................................
Las ideas y las soluciones .....................................................................
La sinctica o asociacin de ideas ................................................
El juicio diferido o la suspensin del juicio .................................
La creatividad .......................................................................................
Las aplicaciones de la creatividad ........................................................
Los requisitos para tener ideas creativas ...............................................
La improvisacin ..................................................................................
La intuicin ...........................................................................................
La invencin ..........................................................................................
Los hemisferios cerebrales ...................................................................
El talento ...............................................................................................
La serindipity ....................................................................................
Otros conceptos relacionados con la creatividad ..................................
Resumen ...............................................................................................
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12. Barreras y bloqueos mentales a la creatividad ................................

Barreras autoimpuestas .........................................................................
La respuesta esperada ...........................................................................
La respuesta nica ................................................................................
La deformacin profesional ..................................................................
La respuesta demasiado rpida .............................................................
Falta de esfuerzo en discutir lo evidente ...............................................
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VII
VIII
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Seguir siempre las normas ....................................................................

El temor al ridculo ...............................................................................
La incapacidad para la autocrtica ........................................................
El enfoque equivocado ..........................................................................
Los hbitos que matan la creatividad ....................................................
Los bloqueos emocionales ....................................................................
Bloqueos a la creatividad ......................................................................
Cmo superar la resistencia a la innovacin .........................................
Cinco bloqueos no mentales a la resolucin de problemas ..................
Otra lista de obstculos y cmo superarlos ..........................................
Soluciones a los ejercicios ....................................................................
Resumen ...............................................................................................
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SEGUNDA PARTE
TCNICAS PARA PREPARAR LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
13. Diversas propuestas metodolgicas para resolver problemas .........
Incubacin, maduracin, subconsciente ...............................................
Inspiracin, iluminacin .......................................................................
Metodologas con enfoque principal en lo psicolgico ........................
Metodologas con enfoque principal en lo sistemtico ........................
Resumen ...............................................................................................
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14. El planteamiento del problema ..........................................................

El mtodo PRCTICA .........................................................................
Las clases de problemas .......................................................................
La evaluacin de los problemas ............................................................
La preparacin del problema a resolver ................................................
Quin puede presentar problemas .........................................................
Resumen ...............................................................................................
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15. La redefinicin del problema .............................................................

La necesidad de redefinir el problema ..................................................
Cuatro tcnicas para redefinir un problema ..........................................
Tcnica 1. Orientacin hacia los objetivos ........................................
Tcnica 2. Anlisis de los lmites ......................................................
Tcnica 3. Metforas .........................................................................
Tcnica 4. Pensamiento utpico ........................................................
Resumen ...............................................................................................
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16. El anlisis del problema .....................................................................

Tcnica 5. El anlisis dimensional .......................................................
Tcnica 6. El diagrama de Isikhawa .....................................................
Tcnica 7. El rbol de causas / efectos .................................................
Tcnica 8. Los sistemas de relevancia o pertinencia ............................
Resumen ...............................................................................................
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NDICE
IX
TERCERA PARTE
TCNICAS DE CREATIVIDAD APLICADA
17. Principales tcnicas de creatividad ...................................................
Tcnica 9. Brainstorming .................................................................
Tcnica 10. 6.3.5 ...................................................................................
Tcnica 11. Pool de ideas (Think Tank) ............................................
Tcnica 12. Grupo Nominal (TGN) .....................................................
Tcnica 13. Anlisis de sistemas ..........................................................
Tcnica 14. Mtodo de Delfos ..............................................................
Tcnica 15. Kepner-Tregoe ...................................................................
Tcnica 16. Aprender a pensar .............................................................
Tcnica 17. Block de notas colectivo ...................................................
Tcnica 18. Solucin creativa de problemas ........................................
Tcnica 19. Consenso en panel .............................................................
Tcnica 20. El basurero ........................................................................
Tcnica 21. La brjula ..........................................................................
Tcnica 22. La flor de loto (Tcnica MY) ...........................................
Tcnica 23. La ley de la C ....................................................................
Tcnica 24. La tormenta de arroz (mtodo TKJ) ..................................
Tcnica 25. Liderazgo centrado en el problema ..................................
Tcnica 26. Mtodo Scamper (lista de atributos) .................................
Tcnica 27. Ojos limpios ......................................................................
Tcnica 28. El catlogo ........................................................................
Tcnica 29. Carpeta de dibujos .............................................................
Tcnica 30. Philips 66 ..........................................................................
Tcnica 31. Coca-Cola .........................................................................
Tcnica 32. Summit ..............................................................................
Tcnica 33. Sinctica I ..........................................................................
Tcnica 34. Sinctica II ........................................................................
Tcnica 35. Rastreo de ideas ................................................................
Tcnica 36. Solucin integrada de problemas (IPS, Integrated Problem Solving) ....................................................................
Tcnica 37. PACKSA ...........................................................................
Tcnica 38. Mtodo morfolgico de Zwicky .......................................
Tcnica 39. Circunrelacin ..................................................................
Resumen ...............................................................................................
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18. Tcnicas varias de creatividad ...........................................................

Tcnica 40. Anlisis metafrico ...........................................................
Tcnica 41. Sesin de provocacin (Trigger session) ......................
Tcnica 42. Esquemas de sugerencias ..................................................
Tcnica 43. La idea ms extravagante (Wildest idea) .......................
Tcnica 44. Descripcin e imaginacin de escenarios .........................
Tcnica 45. Rompiendo las reglas ........................................................
Tcnica 46. La tcnica S... y adems ...............................................
Tcnica 47. Analogas ..........................................................................
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NDICE
Tcnica 48. Mscaras ...........................................................................

Tcnica 49. Caja de ideas .....................................................................
Tcnica 50. Collage creativo ............................................................
Tcnica 51. El diamante del deseo .......................................................
Tcnica 52. Anlisis de secuencias, movimientos y esfuerzos .............
Tcnica 53. Anlisis funcional .............................................................
Tcnica 54. Revisin de supuestos o tcnica del por qu .................
Tcnica 55. Estimulacin aleatoria .......................................................
Tcnica 56. Anlisis de nomenclaturas ................................................
Tcnica 57. Mtodo AHP de jerarquas analticas ...............................
Tcnica 58. Trituracin .........................................................................
Tcnica 59. Tcnicas de reversin ........................................................
Tcnica 60. Examen del entorno ..........................................................
Resumen ...............................................................................................
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CUARTA PARTE
LA PUESTA EN PRCTICA DE LAS SOLUCIONES
19. La evaluacin de las ideas: trnsito de las ideas a las soluciones .......
Tcnica 61. El mtodo del balance .......................................................
Tcnica 62. El abogado del diablo (brainstorming inverso) .................
Tcnica 63. El defensor de la idea ........................................................
Tcnica 64. El diferencial semntico ....................................................
Tcnica 65. Los sistemas de ponderacin ............................................
Tcnica 66. Votacin en abanico ..........................................................
Tcnica 67. Matriz de priorizacin .......................................................
Resumen ...............................................................................................
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10. La implantacin de la solucin, su control y su ajuste ....................

La decisin sobre la idea creativa .........................................................
Tcnica 68. El anlisis de problemas potenciales .................................
La estimacin de las contingencias ......................................................
Tcnica 69. Planificacin de contingencias ..........................................
Resumen ...............................................................................................
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QUINTA PARTE
ORGANIZACIN PARA LA CREATIVIDAD
11. La persona creativa ............................................................................
Los tres componentes de la creatividad ................................................
Indicadores de la creatividad de una persona .......................................
El individuo creativo .............................................................................
Tipologa de los que no resuelven problemas .......................................
Algunas formas de construir un hbito creativo ...................................
Resumen ...............................................................................................
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NDICE
XI
12. La organizacin creativa ....................................................................

La necesidad de una estructura creativa ...............................................
Los factores a favor y en contra de la creatividad en las organizaciones ...
Caractersticas de las empresas con estructuras creativas ....................
Resumen ...............................................................................................
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13. Crculos de creatividad .......................................................................

Definicin .............................................................................................
Sus misiones .........................................................................................
Los miembros .......................................................................................
El lder ..................................................................................................
El facilitador .........................................................................................
El funcionamiento .................................................................................
Las paradojas de los Crculos de Creatividad .......................................
Crculos de Calidad y Crculos de Creatividad .....................................
El buen grupo de creatividad ................................................................
Resumen ...............................................................................................
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SEXTA PARTE
SOPORTES Y APOYOS
14. Ejercicios sobre algunas tcnicas de creatividad .............................
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15. Ejercicios para liberar la capacidad creativa ...................................
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16. 14 ejercicios prcticos sobre creatividad ..........................................
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17. Soluciones a los 14 ejercicios sobre creatividad ...............................
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18. Cuestionarios .......................................................................................

Cuestionario sobre creatividad .............................................................
Cuestionario sobre serendipity .........................................................
Cuestionario personal sobre innovacin ...............................................
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19. Citas para recordar ............................................................................

Esos entraables profetas... ...................................................................
La fuerza de la razn ............................................................................
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20. La creatividad y la historia ................................................................

Las ideas de los grandes creadores .......................................................
Las malas ideas no existen ....................................................................
Saltarse las normas ...............................................................................
La invencin de la imprenta ..................................................................
Cmo surgi Amazon.com ...................................................................
La capacidad creativa del cerebro .........................................................
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21. Bibliografa comentada ......................................................................
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Tcnicas relacionadas en el libro (por orden alfabtico) ........................
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Prlogo
Como precisin inicial quisiera decir que, salvo razones de amistad y de

un largo conocimiento de la trayectoria profesional y humana de Andrs
Fernndez Romero, tengo poca excusa para justificar este prlogo. El autor
es un gran experto e investigador en las cuestiones que trata en su libro y yo
slo me he asomado a ellas de forma muy tangencial.
Gregorio Maran, una de las personas que escribi ms prlogos en
Espaa y fuera de ella, en el que puso al frente de sus propios prlogos
que ocupan ms de mil pginas, de gran formato, del Volumen I de sus
obras completas dice que el prologuista debe ser una persona afn a las
disciplinas tratadas en el libro que se prologa, lo cual debiera ahorrarle al
lector estas pginas introductorias. Pero Maran afirma tambin que un
prlogo debe ser como un panorama, un conjunto externo y lejano, visto
por ojos extraos, pero afines, del volumen mismo. En cuyo caso, no puede considerarse que me resulte del todo ajena la preocupacin por la creatividad para resolver problemas sociales y para promover la innovacin como
impulso decisivo del desarrollo humano y del progreso cultural. Se trata de
mirar desde lejos, para pensar y actuar de cerca.
El libro de Andrs Fernndez Romero encierra una gran experiencia
acumulada y una reflexin aplicada al mbito empresarial, pero que va ms
all, al servirse de la creatividad como impulso de una innovacin indispensable para competir en el mercado, pero tambin para subsistir en la insegura sociedad del siglo XXI. Se trata de orientar las ideas, la intuicin y la capacidad de invencin hacia un buen planteamiento y definicin de los
problemas empresariales y del mercado, dado que la suerte ayuda a la mente preparada, segn el sagaz aforismo de Blas Pascal. Slo as ser eficaz la
XIII
XIV
PRLOGO
bsqueda de soluciones, creando el clima estimulante y adecuado para ello,

capaz de vencer las barreras y los bloques de la creatividad, que han dificultado siempre el progreso humano. Es cierto que hoy la innovacin navega
con viento favorable a partir del gran impulso recibido en la poca ilustrada,
donde los bloqueos eran continuos, y de forma acusada en Espaa. Se ha
destacado la importancia que tuvieron en nuestro pas, a finales del siglo XVII
y comienzos del XVIII, los llamados novatores, como Juan de Cabriada,
Caramuel o Crisstomo Martnez, que abrieron la senda de nuestros ilustrados, Feijo, Jovellanos, Campomanes, empeados en aclimatar aqu las
plantas de la renovacin cientfica europea. Pero las resistencias al avance
continuaron y todava en la primera mitad del Siglo XIX la innovacin se
consideraba cosa nefanda. Por cierto, se suele repetir, como muestra de
resistencia al triunfo de la razn moderna, que la Universidad de Cervera
haba acuado el celtibrico lema: lejos de nosotros la funesta mana de
pensar. La verdad es un poco distinta y significativa. Lo que dijo la Universidad de Cervera, en un memorial elevado al Rey Fernando VII, fue, textualmente: Lejos de nosotros la peligrosa novedad de discurrir, donde el
acento estaba puesto en la novedad, ms que en el pensamiento. Se puede
discurrir, siempre que no se salga de la rutina y las pautas establecidas por la
sabia tradicin.
Esta ancdota conviene tenerla en cuenta, porque en nuestros das, a
pesar de la innovacin permanente en casi todos los campos, la creatividad
se encuentra con bloqueos y barreras, que indica Fernndez Romero en su
libro, empezando por el miedo al ridculo. Pero no slo al ridculo. Hay un
miedo difuso a disentir de lo que hace o dice la mayora, razn por la cual los
avalistas de las encuestas de opinin tienen siempre en cuenta la llamada
espiral del silencio, es decir: la tendencia de la gente a inhibirse y ocultar
su opinin, cuando se cree que su punto de vista difiere del que tienen la
mayora, incluso del que atribuye al entrevistador. Esta circunstancia ya
haba sido lcidamente advertida por Alexis de Tocqueville, en relacin con
el silencio que mantuvo la Iglesia francesa ante el desdn que los franceses
empezaron a sentir por ella en la segunda mitad del siglo XIX y la poca revolucionaria. Los que seguan creyendo en las doctrinas de la Iglesia escribe Tocqueville tenan miedo de quedarse solos con su fidelidad y, temiendo ms la soledad que el error, declaraban compartir las opiniones de la
mayora. De modo que lo que era slo la opinin de una parte de la nacin
lleg a ser considerado como la voluntad de todos y a aparecer, por ello, irresistible, incluso a los que haban contribuido a darle esta falsa apariencia.
Hace bien Fernndez Romero en advertir y examinar los hbitos rutinarios, los enfoques errneos, el miedo al fracaso o la tendencia a no querer
correr riesgos, que pueden suponer barreras y bloqueos de la creatividad,
que exigen un esfuerzo y una tenacidad que no todos estn dispuestos a man-
PRLOGO
XV
tener. La necesidad de evaluar continuamente las ideas y su viabilidad, su

coste, su oportunidad, sus aspectos positivos y negativos, son igualmente
elementos que han de tenerse presentes a la hora de proponer soluciones
innovadoras. Pero hay algo ms que dificulta la creatividad profesional y la
bsqueda de la excelencia: la notable mediocridad de la actual clase poltica
europea, seguida de una mediocridad similar de la clase intelectual y universitaria. Hans Magnus Enzensberger ha escrito sobre ello pginas demoledoras, que son difciles de rebatir. La demagogia y el electoralismo permanentes en que se mueven los partidos polticos, convertidos en organizaciones
oligrquicas que maltratan la democracia interna e incurren en incontables
prcticas corruptas, generan el desprestigio de la clase poltica, y la seleccin negativa de una gran parte de los cargos pblicos. Y los medios de
comunicacin y los intelectuales, o bien se alinean con las distintas fuerzas
partidistas o bien mantienen posiciones ambiguas, donde la tendencia a
desencadenar y atizar el odio entre los segmentos y los grupos sociales suele prevalecer sobre la bsqueda de la verdad y el empeo en difundirla Kart
Popper se ha mostrado tambin especialmente duro con esa nueva traicin
de los clrigos desde unos planteamientos diferentes de los que parti
Julien Benda en su libro clsico.
La demagogia partidista y la banalidad crtica o el elogio subvencionado han conducido al eclipse del deber y a la incompetencia satisfecha, en
medio de los mayores recursos dedicados a la educacin de toda la historia
humana. La falta de experiencia y el tremendo error pedaggico de pretender que se puede aprender sin esfuerzo han creado un clima de permisividad
y fracaso escolar, que resulta incompatible con las propias premisas del
Estado de bienestar, en un mundo donde la competitividad es una condicin
bsica para sobrevivir a la globalizacin imparable, y donde se necesita que
el pensamiento y la reflexin lcida alumbren el difcil camino a seguir, ms
all de la cultura de entretenimiento que nos invade.
En tales circunstancias, hay que felicitarse de que Andrs Fernndez
Romero haya publicado un libro que exalta la creatividad y la bsqueda de la
excelencia, al mismo tiempo, que nos informa con minuciosidad de las tcnicas que permitan llevar a cabo los objetivos y los principios de partida.
El mensaje que transmite resulta especialmente indicado para las nuevas
generaciones espaolas, excesivamente desorientadas por el narcisismo
ambiente, que haran bien en tomar nota de los que dice Baltasar Gracin:
No comenzar a vivir por donde se ha de acabar. Algunos toman el descanso al principio y dejan la fatiga para el fin. Quieren otros triunfar antes de
pelear... Es esencial el mtodo para saber y poder vivir. Lo mismo que lo es
para saber crear.
Luis GONZLEZ SEARA
TTULO CAPTULO
PRIMERA PARTE
LA CREATIVIDAD,
PRIMERA VENTAJA
COMPETITIVA
1
Los conceptos
LOS PROBLEMAS
Este libro est dedicado a la resolucin creativa de problemas: en las
empresas, en las organizaciones, en la vida familiar y personal; en todos los
mbitos.
Una cuestin o punto discutible que se intenta resolver; una situacin de difcil solucin; un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la obtencin de algn fin; una dificultad de orden personal o afectiva.
Las definiciones de nuestros diccionarios ponen el nfasis en la difcil
solucin. Para el diccionario ingls de Oxford. algo difcil de tratar o entender. Para el diccionario ingls de Webster, cualquier cuestin o materia
que supone duda, incertidumbre o dificultad, una cuestin propuesta para
ser resuelta o discutida.
Lo que tratamos es de ayudar a superar las dificultades y encontrar las
soluciones. A veces las soluciones surgen por azar. Otras veces, una mente
despierta puede encontrar una solucin a una situacin difcil; pero el caso
general es que, para resolver problemas, necesitamos varias cosas:
ntener claros una serie de conceptos y nociones;
nconocer las limitaciones que tenemos para resolver problemas, y
aprender a superarlas;
naplicar una sistemtica, una metodologa;
nutilizar una serie de tcnicas e instrumentos.
3
CREATIVIDAD E INNOVACIN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
Queremos ayudar al lector a prepararse para resolver problemas. A

veces, repito, se resuelven por casualidad. Pero en el frontispicio de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard hay una frase que viene muy
a cuento aqu, una frase de Blas Pascal (1623-1662), cientfico, filsofo y
escritor jansenista francs:
La suerte ayuda a la mente preparada
Albert Einstein dijo que el xito se debe a un 1% de suerte o inspiracin

(inspiration), y un 99% de sudor y esfuerzo (transpiration).
LAS IDEAS Y LAS SOLUCIONES

Al tratar de resolver un problema, de forma consciente y sistemtica, o
al azar y no de forma estructurada, se nos ocurren ideas (un pensamiento o
sugerencia sobre una posible accin, dice el diccionario de Oxford).
Una idea no es una solucin (hecho de resolver una duda o dificultad;
resultado que satisface las condiciones planteadas en un problema; un
medio para resolver un problema, segn el diccionario de Oxford).
Para resolver un problema (por supuesto, en funcin de su importancia),
hay que generar muchas ideas, analizarlas, jerarquizarlas, y seleccionar
aquellas que pueden dar lugar a una solucin.
LA SINCTICA O ASOCIACIN DE IDEAS

El planteamiento de una idea puede dar lugar a que surjan otras, por
asociacin de ideas, que ahora se sustituye por el trmino sinctica. Si
para motivar a un empleado peruano se le ocurre a alguien la idea de pagarle ms soles, la moneda peruana, la palabra sol puede asociarse con el
astro rey en el alto del firmamento (promocionarle), la claridad (ms comunicacin e informacin) o el calor (un trato ms afable).
La sinctica es tambin, para los descubridores de una tcnica llamada
as, (William Gordon y George Prince) la unin de elementos dispares y aparentemente irrelevantes.
EL JUICIO DIFERIDO O LA SUSPENSIN DEL JUICIO

Se pasa de las ideas, por lo tanto, a las soluciones, como hemos dicho.
Pero en la fase de generacin de ideas (la fase central del proceso creativo), las ideas no pueden ser criticadas. Hay una fase posterior para ello.
LOS CONCEPTOS
A esto se llama suspensin del juicio, o juicio diferido. Si las ideas

se critican en el momento de su generacin, puede producirse una inhibicin
en aquellos que intervienen. Por eso la crtica tiene que ser posterior.
LA CREATIVIDAD
Decan Tom Peters y Nancy Austin en Pasin por la excelencia, que las 8
reglas de oro de la excelencia (En busca de la excelencia) no son pocas, sino
muchas, pero pueden limitarse a dos: marketing e innovacin. Es decir, lo que
ya apuntaba Peter Drucker hace ms de 20 aos.
La creatividad es, simplemente, la capacidad de crear. Al nivel ms simple, es hacer surgir algo que no exista antes. No debe ser algo obvio ni fcil,
sino exclusivo y raro, algo nuevo, que aade valor, que es sorprendente e
inesperado.
La agencia de publicidad M&C Saatchi Singapore define la creatividad
cambiando las letras de la palabra Creativite: Evitalerc, Every Virgin Idea
Takes a Lot of Energetic Raw Courage: cada idea virgen necesita mucho
valor, energa y originalidad.
Para Edward de Bono, es algo tan amplio que va desde descubrir una
nueva pasta de dientes hasta escribir la Quinta Sinfona.
Dilip Mukerjea dice que la creatividad es la chispa que enciende una
idea, y en su libro Surfing the Intellect, propone la siguiente frmula:
C = (ME)f
donde C es la creatividad, M el volumen de datos, la informacin y el conocimiento adquiridos a lo largo de la vida, y E la Experiencia para dar energa
a la vida.
Para una gran cantidad de expertos, la creatividad consiste en conectar
cosas aparentemente no conectadas para que surjan nuevas ideas.
Bombilla 1: Algo que ya conocemos
Bombilla 2: Otra cosa que ya

conocemos pero no
que tiene que ver
con la primera
Bombilla 3: Las nuevas

ideas que desarrollamos basndolos en la
fusin de 1 y 2
LAS APLICACIONES DE LA CREATIVIDAD

Es difcil encontrar una actividad humana a la que no pueda aplicarse la
creatividad. Tanto en el mundo de la empresa como en el privado las aplicaciones ms frecuentes de la creatividad son las siguientes:
Adoptar un nuevo enfoque al considerar un problema. Inspectores de la
Humane Society obligaron al propietario de un perro, al que haba dejado
encerrado en su coche durante dos horas con una temperatura de 50 grados,
a permanecer una hora a la misma temperatura en una habitacin dejando al
perro en un local con aire acondicionado.
Disear o modificar un proceso o sistema. Para evitar la improvisacin
y la superficialidad, un congresista americano propuso que cada candidato
grabase su discurso respondiendo a un cuestionario elaborado por un panel
de expertos, televisndose a continuacin.
Inventar un nuevo producto o servicio. Una persona que no tena dinero
para comprar un cuadro, en 1854, invent el imperdible. La mayora de los
inventos no proceden de un gabinete de investigacin, sino de una mente
creativa: el martillo, el tenedor, el despertador, el dentfrico, la lavadora, o el
alquiler de coches.
Encontrar nuevos usos para cosas existentes. El algodn se puede usar
para fabricar explosivos, el tabaco como insecticida, el maz para fabricar
bolsas de basura biodegradables.
Mejorar las cosas. Pinsese en la evolucin de los sistemas de iluminacin, en los ordenadores, en los telfonos mviles.
Inventar o redefinir un concepto. Las ideas y conceptos no son eternos e
intangibles. El concepto de 0 se invent en la India en el ao 500 d.C., la
empresa en el siglo XVII, el cdigo de barras es muy reciente.
LOS REQUISITOS PARA TENER IDEAS CREATIVAS

Arthur Van Goundy seala los siguientes:
nHay que creer que todo es posible. Pensar libremente hace ilimitada la
generacin de ideas.
nHay que crear un clima, un entorno que estimule el pensamiento creativo, donde las ideas puedan alimentarse y crecer.
nHay que facilitar a la gente estmulos para ser creativos, relacionados
o no, con el reto con el que se enfrente.
LOS CONCEPTOS
LA IMPROVISACIN
La improvisacin es una accin repentina, que se hace sin preparacin,
con los medios de que se dispone en ese momento. Por ejemplo, msica, drama o poesa. Pero la improvisacin no se limita a esto. Improvisamos en
nuestro trabajo o actividad diaria, en nuestra vida personal, en nuestras relaciones sociales.
Uno de los ms famosos expertos en creatividad, Michael Mikalko, en su
obra Los secretos de los genios de la creatividad (Gestin 2000,2000) dice
sobre la improvisacin:
nEs una disciplina que puede ensearse.
nUn estado de la mente que puede aprenderse.
nSe aprende mirando, pensando, haciendo.
nUna herramienta que funciona siempre.
nUn proceso que funciona a lo largo del tiempo.
nRequiere deseo, prctica y experimentacin.
nEs un modo de ser, una forma de estar.
nEs tambin un arte.
La improvisacin es una forma en la que se manifiesta la creatividad. La
mente creativa es capaz de pensar de improviso de forma ms eficaz y rpida.
LA INTUICIN
La intuicin es una percepcin clara e inmediata de una idea o situacin,
sin necesidad de un razonamiento lgico. Es la capacidad de comprender y
conocer algo de forma inmediata, sin un razonamiento consciente.
La intuicin detecta los problemas, como el general Lucan antes de
ordenar el asalto de la Brigada Ligera, o los tcnicos que detectaron los problemas del transbordador espacial Challenger (nadie hizo caso a su intuicin).
La intuicin va ms all de lo desconocido, ms all de la razn y la
lgica. Como dijo Albert Einstein no existen trayectorias lgicas... solo
la intuicin.
La intuicin detecta modelos y relaciones nunca vistas, como las que

Isaac Newton encontr entre una manzana cayendo y la rbita de la luna y
descubri la ley de la gravedad; o las relaciones entre un moribundo y las
dimensiones del tiempo y el espacio, que permiti a Albert Einstein descubrir la ley de la gravedad.
La intuicin estimula la creatividad. Fred Smith, el fundador de FedExpress afirm: Si quiere innovar, tiene que ser capaz de formular juicios
intuitivos. Jonas Salk, que descubri una vacuna contra la polio, dijo:
Debemos confiar en nuestra intuicin... La creatividad necesita que uno
incluya, junto a la razn y la lgica, la intuicin y la emocin.
La intuicin facilita la asuncin de riesgos, como Amstrong y sus compaeros en el primer alunizaje, que aplicaron la intuicin en situaciones crticas donde la lgica a veces fracasa.
La intuicin nos mantiene pensando. Las corazonadas nos hacen seguir
pensando cuando estamos tentados a renunciar.
Las fases del proceso de intuicin son las siguientes (muy similares a las
del proceso creativo, que veremos ms adelante):
1.NInmersin. Recopile datos, nmeros. Comente el tema con otras
personas. Piense intensivamente. Desarrolle alternativas. Agote el
razonamiento sin llegar an a una solucin final.
2.NIncubacin. Ahora deje trabajar al subconsciente. Consulte con la
almohada. Aada ms datos si es necesario, pero deje que su subconsciente siga trabajando.
3.NPerspicacia. Sea receptivo a aquellas sensaciones o corazonadas que
le hagan pensar que su intuicin ha resuelto el problema. Genere
varias visiones intuitivas hasta encontrar la que le parece ms vlida.
4.NValidacin. Utilice ahora la razn y el sentido comn para evaluar la
solucin. Empiece de nuevo si no se encuentra satisfecho con el
resultado.
LA INVENCIN
Inventar es hallar o descubrir una cosa nueva o no conocida. La etimologa latina es clara: viene de in venire, algo que sale el camino. Mi lema, exlibris, o empresa es Viam aut inveniam aut faciam: el camino lo inventar o
lo har. Pretendemos ensear en el libro dos cosas: cmo encontrar algo, y
cmo hacerlo, si no lo encontramos.
LOS CONCEPTOS
LOS HEMISFERIOS CEREBRALES

Dicen los expertos que hay dos formas de pensar, segn utilicemos el
hemisferio izquierdo del cerebro o el derecho.
En el hemisferio izquierdo reside el pensamiento lgico, racional, deductivo, analtico, convergente, vertical, conceptual, deductivo, verbal, literal, lineal, matemtico, secuencial, concreto, escptico, cerrado, precavido,
que trabaja con cosas.
Es el pensamiento aristotlico y escolstico (el de los silogismos: barbara, celarent, darii, ferio... Todo hombre es mortal; Scrates es hombre; luego
Scrates es mortal). Es el pensamiento del lgebra (si un trmino suma en el
primer miembro de la ecuacin, resta en el segundo miembro). Es el pensamiento de los ordenadores. Trata de ir directamente en busca de la solucin.
En hemisferio derecho reside el pensamiento creativo, ilgico, inductivo, imaginativo, divergente, artstico, espacial, metafrico, ldico, emocional, espontneo, intuitivo, simblico, holstico, trabaja con personas.
Es el pensamiento lateral (el nombre, lateral thinking, se debe a Edward
de Bono, el genial mdico malts, probablemente el experto en creatividad
ms prestigioso). Trata de generar ideas que pueden llegar a ser potenciales
soluciones.
Se nos ha enseado Lgica, lgebra. No se nos ha enseado a ser creativos. Esta es la intencin del libro, ensear a ser creativos.
10
EL TALENTO
El talento es el conjunto de facultades o capacidades tanto artsticas
como intelectuales, entre las que se encuentra la capacidad creativa.
Tom Peters, el famoso autor (con Henrry Waterman) de En busca de la
excelencia, en su libro El talento (Nautilus, 2002) hace las siguientes recomendaciones sobre el talento:
1.NPersiga el talento ardientemente.
2.NHay que conformarse solo con los mejores.
3.NEl rendimiento se consigue yendo hacia fuera o hacia arriba.
4.NEn un mercado de demanda, hay que pagar por el talento.
5.NEl talento est sobre todo en los jvenes.
6.NEn la diversidad del personal est el frescor en las empresas.
7.NHay que convertir las oportunidades en aventuras.
8.NTodos somos diferentes, nicos.
LA SERENDIPITY
Serendipity es un vocablo ingls que significa descubrir cosas por
azar de forma afortunada, segn el diccionario de Oxford. Su origen se
encuentra en la obra del escritor veneciano Tramezzino, Peregrinacin de los
tres jvenes hijos del rey de Serendip (Serendip fue el antiguo nombre de
Ceylan, llamada ahora Sri Lanka). Los tres prncipes en sus viajes siempre
hacan descubrimiento por accidente o sagacidad. La sagacidad no se cita
en el diccionario de ingls.
El libro fue traducido al ingls por sir Horace Walpole, Conde de Oxford (1717-1797), el autor de las novelas gticas (Los tres prncipes de
Serendip).
En la obra se cita el siguiente episodio
Un camellero perdi el camello y pregunt por l a los tres prncipes.
Los prncipes no lo haban visto, pero le dijeron que lo haban visto. El primer prncipe afirm que el camello era ciego del ojo derecho. El segundo,
que le faltaba un diente. El tercero, que era cojo. El camellero fue en busca
del camello, pero no lo encontr. Llam mentirosos a los prncipes, que le
LOS CONCEPTOS
11
dijeron: A ver si sabes si es cierto lo que hemos dicho, o estas otras informaciones. El primer prncipe dijo que el camello llevaba, a un lado, un
cntaro de miel y al otro uno de manteca. El segundo, que llevaba a una
mujer. El tercero, que estaba embarazada. Esta vez haban ido muy lejos y el
camellero les denunci al emperador, que los meti en la crcel. Ms tarde
el camellero encontr al animal, y pidi al emperador que los soltase, porque se haba equivocado.
Lo primero que dijeron era cierto, lo segundo era broma Cmo saban
esas cosas del camello, si no lo haban visto? El primer prncipe dijo: En
el camino, la hierba estaba comida del lado izquierdo y la hierba era mala,
mientras que en el lado derecho del camino estaba sin comer y era ms fresca, luego debiera ser ciego del ojo derecho. El segundo dijo que en la hierba comida aparecan algunos espacios sin comer, luego deba tener algn
hueco en su dentadura. El tercero, que haba visto solo huellas de tres patas
y que una marca sealaba que la cuarta se arrastraba.
Fue accidente encontrarse al camello, notar los signos y que el camellero pidiese su libertad. Pero el resto de la historia expone la carga de
sagacidad de la serendipity.
Sin negar la importancia del azar en la creatividad, yo tengo mis dudas

de que:
nIsaac Newton, al caerle una manzana en la cara cuando dorma bajo un
rbol, dijera: Ya est.. la ley de la gravedad!
nNi que Thomas Watt, al ver como el vapor de agua levantaba la tapa de
la tetera, comentara: Acabo de descubrir la mquina de vapor.
nTampoco que Eric Gutemberg, al contemplar una prensa de vino, pensara que haba inventado la imprenta.
12
nAlexander Fleming no encontr la penicilina porque hallase un hongo

en un matraz.
nLa representacin de la frmula del benceno no se debi a que Von
Kekul hubiese soado con una serpiente enroscada...
La creatividad es consecuencia de un trabajo duro, de una sistemtica, y
del empleo de unas tcnicas. Naturalmente, con imaginacin, intuicin,
invencin, improvisacin... y serendipity.
OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

CON LA CREATIVIDAD
Hay otros conceptos relacionados con la creatividad como:
nla imaginacin, o la facilidad para idear o proyectar cosas nuevas, la
capacidad de la mente de ser creativa o resolver problemas;
nla innovacin, es la fase siguiente a la creatividad, la puesta en prctica de las ideas.
RESUMEN
nLa solucin de problemas (estructurada, segn Van Goundy), tanto
positivos como negativos, requiere la bsqueda de ideas (una idea es
un camino hacia la solucin).
nLas ideas se generan asociando unas con otras. Para que no haya inhibiciones, debe separarse la fase creativa (generacin de las ideas) de la
de seleccin de la que puede ser la solucin (crtica de las ideas).
nLa creatividad tiene varias manifestaciones: la improvisacin, la intuicin, la imaginacin, la invencin, el talento. La gente con talento est
ms predispuesta a ser creativa.
nEs cierto que las ideas pueden surgir al azar (serindipity). Pero el azar,
la suerte, ayuda a la mente preparada para la creatividad y la resolucin de problemas.
nRecordemos a Einstein: el xito es un 1% de inspiracin... y un 99%
de sudor.
2
Barreras y bloqueos mentales
a la creatividad
Es oportuno empezar por considerar algunas de las barreras y bloqueos

mentales al pensamiento creativo. Reflexionado sobre el tema, puede ocurrir
que actuemos tratando de eliminar esas barreras.
Unas de ellas son psicolgicas, tienen su raz en el propio individuo.
Otras son sociolgicas, tienen su origen en la historia y el entorno. Por ltimo, algunas son organizativas, vienen generadas por la cultura y el comportamiento de la organizacin.
BARRERAS AUTOIMPUESTAS
Este tipo de barreras se produce porque no cambiamos el esquema mental con que percibimos un problema.
nEl ejemplo tpico es el del ejercicio de los nueve puntos (nine dots). Se
trata de unir los nueve puntos siguientes con un lpiz con cuatro rectas sin levantar el lpiz del papel (Ejercicio 1).
(vase la solucin al final del captulo)

13
14
nUn problema similar es el siguiente: formar cuatro tringulos equilteros con seis segmentos (palillos, cerillas) iguales (Ejercicio2)
(vase la solucin al final del captulo)

Se trata de una barrera psicolgica, cuya superacin exige un esfuerzo
personal.
LA RESPUESTA ESPERADA
En un centro de enseanza media, el profesor de Fsica pregunta a
Johnny cmo puede calcularse la altura del Empire State Building con un
barmetro. El alumno contesta: Subo a la azotea, ato el barmetro a una
cuerda, y cuando haya tocado el suelo, tira de la cuerda y esa es la altura.
El profesor, naturalmente, le suspende.
Pero el Director, teniendo en cuenta la trayectoria del alumno, decide
que se haga un nuevo examen. Pide al profesor de Qumica que est presente. El de Fsica repite la pregunta, y Johnny contesta lo mismo. Pero, no
tienes otra respuesta?. Si, seor. El barmetro sirve para medir la presin
atmosfrica, que es mayor en el suelo que en la azotea. As, con un barmetro con la suficiente precisin....
El alumno es aprobado, pero el profesor de Qumica se queda con l.
Por qu dijo Vd. aquella tontera, si saba la respuesta correcta?. Porque hay ms respuestas... Por ejemplo, me sito en el hall, hago una marca
en la pared del tamao del barmetro, y luego otra... as, hasta llegar arriba. Luego multiplico el nmero de marcas por la longitud del barmetro...
Ay, Johnny!. Qu pasa, quiere respuestas ms cientficas? Pues me
pongo en la azotea con el barmetro y un cronmetro, dejo caer el barmetro, y multiplico el tiempo por el cuadrado de la aceleracin.... Vaya tontera.... S, porque se rompe el barmetro...
An tengo ms respuestas. Subo las escaleras con el barmetro en la
mano, y cuando llego arriba multiplico el nmero de escaleras por la altura
BARRERAS Y BLOQUEOS MENTALES A LA CREATIVIDAD
15
de cada escaln... Vaya bobada... Bueno, le dar otra respuesta ms

cientfica. Coloco en el suelo de pie el barmetro. Veo la lnea de sombra.
Por comparacin de tringulos rectngulos, la sombra del barmetro es a
su longitud, como la sombra del Empre State Building a su altura. Otra
bobada.... Si, porque esta solucin no sirve cuando no hay sol.
Por ltimo, dice Johnny: Mire, profesor, an no le he dicho el mejor mtodo para conocer la altura del edificio con un barmetro. Lo cojo, lo llevo a las
oficinas de la empresa que lo construy, y le diga una secretaria: Seorita, si
me dice Vd. la altura del Empire State Building, le regalo este barmetro....
Es una barrera sociolgica. Estamos acostumbrados a que se nos pida
una sola respuesta. Y a valorar lo cientfico. Pero el mundo real no es el
mundo cientfico. Para conocer la altura del edificio puede ser la mejor solucin preguntar en la inmobiliaria.
LA RESPUESTA NICA
Imaginemos la siguiente serie:
A
BC
BCD
Si se pregunta cul es el siguiente trmino de la serie, se contestar que

A
BCDE
y que la ley de la serie es que en el numerador est siempre la letra A, y en
el denominador, las letras del abecedario por orden, la primera, las dos primeras, las tres primeras.
Es la respuesta nica? Hay ms respuestas:
nel siguiente trmino puede ser 1/A, si se piensa que cada cuatro trminos alternan las letras y los nmeros;
no puede ser una E, pensando que cada tres trminos en el numerador
cambien las vocales;
no tambin que sea una E, no por ser vocal, sino por ser la siguiente
letra a la A cuyos trazos sean todos rectos.
La respuesta no es nica: pueden ser infinitas.
16
LA DEFORMACIN PROFESIONAL
En un pas lejano fueron condenados a la guillotina un empresario, un
activista de los derechos del consumidor, y un tcnico. Cuando estaba el
empresario bajo la guillotina, esta se par a escasos centmetros del cuello.
La plebe empez a aplaudir y pedir que lo liberaran, porque eso indicaba
que era inocente. El empresario se march pensando: En este pas puede
ser bueno montar un negocio de reparacin de guillotinas.
Subi al cadalso el activista. Ocurri lo mismo, y la gente empez a gritar que era una ordala, un juicio de Dios. Cuando se retir libre, pens que
sera bueno escribir una carta a los peridicos diciendo que en el pas no
funcionan ni las guillotinas.
Cuando toc el turno al tcnico, este dijo a los verdugos: Por qu no
dan un poco de grasa al carril de la cuchilla para que funcione mejor?.
No hace falta decir cmo acab la historia. Es una barrera sociolgica,
cuando lo tcnico se hipervalora, sin tener en cuenta otras circunstancias.
LA RESPUESTA DEMASIADO RPIDA

Si pedimos a un grupo que nos diga rpidamente quin mat a Can, lo
ms probable es que la respuesta sea Abel. Si le preguntamos cuntos animales de cada especie meti Moiss en el arca, antes del diluvio universal,
seguramente nos dir alguien dos. Pero Moiss no tena ningn arca.
Cuntos rectngulos hay en esta figura? (Ejercicio 3)
Seguramente se nos dir que 16. Tal vez que 17, un poco despus. La
respuesta correcta est al final del captulo.
17
Tal vez el origen de esta barrera se encuentre en el hecho de que en nuestro sistema de enseanza se valoraba mucho la respuesta rpida. El profesor
variaba la nota hacia abajo, si el alumno dudaba y tardaba en contestar.
FALTA DE ESFUERZO EN DISCUTIR LO EVIDENTE

Hace muchos aos, mi padre y unos amigos fueron a La Corua a recibir a un compaero que regresaba a Espaa despus de haber pasado 25
aos en la Argentina. Sentados en los Cantones, al terminar su larga descripcin de su vida en Amrica, uno de los amigos dijo: Pues por aqu tambin han cambiado algunas cosas. Mira ese tranva. Como ves, ahora estn
pintados de amarillo. El emigrante (25 aos en la Argentina!, pero gallego
al fin...): S, por lo menos por la parte de aqu....
Es una barrera psicolgica. Aunque no lo parezca, la desconfianza es
creativa: puede haber otras opciones.
Otro ejemplo: un emperador de la China quera escoger entre tres hombres sabios, el que haba de ser su consejero. Para ello los llev a un estanque en el fondo del cual se vean tres naranjas.
Cuando el emperador pregunt cuntas naranjas haba en el estanque,
dos de ellos respondieron de forma inmediata: Tres naranjas, seor. Pero
el tercero dijo: Hay tres naranjas, siempre que el fondo del estanque no sea
un espejo. Si lo es, hay tres medias naranjas.
SEGUIR SIEMPRE LAS NORMAS

Hace aos, en la colonia antigua portuguesa de Guinea se produjo en
los poblados de la selva una epidemia. Las autoridades colocaron grandes
carteles en las aldeas y en los caminos en los que se vea a una persona con
semblante de dolor, luego tomando una pldora, y despus sonriente. Pero
los carteles tuvieron un efecto negativo. La gente dej de tomar el medicamento.
Razn: Guinea portuguesa es una regin de cultura musulmana. Los rabes leen de derecha a izquierda. Por lo tanto, lo que vean es que alguien que
est bien y toma la pldora, se pone mal.
Cuando fui contratado por Andersen Consulting (ahora Accenture) para
ayudar a la puesta en marcha de sus Servicios para la Gestin del Cambio
(SMS) me encargaron la revisin de una sistemtica de formacin. Me sorprendi que en los diagramas de flujo hubiese siempre una nota al pie que
18
deca: Este flow-chart se lee de derecha a izquierda, o de izquierda a derecha. Al principio no me di cuenta de que Andersen Consulting tambin
tena oficinas en Arabia Saudita.
Es una barrera de ndole cultural y sociolgica. Tenemos tendencia a utilizar las reglas y normas vigentes. Pero para ser creativos es preciso someterlas a revisin o, al menos, a la crtica.
EL TEMOR AL RIDCULO
Seguramente es la barrera ms importante desde el punto de vista organizativo. Muchas ideas creativas no llegan a florecer porque se tiene miedo
a las crticas de los compaeros y, sobre todo, a las crticas del jefe.
En Metalrgica de Santa Ana (ahora Santana Motor), donde yo era Jefe
del Departamento Econmico-Administrativo, se produjo una difcil situacin financiera. Propuse en el Comit de Direccin importar cosechadoras
autopropulsadas belgas, muy demandadas, en vez de fabricarlas en Linares.
El Director General me lanz una furibunda mirada y me dijo: Oye, somos
ingenieros, no fenicios. Los compaeros rieron o sonrieron. Me qued con
el mote de el fenicio, y me preguntaban por los pasillos cundo pensaba
ir a Tiro o a Sidn. Naturalmente, no abr la boca en un ao.
LA INCAPACIDAD PARA LA AUTOCRTICA

Es una de las barreras ms frecuentes. Por lo general no solo no aceptamos las crticas, sino que somos incapaces de ver nuestros propios defectos.
Dos amigos estaban tomando unas copas en un bar (demasiadas copas).
Uno de ellos le dice al amigo, que haba bebido ms que l: por favor,
Manolo, no sigas bebiendo, que se te est poniendo la cara borrosa....
EL ENFOQUE EQUIVOCADO
Por ltimo, otro bloqueo a la creatividad lo produce el tener un enfoque
errneo del problema.
Tres hermanos hindes, dos de ellos cultos y preparados y uno ignorante, se encontraron en un bosque un tigre muerto. Yo soy capaz de resucitarlo en cinco minutos, dijo el hermano listo. Yo, en un minuto, dijo el
ms listo. Mientras encontris la forma de resucitarlo, voy a buscar un
rbol para subirme a l, dijo el hermano ignorante (pero menos...).
19
LOS HBITOS QUE MATAN LA CREATIVIDAD

Segn Watts S.Humphrey, son los siguientes:
Los hbitos que matan la creatividad
nTenerse autocompasin.
nNo saber asumir las responsabilidades de sus acciones y reacciones.
nOlvidar, abandonar sus sueos e ideales.
nComparar sus puntos dbiles con los fuertes de otros.
nEstar en contra.
nSer pasivo en relacin con sus fines.
nReaccin excesiva ante las crticas.
nNo ser capaz de articular observaciones positivas.
nSubestimar su potencial.
nAbandonar.
LOS BLOQUEOS EMOCIONALES

