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Gerencia de Tecnologas de Informacin

PLAN ESTRATGICO
DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Integrantes
Johanna Lobo.
Gonzalo Poblete.
Hctor Diaz.
Osvaldo Guerrero.
Hernn Aravena.

Junio/2015

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO .4
2. EL PLAN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN ....................................... 5
2.1.

Propsito.................................................................................................. 5

2.2.

Proceso.................................................................................................... 5

2.3.

Alcance .................................................................................................... 5

3. DIRECCIN DEL NEGOCIO (ALTO NIVEL) ................................................. 6


3.1.

Plan de Negocios..................................................................................... 6

3.1.1.

Misin ................................................................................................ 6

3.1.2.

Visin ................................................................................................ 6

3.1.3.

Valores .............................................................................................. 6

3.1.4.

Metas ................................................................................................ 7

3.1.5.

Objetivos ........................................................................................... 8

3.1.6.

Prioridades del negocio ..................................................................... 8

3.2.

Informacin del Negocio .......................................................................... 8

3.2.1.

Historia .............................................................................................. 8

3.2.2.

Descripcin ..................................................................................... 10

3.2.3.

Resumen Financiero ....................................................................... 11

3.2.4.

Resumen de Industria ..................................................................... 17

3.2.5.

Factores Ambientales...................................................................... 17

3.2.6.

Fortalezas y Debilidades Internas ................................................... 18

3.2.7.

Requerimientos de Ambiente .......................................................... 18

3.2.8.

Requerimientos Externos ................................................................ 19

3.2.9.

Visin Operativa .............................................................................. 19

4. ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO ..................................................... 20


4.1.

Necesidades de Informacin ................................................................. 20

4.2.

Procesos de Negocio ............................................................................. 21

4.2.1.

Mapa de Procesos de Negocio ....................................................... 22

4.2.2.

Micro procesos ................................................................................ 23

4.2.3.

Oportunidades de Mejora del Rendimiento ..................................... 23

4.2.4.

Medicin de Procesos ..................................................................... 24

4.3.

Requerimientos del Negocio .................................................................. 25

5. SITUACIN ACTUAL DE TI - INTERNA ...................................................... 25


5.1.

Ambiente de Sistemas ........................................................................... 25


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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

5.2.

Estructura Organizacional...................................................................... 26

5.3.

Gastos ................................................................................................... 29

5.4.

Proyectos Pendientes ............................................................................ 30

6. SITUACIN ACTUAL DE TI - EXTERNA .................................................... 30


6.1.

Tendencias de la Industria ..................................................................... 30

6.2.

Perfil de Competidores .......................................................................... 33

7. DIRECCIN DE TI ....................................................................................... 35
7.1.

Misin .................................................................................................... 35

7.2.

Visin ..................................................................................................... 35

7.3.

Objetivos ................................................................................................ 35

7.4.

Estrategias ............................................................................................. 35

7.5.

Sistemas de Informacin y Metas del Negocio ...................................... 36

7.6.

Arquitectura Computacional................................................................... 37

7.7.

Arquitectura de Informacin ................................................................... 37

7.8.

Polticas ................................................................................................. 37

7.9.

Objetivos Anuales .................................................................................. 42

7.10.

Arquitectura de servicios .................................................................... 43

8. Anlisis de Brecha........................................................................................ 44
9. RECOMENDACIONES ................................................................................ 46
9.1.

Opciones................................................................................................ 47

9.2.

Recomendaciones ................................................................................. 47

9.3.

Anlisis de Retornos de Inversin ......................................................... 48

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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

1. RESUMEN EJECUTIVO

La Gerencia TI tiene un rol fundamental dentro de los objetivos estratgicos de la


compaa, ya que una de las principales metas que tiene MetLife es ser
reconocida y admirada por la industria, sobre todo por los clientes en el rea de
Excelencia Operacional, vindose reflejado en una alta calidad y productividad en
la entrega puntual de servicios competitivos a los clientes, meta que puede ser
alcanzada con la mejora e implementacin de sistemas, procesos y metodologas,
las cuales agilizaran la operaciones del negocio y mejoraran la experiencia al
cliente, pudiendo ser los mismos usuarios los interlocutores de dar a conocer la
amplia cartera de productos con los que se cuenta y los beneficios que estos
pueden obtener.
Para generar valor como TI dentro de la compaa, nos hemos enfocado en los
canales de atencin remoto, los cuales necesitan mejoras prontas y radicales,
para poder as brindar una mejor interaccin en todo sentido entre el cliente y la
compaa, siendo capaces estos usuarios de poder realizar operaciones sin
necesidad de asistir a las sucursales, provocando que los clientes reconozcan a
MetLife como una empresa que los satisface y que se preocupa por entregar un
excelente servicio.
Dentro de los ejemplos que se pueden mencionar, est que en la actualidad no
se cuenta con una plataforma web acorde a los requerimientos tecnolgicos del
mercado, este es un canal remoto sumamente importante ya que hoy en da es el
medio que genera mayor comodidad para realizar operaciones desde cualquier
parte del mundo y a cualquier hora. Esta plataforma posee falencias en cuanto a
la informacin entregada a los clientes, la poca comodidad para realizar
operaciones transaccionales, no posee la capacidad de venta de productos en
lnea, entre otros factores que requieren ser tratados mediante la mejora de
capacidades de integracin, la habilitacin de transacciones a travs de la web y
la habilitacin de los productos y servicios que los clientes requieren.
Lo anteriormente mencionado, y como se describi en un principio, es solo una
pequea muestra del importante papel que juega informtica para la compaa,
en el documento se trata ms a fondo como podemos llegar a alcanzar los
Objetivos Estratgicos de la compaa especificando un Plan Estratgico de TI el
cual est pensado para estar alineado con las altas directrices de MetLife, con
ideas innovadoras optimizando el uso de los recursos y dando al cliente final una
sensacin de seguridad para poder invertir con nosotros.

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Plan Estratgico de TI

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2. EL PLAN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN


2.1.

Propsito

Se espera que el proceso de planificacin estratgica de TI sea un aporte para


alcanzar uno de los objetivos estratgicos de la compaa: Ser la compaa ms
valorada por los clientes, generando experiencias efectivas, fciles y acogedoras,
lo cual le permitir mantener la posicin de liderazgo en el mercado chileno y
lograr as el objetivo financiero de US$ 150MM de ingresos al 2016.
En base a lo antes mencionado, El Plan Estratgico de TI debe contribuir a mejorar
continuamente la experiencia de nuestros clientes, contemplando todos los
canales de atencin, proponiendo mejoras y reestructuraciones para generar una
mejor experiencia para el usuario y as lograr la captacin y permanencia de estos
facilitndoles sus operaciones financieras
2.2.
Proceso
Revisaremos el actual modelo de Negocio de MetLife para lograr el propsito de
la planificacin, por lo cual es indispensable revisar los actuales procesos y
procedimientos utilizados, con el fin de determinar en qu punto se deben efectuar
un anlisis ms profundo que nos lleven a concluir el tipo de mejora tecnolgica
necesaria a implementar.
La base de la planificacin estratgica TI se alinear a las directrices y
requerimientos del negocio enfocadas en los objetivos corporativos de calidad y
nivel de servicios hacia nuestros clientes, apoyados transversalmente con cada
una de las reas de la compaa.
La base del proceso a utilizar en el plan estratgico de TI, establecer la direccin
del negocio junto con sus requerimientos para orientar el camino de las decisiones
tecnolgicas, de arquitecturas computacionales y sistemas.
El proceso de planificacin contiene 4 fases. En un nivel conceptual del Negocio
(Fase I), Anlisis Detallado del Negocio (Fase II), Visin y Plan Conceptual de TI
(Fase III) y Recomendaciones Actuales de TI (Fase IV). Las cuales se detallaran
en los siguientes puntos del Plan Estratgico de TI.
2.3.

