Modelos de diagnostico.

Modelo de Kurt Lewin (anlisis de campo de fuerzas).

Qu es?
Es aquel que define el cambio como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. El cual es producto de dos
tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectu el cambio (F. Impulsadoras) y las
que impiden que el cambie se produzca (F restrictivas) que desean mantener el
mismo estado de la organizacin.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se
mantienen y se logran segn Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para
modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
la que lo impiden o cambiar ambas tcticas.
Proceso:
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, conductas y actitudes.
3. Re congelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, polticas y estructura
organizacional.
Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si se:
Determina el problema.
Identifica su situacin actual.
Identifica la meta por alcanzar.
Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de las situaciones
actuales dirigindola hacia la meta.

b) Cambio: Se presenta al
principio
un decremento de
a) Descongelamiento:
la productividad porque no
Prevalece una situacion
se pude acoplar la
determinante.
persona.
Esquema de
raiz cuadrada
de Lewin.
c) Cambio en si: Se
d) Recongelamiento: El
puede presentar un
nuevo mtodo se integra
aumento en la
como una parte de la
productividad, ya que es
actividad normal del
mas fcil al sujeto de
trabajo.
cambio asimilar los
cambios

Modelo MAO (alineacin organizacional).

Qu es?
Consiste en trazar una lnea directa desde la estrategia hasta los Clientes,
provocando que los equipos operen como juntas directivas dirigidos a travs de
una estrategia y con base en protocolos y reglas de relacin.
Para que esto suceda, cada equipo, en cada nivel, debe de ser un equipo de alto
desempeo. Esto quiere decir que debe de estar alineado o en sincrona en cinco
reas clave:
1. Estrategia del negocio.
2. Entregables de negocio que vengan de la estrategia.
3. Roles, responsabilidades y competencias requeridas en los niveles
individuales y departamentales.
4. Reglas bsicas para la toma de decisiones y otros protocolos relevantes.
5. Relaciones de negocios.
Proceso:
1. Hacer un inventario: El objetivo de esta accin es identificar la
desconexin que hay entre lo que la Organizacin debera de ser y lo que
es, y entre lo que desea llegar a ser, y hacia donde realmente se est
moviendo. Identificar si realmente se cuenta con las personas clave.
2. Involucrar al equipo: Es aqu en donde el lder involucra a los miembros
del equipo, aclara sus inquietudes, se asegura que hagan suyo este
proyecto y genera entusiasmo por el nuevo reto de ir por un desempeo
significativamente superior.
3. Obtener hechos relevantes por parte de los miembros del equipo: Es
necesario identificar uno a uno si: los miembros del equipo comparten la
visin del lder acerca de la situacin? Comparten la misma sensacin de
urgencia y una percepcin similar de las barreras al alto desempeo?
Corresponde a nosotros como consultores obtener y analizar las diversas
historias y puntos de vista que se encuentran por debajo de la superficie.
La confidencialidad es imperativa, ya que permite a los miembros del
equipo responder de manera franca y directa.
4. Sesin de coaching con el lder: Se lleva a cabo una sesin con el lder
para que conozca la percepcin, sugerencias y necesidades de su equipo.
Por lo que es indispensable en esta sesin de coaching despersonalizar la
crtica y verla como hechos que presenta un caso de negocios, debiendo
identificar las reas clave que requieren de mayor trabajo, la problemtica
observada y la percepcin que el equipo tiene de s mismo.

5. Sesin de alineacin: Durante esta sesin se desarroll una estrategia de

equipo que incluye reglas, protocolos, relaciones de negocio y un proceso
de ejecucin que permite atender la problemtica observada para ir al
siguiente nivel de desempeo. Los miembros del equipo, inicia su
metamorfosis hacia un equipo de alto desempeo, tienen una idea clara de
lo que necesitan cambiar y asumen la responsabilidad para su
transformacin.
6. Sesiones individuales de coaching con los miembros del equipo: En
estas sesiones se identifican las competencias de equipo e individuales que
debern ser desarrolladas para ir al siguiente nivel de desempeo y para el
desarrollo del talento.
7. Ejecucin y seguimiento: Es necesario que se lleven a cabo sesiones de
auto evaluacin para que cada miembro del equipo de manera individual y
colectiva pueda juzgar que tan bien el equipo est llevando a cabo sus
compromisos. Esto les permitir tomar acciones correctivas tan pronto
como se den cuenta de lo que est fallando.

Modelo Sensing (Leonard Schiesinger).

Qu es?
Constituye una intervencin positiva, estructurada y planeada que nos permite
identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo
humano tiene de sus caractersticas como empresa.
Proceso:
1ra etapa: Diagnostico del Sensing organizacional.
1. Definicin de los alcances del diagnostico.
2. Diseo y planeacin del estudio.
3. Ejecucin del estudio.
4. Deteccin de reas de oportunidad.
2da etapa: Planes de accin para el desarrollo de la cultura organizacional.
1. Diseo y desarrollo de planes de accin.
2. Implantacin de los planes de accin.
3. Evaluacin y seguimiento.

Modelo causal de desempeo y cambio organizacional (Burke y

Litwin).
Qu es?
Es aquel que sugiere interconexiones que plantean como se ve afectado el
desempeo por factores internos y externos. Ofrece un marco de referencia para
evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves para un cambio
exitoso y demuestra como estas dimensiones deben enlazarse causalmente para
lograr un cambio en el desempeo.
Se usa para:
Analizar el cambio organizacional.
Entender el cambio en la organizacin.
Lidear con el cambio organizacional.
Predecir el cambio organizacional.