La lista que ofrece J. L. Adams es esta:
nMiedo a cometer errores, a fracasar, a arriesgarse.
nDificultad para tolerar la ambigedad. Deseo dominante de seguridad y de orden. Rechazo al caos.
nPreferencia para juzgar ideas en lugar de concebirlas.
nDificultad para relajarse, para incubar una idea, para pensarla.
nFalta de estmulo creativo; los problemas no le interesan o le asustan.
nEntusiasmo excesivo. Sobremotivacin para lograr el xito de inmediato.
nDificultad para acceder a zonas de la imaginacin.
nFalta de control imaginativo. Dificultades de visualizacin y conceptualizacin.
nDificultad para distinguir la realizad de la fantasa.
20
BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD
Para Richard Lcke (Managing Creativity and Innovation, HBRS,
2003), los bloqueos mentales ms frecuentes a la creatividad son los siguientes:
nMiopa de los recursos (orientados a lo prximo).
nSeguir las reglas.
nConsiderar el juego frvolo.
nCentrarse solo en la respuesta correcta.
nEmitir juicios y crticas.
nTener miedo al fracaso.
nIncomodidad al asumir riesgos.
nDificultad de escuchar otras opiniones.
nFalta de apertura a las ideas.
nProblemas polticos internos.
nTratar de evitar la ambigedad.
nIntolerancia.
nFalta de flexibilidad.
nAbandonar demasiado pronto.
nPreocuparse demasiado sobre lo que pensarn otros.
nPensar que uno no es creativo.
CMO SUPERAR LA RESISTENCIA A LA INNOVACIN

Estos son los criterios de Mark OHare
nLa resistencia al cambio.
nEl cuello de botella est, para la generalidad de las personas, en lo alto
como en las botellas.
nCmo superar la resistencia al cambio.
nEl peso de la prueba recae sobre aquel que rechaza el cambio.
21
nLa aversin al riesgo.

nQuien no decide, pocas veces se equivoca.
nCmo vencer la aversin al riesgo.
nSer arriesgado no es ser temerario.
nEl temor reverencial al error.
nPiense (think), dice IBM, pero, por Dios, que no pensemos todos
igual....
nCmo vencer el miedo al fracaso.
nEl fracaso es la mejor forma de aprendizaje.
nEl crecimiento como enemigo de la innovacin.
nCuando se piensa en mejorar puede dejarse de pensar en crear.
nCmo olvidar el crecimiento.
nNo se puede vivir sin una goma de borrar.
CINCO BLOQUEOS NO MENTALES A LA RESOLUCIN

DE PROBLEMAS
El cuadro siguiente, debido a Tim Bills y Chris Genassi, ofrece una interesantsima metodologa presentando los bloqueos que pueden surgir cuando se trata de resolver un problema tpico, cmo mejorar la calidad y la
gama de los productos que hacemos.
Problema identificado: cmo mejorar la calidad y la gama de los productos que hacemos
Bloqueo 1
Bloqueo 2
Bloqueo 3
Bloqueo 4
Bloqueo 5
Descripcin
general
Falta de dinero
Equipo obsoleto
Mano de obra
poco diestra
No estn interesados los

clientes actuales
No estn establecidos
canales de
distribucin
Qu podra
hacer si se
eliminase el
bloqueo?
Invertir en
nuevo equipo, contratar
personal preparado, invertir en nuevos
distribuidores
Producir
mejores productos y ms
variedad
Disponer de
ms tiempo
para desarrollar el negocio
Aumentar
las ventas en
el nuevo tipo
de mercado
Ms locales
donde disponer el cliente
del producto
22
Problema identificado: cmo mejorar la calidad y la gama de los productos que hacemos
Bloqueo 1
Bloqueo 2
Bloqueo 3
Bloqueo 4
Bloqueo 5
Qu beneficios le repor tara?
Nuestros
productos
seran mejores, el negocio sera ms
variado e interesante, y
nuestra dimensin
mayor
Una empresa ms grande e influyente que pudiera lograr

una posicin
de liderazgo
Crear negocios ms interesantes y

l l a m a t ivo s
Un trabajo
ms variado
e interesante
viajes, y niveles de contacto
R p i d a
expansin y
nuevos retos
Qu solucin intentara si creyese que tendra xito?
Pedir un prstamo a un
banco
Contactar
con un proveedor de maquinaria y discutir un paquete de financiacin y
leasing
Quitar gente
a los rivales
Contratar
una empresa
de telemarketing para
i d e n t i fi c a r
una nueva base de clientes
Franquiciar
la actual distribucin en
nuevas reas
Qu meta se
fijara al gestionar este
bloqueo?
Conseguir 5
millones de
dlares, ver
que habra
que hacer para lograrlo
Reunirse
con dos empresas de leasing este mes
Hacer cuatro
llamadas
esta semana
Presentarse
en una feria
comercial y
tratar de reunirse con
cuatro clientes potenciales con los
que nunca se
haba reunido antes
Conseguir
una franquicia piloto y
trabajar con
ella dentro de
cuatro meses
Si consigue
esta meta,
ese bloqueo
todava le impedir resolver el problema?
No
Posiblemente
Posiblemente
Posiblemente
Posiblemente
OTRA LISTA DE OBSTCULOS Y CMO SUPERARLOS

Frank Johanson relaciona los siguientes:
nExisten una diversidad de creencias inhibidoras, muchas de ellas ya
las hemos visto.
23
nOtras veces formulamos tan mal las preguntas, que no llegamos a

lado alguno.
nNo conocemos las tcnicas de creatividad.
nNo sabemos cmo hablarle a nuestra mente creativa.
nUsamos instrumentos disminuidos o inadecuados para la situacin.
nReiteramos comportamientos exitosos (en el momento inadecuado).
nDedicamos un sentimiento afectivo excesivo a una idea.
nTenemos poca confianza en nosotros mismos.
nSomos conformistas compulsivos. Amamos lo establecido y conocido.
nNos domina el miedo a fracasar.
nTememos perder estatus.
nNo existen suficientes incentivos.
nPredomina el aislamiento entre las personas. Los contactos son
espordicos y breves.
nLa transgresin nos retrotrae a situaciones conflictivas infantiles.
nNo tenemos tiempo para la creatividad.
nEl ocio es despreciable! La consigna es mantngase ocupado.
nPara llegar hay que competir La cooperacin! Qu es eso?
nY si alguien de arriba me roba la idea! Me respetarn?
nPara qu, si despus nunca pasa nada!
nSi la ltima vez que di una idea, nadie me contest!
Para superar estos obstculos a la creatividad, el mismo autor propone
estas medidas:
nParta de un conocimiento amplio de su personal.
nBrinde formacin, sobre todo aquella que trabaje sobre las actitudes.
nBrinde informacin sobre el proceso de transformacin. La comunicacin es su aliada.
nHaga que el proyecto sea atractivo y apasionante.
nPresntelo en trminos fciles y accesibles.
24
nIncluya todos los aspectos del proyecto, incluyendo los riesgos.

nFavorezca la participacin y la colaboracin de todos.
nApyese en el grupo, ponga nfasis en la integracin de equipos.
nNegocie todo lo negociable, y ms an. Genere acuerdos.
nDjelos compartir la propiedad del proyecto.
nPermita que sea la gente la que elija. Si es posible entre dos ses.
nDiagnostique en conjunto la resistencia que exista.
nTrabaje con los que manifiestan resistencia.
nSi es muy necesario presione, slo si es muy necesario, pero si lo hace
no tenga temor.
nFije la mayor cantidad de objetivos en comn.
nMonitorice constantemente el proceso y comparta el estado de avance del proyecto.
nGenere ceremonias. La transformacin es algo mgica.
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS

Al Ejercicio 1
Si no hemos encontrado la solucin, es porque nuestro esquema mental
se ha ceido a un requisito no formulado: ...dentro del espacio incluido
dentro de los 9 puntos.
Hay ms soluciones. Por ejemplo: con un bolgrafo grande que cubriese

de un trazo los 9 puntos; prolongando la lnea hasta el infinito; y dando la
vuelta doblando el papel, etc.
25
Al Ejercicio 2
Esta es la solucin correcta:
El esquema mental que hemos seguido, de no encontrar la solucin, es
no habernos movido del espacio de las dos dimensiones.
Al Ejercicio 3
Vd. habr pensado cuadrados. Pero hemos pedido rectngulos.
Pensemos que cada lado es un rectngulo, que cada interseccin es un cuadrado (o sea, un rectngulo). Calclelos ahora: son ms de 200?
RESUMEN
nUna de las principales dificultades para ser creativo es el desconocimiento, o la falta de uso, de las tcnicas y modelos de creatividad.
nPero suele tener ms importancia sin duda la existencia de una serie de
barreras y bloqueos mentales que inhiben el comportamiento creativo.
nAlgunas de estas barreras son de tipo psicolgico, responden a caractersticas propias del individuo, como las barreras autoimpuestas que
son consecuencia de no cambiar nuestros esquemas mentales; o la falta de esfuerzo por discutir lo que es evidente (o lo parece).
nOtras son de tipo sociolgico, manifiestan comportamientos producidos por el impacto del entorno social, como la respuesta nica sin considerar otras posibilidades, o la tendencia a seguir siempre las normas
sin discutirlas.
nPor ltimo, hay barreras de tipo organizativo, como el temor al ridculo o a parecer tonto o loco, que impide que nos atrevamos a presentar
ideas rupturistas.
nEl primer paso para superar estas barreras a nivel personal es reconocerlas; despus habr que identificarlas y, por ltimo, adoptar medidas
para eliminarlas.
SEGUNDA PARTE
TCNICAS
PARA PREPARAR
LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
3
Diversas propuestas metodolgicas
para resolver problemas
El proceso de resolucin de problemas ha sido objeto de numerosas propuestas metodolgicas. Cada organizacin debe disear su propio procedimiento. Presentamos en este captulo algunas de las aportaciones de los
expertos.
Pero antes, es conveniente explicar algunos de los trminos empleados
en estas metodologas:
INCUBACIN, MADURACIN, SUBCONSCIENTE

El trmino incubacin est tomado de la Zoologa (el proceso de calentamiento de los huevos por las aves para que se desarrolle el embrin), y
de la Medicina (el proceso de incubacin de la enfermedad).
Es un periodo en el que se deja que se produzca la maduracin de las
ideas en el subconsciente, un conjunto de procesos mentales que desarrollan
una actividad con independencia de la voluntad del individuo.
INSPIRACIN, ILUMINACIN
Es un impulso, un estmulo creador, que no se da exclusivamente en las
artes. Segn algunas creencias, la iluminacin emana de la inspiracin divina.
Es el resultado del proceso de incubacin y maduracin, el eureka!, lo he
hallado, que se supone que pronunci Arqumedes al descubrir su principio.
29
30
Cabe agrupar las metodologas reseadas en dos grandes bloques:

nLas que prestan mucha atencin al proceso de incubacin + maduracin, seguido del de inspiracin + iluminacin.
nLas que se preocupan ms de una sistemtica en forma de fases de un
procedimiento que conduzca a encontrar la solucin.
METODOLOGAS CON ENFOQUE PRINCIPAL

EN LO PSICOLGICO
El mtodo holands
1.NPlanteamiento del problema.
2.NRedefinicin del problema.
3.NAnlisis del problema.
4.NGeneracin de ideas.
5.NEvaluacin y seleccin de ideas.
6.NImplantacin de soluciones.
Watts S. Humphrey
1.NBsqueda de retos.
2.NPlanteamiento del problema o solucin.
3.NInvestigacin del problema o solucin.
4.NGeneracin de ideas, en 4 fases:
*nla lucidez, un proceso intuitivo,
*nla preparacin o manipulacin,
*nla incubacin, en el subconsciente,
*nla iluminacin (eureka).
Carlos Monreal
1.NPreparacin.
2.NIncubacin.
3.NIluminacin.
4.NVerificacin.
DIVERSAS PROPUESTAS METODOLGICAS PARA RESOLVER...
A. Koestler
1.NFormulacin del problema.
2.NReagrupamiento de los datos.
3.NIncubacin.
4.NMaduracin.
5.NIluminacin.
6.NVerificacin y validacin de las respuestas.
G. Wallas
1.NPreparacin.
2.NIncubacin.
3.NIluminacin.
4.NVerificacin.
James Webb Young
1.NReunir la materia prima.
2.NMasticar esos materiales.
3.NAlejarse del problema.
4.NEsperar a que surja la idea.
5.NAcercar la idea al mundo real.
E. Kris
1.NFormulacin del problema.
2.NFase de inspiracin.
3.NFase de elaboracin.
4.NEvaluacin rigurosa y lgica de las ideas.
Helmoltz
1.NPreparacin.
2.NIncubacin.
3.NIluminacin.
31
32
Moshe F. Rubinstein
1.NPreparacin.
2.NIncubacin.
3.NInspiracin.
4.NVerificacin.
Charles S.Wakefield
1.NToma de conciencia del problema.
2.NDefinicin del problema.
3.NSaturacin del problema y de la informacin.
4.NIncubacin; y calma en la superficie.
5.NLa explosin, la idea mental, ms all de la lgica.
METODOLOGAS CON ENFOQUE PRINCIPAL

EN LO SISTEMTICO
Roger van Goundy
1.NPlanteamiento del problema.
2.NRedefinicin del problema.
4.NGeneracin de ideas.
5.NEvaluacin y seleccin de ideas.
6.NImplantacin de soluciones.
Xerox Corporation
1.NIdentificar y seleccionar el problema.
2.NAnalizar el problema.
3.NGenerar soluciones potenciales.
4.NSeleccionar y planificar la solucin.
5.NImplantar la solucin.
6.NEvaluar la solucin.
Tony Proctor
1.NBsqueda del objetivo.
2.NBsqueda de los hechos.
3.NBsqueda del problema.
4.NBsqueda de las ideas.
5.NBsqueda de la solucin.
6.NBsqueda de la aceptacin.
A.F. Osborn
1.NDeterminacin y planteamiento del problema.
2.NDescubrimiento de las ideas.
3.NDescubrimiento de las soluciones.
H.E. Grber
1.NBsqueda activa de los datos.
2.NPerseverancia contra los obstculos.
3.NDescubrimiento de las ideas.
4.NEvaluacin
Donna Greiner
1.NJustifique la oportunidad.
2.NRena los materiales bsicos.
3.NOrganice la sesin de creatividad.
4.NEvale las ideas.
5.NImplemente las ideas.
Michael Stevens
1.NReconocimiento del problema.
2.NDefinicin del problema.
4.NBsqueda de posibles soluciones.
33
34
5.NEstablecer criterios para una solucin ideal.

6.NBsqueda de la solucin ptima.
7.NPuesta en prctica de la solucin.
8.NRevisin de los logros.
Marcum, Smith, Khalsa
1.NDeje su ego en la puerta.
2.NCree curiosidad.
3.NDeje a un lado la solucin.
4.NConsiga la evidencia.
5.NCalcule el impacto.
6.NExplore el efecto de ondas.
7.NFrene con luz mbar.
8.NEncuentre la causa.
Bills y Genassi
1.NDefinicin.
2.NIdentificacin de bloqueos.
3.NBsqueda de soluciones.
4.NAccin creativa.
El mtodo PDCA de Deming
1.NDefinir el problema.
2.NDiagnosticar la situacin de partida.
3.NAnalizar y jerarquizar.
4.NInvestigar y proponer mejoras.
5.NAplicar las mejoras.
6.NControlar los resultados.
7.NEstabilizar la mejora.
8.NMantener el tiempo y capitalizar las experiencias.
35
Francisco Rey
11.NTratar un problema: identificar.
12.NTratar un problema: informarse.
13.NTratar un problema: corregir.
14.NEncontrar una solucin : determinar las causas.
15.NEncontrar una solucin: formular una solucin.
16.NEncontrar una solucin: aplicar el plan de accin.
17.NEncontrar una solucin: poner en marcha un sistema de medida.
18.NAsegurar el resultado: medir el resultado.
19.NAsegurar el resultado: corregir si es necesario.
10.NAsegurar que los resultados son definitivos: normalizar la situacin.
11.NAsegurar que los resultados son definitivos: generalizar la experiencia.
Mauro Rodrguez Estrada propone la siguiente metodologa para la gestin de la innovacin
CICLO COMPLETO DE LA GESTIN DE LA INNOVACIN
Tareas
Nos
hemos
organizado
para
gestionar
las ideas?
S
No
Formacin en el
uso del
brainstorming,
sinctica,
anlisis
morfolgico, etc.
Desarrollo de guas
para el anlisis:
criterios de las
matrices
algoritmo
Generacin de
Ideas
Hemos reunido
un suficiente
nmero de ideas?
Anlisis
Es cada idea
compatible con los
S
objetivos de la
empresa y resuelve un
problema concreto?
Definir criterios
comerciales,
tcnicos, etc.
sobre la aceptacin
de las ideas
Establecer:
plan,
calendario,
recursos
Viabilidad
Es viable la idea
desde el punto
de vista tcnico y
comercial?
Implantacin,
desarrollo de
un programa
detallado de
comercializacin
No
Desarrollar
un ambiente y
procedimientos
adecuados
No
Abandonar la idea
Controlar el
xito de la idea
36
E. Mandado, F.J. Fdez. Lpez, M. Doiro

Para el caso especfico de las innovaciones tecnolgicas, estos autores
proponen la siguiente metodologa.
Concepcin integrada del proceso de innovacin
Evolucin de los conocimientos tcnicos generales
Reconocimiento de la
posibilidad tcnica
Idea
Reconocimiento
de la necesidad
Bsqueda e
investigacin
Solucin del
problema
Produccin del
sistema
Puesta en
prctica y uso
Difusin
Informacin fcilmente obtenible
Evolucin econmica y utilizacin social

Generacin de la idea
Solucin del problema
Produccin del producto o servicio
Implantacin y uso
RESUMEN
nLa resolucin de problemas aconseja que se utilice un proceso, una
metodologa, una sistemtica, como en todas las situaciones complejas
nSon muy numerosas las sistemticas propuestas. Unas destacan los
aspectos psicolgicos de los procesos, como la incubacin, o la inspiracin, sin referirse a los procesos de preparacin, de seleccin de
ideas o de implantacin.
nOtras, ms completas, se fijan ms en la metodologa, y consideran a
la creatividad como una fase ms del proceso.
nLa empresa u organizacin puede hacer uso de estas metodologas
para disear un procedimiento propio para la resolucin estructurada
de problemas.
4
El planteamiento del problema
En este libro se propone una metodologa para la resolucin sistemtica

y estructurada de los problemas.
EL MTODO PRCTICA
Esta metodologa toma elementos de algunas de las sistemticas presentadas, en especial de Van Goundy, que hemos identificado con el anagrama
PRCTICA.
Las fases son las siguientes:
Planteamiento del problema (fase 0)

Un problema se plantea siempre de modo directo, generalmente sin
mucha precisin. Por ejemplo, podemos plantear el problema de que la
calefaccin no funciona, lo que nos puede llevar a cambiar el sistema de calefaccin, a aumentar el nmero de radiadores, a utilizar otro combustible o
a tenerla ms horas encendida.
Pero de pronto descubrimos detrs del visillo que hay un cristal roto.
O, simplemente, que est la ventana abierta.
La pregunta a formularse es: Cul es el problema que tengo que resolver?
37
38
Redefinicin del problema (fase 1)

Por eso los problemas tienen que redefinirse. En esta fase, pueden utilizarse varias tcnicas, algunas de tipo analtico (pensando en los objetivos a
resolver y determinando los lmites del problema) y otras de tipo creativo
(como el pensamiento utpico o el empleo de las metforas).
La pregunta a responder es: Este no es el verdadero problema. El verdadero problema es...?
(En el caso de la calefaccin, el verdadero problema es en esta sala
hace fro).
Anlisis del problema (fase 2)

Cuando el problema est ya definido y planteado de nuevo en sus trminos correctos, hay que analizarlo. Se deben emplear tcnicas para identificar
sus diversas dimensiones pero, sobre todo, para conocer sus causas y sus
posibles efectos. Como su propio nombre indica, se trata de una fase tpicamente analtica.
La pregunta que hay que plantearse es: En qu consiste el problema,
por qu se produce y cules sern sus posibles consecuencias?
Creatividad para desarrollar ideas (fase 3)

Es la fase central del proceso. Son muchas las tcnicas que pueden
emplearse en funcin de las caractersticas de los problemas. Unas son apropiadas para el trabajo individual, otras para el trabajo en grupo. Unas son
simples y otras complejas. Todas ellas tienden a generar el mayor nmero
posible de ideas, de las que hay que sacar la posible solucin.
Esta es a pregunta: Cmo puedo / podemos generar un gran nmero de
ideas que puedan ayudar a resolver el problema?
Trnsito de las ideas a la solucin (fase 4)

Es la fase en que las ideas son evaluadas, empleando diversas tcnicas.
Se fijan los criterios de seleccin, se aplican a las ideas y se escogen las que
parecen ms adecuadas.
Hay que formularse la siguiente pregunta: Cules de las ideas generadas pueden ayudar mejor a resolver el problema?
EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
39
Implantacin de la solucin (fase 5)

Tras haber estudiado las diversas alternativas, la solucin debe aplicarse. Pero antes hay que considerar los posibles problemas potenciales que
surgirn y tambin las contingencias. Debemos utilizar tambin en esta fase
posibles tcnicas alternativas.
Ponemos en marcha la solucin elegida? Qu puede ocurrir?
Control de la eficacia de la solucin (fase 6)

Un defecto frecuente en las empresas y organizaciones es que se piensa, que
una vez tomada la decisin, se ha terminado el proceso. Se hacen clculos detallados de la rentabilidad de una inversin proyectada y, una vez realizada la inversin, se termina el tema. Es preciso comprobar que la solucin funciona, por el
problema en s mismo y por la mejora del proceso de resolucin de problemas.
Aqu hay que plantearse una pregunta clave: Ha dado resultado la
solucin adoptada?
Adaptaciones y ajustes (fase 7)

Si la solucin adoptada no ha resuelto el problema, hay que realizar las
necesarias adaptaciones y ajustes, o reiniciar el proceso para tratar de encontrar la mejor solucin.
LAS CLASES DE PROBLEMAS

Hay dos clases de problemas:
nCon enfoque negativo. Cuando nos encontramos con una situacin
negativa, presente o esperada y queremos eliminarla o reducirla.
Por ejemplo, solo tengo un 15% de cuota de mercado; la oposicin puede ganar las elecciones; no s suficiente ingls.
nCon enfoque positivo. Cuando queremos mejorar una situacin
actual o prevista.
Por ejemplo, soy el nmero 2 en el ranking y quiero ser el primero: mi
equipo se ha clasificado para la final y quiero ganarla.
40
Desde otro punto de vista, los problemas pueden clasificarse en:

nproblemas presentes,
nproblemas futuros.
Los problemas futuros, a su vez, pueden referirse a cada una de estas
categoras:
namenazas.
Las amenazas son problemas que an no se han presentado, pero existe
una gran probabilidad de que se produzcan.
ncontingencias.
Son aquellos problemas que tienen una mnima probabilidad de acaecimiento, pero que de producirse, revisten una importante gravedad.
LA EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS

No todos los problemas tienen la misma importancia. Por eso hay que
calificarlos y seleccionarlos, como veremos en la fase correspondiente de la
metodologa.
Aqu podemos apuntar que los problemas presentes tienen que ser evaluados en funcin de tres criterios:
1.NLa importancia, es decir, en qu medida puede afectar a los objetivos
de la organizacin.
2.NLa calificacin, o sea el nivel de gravedad del problema.
3.NLa evolucin, cmo se va a desarrollar en el futuro si no se hace nada
por solucionarlo.
En cuanto a los problemas futuros, la evaluacin debe hacerse teniendo
en cuenta otros tres criterios:
1.NLa proximidad, si el problema es inmediato o transcurrir algn
tiempo antes de que se produzca.
2.NLa gravedad que presentar el problema cuando aparezca.
3.NLa probabilidad de que el problema se llegue a presentar.
EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
41
LA PREPARACIN DEL PROBLEMA A RESOLVER

Los problemas se presentan de un modo poco estructurado. Antes de iniciar el proceso de resolucin que proponemos, conviene:
nescribirlos, tal como se presentan,
nreflexionar sobre las razones por las que los problemas deben ser
resueltos.
Supongamos que tenemos una serie de problemas de la organizacin,
sociales y domsticos, y anotemos las razones por las que se debe abordar su
resolucin:
Hay demasiadas devoluciones de productos por los clientes
Disminuye sensiblemente el margen del producto
El personal de ventas est desmotivado
Se deteriora notablemente el rendimiento
Tenemos goteras en el saln
Se estropean el techo y la alfombra
El hijo menor ha suspendido 5 asignaturas
Es fundamental que en setiembre pase al siguiente curso
QUIN PUEDE PRESENTAR PROBLEMAS

Los problemas, actuales o futuros, pueden ser presentados:
npor cualquier persona de la organizacin,
npor los directivos especficamente,
npor algn agente externo (clientes, proveedores, competidores, etc.),
npor algn Comit (de Direccin, Crculo de Calidad, Equipo de Proyecto, Grupo de Mejora Continua, etc.).
RESUMEN
Una metodologa recomendable es la propuesta en el libro, que hemos
denominado PRCTICA: Planteamiento del problema; Redefinicin del
problema; Anlisis del problema; Creatividad para desarrollar ideas; Trn-
42
sito de las ideas a la solucin; Implantacin de la solucin; Control de la

eficacia de la solucin; y Adaptaciones y ajustes.
Los problemas que tenemos ahora pueden evaluarse en funcin de su
importancia, su calificacin y su evolucin.
Los problemas que se presentarn en el futuro, debern ser evaluados en
funcin de su proximidad, su gravedad y su probabilidad.
5
La redefinicin del problema
LA NECESIDAD DE REDEFINIR EL PROBLEMA

Despus de la fase 0, el planteamiento en bruto del problema, debe iniciarse el proceso de resolucin del problema redefinindolo, es decir, tratando
de encontrar una definicin clara y precisa, que permita despus analizarlo.
Tim Bills y Chris Genassi proponen el siguiente ejemplo para identificar
un problema:
Cul es el problema, tal como lo ve?
Conseguir un equipo de trabajo de mejor calidad
Qu le reportar resolver el problema?
1. Poder delegar ms
2. Aumentar los beneficios
S : Ahora digamos
algo ms sobre lo que
resolver el problema
significa para Vd.
Le ofrecer resolver
el problema la calidad
de vida con la que puede
vivir siempre?
NO : Bien, en este caso imagine

cul sera su prximo problema si
apartamos este problema. Encontrar
nuevos mercados (empezar el proceso de nuevo desde el principio)
Qu le atrae al resolver ese problema? Qu le ofrecer?

Conseguir un equipo de trabajo de mejor calidad
Cmo ser la vida una vez resuelto el problema?
Podramos mejorar la calidad de los productos y aumentar la gama
Qu estar dispuesto a sacrificar en su vida o su trabajo para hacer que esta nueva meta sea una parte permanente de cmo viva o trabajaba? Qu hara para producir el cambio?
Estoy dispuesto a delegar en torno al 40% de mi actual carga de trabajo, pero tambin tendra que dejar
algn tiempo de estar en casa para viajar ms, para conseguir ventas los prximos dos aos
Terminado este ejercicio, redefina ahora el problema en 10 palabras empezando con Cmo hacer..., Yo quiero..., Yo deseo...
Cmo mejorar la calidad y la gama de los productos que fabricamos
43
44
Como puede verse, se ha pasado de un problema planteado as: conseguir un equipo de trabajo de mejor calidad, a un problema redefinido as:
cmo mejorar la calidad y la gama de los productos que fabricamos.
CUATRO TCNICAS PARA REDEFINIR UN PROBLEMA

nNo suele ser frecuente el empleo de tcnicas para redefinir un problema. Pero hay cuatro tcnicas que son muy eficaces. Dos de ellas son
analticas (orientacin hacia los objetivos, examen de los lmites) y
otras dos creativas (metforas, pensamiento utpico).
TCNICA 1.NORIENTACIN HACIA LOS OBJETIVOS

Descripcin de la tcnica
Un problema puede redefinirse identificando los fines y objetivos que
persigue su resolucin, identificando:
nlas necesidades, lo que se quiere conseguir resolviendo el problema;
nlos obstculos, los factores que nos impiden conseguir lo que queremos;
nlas limitaciones, aquellas circunstancias que hay que aceptar.
Fases del proceso de aplicacin de la tcnica

1.NSe escribe una detallada descripcin del problema, asegurndose
que se cuenta con toda la informacin pertinente.
2.NSe pregunta: qu se quiere conseguir resolviendo este problema?
(las necesidades).
3.NSe pregunta: qu impide conseguir lo que queremos? (los obstculos).
4.NSe pregunta: que hay que aceptar al resolver el problema? (las limitaciones).
5.NPuede pasarse entonces a la redefinicin del problema.
LA REDEFINICIN DEL PROBLEMA
45
Ejemplo de aplicacin
Una casa est cerca del mar, protegida por un viejo malecn que ya tiene demasiadas grietas. Se teme que el malecn se rompa durante una tormenta, y dae o destruya la casa.
Las necesidades son las siguientes:
nprevenir la destruccin de la casa,
nmantener la casa separada/protegida del mar,
nmantener el malecn separado de la casam
Los obstculos son los siguientes:
nla reparacin del malecn cuesta demasiado dinero.
Las limitaciones son las siguientes:
nel malecn hay que mantenerlo por ser una construccin histrica.
Reflexionando sobre estas cuestiones, puede redefinirse el problema
como: Construir una casa sobre pilares a los que no afecte el posible accidente del malecn.
Consejos tiles
nConviene que las necesidades sean las verdaderamente importantes, y
que estn jerarquizadas.
nLos obstculos y limitaciones a contemplar son tanto los existentes
como los potenciales.
nLas limitaciones pueden ser de carcter legal, fsico, tico, de cultura
o poltica de empresa, etc.
Mayor utilidad de aplicacin de la tcnica

La tcnica es especialmente til cuando se trata de un problema muy
concreto, del que se conocen las razones para encontrarle una solucin.
46
TCNICA 2.NANLISIS DE LOS LMITES

La redefinicin de un problema debe obligar a marcar unos lmites.
Muchas veces se plantean de forma tan vaga que no puede actuarse sobre
ellos. La tcnica sirve para definir y delimitar el alcance de un problema.

nSe escribe la formulacin inicial del problema, tal como se plantea.
nSe subrayan las palabras y frases clave.
nSe examinan todos los ngulos y supuestos que presenta el problema.
nSe seleccionan los supuestos que mejor clarifican el problema y lo
limitan en sus verdaderas dimensiones.
nSe escribe una nueva formulacin del problema.
Imaginemos que el problema planteado es desarrollar un automvil de
bajo consumo y escasa polucin para circular por grandes zonas urbanas.
Se comienza por subrayar las palabras clave: desarrollar un automvil
de bajo consumo y escasa polucin para circular por grandes zonas urbanas.
Se pregunta entonces:
nTiene que ser un automvil? Puede ser un tren, un tranva, un trolebs? Un automvil de los que ya existen?
nQu se entiende por bajo consumo? Cuntos litros cada 100 km?
nQu tipo de combustible?
nCules son los lmites de polucin a considerar? En qu zonas
geogrficas?
nQu es una gran zona urbana? Qu lmites de poblacin? Grande significa el tamao de la zona o el volumen de las infraestructuras?
47
El problema podra reformularse as: Desarrollar un vehculo de turismo que tenga el mnimo consumo de los existentes, contamine al mnimo
segn las referencias actuales, para su uso en poblaciones de ms de
250.000 habitantes.
Consejos tiles
nCuanto ms se concreten los lmites, el problema estar mejor definido. Sin embargo, pueden perderse ideas creativas cuando se buscan
ideas creativas a un problema demasiado estructurado.
nLa seleccin de las palabras clave es esencial para el xito de la tcnica.
nLa tcnica no intenta encontrar una solucin al problema planteado,
sino buscar una nueva formulacin.
nLas personas con mayor creatividad sern capaces de encontrar mayor
nmero de cuestiones a concretar.

Se recomienda la aplicacin de la tcnica en la resolucin de problemas
que no estn lo suficientemente definidos o se presentan de forma muy general y sin lmites precisos.
TCNICA 3.NMETFORAS
Consiste en aplicar una palabra o frase a algo a lo que no es aplicable en
sentido literal, para crear una situacin que permita conseguir una nueva
perspectiva del problema. Es una forma de decir las cosas, que no responde
con exactitud a la realidad pero que, por analoga, describe el hecho.
Un problema planteado como Deficientes relaciones entre la Central y
las sucursales, puede redefinirse as, usando la tcnica de las metforas:
nse llevan como el perro y el gato (= problemas de relacin personal);
nes una orquesta desafinada (= problemas de coordinacin);
nes una torre de Babel (= problemas de comunicacin);
nes una familia mal avenida (= problemas de relaciones de grupo).
La tcnica de las metforas se aplica mejor en grupo.
48

1.NSe describe de forma general el planteamiento del problema.
2.NSe selecciona una de las categoras de la tabla siguiente, examinando los ejemplos de cada subcategora.
CATEGORAS
PRINCIPALES
SUBCATEGORAS
EJEMPLOS
Restauracin
Medicina
Robo
Mecnica
Limpieza
Enfermedades, erupciones, cncer

Artculos robados, personas robadas
Reparacin, avera
Limpiar, suciedad
Viajar
Por tierra
Barreras, Laberinto, Canales obstruidos
Unificacin
Familia
Pastor
Deportes
Hogar, descendencia
Rebao
Equipo, fuera de los lmites
Creacin
Edificios
Tejidos
Composicin musical
Cimientos, tablas
Fbrica, tejidos
Disonancia, sinfona
Naturaleza
Luz-tinieblas
Fenmenos fsicos
Biologa
Todo, eclipse, apagar, sombras, brillo

Torbellino, cicln, oasis
Cobra, monstruo
3.NSe intenta formular una nueva definicin del problema, utilizando

estos ejemplos.
4.NSe repiten las fases 2 y 3.
5.NSe siguen examinando nuevas definiciones hasta encontrar una que
lo describa mejor.
Ante un problema planteado como Cmo mejorar los canales de comunicacin, se puede utilizar la categora naturaleza, describiendo el problema con algunas de las metforas de las subcategoras:
Luz, tinieblas. Hay muchas sombras en nuestras comunicaciones que no
permiten distinguir bien los hechos.
49
Fenmenos fsicos. Las comunicaciones funcionan como torbellinos.

Biologa. Nuestro sistema de comunicaciones entre departamentos se ha
transformado en un monstruo.
Se escoge luego la categora viajar.
Nuestros canales de comunicacin estn obstruidos
El problema podra entonces redefinirse de diversas formas
nCmo podemos agilizar el flujo de informacin?
nComo se pueden reducir los cuellos de botella de las comunicaciones?
nCmo descomponer la informacin en trozos manejables?

En aquellos casos de problemas poco estructurados, poco claros y
expuestos de modo muy general y vago.
El empleo de las metforas para imaginar la descripcin de una situacin:
El siguiente ejemplo, es una adaptacin del que nos ofrece Gareth Morgan:
1.NDibujar imgenes sobre la situacin de la organizacin actual:
1.NnUna tortuga verde cargando productos de la empresa sobre el lomo
(smbolo de la lentitud de movimientos).
1.NnUn gramfono a la antigua (smbolo de la forma y mensaje anticuados de la organizacin).
1.NnUn barco sin timn (la empresa a la deriva).
1.NnUna brigada de bomberos con mangueras que no llegan a las llamas (la incompetencia).
1.NnUn pulpo con distintas herramientas en sus tentculos (requerimientos mltiples y contradictorios).
1.NnUn jinete acfalo (smbolo de cmo al poner el acento en la productividad de bajo coste se elimina el uso del cerebro de los
empleados).
1.NnUna pirmide con personas en la cima y la base, y pollos sin cabeza en el centro (smbolo de la confusin y falta de direccin en el
corazn de la empresa).
50
2.NImaginar disfraces que describan lo que hace el personal en la

situacin actual:
1.NnUn ciego con tres sombreros en la cabeza, grilletes en los tobillos,
arrastrando en distintas direcciones.
1.NnUn deportista multifuncional con casco de football americano, baln
de bsquet, palo de jockey, un patn en un pie y un botn en el otro.
1.NnUna serpiente.
1.NnUna pieza de un rompecabezas.
1.NnUna persona maniatada y amordazada, con una bombilla de luz
que representaba sus ideas brillantes.
1.NnUna persona que era simultneamente bombero, director de orquesta y rbitro deportivo.
1.NnUn personaje mitad santo, mitad demonio (smbolo de lo que hay
que hacer para progresar).
3.NImaginar metafricamente cmo generar que sea la nueva empresa:
1.NnUn gran corazn rojo unido a un gran cerebro gris, para mostrar
que la innovacin requera de una base afectiva integrada, adems
de una base conceptual.
1.NnUn puente para conectar las ideas innovadoras con los objetivos
empresariales, apoyado sobre pilares de coraje, resolucin y trabajo en equipo.
1.NnUn cliente que une todas las piezas disgregadas de la organizacin.
1.NnLa nave espacial propulsada por la capacitacin, la motivacin y una
cultura nueva, en lugar del Volkswagen repintado aos tras ao).
TCNICA 4.NPENSAMIENTO UTPICO

Es a veces difcil reformular un problema por los mtodos analticos y
lgicos de las tcnicas de Anlisis de los lmites, o la Orientacin a los objetivos. El pensamiento lateral o creativo suele ser generador de nuevos enfoques o ideas que no se encuentran en un razonamiento lgico. Una manera de
reformular el problema es empezar por imaginar una solucin utpica y, a
partir de ella, volver a la realidad. La tcnica del pensamiento utpico se basa
en la asuncin de que la utopa es una buena forma de acercarse a la realidad.
51

1.NSe presenta un problema tal como surge, sin excesiva concrecin,
descomposicin o detalle.
2.NSe imagina uno que cualquier solucin es posible, sin consideracin
de coste o recursos, tiempo, o incluso criterios ticos, con expresiones
como lo que habra que hacer para resolver este problema sera....
3.NSe vuelve a la realidad con consideraciones como las siguientes: si
bien no puedo hacer esto, s puedo hacer esto otro. Por sinctica, o
asociacin de ideas, un planteamiento utpico puede conducir a una
solucin realista.
4.NLa respuesta encontrada puede no ser una solucin al problema
(tampoco es el objetivo de la tcnica), pero puede contribuir a
formular nuevos planteamientos del problema.
Se plantea el problema de que los clientes pagan nuestras facturas a un
plazo medio de 180 das, excesivamente largo.
(a)NEn una primera fase, un grupo genera ideas como:
(a)Nnllevar a los clientes a los tribunales como intimidacin,
(a)Nnvender solamente a clientes extranjeros financieramente slidos,
(a)Nnproponer la liquidacin al contado, con un descuento por pronto
pago del 20%,
(a)Nndenunciar en la prensa a los competidores que acepten estas condiciones.
(b)NEn una segunda fase, el grupo encuentra otros planteamientos ms
realistas basado en las ideas anteriores, como:
(a)Nninsistir por escrito, en visitas, o hablando con niveles superiores
de la estructura del cliente, para conseguir reducir sus exigencias,
(a)Nnorientar parte de las ventas a pases extranjeros,
(a)Nnofrecen un 12% de descuento por pronto pago,
(a)Nngestionar con las organizaciones profesionales a las que pertenecemos para presentar un frente comn ante los clientes.
Basndose en estos nuevos planteamientos, el problema podra quedar
redefinido en los siguientes trminos: Qu tipo de contrapartidas podemos
52
ofrecer a nuestros clientes, con acciones individuales o colectivas, para que

modifiquen, a nuestro favor, sus condiciones de pago.
Consejos tiles
nCon cada aplicacin de la tcnica pueden surgir nuevos planteamientos.
nLa tcnica se llama en ingls wishful thinking, una expresin que quiere decir literalmente que se piensa lo que se desea, aunque sea irreal.
nHay que procurar que en la primera fase de la tcnica se generen las
ideas ms disparatadas que sean posibles.

La tcnica es muy til en los casos de problemas cuya solucin se presenta muy difcil, y no encajan las soluciones corrientes y frvolas.
RESUMEN
nLa primera fase del proceso de resolucin de problemas es la redefinicin o reformulacin del problema, una vez planteado en bruto.
nHay dos tcnicas que pueden aplicarse que tienen un carcter analtico y lgico, la orientacin hacia los objetivos, y el examen de los
lmites.
nLa orientacin hacia los objetivos se basa en identificar cules son las
necesidades a las que se pretende dar respuesta resolviendo el problema, y los obstculos y limitaciones que impiden conseguirlo.
nEl examen de los lmites consiste en definir los trminos del problema,
evitando vaguedades y concretndolos lo ms posible.
nOtras dos de contenido ms creativo e imaginativo: las metforas y el
pensamiento utpico.
nCon la tcnica de las metforas describimos el problema en trminos
simblicos, para ver si con la metfora somos capaces de determinar
la verdadera ndole del problema planteado.
nCon la tcnica del pensamiento utpico presentamos soluciones irrealizables, para volver inmediatamente a la realidad, y redefinir el problema.
nEn cualquier caso, debe quedar claro que estas tcnicas no son para
encontrar soluciones a los problemas, sino para redefinirlos.
6
El anlisis del problema
Una vez que el problema ha sido formulado en sus trminos precisos, la

fase 2 de la metodologa PRCTICA propone que sea analizado.
Para ello pueden emplearse diversas tcnicas, que describimos a continuacin:
TCNICA 5.NEL ANLISIS DIMENSIONAL

Es un mtodo analtico diseado para clarificar y explorar las dimensiones y lmites de los problemas a travs de las seis dimensiones de todo
problema.
En QU consiste?
Es la dimensin sustantiva de la tcnica.
Es un problema generado por accin o por omisin?
Se refiere a actitudes o a hechos?
Afecta a los fines o a los medios?
Es un problema activo o pasivo?
Es un problema visible o latente?
53
54
Con qu otros problemas se relaciona?

De qu problema ms amplio forma parte?
Es un problema grande, mediano o pequeo?
Qu pasar si no se resuelve el problema?
Y si se retrasa la solucin?
QUIN lo produce, o a QUIN afecta?

Es la dimensin personal de la tcnica.
Quin identific el problema?
Quin produjo el problema?
A quin afecta el problema?
Quin puede solucionarlo?
A quin hay que consultar para resolver el problema?
PARA QU resolvemos el problema?

Es la dimensin finalista de la tcnica.
Qu queremos conseguir resolviendo el problema?
Por qu gastamos tiempo y dinero en este problema?
CUNDO o DESDE CUNDO se produce el problema?

Es la dimensin temporal de la tcnica.
Es un problema antiguo o reciente?
Es un problema actual y presente, o potencial y futuro?
Es un problema permanente, recurrente, ocasional?
Cundo surgi el problema por primera vez?
Desde cundo se manifiesta?
Ha ido aumentando su importancia?
EL ANLISIS DEL PROBLEMA
55
CUNTO importa el problema?

Es la dimensin cuantitativa de la tcnica.
Hace perder mucho tiempo el problema?
Qu costes produce?
Cmo afecta a la calidad, al servicio al cliente, a la satisfaccin del personal?
En qu medida afecta a la organizacin?
Y a su cultura y valores?
CMO se produce el problema?

Es la dimensin cualitativa de la tcnica.
Cmo se present?
Cmo evoluciona?
Es un problema tcnico, de relaciones humanas, de organizacin?
DNDE se produce el problema?

Es la dimensin espacial de la tcnica.
Es un problema general o local?
En toda la organizacin?
En qu Unidad concreta?
Es propio de la empresa, del sector, es un problema general?
Solo hay una pregunta a la que no se da respuesta en esta tcnica: la
pregunta POR QU.

1.NSe expone el problema a un grupo.
2.NSe escriben breves descripciones separadas descomponiendo cada
una de las seis preguntas en conceptos propios del problema y de la
empresa.
56
3.NUtilizando esa batera de preguntas, sucesivamente escribir las contestaciones consensuadas del grupo.
4.NSe evalan las respuestas teniendo en cuenta para ello las implicaciones de cada una en la resolucin del problema.
5.NSeleccionar aquellas reas ms importantes y ms aplicables al problema para un anlisis ms profundo.
Un estudio de clima laboral ha puesto de manifiesto una desmotivacin
del personal.
La aplicacin de la tcnica del anlisis dimensional puede conducir a las
siguientes conclusiones:
Qu
nEs un problema que no se ha detectado nunca.
nForma parte de un problema ms amplio de insatisfaccin del personal.
nEmpeorar notablemente la situacin si no se toman medidas.
Quin
nLa desmotivacin no se produce en los niveles superiores de la organizacin.
nEs mayor la desmotivacin en el personal con ms aos de servicio.
nEs tambin mayor en el personal femenino.
Para qu
nHay que resolver el problema para conseguir un buen clima laboral.
nY como consecuencia, una mejora del rendimiento.
Cundo
nEs un problema antiguo, pero se ha agudizado en tiempos recientes.
57
Cunto
nTiene un alto impacto en la productividad del personal, en los plazos
de fabricacin, en el trato al cliente.
Cmo
NSe manifiesta fundamentalmente en el comportamiento en el puesto
de trabajo.
NTambin en enfrentamientos entre personas y grupos, por rivalidades
y celos.
Dnde
NBsicamente en los departamentos de Produccin.
Consejos tiles
NProcure redactar un amplio catlogo de preguntas.
NJustifique al mximo las respuestas. Si se expone una opinin subjetiva, hgalo saber.
NSi la tcnica se aplica en grupo, trate de obtener el mayor consenso,
pero registre las discrepancias.
NEs sorprendente el escaso nivel de utilizacin de la tcnica de forma
sistemtica, tal vez porque las personas no gustan de sistematizar lo
que parece evidente.

La tcnica es de aplicacin universal, til a todas las situaciones imaginables.
TCNICA 6.NEL DIAGRAMA DE ISIKHAWA

Isikhawa es un experto japons en calidad que dise esta tcnica, principalmente para su uso en los Crculos de Calidad. La tcnica consiste en un dia-
58
grama en el que figuran las causas de un problema (por ejemplo, de produccin),

que Isikhawa agrupa en cuatro grandes bloques de causas primarias, o Ms:
1.NProblemas causados por las M (achines), mquinas.
2.NProblemas causados por la M (en), mano de obra.
3.NProblemas causados por los M (aterials), materiales.
4.NProblemas causados por los M (ethods), mtodos.
Cada una de estas causas de primer orden pueden ser descompuestas en
causas de segundo y tercer orden, resultado as un diagrama que tiene una
forma como la siguiente:
Mquinas
Mano de obra
PROBLEMA
Materiales
Mtodos
Por la forma que presenta el diagrama, se llama tambin diagrama de la

espina de pescado (fish bone diagram).
Los cuatro bloques pueden ser sustituidos por otros conceptos.
Adems, la tcnica puede aplicarse tambin para conseguir un objetivo
(vase el ejemplo).