Alcance

El plan estratgico de TI estar enfocado en mejorar los canales de atencin,


involucrando a las plataformas web, presencial y telefnica, buscando la
optimizacin y mejoras en pro de aumentar la experiencia al cliente mediante
herramientas tecnolgicas.
Las mejoras antes mencionadas involucran a las reas de Gestin al Cliente e
Innovacin, especficamente Servicio Clientes, Servicio Sucursales y Calidad de
Servicios Canales y Call Center"
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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Todo esto afectar en la mejora de los tiempos de respuesta dados a los usuarios,
causando una sensacin de confianza y seguridad por parte de estos, pudiendo
captar una mayor cantidad de clientes nuevos en base a experiencias brindadas,
con lo que se logra alinear a los objetivos estratgicos de la compaa,
aumentando la cartera de clientes y logrando aportar para cumplir las metas
propuestas.

3. DIRECCIN DEL NEGOCIO (ALTO NIVEL)


3.1.

Plan de Negocios
3.1.1.

Misin

La misin de MetLife Inc. es ocupar una posicin dentro de las 5 compaas ms


importantes en los mercados emergentes de alto crecimiento: Europa central y
oriental, medio oriente y Latinoamrica.
La misin de MetLife Chile es ser lder global en la provisin de productos y
servicios de ingresos y proteccin, y en programas de beneficios para empleados.
3.1.2.

Visin

La visin de MetLife Inc. es construir libertad y tranquilidad financiera para todos.


La visin de MetLife Chile es ser la compaa de seguros ms valorada por los
clientes por generar experiencias efectivas, fciles y agradables.
3.1.3.

Valores

Los valores de MetLife Inc. son:


Fortaleza financiera, son una de las compaas de seguros de vida ms grandes
y con mayor respaldo y presencia a escala global.
Confianza, 90 millones de clientes en 50 pases.
Liderazgo, a travs de sus subsidiarias y afiliadas, MetLife tiene posiciones de
liderazgo en los mercados de Estados Unidos, Japn, Amrica Latina, Asia
Pacfico, Europa y Oriente medio.

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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Innovacin: MetLife ha sido pionera en la introduccin de productos y servicios sin


precedentes en el sector de seguros de vida personales.
Los valores de MetLife Chile son:
Las personas son importantes; Se privilegia un ambiente de respeto por cada uno
de quienes integran MetLife. Se cree que las personas son el recurso clave de
MetLife y que el xito de la Compaa se lograr mientras estn ganando
internamente. Slo as se puede entregar un servicio de excelencia a los clientes.
Integridad y Honestidad; Realizar las actividades del negocio con verdad,
sinceridad, imparcialidad y de acuerdo a los estndares ticos de la Compaa y
a la normativa que rigen la actividad.
Calidad, eficiencia e innovacin; Quieren hacer las cosas bien y a la primera. Es
por esto que privilegian continuamente la generacin de ideas nuevas y originales
permitiendo desarrollar otras maneras de hacer las cosas con calidad y eficiencia.
Espritu de equipo; Trabajan en equipos de manera productiva para lograr un
propsito comn, buscando la sinergia entre los diferentes grupos de trabajo que
integran MetLife.
Autonoma y responsabilidad individual; Propiedad y Pertenencia,
desempearse como un verdadero lder para ser realmente efectivos y exitosos.
Actuando, tomando decisiones y analizando los resultados por iniciativa propia y
de acuerdo a los objetivos planteados.
Crear valor y fortaleza financiera; Operar con una intensa dedicacin en la
administracin de los recursos financieros para lograr slidos resultados
comerciales.
3.1.4.

Metas

Las metas de la compaa son:


Ser reconocida y admirada por la industria, sobre todo por los clientes en las reas
de Excelencia Operacional, vindose reflejado en una alta calidad y productividad
y en la entrega puntual de servicios competitivos a los clientes.
Crear una conciencia organizacional en beneficio de la empresa.
Que los clientes de MetLife la reconozcan como una empresa que los satisface y
que se preocupa por entregar un excelente servicio.
Obtener el mnimo de no conformidades por parte de los clientes con el servicio
entregado.
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Plan Estratgico de TI

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3.1.5.

Objetivos

Los objetivos del negocio son:


Aumentar Ingresos.
Desarrollar nuevos mercados.
Mejorar la oferta de productos/servicios y su distribucin.
Gestionar la innovacin organizacional.
Gestionar la formulacin y ejecucin de la estrategia.
Gestionar el talento organizacional.
Posicionar la MetLife como un lugar donde los mejores quieran trabajar.
Desarrollar una organizacin y cultura de calidad e innovacin.
Promover una comunicacin transversal y efectiva.
3.1.6.

Prioridades del negocio

Como prioridad en la compaa y para que MetLife logre su objetivo de llegar a


ser una compaa global de clase mundial, es fundamental que toda la
organizacin se alinee con una sola gran meta, y que sta, se inserte dentro de la
estrategia a nivel local. Para esto se desarroll una nueva estrategia de MetLife
en Chile, que es la base sobre la cual se trabaja. Esta tiene tres pilares
fundamentales; Gestin de la Innovacin, Customer Centricity (Centrada en el
Cliente) y la Excelencia Operacional.
Para trabajar la estrategia y alinear a todos los colaboradores en la construccin
de esta nueva meta, se decidi crear equipos multidisciplinarios que se
encargaran de hacer accionables los distintos objetivos estratgicos que estn a
cargo del director de MetLife.
3.2.

Informacin del Negocio

3.2.1. Historia
La primera compaa MetLife se estableci en Nueva York en 1868, ofreciendo
seguros de vida a la clase media. Al pasar los aos, las compaas MetLife han
marcado la diferencia en las comunidades en las que opera y el compromiso social
de la organizacin, como su compromiso hacia la seguridad de sus asegurados,
han probado ser un buen negocio.
1868 Se establece Metropolitan Life Insurance Company.
1912 En alianza con la Cruz Roja Americana, transforma sus oficinas
corporativas en un centro de alivio administrativo y de apoyo para los
sobrevivientes del Titanic y sus familias.
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Plan Estratgico de TI

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1930 Ayuda a cientos de agricultores a recomprar sus campos y los vuelve


productivos durante la Gran Depresin.
1931 Otorga financiamiento para la construccin del edificio Empire State y el
Centro Rockefeller
1974 Se incluyen los seguros de auto y vivienda a nuestra oferta de productos
1989 Se establecen las primeras operaciones fuera de los Estados Unidos, en
Corea y Taiwn
1991 Se convierte en la primera aseguradora en Norte Amrica en sobrepasar
US $1 trilln en seguros de vida
1992 Establece su primera operacin la Amrica Latina
2000 Se convierte en una compaa de acciones pblicas cuando MetLife Inc.
se abre a la Bolsa de Nueva York
1 LIMRA, basado en ventas a septiembre de 2009 (incluye COLI, BOLI & TOLI)
2 Estadsticas AMIS, basado en ventas a marzo de 2009 FORTUNE, una divisin
de Time, Inc.
3 FORTUNE 500, abril de 2009 FORTUNE 500 es una marca registrada de la
revista FORTUNE, una divisin de Time, Inc.
2001 Ingresa al sector bancario, con el establecimiento del Banco MetLife.
Responde al 11 de septiembre pagando los siniestros inmediatamente,
concesionado subvenciones e invirtiendo sobre US $ 1000 millones en acciones
cotizadas en la Bolsa
2002 Adquiere la Aseguradora Hidalgo S.A. en Mxico, convirtindose en la ms
grande aseguradora de vida en ese pas
2005 Adquiere Seguros de Viaje y Pensiones y sustancialmente, todos los
negocios internacionales de seguros de Citigroup, fortaleciendo nuestro liderazgo
en los Estados Unidos y expandiendo su capacidad de distribucin alrededor del
mundo
2010 - Adquiere American Life Insurance Company, una de las compaas ms
grandes y diversificadas del mundo, perteneciente al grupo AIG. En Chile, se
concret en la integracin con Seguros Interamericana, que con sus 30 aos de
trayectoria en el mercado nacional, incorpor toda su experiencia y excelencia en
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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

servicio a MetLife. Esta nueva compaa ocupa el 1er lugar del mercado nacional
de seguros de vida y tiene ms de 3 millones de clientes.
2013 - Se sum a las compaas MetLife AFP Provida, lder en el Sistema
Previsional del pas, la cual cuenta con 1.800.000 cotizantes y con ms de 50
sucursales a nivel nacional. Con esto MetLife se convierte en una de las mayores
empresas proveedoras de soluciones de proteccin y ahorro, cubriendo todo el
ciclo de vida de las personas, incluyendo la administracin de fondos
previsionales, seguros de vida, beneficios para trabajadores y pensiones.

3.2.2.

Descripcin

Hoy en da MetLife es la principal Compaa de seguros de vida en prima total y


tiene liderazgo en las diversas lneas de negocio donde participa como, rentas
vitalicias, seguros de vida y seguros colectivos.
En Chile, ms de 3.300.000 clientes confan en MetLife, y es la Compaa N1 de
seguros de vida en prima total, poniendo a disposicin de las personas lo mejor
en materia de seguros de vida, accidentes personales, invalidez, salud y rentas
vitalicias, dando soluciones a las necesidades de proteccin y ahorro de sus
clientes.
De forma ms especfica, podemos clasificar sus productos en tres grandes reas
que son; seguros, jubilacin e hipotecarios.
Seguros:
MetLife ofrece al mercado distintos tipos de seguros para cada necesidad de las
personas, las cuales se clasifican en:
a) Vida y Ahorro: en este segmento se encuentran diferentes alternativas de
productos que darn proteccin a la persona y a su familia segn la
necesidad que desees cubrir. Algunos de los seguros son MetLife
Universitario, MetLife Full Proteccin, MetLife Proteccin y Ahorro y MetLife
Inversin Patrimonial.
b) Accidentes y Salud: Se ofrecen alternativas de proteccin para enfrentar
cualquier imprevisto que tenga relacin con la salud del beneficiario o su
familia. Algunos de los seguros de esta rea son: MetLife Proteccin
Accidental Bsico, MetLife Proteccin Accidental Full, MetLife Salud y
MetLife Asistencia Travel.
c) Seguros Colectivos: son seguros que se contratan en forma colectiva a
travs de una empresa. Existen seguros de vida, seguros complementarios
de salud, seguros dentales, seguro catastrfico de salud y de accidentes
personales.
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Plan Estratgico de TI

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d) Seguros Innovadores: en esta categora destacan dos seguros que no


brindan otras empresas aseguras y que MetLife ofrece para brindar
mayores y mejores beneficios y con esto otorgar tranquilidad a sus clientes.
El primero es el seguro Pedalea Seguro, que protege a los ciclistas de los
daos materiales que pueden sufrir en un accidente y los gastos mdicos.
Y el segundo seguro es Petlife, un seguro de mascotas que reembolsa
gastos veterinarios y gastos de responsabilidad civil proveniente de daos
y perjuicios causados por la mascota.
e) Hipotecarios: como su nombre lo indica son crditos hipotecarios,
donde destacan el crdito hipotecario flexible con un plazo de 30 aos y a
tasa fija, pagando mes a mes el dividendo que estimes conveniente, entre
la cuota mnima y mxima. Y si te interesa pagar en un plazo menor de
hasta 5 aos, no tendrs cobros por prepagos. Adems se encuentra el
crdito hipotecario Universal, que permite comprar una propiedad o
refinanciarla con un tasa fija por todo el periodo del crdito por un monto
mximo de UF 5.000.
f) Jubilacin: en esta rea se encuentran todos los beneficios para las
personas pensionadas. Se encuentra ProVida AFP, MetLife APV, Crditos
de Consumo Universal y las Rentas Vitalicias que son la nica alternativa
de pensin que te asegura un ingreso mensual fijo, en UF, para toda la
vida, independiente de los cambios y fluctuaciones econmicas.
Gracias a la capacidad operativa de la compaa, los niveles de riesgo aceptados
por la empresa y la solvencia mostrada en sus operaciones, es que MetLife Vida
se encuentra clasificada como AA+ con tendencia estable.
3.2.3. Resumen Financiero
MetLife es una de las compaas ms grande dentro de la industria de seguros de
vida, siendo a marzo de 2014 la primera en consideracin a la prima directa, y la
segunda respecto al tamao de sus activos con una participacin de mercado de
15,3% y 13,2% respectivamente.

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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

La aseguradora comercializa tanto seguros previsionales como tradicionales,


siendo su principal producto las rentas vitalicias asociadas a vejez, lo que sumado
a una poltica de inversiones consistente le permiti alcanzar altos niveles de
primaje y resultados operacionales importantes.
A marzo de 2014 la prima directa de la compaa alcanz $144.196 millones, lo
que corresponde a un incremento de un 12,5% en consideracin a igual periodo
en el 2013. La principal razn de este aumento responde a una mayor
comercializacin de rentas vitalicias de vejez, situacin que toma una direccin
contraria a lo evidenciado en la industria, donde las bajas tasas de inters han
hecho que muchas aseguradoras disminuyeran o incluso cesarn la venta de este
producto.

Estados Financieros
Los activos de la aseguradora evidencian durante todo el periodo analizado un
crecimiento constante, posibilitado principalmente por un aumento en las
inversiones financieras de la compaa, producto del incremento en las
obligaciones propio de una cartera que muestra una comercializacin de rentas
vitalicias al alza. Por otro lado, el mayor incremento de los activos se observa
entre los aos 2010 y 2011 (correspondiente a un 28,6%) y responde al
crecimiento experimentado producto de la fusin entre Interamericana y MetLife

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A marzo de 2014, los activos de MetLife se componen principalmente de


inversiones financieras -que alcanzaron un valor de $2.862.510 millones- e
inversiones inmobiliarias por un valor de $530.557 millones. Estos activos
representan en conjunto un 96,6% del total (81,5% y 15,1% respectivamente).