1.NUn grupo de trabajo, un Crculo de Calidad, identifica un problema
cualquiera, por ejemplo de produccin.
2.NSe estudian las posibles causas del problema debidas a las personas.
Por ejemplo, falta de capacitacin, falta de experiencia, falta de motivacin en el trabajo, mala direccin, etc.
3.NSe analizan luego las causas producidas por los mtodos, como
la falta de suficientes instrucciones, la dificultad de interpretacin, la
falta de adecuacin al trabajo.
4.NSe sigue con las causas cuyo origen est en las mquinas, como su
excesiva lentitud, las averas frecuentes, el consumo excesivo de
energa.
59
5.NPor ltimo se consideran las causas debidas a los materiales por calidad deficiente, por recibirse con retraso, por excesivo coste, etctera.
Supongamos que queremos lograr el objetivo de conseguir una creatividad perfecta en una organizacin.
Y que los grandes bloques son los materiales, la gente (como en el diagrama clsico), las polticas y el entorno.
El ejemplo puede expresarse as de forma grfica:
El diagrama de Ishikawa aplicado a cmo alcanzar la creatividad perfecta de la organizacin
Materiales
Entrnese para
ser creativo
A
sig
ne
Ex
cu
i
un ja
to
as
a i qu
de e t
de
a a od
id
o
ea
to e
da l m
s
sl u
as nd
re o a
un p
io ort
ne e
s
Co
n
la siga
al e
ta l a
di po
re y
ct o
iv de
a
Investigue pruebas y
mediciones de la
creatividad
Realice talleres
de pensamiento
creativo
Haga que sea un lugar divertido
Exija a la gente que

presente ideas
Polticas
Contrate a gente para que se

la motive para ser creativa
re
ob
ss d
ba da
ue vi
pr ati r
ga cre eso
Ha la n as ad
a u id
te tiv
ra ea
nt cr
Co de
s
re
cto
ire s
s d rio
lo ina
ea m
v se
En a
ro
ne
di
ste
ue
up
es
Pr
No se pudieron encontrar los

canales adecuados de distribucin
Gente
Creatividad
perfecta de la
organizacin
Ce
le
lo bre
s e la
m s
Ha ple ide
ga ad as
co os de
nc
ur
so
s
Falta de dinero
para la publicidad
Entorno
Consejos tiles
nA pesar de su origen como una herramienta para los programas de
calidad total, es utilizable en cualquier tipo de problemas.
nLos grandes bloques de causas no deben ser ni menos de 4 ni ms
de 6.
60

Por supuesto, en los problemas planteados en los procesos de produccin, para los que fue creada.
TCNICA 7.NEL RBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

La tcnica sirve para encontrar el por qu del problema, es decir, sus
causas, y a descubrir sus consecuencias. El anlisis de las causas ltimas de
un problema permite identificar las verdaderas races del problema planteado. El anlisis de las consecuencias y efectos de un problema permite determinar su importancia.

1.NSe analizan las causas primarias de un problema.
2.NSe analizan las causas de segundo orden y sucesivas.
3.NEn proceso de detiene cuando la causa obedezca a un agente externo
no controlable...
4.N... o a una poltica de direccin.
5.NSe analizan los efectos primarios.
6.NSe analizan los efectos se segundo orden y sucesivos.
7.NEl proceso de detiene cuando el efecto no afecte a un objetivo importante.
8.NSe sealan las causas y efectos ms importantes.
Supongamos que, tras el anlisis dimensional de un problema, redefinido como Desmotivacin de los mandos medios del Departamento de Sistemas de Informacin (DSI), se quieren conocer las causas y las consecuencias de la situacin.
Alteracin de los
programas
Bajo
rendimiento
Demasiadas
situaciones crticas
Desconfianza de los
mandos superiores
Los jefes
superiores no
se preocupan
de motivar a
su personal
Deterioro de
la disciplina
Poltica de direccin
Estn demasiado
preoucpados con tareas
operativas
No tienen formacin en
gestin de los recursos
humanos
No son sensibles a las

relaciones humanas
Jefes de los mandos

medios todava jvenes
Inexistencia de
programas de promocin
y curvas de carrera
Incertidumbre
sobre el futuro
personal
Menor produccin
Deterioro de la calidad
del producto
Mala atencin
al cliente
Alta rotacin
del personal
Amenazas de adquisicin
de la empresa por otra
Poltica austera
de la direccin
Mala rentabilidad
de la empresa
Mala situacin econmica

general del pas
Nivel bajo de
retribucin
Disminucin
del margen
Crecientes dificultades
en el mercado
Coste de formacin
de los sustitutos
Desmotivacin en los
que quedan
61
CAUSAS
Desmotivacin de los
mandos medios del DSI
Escaso nivel
de
participacin
CONSECUENCIAS
Desmotivacin de los
mandos medios del DSI
Absentismo
62
Consejos tiles
nTenga en cuenta que siempre hay ms de una causa, y ms de una consecuencia, por simple que sea el problema.
nPiense que hay causas de causas, y efectos de efectos, en una estructura arborescente.
nConsidere tambin que hay caminos crticos, que van de las causas
ms remotas a las consecuencias que son ms importantes que otras.

Tambin su utilizacin es altamente recomendable en la preparacin de
la solucin a cualquier tipo de problema.
TCNICA 8.NLOS SISTEMAS DE RELEVANCIA

O PERTINENCIA
El mtodo de los sistemas de relevancia o pertinencia (relevance trees,
rboles de pertinencia) consiste en organizar la informacin sobre un problema por medio de sucesivos desgloses de los elementos ms importantes a
los secundarios. Cuando se determina un elemento, se identifican otros que
se conectan con los anteriores hasta obtener una estructura piramidal.
Hay dos tipos de sistemas de relevancia: el simple y el binario. El sistema
simple comprende todos los elementos relacionados con un problema determinado. Un sistema binario est formado por dos sistemas simples que se
relacionan con los niveles ms bajos de los sistemas (opportunity interface).
La tcnica se debe a Rickards.

1.NSe escribe el elemento de mayor nivel de un problema (por ejemplo,
aumentar el nmero de clientes).
2.NSe relacionan los elementos del segundo nivel que pueden derivarse
de este primer nivel (mejorar los sistemas actuales de promocin).
3.NSe relacionan los elementos de niveles sucesivos hasta que hayan
sido agotados todos y se alcance el nivel ms bajo (anuncios en TV).
Esta ltima situacin puede ser reconocida generalmente analizando
elementos que respondan a la pregunta cmo, mientras que los
elementos de primer nivel responden a la pregunta por qu.
63
4.NPara comprobar la validez del sistema se parte de los niveles ms

bajos hasta llegar a los ms altos.
5.NLos elementos de niveles ms bajos pueden sugerir posibles soluciones.
6.NPuede existir una superposicin entre el problema y otras reas, y las
dos necesitan integrarse. Entonces se crea un segundo sistema cuyos
elementos de menor nivel se enfrentan con los de menor nivel del
primer sistema. El resultado es un sistema de pertenencia binario.
7.NSe estudian estas interfaces para ver puntos de solape, y se consideran posibles factores restrictivos que pueden afectar a los objetivos
sealados en los dos sistemas.
Esta es una forma grfica de representar el proceso:
Escribir el elemento
de mayor nivel
Escribir los
sub-elementos
Escribir los
elementos de menor
nivel hasta agotar el
tema
Comprobar la validez
del sistema
analizndolo de
abajo arriba
Utilizar los elementos

de menor nivel para
sugerir soluciones
al problema
Determinar si hace
falta un sistema
binario. Si es as,
construirlo
Escribir el elemento
de mayor nivel
Supongamos que se quiere desarrollar el rbol de pertinencia del problema de aumentar el nmero de clientes:
Aumentar el nmero de clientes
Mejorar los sistemas actuales de promocin
Nueva agencia
Mejor
de publicidad posicionamiento
de la imagen
Diferentes
medios de
comunicacin
Desarrollar nuevos mtodos
Publicidad
en TV
Declaraciones
de prensa
Por qu?
Cmo?
64
Consejos tiles
nLa construccin del rbol de relevancia simple tiene mucho que ver
con las tcnicas de recogida y aplicacin de datos de los procesos de
calidad total.
nEl rbol de relevancia no es un rbol de causas/efectos. Es una forma
de descomponer un concepto en sus elementos.
nAunque pueden surgir soluciones en los sistemas de relevancia binarios, no olvidar que no es una tcnica de generacin de ideas, sino una
tcnica de anlisis.

Es especialmente til en el caso de los problemas que pueden abordarse
desde diferentes perspectivas.
RESUMEN
nAntes de proceder a la fase generacin de ideas para la resolucin de
problemas, el problema a tratar tiene que ser analizado.
nPara este anlisis pueden utilizarse diversas tcnicas, la primera de
ellas es el anlisis dimensional que trata de determinar las dimensiones de un problema preguntando el qu, el quin, el cundo, el para
qu, el cunto, el cmo y el dnde.
nLa tcnica del diagrama de Isikawa, tomada de las herramientas de los
Crculos de Calidad en los procesos de Gestin de la Calidad Total, y
que da respuesta a la pregunta por qu.
nMs competa es la tcnica del rbol de causas y efectos, que tambin
responde a la pregunta por qu, y que incluye tambin las consecuencias o efectos del problema en las personas y la organizacin.
nPor ltimo, es til la tcnica de los sistemas de relevancia o pertenencia, que descompone el problema en sus elementos a varios niveles, y
los compara con otros problemas relacionados.
TTULO CAPTULO
TERCERA PARTE
TCNICAS
DE CREATIVIDAD
APLICADA (fase 3, C)
7
Principales tcnicas de creatividad
Cuando el problema ha sido planteado (fase P), redefinido (fase 1, R)

y analizado (fase 2, A), podemos pasar a la fase de generacin de ideas (fase 3, C) por medio del empleo de tcnicas de creatividad como las que se
describen a continuacin.
TCNICA 9.NBRAINSTORMING
La tcnica de debe a Alex Osborn (de la firma de publicidad Batten,
Durstine & Osborn), que la desarroll en los aos 40 a 50. Su nombre es la
combinacin de brain (cerebro) y storm (tormenta), por lo que a veces
se traduce literalmente por tormenta cerebral o tempestad de ideas
(vase su libro Imaginacin aplicada, 1953).
Osborn la defini como una tcnica de reuniones con la que un grupo
intenta encontrar una solucin a un problema especfico, recogiendo las
ideas presentadas espontneamente por sus miembros. Es, por lo tanto, una
tcnica grupal.
Parece que su origen se encuentra en un procedimiento empleado en la
India, el Prai-Barshana (prai, fuera de uno; barshana, pregunta).
67
68
Los principios del brainstorming

Alex Osborn propone estas cuatro reglas (Applied Imagination):
1.NSe prohbe criticar: el juicio adverso de las ideas debe postergarse
para otro momento. (Separar la fase de generacin de ideas de su crtica y evaluacin: juicio diferido, suspensin del juicio).
2.NSe alientan las expresiones libres y espontneas: cuando ms extravagante sea la idea, mejor. Es ms fcil domar las ideas que hacerlas salir.
3.NSe requieren cantidad de ideas: cuanta mayor cantidad de ideas, ms
probabilidades de que salgan ideas ganadoras (la cantidad mejora la
calidad de las ideas).
4.NSe busca combinar y mejorar las ideas: adems de aportar las propias, los participantes deben sugerir cmo se pueden lograr mejores
ideas a partir de las que presenten los dems, admitiendo variaciones
de las ideas expuestas; o cmo dos o ms ideas pueden unirse para
producir otra.
5.NSe admite el desembrague (freewheeling), el dar rienda suelta a las
ideas, porque es ms fcil criticar que pensar.

11.NSe rene un grupo de 10 a 14 personas en una sala aislada.
12.NLa reunin es moderada por un facilitador al que apoyan dos secretarios.
13.NSe presenta por el facilitador un problema al grupo, que se describe
brevemente.
14.NEl facilitador puede aportar inicialmente algunas ideas, para cebar el proceso.
15.NEl facilitador recuerda a todos los asistentes los principios y reglas
del brainstorming.
16.NEl facilitador pide a los asistentes que expongan sus ideas, una por
una y de forma breve.
17.NEl que quiere exponer una idea, levanta la mano y la dice.
18.NEl facilitador la resume, si es algo extensa, para que un secretario la
escriba en el rotafolio.
PRINCIPALES TCNICAS DE CREATIVIDAD
69
19.NEl secretario asigna un nmero a la idea y la escribe en el rotafolios

con letras maysculas, grandes, legibles desde cualquier punto de
la sala.
10.NLa segunda idea la registra el otro secretario, del mismo modo, en
otro rotafolios.
11.NCuando una hoja del rotafolios est llena de ideas, se retira y se
pone en una pared a la vista de todos.
12.NA los 40 minutos desde el inicio, se pide a los participantes que presenten sus ideas ms disparatadas.
13.NLa sesin se cierra cuando el grupo no es capaz de generar ms ideas.
Lo que no debe hacerse

nUtilizar una grabadora para registrar la sesin.
nUtilizar transparencias.
nPermitir interrupciones (llamadas telefnicas, etc.).
nPermitir aclaraciones y observaciones.
nGastar demasiado tiempo en la presentacin inicial.
nAdmitir jefes en el grupo.
nDesarrollar demasiado la idea presentada.
nInterrumpir al que habla.
nCriticar o defender las ideas de otros.
nDefender las ideas propias.
nMantener una reunin que no da ms de s.
Lo que se recomienda hacer

nParticipacin voluntaria.
nPlano de absoluta igualdad.
nEstimular el ruido.
nEstimular la risa.
70
nAcabar con la idea ms disparatada (wildest idea).

nPresentar ideas opuestas a las ya manifestadas.
nEl facilitador debe hacer que todos intervengan.
nInsistir a los secretarios que escriban con letra grande y clara.
nInsistir en que las hojas colocadas en la pared las puedan leer todos (se
trata de emplear la sinctica).
nControlar a los directivos que intervengan.
nEmpezar con una sesin de calentamiento.
El buen participante en una sesin de brainstorming

Nos parece muy oportuno reproducir aqu el declogo del buen
brainstorminiano, de la excelente publicacin Creatividad en la gestin,
de una serie de la ESCA (Escuela Superior de las Cajas de Ahorro) escrito
por Julin Plana Pujol.
Este irreverente declogo por el que es preciso pedir excusas de
antemano fue escrito para desbloquear un grupo incipiente.
Primero: Ama al grupo sobre todos los individuos. Acepta absolutamente su composicin e intgrate en su totalidad. Como sucede en el cuerpo
humano, de lo contrario sera un cncer.
Segundo: No utilices ningn nombre propio, ni el tuyo, pero sobre todo
el de ningn superior jerrquico, en vano. No hay, para bien o para mal,
ideas de uno u otro signo del grupo.
Tercero: Disfruta sin tensiones de los descansos creativos, entre reunin y reunin. Reljate. La incubadora subconsciente es uno de los principios bsicos de la ideacin.
Cuarto: Honra debidamente a todas las ideas surgidas, por extravagantes e incompresibles que te parezcan, porque siempre son padres o madres
de otras.
Quinto: No mates nunca una idea, aunque te parezca dbil o tonta,
djala vivir. Ideacin y seleccin nunca deben ser simultneas.
Sexto: No te autocensures. Para crear hay que disfrutar. Escribe o di lo
que te apetezca, no importa lo que transgredas. Nunca te reprimas; experimenta nuevas posturas y modos de considerar el tema (as han venido al
mundo muchos de sus ms preclaros hijos e ideas).
71
Sptimo: Roba ideas. En las diferentes fases de ideacin, escucha con

vivacidad y aprovchate de los descuidos; repite variando algo, combina,
dilo de otro modo, di eso cuando lo vaya a decir otro o as lo creas; no te
quedes sin escribir o decir algo porque creas que es de otro.
Octavo: Miente, fbula, suea despierto o semidespierto; pero hazlo en
voz alta (o por escrito). Hazte pasar por el inteligente e imaginativo creador
que eres. Descubramos las leyes que no estn bajo los fenmenos conocidos
y as crearemos nuevos fenmenos. Deja que los que no se atreven a mentir
digan que uno y uno son dos (ja, ja).
Noveno: No desees la conversacin parcial, la aceptacin, la complicidad de tu prximo. En todo momento una sola reunin, un solo canal de
comunicacin. Di (o escribe, etc.) lo que sea, a todo el grupo.
Dcimo: S, codicioso, insaciable, porque cantidad es calidad.
Estos diez mandamientos perdn, otra vez, por esta utilizacin que en
definitiva no es ms que un homenaje a la inmortal frmula del Declogo
se encierran en dos: Ama al Futuro sobre todos los Pasados y al Presente
por amor al Futuro.
Evidentemente, no se puede hacer un brainstorming si no es en grupo.
Pero podemos sugerir alguna prctica previa a una sesin de brainstorming.
Por ejemplo, generar ideas para aumentar la motivacin del personal.
11.NAumentar las retribuciones.
12.NHacer compatible trabajo y familia.
13.NAyudarles en su formacin y desarrollo personal.
14.NDarles ms informacin.
15.NIncrementar los niveles de participacin.
16.NPoltica de puertas abiertas.
17.NFelicitaciones pblicas por el trabajo bien hecho.
18.NGarantizar la permanencia en el puesto de trabajo.
19.NMejor trato por parte de los jefes.
10.NFrecuentes celebraciones con los empleados y sus familias.
72
Consejos tiles
nEn la sala donde se va a celebrar la sesin de brainstorming debe
haber paredes en las que se puedan pegar/clavar las hojas de los rotafolios cuando se completen, de forma que todos los asistentes puedan verlas.
nDebe haber tambin 2 rotafolios (papelgrafos, flip charts).
nLa sesin de evaluacin de las ideas puede hacerse por el mismo grupo que las ha generado, a continuacin de la sesin creativa, o en un
momento posterior. Tambin puede hacerse por otro grupo de personas distinto, pero es este caso es preciso que los que han aportado las
ideas las expliquen a los evaluadores.
nEs importante que exista un clima informal y relajado. Cuando el
grupo cree que est jugando es cuando ms se consigue de l, dice
Osborn.
nLa experiencia demuestra que en una sesin en torno a los 12 participantes, en media hora o 40 minutos pueden conseguirse de 80 a 100
ideas.
nSer mejor que los participantes tengan alguna idea y experiencia del
brainstorming.
nEs bueno que sean frecuentes las relaciones interpersonales en el trabajo.
nEl facilitador debe sealar al principio un nmero determinado de
ideas a conseguir.

nLa tcnica es muy til para generar ideas sobre problemas muy poco
estructurados, como lo son muchos de temas comerciales o de recursos humanos.
nEs contraproducente emplearla con personas que carecen del sentido
del humor.
nTampoco es recomendable usarla con personas hipercrticas que pueden plantear un problema en la sesin basado en la tolerancia de la tcnica, ni con las que temen ser criticadas al presentar sus ideas por un
exacerbado sentido de la crtica.
73
TCNICA 10.N6.3.5
Es una tcnica grupal de generacin de ideas. Es una tcnica del tipo
brainwrinting, en la que las ideas solo se presentan por escrito.
Su ttulo viene de que seis personas se renen en torno a una mesa,
y escriben tres ideas para resolver un problema durante cinco minutos cada vez.

1.NSe sientan 6 personas alrededor de una mesa y se presenta un problema por el director de la reunin.
2.NCada participante escribe tres posibles soluciones al problema.
3.NAl cabo de cinco minutos los participantes entregan sus escritos a la
persona que se sienta a su lado.
4.NLas ideas que cada participante recibe de su compaero son completadas, ampliadas, o incorporadas otras nuevas.
5.NEl proceso contina, con rondas de cinco minutos, hasta que cada
miembro recibe su papel original.
6.NEl director de la reunin recoge las ideas, y ms adelante se agrupan
y se evalan.
Presentamos un ejemplo desarrollado durante una sesin de formacin
en tcnicas de creatividad en una empresa espaola de tecnologa informtica avanzada. A un equipo, preocupado por que los chicos leen muy poco, se
les pide que generen ideas para fomentar la aficin a la lectura. Recogemos
las conclusiones de un equipo.
nNo obligar.
nHacer libros ms atractivos acompaados de vdeos.
nPotenciar la imaginacin.
74
nCambiar de padres.
nNo comprar videojuegos.
nNo tener consola en casa.
nInventar una mquina del tiempo y viajar a vivir el pasado donde slo
haba novelas.
nComo la mili, pero un ao de lectura.
nEncerrar durante un ao a un nio en una biblioteca, como la mili o un
campamento.
nLeer cuentos por la noche.
nComer con la TV encendida.
nPotenciar los juegos relacionados con algo aprendido de libro o TV.
nHablar ms con los hijos (comunicacin).
nEducarles en otros principios.
nNo permitirles ir a colegios que no fomenten la lectura.
nJuegos de ordenador de cuentos para leer.
nTrailers en la TV de historias de libros que prximamente salen publicados.
nEliminar la TV, el cine y todo lo visual en historias (o pelculas).
nQue no tengan acceso a otro tipo de entretenimiento (TV, ordenador...).
nTebeos.
nLectura de los temas que les preocupan o /interesan.
nFacilitar la comunicacin.
nEducarlos.
nSacarles los ojos.
nAcercar la lectura.
nRegalar libros.
nPotenciar horarios de lectura.
75
Consejos tiles
nLas ideas generadas en una sesin de 6.3.5, en la media hora que dura, son 6 x 6 x 3 = 108, ms o menos como en una sesin de braisntorming.
nPero como los participantes no saben lo que escriben los dems, algunas de las ideas estn repetidas.
nSi no se puede reunir a 6 personas, sino solo a 5, ya no es una sesin
6.3.5 (5.3.5). Puede emplearse tambin la tcnica, pero la prctica
aconseja que los participantes sean siempre 6.
nPuede ocurrir que se escriban 3 ideas por cada participante antes de
acabar los cinco minutos. An as, hay que dejar que transcurran los
cinco minutos.

nLa mayor ventaja de la tcnica es que dura exactamente 30 minutos, lo
que la hace una buena aliada para la gestin eficaz del tiempo.
nLa tcnica est recomendada para problemas relativamente estructurados, como los problemas tcnicos.
nLas personas poco propensas al ambiente desenfadado de una sesin
de brainstorming, se sentirn ms a gusto en un 6.3.5.
nEn cualquier caso, puede haber participantes que empleen el humor, o
desarrollen ideas disparatadas, lo que no est en contradiccin con la
tcnica.
nAunque las hojas no se firman, las letras pueden ser conocidas, y por
ello se rompe el anonimato, que es una de las ventajas de la tcnica.
TCNICA 11.NPOOL DE IDEAS (THINK TANK)

Es una tcnica grupal, en la que cada uno de los participantes escribe en
un papel ideas para resolver un problema, las deja en el centro de la mesa y
otros las recogen para aadir nuevas ideas adicionales.
Es tambin una tcnica de brainwriting, donde las ideas solo se formulan por escrito.
76
En ingls, se llama ThinkTank (tanque, pensar) por lo que he ha traducido por pool de ideas, o embalse de ideas.

1.NUn grupo de 5 a 9 personas se sienta alrededor de una mesa, en la
que hay en el centro un recipiente (tank, pool, embalse), y hojas en
cada puesto.
2.NEl lder presenta un problema al grupo.
3.NLos participantes escriben en una hoja, en silencio, cuatro ideas para
resolver el problema.
4.NUna vez cubierta con las cuatro ideas, cada uno, cuando haya acabado, deja la hoja en el embalse y recoge al azar cualquier otra hoja
depositada por un compaero.
5.NLos participantes escriben nuevas ideas, variaciones de las ideas
escritas en las hojas que han retirado, pero ya no cuatro, sino las que
se les ocurran.
6.NCuando no se les ocurren nuevas ideas, recurren al embalse para retirar una nueva hoja.
7.NDespus de 30 40 minutos, el proceso se termina y las hojas son
recogidas para su posterior evaluacin.
Consejos tiles
nLos participantes no deben ser menos de 6 ni ms de 9
nSe recomiendan descripciones de las soluciones concisas y claras.

nEs una tcnica similar al 6.3.5, pero menos estructurada.
nSe emplea mucho en crculos polticos y administrativos, y en empresas y organizaciones grandes. Algunos Presidentes de gobierno tienen
think tanks a los que presentan problemas importantes y difciles.
NEn estos niveles es muy difcil que los participantes se adapten a la
disciplina que exige el 6.3.5.
77
TCNICA 12.NGRUPO NOMINAL (TGN)

Se trata de una tcnica grupal que combina el brainstorming con el
brainwriting, registrando de forma eclctica textos escritos y discusiones
verbales, de una forma muy dinmica.

1.NGeneracin silenciosa de ideas, escribindolas. El lder da a un grupo de 5 a 9 personas un escrito con el planteamiento del problema, y
lo lee en voz alta. Cada miembro del grupo escribe silenciosamente
sus ideas. Debe evitarse una clarificacin excesiva del problema. El
lder debe escribir tambin junto a los dems para estimularles.
2.NRegistro de las ideas en un rotafolios. Despus de 5 o 10 minutos el
lder pregunta a cada uno de los miembros del grupo sus ideas y las
escribe en un rotafolios, asignndole un nmero. Debe escribir descripciones breves. Hay que eliminar las ideas duplicadas, pero aceptar las variaciones o mejoras de una idea. No debe discutirse ninguna de las ideas presentadas.
3.NDiscusin para clarificacin de las ideas. Se abre un coloquio para
que los participantes aclaren al grupo la significacin, la importancia
y la lgica de cada idea. El lder debe estimular que se hagan preguntas y comentarios, administrando adecuadamente el tiempo.
4.NVoto preliminar sobre la importancia de las ideas:
NLos participantes seleccionan de 5 a 9 ideas de las que estn registradas en el rotafolios.
NEscriben cada idea en una tarjeta, poniendo el nmero de la idea
que figura en el rotafolio en la esquina superior izquierda de la
tarjeta.
NAtribuyen una valoracin de 1 a 5 (5, idea muy importante) a cada
idea en el ngulo inferior derecho, subrayndolo tres veces (para
que no se confunda esta cifra con el nmero de la idea).
NSe cuentan los votos de las tarjetas y se escriben en el rotafolio, al
lado de cada idea. El proceso se termina si ha salido una votacin
clara; si no, se pasa a las fases siguientes.
78
5.NDiscusin del voto preliminar. Se discute el voto preliminar cuando una idea ha recibido demasiados votos o muy pocos, para ver
las causas de las diversas percepciones, explicando el lder que
la votacin se hace para clarificar el voto y no para cambiar su
sentido.
6.NLa votacin final es igual que la votacin preliminar.
Variante del mtodo

Una variante del mtodo, sigue este proceso:
1.NLos participantes escriben sus ideas sobre una cartulinas magnticas
blancas de forma cuadriculada (5, por ejemplo).
2.NSe levantan y colocan las cartulinas sobre un tablero tambin magntico.
3.NCualquiera de los participantes agrupa las cartulinas, una vez pegadas en el tablero, de acuerdo con un criterio homogneo.
4.NLos participantes disponen de unas cartulinas rojas para evaluar,
en las que escriben nmeros del 1 al 5 y las colocan (levantndose de nuevo) al lado de las ideas que valoran, de acuerdo con esos
pesos.
5.NSe suman los puntos de las ideas y de los grupos y se genera una discusin en torno a los resultados, pudindose repetir la votacin.
79
Consejos tiles
nLa agrupacin de temas homogneos puede hacerse empleado la tcnica del diagrama de afinidades.
nEs ms interesante la aplicacin de la variante de la tcnica que hemos
descrito, por introducir un gran dinamismo en el proceso, lo que estimula la creatividad.

1.NLa tcnica es ms til en el caso de aquellos problemas en los que
pueden aparecer un gran nmero de soluciones.
2.NEs poco til para problemas muy concretos, de difcil descomposicin.
TCNICA 13.NANLISIS DE SISTEMAS

Los problemas complejos requieren un tratamiento sistemtico. En el anlisis de sistemas se ofrece una metodologa sistemtica y, adems, completa: el
problema y sus metas, los objetivos que permiten alcanzar las metas, los criterios de medida de estos objetivos, cmo ayudarn a resolver el problema, con
qu recursos y restricciones hay que contar (que forman las fases de anlisis),
y la bsqueda de alternativas y su seleccin (las fases de creacin).

1.NFormulacin del problema. El grupo se pone de acuerdo sobre el
planteamiento del problema, y sobre las metas a conseguir, en trminos observables y medibles
2.NEstablecimiento de objetivos. El grupo se centra en objetivos especficos, mensurables y operativos, para alcanzar las metas, relacionando entre metas y objetivos:
nlista de objetivos,
ncmo conoceremos cundo se alcanzarn?,
ncmo ayudarn a resolver el problema?
80
3.NRecursos y restricciones. El grupo se centra en qu personas, recursos y

tcnicas se requieren para alcanzar los objetivos (por ejemplo, solo hay
una semana para resolver el problema, hacen falta 15.000 euros, etc.).
4.NCriterios de xito. En grupo se concentra en modos de conocer si la
solucin tendr xito. Los criterios, especficos y medibles, deben
establecerse para cada objetivo. La pregunta clave es: cmo sabremos si la solucin tendr xito?
5.NObtencin de alternativas. Mediante brainstorming o cualquier otra
tcnica de creatividad, se generan ideas alternativas.
6.NSeleccin de alternativas. Se disean criterios para ponderar las
alternativas, en relacin con los recursos y las restricciones.
7.NJerarquizacin de alternativas. Se desarrollan criterios para jerarquizar las alternativas y las dificultades de su implantacin.
8.NDecisin final. Se presentan las alternativas jerarquizadas y los
correspondientes escenarios a quien corresponda decidir (aceptarlas,
rechazarlas, o solicitar que se vuelvan a buscar nuevas ideas).
Consejos tiles
nEl facilitador debe tener experiencia en procesos grupales, para evitar
los conflictos.
nLa eleccin de la tcnica de obtencin de alternativas depende de la
ndole del problema, pero tambin de los intereses y caractersticas de
los que intervengan en el proceso grupal.
nUna ventaja fundamental de la tcnica es su carcter general y sistemtico.

Para la resolucin de problemas complejos, abandonando el mtodo de
la causacin lineal, o la sucesin de causas y efectos.
TCNICA 14.NMTODO DE DELFOS

El nombre de la tcnica procede de Delfos, ciudad griega al pie del monte Parnaso, y donde en la Antigedad resida un famoso orculo (palabra que
81
se refiere tanto a una persona, como a un lugar, o a una manifestacin). Se

emplea tambin el trmino Delphi.
La tcnica consiste en formular preguntas a expertos geogrficamente
distantes.

1.NSe define un problema lo ms claramente que sea posible.
2.NSe recopila la mayor cantidad de informaciones posibles sobre el
tema, rigurosamente contrastadas.
3.NSe selecciona un nmero determinado, que puede ser extenso, de
expertos sobre el tema, que estn geogrficamente situados en zonas
distantes (acadmicos, profesionales, directivos de empresa).
4.NSe les formulan preguntas sobre el tema. Por ejemplo, cundo creen
que ser posible llegar a Marte.
5.NSe les pide tambin que indiquen un coeficiente de probabilidad a las
respuestas.
6.NPor ltimo, se les pide que justifiquen al mximo sus respuestas.
7.NUn facilitador, pero por lo general un equipo, recibe las respuestas, y
las tabula ordenndolas por respuestas similares.
8.NEl informe con las respuestas de los encuestados se enva a todos
ellos pidindoles que lo critiquen y comenten.
9.NSe elabora un nuevo informe con estos comentarios, y se extraen
unas conclusiones finales.
Consejos tiles
nEs esencial para el xito de la tcnica seleccionar a los mejores expertos con los que se pueda contactar, y que estn dispuestos a participar
en el proyecto.
nLos dos informes a presentar son muy importantes, y deben reflejar
claramente las ideas de los participantes, a los que hay que pedir la
mayor claridad posible.
nPuede celebrarse una sesin presencial con algunos de los participantes que estn dispuestos a desplazarse.
82

Se emplea principalmente para realizar predicciones tecnolgicas. Se
us para predecir la llegada del ser humano a la luna.
TCNICA 15.NKEPNER-TREGOE
Los problemas suelen ser abordados de manera parcial y generalmente
de modo poco sistemtico. La tcnica de Kepner-Tregoe se basa en la necesidad de plantear el problema de forma global, desde el anlisis, a la bsqueda de soluciones, y en la reaccin frente a consecuencias negativas. Es
una tcnica ms analtica que creativa.
Los autores de la tcnica crearon y dirigen una empresa de consultora
en Gran Bretaa. Han escrito El directivo racional, y El nuevo directivo
racional.

1.a parte. Anlisis del problema
1.NIdentificar las reas problema comparando los resultados reales
con los esperados, deseados, o planificados.
2.NExaminar las reas problema, establecer prioridades, y seleccionar un problema.
3.NDeterminar la naturaleza exacta del problema describiendo su identidad, localizacin, tiempo y extensin; describir lo que no se incluye en el problema.
4.NExaminar la especificacin del problema, qu es y qu no es, e identificar aquellas caractersticas que distinguen lo que es problema de
lo que no lo es.
5.NExaminar las caractersticas del problema para determinar los cambios sustanciales que podran haber causado el mismo.
6.NUtilizando los cambios sustanciales identificados, deducir las posibles causas del problema.
7.NAnalizar las causas del problema para determinar lo que son y lo que
no son, caractersticas del mismo.
83
2.a parte. Toma de decisiones

1.NEstablecer los objetivos que hay que alcanzar en trminos de resultados esperados.
2.NClasificar los objetivos por orden de importancia, relacionando las
exigencias sobre lo que tiene que ser y lo que se quiere.
3.NDesarrollar acciones alternativas.
4.NComparar cada alternativa con lo que tiene que ser lo que se quiera.
5.NTomar una decisin provisional seleccionando la mejor alternativa.
6.NEvitar las posibles consecuencias adversas de la alternativa seleccionada.
7.NPlanificar cuidadosamente la puesta en marcha estableciendo procedimientos para eliminar o minimizar las consecuencias adversas;
seguimiento de la decisin para garantizar que se llevan a cabo las
acciones especficas.
Consejos tiles
nGran economa de tiempo y esfuerzos, por ser un procedimiento sistemtico.
nAyuda a conocer la situacin real en la fase de anlisis del problema.
nEs una tcnica analtica, pero a la que ayuda la creatividad en algunas
fases.

Cuando el problema es relativamente complejo y tiene un nmero importante, pero no suficiente, de soluciones. Ms til con individuos o equipos que tengan unas caractersticas ms lgicas que creativas.
TCNICA 16.NAPRENDER A PENSAR

Edward de Bono, con Michael de Saint-Arnaud (Learn to Think) ha escrito un esplndido libro, muy sistemtico, que propone 7 tcnicas para pensar, cada una acompaada de un ejemplo, de unos principios y de unos con-
84
sejos libres (es decir, unas recomendaciones) de las que resumimos lo esencial, recomendando la lectura y difusin del libro entre los colaboradores.
Son 7 los mtodos para aprender a pensar:
1.NPMI : Ms, Menos, Interesante (Plus, Minus, Interesting)

Piense primero qu es lo que Ms le gusta de una idea para resolver un
problema, o de una persona; despus, lo que Menos; por ltimo, lo que tiene de Interesante. No debe decirse simplemente si una idea gusta o no.
2.NCAF: Considere todos los factores (Consider All Factors)

Si no se tienen en cuenta todos los factores al tomar una decisin, puede
comprobarse despus que result errnea.
3.NC&S: Consecuencias y secuelas (Consequences and Secuels)

Toda decisin tiene unas consecuencias, para Vd. y para los dems,
algunas inmediatas, en menos de un ao; otras a corto plazo, de 1 a 5 aos;
otras a medio plazo, de 5 a 25 aos; y otras a largo plazo, ms de 25 aos.
4.NAGO: Deseos, metas, finalidades (Aims, Goals, Objectives)

Las decisiones puede tomarse por que..., pero tambin para algo.
Hay que pensar para qu se toman, o las toman otros.
5.NFIP: Prioridades importantes (First Important Priorities)

Despus de haber hecho un PMI, un CAF, un C&S o un AGO, piense
qu acciones o qu consecuencias son ms importantes.
6.NAPC: Alternativas, posibilidades, elecciones (Alternatives,

6.NPossibilities, Choices)
Piense siempre, antes de tomar una decisin para resolver un problema,
en otras alternativas y posibilidades mejores.
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7.NOPV: Otros puntos de vista (Other Points of View)

Antes de decidir cmo solucionar un problema piense primero a quin
puede afectar, y luego consulte con otros para recibir diferentes opiniones.
Ejemplo de aplicacin de las 7 herramientas

1.NPMI
Como solucin a los problemas planteados por el sistema de valoracin
de directivos, se piensa en implantar una evaluacin de 360 (evalan al
directivo sus jefes, sus colaboradores, sus compaeros..).
P: Las evaluaciones sern ms justas al ampliar el nmero de evaluadores.
M: Muchos directivos se opondrn a ser evaluados por sus subordinados.
I:
Puede conocerse el talante abierto y democrtico de los directivos.
2.NCAF
Tengo que cambiar de coche. Qu factores he de tener en cuenta?
Precio del vehculo; coste de las reparaciones; red de talleres de servicio; confort del pasajero; climatizacin; otras prestaciones (ABS, cerraduras
centralizadas, etc); diseo y lnea; capacidad del maletero; prestigio e imagen, etc.
3.NC&S
Compro una casa de fin de semana en la sierra.
Mejora de las carreteras; apertura de lnea frrea; masificacin de la
zona; bajada de los precios de las viviendas; los hijos no quieren ir; vecindad
incmoda, etc.
4.NAGO
Acepto un importante puesto de trabajo que me ofrece la empresa en el
extranjero.
86
Encontrar una oportunidad de promocin; conocer otros pases extranjeros; mejorar el conocimiento de un idioma; conseguir nuevas amistades y
relaciones profesionales; salir de un incmodo entorno actual, etc.
5.NFIP
Ha aceptado el puesto en el extranjero.
1)NPrimero, considere todos los factores (CAF): sueldo, prestigio, denominacin del cargo, visibilidad ante la Direccin, posibilidades de
ascenso, conocimiento de un pas y su idioma, nuevos contactos...
2)NSeale los tres factores ms importantes para Vd.: prestigio, promocin, visibilidad.
6.NAPC
Tenemos un problema. Uno de los mejores clientes del Banco ha retirado sus fondos y cancelado la cuenta. Qu pudo haber ocurrido?
Mal servicio, intereses de pasivo bajos, intereses de activo altos, comisiones elevadas, gama de servicios limitada, instalaciones de servicio al
pblico inadecuadas, fallos en los cajeros, lentitud en la concesin de prstamos, solicitud excesiva de garantas, etc.
7.NOPV
Entiendo que debo aceptar ese puesto en el extranjero:
Qu opinan mi mujer, mis hijos, otros familiares, los compaeros, los
amigos, los conocidos que se han encontrado ante una situacin similar,
empleados que estn trabajando en el extranjero, etc.?
Consejos tiles
PMI
nSin el PMI puede rechazarse una idea que parece mala a primera vista,
pero no lo es.
nLas ideas pueden no ser buenas o malas, pero s interesantes y conducir a otras ideas.
nHaga un PMI de una persona a la que conozca.
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CAF
nEs mejor considerar primero todos los factores, y luego analizar los
que interesan ms.
nEnsee su CAF a alguien que pueda aadir otros factores.
nSi organiza una reunin, haga un CAF con todas las personas que tienen que asistir.
C&S
nConviene saber si las consecuencias son o no irreversibles.
nLas consecuencias a corto plazo pueden ser opuestas a las a largo plazo.
nNo hay que contemplar solo las consecuencias que afectan al que hace
un CAF.
AGO
nEn una misma situacin, personas diferentes pueden tener diferentes
objetivos.
nSi Vd. sabe bien cules son sus finalidades, ser ms fcil alcanzarlas.
nLos objetivos tienen que ser suficientemente prximos, reales y posibles.
FIP
nEmpiece mejor eliminando lo que le parece menos importante.
nNo deje de lado de todos modos a las ideas que por el momento no ha
considerado prioritarias.
nEs muy importante definir, antes de priorizar, los criterios de priorizacin.
APC
nSi no encuentra una alternativa, pregunte a otro.
nCasi siempre hay ms de una alternativa.
nEncontrar alternativas cuando uno est satisfecho es difcil.
88
OPV
nLos puntos de vista de los dems pueden ser muy diferentes de los
suyos y de los de otros.
nTrate de conocer si otra persona comprende sus puntos de vista.
nTrate de ver las diferencias y similitudes entre los diversos puntos de vista.

La tcnica es de aplicacin a circunstancias concretas, ya que consta de
varios mtodos que son utilizables en diversas situaciones.
TCNICA 17.NBLOCK DE NOTAS COLECTIVO

Muchas tcnicas de creatividad requieren la presencia fsica y conjunta
de los participantes. Ello no es fcil cuando las personas que deben intervenir
estn geogrficamente distantes, sobre todo cuando son numerosas. La tcnica del Block de Notas Colectivo resuelve ambos problemas al permitir la participacin a distancia. Por otra parte, en la tcnica se dedica un tiempo importante a la generacin de ideas, tratando de que los participantes asocien al
problema planteado todo lo que vean, escuchen o lean durante ese tiempo.
La filosofa es la misma de la obligacin de la lectura del Breviario para
los sacerdotes y religiosos de la Iglesia Catlica: hay unas oraciones cada
tres horas cannicas (maitines, laudes, prima... 8 al da), por lo que en la
prctica se les pide un periodo de oracin casi permanente.

1.NA los participantes se les facilita un block a cada uno, que contiene
un planteamiento general de un determinado problema, y unas instrucciones para la aplicacin de la tcnica.
2.NDurante un periodo de un mes los participantes escriben en l, al
menos, una idea cada da.
3.NAl final del mes, cada uno de los participantes escribe un resumen con
nla mejor idea que se les ha ocurrido;
nsus ideas sobre las posibles orientaciones que pueden seguirse para
resolver el problema;
89
nalgunas nuevas ideas que han podido surgir, que no se relacionan

con el problema original, pero que parecen importantes.
4.NLos blocks de notas se entregan a la persona que acta como coordinador.
5.NEl coordinador revisa las notas, clasifica las ideas, y prepara un resumen de todas las ideas generadas.
6.NA los participantes se les anuncia que despus que se haya preparado ese resumen, tendrn acceso a todas las notas para su estudio.
7.NSi se desea, se puede preparar una discusin en grupo contando con
algunos de los participantes geogrficamente desplazados.
Una empresa pide a sus empleados, a todos los niveles, que aporten
ideas para la celebracin del 75 aniversario de su fundacin.
Entre las ideas anotadas en los blocks (el ejemplo responde a un caso
real) figuran las siguientes:
nuna paga extra a todo el personal,
nreunin con todo el personal,
ninvitacin a los clientes ms antiguos y fieles,
nfolleto sobre la historia de la empresa,
ncompeticiones deportivas entre el personal,
nobsequios publicitarios,
nentrega de medallas a los veteranos,
nlanzamiento de productos novedosos,
nconcurso periodstico patrocinado,
ndiez das de vacaciones a los empleados mejor valorados...
Consejos tiles
nPara evitar que los participantes cubran el block los primeros o ltimos das del mes, puede pedrseles que enven cada da su idea o
ideas por fax o correo electrnico.
90
nLa base de la tcnica es la continua asociacin de ideas. Todo lo que

los participantes ven, oyen o sienten durante el mes pueden asociarlo
con el problema que se les ha planteado.
nUna de las ventajas de la tcnica es que elimina los gastos de viaje y
estancia. Un inconveniente es que se pierde la intercomunicacin de
ideas que facilita la sinctica.
nEl periodo de un mes es indicativo. Segn la ndole del problema planteado, este tiempo puede ampliarse o reducirse.

nLa tcnica es de las pocas que son posibles cuando a las personas no
se las puede reunir.
nSobre todo es aplicable en el caso de problemas muy generales que
son susceptibles de producir muchas ideas.
TCNICA 18.NSOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS

Las tcnicas de resolucin de problemas suelen seguir la secuencia
ideasolucinimplantacin. Como otras tcnicas, la Solucin Creativa
de Problemas, incorpora estas fases, pero destaca dos aspectos que, sin
embargo, estn implcitos en tcnicas similares: la bsqueda de hechos en
torno al problema y la bsqueda de la aceptacin de la solucin encontrada.
Tcnica estructurada que sigue el mtodo general de resolucin de problemas, utilizando todas las tcnicas disponibles de redefinicin, de generacin y
de evaluacin de ideas, empezando por la bsqueda de hecho en torno al problema y acabando por la bsqueda de la aceptacin de la solucin encontrada.

Fases del proceso
1.NBsqueda de hechos, reuniendo cuanta informacin se pueda, relacionada con el problema.
2.NBsqueda del problema, desarrollando varios planteamientos para
obtener alternativas generadoras de ideas.
3.NBsqueda de ideas, obteniendo el mayor nmero posible para resolver el problema (brainstorming, analoga, mtodo morfolgico, etc.).
91
4.NBsqueda de soluciones, generando criterios vlidos para la obtencin de estas soluciones.