La cartera de inversiones de la aseguradora se muestra conservadora en su


estrategia, privilegiando instrumentos con una menor exposicin al riesgo de
mercado. Un 80,2% de los activos corresponden a inversiones de renta fija, donde
destacan los ttulos de deuda provenientes de empresas enlistadas en la SVS, as
como de compaas pertenecientes al sistema financiero. Adicionalmente existe
una inversin importante en mutuos hipotecarios endosables, generados
mayoritariamente por MetLife Chile Administradora de Mutuos Hipotecarios.
En nivel crediticio de la cartera de renta fija es alto en consideracin a la
clasificacin de riesgo de sus activos, donde un 85,7% de la cartera alcanza una
evaluacin de A o superior, mientras que el 16,9% corresponde a instrumentos
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con clasificacin AAA, equivalente a la ms alta calidad asignada por las


agencias clasificadoras de riesgo.
MetLife presenta una baja exposicin a instrumentos de renta variable, siendo
estos principalmente fondos de inversin. Adicionalmente mantiene una
participacin en acciones ($1.068 millones), las que se encuentran diversificadas
respecto a su emisor.
Debido a la composicin de las obligaciones de MetLife -altamente demandantes
en capital y con requerimientos de cobertura de largo plazo- es que durante los
ltimos aos la compaa muestra una creciente predisposicin a invertir en
bienes inmobiliario, los que representan un activo de calce altamente valorado por
las aseguradoras que comercializan rentas vitalicias, principalmente por
constituirse como una inversin que proyecta flujos con un horizonte de tiempo
largo. A marzo de 2014 las inversiones inmobiliarias alcanzaron $530.557
millones, donde un 85,0% correspondan a cuentas por cobrar por bienes races
en leasing.
Las inversiones representativas de la aseguradora alcanzaron a marzo de 2014
los $3.362.824 millones, significndole a la compaa un supervit de $29.104
millones, equivalente a un 0,9% de las obligaciones de inversin para el periodo.

Es derivado de un constante trabajo conjunto y un esquema de planificacin de


largo plazo, que la compaa ha sabido rentabilizar los esfuerzos realizados entre
las reas actuariales y comerciales, traducindose durante el ao 2006 en la
constitucin de tablas de mortalidad propias que le significaron a la compaa
adecuar de mejor manera sus pasivos de forma de que respalden de manera
adecuada los niveles de siniestralidad enfrentados.

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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

A marzo de 2014 la aseguradora mantiene un alto nivel de calce de sus


obligaciones, lo que se traduce en una cobertura perfecta en los primeros 8 tramos
y de un 91,2% en el tramo 9. Con lo anterior, el test de suficiencia de activos
determina para MetLife una tasa de reinversin de activos de un 0,64%, una de
las ms bajas del mercado.
Como ya se mencion, la estrategia comercial de la compaa implica que la
mayor parte de sus pasivos correspondan a reservas tcnicas asociadas a
seguros previsionales, las que a marzo de 2014 alcanzaron un valor de
$2.751.889 millones, correspondientes casi en su totalidad a cobertura para las
obligaciones de rentas vitalicias. De esta forma el valor de pasivos de la compaa
era a la fecha $3.244.743 millones.
El patrimonio de la compaa alcanz a marzo de 2014 un valor de $269.053
millones y se encuentra constituido principalmente por el capital pagado ($246.506
millones), resultados acumulados ($101.763 millones) y una constitucin de
reservas realizadas durante el ao 2011 por cinco millones de UF, con el fin de
solventar los requerimientos patrimoniales derivados de la fusin entre
Interamericana y Metlife. A marzo de 2014 estas reservas alcanzan un valor de
($79.217 millones).

A diciembre de 2010 la aseguradora mantena un nivel de endeudamiento de 13,9


veces, derivado principalmente del alto nivel de reservas constituidas para
solventar las obligaciones con sus afiliados. A contar del ao 2011, producto de la
fusin, el nivel patrimonial de MetLife se increment con el fin de sustentar la
operacin, lo que en ltima instancia signific a la compaa el disminuir su nivel
de endeudamiento, alcanzando las 11,1 veces.
Desde entonces la compaa mantuvo la razn de pasivo exigible a patrimonio
relativamente estable, en concordancia con un crecimiento evidenciado en las
obligaciones de la empresa (producto del mayor primaje) y un crecimiento
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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

patrimonial dado porque las utilidades crecientes del periodo no fueron retiradas
en su totalidad.
En consideracin a la holgura patrimonial de la empresa medida por el ratio de
patrimonio neto sobre exigido, la compaa ha presentado una evolucin al alza,
posibilitada por el incremento de capital realizado en el 2011 y la ya mencionada
retencin de utilidades.
Resultados
El producto de inversiones de la compaa alcanz a marzo de 2014 un valor de
5,4%, lo que se encuentra por sobre el 5,0% del mercado y que deriva en gran
medida de una cartera comparativamente ms intensiva en instrumentos de
deuda provenientes de las empresas enlistadas en la SVS.

Los resultados de la aseguradora se mantuvieron positivos y crecientes durante


todo el periodo analizado, situacin que fue posibilitada por la coherencia entre la
estrategia comercial y las polticas de inversiones de MetLife. De esta forma, a
marzo de 2014 la compaa mantena un margen de contribucin negativo propio
de la venta intensiva en rentas vitalicias- equivalente a $15.328 millones, pero con
un resultado de inversiones de $45.728 millones que le permiti alcanzar
utilidades equivalentes a $14.173 millones.

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3.2.4.

Resumen de Industria

Compaas de Seguros de Vida


La industria de seguros vida est compuesta por 34 compaas. Las primas de las
compaas de seguros de vida presentaron un incremento real de 0,5% a
diciembre de 2014, en relacin a las registradas a diciembre de 2013, alcanzando
los MMUS$ 6.785.
Las ventas de los seguros previsionales explicaron sobre el 57% de la prima
directa total, y dentro de stos, contribuyeron de mayor manera la renta vitalicia
de vejez y el Seguro de Invalidez y Sobrevivencia (SIS) con un 30,2% y un 11%
de las ventas respectivamente. En segundo trmino, los seguros individuales
concentraron un 16,1% de la prima directa total, seguido por los seguros banca
seguros y retail con un 15,7%.
Se observ tambin que la clasificacin de ramos del ejercicio 2014, en relacin
al 2013, present una mayor concentracin en los ramos de seguros individuales
y banca seguros y retail, en detrimento de los seguros previsionales, que bajaron
en casi cuatro puntos porcentuales su incidencia en el primaje directo. En
particular, la renta vitalicia de vejez redujo su exposicin de un 33,6% a un 30,2%.
La siguiente tabla muestra el comparable de compaas con mayor foco en rentas
vitalicias concentra el 81% de la prima dentro del segmento de seguros de Vida.
Destaca la participacin de MetLife Vida con el 15% de la prima de la industria.
Compaas de Seguros Generales
La industria de seguros generales est compuesta por 29 compaas, incluyendo
aquellas denominadas mutuarias de seguros.
Respecto al desempeo de las compaas de seguros generales, en trminos de
prima directa stas han acumulado US$ 3.468 millones a diciembre del ao 2014,
lo que implic una disminucin del 5,7% respecto al mismo perodo del ao 2013.
Los principales ramos de mayor incidencia son incendio y adicionales, con un
33,6% de participacin en la prima directa, seguido de vehculos con un 27,1%,
otros con un 16,2%, responsabilidad civil con un 4,9% e ingeniera con un 4,7%.
La utilidad del mercado de seguros generales fue de US$ 40,47 millones a
septiembre de 2014, desempeo bajo en comparacin con los US$ 138,95
millones obtenidos en igual perodo del ao 2013. Lo anterior es explicado
principalmente por mayores costos de siniestros y gastos asociados a comisiones
de seguros.
3.2.5. Factores Ambientales
Para Metlife tiene como objetivo poder cumplir con todos los requerimientos del
Ente regulador como la superintendencia de valores y seguros (SVS), y la
superintendencia de pensiones (SP)

17
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

3.2.6.

Fortalezas y Debilidades Internas

Fortalezas
La compaa Metlife Pertenece a uno de los Aseguradores ms
Prestigiosos a Nivel Mundial
Lnea con la cual MetLife comenz su operacin en Chile, experiencia
del primer negocio efectuado por la compaa en su historia (New York
hace 140 aos).
Importante Habilidad del negocio y Experiencia desde sus ejecutivos
hasta la Plana Mayor
Sistema de ventas altamente automatizado por el Sistema de Consultas
y Ofertas de Montos de Pensin SCOMP.
La realizacin de Inversin de los fondos realiza un efecto de Poco
riesgo y de buenos resultados
Gran Conocimiento de la Marca a Nivel Mundial
gil modificacin a exigencias regulatorias locales.

Debilidades
18 sucursales a nivel nacional. Son pocas al comparar con los
competidores directos (32 sucursales)
Desarrollo de software propio con apoyo de terceros. Se incurren en
altos costos de mantencin por un proveedor que tiene monopolio. El
cambio a otro software implica un alto costo monetario y de cultura.
Sucursales para entrega de informacin respecto de crditos. Es
necesario generar canales remotos de entrega de informacin como
internet y sucursal mvil.
Ausencia de un sistema de apoyo a la toma de decisiones o software
estadstico para generar correlaciones y analsticas avanzadas.
Falta capacitar de mejor manera al personal de call center para no
traspasar consultas a los analistas especficos de operaciones.
Reajuste tras la fusin entre Metlife e Interamericana
Se deben de realizar cambios normativos relacionados con la venta de
Seguros.
Futuros cambios relacionados a normativas Internacionales de
aspectos Contables.
3.2.7. Requerimientos de Ambiente
Para MetLife empresa lder en el mbito de seguro y con una trayectoria de 145
aos, siempre con el fin de ayudar a nuestros clientes debe de disponer con
absolutamente todas las normativas impuestas con el Superintendencia de
Valores y Seguros Organismo rector para este tipo de Negocios.
18
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

3.2.8. Requerimientos Externos


Uno de nuestros Organismos Externos para MetLife es, que para todos nuestros
Proveedores, y futuros Proveedores, deben de utilizar documentacin Electrnica,
con finalidad de poder evaluar en lnea toda la documentacin.
3.2.9.

Visin Operativa

La visin operativa de nuestros ejecutivos respecto a cmo debemos enfrentar los


nuevos desafos y objetivos estratgicos se puede resumir en los siguientes
puntos claves que estn directamente relacionados con los factores crticos de
xito:
Mejorar y mantener la disponibilidad de los canales de atencin
Establecer relaciones efectivas y cercanas con los clientes
Cumplir con las normativas de los organismos reguladores
Para poder mejorar y mantener la disponibilidad de los canales de atencin
Necesitamos como minimizar esfuerzos de capital humano para poder
tener el tiempo necesario para atender a nuestros clientes y que nuestras
herramientas internas agilicen nuestros procesos en ayuda de los clientes,
esto nos lleva a tener sistemas flexibles de todas nuestras reas de
negocio.
Establecer Relaciones efectivas y cercanas con los clientes
Para Metlife la cercana con nuestros clientes es Vital, para eso creamos
un calendario de fechas importantes de nuestros clientes en donde nos
comunicaremos tanto con mensajera de texto como de mensajera por
operadora, adems de esto tenemos una responsabilidad social el cual
informamos en nuestras plataformas web las agrupaciones que estamos
apoyando.
Cumplir con las normativas de los organismos reguladores
Como compaa Metlife debe de cumplir con todos los estatutos de
gubernamentales de cada pas y requerimientos internacionales para este
tipo de compaas, para eso se desarrolla el departamento jurdico que est
encargado de velar que se cumplan todos los requerimientos.

19
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

4. ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO


4.1.

Necesidades de Informacin

A continuacin se detalla la informacin crtica, o principales medidas claves, de


la compaa, agrupadas por cada rea funcional perteneciente a esta.
EEBB & Credit Related
Segmentacin de ventas por producto.
CNT & OOC
Segmentacin de ventas por producto.
Rentas Vitalicias & Policy Loans
Segmentacin de ventas por producto.
Gestin de Clientes e Innovacin
Segmentacin geogrfica de ventas.
Participacin de mercado.
Resultados de encuestas.
Inversiones
ndices de rentabilidad.
Finanzas
Ingreso por cliente.
Ventas.
Ingresos netos.
Presupuestos.
Actuariado Productos & UW
Informacin de clientes.
Cartera de clientes.
Comportamiento de clientes.
Recursos Humanos
Cantidad de trabajadores.
Informacin personal del trabajador.
Sueldos y beneficios.
Cursos y capacitaciones.
Perfiles de cargo.

20
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Operaciones
Costos fijos.
Tiempos de procesos.
Acuerdo con proveedores.
Cantidad de asegurados.
Cantidad de asegurados.
Reclamaciones de instituciones.
Sistemas
Disponibilidad por sistemas.
Tiempo de respuesta por sistema.
Costos de TI.
Fiscala
Regulaciones SVS.
Regulaciones Superintendencia de Pensiones.
Regulaciones Superintendencia de Seguridad Social.
Regulaciones Servicio de Impuestos Internos.
Sernac
Ethics & Compliance

4.2.

Procesos de Negocio

Todas las unidades de negocio de la compaa, o productos, comparten un mismo


macro proceso de venta. Este proceso, en toda su lnea, interacta con Servicio
al Cliente, de manera de otorgar y asegurar un servicio de la ms alta calidad y
experiencia al cliente.
Este macro proceso, se descompone en los siguientes procesos:
Venta.
Este proceso aborda la captacin de clientes, informacin de las caractersticas y
atributos de los productos, acuerdo en valor cuota, periodo de vigencia, fecha de
cobro o pago de beneficio, modo de cobro o pago.
Suscripcin.
Este proceso se orienta a habilitar al cliente, otorgndole el estatus de activo,
registrando informacin personal e informacin de los productos adquiridos en los
sistemas corporativos.
Nuevos Negocios.
Proceso orientado a informar y ofrecer nuevos productos que por su naturaleza
resulten atractivos a los clientes activos de la compaa.
21
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Mantencin cuentas.
Este proceso se centra en la mantencin y actualizacin de todos los datos
asociados a un cliente activo y sus productos adquiridos.

Cobranza y Recaudacin.
Proceso cuya finalidad es la cobranza y recaudacin de los fondos asociados a
los productos adquiridos por los clientes.
Comisin y Beneficios.
Este proceso, en caso de ser aplicable segn el producto, se orienta a determinar
las comisiones aplicables hacia la compaa y los beneficios o reclamaciones a
los cuales los clientes estn afectos segn los productos adquiridos.
4.2.1.

Mapa de Procesos de Negocio

El proceso principal de la compaa se refiere a la venta de sus productos. El


esquema que entrelaza este proceso a las reas funcionales es el siguiente:

Proceso de Ventas: Todas las Unidades del Negocio

22
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

4.2.2.

Micro procesos

A continuacin se determinan los micro procesos asociados los procesos


principales, que son relevantes al alcance de este plan estratgico.
Detalle de Micro procesos:

4.2.3.