5.NBsqueda de la aceptacin, para asegurar que la solucin final sea
aceptada por las personas a las que afecta.
El conductor de un autobs escolar ha sufrido situaciones prximas al
accidente a causa de que un muchacho constantemente se pelea con los dems.
Han sido intiles las advertencias del Director y la intervencin de los padres.
El conductor propone azotarle, pero el Director del Colegio advierte que
tal cosa podra tener consecuencias legales.
Bsqueda
de hechos
Se hicieron una
lista de preguntas del estilo
tiene el muchacho problemas personales
o familiares?
La informacin
obtenida revel
que no existan
tales problemas,
aplicndose el
mismo procedimiento en el resto de los temas
Bsqueda
del problema
Bsqueda
de ideas
Bsqueda
de soluciones
Bsqueda de
la aceptacin
Una pregunta
del estilo cmo podemos lograr que el chico permanezca
sentado?, da
lugar a otras
ms amplias.
Por ejemplo,
cmo lograr
tranquilidad en
el autobs que
puede desarrollarse en otras
fases
Una sesin del

brainstorming
gener las tres
siguientes ideas:
Se desarrollan
tres listas de
criterios, atendiendo a
A.nSu efecto sobre los objetivos
B.nSu efecto sobre el muchacho
C.nSus efectos
sobre los deC.nms chicos
Como resultado, fue considerada la idea
de separar al
muchacho
nR e g u l a r ,
segn el primer criterio
nPobre, segn
nel segundo
nBuena, por
el tercero
Quedando la
idea en reserva
para una reconsideracin futura.
La generacin
de ideas tales
como que los
chicos piensen
en una actividad a desarrollar durante el
trayecto.
1.nSeparar al
chico de los
dems
2.nQue los mismos compaeros decidan
qu hacer
con l
3.nN o m b r a r le jefe del
autobs
De las que se
seleccionan las
dos primeras
Para ello, los

chicos celebraron un concurso con objeto de
seleccionar la actividad ms adecuada, mediante la utilizacin
de una Caja de
sugerencias.
Se supone que
el problema qued resuelto.
92
Consejos tiles
1.NConviene distinguir los hechos de las opiniones, pero si hay riesgo
de conflictos, anotar las opiniones como hechos.
2.NGenerar el mayor nmero posible de planteamientos del problema,
as como de ideas para su solucin.
3.NBuscar criterios de evaluacin que sean fcilmente medibles y aceptados por los que intervienen.
4.NHacer un esfuerzo para encontrar frmulas que satisfagan al mayor
nmero posible de personas implicadas.
5.NBsqueda de un lder hbil para reunir todos los hechos, facilitar la
presentacin de diversas formulaciones del problema, generar en el
grupo ideas numerosas y creativas, suscitar criterios de evaluacin y
conseguir el consenso razonado.

Cuando el problema puede presentar diversos planteamientos y existe
un nmero razonablemente amplio de ideas que son susceptibles de transformarse en soluciones aplicables, pero en las que la aceptacin es esencial.
TCNICA 19.NCONSENSO EN PANEL

En las empresas grandes, con culturas slidas y una mentalidad de participacin, una acertada poltica es comprometer al mayor nmero de personas razonable en la toma de decisiones. La tcnica sigue un proceso secuencial con ideas y evaluaciones desde los niveles ms bajos de la estructura, a
los ms altos.

1.NGeneracin de ideas. Varios grupos de 8 personas, que conocen el
tema, reflexionan durante 24 horas y organizan sesiones de brainstorming. Los participantes deben ser voluntarios y garantizar la
reserva sobre el origen de las ideas. Se necesitan, al menos, unas 120
ideas.
93
2.NTamizado. Un grupo de 15 paneles, de 15 personas cada uno, algunas de las cuales hayan formado parte del panel de generacin de
ideas, analizan las referidas ideas, valorndolas de 1 a 5 y reduciendo su nmero.
3.NSeleccin de ideas. Tres paneles de directivos medios las ponderan,
las seleccionan y las justifican por escrito, jerarquizndolas.
4.NDepuracin de ideas. La realiza un solo panel de directivos de nivel
superior a medio, con gran libertad para clarificar, ampliar o simplificar las ideas. Las seleccionadas deben quedar reducidas a 5.
5.NDecisin final. La toma un solo panel de 5 altos directivos, con
facultades para rechazar cualquier idea y proponer la final.
Consejos tiles
1.NPuede existir un Administrador principal del proceso, generalmente
miembro de la alta direccin, para:
1.Nnasignar personas a los paneles,
1.Nnponer en marcha el proceso,
1.Nnpreparar las conclusiones.
2.NUna segunda figura es la del Controlador, colaborador directo del
Administrador y estrictamente neutral en el proceso, que suele ser el
responsable de la coordinacin general y del buen funcionamiento
del proceso para:
1.Nngarantizar el anonimato,
1.Nncuidar la uniformidad de la presentacin,
1.Nncodificar las ideas,
1.Nnmantener la lista de las ideas principales,
1.Nnpreparar la documentacin para fases sucesivas.
3.NPor ltimo, el Monitor, responsable de las tareas administrativas de
cada panel, que no interviene en el trabajo y puede atender a ms
de uno de estos
1.Nntabulando las valoraciones,
1.Nntramitando las seleccionadas,
94
1.Nnvigilando los tiempos asignados,

1.Nncuidando la correcta seleccin de ideas,
1.Nnpasando la documentacin al controlador,
1.Nnpreparando el informe sobre el seguimiento de la actividad.
4.NSe pueden establecer Paneles de Control y Revisin, cuando el
nmero de ideas es muy elevado o si no existen suficientes personas
con experiencia en el tema. Su misin es evitar la prdida de ideas
tiles, sobre todo cuando un panel recibe mayor nmero de ideas valiosas del que puede proporcionar y se compone de un Monitor y
5 personas, consideradas expertas en el rea de los problemas.

Muy interesante cuando el nmero de participantes es muy elevado y
tambin los niveles jerrquicos. Muy til, por ejemplo, en los procesos de
planificacin estratgica de las empresas y organizaciones.
TCNICA 20.NEL BASURERO

La finalidad esencial de la tcnica es ensear a las personas a encontrar (soluciones a problemas, por ejemplo), y ensearles a hacerlo en grupo. Es una tcnica muy dinmica, teniendo que levantarse de sus sillas los
participantes.

1.NSe pide a los miembros de un grupo de creatividad una lista de 14 a
21 objetos que puedan encontrar con facilidad en el sitio en el que se
encuentran reunidos (por ejemplo, un bolgrafo, un clip, un block de
notas).
2.NSe pide al grupo que forme equipos de 3, 7 o 14 personas, en funcin
del tamao del grupo y de las posibilidades del local.
3.NSe pide a cada grupo que empiece por encontrar 7 objetos, y los
escriba. El primer grupo en encontrarlos lo sealar, y el portavoz
los leer en voz alta.
95
4.NSe para el proceso en este momento, y se pide al grupo ganador que

escoja otro grupo para que se una a ellos, duplicando entonces el
nmero de sus miembros.
5.NSe dice al resto de los grupos que se unan de dos en dos, y que
encuentren 3 objetos ms hasta encontrar 10.
6.NCuando un grupo los ha encontrado, se piden 4 ms, hasta que un
grupo haya encontrado 14. Pida entonces 4 elementos ms hasta
alcanzar los 18.
7.NCuando un grupo haya conseguido 18 objetos, pida a todos que
encuentren 3 objetos ms, para tener los 21 pedidos.
Consejos tiles
nDependiendo del nmero de personas que estn trabajando, puede
pedir a los grupos que incorporen a otros para encontrar nuevos objetos. Con cierta habilidad se puede conseguir un alto nmero de objetos
controlados.
nNo es necesario que todos los grupos tengan xito. S lo es observar
cuidadosamente la dinmica de los grupos participantes.
nEs importante que el rito sea el habitual en la organizacin. Tan negativo es reunir los objetos demasiado lentamente, como muy deprisa.

Fundamentalmente en la fase de creacin de un grupo de creatividad.
TCNICA 21.NLA BRJULA

El propsito de la tcnica es decidir la orientacin del trabajo creativo.
Se compara la forma como se hacen ahora las cosas, con la forma cmo
debieran hacerse. Consiste en plantearse una secuencia de porqus?, como se hace cuando se tienen 3 aos y se pregunta el porqu de las cosas.
La tcnica se debe a Arthur Van Goundy (Techniques of Structured Problem Solving, Van Nostrand Rheinhold, 1988), tal vez el mejor libro que se
haya escrito sobre tcnicas de creatividad. En Van Goundy, hemos basado
nuestra metodologa PRCTICA.
96

1.NPlanteamiento general y objetivo
Establecimiento del destino y las circunstancias, indicando los factores
que pueden influir en el problema o el rea de decisin. Un destino conocido
puede seguirse con la brjula. Si no hay una meta clara, el enfoque es terico.
2.NConstruccin
La segunda fase del proceso trata de superar los problemas y obstculos
que se encuentran al intentar buscar una solucin. Por lo general pueden
emplearse una o dos tcnicas para hacer frente a un problema particular.
3.NPoner seales
Cuando la ruta est establecida, hay que poner seales, refinar y clarificar. Esta fase puede generar una construccin adicional. Puede ser un ejercicio individual o de grupo para contemplar varios puntos de vista.
4.NNavegacin
Una vez establecido que la idea es prctica y se ha revisado, hay que
ponerla en marcha. Diferentes enfoques de navegacin estn disponibles
para diferentes tipos de problemas.
A)NSoy un profesor de matemticas y quiero encontrar una forma ms
interesante de ensear matemticas a chicos de 4 aos.
nPor qu? Porque es mi trabajo.
nPor qu? Me gusta dar clases.
nPor qu? Impartir conocimientos realmente me motiva.
nPor qu? Hacindolo siento que soy muy til.
nPor qu? Porque las matemticas bsicas son esenciales en la sociedad moderna y creo que ensearlas bien dara una mayor oportunidad a mis alumnos.
97
B)NTengo un hotel. Siempre estaba comprometido un ao antes, pero

ahora es difcil llenar las habitaciones. Mi hotel no est totalmente
reservado.
nPor qu? Tal vez la gente se registre ms tarde.
nPor qu? Tal vez estn buscando hoteles ms baratos.
nPor qu? No tienen mucho dinero para gastar en vacaciones.
nPor qu? Tal vez tengan menos vacaciones.
nPor qu? El ocio es cada vez mayor, y la gente est preocupada
sobre cmo gastar su tiempo.
nPor qu? Tal vez esperan ms alternativos para emplear su tiempo
libre.
Paramos aqu. Es qu no le ofrecemos alternativas? Es que no conocemos sus deseos? Debemos buscar frmulas para atraer clientes? Iniciaremos de nuevo el proceso.
nPor qu? Quizs mucha gente no quiera ir a un hotel.
nPor qu? Quiz empleen otras alternativas de alojamiento.
nPor qu? Tal vez prefieran alquilar casas.
nPor qu? Tal vez estn ms libres que en un hotel.
Consejos tiles
La tcnica no ofrece una solucin, solo posibles orientaciones.

En cualquier tipo de problema, para orientar el proceso creativo
TCNICA 22.NLA FLOR DE LOTO (TCNICA MY)

La tcnica consiste en ir deduciendo ideas o temas de uno inicial que
figura en el centro de la matriz, como se describe en el ejemplo. Las ideas
surgen del centro, como los ptalos en una flor de loto.
98
Se debe a Yasuo Matsumura, Presidente de Clover Management Research, y se llama a veces la tcnica MY, de las iniciales en japons

1.NSe trabaja con la siguiente matriz
2.NSe escribe en el cuadro blanco del centro el tema inicial.

3.NSe escriben, en las ocho cuadrculas que lo rodean, las ideas relacionadas, deducidas de la central. Si se trabaja en grupo, se puede hacer
un brainstorming.
4.NContine rellenando las cuadrculas por el orden que se seala en la
matriz segunda ronda.
5.NPueden surgir entonces 64 ideas, 8 en la primera ronda, 8 por cada
idea de la primera ronda en la segunda ronda.
Suponga que se trata de generar ideas sobre una lavadora.
Se identifican 8 temas relacionados con la lavadora: rotor, puerta de carga, detergente, lavados especiales, temperatura, materiales, programador y
filtro.
Se escriben en una matriz como la siguiente:
F
Materiales
C
Detergente
G
Programador
B
Puerta de carga
MQUINA
DE LAVAR
D
Lavados
especiales
E
Temperatura
A
Rotor
H
Filtro
99
Tomamos un tema, por ejemplo, detergente, y generamos una nueva

matriz. El resultado puede ser el siguiente:
6
Hojas
impregnadas en
detergente
3
Colocar el
detergente
directamente
7
Filtraje de
productos
qumicos antes
del secado
2
Encaje dura 20
lavados
DETERGENTE
4
Lavado sin
detergente
5
Cargar el
dispositivo con
detergente e
introducirlo en la
mquina
1
Pastillas
8
Colocar en la
mquina un
depsito para
detergente
Consejos tiles
Si se desea, puede calificarse el inters de las ideas de 1 a 10.

Se usa para la resolucin de problemas relacionados con la bsqueda de
nuevas aplicaciones para productos o tecnologas ya existentes.
100
TCNICA 23.NLA LEY DE LA C

Se trata de buscar ideas en torno a una letra del alfabeto, por ejemplo la
C, cuyo vocabulario es muy amplio. Estas palabras las relacionamos con el
problema que queremos resolver.

1.NSe rene un grupo de directivos al que se le plantea un problema.
2.NSe identifican los aspectos del problema ms relevantes (por ejemplo, para seleccionar a un candidato, edad, experiencia, conocimientos, formacin, cualidades, destrezas, etc.).
3.NPara cada uno de estos aspectos se escriben palabras relacionadas,
aunque sea remotamente, que empiecen por la letra C.
4.NSe buscan respuestas para aquellas palabras que empiecen por C que
son ms generadoras de ideas que otras.
Supongamos que tenemos una cadena de restaurantes y que queremos
encontrar ideas para mejorar la gestin de nuestro negocio.
Escogemos palabras con la letra C que tienen alguna relacin con los
aspectos de la gestin ms importantes. Por ejemplo:
Clientes
Conocimiento.
Crdito.
Criticidad.
Restauracin
Calidad.
Cocinacin.
Creatividad.
101
Locales
Confort.
Capacidad.
Climatizacin.
Situacin geogrfica
Centro.
Concentracin.
Control.
Personal
Competencias.
Colaboracin.
Coordinacin.
Empresa
Credibilidad.
Conservadurismo.
Comunicacin.
Competencia
Competitividad.
Cantidad.
Cuota.
Las ideas que pueden surgir de la consideracin de estas palabras pueden ser las siguientes:
nSeleccionar aquellos clientes conocidos que nos merezcan crdito
(por ejemplo, empleados de empresa prximas a los restaurantes)...
n...orientarnos a una cocina creativa...
n...dar prioridad a la comodidad del cliente en nuestros locales...
n...crear nuevos restaurantes siempre en zonas cntricas y seguras...
n...seleccionar personal capaz de trabajar en equipo...
102
n...conseguir la mxima credibilidad y mejor imagen de nuestros restaurantes...

n...dejar a los competidores que aumenten su cuota, y buscar segmentos
de mercado en los que les cueste trabajo entrar.
Consejos tiles
nLas palabras seleccionadas no tienen por qu tener mucho que ver, ni
con los apartados en que dividimos el tema, ni con el tema en s.
nLa tcnica debe desarrollarse en grupo, para generar muchas ideas.

Para temas muy generales y muy poco estructurados, en cualquier rea
de actividad de la organizacin.
TCNICA 24.NLA TORMENTA DE ARROZ (MTODO TKJ)

Es un mtodo japons conocido tambin como TKJ. Se centra en los
deseos del grupo ms que de los individuos. Las ideas son annimas.

1.a parte. Definicin del problema
1.NEl lder del grupo plantea el tema. Pide que, en 10 minutos, cada participante cubra 20 tarjetas con un hecho sobre el tema.
2.NEl lder recoge las tarjetas y las baraja, para mantener el anonimato.
3.NEl lder lee una tarjeta al azar.
4.NLos participantes leen las tarjetas que se relacionan con el tema y las
colocan en un montn.
5.NSe pone un ttulo a estos montones.
103
6.NEl proceso se repite hasta tener todos los temas agrupados.

7.NA partir de estos grupos de tarjetas se da un ttulo que define el problema.
2.a parte. Solucin del problema

1.NEn 10 minutos se escriben en tarjetas ideas para resolverlo.
2.NSe recogen y reparten las tarjetas.
3.NSe leen las soluciones relacionadas.
4.NSe agrupan bajo un nombre.
5.NEl proceso se repite hasta tener todos los montones.
6.NSe escribe una solucin que incluya todas las ideas, preguntando el
lder: qu es lo esencial de estas ideas?.
1.NTema: Las ventas estn bajando. Estos son los hechos:
nlos productos tienen ahora menos aceptacin,
nlos precios han subido ms que los de la competencia,
nlos vendedores estn desmotivados,
nhay muchos productos competitivos,
nla imagen de la empresa es que no nos preocupamos de los clientes,
nla publicidad est mal orientada...
2.NSe escoge el subtema: los precios han subido
nson ms altos,
nya no son competitivos,
nel mercado es sensible al precio,
nlas materias primas son muy caras...
3.NSe agrupan en ttulos: Vendedores desmotivados, pobre marketing.
104
4.NDefinicin del problema: Los vendedores estn desmotivados por

tener que vender a clientes que consideran que no nos ocupamos de
ellos y vendemos caro.
5.NUna posible lista de ideas para solucionar el problema:
ndescuentos permanentes a clientes,
nenviar tarjetas de felicitacin a clientes,
nnombrar un defensor del cliente,
nacciones de motivacin a vendedores...
6.NPueden agruparse as:
ncrear una unidad de atencin al cliente,
nmotivar a los vendedores,
ntrato personalizado al cliente...
7.NPosible solucin: Programar acciones para crear una imagen de
empresa preocupada por los clientes.

Es una tcnica muy til cuando se requiere el compromiso y la cohesin
del grupo.
TCNICA 25.NLIDERAZGO CENTRADO

EN EL PROBLEMA
Por muy bien analizado que est un problema, y por muy numerosas y
brillantes que sean las ideas para resolverlo, se transforma en un esfuerzo
intil si no puede aplicarse la solucin por falta de aceptacin. La tcnica se
basa en el principio de que el grupo de resolucin de problemas debe centrarse en la solucin del problema (problem solving), eliminando todo posible rechazo de la solucin por falta de acuerdo.
105
Es una tcnica de generacin de ideas en grupo en el que el papel del

lder es hacer olvidar a los participantes que forman parte de l, centrndose
en el problema.
Es tambin una tcnica eclctica, que une la generacin de ideas, con su
evaluacin y seleccin.

1.NPresentacin del problema y de la informacin pertinente
Evitando crear una actitud defensiva, confusin, y respuestas emocionales
nPlantear el problema en trminos de situacin y no de comportamiento. En vez de preguntar: cmo hacer que los obreros sean ms cuidadosos?, se debe preguntar cmo puede hacerse ms seguro el
trabajo de los obreros?.
nEvitar sugerir soluciones alternativas a las propuestas por los participantes. Si se presenta una solucin, o se acepta (y no se generan otras),
o se discute (se critica y se prolonga el proceso).
nPlantear el problema de forma que incorpore los intereses de todos.
nIncluir un solo objetivo especfico en el planteamiento del problema.
nPlantear el problema de la forma ms concisa posible.
nSuministrar solo la informacin esencial.
*nseparando claramente los hechos de su interpretacin,
*ndando solo la informacin para que el problema se clarifique y se
entienda,
*nno invirtiendo ms de cinco minutos en presentar la informacin.
2.NDiscusin inicial de la situacin

Tranquilizar sobre las soluciones, y permitir la expresin abierta de
todos los sentimientos siguiendo estas reglas:
ncomprender que existen resentimientos contenidos,
nintroducir largas pausas para estimular el que afloren los sentimientos,
106
naceptar todas las expresiones de los sentimientos,

ntratar de comprender los sentimientos y los pensamientos sin evaluarlos,
nhacer que participen todos los miembros del grupo en la discusin.
3.NDiscusin continuada
Ver los puntos positivos y negativos del problema. El lder debe hacer
aflorar, sobre todo, las consecuencias negativas
4.NGeneracin de soluciones y toma de decisiones

nEstimular la generacin de ideas y de soluciones:
*nretrasando el proceso de alcanzar una solucin,
*nseparando la generacin de ideas de su evaluacin,
*naflorando los acuerdos y desacuerdos entre los miembros del grupo,
*nhaciendo resmenes peridicos de las soluciones.
nEvaluar las ideas:
*nexaminando las ventajas y desventajas de cada solucin,
*nanalizando la realidad de los datos,
*nexplotando las situaciones de empate,
*nanalizando los nuevos problemas que plantean las soluciones.
nSeleccionar la solucin final:
*nbuscando un compromiso entre soluciones liberales y conservadoras,
*nreduciendo la lista de soluciones y votando.
5.NDeterminacin de la aceptacin de la solucin

Proporcionar al grupo un resumen cuidadosamente preparado de la decisin final. Debe contener detalles suficientes para que sean comprendidos
todos los aspectos e implicaciones de la decisin, lo que facilitar que dicha
decisin sea aceptada por todos los miembros del grupo.
107
Consejos tiles
nSe requiere un lder de grupo capaz. El xito de la tcnica depende de
su comportamiento, pero no tiene que ser experto en el mtodo.
nEl nfasis en la aceptacin de la idea facilita su posterior aplicacin.
nLa interaccin no reduce la calidad de las ideas, aunque s su cantidad,
pero como contrapartida facilita su aceptacin, objetivo esencial de la
tcnica.
nDeben darse pocas normas de funcionamiento del grupo, y dedicar
poco tiempo a los temas de la implantacin de las soluciones, pero s
a hacer comprender sus implicaciones.

En todos los casos en los que el xito de la solucin hallada dependa del
grado de aceptacin por los implicados en su aplicacin, o afectados por sus
consecuencias.
Estas circunstancias suelen encontrarse sobre todo en los problemas de
recursos humanos, y de estructura y organizacin.
TCNICA 26. MTODO SCAMPER (LISTA DE ATRIBUTOS)

SCAMPER es una lista de atributos (as se llama tambin la tcnica) y
de preguntas que estimulan ideas. Algunas de las preguntas fueron formuladas por Alex Osborn, el padre del brainstorming. Ms adelante fueron
ordenadas por Bob Ebherle en estas siglas nemotcnicas:
S
ustituir.
ombinar.
daptar.
M odificar o magnificar.
P
roponer para otros usos.
liminar o reducir al mnimo.
eordenar, o darle la vuelta.
Fundamentalmente es una tcnica grupal.
108

1.NSe rene un grupo de 5 a 9 personas.
2.NSe asla y concreta el tema en el que se quiere pensar por ejemplo,
mejorar el producto que fabrico, un clip. Cuando el tema es ms
complejo, por ejemplo, mejorar mis tcnicas de venta, debo descomponerlo en todas las fases del proceso de venta: prospeccin,
presentacin, superar objeciones, cierre de la venta, seguimiento...
3.NSobre el problema, si es simple, o sobre cada uno de los aspectos en
los que puede subdividirse, hay que formularse las 7 preguntas
SCAMPER:
nSustituir. Qu puede ser sustituido?
nCombinar. Con qu otro producto, servicio, proceso, puede ser
combinado para crear algo distinto y novedoso?
nAdaptar. Qu cosa podra ser adaptada o copiada?
nModificar. Qu puede modificarse para mejorar el funcionamiento?
nProponer para otros usos. Para qu otras cosas puede servir?
nEliminar. Qu puede ser eliminado o reducido al mnimo?
nReordenar. Qu otra ordenacin, secuencia o ritmo puede ser mejor?
4.NConsidrense los posibles atributos diferentes. Siguiendo la tcnica,
un fabricante de clips decidi cambiar el metal por plstico, y fabricarlos de diversos colores, lo que permite clasificar los papeles por
temas, un nuevo uso para los clips.
Un ejemplo de listado de atributos

Basndose en la misma idea de Osborn, Eberle presenta una excelente y
muy completa lista de atributos de un problema, un producto, un servicio, un
proceso. La referencia es de Donald J. Noone (Solucione sus problemas creativamente, Gestin 2000).
Listado de atributos o Generador de opciones: pregnteselo todo.
Piense si son adecuadas estas preguntas para resolver su problema,
generando opciones. Tome papel y lpiz y escriba las respuestas oportunas a
estas preguntas:
109
Adaptar
nCmo podemos emplear algo que es efectivo en otra parte?
nQu podemos copiar o imitar?
nQu podra resultar conveniente si se modificara?
nCmo han resuelto otros este problema o uno similar? Nuestros
vendedores? Nuestros clientes? Nuestros competidores?
nCmo lo resuelven en otras disciplinas? Y en otras culturas?
nCmo podemos convertir nuestro problema en una oportunidad?
nQu dos cosas, o ms, reunidas constituiran algo nuevo?:
nPersonas? Productos? Tecnologas? Servicios? Materiales?
Funciones? Organizaciones? Invenciones?
Renovar
nDe qu modo podemos clarificar el proceso? Hacerlo ms fcil?
nCmo podemos lograr que sea ms inmediato?
nCules son las cosas preciadas que ya no resultan tiles?
nQu puede eliminarse?
nQu puede condensarse? O evitarse?
nQu puede pasarse por alto?
nQu formato cabra emplear con muchas variaciones?
nCmo hacer nuestro servicio o producto ms atrayente?
nCmo lograr y mantener niveles elevados de satisfaccin del cliente?
nCmo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados
o especiales? O aumentarla?
nCmo podemos utilizar una lnea rpida? Hacer ms con menos?
Reorganizar
nEs posible analizar los elementos de forma diferente?
nCmo podemos reordenarlos?, reprogramarlos?
110
nCmo podemos alterar las prioridades establecidas?

nSe puede comenzar por el final?
nSe puede hacer exactamente lo contrario?
nEl modo de resolver este problema, puede partir de dentro afuera?
nPodemos alternar los elementos?
nQu constituira una sorpresa o un resultado inesperado?
nQu otros materiales cabe utilizar? Procedimientos? Procesos?
Mercados? Tecnologas? Proveedores? Emplazamientos? Personas?
nQu nuevos objetivos podemos establecer?
Cambiar
nDe qu manera podemos acelerar el proceso?
nCmo es posible agrandar nuestro impacto?
nDe qu modo podemos aadir valor a otras funciones?
nCmo podemos multiplicar el nmero de repercusiones positivas?
nCmo podemos conseguir que destaque ms lo que vendemos?
nY lograr ms visibilidad?
nDe qu manera es posible mejorar la calidad?
nCmo podemos eliminar los defectos?
nCmo podemos proporcionar a los clientes ms de lo que esperan?
nHay obstculos que puedan eliminarse? O reducirse al mnimo?
nHay cosas que puedan reducirse? Menguarse? Condensarse?
nSera conveniente aminorar la marcha?
nHay cosas que podamos restar? Dividir? Fragmentar?
nCmo podemos reducir los costes?
nCmo podemos disminuir el tiempo de respuesta? Abreviar los intervalos?
nCmo podemos reducir las quejas de los clientes?
nCmo podemos facilitar el xito de aquellos a quienes atendemos?
111
Qu ms?
nA qu otra cosa podramos recurrir?
nExisten nuevos mercados para nuestros servicios? Productos?
nSe supone que nuestra capacidad es trasladable? Mvil?
nSugiere nuestra experiencia algunas derivaciones provechosas?
En otros campos?
nQu necesidades existen en el mercado a las que podra orientarse
nuestra capacidad? De individuos? Familias? Organizaciones?
Otros?
nCmo podemos enriquecer las vidas de quienes operan con nosotros?
nCmo podemos cambiar el significado de lo que hacemos?
nEl ambiente? Las actitudes y los hbitos de quienes forman parte
de la empresa?
nCmo podemos alterar el sistema de gratificaciones? Cambiar de
poltica?
nCmo podemos emplear con mayor eficacia el tiempo?
nCmo podemos diferenciar nuestra funcin?
nCmo es posible alterar las percepciones de los dems y convencerlos de que estn ocurriendo cosas importantes?
nCmo podemos mejorar lo que hacemos?
nCmo podemos conseguir que los compaeros sientan que forman
parte de un equipo?
Reflexiones paradjicas
Recuerde que estamos buscando inspiracin; as pues, no se deje confundir por las siguientes preguntas. Queremos que extraiga algunas reflexiones positivas de la consideracin de acciones contrarias.
nCmo podemos empeorar una situacin ya difcil?
nCmo podemos conseguir la derrota cuando la victoria est ya al
alcance de nuestras manos?
nCmo cerrar esta ventana de oportunidades?
112
nCmo dejar que las cosas se escapen por las grietas?

nCmo paralizarnos realmente en nuestra posicin actual?
nQu podemos hacer para que las prdidas sean mayores?
Posibilidades y si...
nY si descubrimos un nuevo modo?
nY si pasamos por alto alegremente el problema?
nY si aceptamos la primera solucin que nos venga a la cabeza?
nY si adoptamos una postura muy conservadora?
nY si intentamos...?
Supongamos que queremos ideas para un diseo innovador de un Programa MBA de una Escuela de Negocios. Seguimos los 7 pasos:
Sustituir: qu puede ser sustituido en un MBA? Quiz el mtodo de
enseanza. Un MBA no puede ser ms la continuacin de los programas de
tipo universitario. Proponemos sustituir las sesiones magistrales por otro
tipo de clases en las que, definitivamente, los alumnos sean los protagonistas. Los profesores tendran un importante papel de coordinacin, pero la
creatividad de los alumnos sera el autntico protagonista.
Combinar: qu otro producto/proceso/servicio puede combinar con un
MBA para crear algo distinto y novedoso? El cine. Los estudiantes tendran
que escribir y protagonizar el guin de una pelcula en la que, argumentalmente, reflejaran todos sus conocimientos. Se conformaran equipos de proyecto, cada uno con su propia pelcula, que debera ser entregada con un
proyecto adjunto, en el que se explicara la vinculacin exacta del argumento con la realidad empresarial.
Adaptar: qu cosa podra ser adaptada/copiada para mejorar un
MBA? El funcionamiento de una empresa de head-hunting. Los alumnos
podran emular las tcnicas de seleccin y networking de dichas empresas
y estructurar una oficina de empleo desde el primer da, que tendra como
misin establecer una red de contactos que facilitara el empleo a los futuros
graduados.
113
Modificar: qu puede cambiarse/modificarse en un MBA para mejorar

su funcionamiento? Pueden hacerse cambios en los planes. Un MBA
debera estar dirigido en parte por los propios integrantes. Por qu tiene que
haber un plan de clases rgido e inamovible? Quiz despus de un trimestre
de introduccin, los propios participantes podran dar sugerencias importantes de cmo planificar su futuro aprendizaje.
Magnificar: qu puede ser exagerado/magnificado/llevado al mximo en un MBA? Los temas de crecimiento personal y habilidades directivas. No se dice por ah que la clave es la inteligencia emocional? Los
participantes tendran a su disposicin talleres de yoga, de tai-chi, de
relajacin y de meditacin, y sesiones prcticas de negociacin, gestin
de conflictos, etc., en las que se enfrentaran a ejecutivos reales con
quienes podran medir sus fuerzas y su capacidad de influencia interpersonal. Tambin podra ser llevada hasta su ltima expresin la practicidad
del programa (este aspecto est desarrollado ms ampliamente en Eliminar).
Proponer para otros usos: para qu otras cosas puede servir un MBA?
Para aumentar la calidad personal de sus integrantes. Cada participante
podra, previo anlisis de comportamiento, intentar definir sus puntos dbiles y comparar un plan de mejora con la supervisin de profesores / consultores expertos.
Eliminar: qu puede ser eliminado o reducido al mnimo en un MBA?
La transmisin de conocimientos en clase. Los conocimientos deberan ser
buscados por los alumnos y confirmados en sesiones de preguntas. El MBA
por tanto, se convertira en un taller prctico elevado a la mxima expresin:
autoaprendizaje guiado, desarrollo personal en profundidad y sesiones de
puesta en comn, ejercicios, casos, simulaciones y feed-back.
Reordenar/Revertir: qu otra ordenacin de un MBA podra ser
mejor? Otra secuencia? Cambiar el orden o el ritmo? Podra haber cortes
dispuestos de forma inteligente a lo largo del desarrollo del programa, dedicados a actividades de cohesin grupal o de desarrollo concreto de alguno de
los puntos clave del programa: actividades outdoor, prcticas de alto nivel en
empresas innovadoras, etc. Tambin se podra subvertir el ritmo lgico de
un programa de formacin de estas caractersticas: dejar los conceptos bsicos para el final y no para el principio.
Consejos tiles
nEs til, porque son una fuente de inspiracin, hacer preguntas sobre
acciones contrarias, como por ejemplo:
114
*ncmo podemos empeorar una situacin ya difcil?,

*ncmo cerrar una ventana de oportunidades?,
*nqu se puede hacer para que las prdidas sean mayores?

nEs evidente que la tcnica es mucho ms aplicable en el caso de productos, servicios y procesos
TCNICA 27.NOJOS LIMPIOS

A veces es muy difcil encontrar la solucin a un problema porque tenemos una mente condicionada: por nuestra formacin, por nuestro origen,
por nuestras creencias. Esto puede limitar la generacin de ideas creativas.
Introducir en el problema una mente no condicionada puede permitir tener
ideas frescas, ideas limpias y puras que vean el problema con una ptica
muy diferente.
Ms que una tcnica es un principio: las mentes no condicionadas pueden ayudar a encontrar ideas creativas, o sugerir otras que las generen. En
ingls la tcnica se llama fresh eyes, ojos limpios.

1.NSe describe el problema tan claramente como sea posible, por escrito.
2.NSe presenta el problema por escrito a personas que no tienen ninguna o muy poca relacin ni experiencia directa con l, y se les pide
que escriban ideas para intentar resolver el problema.
3.NSe renen las ideas, se comentan con los participantes para aclararlas, y se pasan a un grupo de personas relacionadas con el problema
para evaluarlas.
Un trailer cargado con una pesada estructura metlica intenta penetrar
en la factora por un gran portn en forma de tnel.
115
La estructura, dilatada por el gran calor soportado durante el viaje, tropieza en el techo y unas conducciones. El obstculo se produce por diferencia de menos de un centmetro.
Dos ingenieros estn estudiando soluciones: desmontar las conducciones (es caro, lleva tiempo, detiene el proceso fabril); abrir unas rodaduras en
el pavimento (es antiesttico, es difcil luego de repararlas), dejar que se
enfre la estructura (puede llevar mucho tiempo).
Un muchacho, hijo del guarda del almacn, dice de pronto: Por qu
no quitan un poco de aire a los neumticos?.
Un ejemplo muy adaptado a la realidad de la empresa es el siguiente:
Fase 1
Escribo la siguiente descripcin del problema:
nNosotros vendemos cada vez ms y tenemos muchos clientes, pero
no son siempre lo mismos. Como en la cafetera de una estacin de
ferrocarril, los clientes de hoy no son, en su inmensa mayora, los mismos que ayer.
nPero creemos que lo bueno es tener clientes que repitan, que nos
compren de nuevo. Es decir, que sean fieles, que sean leales a
nuestra empresa. Nuestro negocio es una floristera, con acceso a la
calle donde tenemos las plantas y flores.
nPensamos que los clientes no vuelven porque han consultado precios
y, despus de haber comprado, comprueban que son muy altos; porque
no siempre las plantas perduran el tiempo prometido por el comprador; porque no hemos respondido a algunas de las preguntas que nos
han hecho sobre el cuidado de las flores.
nTodo eso lo sabemos. Pero tenemos una duda: habr alguna otra
razn an ms importante, o complementaria, que se nos escapa?.
Fase 2
nEl problema se escribe en los trminos del ejemplo de la 1.a fase, y
se presenta a tres personas concretas: un jugador de ftbol, una
monja, un msico de jazz. Nos reunimos con ellos, leemos de nuevo en enunciado del tema, que han recibido por escrito y pedimos
sus ideas.
116
nEl jugador de ftbol sugiere que a veces no se vuelve a comprar por

que hay una tendencia a cambiar de cancha.
nLa monja opina que se vende en tiestos de plstico, no de barro y que
los vendedores no son muy amables.
nEl msico de jazz, porque no se sirve a domicilio y otros lo hacen
y porque no venden complementos: fungicidas, regaderas, aspersores...
Fase 3
nEl decisor o el grupo considera que deben investigarse algunas de las
ideas aportadas, para ver si pueden considerarse causas de la falta de
fidelidad de la clientela.
nPor ejemplo, pueden jerarquizarse as:
nnAtencin al cliente poco amable.
nnVenta excesivamente agresiva, etc.
Consejos tiles
nEs positiva la consulta a personas ajenas al problema de distintas edades, distinto gnero, o si proceden de ambientes culturales diversos.
Se amplan las perspectivas.
nLas ideas que surjan de esta u otras tcnicas de creatividad que hayan
sido rechazadas deben archivarse, porque pueden ser fuente de nuevas
ideas cuando cambien las circunstancias o pase el tiempo.
nEl grupo de creatividad debe estar formado por personas relacionadas
con el problema, y con otras totalmente ajenas a l.
nRequiere que la alta direccin est dispuesta a aceptar este sistema,
muy poco frecuente.

nEn problemas poco tcnicos y mal estructurados, especialmente cuando parece que no surgen ideas.
117
TCNICA 28.NEL CATLOGO

La asociacin libre de ideas se produce en la mente humana cuando se
le presentan unas ideas y conceptos. Automticamente se generan otras
ideas, similares, antagnicas o complementarias. Es el repetido fenmeno de
la sinctica. Muy pocas veces surge una idea con un papel delante y un bolgrafo, o abriendo el Word. Pero s cuando se recibe el estmulo de otras
ideas recibidas por azar.
Es una tcnica que puede ser individual o de grupo, que contrasta pares
de palabras, objetos e ideas para obtener ideas para resolver un problema
determinado.

1.NSe escribe el planteamiento inicial de un problema.
2.NSe consulta un catlogo (de ah el nombre de la tcnica), un libro, una revista, un diccionario, y se seleccionan al azar dos palabras.
3.NSe escriben palabras (que representan conceptos, objetos o personas)
que estn asociadas, por separado, con cada una de las dos palabras
elegidas.
4.NSe combinan al azar las palabras originales, o las asociadas, y se
relacionan con el problema.
5.NSe escribe la idea encontrada.
6.NSe contina con el proceso considerando ms pares de palabras.
A pesar de las veces que el Jefe de Fbrica se ha dirigido a su segundo,
y gran amigo, para salir a cenar juntos con sus mujeres, este responde siempre con disculpas y evasivas. No explica la situacin nunca.
El problema del Jefe de Fbrica es: Cmo puedo hacer hablar a mi
segundo para que me cuente lo que le pasa?
La tcnica se aplica as:
118
1.NDe un catlogo, libro, revista, se escogen dos palabras al azar. Por

ejemplo, sol y Bush.
2.NSe buscan palabras asociadas con sol, por ejemplo: astro, calor,
verano, playa, moneda peruana, bar de copas, amanecer, Sindicato
de Obreros de Litografa.
3.NSe buscan palabras asociadas con Bush, por ejemplo fuerza, USA,
democracia, riqueza, Irak, baseball, Casa Blanca, arbusto (bush
en ingls).
4.NLa combinacin calor y fuerza puede ser presionar con la fuerza que
da el ser jefe, pero con el calor de una vieja amistad.
5.NLa combinacin baseball (o cualquier otro deporte) y bar de copas
puede generar la siguiente idea: proponerle un partido de tenis en el
Club, y hablarle del tema tomando con l una copa en el bar.
Consejos tiles
NSi se quiere evitar el empleo de revistas o catlogos en una sesin de grupo, en el que hay simultneamente varios participantes que apliquen la
tcnica a nivel personal, pueden escribirse por el facilitador en un rotafolios 30 palabras numeradas, que no se presentan a los asistentes. El
monitor pide a los asistentes que digan dos nmeros del 1 al 30. Estas son
las que utilizarn de partida los participantes para aplicara la tcnica.
NLas palabras obtenidas en la asociacin de ideas pueden ser muy diferentes de las seleccionadas al principio, pero ello no es un obstculo
para la aplicacin de la tcnica, sino al contrario.
NSi no surgen ideas con el primer par de palabras, probar otras combinaciones.
NLo que importa es la mezcla del par de palabras asociadas, con el problema, y no esta en cada palabra o una de sus palabras asociadas.
NSe obtienen mejores resultados si se encuentran muchas palabras
relacionadas con las originales.

nLa tcnica es muy til en el caso de problemas poco estructurados.
nEs muy recomendable el empleo de tcnica a nivel individual como
preparacin para la participacin en sesiones de creatividad complejas.
119
TCNICA 29.NCARPETA DE DIBUJOS

La creatividad necesita estmulos. Los estmulos pueden surgir de la observacin de grabados o dibujos, capaces de producir ms creatividad que la lectura de palabras. Estos estmulos pueden complementar otras tcnicas de creatividad. Los dibujos permiten generar ideas y conceptos por sinctica visual.
La tcnica comienza con un brainstorming clsico que es enriquecido
con la visualizacin de unas imgenes (sinctica visual) que se completa con
una generacin escrita de ideas (brainwriting).

1.NSe lee un problema a un grupo de 5 a 8 personas.
2.NEl grupo desarrolla ideas conocidas o triviales mediante un brainstorming.
3.NCada miembro del grupo recibe una carpeta con 8 10 grabados o
dibujos que nada tienen que ver con el problema.
4.NCada miembro escribe nuevas ideas o modificaciones de las anteriormente evocadas por los trabajadores.
5.NSe leen al grupo las soluciones de los miembros.
6.NEl grupo discute las ideas para conseguir variaciones adicionales.
En un departamento se viene produciendo una baja excesiva de personal
clave. Para conocer las causas se programa un brainstorming del que surgen
estas ideas:
nbajo nivel de retribucin,
ntemor por la inestabilidad de la empresa,
noportunidades de trabajo ms estimulantes en el exterior...
Se les entregan unos dibujos elegidos al azar que representan:
nuna carrera de relevos,
nuna habitacin en desorden,
120
nuna puerta con cerrojo,

nun alpinista escalando,
nun paisaje nevado.
La visualizacin estos dibujos puede evocar estas sugerencias u otras
semejantes:
nCarreras de relevos
ncarecemos de un plan de sustitucin de personas clave.
nHabitacin en desorden
ndesorganizacin que impida autosatisfaccin con un trabajo eficaz.
nPuerta con cerrojo
nlimitaciones al desarrollo e iniciativas.
nAlpinista escalando
ncarecemos de un plan definido de promocin.
nPaisaje nevado
ntrato fro e impersonal.
Consejos tiles
nProcurar que los dibujos tengan poco que ver con las actividades o
problemas de la organizacin que aplica la tcnica.
nLa sugerencia que evoca un grabado puede formarse por ideas preconcebidas de quien lo visualiz. Pero este obstculo se reduce cuando la tcnica se aplica en grupo, para lo que ha sido creada.
nEl uso reiterado de la tcnica mejora claramente la capacidad creativa.
nEs posible que la creatividad mejore si los grabados estn en color.

nLa tcnica es ms til a nivel individual que en grupo, aunque en
el primer caso puede utilizarse para preparar intervenciones en otras
tcnicas.
121
TCNICA 30.NPHILIPS 66
El trabajo simultneo de varios pequeos grupos de trabajo, cuyos resultados parciales se contrastan despus, suele ser ms generador de ideas que
si se organiza un grupo con muchos participantes. La dinmica de los grandes grupos es, en ocasiones, un estmulo para la creatividad, pero en la
mayora de los casos, es un freno. De ah que los participantes en un brainstorming no deban pasar de 12.
Es un mtodo para estimular a una audiencia a participar, sometiendo
ideas a un lder, o a un panel, desarrollado por Donald Philips, del Hillsdale
College.

1.NEl lder descompone el grupo en subgrupos de 6 personas.
2.NCada grupo se separa de los otros y nombra un lder y un secretario
portavoz, que registra y presenta las ideas.
3.NSe presenta al grupo un problema claramente definido. Si es
complejo, pueden asignarse a los subgrupos partes del problema.
4.NCada grupo invierte 6 minutos discutiendo el problema y sugiriendo
ideas.
5.NCada grupo evala las ideas obtenidas y selecciona las que considera ms valiosas para ser presentadas al grupo general, intentando
alcanzar un consenso.
6.NLos subgrupos se integran en el general, y el lder anota las ideas que
presentan los portavoces de los distintos grupos.
7.NLas ideas, o pasan a una persona o comit para su discusin o evaluacin, o se discuten con el grupo general en el momento de ser presentadas.
Consejos tiles
nEl xito de la tcnica requiere un gran cuidado en:
*nEscoger el problema (ajustado al grupo, interesante, no muy general, capaz de generar diferencias de opinin).
122
*nOrganizar los equipos seleccionando bien sus miembros.