Oportunidades de Mejora del Rendimiento

Basados en los objetivos de la compaa y al alcance definido en este plan


estratgico de TI, se ha determinado los indicadores de impacto a utilizar en la
medicin de los procesos, los cuales por su orientacin, presentan una clara
oportunidad de mejora del rendimiento de estos.
Los indicadores a utilizar corresponden a:
Clientes Externos
Orientado a determinar posibles mejoras que, percibidas por el cliente externo,
sean valoradas positivamente.
Calidad de Servicio
Orientado a determinar posibles mejoras que, como resultado, se traduzcan en un
aumento en la calidad de los servicios otorgados.
Velocidad del proceso
23
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Orientado a determinar posibles mejoras que, acortando los tiempos involucrados


en los procesos, se perciban satisfactoriamente por los clientes.
4.2.4.

Medicin de Procesos

Medicin de los procesos principales, bajo los indicadores previamente


sealados.
Procesos de
Clientes
Calidad de
Velocidad
Negocio
Externos
Servicio
del Proceso
Venta
9
9
9
Suscripcin
6
6
8
Nuevos
7
8
6
Negocios
Mantencin
6
9
6
de Cuentas
Cobranza y
6
6
8
Recaudacin
Comisiones y
8
8
9
Beneficios
Como base, se presenta la medicin de los micro procesos del proceso de venta,
el cual presenta la mayor puntuacin de indicadores de impacto.
Proceso
de Venta

Clientes
Externos

Captacin
Seleccin
Aprobacin

9
9
81
8
72
8
72

Calidad
de
Servicio

9
5
45
7
63
5
45

Velocidad
del
Proceso

Total

5
45
8
72
9
81

171
207
198

24
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

4.3.

Requerimientos del Negocio

Siguiendo el esquema ya presentado, a continuacin abordaremos los


requerimientos principales del negocio, asociados a los procesos de ventas.
Principales requerimientos:
Automatizacin en el proceso de validacin de datos financieros del cliente
y posterior aprobacin.
Simplificar el mtodo de actualizacin de informacin de cuentas de
clientes.
Automatizar los procesos documentales asociados a cobranzas.
Ampliar la gama de productos accesibles en el portal.
Aumentar el nmero de clientes captados de manera indirecta no
presencial.
Simplificar la cartera de productos ofrecidos.
Disminuir uso de papel y formularios en la captacin y registro de clientes.
Agilizar entrega de informacin de cuentas a clientes corporativos.
Asegurar alta disponibilidad de los canales de comunicacin desde y hacia
los clientes.
5. SITUACIN ACTUAL DE TI - INTERNA

5.1.

Ambiente de Sistemas

A continuacin se detalla la situacin actual de TI


Computacin de Escritorio: Algunos de los software con los que cuenta la
compaa son Windows 7, Office Excel 2010, Outlook 2010, PowerPoint
2010, Word 2010, Access 2010, McAfee VirusScan (Antivirus), Windows
Media Player 10, Shockwave Player, Flash Player, WinRAR, Acrobat
Reader 11, Toad 12.1, Notepad ++ 6.7.7 entre otros.
Aplicaciones del Negocio: En las aplicaciones del negocio para el modelo
de datos y modelo de procesos para sistema de seguros individuales SVT
(Legacy MetLife) y para Sistema de Seguros Individuales VIDA y AP en
AS/400 (Legacy Alico).

25
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Redes: Arquitecturas LAN / WAN Arquitecturas de conmutacin,


Tecnologas de Acceso Remoto, Red direccionamiento IP, Infraestructura
Internet / Intranet, Extranet Infraestructura, VPN.

5.2.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional de MetLife Chile se establece segn lo establecido


por la estructura de organizacin regional de Amricas:
26
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Desarrollo (AD): encargado de construir y mantener las aplicaciones que


se utilizan en la Compaa, y de su continuidad operativa. Desde los sitios
web, hasta los sistemas operacionales y financieros. Como Desarrollo
tambin prestamos servicio de administracin de proyectos, provisin de
informacin y reportes de gestin. AD Chile reporta en lnea directa a Paul
Malchow (EVP Amricas).
Los equipos dentro de AD se forman de acuerdo a la especialidad
tecnolgica y de negocios requeridos para dar soporte al cliente interno.
Nuestras especialidades son:
Sistemas de Negocios: con conocimiento especfico de productos,
procesos operacionales, comerciales de las distintas lneas de negocio. Se
encargan de mantener activos los mecanismos de soporte del negocio en
su da a da.
Sistemas Transversales: con conocimiento especfico en las reas de
soporte a las lneas de negocio como Finanzas, Inversiones, Actuariado,
Recursos Humanos, etc., y dando soporte a travs de sistemas integrados
como web o plataforma de inteligencia de negocios.
Infraestructura: encargado de administrar los servicios de soporte a la
plataforma tecnolgica. Desde la disponibilidad del email, los accesos a
internet, las comunicaciones internas, hasta la ejecucin en produccin de
los procesos informticos que se ejecutan en el da a da. Infraestructura
Chile reporta directamente a Martn Michelli (Director de Infraestructura de
Latinoamrica).
Seguridad: como segunda lnea de defensa, se encarga de supervisar y
mantener activos los controles de seguridad de la informacin. Es parte de
la misin del rea la evasin de los ataques externos (hackers, phishing),
evitar acceso de virus en nuestros sistemas, y extremar las medidas de
seguridad interna frente a posibles descuidos o ataques. Seguridad Chile
reporta directamente a Marcelo Olgun (Responsable de Seguridad
Informtica de Latam).
Planning & Effectiveness (Ex PMO) encargado de las tareas
administrativas del rea y el control de proyectos, presupuestos y contratos
del rea. Brinda soporte de informacin dentro del rea de Sistemas, y
comunica a los ejecutivos MetLife el estado de los proyectos y
requerimientos del rea a travs del Dashboard de Servicios. Planning &
Effectiveness reporta directamente a P&E Latinoamrica a travs de su
responsable Marcela Cevo.

27
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Organigrama Direccin Sistemas Metlife Chile.

28
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

5.3.

Gastos

El presupuesto de gastos de TI alcanza al 0,8% del ingreso de la compaa.

Estos gastos son distribuidos en los siguientes conceptos globales:


Hardware.
Servicios
Licencias de Software
Recurso humano
Conceptos adicionales.
Se puede apreciar que se invierte una gran cantidad de recursos en servicios, los
que contemplan los servicios externalizados que maneja la compaa, como lo
son soporte, desarrollo de aplicaciones a medida, monitoreo de datacenter, entre
otros.
Se prev que durante el prximo ao se inyectaran ms recursos en los conceptos
de hardware, debido a la renovacin tecnolgica para dar cumplimiento a la alta
disponibilidad contemplada dentro del marco mejora continua de servicios al
cliente, lo que ayuda a mejorar la experiencia final de este.

29
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

5.4.

Proyectos Pendientes

Los proyectos en cartera que estn en espera de ser desarrollados son los
siguientes:
Implementacin Core Direct Marketing
Migracin Core Direct Marketing
Piloto Paperless Firma Digital para negocios individuales
Implementacin de Global Datacenter
Migracin de Global Datacenter
Migracin WSM (AS400 a SACS)

6. SITUACIN ACTUAL DE TI - EXTERNA


6.1.

Tendencias de la Industria

El cliente est modificando sus hbitos y comportamientos. Hoy, gracias a la


sociedad de la informacin, los clientes se han vuelto ms exigentes y conocen
con mayor detalle las caractersticas de los diferentes productos, servicios y
precios asociados.
Una vez las aseguradoras identifican como estrategia central la fidelizacin de sus
clientes, convirtindose en pilar de la transformacin de sus modelos de negocio,
el sector ha descubierto a un cliente lejano, apenas conocido y comprendido,
desatendido en ocasiones y muchas veces confiado al cuidado de terceros.
Es en este contexto de mercado donde existe una gran oportunidad para aquellas
compaas que consigan identificar aquellos clientes que les aportan un mayor
valor y se conviertan en promotores de la compaa.
Es por ello que la tendencia de la industria de los seguros va dirigida a que la
tecnologa debe tomar en cuenta todos estos desafos para brindar el servicio de
mejor calidad posible a travs de distintos canales de comunicacin y distribucin.
Debe facilitar la realizacin de negocios entre los clientes y la empresa de
seguros. Debe mejorar de forma dramtica la calidad del servicio a travs de un
procesamiento ms efectivo
Hoy ms que nunca, la tecnologa se nos presenta como la gran facilitadora que
ayuda la industria de seguros a enfrentarse a los desafos actuales.
El mercado est cambiando extremadamente rpido, y el concepto de una
transaccin de seguro o de atencin al cliente es completamente diferente de lo
que era hace no mucho tiempo
30
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Las aseguradoras estn comprendiendo que este nuevo ecosistema digital debe
atender a un cliente que demanda servicios adaptados a su forma de trabajar,
socializarse, cooperar, divertirse, buscar, comprar, etc. Los nuevos canales de
relacin con la aseguradora (Redes Sociales, Smartphone, tablets, etc.) tienen un
carcter global no exclusivo de las economas avanzadas, siendo un mbito
fundamental a considerar en la definicin de productos, servicios y estrategia de
comercializacin.
Por ello es que debe adaptarse a las nuevas tecnologas tratando de reducir el
costo por transaccin y facultar al cliente mediante iniciativas de autoservicio, a la
vez que aumenta las opciones disponibles de servicios pre y post venta. Hacer
todo esto de una forma coordinada, integrada y armoniosa es lo que le dar a la
empresa de seguros una ventaja competitiva en esta era de la informacin.
Dentro del marco legal que rige a las aseguradoras en Chile nos encontramos con
la Ley 19.934 que hace alusin al Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de
Pensin (SCOMP) de las Rentas Vitalicias y que entr en vigencia el 19 de agosto
de 2004 y lo que hace es regular los mecanismos con que contaba el Sistema de
Pensiones en Chile.
El principal cambio de la Ley es la creacin de un sistema electrnico que permita
a travs del uso de una tecnologa de informacin, conectar a los futuros
pensionados con las entidades existentes en el mercado de las rentas vitalicias,
de modo de facilitar una decisin informada y transparente.
El funcionamiento del Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de Pensin
SCOMP est regulado por esta ley, reglamentos y normas asociadas a la
operacin del SCOMP www.scomp.cl
Dentro de los mayores competidores de la industria se encuentran Sura, Chilena
Consolidada, Bice Vida, entre otras empresas financieras. Adems de Capredena
y Dipreca que son las cajas de previsin para personas que trabajan en las Fuerza
Armadas.
Los Socios Estratgicos con los que cuenta MetLife, se encuentra el Banco
estado, Euroamerica, quien es el encargado de brindar seguros a MetLife, es
decir. Adems se encuentran empresas sponsor como Falabella y Cencosud que
venden seguros, pero seguros son de MetLife.

31
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Industria

Sector de Actividad

Proveedores

Clientes

Competidores

Socios Estratgicos

Servicios Financieros

Seguros.

AFP.

Rentas vitalicias.

Crditos.

Sonda

Microsoft

IBM

Entel - Verizon

Iron mountain

Proveedores de papelera, artculos de oficina.

Empresas

Personas trabajadoras

Sura

Chilena Consolidada

Consorcio

Vida Security

Bice Vida

Capredena y Dipreca

Banco Estado

Euroamerica

Clnicas

Mineras

Falabella y Cencosud

32
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

6.2.

Perfil de Competidores
Tabla comparativa de Tecnologas
Tecnologa
Gestin
Documental
CRM
Movilidad
Portal web
BPM

Adelante

Igual

Atrs

X
X
X
X
X

Resea de los principales competidores:


SURA:
El Grupo de Inversiones Suramericana (BVC, Bolsa de Valores Colombia:
GRUPOSURA) es una compaa colombiana que est inscrita en el programa
ADR - Nivel I en Estados Unidos. Cuenta con un portafolio de inversiones en
sectores financieros, seguros, pensiones, seguridad social, alimentos, cementos
y energa
En 1944 se cre la Compaa Suramericana de Seguros S.A., dedicada a la
actividad aseguradora en Colombia.
SURA Chile forma parte de la Compaa latina SURA Asset Management, filial de
Grupo SURA, y cuenta con presencia en seis pases de la regin. En Chile opera
en el mercado de fondos mutuos, seguros de vida, acciones y en la industria
previsional, a travs de AFP Capital. En total, la Compaa cuenta con USD 36.6
billones en activos administrados, de aproximadamente 2 millones de clientes.
Tal como SURA Asset Management y su matriz, Grupo SURA, SURA Chile cuenta
con slidos lineamientos estratgicos que buscan concretar la gestin sostenible
de sus negocios, con una mirada puesta en el largo plazo, siempre enfocados en
agregar valor a sus clientes.

Chilena Consolidada:
En 1853 nace la Compaa Chilena de Seguros, primera a nivel nacional y la ms
antigua de Latinoamrica. Agustn Edwards Ossandn fue el principal impulsor de
33
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

la Compaa, que en ese entonces tena el objetivo de asegurar riesgos de


incendio y martimos.
Slo dos das despus de su fundacin, la Compaa emite la primera pliza,
dirigida al General Ramn Herrera, quien contrata un seguro de incendio para una
propiedad en Cochrane, Valparaso.
En 1980 con la nueva Etapa en el Desarrollo del Mundo de los Seguros en Chile
se promulga de la nueva ley de seguros en donde se crean las Isapres y AFPs.
Chilena Consolidada lidera este cambio.
En 2004 Chilena Consolidada se aventura a crear la Sucursal Virtual, en donde
los clientes podan realizar operaciones mediante el sitio web www.chilena.cl.
Hoy en da Chilena Consolidada forma parte de Zrich Insurance Group. Fundada
en 1853, cuenta con 161 aos de trayectoria en el mercado chileno, lo que la
convierte en la compaa de seguros ms antigua del pas.
La compaa, que ofrece Seguros de Vida y Seguros Generales, est enfocada
en satisfacer las necesidades de proteccin y ahorro en cada uno de los
segmentos. Cuenta con ms de 1.800 colaboradores, distribuidos en sus 22
sucursales, de Arica a Punta Arenas.
Desde 1853 trabaja para proteger la tranquilidad de cientos de miles de chilenos,
quienes han depositado en ella toda su confianza. Sus expertos asesores estn
formados para entregar a sus clientes una adecuada solucin a sus necesidades
de proteccin, ahorro, pensin e inversin.
Chilena Consolidada se siente orgullosa de su tradicin de 161 aos ayudando a
los chilenos a proteger su presente y planificar su futuro.
VIDA SECURITY:
Es una empresa lder en el mercado de seguros tradicionales, con ms de 80 aos
de experiencia en el rubro, con productos para personas y empresas y con un
grupo humano que busca entregar un servicio de calidad y excelencia a sus
clientes.
Por ello Vida Security cuenta con una estructura comercial orientada al cliente,
con ms de 350 ejecutivos, apoyados por un moderno call center de tele ventas y
por un departamento especializado de profesionales encargados de la atencin
postventa. Todos ellos capacitados para entregar una asesora integral a
personas naturales, empresas, corredores de seguros, instituciones financieras,
de retail, entre otros.