*nDeterminar el tamao de los grupos. No tienen que ser de 6 necesariamente. Para 25 personas, grupos de 3 o 4 personas; para 100 personas, 12 grupos de 9 personas.
*nLa proximidad de los grupos, que no deben salir de la misma habitacin.
*nEl tiempo. A veces no bastan 6 minutos para la reflexin. Si el problema es complejo, puede necesitarse ms tiempo.
*nLa informalidad del ambiente. Puede no ser necesario nombrar un
lder, y dejar para el final la decisin de quin puede ser el portavoz.
nLa bsqueda del consenso en los subgrupos puede ir en detrimento de
la calidad de las ideas.
nEl muy difcil conseguir el consenso sobre los grupos en la sesin
final, cuando el grupo es muy numeroso.
Cuando se trata de grupos numerosos. En realidad, es una buena prctica del trabajo en grupo seguir la siguiente sistemtica:
ntrabajo individual de cada miembro del grupo pensando sobre el tema,
ngrupos de seis personas,
nplenario del grupo.
TCNICA 31.NCOCA-COLA
La base del funcionamiento de esta tcnica es doble: el empleo de diversas tcnicas de creatividad, y el formular primero una idea que se va refinando a lo largo de las diversas fases del proceso.
El creador de la tcnica, Bujake, de Coca-Cola (de ah el nombre de la
tcnica) la llam innovacin programada, y se aplic en el desarrollo de
nuevos productos.
123

1.NBsqueda de oportunidades, recopilando datos por reas de productos potenciales. Se emplean tcnicas como el anlisis de sistemas.
2.NEvolucin de las formas, utilizando sobre todo la tcnica del anlisis morfolgico de Zwicky.
3.NExpansin de los conceptos, buscando un gran nmero de alternativas, empleando la tcnica del brainstorming clsico.
4.NDesarrollo de los conceptos, tratando de encontrar una solucin
mediante un juicio crtico y usando la tcnica de la sinctica.
Se trata de buscar un alimento para el desayuno.
1.NHay que combinar atributos tales como textura, sabor, aroma, manejabilidad, conveniencia. O temas tales como su preparacin, la forma
de servirlo, la limpieza. Se puede pensar en un producto preparado
para el desayuno con un embalaje comestible, como los cucuruchos
de los helados (bsqueda de oportunidades).
2.NCombinando los atributos, evolucionando las formas, se podra pensar en una galleta esponjosa (textura), trapezoidal (forma), con huevo (aroma) (evolucin de las formas).
3 NAnalizando unas combinaciones de alternativas derivadas de las
anteriores, puede imaginarse una galleta esponjosa, trapezoidal, con
sabor a huevo, adaptada al tostador.... (expansin del concepto).
4.NEsta y otras alternativas similares son evaluadas tras considerar la
respuesta de las diversas ideas a algunos criterios de seleccin como
coste razonable, originalidad del producto, falta de competencia,
mxima salubridad, etc. (desarrollo de los conceptos).
Consejos tiles
nEs una tcnica que requiere conocer muchas otras, es muy til para
problemas de amplio enfoque.
nDistingue la bsqueda de las ideas, que es la primera fase, y el refinamiento de esas ideas, que son las fases sucesivas.
124
nCrea una atmsfera positiva hacia la creatividad en la organizacin

por la difusin de diversas tcnicas.
nSe necesita al menos un grupo de 4 a 5 personas entrenadas en las tcnicas a emplear.
nNo es muy estructurada en la fase de evaluacin y seleccin de ideas.
nEl proceso tiene mucho valor cuando intervienen personas de diversa
formacin, y cuando el problema tiene un enfoque amplio o medio.

Se emplea fundamentalmente en el rea de desarrollo de nuevos productos.
TCNICA 32.NSUMMIT
El pensamiento lateral, fundamento de la creatividad, requiere un
desplazamiento del pensamiento vertical o lgico, un abandono de la
posicin personal actual. En la tcnica Summit (cumbre) los participantes
aplican este desplazamiento ponindose en el lugar de otros personajes, con
lo que la visin del problema y las ideas para solucionarlo se amplan considerablemente.

1.NCada participante desempea el papel de un personaje (histrico,
actual, conocido, fantstico, etc.).
2.NCada participante medita sobre su personaje, compenetrndose con
su forma de ser, de pensar y de sentir. Se identifica con l. No se
comunica esta identificacin a los dems.
3.NSe realiza un brainstorming clsico. Cada uno expresa las ideas y
sugerencias que supone que le ocurriran a su personaje.
4.NCuando decae la generacin de ideas, el facilitador pide a cada
participante que identifique a su personaje, y justifique las aportaciones del mismo. Como en el brainstorming no est permitida la
crtica.
125
5.NPor ltimo, cada miembro de la reunin aporta ideas que le sugiere

la lista de personajes interpretados por los dems. Por ejemplo: yo
creo que Napolen propondra....
Cmo actuaran diferentes personajes conocidos ante un claro caso
de desobediencia del Director de Finanzas a las rdenes de su Director
General?
nLe sometera a un Consejo de Guerra, una reunin del Comit de
Direccin, para juzgar su comportamiento y proponer una medida
sancionadora (Napolen Bonaparte).
nProcurara hablar con l, una y otra vez, con paciencia, hasta hacerle deponer su actitud (Gandhi).
nTratara de que el resto del equipo se enfrentase con l y apoyasen a
la Direccin General (Maquiavelo).
nEstudiara el contexto en el que se produce la situacin, la personalidad del interesado, y las causas y consecuencias de su actitud (Peter
Drucker).
Consejos prcticos
nMuy importante es que los participantes no sepan con qu personaje
se ha identificado cada uno.
nPero estos personajes deben ser conocidos por todos los participantes,
de lo contrario no se podra realizar la fase quinta del proceso.
nSe requiere un alto nivel de empata por parte de los asistentes, para
poder asumir el papel del personaje seleccionado.
nEl ejercicio puede repetirse, proponiendo los participantes nuevos personajes, o asumiendo cada uno el papel que otro haba representado
antes.

Cuando los participantes adoptan una posicin positiva frente a la tcnica y estn dispuestos a compenetrarse con los personajes.
126
TCNICA 33.NSINCTICA I
La sinctica o asociacin de ideas es uno de los recursos ms utilizados
para generarlas. Exige contar con un pensamiento lateral, creativo, salindose
del marco del problema realizando una excursin para encontrar analogas
que aporten ideas novedosas. La tcnica se basa en la interaccin entre el
cliente (el que necesita la solucin), y el equipo de creatividad con su lder.

1.NSe renen el cliente y los participantes en una sesin de creatividad.
2.NPresentacin del problema. El facilitador escribe el problema en un
rotafolios, en el lenguaje del cliente. Plantea el problema en trminos de qu hacer para conseguir... y los participantes escuchan y
hacen preguntas para comprender el problema.
3.NPurga. El facilitador pregunta al grupo si ven soluciones al problema
planteado y las escribe en un rotafolios. Se pasa a la fase 6, si se tienen bastantes ideas.
4.NExpresin de ideas y metas. El facilitador pide a los participantes
que expresen sus ideas respecto al cliente, y el cliente formula sus
deseos, escuchando las ideas de los participantes.
5.NExcursin. El facilitador gua al cliente y a los participantes fuera
del problema (analogas, ttulos de libros, etc.).
6.NEncaje de ideas. El lder anima a los participantes a extraer soluciones posibles a partir de las ideas precedentes a la fase de la excursin. El cliente escucha las soluciones sugeridas, y pide al facilitador
que se clarifiquen todas las ideas. Los participantes pasan de la
excursin a la realidad.
7.NSoluciones posibles. El facilitador pide al cliente que responda a
estas tres preguntas:
nen qu medida esta solucin es nueva?
nes suficientemente concreta y especfica?
ncules son los primeros pasos para implantarla?
Las respuestas se escriben en el rotafolios.
127
Consejos tiles
nEl proceso es entretenido y genera un gran flujo de energa.
nLos participantes se ven muy involucrados en el problema.
nAunque el proceso es fcil, la preparacin del facilitador es esencial.
nEl facilitador debe asignar papeles a cada uno antes de comenzar.
nHay que asegurarse de que el cliente tiene realmente un problema, y
cree que es posible solucionarlo.
nEn la fase de purga, hay que centrarse en soluciones inmediatas.

La tcnica funciona muy bien cuando las personas se encuentran bloqueadas por un problema, y cuando el equipo lo forman de 6 a 8 personas.
TCNICA 34.NSINCTICA II
La complicacin e inversin de tiempo en la tcnica Sinctica I aconseja en ocasiones utilizar una tcnica simplificada, la Sinctica II, que pone
menos el acento en la fase creativa, y ms en la evaluacin de las ideas que
surjan. Distingue igualmente entre el cliente o decisor, y el grupo de creatividad con su lder.

1.NPresentacin del problema. El facilitador escribe el problema en el
rotafolios en trminos CHP, cmo hacer para...
2.NAnlisis. El facilitador pregunta al cliente:
npor qu esto es para Vd. un problema?
nqu ha intentado hacer para solucionarlo?
ncree que hay una solucin posible?
nqu espera Vd. de este grupo?
128
3.NPlanteamiento CHP (qu hacer para...). El facilitador pide a los participantes que aporten dos o tres ideas. El cliente anota estas ideas y
selecciona las mejores.
4.NDiscrecional CHP. El facilitador pide al cliente que seleccione un
planteamiento CHP que podra ofrecer soluciones al problema real,
y le ayuda a superar bloqueos.
5.NEl cliente selecciona un planteamiento CHP que desea que discuta el
grupo en primer lugar, y se analizan las dificultades para poner en
marcha la solucin, y cmo superarlas.
6.NSoluciones posibles. El facilitador pide al grupo que resuma sus conclusiones en los mismos trminos que en la Sinctica I
npor qu es sta una solucin?
nes suficientemente concreta y especfica?
ncul es el plan de accin?
7.NEl cliente asume la solucin, identifica los primeros pasos para la
implantacin, escoge otros CHP y regresa a la fase 4, hasta quedar
satisfecho. Los participantes facilitan al cliente todas las ideas escritas durante la sesin.
Consejos tiles y mayor utilidad de aplicacin de la tcnica

Son los mismos que en la tcnica Sinctica I.
TCNICA 35.NRASTREO DE IDEAS

Muchas ideas se generan en el subconsciente. Es la fase que los psiclogos llaman incubacin. La tcnica utiliza un periodo de tiempo entre
sesiones de grupo para dejar trabajar al subconsciente, despus de definido
el problema, y antes de una sesin de generacin de ideas, y otro periodo de
tiempo posterior para moderar las ideas antes de su evaluacin y la toma
de decisiones sobre ellas.
129

1.N Evaluacin de la situacin
nDiferir las opiniones sobre la solucin del problema.
nPlantear la hiptesis ms corriente sobre el problema y evaluar su validez.
nPlantearse muchas preguntas y ver qu factor es muy importante.
nDeterminar la validez de todas las fuentes de informacin.
2.NDefinicin del problema

nDesarrollar una definicin tentativa del problema.
nRecoger, organizar y armonizar toda la informacin relevante sobre el
problema.
nExaminar cada palabra de la definicin del problema para reconocer
su exactitud, su carcter general, su adecuacin y su claridad.
nBuscar la opinin de otros sobre la significacin del problema.
3.NUtilizacin del subconsciente para la creatividad

nContemplar el problema antes de acostarse, o durante las vacaciones.
Hacer referencia con frecuencia al planteamiento escrito para tener un
posible nuevo estmulo.
4.NSesin de produccin de ideas

nProcurar apartar de la mente otros temas y concentrarla en la produccin de ideas.
nEscribir todas las ideas. Despus de seguir toda una lnea de pensamiento durante un rato, comenzar con otra nueva idea.
nCuando se ha terminado de producir todas las ideas, comparar cada
una con los objetivos del problema.
5.NUtilizacin del sentido comn para la seleccin de la mejor idea

nUsar un periodo de tiempo para permitir que las ideas maduren.
nBuscar crticas a las ideas propias y de otros.
130
nHacer un balance para ver las fortalezas y debilidades de cada idea.

nDespus de reducir el nmero de ideas, comparar unas cuantas con el
planteamiento inicial del problema.
Consejos tiles
nLa tcnica se centra fundamentalmente en los dos periodos de utilizacin del subconsciente.
nSe requiere por tanto una disciplina por parte de los participantes para
concentrar la mente en el problema, en la relacin de las ideas con el
problema, y en las ideas de difcil aplicacin.
nLa preparacin y definicin del problema, sin embargo, son en esta
tcnica unas fases muy importantes.

Es adecuada para problemas que estn bastante bien estructurados, pero
es una tcnica muy limitada para conseguir ideas muy originales.
TCNICA 36.NSOLUCIN INTEGRADA DE PROBLEMAS

(IPS, INTEGRATED PROBLEM SOLVING)
Si bien los grupos de creatividad y mejora se crean para definir y analizar problemas, buscar ideas, seleccionar posibles soluciones, e implantarlas,
son adems un poderoso instrumento para formar a los miembros de los grupos, y para conseguir la mejora de las relaciones (interacciones) interpersonales. Desde un punto de vista tcnico, el mtodo pone el nfasis que las
tres fases ltimas del proceso atribuyen a la planificacin y evaluacin de
las ideas generadas (ideas para la accin).
La tcnica trata de combinar los dos aspectos con los que se enfrenta un
grupo: la propia tarea (las acciones), y el proceso grupal (las interacciones),
segn los autores de la tcnica (Morris y Sashkin).
131

Se trata de evitar que se formulen hiptesis incorrectas sobre la naturaleza del problema.
2.NGeneracin de soluciones a los problemas

Como los grupos se orientan ms a una solucin que a un problema, hay
que evitar que se adopte la primera que aparezca y que se generen muchas
ideas, suspendiendo el juicio hasta que se hayan generado todas las ideas
posibles.
3.NIdeas en accin
Seleccionar una solucin que sea capaz de resolver el problema.
4.NPlanificacin de la accin
El problema no se resuelve cuando se ha generado una solucin tentativa: hay que desarrollar un plan progresivo para aplicarla.
5.NPlanificacin de la evaluacin
Control posterior de en qu grado se ha implantado la solucin.
6.NEvaluacin del producto y el proceso

Se trata de una evaluacin final: si el problema se resolvi, determinar
qu hay que hacer para prevenir que el problema se reproduzca.
Establezca una comparacin entre las acciones y las interacciones
de las distintas fases del proceso.
132

Acciones
Interacciones
a)NBsqueda de informacin sobre

el problema.
b)NDesarrollo de una comprensin
detallada de las caractersticas
de la situacin del problema.
c)NConseguir el consenso sobre los
objetivos que el grupo ha de alcanzar.
a)NAsegurarse de que todos los miembros del grupo trabajan en la recogida de datos.
b)NEstimular que los individuos se
intercambien la informacin sobre el problema.
c)NTrabajar para conseguir el consenso sobre el objetivo.
2.NGeneracin de soluciones al problema

Acciones
Interacciones
a)NHacer brainstorming para generar ideas.

b)NElaborar y afinar las ideas generadas.
c)NDesarrollar una lista tentativa de
soluciones especficas.
a)NAnimar a todos los grupos a participar en el brainstorming.

b)NDesanimar la crtica de todas las
ideas.
c)NEstimular la cooperacin al relacionar las soluciones.
3.NIdeas en accin
Acciones
Interacciones
a)NEvaluar los puntos fuertes y dbiles de cada idea.

b)NConsiderar las posibles combinaciones de algunas soluciones
potencialmente buenas refundidas en una sola idea.
c)NSeleccionar una solucin tentativa para aplicar al problema.
a)NAsegurarse de que los miembros del

grupo evitan crticas no constructivas sobre las ideas de los dems.
b)NResolver diferencias de opinin
sobre la mejor combinacin y la
mejor forma de modificar las
idea.
c)NTratar de conseguir un consenso
para la implantacin de la idea.
133
4.NSolucin: Planificacin de la accin

Acciones
Interacciones
a)NRelacionar las fases necesarias

para aplicar la solucin.
b)NIdentificar los recursos esenciales para cumplir cada fase.
c)NAsignar responsables.
a)NGarantizar que todos los miembros participan en el desarrollo

de las acciones del plan.
b)NGarantizar que evalan adecuadamente la potencialidad de los
recursos disponibles.
c)NConseguir compromisos para cumplir las responsabilidades.
5.NSolucin: Planificacin de la evaluacin

Acciones
Interacciones
a)NEstablecer medidas para describir

el grado de xito alcanzado por
cada fase en el plan de accin.
b)NControlar los resultados de cada
fase, de acuerdo con un calendario.
c)NDisear planes contingentes para
modificar la accin, si se necesita.
a)NGarantizar que todos los miembros del grupo contribuyan al desarrollo de medidas.
b)NGarantizar que todos los miembros del grupo estn conformes
con el calendario.
c)NEstablecer compromisos para aplicar planes contingentes.
6.NEvaluacin del producto y del proceso

Acciones
Interacciones
a)NVanse los efectos de la solucin

en comparacin con los objetivos.
b)NDeterminar si han surgido nuevos problemas.
c)NDeterminar qu acciones futuras
se requieren.
a)NEvaluar el grado de participacin

de los miembros del grupo.
b)NEvaluar en qu medida los miembros del grupo se sienten libres expresndose y apoyando a los dems.
c)NVer lo que el grupo ha aprendido
sobre s mismo y su capacidad
de utilizar el modelo IPS.
134
Consejos prcticos
nEl mtodo se ocupa tanto de la tarea como del grupo, y produce un
feed-back sobre el progreso de las tareas y sobre las actividades del
grupo.
nPuede reducir las amenazas de conflictos interpersonales en el grupo.
nEs probablemente ms valioso como elemento formativo que como un
instrumento para la resolucin de problemas.
nExige el compromiso de todo el grupo y un lder muy capacitado.

La tcnica es muy til como un medio para la formacin de equipos
(team building).
TCNICA 37.NPACKSA
Un problema bien planteado es un problema medio resuelto. Por eso la
tcnica PACKSA pone el acento en la redefinicin del problema (cinco de
las nueve fases del proceso de aplicacin de la tcnica estn centradas en
esto), y no tanto en la fase de creatividad. El subconsciente, incluso, se
emplea sobre todo en la fase de digerir el problema.
La tcnica se debe a Taylor, que trabaj en Packing Co of Amrica. Son
las iniciales de Pack Corporation Scientific Approach.

1.NSeleccionar un problema (definir el problema, definir el objetivo,
escribirlo en trminos especficos).
2.NInformarse (recoger datos y hechos, centrndose en su recopilacin
y no en las ideas).
3.NOrganizar la informacin (clasificarla, modelizarla, darle forma).
4.NRefinar la informacin (encontrar similitudes y diferencias, duplicidades, causas y efectos).
135
5.NDigerir el problema (incubarlo, cambiar de actividad, dejar que

trabaje el subconsciente).
6.NProducir ideas (mediante inspiracin e intuicin).
7.NReelaborar las ideas (evaluarlas objetivamente, refrendarlas).
8.NPoner las ideas en marcha (decidirse por una, vender la idea, formarse para la aplicacin).
9.NRepetir el proceso (para repasar las ideas y formarse en la tcnica).
1.NEn relacin con la toma de decisin para implantar las ideas, pueden utilizarse estos 5 mtodos:
nEl enfoque por saturacin (emplear toda las ideas).
nEl enfoque intuitivo (remover en el cerebro todas las ideas).
nEl enfoque de la categorizacin (establecer criterios y luego clasificar cada idea segn estos criterios).
nEl enfoque de las probabilidades (escoger las ideas que tienen la
mayor probabilidad de tener xito).
nEl enfoque estadstico (calcular la esperanza matemtica de
conseguir un resultado favorable).
2.NPara ordenar las ideas que salen del proceso, pueden darse estas
instrucciones:
nClarificar la venta, decidiendo a quin, cundo y dnde y fijando los puntos de venta.
nDar suficiente tiempo para pensar en las ideas y sus implicaciones.
nInvitar a los dems a que participen en la discusin de los puntos
fuertes y dbiles de las ideas.
nDemostrar o ilustrar cmo podran funcionar bien las ideas.
nEnsear a los otros cmo podran beneficiarse de las ideas.
136
Consejos prcticos
nRequiere una disciplina rigurosa para seguir las nueve fases del proceso sin saltarse ninguna.
nPocas tcnicas dedican tanto tiempo y esfuerzo a la preparacin para
la bsqueda de ideas.
nLa filosofa bsica de la tcnica es que la inspiracin de las
ideas creativas surge sobre todo del volumen de informacin recogida.

La tcnica es muy til en los casos en los que no se tiene una idea muy
clara de la ndole del problema que se intenta resolver.
TCNICA 38.NMTODO MORFOLGICO DE ZWICKY

El fundamento de la tcnica se encuentra en la capacidad creativa que
generan las boites de decouverte, en la terminologa francesa, o matrices de
descubrimiento, y tambin en lo que la terminologa anglosajona llama force fit, encaje ajustado, literalmente. Es decir, hay que rellenar unas casillas relacionando, a la fuerza, dos conceptos.

1.NSe escribe de forma clara en un rotafolios el tema a tratar.
2.NAl grupo se le pide que defina las dos o cuatro dimensiones en que
puede descomponerse el problema.
3.NLos participantes leen en voz alta estas dimensiones y se ponen de
acuerdo sobre las dos o tres ms importantes.
4.NSe les facilitan impresos con una matriz de dos ejes.
5.NSe les pide que se pongan de acuerdo sobre los elementos en que se
pueden descomponer las dimensiones, y los escriban en las cabeceras de las casillas.
137
6.NSe proyectan las ideas de todos para que las vean todos los participantes en el ejercicio.
7.NA continuacin, se les pide que indiquen:
nlas ideas que ya se estn aplicando,
nlas ideas irrealizables, desde un punto de vista tcnico o econmico,
nlas ideas que pueden ser viables.
8.NUna vez cubierta la matriz, con las ideas viables se prepara otra con
una tercera dimensin, que se descompone tambin, y se escriben en
la matriz esta dimensin descompuesta, y las ideas viables, rellenndose las casillas.
9.NPor ltimo, se seleccionan las ideas ms interesantes visualizando
cmo se pueden poner en prctica en los prximos aos.
Qu forma de presentacin, consistencia, tratamiento y envase, puede
desarrollarse para la leche?
1.NSe determinan primero dos caractersticas: por ejemplo el envase y el
estado de la leche.
2.NCada caracterstica o dimensin, se descompone en sus posibilidades, aunque sean fantasas, por ejemplo:
Envase
Estado
Hojade lata
Cristal
Prepack
Tubo de plstico
Cartn simple
Sobre de papel
...
Lquido
En polvo
Condensada
Granulada
Slida en bloque
...
138
3.NSe cubre una matriz inicial de dos dimensiones, representando en las

casillas
Ya existe en el mercado
Tcnicamente posible (?)
Tcnica o econmicamente irrealizable

ENVASE Hoja
de lata
ESTADO
Lquida
En polvo
Condensada
Granulada
En bloque
...
Cristal
Prepack
Tubo de
plstico
Cartn
simple
Sobre
de papel
4.NSe seleccionan las alternativas tcnicamente posibles, pero no existentes en el mercado, por ejemplo:
Lquido en hojalata.
En polvo en cristal.
Condensada en cristal.
Y se crea otra matriz, uno de cuyos ejes est formado por estas alternativas y, el otro, por otra nueva caracterstica o dimensin, como por ejemplo
el tratamiento
Desnatada.
Semidesnatada.
Entera.
Y se repite el proceso, para encontrar combinaciones productos / envases / tratamientos, etc.
Consejos tiles
nLa idea inicial del mtodo fue aplicarlo a la prediccin tecnolgica y
a complejos sistemas de transferencia de tecnologa. Pero se puede
emplear tambin para otros temas de creatividad.
139
nPueden aplicarse las reglas del brainstorming, aunque no hace falta un

secretario. El nmero de participantes debe ser menor, no debe pasar
de 6 o 7.
nLa mayor dificultad reside en encontrar las dimensiones en que un
problema puede ser dividido. Las dimensiones tienen que tener una
relacin lgica (en la bsqueda de nuevos medios de transporte, las
dimensiones seran el medio por el que el vehculo circulara, la
frmula de propulsin o traccin, y el combustible, la posicin del
conductor y los pasajeros), pero las combinaciones a contemplar no
tienen por qu tenerla. Las ideas ilgicas pueden generar otras innovadoras.
Mayor utilidad de la aplicacin de la tcnica

Aplicable especialmente en el desarrollo de nuevos productos y procesos, el empleo de nuevos materiales, la bsqueda de nuevos segmentos de
mercado, etc.
No es til cuando el problema tiene una solucin nica, como encontrar
la marca para un nuevo producto.
TCNICA 39.NCIRCUNRELACIN
Se basa en el procedimiento de utilizar un disco en el que tres segmentos circulares se pueden mover para forzar las relaciones entre los conceptos que figuran en distintos sectores circulares de cada segmento. Es una
tcnica derivada del mtodo morfolgico de Zwicky, con el aditamento de un
sencillo elemento mecnico.

1.NEscribir una definicin general del problema.
2.NDeterminar tres reas o divisiones fundamentales del problema.
3.NGenerar una lista de todos los posibles factores, para cada rea.
4.NReducir el nmero de factores para que las reas tengan 8, 12 y 16
factores.
140
5.NEn cada seccin del circunrelacionador se escribe uno de los factores.

6.NSe mantienen fijos dos de los crculos y se mueve el tercero.
7.NSe evalan las relaciones producidas por cada conjunto y se escriben las ideas para considerarlas despus.
8.NSe evala el potencial de cada idea para resolver el problema.
9.NDe las combinaciones de factores que no producen ideas satisfactorias, aadir otro disco con factores no relacionados con el problema.
En el campo de los servicios de recreo
Disco A: Instalaciones recreativas
Minigolf, sala de teatro, salas de cine sala de concierto, comedor, aulas,
salones, pistas de ceniza, csped, gimnasio, sauna, piscina, yacuzzi, habitaciones, campos de tenis, terrazas.
Disco B: Actividades
Competiciones, exhibiciones, exposiciones, concursos, desayunos, comidas, cenas, bodas, bautizos, celebraciones, conferencias, convenciones.
Disco C:Tipos de recreo
Cine, teatro, golf, juegos de azar individuales, cafetera, patinaje, restaurante, tenis.
C
B
A
Moviendo los discos puede salir la combinacin

nSala de teatro (instalaciones)
nCompeticiones (actividades)
nRestaurantes (tipo de recreo)
141
De esta combinacin puede salir la idea de que los teatros tengan restaurantes anexos en los que puedan hacerse concursos de platos originales.
Consejos tiles
nLos discos son de 7, 10 y 12 cm de dimetro, y estn divididos respectivamente en 8, 12 y 16 secciones. Cada seccin en un disco tiene
un factor por lo que pueden conseguirse 1.536 diferentes combinaciones de factores (8 12 16).
nEs un procedimiento estructurado y rpido para generar ideas, es poco
costoso de emplear, y no requiere una formacin especial.
nOtra variante de la tcnica consiste en utilizar tiras que se deslizan,
como muestra el dibujo (su autor, Allen, llam a este dispositivo morfologizador).
Morfologizador de Allen

Especialmente apta para disear nuevos productos o procesos, o en
modificaciones y mejoras de los existentes, basadas en diferentes caractersticas, y para generar ideas rpidamente en problemas conocidos y estructurados.
142
RESUMEN
nEn el captulo se describen 31 tcnicas para generar ideas, las de
mayor utilizacin y para las que la experiencia demuestra que son las
que producen la mayor generacin de ideas.
nPara cada tcnica se indica el contenido, las fases de su utilizacin, un
ejemplo, unos consejos tiles, as como la indicacin de cundo se
recomienda utilizar la tcnica.
nEn el Captulo 14, se presentan algunos ejercicios que podr realizar
el lector, sobre unas cuantas tcnicas de las ms destacadas.
8
Tcnicas varias de creatividad
Las tcnicas que se exponen brevemente, estn tomadas de muy diversos

autores, citados en la bibliografa.
TCNICA 40.NANLISIS METAFRICO

Se debe a uno de los ms conocidos expertos en tcnicas de creatividad,
Simn Majaro (The Creative Gap, Longman, 1988).
Es una tcnica fcil de entender y de aplicar. Al afrontar un problema, se
buscan soluciones que pueden dar resultado en situaciones similares en
entornos remotos.
Por ejemplo, para evitar el robo de coches puede pensarse en cmo la
mofeta aleja a los depredadores, produciendo un hedor insoportable. Cuando alguien fuerza la cerradura, un lquido hediondo puede hacer que el
ladrn desista de sus propsitos.
TCNICA 41.NSESIN DE PROVOCACIN

(TRIGGER SESSION)
Los miembros de un grupo se les pide que escriban por separado, en una
tarjeta, las ideas que se les ocurran para resolver un problema. Aqu el estmulo no es la asociacin de ideas producidas por escuchar y leer lo que han
dicho otros, como en el brainstorming, o leer lo que han escrito otros, como
en el 6.3.5, o pool de ideas, sino la competencia por escribir ms ideas que
los dems, cuando se inicia la sesin, se aprieta el gatillo, trigger en ingls.
143
144
En un periodo de tiempo de 5 10 minutos puede escribir cada participante en la sesin unas 10 ideas, pero las personas creativas y experimentadas pueden alcanzar hasta 30.
Es muy til como sesin previa a la aplicacin de otras tcnicas ms
complejas de creatividad.
TCNICA 42.NESQUEMAS DE SUGERENCIAS

Es un magnfico medio de comunicacin y de motivacin al saber toda
la organizacin, que las ideas que se presenten sern evaluadas y, posiblemente, puestas en prctica.
Muchas empresas tienen sistemas de sugerencias basados en la peticin
a toda la organizacin de ideas para resolver un problema (naturalmente, no
confidencial) y ofrecen recompensas a las personas que presenten las ideas
mejores y con ms posibilidades de implantacin.
TCNICA 43.NLA IDEA MS EXTRAVAGANTE

(WILDEST IDEA)
Se trata (de alguna forma, como en el mtodo de las metforas, pero en
este caso no para redefinir un problema, sino para generar ideas; y no tiene
nada que ver con el anlisis metafrico de Simn Majaro que acabamos
de describir) de presentar ideas disparatadas y luego volver a la realidad y
hacerlas ms razonables.
Es un buen mtodo para lubricar el cerebro, generando lo que llama
Simn Majaro, intermediate imposibles, y Roger Von Oech (El despertar
de la creatividad, Daz de Santos) les llama pasarelas.
Por ejemplo, para reducir el nmero de fotocopias, puede sugerirse:
nque al pulsar el botn de la fotocopiadora quede electrocutado el que
quiera hacer ms fotocopias que las establecidas;
nque solo haga fotocopias el que tenga que hacer de una sola vez ms
de 1.000 copias;
nque al sacar las fotocopias, se haga una fotografa del que la hace con
el nmero de copias sealado en la frente.
TCNICAS VARIAS DE CREATIVIDAD
145
TCNICA 44.NDESCRIPCIN E IMAGINACIN

DE ESCENARIOS
Un escenario es un registro lgico y verosmil de hechos futuros, sealados por fechas. Es un excelente modo de establecer un ambiente muy
creativo porque se necesita mucha imaginacin, especialmente cuando tenemos que situar en algn momento del futuro alguno de los acontecimientos
que hayamos imaginado.
La diferencia entre descripcin de escenarios e imaginacin de escenarios es que la descripcin de escenarios se hace por escrito (en realidad, es
una fase especfica del proceso de planificacin estratgica), y la imaginacin se hace verbalmente en un grupo de trabajo, sin levantar acta de la reunin, para evitar las inhibiciones, ya que lo que se pretende esencialmente es
generar un ambiente propicio a la creatividad.
Pueden generarse soluciones imaginando un escenario futuro en el que
el problema que se plantea no exista, viendo cmo se puede llegar a l desde la posicin actual.
TCNICA 45.NROMPIENDO LAS REGLAS

La tcnica se basa en estudiar la forma de romper las reglas, generalmente aceptadas, siguiendo cuatro enfoques:
1.NDesobedecer la regla
Regla. Los pequeos cambios no sirven para resolver el hambre en el
mundo.
Oposicin a la regla. Hacer promover la prosperidad realizando pequeos cambios.
2.NSoslayar la regla
Regla. El dinero es limitado, hay que recurrir a donativos de personas e
instituciones con recursos.
Oposicin a la regla. Que todos los pases asignen un porcentaje para
ayuda a las zonas deprimidas en los presupuestos generales anuales.
146
3.NAdaptar la regla
Regla. Los lmites burocrticos y las fronteras entre los pases impiden
el cambio.
Oposicin a la regla. Saltarse las fronteras, recurrir a organismos supranacionales.
TCNICA 46.NLA TCNICA S, Y ADEMS...

Uno de los enemigos de la creatividad es la expresin s, pero.... la
tcnica trata de conseguir que se diga s, y adems.... El proceso es el
siguiente:
1.NPida a los participantes que hagan propuestas unos a otros con el nico requisito de que sus respuestas empiecen por s, y adems...
(podemos ir al cine..., s, y adems tomar una copa a la salida).
2.NRepita el ejercicio 5 veces, uno habla primero, luego otro.
3.NFjese en si alguien dice s, pero..., s, ya, pero... (maana prepararemos la oferta, s, y se la presentaremos al jefe, pero no s si
va a estar).
4.NFjese en los que no siguen las instrucciones. Son diferentes de los
que no las han entendido.
5.NPuede hacerse que la organizacin dedique una hora al da (o tal vez
un da completo) a responder siempre ante cada afirmacin, s,
y...). Esto facilita considerablemente la comunicacin.
TCNICA 47.NANALOGAS
Plantear una analoga es establecer un paralelismo entre dos realidades,
por distintas que ambas sean entre s. Qu relacin puede establecerse entre
la telefona mvil y los murcilagos? Aparentemente ninguna. Una reflexin
algo ms profunda nos descubre grandes similitudes analgicas entre ambos
mundos.
nLos murcilagos poseen una especie de radar (emiten gritos que, al
chocar contra los obstculos, revelan su presencia). Por tanto, como la
telefona mvil, funcionan a travs de la emisin de ondas.
147
nLos murcilagos, cuando descansan, se cuelgan de las patas en cuevas

y recintos oscuros y alejados de la luz. Un telfono mvil se desconecta, se apaga y queda tambin sumido en la oscuridad.
nUn murcilago se transforma en vampiro, segn la antigua leyenda. El
telfono mvil se puede transformar en un emisor de mensajes de texto, en un terminal de Internet, y qu ms nos depara el futuro?
El uso de analogas es til para forzar conexiones entre realidades
aparentemente lejanas. Al hacerlo as, estamos provocando que el pensamiento lateral, divergente o salvaje nos d perspectivas inauditas sobre nuestro problema. Las analogas se parecen a las provocaciones. De hecho, son
una manera diferente de provocar, aunque su funcionamiento operativo sea
algo distinto.
TCNICA 48.NMSCARAS
A travs del uso de las mscaras (tcnica tambin llamada caras falsas o rostros falsos) utilizamos las provocaciones para alterar la realidad,
subvertirla y obtener el mximo beneficio de esa situacin momentnea de
exageracin o tergiversacin. El concepto de mscara est vinculado a
que, en creatividad, siempre se trata de acceder a aspectos ocultos y difcilmente visibles de la realidad, que pueden quedar al descubierto de una forma mgica y sorprendente si los libramos de la mscara que los oculta o
ensombrece.
La tcnica de las mscaras est especialmente indicada para abordar
temas complejos en los que se ha producido un cierto estancamiento creativo.
TCNICA 49.NCAJA DE IDEAS

Muchas veces la posibilidad de encontrar una buena idea depende de las
combinaciones previas que pueda hacer con la informacin que est a su
alcance. Pero para combinar ideas o elementos hay que disponer de una
metodologa eficaz. La caja de ideas le permite combinar registros diferentes de ideas y obtener resultados significativos de los cruces creados. Se trata de una excelente tcnica para sondear nuevos mercados (nichos), nuevos
productos (productos potenciales) o nuevos campos de aplicacin de productos o servicios.
148
TCNICA 50.NCOLLAGE CREATIVO

Durante la infancia, en algunas escuelas se estimula el espritu creativo
a travs de determinadas prcticas artsticas y manuales. Una de ellas,
recordada con cario por casi todos los adultos, es la de confeccionar collages con recortes de revistas, fotografas, etc. De hecho, el collage es una
disciplina artstica que fomenta de forma especial la libre asociacin de
ideas, al mezclar entre s imgenes e incluso objetos aparentemente inconexos. El pensamiento creativo ha aprovechado en su favor el potencial del
collage y lo ha convertido en una interesante y divertida tcnica de generacin de ideas.
TCNICA 51.NEL DIAMANTE DEL DESEO

El diamante del deseo es una extraordinaria tcnica creativa porque da
las pautas de accin para transformar un simple deseo o una idea utpica en
algo real. Es sabido que muchos grandes proyectos empezaron con un
desafo del tipo Y si... Y si fuera posible volar? Y si fuera posible pagar sin
utilizar dinero contante y sonante?
A menudo vivimos alejados de nuestros deseos. Los tenemos ah, almacenados, olvidados. Pensamos que son solo eso, deseos, y que cualquier
accin que hagamos para conseguirlos nos llevar a un fracaso seguro.
Hemos desarrollado una actitud de excesivo conformismo que conduce a
comportamientos y mentalidades muy conservadoras, alejadas de la audacia
y el riesgo tan propios del mundo de la empresa y los negocios.
TCNICA 52.NANLISIS DE SECUENCIAS,

MOVIMIENTOS Y ESFUERZOS
Los PPS no son entes que se siten de forma fija en un lugar o en un
momento determinado. Por ello, el anlisis de las secuencias de utilizacin
tiene como objetivo identificar las necesidades que satisfacen o las funciones que realizan en sus diferentes secuencias de uso.
Imaginemos, por ejemplo, una mquina excavadora. En una primera
secuencia est ubicada en un aparcamiento, por lo que habr que tener unas
dimensiones adecuadas al mismo (necesidad de almacenamiento o funcin
ser almacenada). En la secuencia de utilizacin se puede pensar en su funcionamiento en el lugar de trabajo (necesidad de excavar o funcin excavar
terreno).
149
Si se realiza una prolongacin lgica de la tcnica anterior, el anlisis se

centra en el estudio de movimientos y esfuerzos que realiza, y a los que se ve
sometido el producto o alguno de su componentes. Siguiendo con el ejemplo anterior, pensemos que la mquina necesita ser trasladada desde su aparcamiento hasta su lugar de uso (necesidad de transporte o funcin trasladar
excavadora). Si nos centramos en los esfuerzos que debe realizar, podramos pensar en que debe ser capaz de superar la pendiente de terrenos agrestes (necesidad de desplazamiento en el lugar de trabajo o funcin superar
pendientes).
TCNICA 53.NANLISIS FUNCIONAL

El anlisis funcional (AF) consiste en buscar las funciones que satisfacen las necesidades de los usuarios. Se entiende por funcin el efecto de un
producto o de algunos de sus componentes. Se considera la etapa ms
importante dentro del anlisis del valor (EURO 92) (EURO 95), ya que de
una ptima traduccin de las necesidades en funciones depende el xito o
fracaso del proyecto realizado (un producto no se considera un conjunto de
piezas sino un conjunto de funciones).
Es importante diferenciar entre necesidades y funciones, ya que una funcin puede satisfacer varias necesidades y, a su vez, una necesidad puede ser
satisfecha por la realizacin de varias funciones (relacin biunvoca). Para
describirlas se debe utilizar un verbo y un sustantivo, por ejemplo, elevar
objetos es una funcin propia de una gra.
TCNICA 54.NREVISIN DE SUPUESTOS O TCNICA

DEL POR QU
Los supuestos son los modelos mentales aceptados como vlidos. Dichos modelos bloquean la imaginacin, ya que obligan a interpretar la realidad de una forma preestablecida. Por tanto, es necesario dudar de su validez
y proceder a su revisin. Para ello, se usa la tcnica del por qu?, que
estimula la controversia e invita a dudar de todo aquello que se acepta sin
reparos. El planteamiento de esta cuestin puede sugerir ventajas, inconvenientes, usos, beneficios, justificaciones, aplicaciones, necesidades satisfechas o requisitos del objeto, tema, idea, problema, desafo u oportunidad que
se analice.
La prolongacin de esta tcnica se realiza sometiendo al objeto en cuestin a las otras cinco preguntas universales: qu?, cmo?, cundo?,
150
quin? y dnde?, que tratan de cuestionar el resto de los aspectos relevantes (componentes, tecnologa, responsables, desarrollo interno externo, fases, fechas, lmite, etc.).
TCNICA 55.NESTIMULACIN ALEATORIA

La utilizacin de estmulos al azar, que no tienen relacin con el problema, obedece a una naturaleza puramente creativa y se aparta de la pura lgica. De esta manera, se introducen nuevos puntos de entrada o relaciones en
el problema, y se logra una reordenacin de sus bases. Hay dos formas de
estimulacin:
nExposicin a cualquier tipo de estmulos, ya sean sensoriales o conceptuales. Requiere la abstraccin del problema y abrir la mente plenamente a dichos estmulos.
nBsqueda de la aparicin del estmulo a travs de una seleccin formal. Se suelen buscar palabras en prensa, libros, revistas, etc., para
vincularlas con la realidad del problema.
TCNICA 56.NANLISIS DE NOMENCLATURAS

Se basa en la rotura de la rigidez de etiquetas que confieren el carcter
de permanente a los conceptos que las definen. Si bien los nombres resultan
adecuados para establecer una comunicacin en la que todos los interlocutores comprenden los temas tratados, pueden suponer una barrera a la movilidad y a la flexibilidad en la bsqueda de nuevas soluciones.
Las acciones a seguir con este objeto son:
nAnalizar la validez en el empleo del nombre, investigando su mbito
de aplicacin.
nEvitar la utilizacin de estereotipos.
nCrear nuevas categoras, tan diferentes como sea posible.
TCNICA 57.NMTODO AHP DE JERARQUAS

ANALTICAS
El mtodo AHP (acrnimo de las palabras inglesas Analytic Hierarchy
Process, ideado por Thomas L. Saaty (SAAT 88), ha sido utilizado en una
151
gran variedad de problemas de decisin complejos, tales como la planificacin estratgica de recursos organizativos, la justificacin de nuevas tecnologas de fabricacin, el anlisis de inversiones, la determinacin del uso de
las tierras, etc.
El propsito del mtodo es permitir que el decisor pueda estructurar
un problema multicriterio de forma visual, mediante la construccin de un
modelo jerrquico que engloba tres niveles: el objetivo, los criterios y las
alternativas. Una vez construido el modelo, se realizan comparaciones entre
pares de elementos (criterios o alternativas) y se atribuyen valores numricos
a las preferencias sealadas; se obtiene as una sntesis de dichas preferencias mediante la agregacin de los juicios parciales.
Para las comparaciones se utilizan escalas de razn en trminos de preferencia, importancia y probabilidad, sobre la base de una escala numrica
propuesta por Saaty, que va desde 1 hasta 9 y en la que los diferentes valores tienen los siguientes significados:
Valor
2, 4, 6, y 8
Preferencia Igual Moderada Fuerte Muy fuerte Extrema Preferencias intermedias
TCNICA 58.NTRITURACIN
Las tcnicas de trituracin consisten en someter el problema o tema analizado a un listado, previamente confeccionado, de posibilidades relacionadas con el asunto. De esta manera, surgen probabilidades que no se haban
puesto de manifiesto de forma intuitiva.
TCNICA 59.NTCNICAS DE REVERSIN

Esta tcnica se basa en que cualquier caracterstica, componente, factor,
atributo, idea o concepto carece de significado sin su opuesto. A continuacin, se presentan los diferentes pasos a seguir en consecuencia:
nDeclaracin inversa del problema
Consiste en convertir una oracin positiva en negativa. Por ejemplo, si se
analizan los problemas relacionados con la logstica de aprovisionamientos,
se debe realizar una lista con todas las circunstancias que podran hacer posible que las materias primas y/o componentes que adquiere la empresa jams
lleguen a su destino.
152
nExpresin de lo que no hacen los dems

Tiene como objetivo definir ideas que nadie utiliza y que pueden ser
fuente de una ventaja competitiva. Por ejemplo, utilizar un volante en una
motocicleta.
nUtilizacin de la brjula
Una vez planteadas las listas de pares de acciones opuestas que pueden
aplicarse a un problema, el analista debe sugerir la pregunta: qu pasa si...?,
utilizando los diferentes supuestos. Por ejemplo, aumentar/disminuir, guardar/eliminar, trasladar/almacenar, etc.
nCambio de perspectiva
A travs de la abstraccin, hay que tratar de rodear el problema con
objeto de verlo desde diferentes puntos de vista.
nInversin de resultados
Si el resultado previsto al utilizar una solucin es de una cierta manera,
se deben plantear otras soluciones para que los resultados sean opuestos.
nCambio de derrotas por victorias y viceversa
Si un resultado es malo, se deben exponer todos los aspectos positivos
generados por el mismo. Por ejemplo, si un vendedor no logra alcanzar las
ventas prevista, quizs pueda estar en una disposicin ptima debido a su
relajacin previa.
TCNICA 60.NEXAMEN DEL ENTORNO

Complementando la tcnica de Anlisis de secuencia, movimientos y
esfuerzos, el examen del entorno ayuda a identificar necesidades y funciones
relacionadas con el entorno del PPS.
En primer lugar, se deben identificar todos los elementos del entorno
que influyen o pueden influir de alguna forma en el producto, ya que cada
uno de dichos elementos interacta o mantiene relaciones con este. Es
importante realizar una relacin de elementos lo ms exhaustiva posible, con
el objeto de establecer el mayor nmero posible de correspondencias.
La bidireccionalidad de las relaciones entre el PPS y los elementos del
entorno de una cortadora de csped, adems de la hierba y el usuario, que
ponen de relieve dos de las funciones principales o necesidades bsicas que
debe satisfacer el producto, como son cortar la hierba y el usuario respectivamente, nos encontramos con que la mquina interacta de alguna manera
153
con otros elementos, como plantas, vecinos, animales domsticos, construcciones varias, etc. El anlisis del resto de relaciones pone de manifiesto otras
necesidades y funciones como, por ejemplo, en la relacin mquina-construcciones se identifica claramente la necesidad de proteger de posibles golpes no slo la mquina sino tambin las construcciones.
RESUMEN
nEn el captulo se presentan otras tcnicas menos utilizadas, tal vez,
que las del captulo anterior, en nmero de 21. Por lo general, se trata
de tcnicas complementarias de las anteriores.
nSin embargo, son de mucha aplicacin, en especial en acciones formativas para desarrollar la creatividad de los directivos.
nSon particularmente adecuadas para este propsito las tcnicas Sesin de provocacin, La idea ms extravagante y la S... y
adems.
nUna recomendacin es que cada empresa u organizacin disee una
metodologa propia para la generacin de ideas, basndose en las instrucciones dadas sobre la aplicacin de las tcnicas.
CUARTA PARTE
LA PUESTA EN PRCTICA
DE LAS SOLUCIONES
9
La evaluacin de las ideas:
trnsito de las ideas a las soluciones
En la fase de generacin de ideas hemos suspendido el juicio hasta una

fase posterior: es la fase de la evaluacin de las ideas. Varios autores nos proponen diversos mtodos para la evaluacin de las ideas.
As, Barry Hawkins, ofrece la siguiente lista terica de objetivos para
evaluar una idea:
nque sea suficientemente slida;
nque me permita sacar de encima la hipoteca;
nque me permita crear algo que les sirva a mis hijos;
nque me satisfaga personalmente (quiero sentir que estoy haciendo algo
til y que merece la pena);
nque me permita emplear mi creatividad, algo que no me sucede en mi
trabajo actual;
nque me permita emplear mi tiempo en algo que realmente me guste
para que no vuelva a sentir el sndrome del lunes por la maana;
nque sea un reto para m.
Por ejemplo, si se trata de estudiar la viabilidad de una idea para la creacin de un nuevo negocio, se formula Hawkins:
nSera muy difcil elaborar o conseguir un estudio de mercado?
nMe costar mucho financiarlo?
157
158
nSer complicado elaborar el producto o servicio en cuestin?

nMe costar conseguir unos cimientos slidos?
nNecesitar una licencia?
nMe costar obtenerla?
nCul es mi previsin de ventas?
nSer difcil mantener la calidad?
Todas estas preguntas tienen que ver con cinco aspectos que usted
tambin puede utilizar como puntos de partida desde los que confeccionar su
propia lista:
nGarantas de que la idea va a funcionar.
nDinero.
nCapacidad para llevar a cabo la idea (ventajas, habilidad para ejecutarla).
nAspectos jurdicos.
nPerspectivas de futuro.
Scott Thorpe se plantea (Pensar como Einstein, Amat Editorial, 2000) si
una idea funcionar o no, y presenta el ejemplo de ideas para resolver el problema del hambre en el mundo.
Por ltimo, Thimoty R.V. Foster, se plantea las siguientes preguntas al
evaluar las ideas:
nPor qu piensa usted que dar
resultados esta idea?
nEs esta idea la mejor solucin al
problema?
nSe ha probado alguna vez este
procedimiento? Cul fue el resultado?
nPor qu hemos de molestarnos en
esto?
nQuin necesita esto?
nQu pasara si no se hiciera?
nSuponga que cuesta el doble de lo
que ha previsto: Qu hara usted?
nRealmente necesitamos esto?

nQu pensarn de esta idea los comentaristas de los medios de comunicacin?
nTropezar con la normativa vigente la realizacin de este proyecto?
nCules son las incgnitas pendientes?
nQu supuestos ha asumido usted y
con qu base?
nQu probabilidades existen de
que esto sea un xito?
nQu me dice usted de la competencia?
LA EVALUACIN DE LAS IDEAS: TRNSITO DE LAS IDEAS...
nQu piensan de su idea nuestros

vendedores?
nQu piensan de su idea nuestros
distribuidores y los comerciantes
del ramo?
nQu piensan o pensarn de su idea
nuestros clientes?
nYa han visto esto nuestros clientes?
nEs seguro su calendario de fechas? Si hubiera demoras, qu haran los clientes?
nNo se podran destinar a algo mejor el dinero / los recursos / el tiempo que requiere la aplicacin de
esta solucin que trae usted?
159
nSe va a hacer publicidad de esto?

Cmo?
nCmo piensa enfocar una campaa
de publicidad que sea creativa?
nNecesitar usted una asignacin
adicional de fondos antes de que d
fruto esto?
nPor qu he de jugarme el cuello en
esto?
nHa sentido algn recelo?
nA usted le gusta esta solucin?
nDebemos aceptar su idea?
n...
Ofrecemos ahora una serie de tcnicas para la evaluacin y seleccin de

las ideas que hemos venido utilizando durante los ltimos aos en nuestras
intervenciones profesionales.
Pero antes debemos decir que, en nuestras habituales estructuras jerrquicas, lo normal es que la primera fase de la evaluacin consista en la opinin del decisor de mayor nivel implicado en el tema. Este (persona o grupo, como un Comit de Direccin) puede seleccionar una serie de ideas para
un estudio ms detenido, utilizando alguna de las tcnicas que exponemos a
continuacin (o una combinacin de ellas).
TCNICA 61.NEL MTODO DEL BALANCE

Cualquier posible solucin tiene sus aspectos negativos y positivos, su
debe y su haber. El mtodo del balance analiza cada posible solucin entre
las ideas generadas en una sesin de creatividad, para determinar lo bueno y
lo malo de una idea desde distintos puntos de vista.

1.NSe relacionan todas las alternativas a considerar.
2.NSe indican los aspectos positivos y negativos de cada alternativa.
160
3.NSe elabora una hoja de balance para cada alternativa (vase el ejemplo).
4.NSe agrupan en cuatro reas o clases (vase el ejemplo).
5.NEscribir otras consideraciones en la columna apropiada, y en el rea
adecuada, si es posible.
6.NUtilizar una escala de 1 a 10 para puntuar cada uno de los aspectos
positivos y negativos.
Hgase un balance de la decisin de seguir fumando (tomado de Jannis,
Mann y Van Goundy).
1.nBeneficios tangibles
(+) y prdidas (-)
para uno mismo
(+) y prdidas (-)
para otros
3.nAutoaprobacin (+)
o desaprobacin (-)
4.nAprobacin social (+)
o desaprobacin (-)
ASPECTOS
POSITIVOS (+)
ASPECTOS
NEGATIVOS (-)
Placer diario de fumar
Probabilidad de un cncer de pulmn
Continuar buenas relaciones con amigos
Efectos sobre la familia,

si fallece
Sentimiento placentero
de continuar con algo
que agrada
Mejor encaje en su grupo habitual, en que todos fuman
Sentimiento de incapacidad de autodominio para retirarse

Desaprobacin de un
amigo estadstico, en base a estudios reveladores
de correlacin entre fumar y cncer de pulmn
Consejos tiles
nAunque la tcnica considera cuatro categoras, esta clasificacin es
irrelevante, ya que lo que importa es la fijacin de determinados criterios para determinar lo positivo y lo negativo de cada solucin
posible.
nLas alternativas deben evaluarse de manera muy completa y sistemtica.
161
nHay que buscar consideraciones relevantes para evitar la omisin de

alternativas tiles.
nLa consideracin de la aprobacin o desaprobacin por uno mismo es til
por lo general, y es un dato frecuentemente olvidado en otros modelos.

nLa tcnica debiera ser empleada siempre antes de utilizar otras tcnicas de evaluacin.
TCNICA 62.NEL ABOGADO DEL DIABLO

(BRAINSTORMING INVERSO)
La tcnica consiste en criticar las ideas obtenidas durante el proceso de
generacin. Se acta como un fiscal en un juicio. Se llama tambin la tcnica brainstorming inverso. Se basa en la figura del abogado del diablo, de
los procesos de beatificacin y canonizacin de la Iglesia Catlica. Pero
debe quedar claro que los puntos de vista del fiscal deben considerarse
como una ayuda al proceso de creacin de ideas.

1.NAl grupo de evaluacin se le presentan las ideas generadas en una
sesin de creatividad.
2.NSe piden voluntarios sucesivamente para criticar las ideas que no les
gustan, presentando los argumentos ms slidos posibles.
3.NSe discuten estos argumentos.
4.NSe plantea al grupo si la idea criticada debe ser retirada, si hay que
someterla a otros procesos de evaluacin, o si se acepta.
Un grupo de trabajo de 6 personas analiza 5 ideas sobre el nombre a atribuir a un organismo pblico dedicado al fomento de iniciativas empresariales. Las ideas contempladas son:
162
1.NInstituto de Ideas Industriales (3I).

2.NTaller de Nuevas Empresas.
3.NCentro para la Entrepreneurship.
4.NCreatividad e Innovacin Empresarial.
5.NVivero de Industrias Emergentes.
nUn participante argumenta que la primera idea emplea el trmino
Instituto, muy poco empresarial.
nOtro rechaza, en la segunda idea, el trmino Taller, por no ser aplicable a nuevas empresas del Sector Servicios, o Terciario.
nLa tercera idea es criticada por un tercer miembro del grupo, por
emplear un trmino ingls.
nLa cuarta no satisface, por no parecer apropiada par ese organismo.
nLa quinta, entiende alguno que Vivero es un trmino demasiado utilizado ya en otras actividades similares.
La puntuacin de rechazos puede quedar as, por lo que, en principio, se
acepta la primera idea:
1.NInstituto de Ideas Industriales (3I) (2 rechazos)
2.NTaller de Nuevas Empresas (3 rechazos)
3.NCentro para la Entrepreneurship (6 rechazos)
4.NCreatividad e Innovacin Empresarial (5 rechazos)
5.NVivero de Industrias Emergentes (6 rechazos)
Consejos tiles
nSi existen ms de 8 ideas a evaluar, no debe hacerse esta en una sola
sesin.
nHay que procurar que la atmsfera crtica no apague el entusiasmo por
la bsqueda de ideas.
nSe requiere un facilitador o lder experimentado, y un grupo motivado
y comprometido.
nSe recomienda incorporar a algunas personas no demasiado interesadas en el proceso.
163

La tcnica debe ser empleada para discutir el planteamiento de un problema, para mejorar la bsqueda de materiales en la fase de recogida de
informacin, y como un aliciente para generar nuevas ideas.
TCNICA 63.NEL DEFENSOR DE LA IDEA

No solo quien presente una idea, sino tambin quienes la oyen o la leen,
pueden encontrar argumentos a su favor que no se limiten a la expresin de
su simple enunciado. La tcnica intenta que en una sesin de evaluacin
de ideas que sigue a la de generacin, muchos de los asistentes se transformen en adalides de las ideas propias, o de las presentadas por otros.

1.NSe presenta a un grupo una lista de ideas, en muchos casos generadas por el mismo grupo.
2.NSe nombran defensores de cada idea con los siguientes criterios:
npersonas responsables de ponerla en marcha, en caso de ser aceptada;
npersonas que han propuesto la idea originalmente;
npersonas que tienen preferencia por la idea, aunque no la hayan
sugerido.
3.NAl discutir cada idea el defensor justifica por qu cree que es la
mejor.
4.NAl terminar de exponer todas las defensas, el grupo las discute y
selecciona la que tiene ms posibilidades de resolver el problema
mediante una votacin.
Consejos tiles
nEl nmero de participantes no debe ser muy elevado para permitir una
amplia exposicin y debate.
164
nEs bueno que traten de encontrar aspectos positivos en una idea aquellas personas que en principio estn ms en contra de ella.

En las mismas circunstancias que en el caso de la tcnica El abogado del
diablo.
TCNICA 64.NEL DIFERENCIAL SEMNTICO

Es una tcnica para la jerarquizacin de un conjunto de temas basados
en un multicriterio explcito.

11.NUn grupo se rene para proceder a una seleccin y jerarquizacin
entre alternativas.
12.NSe escriben las alternativas en un flip-chart a la vista de todos.
13.NEl lder del grupo indica a los asistentes que se va a atribuir, por
cada uno, un nmero a cada una de las alternativas. La que se considere ms interesante tendr 5 puntos, la que menos, 1.
14.NEl lder lee, en voz alta, una primera alternativa y pregunta quines
le atribuyen 5 puntos. Los asistentes, en silencio, sin comentarios,
levantan la mano. El lder cuenta las manos alzadas y anota los
votos en la columna del 5.
15.NA continuacin, pregunta quin atribuye un 4 a la referida alternativa. Anota los puntos y contina hasta terminar la puntuacin de 1.
16.NComprueba que el nmero de votos anotados en las cinco columnas
coincide con el de participantes.
17.NContina, de la misma forma, con el resto de las alternativas.
18.NPara cada alternativa, multiplica el nmero de votos por su puntuacin y suma, horizontalmente, el valor de cada alternativa y lo anota en la columna de sumas.
165
19.NOrdena en la columna de sumas la clasificacin, a partir de 1 los

valores mximos de las puntuaciones, hasta los mnimos.
10.NCuando las puntuaciones estn prximas (en un grupo de 10 personas, 5 con 5 puntos, 4 con 4 puntos y 1 con tres puntos), se da por
vlida la puntuacin.
11.NPor el contrario. Si hay dispersin en las respuestas (5, con un 5, 5
con un 1), ser necesario iniciar una discusin para que unos y otros
expliquen las razones de sus puntuaciones.
12.NOdas esta razones, se procede a una nueva votacin y se dan por
vlidas estas respuestas.
Frases publicitarias para fomentar en los nios la aficin a la lectura
IDEA
11.NLee, aprende, disfruta
12.NUn buen libro es un amigo que
12.Nte ayuda a triunfar
13.NAma a los libros
14.NDonde hay libros, hay cultura
....
12.NLee una hora al da, por lo
12.Nmenos
4 20 3 12 1 3
2
2 4
Total
39
6 30 4 16
2 10 2 8 1 3 1 2 4 4 27
6 30
4 4 34
4 20 4 16 2 6
42
Comentarios:
1.NLa idea 2 es, claramente, la seleccionada.
2.NLa idea 4 debe ser objeto de un amplio debate, antes la gran disparidad de opiniones.
3.NTambin hay que discutir la idea 3, cuya dispersin seala que probablemente no todos hayan entendido lo mismo.
4.NLo mismo ocurre con la idea 1.
166
Consejos tiles
nSegn la ndole de los temas a clasificar, los participantes tendrn
en cuenta para la puntuacin, un conjunto de criterios. Por ejemplo,
si se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto, se supone
que se tiene en cuenta su conocimiento de la tarea, su capacidad de
mando de personas, su integracin en la empresa, etc. Es conveniente que antes de la sesin, el lder explique estos criterios y se
ponga de acuerdo el grupo en los que han de servir de base para la
puntuacin.
nSi los criterios son de distinto valor, las opciones son muchas y se dispone de tiempo, la tcnica para la jerarquizacin a emplear debiera
ser la de los sistemas de ponderacin, aunque la del diferencial
semntico puede servir para hacer una primera seleccin de alternativas.

Muy conveniente cuando hay que realizar una evaluacin rpida, ya que
elimina comentarios y observaciones de los criterios en los que los participantes estn de acuerdo y, sobre todo, cuando no hay dispersin entre las
puntuaciones de los participantes.
TCNICA 65.NLOS SISTEMAS DE PONDERACIN

Como en la tcnica del Diferencial Semntico, se tienen en cuenta diversos criterios para la evaluacin y seleccin, pero con la importantsima diferencia de que en esta tcnica estos criterios se ponderan.

1.NUn grupo se rene bajo la direccin del lder.
2.NEl grupo contempla y relaciona un nmero corto de alternativas (de 3 a 5) que han sido seleccionadas por otro mtodo de je-
167
rarquizacin (diversas posibles soluciones a un problema, varias

operaciones de compra o inversin, distintos candidatos a un puesto, etc.).
3.NEl grupo discute y consensa (o un jefe decide) varios criterios de
seleccin, el mayor nmero de ellos que sea posible.
4.NEl grupo discute y consensa el peso relativo de cada criterio, basndose en valores objetivos, principios, etc., y le asigna un peso de 1 a
10 (factor de ponderacin).
5.NEl grupo evala en qu medida cada una de las alternativas da respuesta a cada uno de los criterios. Esta evaluacin es puramente tcnica.
6.NSe calcula el valor de cada alternativa multiplicando el factor de ponderacin de cada criterio, por la respuesta que cada alternativa ofrece a cada criterio.
7.NSe suman los puntos obtenidos por cada criterio para las distintas
alternativas.
8.NSe genera una discusin final sobre los resultados, volviendo a repasar.
nla lista de los criterios de decisin,
nel factor de ponderacin de cada criterio,
nel valor relativo de cada criterio para cada una de las alternativas.
Elegir entre diversos canales de televisin
1.NEl grupo ha identificado los siguientes criterios de decisin:
2.NSe pondera, de 1 a 10, la importancia de cada criterio.
3.NSe determina el valor de cada alternativa, para cada uno de los criterios seleccionados y ponderados.
4.NSe calcula el valor de cada criterio para cada alternativa y se suman.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Cdigo
Buenos programas informativos

Buenos programas culturales
Buenos programas deportivos
Buenos programas de entretenimiento
Buenas pelculas
Buenas series
Buenas obras de teatro
Poca violencia
Poco sexo
Horario amplio
Objetividad en las informaciones
Buenos presentadores
Poco tiempo dedicado a la publicidad
Orientacin poltica derechas/izquierdas
Orientacin religiosa, confesin XX
Criterios de ponderacin
10
9
7
8
9
10
9
10
5
10
6
8
5
5
2
Ponderacin
8
5
9
5
6
10
4
7
8
5
6
10
7
9
9
Peso
792
80
45
63
40
54
100
36
70
40
50
12
80
35
45
18
Total
Canal 1
7
4
8
8
8
4
6
9
10
5
10
10
7
5
5
Peso
772
70
36
56
64
72
40
54
90
50
50
60
80
35
25
10
Total
Canal 2
6
3
9
7
9
3
8
10
7
3
9
8
6
4
0
Peso
762
60
27
63
56
81
30
72
100
35
30
54
64
30
20
0
Total
Canal 3
168
169
Consejos tiles
nHay dos personajes en el proceso: el decisor (el poltico) y el tcnico.
nEl decisor, 1: hace un inventario de los criterios de decisin; 2: determina, a su juicio, el peso de cada criterio.
nEl tcnico determina en qu medida responden a los diversos criterios,
cada una de las alternativas a contemplar.
nEl mtodo no da resultado si se deja de tener en cuenta alguno de los
criterios que son clave para la toma de decisiones.
nEl poltico o decisor puede ser una persona o un colectivo, de modo
que los criterios de decisin y su ponderacin puedan determinarse
por una sola persona o mediante un consenso.
nLa funcin del tcnico puede ser individual o colectiva y debe conducir a una discusin profesional, no a un acuerdo consensuado.
nEl sentido de los criterios debe ser siempre el mismo. Si se fija como
criterio calidad, debe ser alta. Si se dice coste, debe ser bajo.
nLa bondad de la decisin depende, en gran medida, de la atribucin
del cumplimiento de cada decisin en cada criterio, pero tambin debe
tener en cuenta un nmero importante de criterios.

Cuando hay que decidir entre alternativas en las que los criterios de
seleccin tienen un peso diferente.
TCNICA 66.NVOTACIN EN ABANICO

En los grupos de trabajo no todos los participantes tienen los mismos
conocimientos, destrezas y experiencias. Ni son percibidas estas caractersticas del mismo modo por los miembros del grupo. La tcnica se basa en permitir a los participantes que atribuyan valores tanto a las ideas como a los
miembros del grupo.
170

1.NSe comunica al grupo un conjunto de opciones.
2.NCada participante recibe una cuota inicial de votos igual o diferente
a la de los dems.
3.NCada uno establece la proporcin en que desea distribuir sus votos
entre: (a) los dems participantes, (b) las opciones.
4.NSe distribuyen, en una serie de ciclos, de acuerdo con las proporciones establecidas, los votos de cada participante, hasta que quedan
todos atribuidos a las opciones.
5.NSe selecciona la opcin que recibe ms votos.
Tres individuos A, B y C, han de distribuir sus votos (100 cada uno)
entre 2 opciones (1 y 2), con la condicin de reservar, al menos, un 10%
para algunas de ellas.
Realizan la siguiente distribucin:
DAN
A
A
B
C
OPCIN 1
OPCIN 2
150%
140%
110%
160%
120%
120%
190%
110%
SUMA
100%
100%
100%
RECIBEN
Segn la figura de la pgina siguiente, despus de dos ciclos completos,

la Opcin 2 recibi 76 votos y la Opcin 1, 64.
Este resultado no significa que el voto final sea necesariamente para la
Opcin 2, ya que es necesario esperar al final del proceso, siguiendo los
sucesivos ciclos, hasta que todos los votos queden distribuidos entre las dos
opciones.
171

INDIVIDUAL
Votos disponibles
Inicialmente
Proporciones seleccionada
OPCIONES
A
100
.50 .40 .10
B
100
.60 .20 .20
C
100
.90 .10
50
60
90
40
10
20
20
1
0
2
0
10
Inicialmente
1 distribucin de votos
60
50
90
20
40
Votos disponibles
60
.50 .40 .20
140
.60 .20 .20
20
.90 .10
Proporciones
30
84
18
2.a distribucin de voto

Votos disponibles
24
84
28
30
100
.50 .40 .10
28
18
100
.60 .20 .20
10 20 10
40
40
28
100
.90 .10
24
24
28
36
Proporciones
Total de votos recibidos por las
64
opciones al terminar los ciclos 1 y 2...
76
Consejos tiles
nAl no recibir todos inicialmente el mismo nmero de votos, en teora
desaparecen las influencias personales.
nEl proceso acaba centrando la decisin en las ms adecuadas, por lo
que se mejora la calidad de las mismas.
nEstimulante y satisfactorio para las personas.
nFlexible para cada caso, al poder dar ms o menos votos.
nSi no se conoce bien a los dems, puede fallar la convergencia en el
ms apto.
nA veces se confunde capacidad real con carisma o prestigio.
nUna vez comenzado el proceso no se puede reconsiderar la opcin.
nFalta de responsabilidad de los que van cediendo sus votos.
172

Cuando en un grupo de evaluacin algunos miembros se sientan ms
seguros al evaluar las capacidades de los otros que de pronunciarse por algunas de las opciones presentadas.
TCNICA 67.NMATRIZ DE PRIORIZACIN

Tcnica utilizada para priorizar tareas, temas, o posibles acciones basndose en criterios conocidos y ponderables.

1.NSe relacionan todos los procesos en lnea y columna.
2.NSe compara la importancia de cada proceso, utilizando la escala
siguiente:
11.NIgual de importante.
15.NMs importante.
10.NMuchsimo ms importante.
i-1.NMenos
importante.
-2NMuchsimo menos importante.
3.NSe suman los resultados de cada columna y se calcula el total.

4.NSe divide el total de cada fila por la suma total, para calcular el porcentaje.
5.NSe identifican, por orden, las prioridades.
Se trata de priorizar las tareas realizadas por diversos departamentos.
Sea el proceso de lanzamiento de un nuevo producto y los departamentos implicados:
173
Cumplimentacin
pedidos
Desarrollo de nuevos
productos
Promocin
Suma de la columna
Porcentaje del total
Orden de prioridad
Desarrollo y
Seleccin de Personal
Marketing y Ventas
Desarrollo y
Seleccin de Personal
MATRIZ DE PRIORIZACIN
.1
.1
.2
5,4
0,06
0,09
.2
.1
15,3
0,20
.2
25,2
0,32
25
0,32
Marketing y Ventas
Cumplimentacin
pedidos
10
Desarrollo de nuevos
productos
10
10
Produccin
10
TOTAL
27
25
17,1
6,3
11 Igual de importante
15 Ms
10 Significativamente ms
2,5
77,9
1 Menos
2 Significativamente menos importante
nDesarrollo y seleccin del personal.

nMarketing y Ventas.
nCumplimentacin de pedidos.
nDesarrollo de nuevos productos.
nProduccin.
Consejos tiles
nLa priorizacin es relativa: cada tema o posible accin, en relacin
con los dems.
nEl producto de los valores de la matriz debe dar siempre 1.
174

Es til para jerarquizar posibles planes de accin en el marco de una
estrategia definida.
RESUMEN
nUna vez generadas las ideas, que se supone han surgido en abundancia, es preciso seleccionarlas. Son varias las tcnicas que pueden emplearse.
nDespus de que l que ha de tomar la decisin elimina las ideas que no
le parecen satisfactorias, se puede comenzar con el empleo del Mtodo del Balance, que compara los aspectos negativos con los positivos
de cada una de las ideas.
nLa fase siguiente puede consistir en nombrar un abogado del diablo
que aplique el brainstorming inverso o un defensor de la idea,
tcnicas que terminan con una votacin final.
nLa tcnica de los Sistemas de Ponderacin se caracteriza por emplear una metodologa muy rpida que ahorra mucho tiempo en la preparacin de la decisin.
nLa Votacin en abanico es una tcnica muy poco utilizada, como
tambin se emplea muy poco la Matriz de priorizacin.
nLas tcnicas que se describen no limitan su utilizacin en el proceso
de seleccin de ideas creativas; pueden utilizarse eficazmente en la
toma de cualquier tipo de decisin.
10
La implantacin de la solucin,
su control y ajuste
LA DECISIN SOBRE LA IDEA CREATIVA

La implantacin de la solucin, la idea creativa que ha sido aceptada,
puede generar problemas, que son estudiados en la fase 5, I, con dos tcnicas preferentes, el anlisis de problemas potenciales y la planificacin de
contingencias.
Una vez superadas las fases, hay que controlar la eficacia de las soluciones (fase 6, C) y hacer los necesarios ajustes (fase 7, A).
TCNICA 68.NANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

Antes de poner en marcha la solucin, debe hacerse un estudio de los
problemas potenciales que pueden surgir en su puesta en prctica.
La siguiente tcnica, desarrollada por los consultores Kepner y Tregoe
(El Directivo Racional, 1976), puede emplearse con notable xito.
La tcnica se basa en identificar los problemas que imaginamos pueden
producirse en el momento de la implantacin, su probabilidad, su gravedad,
y las estrategias preventivas que pueden aplicarse antes de que surjan esos
problemas.
175
176

Comenzamos por suponer los problemas que pueden producirse (problemas potenciales). Por ejemplo:
nuna huelga de trenes que impida llegar a algunos conferenciantes de
localidades lejanas;
nla enfermedad de un conferenciante de edad avanzada;
nel fallo de la megafona en el saln de conferencias;
nque falte parte de los convocados;
nque la documentacin a distribuir y/o proyectar llegue tarde.
1.NSe calcula la probabilidad de que el problema se produzca. Por ejemplo, un 80% la huelga de trenes, solo un 6% el que la documentacin
llegue tarde.
2.NSe calcula la gravedad del problema potencial. Menos la enfermedad
de un conferenciante, que es media, en los dems problemas la gravedad es alta.
3.NSe formulan las estrategias preventivas, por si se produce el problema. Por ejemplo, cerrar vuelos en avin para los conferenciantes, contar con alguno de recambio, tener a mano un megfono de
pilas, etc.
4.NSe calcula el coste de la estrategia preventiva. Es alto en el caso de
enviar billetes de avin a los ponentes, es mediano en la compra
de megfonos o su alquiler, es bajo en el resto de los casos.
5.NPor ltimo, se calcula la probabilidad reducida, en el caso de poner
en marcha las estrategias preventivas. Se reduce a 0 en el caso de la
falta del conferenciante o la falta de documentacin, solo se reduce
en un 50% en el caso de la huelga de trenes (algunos conferenciantes no querrn coger el avin).
Posibles problemas en el lanzamiento de unas encuestas de un estudio
de mercado de un producto de consumo domstico.
LA IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN, SU CONTROL Y AJUSTE
CAUSAS POSIBLES
A. Los cuestionarios no se reciben a tiempo

1. Los impresores estn de
huelga
2. Se produce un error importante en la impresin
B. La muestra de amas de casa
no es representativa
1. A la informacin le faltan
datos sobre las caractersticas de la poblacin
2. Se produce un error en la
programacin del ordenador
C. No han sido entrevistadas
todas las amas de casa de la
muestra
1. Uno o ms entrevistadores
se ponen enfermos
2. Algunas amas de casa no
permiten entrevistas comprometidas
(1)
PE
(2)
G
ACCIONES
PREVENTIVAS
40
10
Hablar con los impresores

Revisar las pruebas
20
10
20
30
35
Ver otras fuentes

Comprobar y verificar el programa
Llamar antes de la
entrevista
Telefonear antes
de la entrevista
(3)
PR
(4)
C
30
10
177
PLANES
CONTINGENTES
Tener un impresor
de repuesto
Desarrollar unas hojas de correccin
Tener una poblacin preparada de

amas de casa
Seleccionar manualmente la muestra
Tener un equipo de
entrevistadores de
repuesto
Tener una muestra
de amas de casa de
repuesto
(1) PE: Probabilidad estimada; (2) G: Gravedad; (3) PR: Probabilidad residual
(4) C: Planes Contingentes; B: Baja; M: Media; A: Alta
Consejos tiles
nLa tcnica debe ser aplicada siempre en grupo, ya que la creatividad
aumenta considerablemente, y se contemplan diversos puntos de
vista.
nLos problemas potenciales no son contingencias. Son acontecimientos
que puede producirse de forma normal, no muy excepcional.
nSi se desea, pueden contemplarse estrategias preventivas de segundo
orden a partir de la probabilidad reducida que se espera conseguir al
aplicar las de primer orden.

Siempre que la implantacin sea compleja, y sea normal la posible aparicin de acontecimientos normales que la dificulten o impidan.
178
LA ESTIMACIN DE LAS CONTINGENCIAS

Una contingencia es un acontecimiento muy grave, o extremadamente
positivo, que puede producirse con muy poca probabilidad de acaecimiento.
TCNICA 69.NPLANIFICACIN DE CONTINGENCIAS

La tcnica se basa en la identificacin de los posibles hechos contingentes que pueden producirse: cules son los indicios o seales de alarma y qu
estrategias podemos seguir ante ellos.

1.NUn equipo de trabajo identifica unos acontecimientos contingentes
que pueden producirse, con muy baja probabilidad, o muy beneficiosos.
2.NSe consideran las seales de alarma que pueden indicar que acontecimiento puede producirse.
3.NSe estudian las posibles estrategias cautelares. Son estrategias que se
incluirn en el plan contingente, y que se aplicarn de modo constante.
4.NSe reflexiona luego sobre las estrategias preventivas. Se incluyen en
el plan, pero solo se aplican cuando surja la seal de alarma.
5.NPor ltimo, se discute sobre las estrategias reactivas. Como las
dems, se incluyen en el plan, y sern aplicadas cuando se produzca
el hecho contingente.
nUn hecho contingente puede ser que pierda el puesto de trabajo en la
empresa en la que estoy trabajando
nPueden ser seales de alarma hechos como los siguientes:
*ncompra de la empresa por otra compaa,
*nmi jefe hace tiempo que no me consulta nada,
LA IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN, SU CONTROL Y AJUSTE
179
*nmis compaeros han odo comentarios negativos sobre m a altos

directivos de la empresa.
nLas estrategias cautelares que puedo aplicar pueden ser las siguientes:
*nrealizar un gran esfuerzo en mi trabajo y hacerlo visible,
*nconseguir que mis compaeros hablen bien de m.
nLas estrategias preventivas, que aplicar cuando surja una seal de
alarma pueden ser:
*nentrar en contacto con empresas de head hunting o seleccin,
*ncontactar con empresas del sector.
nPor ltimo, las estrategias reactivas a considerar, que aplicar si me
despiden, pueden ser:
*nconseguir entrar en un proceso de seleccin del cazatalentos,
*nnegociar mi incorporacin a otra empresa del sector.
Consejos tiles
nUn plan contingente se llama en alemn Stubeplan, plan de estantera,
porque se guarda en un armario o la mesa de despacho y no se saca
hasta que surge la seal de alarma.
nNo est contraindicado estudiar hechos contingentes con muy poca
probabilidad, si son extremadamente graves.
nPensar siempre en las contingencias es, ante todo, un estado del espritu. Tambin, a nivel personal, hay que pensar en ellas siempre, sin
que lleguen, por supuesto, a transformarse en una obsesin.

En cualquier caso, es bueno aplicar la tcnica antes de poner en marcha
una idea que se ha considerado una solucin.
180
RESUMEN
nSe describen dos tcnicas fundamentales, el Anlisis de problemas
potenciales y la Planificacin por contingencias. Antes de tomar
una decisin es conveniente analizar los problemas que pueden surgir
al implantar la solucin encontrada.
nEn el anlisis de los problemas potenciales tenemos que ver los que
pueden surgir, la probabilidad de que se presenten, su gravedad,
qu estrategias podemos adoptar para hacerles frente, cul es el coste
de estas estrategias, y cmo consiguen reducir la probabilidad.
nEn la gestin de las contingencias es preciso saber qu hechos muy
poco probables (es decir, no amenazas, que son probables), pero
muy graves, es decir, las contingencias pueden producirse: identificar
las posibles seales de alarma que nos indiquen la posibilidad de acaecimiento y las estrategias que hemos de adoptar, que se escriben en el
plan: cautelares (se aplican siempre), preventivas (se aplican al producirse la seal de alarma), y reactivas (que se ejecutan cuando se
produce la contingencia).
TTULO CAPTULO
QUINTA PARTE
ORGANIZACIN
PARA LA CREATIVIDAD
11
La persona creativa
LOS TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD

Dentro de cada individuo, la creatividad es una funcin de tres componentes: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pueden
influir los directores en estos componentes? La respuesta es un s enftico
para bien o para mal a travs de las prcticas y condiciones vigentes en
los centros de trabajo.
Pericia es, en una palabra, el conocimiento tcnico de procedimiento e
intelectual.
La capacidad de pensamiento creativo determina el grado de flexibilidad e imaginacin con que afrontan las personas sus problemas.
183
184
Sus soluciones ponen del revs el status quo?

Perseveran durante las pocas de sequa?
No toda la motivacin se crea por igual. Una pasin interna por solucionar el problema que se tiene entre manos lleva a soluciones ms creativas que las recompensas externas, tales como el dinero. Este componente
denominado motivacin intrnseca es el que puede estar ms influenciado por el entorno del centro de trabajo
El esquema se debe a la Harvard Business School
INDICADORES DE LA CREATIVIDAD DE UNA PERSONA

La larga lista est extrada de varios expertos.
nPone en duda cuestiones que otros consideran como hechos.
nDedica ms tiempo buscando alternativas a ideas que no funcionan
que tratando de convencer o imponer a otros, sus ideas.
nSugiere ideas constructivas que tienen mayor posibilidad de atender a
opiniones o necesidades divergentes.
nSugiere ideas locas o disparatadas para provocar a los otros. Plantea
problemas que nadie parece tener en cuenta.
nEstudia las ventajas de las ideas que no le gustan, e inconvenientes de
las que le gustan.
nMantiene viva la curiosidad, es dinmico, le gusta el juego.
nQuiere hacer experimentos arriesgados, retar al entorno, aprender de
la experiencia.
nSabe cmo conseguir recursos y cmo utilizarlos cuando son escasos.
nCree que todo problema es solucionable.
nTrabaja duro.
nEs independiente pero no rechaza el apoyo de los dems.
nCoge un problema y decide cmo empezar a atacarlo.
nUtiliza sus conocimientos para hacer frente al problema.
nSe enfrenta al problema de un modo sistemtico.
nConfa en sus argumentos y en s mismo.
LA PERSONA CREATIVA
185
nMantiene una actitud crtica en todo el proceso.

nTiene confianza en s mismo.
nEs impulsivo.
nEs sociable.
nEst dispuesto al cambio.
nEs complejo.
nEs autosuficiente.
nTiene independencia de juicio.
nEs sensible ante el entorno.
nTiene soltura para actuar de varias maneras.
nEs original.
nTiene un alto nivel de inteligencia.
nNo tiene inhibiciones.
nTiene sensibilidad esttica.
nAma la creacin por la creacin misma.
nBusca permanentemente nuevos desafos y soluciones.
nPiensa receptivamente.
nPiensa intencionadamente.
nControla la calidad de su pensamiento.
nPiensa sistemticamente.
nUtiliza su imaginacin.
nEscucha su voz emptica.
nObserva antes de lanzarse.
EL INDIVIDUO CREATIVO
Es una persona que tiene las siguientes caractersticas, segn Juan B. Renart Cava:
nPosee fluidez conceptual.
nOriginalidad.
186
nCapacidad de producir muchas ideas rpidamente.

nOfrece una produccin cualitativa de ideas.
nSus ideas pueden situarse en un plano fuera de lo normal.
nSentirse motivado por el inters en el problema.
nSeguir por donde le lleve el problema.
nAl evaluar una informacin, saber separar la fuente de informacin del
contenido de esta.
nEvita comprometerse enseguida.
nDifiere sus juicios.
nGasta ms tiempo en analizar y explorar un problema.
nEs menos autoritario.
nTiene un punto de vista relativo a la vida.
nAcepta sus propios impulsos.
nPractica la exploracin indisciplinada.
nPosee independencia de juicio.
nEs menos conformista.
nSe ve diferente a los dems.
nTiene una vida de fantasa rica y atrevida.
nTiene una capacidad ms desarrollada de orientarse y de controlarse
frente a la realidad.
TIPOLOGA DE LOS QUE NO RESUELVEN PROBLEMAS

Esta tipologa se debe a Donal J. Noone
1.NEl dictador. La creencia crucial de este individuo es s lo que es
mejor. Esta clase de persona se muestra arrogante acerca de las
soluciones. Tpicamente, se considera rodeado de idiotas, mortales
despreciables o seres carentes de su sabidura.
2.NEl acusador. Estas personas no asumen la culpa de nada. De forma
caracterstica rehuyen la responsabilidad de un problema (y desde
luego de la solucin). Su respuesta refleja, cuando surge un proble-
LA PERSONA CREATIVA
187
ma, consiste en lanzarse a una caza de brujas y apuntan hacia otro

dedo acusador.
3.NEl absurdo. Las personas de esta clase optan por la irracionalidad
Por qu? Pues porque cuando sucede algo, su respuesta inmediata
consiste en decir: No debera haber pasado.
4.NLa vctima. No es justo. Por qu yo? Otras personas llevan una
vida feliz y libre de preocupaciones. Por qu yo no? No merezco
estos problemas. Todos los problemas, grandes o pequeos, resultan onerosos para esta clase de personas.
5.NEl perfeccionamiento. La solucin tiene que ser perfecta. Esta es
la creencia bsica del perfeccionista. El problema de esta opinin
reside en que es irracional. Por qu? En lo que atae a la conducta
humana, la perfeccin no existe.
6.NEl blando. Estas personas se dedican a esperar. Han aprendido que
resulta menos doloroso permanecer en punto muerto que acelerar y
correr el riesgo de ser penalizado con una multa. La va rpida les
asusta.
7.NEl camalen. Es el profesional de la lisonja. Posee una conciencia
tan lamentablemente baja de su propia estimacin que ansa que
alguien le sonra o le acepte. De este modo, cuando se enfrenta con
un problema, en lugar de buscar dentro de s posibles soluciones,
imita a otros.
8.NEl resistente. Los individuos de esta clase odian el cambio y adoran
la comodidad, la rutina y lo previsible. Se encuentran comprometidos con el status quo. Sienten profundo apego al orden, la organizacin y todo lo que les resulta familiar.
ALGUNAS FORMAS DE CONSTRUIR UN HBITO

CREATIVO
Las ideas siguientes son de Wayne Ltoherington:
nEscuche una emisora de radio que no oiga nunca. Descubrir que lo
que piensa la persona media es importante.
nVea un programa de televisin que no le guste. Puede estar equivocado.
nHaga un da todas las cosas con la otra mano (la derecha, si es zurdo)
y fuerce a su mente a pensar de forma diferente.
188
nPersevere con un crucigrama dificilsimo. Aprenda los trucos y compruebe qu interesante reto puede ser un crucigrama difcil.
nAun si no sabe dibujar, trate de dibujar las cosas normales de forma
extraa. Por ejemplo, cmo vera una hormiga a un hombre.
nSalga del metro una estacin antes y vaya por calles nuevas, y encuentre algo nuevo.
nLeer un libro que tiene en su biblioteca pero que nunca ha ledo.
nAbra al azar un libro familiar y lea una pgina. Furcese a encontrar
una palabra o idea que pueda emplear maana.
nAbra el guardarropa y vstase de forma diferente a como siempre lo
hace.
nVea en la TV una pelcula de dibujos animados y encuentre semejanzas con lo que ocurre en su vida personal.
nExamine lo que hace, y pregntese: Por qu hago siempre las cosas
as? No hay una mejor forma de hacerlas?
nSalga de su lugar de trabajo y vaya a una cafetera o a un parque para
pensar en algn problema. Un cambio de escenario puede generar una
forma diferente de pensar.
nReorganice su oficina. Aada estmulos visuales o auditivos.
nMire un cuadro de arte abstracto y encuentre 10 posibles significados.
nPonga un bolgrafo y un cuaderno de notas en su mesilla de noche, y
cuando se despierte escriba lo que recuerda de los sueos. Puede forzarse a encontrarles algn significado.
nLea un libro infantil y encuentre algo que se relacione con un problema o una oportunidad con la que se encuentre.
nTrate de trabajar en la mesa de un colega, cambindose. Conseguir
nuevos puntos de vista.
nRompa con las inhibiciones de los adultos. Por ejemplo, lea en voz
alta.
nD una sorpresa a su paladar. Escoja del men los platos que menos le
gustan.
nSi normalmente se sienta para pensar, hgalo de pie.
nCoja el primer autobs que vea. Vaya al final de la lnea y descubra
dnde est.
LA PERSONA CREATIVA
189
nPrepare un plato de comida utilizando solo ingredientes que empiecen

por C o D.
nSea el primero en decir hola al que se encuentre.
nFotografe los cinco edificios que ms le gustan de la ciudad. Piense
por qu son los que ms le gustan.
nAdelante su reloj 5 horas y 10 minutos, y sea puntual con sus compromisos.
nTenga una larga conversacin con un nio.
nTrate de construir frases con las 3 letras de las matrculas de los
coches que vea.
nAprenda a decir hola en 20 idiomas.
nCalcule mentalmente su salario por segundo.
nUse colorantes alimentarios para hacer una tortilla azul.
nNo haga absolutamente nada durante 7 minutos.
RESUMEN
nComienza el captulo con una descripcin de los componentes de la
creatividad y lo que piensa el directivo de s mismo, junto con un
inventario de los beneficios personales de la creatividad.
nSe han seleccionado a continuacin varios textos sobre las caractersticas de las personas creativas.
nSe indican los aspectos de las personas que carecen de hbitos creativos.
nY por ltimo, se sealan unas recomendaciones para generar hbitos
creativos.
12
La organizacin creativa
LA NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA CREATIVA

Toda empresa debe aumentar la aceptacin de la innovacin. Para ello
hay que eliminar la resistencia de la organizacin al cambio. En las empresas hay siempre una organizacin formal y una informal, entre las que existen tensiones. Para reducir la resistencia al cambio, sugiere Carlos Monreal,
hay que incorporar a su planificacin a los rebeldes.
Es necesario tambin que la organizacin premie a los individuos creativos,
incluso si fracasan. Los empleados son a veces creativos, pero hay que estimular a todos a que lo sean, alentando los estilos creativos en la organizacin.
Hoy casi todo el mundo est de acuerdo en que la creatividad y la innovacin pueden ensearse, aunque el camino no es nada fcil.
Pero tal vez lo ms importante para el fomento de la innovacin sea
pasar de una estructura de corte burocrtico y jerarquizada a una estructura
sin barreras, donde la comunicacin y los contactos sean fluidos, creando un
clima motivador para todos los empleados.
LOS FACTORES A FAVOR Y EN CONTRA

DE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Favorece en una organizacin la creacin de una estructura creativa:
nlos cambios en el entorno,
nla competencia dura,
191
192
nel impulso por los lderes,

nel aumento de la eficacia organizativa,
nla falta de prctica.
Por el contrario, son circunstancias inhibidoras:
nel nfasis en el control de gestin,
nla mentalidad de corto plazo,
nel anlisis excesivo de las ideas,
nlas presiones para hacer ms con menos.
CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS

CON ESTRUCTURAS CREATIVAS
Una empresa creativa presenta los siguientes rasgos, en opinin de Juan
B. Ranart Cava:
11.NTiene colaboradores con ideas.
12.NTiene canales abiertos de comunicacin.
13.NPractica mtodos especiales y adecuados.
14.NAnima al contacto con fuentes exteriores.
15.NSigue una poltica heterognea de personal, admitiendo individuos
marginales, es decir, que no son especialistas en problemas concretos.
16.NTolera prudentemente la excentricidad.
17.NSu poltica es objetiva, fundamentndola en los hechos.
18.NValora las ideas por su vala y mrito, no por la posicin o cargo
que ocupa el que las emite.
19.NUtiliza procedimientos adecuados, como son, por ejemplo, la seleccin y la promocin de personas solo por sus mritos, las comunicaciones annimas, etctera.
10.NSe enfrenta a gusto con problemas provocados por productos con
polticas de inversin en investigaciones bsicas, etc.
11.NSe distingue por su flexibilidad.
LA ORGANIZACIN CREATIVA
193
12.NPrefiere experimentar las nuevas ideas antes que desecharlas, partiendo de datos e informaciones racionales.
13.NEn ella, cada idea tiene su oportunidad y hay ocasin de discutirla.
14.NExiste menor rigidez administrativa, mayor diversificacin, ms
tiempo y recursos para absorber errores, tica de riesgo, tolerando
y deseando arriesgarse.
15.NNo es rgida en la estructura subjetiva, pudiendo decir, en contraposicin a aquella en las que los colaboradores se resienten, que en
la creativa los colaboradores se realizan.
16.NTolera la libertad de escoger y proseguir trabajando en problemas
determinados.
17.NFavorece la autonoma organizacional, trabajando en la consecucin de nuevos objetivos originales y diferentes.
18.NLa seguridad habitual permite una menor tensin y ello repercute
en una innovacin permanente.
19.NExiste una definicin de puestos de trabajo que permite la separacin de las tareas creativas de las meramente productivas.
RESUMEN
nLa organizacin creativa tiene unas caractersticas diferentes de las
que carece el espritu de la creatividad.
nEn primer trmino, una organizacin ser creativa en la medida en que
albergue en su seno personas creativas.
nPero influyen, en gran medida, aspectos organizativos (una empresa
que admita las crticas, que favorezca las sugerencias, que no sancione los errores por experimentos, sino que los considere fuente de
aprendizaje) y las circunstancias del entorno (cuantas ms dificultades
y retos, ms se ver favorecida la creatividad).
13
Crculos de creatividad
DEFINICIN
Un grupo, entre 8 y 6 personas, que se rene peridicamente y a instancias de alguien de la organizacin para identificar problemas, analizarlos y
generar ideas para tratar de solucionarlos.
SUS MISIONES
nPlantear por s mismo, o recibir problemas de las Unidades de la organizacin para su estudio.
nRedefinirlos, para evitar trabajar en una direccin errnea.
nAnalizarlos, identificando sus dimensiones, sus causas y consecuencias.
nJerarquizarlos, para conocer los ms importantes.
nSeleccionarlos, para centrarse solo en los considerados importantes.
nGenerar ideas que puedan conducir a una solucin.
nEvaluarlas, en funcin de criterios establecidos por la Direccin.
nProponer soluciones y presentarlas a los responsables de las Unidades.
nSugerir planes y programas de accin a las Unidades.
195
196
LOS MIEMBROS
nPersonas que estn implicadas, que se adhieran voluntariamente al
objetivo del Crculo de Creatividad.
nNo deben participar expertos que acten como tales.
nEl grupo puede ser homogneo o heterogneo, pero parece preferible
la heterogeneidad.
nDebe desaparecer en el grupo la jerarqua.
nTienen que contar con tiempo para poder participar en las reuniones.
nEl grupo debe estar formado por 6 a 8 personas, mnimo 4, mximo 12.
EL LDER
Es una funcin imprescindible. Son sus funciones:
nProponer a la Direccin las personas que deben formar parte del
Crculo de Creatividad, as como su abandono.
nTransmitir a los miembros las inquietudes de la organizacin y de las
Unidades que plantean los problemas.
nHacer cumplir las normas establecidas para el funcionamiento del
grupo.
nAnimar a los miembros del Crculo a participar.
nEvaluar las aportaciones del Crculo y sus miembros, con el facilitador.
EL FACILITADOR
Funcin imprescindible. Sus funciones son:
nFormar a los miembros del Crculo en la sistemtica, los modelos y las
tcnicas de creatividad e innovacin.
nDisear la metodologa a seguir en las tareas del Crculo.
nProponer al Crculo las tcnicas a emplear en funcin de la ndole del
problema.
nIncentivar la participacin, colaborando en esta tarea con el lder.
CRCULOS DE CREATIVIDAD
197
nRecoger las aportaciones de todos y elaborar las actas e informes de

las reuniones.
EL FUNCIONAMIENTO
nLas reuniones deben durar de dos a tres horas.
nLas reuniones a programar peridicamente no deben distanciarse ms
de dos semanas.
nEl grupo puede ser convocado por cualquier persona responsable de la
organizacin.
nLos miembros deben aportar sus ideas sin autocensurarse,... y sin que
se admitan censuras de otros en la fase de generacin de ideas.
nDebe buscarse el consenso, pero no pasa nada si no se consigue.
nDeben existir normas escritas de funcionamiento que todos respeten.
LAS PARADOJAS DE LOS CRCULOS DE CREATIVIDAD

Los CdCr ofrecen las siguientes paradojas:
Mente no condicionada / Experiencia
Se necesita gente con perspectivas frescas, sin condicionantes, pero
tambin se requieren personas con experiencia. Una forma de buscar el
equilibrio es incorporar gente de fuera con la caracterstica que no se halla
dentro. Lo primero se necesita en la fase creativa; lo segundo en las fases de
evaluacin y de implantacin.
Libertad de actuacin /Disciplina
El Crculo tiene que aceptar las estrategias, los valores y las reglas de la
organizacin. Pero tambin, sin romperlas, tiene que salir fuera para aportar enfoques nuevos, incluso rupturistas. La disciplina en el comportamiento no es incompatible con la libertad en la expresin. La disciplina es imprescindible en la fase de implantacin.
Espritu ldico /Profesionalidad
La creatividad florece ms vigorosa en el juego, por eso se permiten las
bromas y las risas, pero dejando el tiempo necesario para la profesionalidad. Se puede y debe jugar, por tanto, en la fase creativa de generacin de
ideas.
198
Improvisacin / Planificacin
Tampoco son incompatibles. Planificar es necesario, pero la planificacin tiene que ser flexible para transformar los acontecimientos inesperados
en oportunidades.
CRCULOS DE CALIDAD Y CRCULOS DE CREATIVIDAD

Los Crculos de Creatividad tienen notables diferencias con los Crculos
de Calidad empleados en los programas de Gestin de la Calidad Total
(TQM). Estas son algunas de las diferencias, segn Simn Majaro:
Crculos de Calidad
Crculos de Creatividad
nIdentifican, analizan, resuelven problemas en el trabajo.

nProblemas relacionados con el rea
de trabajo propia.
nSe centran en productividad, calidad
y fabricacin.
nLos dirige generalmente el jefe de
una unidad.
nDe abajo a arriba, el primer nivel apoya pero no participa.
nAunque es voluntario asistir, se vuelve rutinario y pesado.
nTiene tendencia a tratar problemas
del corto plazo.
nCreatividad adems por azar y exploratoria.

nActa sobre toda la empresa.
nTodo; estrategia, desarrollo de productos, marketing...
nCualquiera con experiencia puede
dirigirlos.
nLa alta direccin tiene que participar
activamente.
nTratar temas de otras reas es muy
estimulante.
nPueden ocuparse de los temas a largo
plazo.
EL BUEN GRUPO DE CREATIVIDAD,

EL ESQUEMA SIGUIENTE SE DEBE A PIERRE LEBEL
QUIN
Personas afectadas, voluntarias, que se adhieren al objetivo.
QUIN
Ningn experto interviniendo como tal.
DNDE
De diferentes servicios o de diferentes enfoques.
CMO
Desaparicin de la jerarqua; personas seleccionadas, grupo heterogneo; un animador.
CUNDO
Personas disponibles, reuniones de dos a cuatro horas.
CUNTO
Seis a ocho personas (cuatro a doce eventualmente). Todas las personas afectadas y solo ellas.
POR QU
Para que uno o dos iniciadores decidan reunir un grupo en la bsqueda de soluciones originales para resolver una preocupacin.
CRCULOS DE CREATIVIDAD
199
RESUMEN
nHemos reiterado la idea de que la creatividad encuentra su caldo de
cultivo en los grupos y equipos en los que las facultades creativas
de sus miembros se ven potenciadas de forma extraordinaria.
nPor ello, es til dar forma en una organizacin a un Crculo de Creatividad cuyas caractersticas son diferentes de los Crculos de Calidad,
tanto por sus miembros como por la ndole de los temas de los que
deben ocuparse.
nPara garantizar la eficacia de los Crculos de Creatividad debe generarse una norma que detalle todos los temas, desde su composicin
hasta las reglas de funcionamiento.
SEXTA PARTE
SOPORTES
Y APOYOS
14
Ejercicios sobre algunas
tcnicas de creatividad
TCNICA 1. ORIENTACIN HACIA LOS OBJETIVOS

La Direccin est preocupada porque la mayor parte de los directivos
llegan tarde a la oficina casi todas las maanas, a pesar de las frecuentes
advertencias verbales. Sin embargo, los directivos suelen compensar con
creces esta prdida de tiempo, trabajando largas horas despus del cierre.
El problema se plantea es que los directivos cumplan la orden de la
Direccin.
Posible solucin al ejercicio

Las necesidades pueden ser:
nmantener la disciplina y respeto a las directrices de la Direccin,
nque los directivos den ejemplo de puntualidad a sus colaboradores,
naumentar el tiempo de contacto con el personal, clientes, proveedores.
Los obstculos pueden ser:
nlos directivos quieren administrar su propio tiempo,
nel trfico es muy intenso en la hora de entrada programada.
203
204
Las limitaciones pueden ser:

nla poltica de la empresa exige atender a las peticiones de los directivos,
nel Sindicato de Cuadros, muy fuerte, puede plantear acciones reivindicativas.
Tal vez el problema redefinido debiera formularse as: Cmo conseguir
el mximo contacto con el personal y los agentes externos, y que los colaboradores entiendan el comportamiento de los directivos.
TCNICA 2. ANLISIS DE LOS LMITES

Un ama de casa encarga a la empleada de hogar que vaya al mercado a
comprar pescado para la comida del da siguiente.

Las palabras clave pueden ser mercado, pescado, da siguiente,
precio.
nMercado. Es el mercado de productos frescos, o un supermercado?
nPescado Pescado fresco, congelado, en conserva? Se entiende tambin por pescado el marisco?
nDa siguiente Tiene que ser precisamente para ese da, o puede ser
para uno sucesivo?
nPrecio Qu se entiende por buen precio?
Un nuevo planteamiento del problema consiste en comprar pescado
fresco en el mercado de abastos a un precio no superior a los 12 euros el kilo,
para su consumo antes del lunes.
TCNICA 3. METFORAS
Aplicar otras metforas al ejemplo planteado en la descripcin de la tcnica, sin consultar la lista.
EJERCICIOS SOBRE ALGUNAS TCNICAS DE CREATIVIDAD
205

Estas son algunas sugerencias:
Se llevan como el perro y el gato
Relaciones personales
La Central habla en chino
Comunicaciones
Desafinan como una mala orquesta
Coordinacin
Antes la empresa funcionaba como un reloj
Organizacin
Las sucursales se dedican a tirar balones fuera
Comportamiento
TCNICA 4. PENSAMIENTO UTPICO

Se trata de replantear el problema de que los nios ven demasiada televisin en casa, y descuidan la lectura.

(a)NEn una primera fase, se formulan ideas utpicas, como por ejemplo:
ndestruir todas las televisiones de las familias con hijos en edad escolar,
nprohibir la emisin de programas infantiles,
ncrear un impuesto disuasorio por la compra de un televisor,
nregalar libros infantiles con un valor triple del televisor entregado a
cambio.
(b)NEn una segunda fase, se propondrn soluciones ms realistas:
nfacilitar la adquisicin de libros infantiles a precios razonables,
nemitir solo programas culturales en las horas de mayor audiencia
infantil,
nmejorar la presentacin grfica de los libros, y acompaarlos de audio
o videocasetes.
206
La reflexin anterior contribuir a nuevos planteamientos del tipo:

Cmo incrementar el inters de los jvenes por la lectura.
Cmo conseguir una oferta editorial ms sugerente para los chicos.
TCNICA 5. EL ANLISIS DIMENSIONAL

La prensa denuncia el problema del aumento de los niveles de inseguridad ciudadana en una gran capital.
Posible solucin del ejercicio

Qu
nLa inseguridad se produce por robos a personas, establecimientos y
domicilios particulares.
nEs muy raro que se produzcan daos fsicos en las personas.
Quin
nAfecta sobre todo a establecimientos comerciales pequeos que no
tienen suficientes medidas de seguridad.
nTambin a domicilios particulares.
nA personas mayores con aparente buena posicin econmica.
nA turistas.
Para qu
nMantener el turismo.
nEvitar la migracin a otras poblaciones ms seguras.
Cundo
nFundamentalmente en horas nocturnas.
nLos asaltos a particulares, los fines de semana.
nSe intensifican los robos en periodos vacacionales.
Cunto
nPuede afectar a un 5% de la poblacin.
nEl importe de los robos asciende a ms de un milln de euros al ao.
207
Dnde
nEn las zonas urbanas alejadas del centro.
nEn zonas residenciales con escasos niveles de proteccin.
TCNICA 6. EL DIAGRAMA DE ISIKAWA

Imaginemos que tenemos un problema de ventas. Vamos a tomar como
los cuatro grandes bloques los siguientes: marketing, personas, producto y
procedimientos
Posible solucin del ejercicio

La solucin puede ser la siguiente:
El diagrama de Ishikawa aplicado a un problema de ventas
Marketing
Falta de dinero
para la publicidad
El personal de
ventas es escaso
Gente
En el pasado se utilizaban
representantes a comisin
Poco conocimiento
del producto
No se dispone de tiempo para formacin
El jefe de
marketing no
est convencido
Malas ventas
Mal diseo
No se pudieron encontrar los

canales adecuados de distribucin
No se est seguro del

mercado objetivo
No se dispone de input
procedente de los clientes
Tarde
Cambios y mejoras tardos
Procedimientos
Producto
TCNICA 7. EL RBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

Analizar las causas y efectos del problema de no contar con el coche
propio por una avera prolongada.
208

Causas
1.NEl coche tiene muchos kilmetros.
1.1.NLo compr hace 10 aos.
1.2.NHago muchos kilmetros al da.
2.NNo soy una conductora experta.
2.1.NAprob el examen de conduccin por casualidad.
2.2.NNo tengo quien pueda mejorar mi forma de conducir.
2.3.NTampoco tengo tiempo para recibir unas clases.
3.NEl trayecto que he de recorrer est en muy mal estado.
3.1.NHace mucho tiempo que no reparan la carretera.
3.2.NEl clima no es nada bueno.
Consecuencias
1.NTendr que tomar un taxi para ir al trabajo.
1.1.NGastar mucho dinero para mi presupuesto.
1.2.NTal vez no lo encuentre todos los das.
2.NNo puedo ir en coche a Toledo a ver a mis primas.
2.1.NNo podr llevarlas de excursin a Extremadura en el coche.
2.2.NTendr que invitarlas al viaje en autobs.
2.3.NTendremos menos posibilidades de desplazarnos.
3.NTendr que hacer recorridos a pie.
3.1.NSer bueno para mi salud.
3.2.NConocer mejor algunas zonas de la ciudad.
3.3.NAhorrar dinero.
209
TCNICA 8. LOS SISTEMAS DE RELEVANCIA

O PERTINENCIA
Construir un sistema binario aadiendo planteado en la descripcin de la
tcnica el problema de la poltica general de marketing.

Aumentar el nmero de clientes
Mejorar los sistemas actuales de promocin

Nueva agencia
Mejor
de publicidad posicionamiento
de la imagen
Desarrollar nuevos mtodos
Diferentes
Publicidad
medios de
en TV
comunicacin
Declaraciones
de prensa
Por qu?
Cmo?
Opportunity interface
Mantener la lealtad
a la marca con
clientes de muchas
compras
Eliminar los
compradores de
nivel bajo
Clientes actuales
Introducir
nuevos
productos
Identificar
nuevos
segmentos de
altos beneficios
Desarrollo de
productos
Identificar
nuevos
compradores de
gran volumen
Nuevos clientes
y segmentos de
mercado
Poltica general
de marketing
TCNICA 15. KEPNER TREGOE

Analizar el problema de una empresa de cosmtica que lanza un nuevo
perfume al mercado y no alcanza sus objetivos de venta.
Posible solucin al ejercicio prctico

1.NSe identifican las reas-problema, comparando los resultados reales
con los esperados:
nun 60% de las ventas previstas,
ngran desmotivacin de la red de ventas,
nbeneficios un 20% de los esperados.
210
2.NLos problemas fundamentales son la disminucin del beneficio y la desmotivacin de la red de ventas. Este es el problema que se selecciona.
3.NEl problema se describe en los trminos siguientes:
nLos vendedores y tiendas tienen una moral muy baja, cuando
haban tenido mucho entusiasmo por el lanzamiento del producto.
nEspecialmente, estn desmotivados los vendedores y las tiendas de
las grandes capitales, donde los objetivos de venta eran ms altos.
4.NEl problema de la desmotivacin no es por la baja calidad del producto; la red cree que es un problema de mala orientacin del mrketing.
5.NEl problema pudo haber sido causado por:
nuna campaa de publicidad ineficiente,
nuna campaa de publicidad poco agresiva,
nun precio poco ajustado.
6.NTal vez las causas de todos estos problemas haya que encontrarlas en
que la Direccin de Marketing no coment nada, ni con la red, ni con
los clientes potenciales adquirentes del producto.
7.NSe comprueba que, en efecto, la red tiene un conocimiento mejor de
las exigencias del cliente, que el Departamento de Marketing.
TCNICA 18. SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS

El crecimiento de la empresa ha supuesto el aumento de directivos en la
fbrica. El aparcamiento tiene unas plazas limitadas. No es posible que puedan aparcar todos los directivos en el espacio disponible.

1.NBsqueda de hechos
nHay 50 directivos actualmente en la fbrica.
nSolo hay 40 plazas disponibles de aparcamiento.
nHay nuevos directivos de mayor nivel de los que habitualmente aparcaban.
211
2.NBsqueda del problema

nSi se decide que solo aparquen los directivos de primer nivel, no podrn aparcar los que lo hacan hasta ahora.
nProhibir aparcar a los que lo hacan habitualmente generar una situacin de descontento.
nLos nuevos directivos de mayor nivel se sentirn molestos porque
aparcan otros de nivel inferior.
3.NBsqueda de ideas
nAlquiler de un terreno contiguo a la fbrica.
nSortear las plazas todos los aos entre los directivos.
nAparcar 9 meses cada directivo y durante 3 meses no aparcar.
nPagar un medio de transporte a los que no tengan plaza de aparcamiento.
nCerrar el aparcamiento de directivos.
nCobrar una tasa por el uso del aparcamiento.
De las que se han seleccionado, la 1.a, la 2.a y la 3.a.
4.NBsqueda de soluciones
Se desarrollan varios criterios para seleccionar la idea a transformar en
una solucin:
nSatisfaccin del directivo.
nCoste razonable para la empresa.
nEquidad.
La idea que parece responder mejor a los tres criterios es la segunda, si
bien atiende ms a los criterios 2.o y 3.o que al 1.o.
5.NBsqueda de la aceptacin
Hay que convencer a los directivos de que la 1.a y la 4.a idea, son caras
para la empresa, que la 5.a es demasiado radical y que la 6.a puede plantear
problemas legales.
212
Se propone que los directivos discutan y voten por la solucin propuesta y esta sea aprobada por una amplia mayora.
TCNICA 26. MTODO SCAMPER

Un equipo de proyecto para la creatividad quiere encontrar ideas para
mejorar las tcnicas de venta. Ha descompuesto el problema en fases, una de
las cuales es la prospeccin.
Se pregunta qu cuestiones pueden plantearse para esta fase.

Esta es una sugerencia:
nCon qu procedimiento puedo sustituir al actual de prospeccin de
clientes? Por ejemplo, venta por telfono, que no hago ahora.
nCon qu otro procedimiento puedo combinar la prospeccin? Por
ejemplo, con la fase de seguimiento de la venta, para ofrecer productos complementarios.
nCmo puedo copiar o adoptar los mtodos de prospeccin de mis
competidores?
nCmo puedo alterar o modificar la forma en que hago la prospeccin? Por ejemplo, con focus groups en vez de visitas a las empresas
de los clientes potenciales.
nCmo puedo magnificar o aadir algo a la forma en que hago la
prospeccin? Por ejemplo, dedicando ms tiempo a las entrevistas
personales.
nCmo puedo utilizar la prospeccin para otros usos? Por ejemplo,
para mejorar las relaciones de mis vendedores con los clientes.
nQu puedo eliminar de la forma en que hago la prospeccin? Por
ejemplo, eliminar los obsequios a los clientes.
nQu reordenacin puedo hacer de los procedimientos de prospeccin? Por ejemplo, cambiar la secuencia y el orden de algunas
fases.
213
TCNICA 27. OJOS LIMPIOS

Vd. tiene el problema de que no encuentra nuevos productos que incorporar a su catlogo de suministro de objetos de escritorio a empresas. Incorpora a un grupo de trabajo a unas personas sin conocimientos del problema. Qu ideas pueden aportar?

nvender servicios de limpieza a las oficinas,
nhacer seleccin de personal,
nvender servicios de mantenimiento de equipos informticos,
nvender entradas de ftbol y toros al personal,
nvender informes comerciales,
nvender servicios de seguridad a las oficinas...
TCNICA 29. CARPETA DE DIBUJOS

Cules son las sugerencias que evocan los siguientes dibujos cuando se
trata de buscar ideas para hacer que nuestros directivos se ocupen ms de su
formacin?
npartido de ftbol (imagen de un gol),
ncatedral de Len,
ntropas avanzando en el frente,
ninauguracin de un jardn,
nanuncio de un telfono mvil.

Estas pueden ser algunas de las sugerencias
nPartido de ftbol.
nVender ideas de formacin para equipos de trabajo con metas especficas.
214
nCatedral de Len.
nLa formacin como cultura y camino a la excelencia.
nTropas avanzando en el frente.
nHacer obligatoria la formacin de directivos.
nInauguracin de un jardn.
nLa formacin como principal va de desarrollo personal.
nAnuncio de telfono mvil.
nDesarrollar programas de formacin a distancia.
TCNICA 31. COCA-COLA

Un equipo de jubilados desea poner en marcha un centro de servicios
para la tercera edad.

Fase 1.NBsqueda de oportunidades
Hay que combinar atributos como los grupos de edad de los posibles
clientes, la localizacin geogrfica, la salud y forma fsica, la formacin cultural, el nivel de renta, la ideologa poltica y religiosa, pensando en posibles
productos y servicios para combinaciones de estos atributos.
Fase 2.NEvolucin de las formas
Se puede pensar en una lista que incluyera:
nenseanzas para utilizar aparatos electrodomsticos (microondas, vitrocermica),
nformacin para el manejo del ordenador y de internet,
ninstrucciones para grabar video y DVD,
nvisitas guiadas locales a museos y zonas histricas,
nclases de cocina para hombres,
nviajes a zonas tursticas,
nservicio de libros y CDR a domicilio,
215
ninstrucciones para pequeas reparaciones domsticas,

nservicio de reparaciones domsticas, etc.
Fase 3.NExpansin de los conceptos
Puede pensarse en diversos paquetes diferenciados de servicios, como
los que supongan desplazamientos del domicilio, los relacionados con actividades que pueden realizarse en casa, los de ndole cultural y artstica.
Tambin pueden hacerse paquetes diferenciados para parejas que cuenten con los niveles mximos de pensin.
Fase 4.NDesarrollo de los conceptos
Se da preferencia a las actividades ms seguras y que supongan menor
esfuerzo fsico y mental, aquellas que puedan realizarse conjuntamente con
la pareja y las de menor coste.
TCNICA 32. SUMMIT

Adanse a la lista incluida en la descripcin de la tcnica posibles
actuaciones de otros personajes como Henry Ford, Dwight Eisenhower,
Adolfo Hitler, Ortega y Gasset.

nExplicar las consecuencias negativas de su actitud para la mejora del
rendimiento de la empresa (Henry Ford).
nAplicar estrictamente las medidas disciplinarias que se hayan establecido en la empresa (Dwight Eisenhower).
nDespido automtico del Director de Finanzas (Adolfo Hitler).
nEncuentro en profundidad para conocer los motivos y llegar a una
situacin razonable (Ortega y Gasset).
TCNICA 38. MTODO MORFOLGICO DE ZWICKY

Disese un paraleleppedo que tenga en las aristas las tres dimensiones
ms importantes de un embalaje.
216
Cubo
Esfera
Cilindro
Cono
Tetraedro
Hexaedro
Paraleleppedo
Rombo
Laminado papel/plstico
Acero
Laminado papel/plstico
Tabla
Papel
Aluminio
Lquido
Pasta
Polvo
Gas
Slido
Grano
Esencia
Plsticos
Forma de cojn
TCNICA 39. CIRCUNRELACIN

Buscar ideas para nuevos servicios con la combinacin:
salas de cine + convenciones + teatro

Una idea puede ser ofrecer a los directivos que asistan a convenciones de
empresa pelculas basadas en obras de teatro clsico.
TCNICA 61. MTODO DEL BALANCE

Analizar las ventajas y desventajas de utilizar el mtodo del balance.
217
ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS
(+) y prdidas (-) para uno mismo
Muestra consecuencias de alternativas; ayuda a estructurar el problema; ayuda al seguimiento.
nConsume tiempo
nPosibilidad de alguna prdida de espontaneidad
(+) y prdidas (-) para otros
Igual que lo anterior.
Igual que lo anterior.
3.nAutoaprobacion (+)
o desaprobacin (-)
Me sentir mejor sabiendo

que ha intentado investigar
sistemticamente las consecuencias de las alternativas.
Tendr ms confianza en mi
decisin final.
Tendra la impresin de ser

demasiado analtico.
4.nAprobacin social (+)

o desaprobacin (-)
Impresionar a otros ver que

me esfuerzo en considerar
competa y extensamente las
consecuencia de todas las alternativas.
Algunos se preguntarn por

qu necesito hacer una hoja
de balance para decidir; quizs se vea como un signo de
debilidad.
TCNICA 62. EL ABOGADO DEL DIABLO:

BRAINSTORMING INVERSO
Qu argumentos hay para rechazar la idea de dar un premio anual a las
personas que no hayan perdido ni una sola hora en el trabajo, de forma justificada o no?

nNo todo el mundo tiene la misma salud.
nNo todo el mundo vive cerca del trabajo.
nNo todo el mundo tiene medios de transporte adecuados.
nEs ms importante la productividad que la asistencia permanente.
nQu ocurre con los que se van antes de acabar el ao?
nDebe especificarse qu tipo de premio.
218
TCNICA 65. LOS SISTEMAS DE PONDERACION

Un restaurante de propiedad familiar tiene problemas para superar la
cada de la facturacin.

nse escriben, en lnea, cinco soluciones a evaluar (mejorar la comida, etc.),
nse escriben en columna, los resultados que se quieren lograr con estas
soluciones (recuperar clientes perdidos, etc.),
nse pondera el efecto de la solucin sobre el resultado requerido (4,
sobre atraer nuevos clientes),
nse pondera la importancia del resultado para la resolucin del problema (5, para la creacin de un parque de clientes habituales),
nse multiplica el efecto por la importancia (segundas subcolumnas),
nse escriben las desventajas de cada posible solucin, atribuyndole un
valor negativo,
nse calcula el valor total (64 para la mejora del servicio que parece ser
la mejor).
RESULTADOS REQUERIDOS
POSIBLES
SOLUCIONES
Recuperar clientes
perdidos (4)
Atraer nuevos
clientes
(4)
Crear un parque de
clientes habituales
(5)
DESVENTAJAS (-)
VALOR
TOTAL
Mejorar la
comida
20
16
25
Costes
de mejores
productos
-3
58
Mejorar el
servicio
20
20
25
Volver a
formar al
personal
-1
64
Cambiar
el men
regularmente
12
20
20
Cuidadosa
planificacin
necesaria
-1
51
Ampliar
las horas de
apertura
12
16
20
Gastos
generales
aumentados
-3
45
Crear una lista

de mailing
25
Coste vs.
respuesta
-1
32
219
TCNICA 66. LA VOTACIN EN ABANICO

Se trata de una familia (padre, madre e hija) que tienen que decidir sobre
una marca de lavadora. Tienen dos opciones, la marca A y la B. La distribucin de votos es la siguiente:
DAN
Padre
Madre
Hija
Padre
Madre
Hija
60
30
10
40
60
-
Marca A
Marca B
10
-
10
40
30
10
100%
100%
100%
RECIBEN
Suma

Las primeras distribuciones de votos arrojan los siguientes resultados:
Padre
Madre
Hija
Marca A
Marca B
% asignado
Suma
0+10+0
10
60+0+60
120
30+0+40
70
10+10+30
50
40+10
50
% asignado
Suma
0+12+0
12
6+0+42
48
3+48+0
51
1+12+21
34
0+48+7
55
% asignado
Suma
0+4,8+0
4,8
7,2+0+30,6
37,8
3,6+19,2+0
22,8
1,2+4,8+4,3
21,3
0+19,2+5,1
24,3
105,3
129,3
Votos
TCNICA 67. MATRIZ DE PRIORIZACIN

Priorizar las cualidades profesionales del profesor de una Escuela de
Negocios.
220
Ttulos profesionales
Presencia fsica
Empleo de audiovisuales
Conocimiento del tema
Cuaalidades didcticas
MATRIZ DE PRIORIZACIN
Conocimiento del tema
20
10
20
21
33,5
20
2
25
39,9
10,3
16,4
0,8
1,3
5,6
3,9
10,5
100
Cualidades didcticas
10
Ttulos profesionales
Presencia fsica
Empleo de audiovisuales
10,5
1,6
15,4
20
15,2
Orden
TCNICA 68. ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

Una empresa de consultora y formacin quiere establecerse en Portugal.

PROBLEMAS
POTENCIALES
Probabilidad
Gravedad
Dificultades legales en
Portugal
20%
No se encuntra el socio
adecuado
50%
Los costes exceden el

plan previsto
Los consultores se niegan
a desplazarse
EXTRATEGIAS
PREVENTIVAS
Coste
Probabilidad
reducida
Contratar un buen
abogado portugus
5%
No contar con socios

portugueses
40%T
Revisar a la baja los

costes presupuestados
10%o
70%
Buscar consultores de
otras empresas
40%
5%
Rechazo del mercado

a empresa extranjera
10%
Acciones de mrketing
y sensibilizacin
Adaptacin de la
documentacin al
portugus
20%
Crear un equipo para

la adaptacin
5%
No se encuentarn bueno
consultores portugueses
10%
Sustituirlos por
espaoles
5%
Reaccin similar de la
competencia espaola
70%
Adelantarse a todos
sus movimientos
35%
221
TCNICA 69. PLANIFICACIN DE CONTINGENCIAS

Mi Director de Ventas, la persona fundamental en la organizacin, puede abandonar la empresa y trabajar con mi competidor ms importante.

Seales de alarma
nHabla demasiadas veces con el competidor.
nMe llegan comentarios sobre su descontento.
nNo he podido aumentarle el sueldo desde hace dos aos.
Estrategias cautelares
nMejorar el trato y las relaciones personales con l.
nMantenerle permanentemente informado.
nConsultarle en todas las decisiones importantes.
Estrategias preventivas
nOfrecerle participacin en los beneficios.
nOfrecerle puesto de Consejero en una participada.
nEstudiar posibles sustitutos.
Estrategias reactivas
nContactar con los posibles sustitutos.
nContratar a un candidato idneo.
15
Ejercicios para liberar
la capacidad creativa
EJERCICIOS PARA EXPANDIR LA MENTE

Los ejercicios siguientes no sirven para resolver problemas, ni para
crear nuevos conceptos, sino para liberar su capacidad creativa. Estn agrupados por orden de complejidad. Estos ejercicios se deben a H.J. Harrington
y R.P. Reid Jr.
(a)NEjercicios de dificultad baja

La mente en dos minutos
1.NSintese enfrente de un reloj, con un segundero.
2.NConcntrese nicamente en el segundero.
3.NSi pierde concentracin, comience de nuevo.
La marca
1.NSintese en un sitio tranquilo con un lpiz y una hoja de papel.
2.NDurante 3 minutos, dibuje lentamente una lnea recta horizontal,
concntrese en la punta del lpiz.
3.NCada vez que su concentracin se aleje de la punta del lpiz, dibuje
una marca.
223
224
El alfabeto
1.NPiense en el alfabeto.
2.NCuente el nmero de letras maysculas que tienen lneas curvas.
3.NCuente el nmero de letras minsculas que tienen lneas rectas.
Los nmeros
1.NRecite los nmeros pares de 2 a 100.
2.NRecite los nmeros pares de 100 a 2.
3.NRepita ambos pasos, pero con los mltiplos de 3.
4.NRepita esta fase para los mltiplos del 4 al 9.
La cancin infantil
1.NMemorice la cancin Tres hojitas, madre....
2.NRectela, numerando cada palabra.
3.NRectela, diciendo el nmero de cada palabra antes de decirla.
Objetos corrientes
1.NSeleccione dos objetos de su escritorio.
2.NEstdielos durante un minuto.
3.NEstudie dos o tres cambios que podran hacerlos ms efectivos.
Creatividad personal
1.NRelacione las dos ideas ms creativas que haya tenido, que se hayan
implantado.
2.NDiga tres cosas que podran hacerle ms creativo en el trabajo.
3.NDiga tres cosas que podran hacerle ms creativo en casa.
(b)NEjercicios de dificultad media

Anlisis de ideas chocantes
1.NLleve consigo una hoja de papel para anotar cada idea chocante que
no pone en prctica.
EJERCICIOS PARA LIBERAR LA CAPACIDAD CREATIVA
225
2.NRevise la lista al fin del da, anotando aquellas ideas que no debieron
haberse rechazado.
3.NEscriba las razones por las que las ha rechazado.
4.NSelecciones de 3 a 6 ideas que todava crea que son malas, indicando lo bueno de ellas, y cmo podran cambiarse en algo positivo.
Dibujos que estimulan la creatividad
1.NOjee algunas revistas y recorte unas cuantas fotos o dibujos de gente y situaciones algo ambiguas.
2.NSeleccione al azar tres o cuatro dibujos /fotos.
3.NImagine una narracin en relacin con las fotos.
Palabras que estimulan la creatividad
1.NEscriba en tarjetas nombres interesantes, uno por tarjeta.
2.NSaque del mazo, cinco tarjetas al azar.
3.NCree una historia empleando los nombres descritos en las tarjetas.
Diferencias y semejanzas
1.NBaraje las tarjetas del ejercicio anterior.
2.NCoja dos tarjetas al azar.
3.NHaga una lista de las cosas que tienen en comn y las que son diferentes.
Otras aplicaciones
1.NSeleccione una tarjeta al azar del bloque.
2.NPiense en aquello para lo que se utiliza normalmente.
3.NPiense en otras posibles aplicaciones.
Informes de progreso creativos
1.NEl fin de semana, prepare un informe de progreso utilizando de 3 a 5
cartas.
2.NEn la mitad inferior, escriba lo que hizo durante la semana.
3.NEn el dorso, escriba cmo se sinti en el trabajo y con los resultados.
4.NDescriba lo que har la prxima semana para hacer mejor las cosas.
226
(c)NEjercicios complejos
Soando en color
1.NSeleccione unas hojas de papel de varios colores brillantes.
2.NAntes de acostarse, mire intensamente una hoja de color durante
5 minutos.
3.NApague la luz y trate de visualizar en su mente el color durante 5 minutos.
4.NUtilice cada noche un color diferente.
5.NUna vez que se acostumbre a visualizar colores, haga combinaciones.
Registro de las actividades de la noche
1.NTenga en la mesilla de noche un block y un bolgrafo para anotar las
ideas que se le ocurran durante la noche.
2.NCuando se le ocurra una idea, antela enseguida.
3.NAnote en un grfico el nmero de ideas que se le ocurren a la semana.
16
14 ejercicios prcticos
sobre creatividad
EJERCICIO 1. QU LEE AQU?
EJERCICIO 2. QU LEE AQU?
EJERCICIO 3. QU SE VE EN ESTA FIGURA?
227
228
EJERCICIO 4. Y EN ESTA OTRA?
EJERCICIO 5. ESTO ES UNA PIPA?
EJERCICIO 6. DIBUJE 3 LNEAS RECTAS DE UN LADO A

OTRO DE ESTA FIGURA, PARA DIVIDIRLA
EN REAS QUE SOLO CONTENGAN CORAZONES O ESTRELLAS
14 EJERCICIOS PRCTICOS SOBRE CREATIVIDAD
229
EJERCICIO 7. UNIR LOS 12 PUNTOS CON 5 LNEAS RECTAS
EJERCICIO 8. UNIR LOS 16 PUNTOS CON 6 LNEAS RECTAS
EJERCICIO 9. DISEAR UNA PIEZA QUE ENTRE EN LOS 3

ORIFICIOS DE LA COLUMNA, TAPANDO TOTALMENTE EL ESPACIO
230
EJERCICIO 10. CMO PUEDE SEPARARSE LA PIEZA SUPERIOR DE LA INFERIOR?
EJERCICIO 11. CUL ES EL SIGUIENTE TRMINO DE

ESTA SERIE GRFICA?
EJERCICIO 12. QU LEY SIGUE ESTA SERIE DE NMEROS? ES MUY SENCILLA...

0, 5,
4, 2, 9, 8, 6 7, 3, 1
EJERCICIO 13. EN UN MINUTO, ESCRIBA LAS APLICACIONES DE UN CLIP

EJERCICIO 14. SUME LOS 100 PRIMEROS NMEROS SIN
CALCULADORA
17
Soluciones a los 14 ejercicios
sobre creatividad
EJERCICIO 1
Se leer la palabra WEST.
EJERCICIO 2
Se puede leer FLY (volar) WIN (ganar).
EJERCICIO 3
Fjese bien: una anciana... y una joven.
EJERCICIO 4
Dos caras enfrentadas y una vasija.
EJERCICIO 5
Esta es la solucin:
La mayora de las personas contestan con rapidez una pipa, aunque se
dan cuenta de que hay un texto que dice esto no es una pipa. Qu puede ser
entonces? Algunas respuestas podran ser: un zapato de seora, un saxofn,
un grifo, medio mostacho... Qu ocurre? Que alguien piensa: esto debe ser
231
232
un cuadro de algn artista excntrico de tipo surrealista. En efecto, el cuadro

en cuestin se llama La trahison des images, y es del pintor belga Ren
Magritte. Bien y qu? Alguien argumenta que los pintores surrealistas estaban algo mal de la cabeza y pintaban cuadros provocativos, pero sin sentido.
EJERCICIO 6
Esta es la solucin
EJERCICIO 7
Esta es una solucin
EJERCICIO 8
Esta es una solucin
SOLUCIONES A LOS 14 EJERCICIOS SOBRE CREATIVIDAD
EJERCICIO 9
Esta es una solucin
EJERCICIO 10
Esta es una solucin
233
234
EJERCICIO 11
Cada figura es medio dgito, adosado de forma inversa.
EJERCICIO 12
Los nmeros estn escritos en riguroso orden alfabtico (es otro ejemplo
de barrera autoimpuesta) son nmeros? Solo pensamos en nmeros.
EJERCICIO 13
Esta es una brevsima lista
01.NUnir papeles
02.NLlavero
03.NMondadientes
04.NRascador
05.NRegla
06.NPerforar
07.NPara quitar algo de un teclado
08.NLimpiarse las uas
09.NJugar para vencer el estrs
10.NPoner en hora un reloj
11.NPinchar una aceituna, etc.

12.NHacer cadenas
13.NAbrir cerraduras
14.NColgar etiqueta
15.NEnsear cmo ser creativo
16.NComo amarracos
17.NLimpiarse las orejas
18.NSustituir a un botn
19.NSujetar el pantaln para ir en
bicicleta
20.NMolestar a alguien
EJERCICIO 14
Observe qu ocurre con la serie
1
100
2
99
3
98
4 ... 50
97 ... 51
101
101
101
101 ... 101
Todos suman 101. Luego 101 50 = 5.050
18
Cuestionarios
CUESTIONARIO SOBRE CREATIVIDAD

EN RELACIN CON LA CREATIVIDAD, LAS PREGUNTAS, LOS
ESTADOS DE NIMO... y los elementos de respuesta.
Con ocasin de formacin en los mtodos de creatividad o de puesta en
marcha de grupos de creatividad, las preguntas surgen ms o menos sistemticamente. He aqu algunas de las respuestas posibles. La lista se debe a
Joseph OConnor y Ian McDermott.
Preguntas
Respuestas
Soy tan mal creativo que se me propone una formacin en los mtodos
de creatividad?
No, porque si fuese fundamentalmente malo, ningn mtodo resultara til para volverlo un buen creativo.
Ya que yo invento y tengo mis mtodos, por qu conocer o emplear

otros?
Porque un atleta es mucho mejor si

aprende a utilizar los mtodos, las herramientas y los accesorios estudiados por los especialistas.
La invencin es el resultado de relmpagos incontrolables, espontneos. Es un tema de personas y no de

grupos.
Todo genio es an ms grande si est

reforzado por otros cerebros, aunque
sean ms modestos.
235
236
Preguntas
Respuestas
Por qu producir en cantidad? No

vale ms una idea buena que cien
mediocres?
Seguramente s, pero la experiencia

demuestra que para tener una buena idea que conduce a realizaciones prcticas, hacen falta muchas
otras.
Por qu la aplicacin de determinado mtodo ha dejado escapar alguna

solucin siendo bien conocida por los
especialistas?
Porque el mtodo coloca al grupo de

trabajo fuera de caminos trillados. Lo
conocido no est perdido.
Consultar un diccionario al azar no es

mejor que una sesin de brainstorming?
No, porque en el brainstorming los

participantes dice lo que les pasa por
la cabeza, no importa qu, y lo eligen
enseguida, no importa cmo.
Por qu no se ha obtenido tal tipo de

resultado (fuera del objetivo)?
Porque el tren de los objetivos en el

que Vd. est montado no va en esa
direccin.
No es posible trabajar de otra forma

perdiendo menos tiempo? (pregunta
hecha por personas en aprendizaje)
El tiempo invertido en el trabajo ha

sido, en una parte importante, en el
aprendizaje. Todo el mundo conoce
las reuniones que solo han sido
tiempo perdido porque no han conducido a nada, mientras que en grupo s.
Diez personas encerradas en una

sala, sin mtodo, no produciran lo
mismo?
Para afirmarlo hace falta creerlo, pero esto no se ha visto jams.
Nosotros hemos obtenido resultados

interesantes; pero no se habra podido conseguir lo mismo comparando
las ideas de los expertos y perdiendo
menos tiempo?
Puede ser, pero por qu los expertos

que estn ya reunidos y que han dedicado ya mucho tiempo no han llegado a este resultado?
CUESTIONARIOS
237
CUESTIONARIO SOBRE LA SERINDIPITY

Este cuestionario fue diseado por Alan G. Robinson y Sam Stern.
nCada empleado en su empresa es consciente de que la serendipity juega un
papel en los actos creativos?
nPuede identificar accidentes afortunados en su organizacin que han conducido a actos creativos?
nLos empleados en su empresa saben que cada excepcin es una oportunidad
que no debiera dejarse de lado?
nQu est haciendo su empresa para aumentar la frecuencia de accidentes
afortunados que podran concudir a la serendipity?
nPuede identificar polticas especficas o prcticas en su empresa que promueven un nfasis en la accin y experimentacin?
nQu polticas o prcticas estn en contra de esta idea?
nQu est haciendo su empresa para aumentar la probabilidad de que un accidente potencialmente afortunado pueda encontrarse con la sagacidad?
nCadda empleado en su empresa ha pasado por todos los puestos para los que
se encuentra calificado?
nSu empresa apoya las oportunidades para que todos los empleados desarrollen destrezas en reas no relacionadas con sus tareas actuales?
nHay un potencial humano redundante en su organizacin? Piense en uno de
sus colegas. Haga una lista de los conocimientos o destrezas que no est utilizando su empresa. Piense sobre en qu medida este potencial no utilizado
puede jugar un papel en un acto creativo.
EL CUESTIONARIO PERSONAL SOBRE INNOVACIN.

Se debe a Ivan Graviloff y Bruno Jarroson.
Responda a este cuestionario tomndose su tiempo, sin contestar necesariamente a todas las preguntas. Deje, segn el caso, trabajar a su inteligencia y su memoria.
11.NRecuerde una buena idea que haya tenido.
12.NPodra decir cul es la mejor idea que usted cree haber tenido?
13.NTiene que resolver muchos problemas?
14.NTiene usted...?
238
16.Nnmenos soluciones que problemas?

16.Nnexactamente tantas respuestas como preguntas?
6.N1nms soluciones que problemas?
15.NTiene usted la impresin de encontrar rpidamente las respuestas
a los problemas que desea resolver?
16.NCuando usted se plantea un problema:
16.Nncmo lo formula?
16.Nnen qu momento encuentra respuesta?
6.N1nal cabo de cunto tiempo encuentra respuestas?
17.NDira que es usted:
16.Nnnada creativo,
16.Nnun poco creativo,
6.N1nmuy creativo.
18.NPiensa que sufre de falta ce creatividad?
19.NSi es afirmativo, cmo se hace sentir esta falta de creatividad?
10.NCmo describira a un individuo altamente creativo?
11.NHace cosas originales? D algunos ejemplos.
12.NHace participar a los que le rodean en la resolucin de sus problemas?
13.NCmo procede?
14.NCul es segn usted la mejor definicin de creatividad?
19
Citas para recordar
ESOS ENTRAABLES PROFETAS...

Wilbur Wright (pionero de la aviacin americana, 1908).
NConfieso que en 1908 le dije a mi hermano Orville que el hombre no
volara hasta transcurridos 50 aos. Desde entonces desconfo de
m mismo y evito hacer predicciones.
H. G. Wells (novelista britnico, 1901).
NTengo que confesar que mi imaginacin rechaza ver a un submarino
haciendo otra cosa que hundirse en el mar, y hacer trabajar duro a
la tripulacin.
Mariscal Foch, 1911.
NLos aeroplanos son juguetes interesantes, pero no tienen ningn
valor blico.
Presidente del Michigan Savings Bank.
NEl caballo seguir, pero el automvil es slo una novedad, una
moda.
Harry Warner, de Warner Brothers, 1980.
NQuin quiere or hablar a los actores?
239
240
Kenneth Olsen, fundador de Digital Equipment.

NNo hay ninguna razn para tener un ordenador en casa.
Joseph Daniels, Secretario de Marina, 1922.
NNadie puede esperar que los japoneses asesten inesperadamente un
golpe a nuestras posiciones del Pacfico. La radio hace imposible la
sorpresa.
William Orton (Presidente de Western Union, rechazando la oferta de
venta que le hizo Alexander Graham Bell de su compaa telefnica).
NQu uso podr hacer una empresa de un juguete elctrico?
Popular Mechanics (1949).
NLos ordenadores en el futuro quizs pesen slo tonelada y media.
Lord Kelvin (matemtico y fsico, Presidente de la Royal Society, 1987).
NLa radio no tiene futuro.
Darryl F. Zanuck (Director de 20th Century Fox, 1946).
NLa televisin no ser capaz de permanecer en el mercado que capta
despus de seis meses. La gente se cansar de estar todas las noches
mirando una caja de madera.
Lang G. MacDonald (cirujano de Los ngeles, 1963).
NPara la mayora de las personas, el tabaco tiene efectos beneficiosos.
Lord Kelvin.
NMquinas volantes ms pesadas que el aire son imposibles.
LA FUERZA DE LA RAZN
Lee Iacocca.
NHasta que no se es el nmero 1, hay que innovar.
Luis Pasteur.
NLa inspiracin es el impacto de un hecho en una mente preparada.
CITAS PARA RECORDAR
241
Ann Landers.
NDios nos dio dos extremos, uno para sentarnos, y otro para pensar.
El xito depende de cul usemos ms.
Stephen Leacock.
NCreo mucho en la suerte. Y he descubierto que cuanto ms intensamente trabajo ms suerte tengo.
Napoleon Hill.
NLo primero es pensar. Luego, organizar ese pensamiento en ideas y
planes. Despus la transformacin de los planes en una realidad. El
comienzo, pues, est en la imaginacin.
H. James Harrington.
NEra solo un bloque de piedra al sol hasta que Miguel Angel pas por
all y vio que dentro estaba David deseando ser liberado.
Glen Hoffherr.
NUna idea es solo una idea hasta que se hace algo con ella. O haces
algo o no eres creativo.
Henry Ford.
NTanto si piensas que puedes como que no puedes, tienes razn.
Thomas A. Edison.
NHay un modo de hacerlo mejor. Encuntralo.
Roger Van Oech.
NNo es posible resolver los problemas de hoy con las soluciones de
ayer.
Earl Nightingale.
NEs muy malo que en las escuelas pblicas no sea una asignatura
obligatoria. Es malo tener que recordar, no que pensar.
Peter F. Drucker.
NLo que se exige a nuestras capacidades creativas se duplica cada
generacin.
242
Oliver Wendez Holmes.

NUna mente tensionada por una nueva idea jams vuelve a su dimensin original.
Tom Peters.
NLargo plazo? Probablemente los prximos 10 minutos.
Kenichi Ohmae.
NEl euro no es ms que un tmido inicio.
Rosabeth Moss Kanter.
NLas punto.com pasan del nacimiento a la vejez (a veces a la muerte)
antes de que la empresa tradicional invente una nueva estrategia.
Gary Hamel y C.K. Prahalad.
NEl futuro no es la extrapolacin del pasado.
Peter Drucker.
NTodo el valor procede del poder de la inteligencia.
John Maynard Keynes.
NLo inevitable rara vez sucede, es lo inesperado lo que suele ocurrir.
Georg Rollenhagen.
NNo pasa de ser un pobre ratn el que solamente conoce un agujero
para escapar.
Molire.
NLa improvisacin es la verdadera piedra de toque del ingenio.
Benjamn Franklin.
NDescubrir la ocasin no es difcil: lo difcil es descubrirla el primero.
NNo he fracasado, he encontrado diez mil soluciones que no funcionan.
Isaac Asimov.
NEn ciencia, la frase ms apasionante de escuchar, la que anuncia
ms descubrimiento no es Eureka!, sino Es divertido!.
CITAS PARA RECORDAR
243
Pablo Picasso.
NTodo lo que se puede imaginar es real.
NLos ordenadores son intiles. Solo dan respuestas (o es de
Einstein?).
Abraham Maslow.
NCuando la nica herramienta que se posee es un martillo, cada problema empieza a parecerse a un clavo.
Platn.
NLa necesidad es la madre de la invencin.
Tomas Edison.
NDemonios, aqu no hay reglas! Estamos tratando de conseguir
algo!
Scott Torpe.
NImposible significa que no se ha encontrado todava la solucin.
NEl cerebro es un rgano maravilloso. Empieza a funcionar en el momento en que uno se levanta por la maana, y no se detiene hasta
que uno llega a la oficina.
Lilly Tomlim.
NEl problema de una carrera de ratas es que, aunque ganes, sigues
siendo una rata.
Bertrand Russell.
NMuchas personas prefieren morir antes que pensar. De hecho, lo
hacen.
Albert Einstein.
NLa imaginacin es ms importante que el conocimiento.
NDos cosas son infinitas: el universo, y la estupidez humana, y no
estoy seguro sobre el universo.
NLo importante es no dejar de preguntar.
Rosseau.
NTo Be is to Do.
244
Sarte.
NTo Do is to Be.
Sinatra
NDo Be Do Be Do.
Samuel Johnson.
NMe parece que este tipo slo tiene una idea... y es equivocada.
Ken Ruth.
NUna persona puede vivir sin aire unos minutos, sin agua dos semanas, sin alimento dos meses ... y sin ideas nuevas durante aos.
Martin H. Fischer.
NUna conclusin es un lugar al que llegas cansado despus de pensar.
James Thurber.
NEs mejor conocer algunas preguntas que todas las respuestas.
Will Cuppy.
NAristteles fue famoso por saber de todo. Ense que el cerebro
existe solamente para enfriar la sangre, y que no interviene en el
proceso de razonamiento. Esto es cierto para algunas personas.
20
La creatividad y la historia
LAS IDEAS DE LOS GRANDES INVENTORES

Las referencias se deben a Bryan W. Mattimore.
Las ideas de los grandes inventores (un test sobre creativos)
1.NHENRY FORD, como parte de su
prctica de aseo personal:
a.NAada partculas de arena a su
pasta de dientes para eliminar el
sarro.
b.NTea el pelo con agua sucia.
c.NEliminaba las asperezas de sus
pies untndolas con saliva todas
las noches.
6.NALEXANDER GRAHAM BELL,

1.Npara cuidar su salud:
a.NCubra sus odos con gasa cada
vez que usaba el telfono.
b.NTapaba las ventanas de su casa
para evita que entrasen los rayos
de la luna llena.
c.NBeba su propia orina.
2.NTHOMAS EDISON, se declar a

su segunda mujer:
a.NGrabando su proposicin de matrimonio en el fongrafo que haba inventado y reproducindolo
en una cena.
b.NDeclarndose en cdigo morse,
pulsando con su dedo en la mano
de ella.
c.NFilmando una pelcula de l mismo declarndose de rodillas.
7.NEDISON, estaba convencido de

que:
a.NLos alemanes estaban usando un
rayo del pensamiento durante
la Primera Guerra Mundial para
controlar la mente del Presidente
Wilson.
b.NHaba seres microscpicos, hombrecitos que vivan en su cerebro.
c.NAlgn da inventara unos anteojos para ver el futuro.
245
246
3.NBENJAMN FRANKLIN, creyendo que era bueno para su salud:

a.NPaseaba descalzo en el fango pensando que as estimulaba los ocho
rganos vitales del cuerpo.
b.NBebiendo agua solo de un vaso
que expona al sol durante horas.
c.NTomaba baos de aire ponindose desnudo delante de una ventana abierta y respirando profundamente.
8.NCHARLES GOODYEAR, el inventor de las cubiertas vulcanizadas:

a.NPens en hacer camas con cmaras vulcanizadas llenas de agua
para los enfermos.
b.NPropuso que los peridicos se imprimiesen en goma.
c.NPrevi sombrillas, alfombras, tableros e incluso billetes de banco
de goma.
d.NTodo lo anterior.
4.NNIKOLA TESLA, que descubri

el motor de corriente alterna, en
una ocasin trat de inventar un
aparato que:
a.NDiagnosticaba la salud de las personas leyendo electrnicamente
sus efluvios.
b.NDespertaba la memoria cuando se
aplicaba a diversas partes de la
cabeza.
c.NFotografiaba los pensamientos en
la retina.
9.NGAIL BORDEN, fabricante de

leche condensada:
a.NConstruy su tumba con la forma
de un bote de leche condensada.
b.NIntent vender sangre condensada
de vaca como ingrediente de una
salsa para ensaladas.
c.NLlen una piscina pblica con
leche para promocionar la idea de
que los baos de leche eran buenos para la salud.
5.NGEORGE EASTMAN, el inventor de la cmara Kodak:

a.NEra un defensor del calendario de
trece meses.
b.NSe sac una foto todos los das
desde la edad de 31 aos hasta la
de 72.
c.NInvent una mquina de fotos
cuando era devorada por las vacas
sacaba fotos de cada uno de sus
cuatro estmagos.
10.NCHARLES HALL, que invent

un mtodo prctico para obtener
aluminio, teoriz que:
a.NUna dieta diaria de algas curaba el
asma.
b.NLas monturas de aluminio de las
gafas permitan predecir mejor el
tiempo.
c.NEl tabaco haba potenciado los impulsos creativos durante los pasados 200 aos.
d.NTodo lo anterior.
Kekule (Augusto con Stradonitz), haba trabajado en uno de los grandes misterios
qumicos: la disposicin de los tomos de oxgeno, carbono e hidrgeno en los
compuestos orgnicos. Dormitando una noche, cerca de la chimenea, so con
tomos que bailaban como serpientes y con una serpiente que se morda la cola. Al
despertar, evoc un anillo hexagonal con un tomo de carbono en cada vrtice; el
anillo de benceno, la unidad estructural bsica de la qumica orgnica.
LA CREATIVIDAD Y LA HISTORIA
247
Alexander Fleming observaba en el microscopio un cultivo que se haba contaminado con moho. Vio colonias de bacterias como islas rodeadas de espacios
vacos. Pens entonces que el moho poda estar evitando la propagacin de bacterias, y descubri as la penicilina. Suerte? S, pero a cuntos que observasen
el cultivo les habra parecido irrelevante?
LAS MALAS IDEAS NO EXISTEN

Madame Curie tuvo una mala idea que result ser un elemento qumico radiactivo (radio).
Richard Drew tuvo una idea mala que result ser la cinta adhesiva.
Joseph Priestley invent la gaseosa mientras investigaba la qumica del
aire.
Blaise Pascal invent la ruleta mientras haca experimentos de movimiento perpetuo.
Goodyear descubri accidentalmente el caucho vulcanizado. Lo mismo
le sucedi a Kettering con la gasolina antiknock. Tambin a Galvn con la
corriente elctrica. A un cocinero desconocido en un hotel de Saratoga
Springs con las patatas fritas. A Pasteur con la inmunologa. A Roetgen con
los rayos X. A Lippershey con el telescopio. A Daguerre con la fotografa
prctica. A Bacquerel con la radioactividad. A Walwer con las cerillas. A
Fleming con la penicilina.
Y tambin a Coln con Amrica.
SALTARSE LAS NORMAS

He aqu las recomendaciones de Jack Foster:
Cada actividad tiene sus normas, costumbres y formas de hacer las cosas. Puede que no estn grabadas en piedra, pero s estn grabadas en las
mentes de las personas. No lo dude.
La mayora de los grandes avances en las ciencias y las artes (de hecho,
en todo) son el resultado de alguien que rompe esas reglas.
Van Gogh se salt las normas de la apariencia que debera tener una flor.
Picasso se salt las normas de la apariencia que debera tener la cara de
una mujer.
248
Freud se salt las normas del tratamiento de las enfermedades mentales.

Pasteur se salt las normas del tratamiento de las enfermedades.
Lobatchwsky se salt las normas de la geometra euclidiana.
Dick Fosbury se salt las normas del salto de altura.
Han Lusetti se salt las normas de lanzamiento de una pelota de baloncesto.
Peter Gogolak se salt las normas de los pases de ftbol.
Stravinsky se salt las normas del sonido de la msica de ballet.
Beethoven se salt las normas del sonido de una sinfona.
David Ogilvy se salt las normas de redaccin de textos.
Gerard Manley Hopkins se salt las normas del sonido de los poemas.
E. E. Cummings se salt las normas del formato establecido de los poemas.
Charles Eames se salt las normas de lo que debera parecer una silla.
Eero Saarinen se salt las normas de lo que debera parecer una mesa.
Gaud se salt las normas de la apariencia que debera tener un edificio.
Henry Ford se salt las normas tradicionales de remuneracin de los trabajadores.
Carme se salt las normas de lo que debera ser un postre.
Fanny Farmer se salt las normas de lo que debera ser un libro de cocina.
Podramos seguir as todo el da; quizs toda la semana. Baste con decir
que las normas son una forma excelente de obtener ideas. Todo lo que
hay que hacer es saltrselas.
LA INVENCIN DE LA IMPRENTA
Johanes Gtenberg (1398-1468) buscaba obstinadamente la forma de
producir libros sin tener que copiarlos a mano. La idea de la imprenta ya era
antigua en su tiempo, pues desde el siglo XII se imprima por medio de bloques de madera sobre pergamino, seda o pao, e incluso sobre papel desde
el siglo XIV. Se colocaba la hoja de papel hmeda sobre el bloque de madera tallada y se frotaba. La imagen que se obtena esa de escasa calidad. Por
otro lado, la produccin de bloques de madera constitua una operacin lar-
LA CREATIVIDAD Y LA HISTORIA
249
ga y laboriosa. Gtenberg resolvi este segundo problema inventando los

caracteres mviles de plomo. Sin embargo, la calidad de la imagen as obtenida segua siendo bastante mala, lo que le desesperaba. Estaba bloqueado.
Cuando se le presentase una ocasin, estara maduro para hacerse con ella:
He participado en la vendimia. He visto correr el vino, y remontando del efecto a la causa, he estudiado la fuerza de esta prensa a la
que nada se resiste....
En su espritu, la prensa para la uva deja el contexto de la produccin
vincola para viajar hacia la representacin del problema que le obsesiona:
Una sencilla substitucin que supone un rayo de luz... Manos a la
obra! Dios me ha revelado el secreto que le estaba pidiendo... Me he
hecho traer una gran cantidad de plomo; ser la pluma de la que me
servir para escribir.
CMO SURGI AMAZON.COM

1992, en la oficina de un lder mundial de la edicin.
1.NY si creramos un portal de Internet para venta de libros, una
librera virtual?
2.NUsted cree que la gente comprara libros a travs de Internet?
3.NEn todo caso, no cuesta mucho probar. Basta con poner on line catlogos de libros, es intil crear un stock, los pedirn a los distribuidores una vez registrado el pedido...
4.NHas visto alguna vez a un lector elegir un libro en una librera?
5.NSi, y qu?
6.NLo hojea, lee las solapas, hace preguntas al librero. Es la presencia
de los libros lo que desencadena el acto de compra. Cuanto ms
capaz es el librero de presentar los libros, ms suben las ventas.
7.NA travs de Internet se podrn poner ms 400.000 libros en lnea,
solo en espaol.
8.NUsted juega con las palabras, no existira el contacto fsico ni el olor
del papel.
9.NLos lectores son unos enamorados de los libros. Adems habr que
esperar al menos quince das con su sistema.
250
10.NEntonces, qu hacemos? Probamos?

11.NVamos a pensarlo.
Eplogo: Amazon.com, lanzado por un independiente (Jeff Bezos) dos
aos ms tarde, haba alcanzado en cinco aos ms de 20.000 millones de
dlares de capitalizacin burstil en el mercado Nasdaq.
LA CAPACIDAD ASOCIATIVA DEL CEREBRO

Muchos progresos creativos se han conseguido gracias a que alguien
combin ideas, en apariencia distintas, y las convirti en algo nuevo.
Johannes Gutenberg, el inventor de la imprenta, combin la idea de la
prensa para el vino y un troquel para idear la prensa de imprimir en tipos
mviles.
William Harvey estableci una conexin entre la bomba de agua y el
corazn humano y formul la teora moderna de la circulacin.
Los hermanos Wright hicieron la conexin entre una bicicleta, el ala de
un pjaro y una mquina, y fueron los primeros en volar.
Einstein no invent los conceptos de energa, masa o velocidad de la luz;
lo que hizo fue combinar estos conceptos de una manera nueva y til para
crear la ecuacin que pondra el mundo patas arriba: E = mc2.
Gregor Mendel dise su trabajo sobre las leyes de lo hereditario. Para
ello combin las matemticas y la biologa, creando as una nueva ciencia: la
gentica, que tiene como base las leyes antes mencionadas.
Thomas Edison implic, de un sistema prctico de iluminacin, el cableado en circuitos paralelos, con unos filamentos de alta resistencia en sus
bombillas, dos cosas que se pensaba como imposibles.
Una secretaria, harta ya de utilizar el celo y el pegamento para dejar
recordatorios y memorandos, combin los dos elementos con los que trabajaba y cre un post-it, un negocio que mueve miles de millones en la actualidad.
Los barcos pasaban ms del 70% del tiempo en el puerto hace algunas
dcadas, porque los tenan que ir cargando. Despus se desarroll la idea del
container. Simplemente con esto, el transporte martimo increment su cifra
de negocios y redujo drsticamente el tiempo de espera.
21
Bibliografa comentada
99% INSPIRATION
Bryan W. Mattimore
Amacom, 1994
Es un esplndido libro que plantea el tema de creatividad, sobre todo con un
enfoque psicolgico, pero presentando tcnicas que pueden aplicarse a numerosas
situaciones empresariales: desarrollo de nuevos productos, nombre para productos,
reduccin de costes, escritura y expresin oral y reingeniera de procesos. Es un conjunto de trucos, mtodos reales y tcnicas de gran utilidad.
APRENDER A GENERAR IDEAS
Innovar mediante la creatividad
Fabio Gallego, Paids, 2001
Es un libro algo extrao. Lleno de ejercicios, de recuadros, de esquemas, con
poqusimos textos que ocupen ms de una pgina, presenta numerosos temas pero, por
la amplitud de ese inventario, estn tratados con poca profundidad. As, las escasas tcnicas de creatividad que presenta son descritas de modo muy somero. Ello no quiere
decir que est exento de recomendaciones para fomentar la creatividad y la innovacin.
BUSINESS BEYOND THE BOX
Applying Your Mind for Breakthrough Results
John OKeeffe
Nicholas Brealey, 1998
Un libro, al menos, curioso. La tesis central es oponerse al mercantilismo, a la
mejora continua (dijo Gary Hamel que perseguir mejoras incrementales, mientras
la competencia reinventa el sector, es como tocar la ctara mientras arde Roma). No
hay tcnicas, pero s una metodologa, unos principios y numerosos ejercicios, algunos originales. Tambin est lleno de ejemplos, fruto de la amplia experiencia del
251
252
autor. Por eso sus recomendaciones han sido probadas en la prctica, van directamente a obtener resultados, y pueden empezar a utilizarse el lunes por la maana.
BUSINESS THINK
Las 8 claves para tomar decisiones acertadas y conseguir resultados, ahora y en
cualquier ocasin
Dave Marcum, Steve Smith y Mahan Khalsa
Deusto, 2003
El libro, publicado por la empresa Franklin Covey. Covey (Los 7 hbitos de la
gente altamente eficaz) hace un largo prlogo que defiende la necesidad de un cambio de paradigma. Se basa en la metodologa Business Think, en ocho fases, que
corresponden a los captulos del libro.
CMO ACTUAR MEJOR AL RESOLVER PROBLEMAS
Michael Stevens
CISSPRAXIS, 2000
Aunque se trata de un libro sencillo, es muy completo. Son muy tiles los ejercicios de autoevaluacin, en especial la lista final de autocomprobacin para resolver problemas. Presenta, aunque de forma sinttica, numerosas tcnicas para resolver problemas, empezando por el conocido brainstorming, que el autor llama
presentacin crtica. No tiene prcticamente ejemplos, ni grficos, pero presenta
algunos esquemas tiles y claros.
CMO GENERAR GRANDES IDEAS
Barrie Hawkins
Gedisa, 2000
Se trata de un libro muy sencillo. Ofrece, explicadas muy brevemente, unas tcnicas de creatividad. Pero lo ms importante son sin duda los captulos dedicados a
la tcnica del brainstorming, presentando siete tcnicas de refuerzo que tienen una
aplicacin prctica para los que usan con frecuencia esta herramienta.
CMO GENERAR IDEAS
Jack Foster
Centro de Estudios Ramn Areces, 1996
Este libro merece una detenida lectura. Lo que llama ms la atencin es que est
totalmente lleno de citas. Es tremendamente ameno, y probablemente uno de los
mejores medios de desarrollar la creatividad, o al menos, de convencer al lector de la
enorme importancia de la creatividad. Sin duda, al acabar de leer el libro se ser ms
creativo que antes.
CMO GENERAR IDEAS PARA GENERAR BENEFICIOS
Simn Majaro
Granica, 1992
Un extraordinario libro, aunque antiguo, pero es un clsico. Su idea de los
crculos de creatividad que ha desarrollado es una magnfica aportacin al incre-
BIBLIOGRAFA COMENTADA
253
mento de esta en las empresas. Tambin es bsica su descripcin de las caractersticas de la organizacin y las personas creativas.
CORPORATE CREATIVITY (Creatividad Corporativa)
Alain G. Robinson y Sam Stern
Berrett-Hoeheler, 1997
Esplndido libro. Las ideas principales: la creatividad se genera en el puesto de
trabajo, consigue que la gente se identifique con la empresa (alineacin), abandona los formalismos, se fa de la suerte con seguridad (serendipity), consigue diversos
estmulos a la creatividad y aumenta al mximo la comunicacin interna.
CREATIVE BUSINESS
Achieving Your Goals Trough Creative Thinking and Action
Tim Bills y Chris Genasi
Palgrave 2003
El libro ofrece una metodologa y muy clara para la resolucin de problemas que
el autor llama CPS, solucin creativa de problemas. Lo ms interesante, sin embargo,
es el conjunto de nada menos que 33 tcnicas para la resolucin de problemas, que
divide en evolucionarias y revolucionarias. Para cada una de ellas concreta el
tiempo que lleva su aplicacin (trabajo individual, o forma de trabajo en grupo).
CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA
Juan B. Renart Cava
Gestin 2000.com, 2003
Pocas veces se encuentra un libro de tan extraordinario valor prctico. Lo que es
espectacular son los ejemplos prcticos sobre la aplicacin de la creatividad en la empresa. No es solo que presente con claridad y mtodos las tcnicas de creatividad, sino que
en los ejemplos se pone de manifiesto la impresionante creatividad del autor (junto con
las ideas recogidas de sus acciones formativas). Decenas de pginas llenas de guiones
que pueden servir como lista para cebar la bomba en una sesin de creatividad.
CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA
Juan Carlos Rosman
Corregidor, 2001
No se exponen tcnicas ni metodologas, ni tampoco tests o ejercicios, pero es
un libro interesante, que el autor ameniza con numerosas citas, y con comentarios
estimulantes. El nfasis se pone ms en la innovacin que en la creatividad. La reiteracin de numerosas cuestiones que caracteriza al libro no es involuntaria, constituye ms bien un recurso pedaggico. El libro se lee con extraordinaria facilidad.
CREATIVIDAD Y COMUNICACIN PERSUASIVA
Jos Mara Ricarte
Universidad Autnoma de Barcelona, 1998
Un extraordinario libro, que une al rigor cientfico y el empleo de las fuentes
ms seguras sobre creatividad, su capacidad de generar actitudes e ideas prcticas.
254
Aunque hay importantes referencias a la comunicacin publicitaria y el requisito de

la mentalidad creativa, el libro se centra sobre todo en los procesos de creatividad,
con referencia especial a las caractersticas de las personas creativas, y a la presentacin sinttica de las tcnicas ms utilizadas y eficaces.
CREATIVITY AT WORK
Developing the Right Practices to Make Innovation Happen
Jeff DeGraff y Katherine A. Lawrence
Jossey-Bass, 2002
Excelente libro, en el que destacan dos cosas: la idea del mapa de creatividad, que identifica las cuatro fases del proceso creativo (incubar, imaginar,
mejorar e invertir), aplicado a muchas situaciones y til para determinar el potencial creativo de una organizacin; y la presentacin de un conjunto de tcnicas
de creatividad que se apartan de las corrientes y son, por consiguiente, poco conocidas.
DESORGANIZACIN CREATIVA, ORGANIZACIN INNOVADORA
Recomendaciones, tcnicas y casos para desarrollar la creatividad en la empresa
Eduardo Kastika
Excelente libro. Lo ms importante es tal vez el gran nmero de tcnicas que
describe, de una forma muy clara, aunque no hay muchos ejemplos. Interesante tambin la sistemtica para aplicar la creatividad en las organizaciones, y las trabas que
se encuentran en las empresas, en especial, a nivel directivo. Y el captulo dedicado
al empleo de los mapas mentales (mindmappings).
DIRECCIN PARA LA INNOVACIN
Liderazgo de los profesionales tcnicos
Watts s. Humphrey
Diaz de Santos, 1998 y Prentice Hall, 1987
Se trata de un libro muy tcnico, escrito por un tcnico, pero orientado a la
innovacin. Aunque se centra en el tema de la direccin del personal tcnico (son
particularmente interesantes los captulos sobre su identificacin y desarrollo, y su
motivacin), contiene ideas interesantes sobre el proceso de innovacin, describiendo numerosos ejemplos del mundo cientfico.
EL ARTE DE INNOVAR EN LA EMPRESA
Antoni M. Gell y Mar Vila (coord.)
Ediciones del Bronce, 2001
Los artculos recopilados en el libro cubren una perspectiva muy amplia sobre
la innovacin. Son particularmente interesantes los dedicados a la creacin de
empresas, la innovacin empresarial en e-business y la vigilancia tecnolgica, en
especial para los departamentos de I+D.
255
EL LIBRO DEL VENDEDOR DE IDEAS

Santiago Garca-Clairac
Diaz de Santos, 2003
Un libro dirigido a los comerciales, pero centrado en dos temas: la generacin
de ideas para venta, y la venta de esas ideas. Lleno de recomendaciones y consejos
tiles, perfectamente destacados en el texto que lo hacen realmente til. Escrito de
forma clara. No desarrolla tcnicas ni presenta esquemas o grficos.
EL TALENTO
Cmo identificarlo y mantenerlo
Tom Peters
Nowtilus, 2002
El libro es uno de los 12 que componen la coleccin Manifiesto Tom Peters:
Triunfar en un mundo sin reglas. Expone los 10 mandamientos del talento, en un
libro muy breve, centrado en el tema de la captacin, motivacin y retencin en la
empresa de los mejores talentos. Muchas de sus ideas estn recogidas del libro de Ed
Michaels La guerra por el talento.
EL VIAJE DE LA INNOVACIN EMPRESARIAL
Oscar Pea de San Antonio
Prentice Hall, 2002.
El libro se centra en la parbola de la ciudad soada, Feeling Business, y es
una obra que se ocupa de la gestin creativa en tiempos de cambio, con un planteamiento totalmente orientado a la nueva economa, proponiendo una gestin empresarial centrada en la innovacin, sobre todo en tiempos de crisis, donde prima la
incertidumbre. Un libro para los entusiasmados con el mundo.com.
EXISTE UNA HORMIGA DE SEIS PISOS?
Claves de la creatividad
Ivan Gavriloff y Bruno Jarroson
Oberon
Un hermoso libro sobre creatividad, que obtuvo en Francia el premio Manpower
2002 para publicaciones sobre recursos humanos, escrito con la participacin de
Gorge Theys, Presidente de Solvay France. Comenta un texto del matemtico Henri
Poincar sobre el papel del inconsciente en la invencin cientfica, y describe los
procesos creativos de Pasteur, Gtenberg, Gauss, Mauriac, Ampere, Kekul... Presenta tambin las tcnicas de creatividad ms eficaces.
FALACIAS Y MBITOS DE LA CREATIVIDAD
El acto de creacin en la empresa
Carlos Llano Cifuentes
Noriega, 2003
Un libro serio y profundo, ampliamente documentado, sobre los aspectos filosficos y psicolgicos de la creatividad, impregnado del sentido humanista catlico
256
que caracteriza al autor. Solo al final se plantean temas prcticos, solo tangenciales
a la creatividad como el trabajo en equipo.
FLICKING YOUR CREATIVE SWITCH
Developing Brighter Ideas for Business
Wayne Lotherington
Wiley, 2003
Un libro enormemente creativo. Describe 7 herramientas para desarrollar el
hbito de la creatividad, no todas conocidas, unas que pueden ser utilizadas individualmente otras en equipos de 2 a 4 personas, para la publicidad, para decisiones
estratgicas, para temas de personal. Numerosas fotografas sirven para ilustrar algunas tcnicas, y numerosos dibujos ayudan a comprender las ideas presentadas. Nos
han parecido particularmente interesantes los 60 ejercicios que presenta, para crear
el hbito de la creatividad.
FROM CONFLICT TO CREATIVITY
How Resolving Workplace Disegreements Can Inspire Innovation
and Productivity
Sy Landau, Barbara Landau, Daryl Landau, Jossey-Bass
Aunque el libro se centra en el tema de la resolucin de conflictos, una gran parte est dedicada a su resolucin de forma creativa, a partir de grupos y equipos que
emplean tcnicas de creatividad. Cada uno de los tres autores expone mltiples
ejemplos de su experiencia como consultores, o por haber intervenido directamente
en conflictos.
IMAGIN-I-ZACION
Gareth Morgan
Granica (barcelona@granica.com)
El libro se subtitula Una nueva aptitud crucial para la conduccin y el management en un mundo en movimiento y cambio y, en efecto, se centra en utilizar la
imaginacin para describir situaciones organizativas y sugerir ideas de mejora. Para
ello, utiliza dos poderosas herramientas complementarias de creatividad: las metforas y su representacin grfica. Se presentan interesantes casos reales, y est lleno de
ilustraciones que ponen en evidencia la imag-i-nacin del autor.
INNOVACIN
Estrategias de liderazgo para mercados de alta competencia
Thomas D. Kuczmarski
McGraw Hill, 1997
El libro se centra en el tema de la innovacin y, en especial, en los nuevos productos. Muy sistemtico, y con atencin al papel de los lderes y a la creacin y mantenimiento de una mentalidad innovadora. Muy interesante el captulo dedicado a la
cumbre de la alta direccin sobre la innovacin.
257
INNOVANDO EN LA EMPRESA
Hacia un modelo innovador de direccin empresarial
Roberto Carballo, Gestin 2000/AEDIPE, 1999
No es un libro fcil. Tampoco es un libro sistemtico. La innovacin que se propone no es una innovacin de productos y servicios, sino una innovacin en los estilos de
direccin y, sobre todo, en la cultura corporativa. En este sentido es un libro riguroso al
que ayuda en su lectura los numerosos esquemas que presenta y los anexos a cada captulo, por lo general artculos publicados por el autor en la revista Capital Humano. Es
muy amplia y bien seleccionada bibliografa que ofrece al final de cada captulo.
INNOVATE!
Cmo adquirir y mantener una ventaja competitiva
Mark OHare
Balckwell, 1988
Es un libro antiguo que hemos recuperado por su notable inters, porque es
un libro prctico, escrito para los gestores, en el que se describen ms de un centenar de casos prcticos. La creatividad consiste en generar ideas. La innovacin, en
hacer que estas se materialicen. El libro ensea cmo se planifica y se lleva a cabo la
transformacin de la creatividad en la innovacin.
LA EMPRESA CREATIVA
Metodologas para el desarrollo de la innovacin
Franc Ponti
Granica, 2001
Un libro muy prctico, que expone algunas metodologas conocidas para el desarrollo de la creatividad. Lo ms interesante es la presentacin del mtodo IDEART, una
metodologa creativa novedosa que consiste en la generacin de ideas sobre un determinado foco creativo a travs de estmulos visuales de tipo artstico, concretamente pinturas de autores sobradamente conocidos (semejante al mtodo de la carpeta de dibujos).
LA INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS ORGANIZACIONES
Enrique Mandado, Francisco Javier Fernndez Lpez, Manuel Doiro
Thomson, 2003
Un interesante libro, con un contenido tcnico importante en temas como la
electrnica y las nuevas tecnologas, con un buen captulo, aunque sinttico, sobre
mtodos y herramientas para la innovacin, aplicables no solo a los temas tecnolgicos. El libro se completa con unos captulos sobre el tema de la financiacin de la
informacin, y una amplia referencia a los centros tecnolgicos en Espaa.
LOS SECRETOS DE LOS GENIOS DE LA CREATIVIDAD
Cracking Creativity
Michael Michalko,
Gestin 2000.com, 2002
Sin duda alguna, uno de los libros ms completos sobre creatividad que hemos
ledo y analizado. Propone 9 estrategias para desarrollar el pensamiento lateral. Con-
258
tiene decenas de ejercicios y ejemplos para el desarrollo de la mentalidad creativa.

Un libro cuya adquisicin y estudio recomendamos vivamente, entre otras cosas por
su amenidad, que no hace farragosa la lectura del largo texto.
MANAGING CREATIVITY AND INNOVATION
Richard Luecke
Harvard Business School Press, 2003
Pertenece el libro a la Serie Essentials de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Su asesor es Ralph Katz, profesor de management de la Escuela de Negocios de la Northeastern University, y en el Grupo de Gestin de la Tecnologa de la Sloan School of Management, del MIT. Es un libro excelente, con unos
resmenes magnficos al final de cada captulo.
MIL EJERCICIOS DE CREATIVIDAD CLASIFICADOS
Mauro Rodrguez
McGraw Hill, 1995
El libro ofrece un amplsimo repertorio de ejercicios de creatividad y juegos
visuales y dinmicos de grupo, que el autor ha utilizado con acierto durante muchos
aos. Los ejercicios estn clasificados por secciones para facilitar su empleo y sin
dar a veces una solucin. El libro presenta ms de 1.000 ejercicios.
PENSAR COMO EINSTEIN
Problemas imposibles en la vida cotidiana
Scott Thorpe
Amat Editorial, 2000
Un curioso libro que se basa en la forma de pensar de Albert Einstein, basado
sobre todo en la necesidad de romper las reglas. Est lleno de ejemplos muy simples
de la vida cotidiana, y de numerosas citas, bien seleccionadas, la mayor parte del
propio Einstein (Picasso: los ordenadores son idiotas, solo dan respuestas).
POR QU NO SE ME OCURRI A M?
Cmo desarrollar al mximo su inteligencia prctica
Charles W. McCoy, Jr.,
Open Project, 2002
El libro se caracteriza sobre todo por los numerosos ejercicios que presenta, de
tipo individual, para el desarrollo de la creatividad. Muchos de estos ejercicios son
muy poco conocidos. Dedica una parte importante del libro al tema de la intuicin
como fuente de creatividad. Un libro relativamente extenso cuya lectura meditada es
un buen acicate para el desarrollo personal de la inteligencia prctica.
PRACTIQUE DE LA CREATIVIDAD EN ENTREPRISE
Pierre Lebel
Les Editions dOrganisation, 1990
El libro gira en torno a 3 ideas: el innovador, los grupos de creatividad y los
mtodos de creatividad. En este ltimo tema, hace descripciones muy breves, pero
259
muy claras. El libro es muy breve, pero muy denso, porque una gran cantidad de
temas, estn presentados en forma de esquemas autoexplicativos. Se nota la experiencia del autor por la oportunidad de los ejemplos que presenta.
SOLUCIONE SUS PROBLEMAS CREATIVAMENTE
En una semana
Donald J. Noone
Gestin 2000.com, 172 pgs.
Se trata de un libro muy simple. Sin embargo, son de un gran inters y de mucha
aplicacin prctica los captulos dedicados a la visualizacin mental (en relacin
con los mapas mentales) y las asociaciones y analogas. Curiosa la comparacin
que hace entre la pesca y las ideas acerca de la creatividad.
STRATEGIC INNOVATION
Embedding Innovation as a Core Competency in Youy Organization
Nancy Tennant Snyder y Deborah L. Duarte
Jossey-Bass, 2003
El libro se basa en una metodologa para que en la empresa se llegue a considerar la innovacin como una competencia nuclear o bsica en la organizacin. Para
ello hay que contar sobre todo con la mentalizacin y sensibilizacin. Por ello atribuye tanta importancia a los temas menos duros de la gestin empresarial, como
la visin y las metas, la responsabilidad y desarrollo del lder, la cultura y los valores, la
gestin del conocimiento y la formacin, las comunicaciones y las recompensas.
TCNICAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS.
Criterios a seguir en la produccin y mantenimiento
Francisco Rey Sacristn
FC Editorial, 2003
Un libro muy completo que describe las tcnicas de definicin, anlisis, y generacin de ideas para la resolucin de problemas, en especial en las reas de Produccin y Mantenimiento, basado en la amplia experiencia del autor en las fbricas de
automviles de Pegaso y Renault. Lleno de grficos, esquemas y dibujos, con un
contenido esencialmente prctico, que parte de la aplicacin de la conocida rueda de
Basil Deming.
THE ART OF SYSTEMS THINKING
Essential Skill for Creativity and Problem Solving
Joseph OConnor y Ian McDermott
Thorsons, 1997
El libro se centra en system thinking (pensamiento sistmico), un pensamiento
ms all de la lgica, que trata de ver las conexiones que existen entre acontecimientos aparentemente aislados. Vivimos en un mundo de sistemas. Despus de
explicar el concepto, con ejemplos de la vida diaria, describe los sistemas de creencias o modelos mentales, que condicionan la forma en que percibimos e influimos
sobre los sistemas externos. La parte ms importante trata de cmo el pensamiento
260
sistmico puede ampliar nuestra visin para ser ms creativos y eficaces en la resolucin de problemas.
THE ART OF THINKING
A Guide to Critical and Creative Thought
Vincent Ryan Ruggiero
Longman, 1998
El libro referenciado es ya la 5.a edicin. Est diseado para ser utilizado en cursos permanentes sobre creatividad, y se basa en cuatro premisas: un libro sobre creatividad debe tratar ms sobre qu hacer, que sobre qu no hacer, debe introducir a los
alumnos en los principios y tcnicas del pensamiento creativo; debe ensear a evaluar tanto las ideas propias como las de otros; y debe orientar sobre cmo persuadir
a otros. Precisamente a este tema destina buen parte del libro y sus apndices. Como
es lgico, est el libro lleno de ejercicios.
THE CREATIVITY TOOLKIT
Provoking Creativities in Indibiduals and Organizations
H.J. Harrington, G.D. Hoffherr, R.P. Reid Jr.
McGraw Hill, 1992
Esplndido libro, magnficamente estructurado, lleno de ejercicios, de ejemplos, de temas de discusin, por una parte; de conceptos e ideas, reglas y principios;
y orientaciones prcticas por otra; completado con citas y un glosario. Lo mejor, los
ejemplos y ejercicios. Una visin amplia de la creatividad lo caracteriza, distinguiendo 4 estilos de creatividad: estructurada, no lineal, provocadora, y, Aja!.
THE CREATIVE EXECUTIVE
How business leaders innovate by stimulating passion, intuition and creativity
(El lder creativo: cmo los lderes empresariales innovan estimulando la pasin, la
intuicin y la creatividad)
Granville N. Toogood
Adams / Toogood, http:/ /www. businesstown.com , 2000
Es un excelente libro sobre la aplicacin de la creatividad en la empresa. No
ofrece tcnicas, ni sistemticas o modelos, pero s una gran cantidad de ejemplos del
mundo de los negocios, tal vez lo ms destacado del libro. Un caso en cada pgina,
con un resumen del texto, lo que hace recomendable adquirir el libro para empezar
por leer esta sntesis, muy bien hecha.
THE ESSENCE OF MANAGEMENT CREATIVITY
Tony Proctor
Prentice Hall, 1995
El libro es una excelente recopilacin de tcnicas sobre creatividad, que selecciona las que han probado una mayor eficacia. Se detiene en las ms importantes,
pero presenta de forma sinttica muchas tcnicas relacionadas con estas. Un libro
para la lectura y la biblioteca.
261
THE INNOVATORS SOLUTION

Creating and Sustaining Succesful Growth
Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
Un interesante libro que trata de las formas de innovar, mejorando lo que existe, atendiendo a los clientes, o con una estructura, que el autor llama la tercera
dimensin. Son muy numerosos los ejemplos que ofrece de empresas innovadoras.
Es un libro muy extenso y no de muy fcil lectura, con un enfoque de marketing
doble: cmo hacer frente a los competidores y cmo ganar y retener clientes.
THE MEDICI EFFECT
Breakthrought Insights at the Intersection of Ideas, Concepts and Cultures
Frans Johanson
El efecto Medici (ideas de ruptura en la interseccin de ideas, conceptos y
culturas) es un libro para leer con calma y reflexionar. La idea es simple, pero bsica: la mejor forma de generar ideas, se ha dicho siempre, es combinar conceptos ya
conocidos, de los ms diversos campos. La creatividad surge de la diversidad, en las
reas, en los temas, y en la composicin de los grupos de creatividad.
THE ULTIMATE BOOK OF BUSINESS CREATIVITY
Ros Jay
Capstone 2000 (http://www.capstone.co.uk)
El subttulo del libro es 50 grandes herramientas para pensar, para transformar
su negocio y pertenece a la serie libros definitivos (ultimate), de los que ya se han
publicado diez. El libro es una recopilacin de 50 tcnicas, unas muy clsicas, pero
otras poco conocidas en nuestro ambiente, descritas con enorme claridad, rigor y
brevedad y siempre con ejemplos.
THINKERTOYS
Cmo desarrollar la creatividad en la empresa
Michael Michalko
Gestin 2000, (info@gestion2000.com), 1999
El libro es un inventario detallado de tcnicas de creatividad, que presenta para
cada una ms de un ejemplo descrito con todo detalle que permite la asimilacin y
aplicacin de la tcnica. Junto a tcnicas conocidas (listado de atributos, mapas mentales, anlisis de campo de fuerzas, mtodo morfolgico de Zwicky, force fit,
brainstorming, etc.) presenta otras nuevas de aplicacin prctica inmediata.
262
22
Tcnicas relacionadas en el libro
(por orden alfabtico)
10.N6.3.5 ..........................................................................................................
02.NAnlisis de los lmites ..............................................................................
56.NAnlisis de nomenclaturas .......................................................................
68.NAnlisis de problemas potenciales ...........................................................
52.NAnlisis de secuencias, movimientos y esfuerzos ....................................
13.NAnlisis de sistemas .................................................................................
05.NAnlisis dimensional ................................................................................
53.NAnlisis funcional ....................................................................................
40.NAnlisis metafrico ..................................................................................
47.NAnalogas y mtodos analgicos ..............................................................
16.NAprender a pensar ....................................................................................
07.Nrbol de causas y efectos .........................................................................
17.NBlock de notas colectivo ..........................................................................
09.NBrainstorming ..........................................................................................
49.NCajas de ideas ...........................................................................................
29.NCarpeta de dibujos ....................................................................................
39.NCircunrelacin ..........................................................................................
31.NCoca-Cola ................................................................................................
50.NCollage creativo ...................................................................................
19.NConsenso en panel ....................................................................................
44.NDescripcin e imaginacin de escenarios ................................................
06.NDiagrama de Isikhawa ..............................................................................
58.NEl abogado del diablo ...............................................................................
28.NEl catlogo ...............................................................................................
20.NEl basurero ...............................................................................................
63.NEl defensor de la idea ...............................................................................
51.NEl diamante del deseo ..............................................................................
64.NEl diferencial semntico ...........................................................................
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117
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163
148
164
TCNICAS RELACIONADAS EN EL LIBRO...
42.NEsquemas de sugerencias .........................................................................

55.NEstimulacin aleatoria ..............................................................................
60.NExamen del entorno .................................................................................
15.NKepner Tregoe ..........................................................................................
24.NLa brjula .................................................................................................
22.NLa flor de loto ...........................................................................................
43.NLa idea ms extravagante (Wildest idea) .................................................
23.NLa ley de la C (55) ....................................................................................
24.NLa tormenta de arroz ................................................................................
25.NLiderazgo centrado en el problema ..........................................................
65.NLos sistemas de ponderacin ...................................................................
48.NMscaras (34) ...........................................................................................
03.NMetforas .................................................................................................
67.NMatriz de priorizacin ..............................................................................
57.NMtodo AHP de jerarquas analticas .......................................................
14.NMtodo de Delfos .....................................................................................
61.NMtodo del balance ..................................................................................
38.NMtodo morfolgico de Zwicky ..............................................................
26.NMtodo SCAMPER .................................................................................
27.NOjos limpios .............................................................................................
01.NOrientacin hacia los objetivos ................................................................
37.NPacksa .......................................................................................................
04.NPensamiento utpico ................................................................................
30.NPhilips 66 .................................................................................................
69.NPlanificacin de contingencias .................................................................
35.NRastreo de ideas .......................................................................................
54.NRevisin de supuestos ..............................................................................
45.NRompiendo las reglas ...............................................................................
46.NSi, y adems .............................................................................................
41.NSesin de provocacin (Trigger session) .................................................
33.NSinctica I .................................................................................................
34.NSinctica II ...............................................................................................
08.NSistemas de relevancia o pertenencia .......................................................
18.NSolucin creativa de problemas ...............................................................
36.NSolucin integrada de problemas (PIPS) .................................................
32.NSummit .....................................................................................................
59.NTcnica de reversin ................................................................................
12.NTGN, tcnica del Grupo Nominal ............................................................
11.NThink tank, pool de ideas .........................................................................
58.NTrituracin ................................................................................................
66.NVotacin en abanico .................................................................................
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Creatividad e Inovación en Empresas y Organizaciones

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CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...

CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...

CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...

ANDRS FERNNDEZ ROMERO

nAndrs Fernndez Romero, 2005

Reservados todos los derechos.

12. Barreras y bloqueos mentales a la creatividad ................................

Seguir siempre las normas ....................................................................

14. El planteamiento del problema ..........................................................

15. La redefinicin del problema .............................................................

16. El anlisis del problema .....................................................................

18. Tcnicas varias de creatividad ...........................................................

Tcnica 48. Mscaras ...........................................................................

10. La implantacin de la solucin, su control y su ajuste ....................

12. La organizacin creativa ....................................................................

13. Crculos de creatividad .......................................................................

15. Ejercicios para liberar la capacidad creativa ...................................

16. 14 ejercicios prcticos sobre creatividad ..........................................

17. Soluciones a los 14 ejercicios sobre creatividad ...............................

18. Cuestionarios .......................................................................................

19. Citas para recordar ............................................................................

20. La creatividad y la historia ................................................................

21. Bibliografa comentada ......................................................................

Tcnicas relacionadas en el libro (por orden alfabtico) ........................

CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...

Como precisin inicial quisiera decir que, salvo razones de amistad y de

bsqueda de soluciones, creando el clima estimulante y adecuado para ello,

tener. La necesidad de evaluar continuamente las ideas y su viabilidad, su

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CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS...

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Albert Einstein dijo que el xito se debe a un 1% de suerte o inspiracin

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A esto se llama suspensin del juicio, o juicio diferido. Si las ideas

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Sin negar la importancia del azar en la creatividad, yo tengo mis dudas

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nAlexander Fleming no encontr la penicilina porque hallase un hongo

OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

Es oportuno empezar por considerar algunas de las barreras y bloqueos

(vase la solucin al final del captulo)

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(vase la solucin al final del captulo)

BARRERAS Y BLOQUEOS MENTALES A LA CREATIVIDAD

de cada escaln... Vaya bobada... Bueno, le dar otra respuesta ms

Si se pregunta cul es el siguiente trmino de la serie, se contestar que

CREATIVIDAD E INNOVACIN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

LA RESPUESTA DEMASIADO RPIDA

BARRERAS Y BLOQUEOS MENTALES A LA CREATIVIDAD

FALTA DE ESFUERZO EN DISCUTIR LO EVIDENTE

SEGUIR SIEMPRE LAS NORMAS