34
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Bice Vida
BICE VIDA Compaa de Seguros S.A. naci en el ao 1993 a travs de un joint
venture entre Allianz, grupo asegurador alemn, uno de los ms grandes del
mundo y BICECorp empresa ligada al Grupo chileno Matte. A contar del ao 1999
BICECorp tom el control del 100% de BICE Vida. Con fecha 30 de mayo de 2004
BICECorp propietario de BICE Vida asume el control de Compaa de Seguros de
Vida La Construccin S.A., adquiriendo el 100% de la propiedad accionara de la
Compaa, inicindose un proceso de integracin de ambas empresas. Este
significativo acontecimiento permiti potenciar todas las bondades y fortalezas de
ambas Compaas. Actualmente cuentan con 23 sucursales de Arica a Punta
Arenas atendidas por personal altamente capacitado para entregar la calidad de
servicio y responder de manera eficiente a las necesidades de sus clientes.

7. DIRECCIN DE TI
7.1.
Misin
Facilitar y apoyar el cumplimiento de objetivos estratgicos de la organizacin, y
mejoramiento continuo de MetLife, a travs del uso de las tecnologas de la
informacin.
7.2.
Visin
La Gerencia TI de MetLife Chile, est preocupado de entregar soluciones
innovadoras, simples y confiables para nuestros clientes.
7.3.
Objetivos
Dar soporte a la plataforma informtica y digital de la Compaa, con el objeto de
proveer eficiencia y funcionalidad operacional al colaborador y una mejor
experiencia al cliente.
7.4.
Estrategias
Para dar cumplimiento al objetivo estratgico de dar soporte a la plataforma
informtica y digital de la compaa se realizaran mejoras en los sistemas que en
estos momentos soportan la compaa, a su vez se realizaran renovaciones de
hardware para que estos sistemas digitales puedan correr en plataformas ms
estables y con alta disponibilidad. Esto tambin incluye la capacitacin y
certificaciones del personal de TI, el cual deber soportar estas mejoras en las
plataformas,

35
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

7.5.

Sistemas de Informacin y Metas del Negocio

Meta del Negocio


Perspectiva Financiera

Sistema de Informacin

Potenciar capacidades de
negocio para soportar
crecimiento y experiencia de
servicio

Implementar Sistema de procesos y controles


que aseguren alineamiento entre las
capacidades de los servicios informticos y la
estrategia de negocio.

Meta del Negocio


Perspectiva Clientes y
Consumidores

Crecer en cantidad de
sucursales y mejorar las
vas de atencin remota al
cliente, dando accesibilidad
y seguridad en estas.

Meta del Negocio


Perspectiva Interna

Optimizar diseo y gestin


de procesos de negocio.
Meta del Negocio
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento.
Potenciar y mejorar
alineamiento de los
procesos internos de la
organizacin.

Implementar nuevas sucursales, proveyndoles


la infraestructura necesaria para que pueda
operar continuamente sin interrupciones de
servicio. a su vez optimizar los sistemas de
Atencion a distancia, dndole alta disponibilidad
y securizando los canales remotos

Implementar mejoras en los sistemas BPM de


la compaa, para poder agilizar los procesos
de estas y poder tener mayor respuesta antes
las necesidades requeridas.

Implementar sistema que gestione procesos y


controles que aseguren alineamiento entre las
capacidades de los servicios informticos y la
estrategia de negocio

36
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

7.6.

Arquitectura Computacional

Considerando los objetivos estratgicos del negocio tenemos que asegurar que
nuestra arquitectura computacional responda a las siguientes necesidades
fundamentales:
Informacin en online
Reducir esfuerzos humanos en nuestros locales
Orientarlos a nuestras consultas por WEB.
Altos estndares de Seguridad
7.7.
Arquitectura de Informacin
Nuestra arquitectura de informacin debe responder a las necesidades del
negocio, en el sentido de proveer informacin en los diferentes niveles y canales
asociados a nuestro negocio como WEB, Establecer relaciones ms cercanas con
nuestros clientes y Cumplir las normativas Nacionales E Internacionales
Para niveles WEB trabajamos con sistemas ASI Outsourcing y por ltimo Cumplir
con los estndares nacionales e Internacionales y para eso tenemos reas que
velan por cumplir con todos los requerimientos y para eso ocupamos herramientas
que estn conectados online para ver nuevas normativas
7.8.

Polticas

Las tecnologas de la informacin constituyen una parte integral del ambiente de


negocio de MetLife. Mantener este ambiente seguro es crtico para el xito de la
Compaa. El cumplimiento de estas polticas promueve la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de la informacin y transacciones comerciales
conducidas por nosotros o en nombre de nuestros clientes o accionistas.
El propsito de las polticas y estndares de tecnologas de informacin de
MetLife es garantizar que los objetivos a largo plazo de la Compaa son logrados
por medio de la proteccin de los activos e informacin de la Compaa,
cumpliendo todos los requerimientos legales y de regulaciones. La adhesin a los
estndares en reas crticas de tecnologas de informacin sobre todas las
unidades de negocio, apoya al cumplimiento de las metas de la Compaa en
forma segura y confiable. Tambin mejora la capacidad de adopcin de cambios
tecnolgicos de manera flexible y eficiente.
7.8.1.

Poltica IT

Herramientas y Lenguajes para el desarrollo de Aplicaciones


De acuerdo al MetLife Tecnologa Stack (MTS), los desarrolladores de
aplicaciones slo deben utilizar los niveles vigentes con soporte de lenguajes de
programacin y herramientas de desarrollo.
37
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Modificacin de Archivos de Datos Corporativos


La Modificacin de los archivos de datos de la Compaa debe ser efectuada a
travs de procesos validados.
Metodologas de Desarrollo de Sistemas
Se debe utilizar mtodos de desarrollo de sistemas apropiados y organizados al
desarrollar sistemas de aplicaciones. Las aplicaciones deben ser fciles de
mantener, auditables, rigurosamente probadas, controladas internamente y
documentadas.
Comunicacin de Estrategias Tecnolgicas y de Desarrollo a Largo
Plazo
Las estrategias tecnolgicas y de desarrollo a largo plazo para todas las
aplicaciones deben ser comunicadas entre el rea de Sistemas y las unidades de
negocios.
Software Computacional para el Usuario Final
La seleccin y uso de software computacional utilizados por unidades de negocios
para los propsitos computacionales de los usuarios finales deben ser controlados
por el rea de Sistemas y debe cumplir con el MetLife Technology Stack (MTS).
Adquisicin de Software
La poltica de MetLife respecto a la adquisicin de software requiere el
cumplimiento estricto con la ley, todas las obligaciones contractuales y
procedimientos de la Compaa. El software debe cumplir con el MetLife
Technology Stack (MTS). Todo el software con licencia de uso en MetLife debe
ser adquirido e inventariado a travs de la Gerencia de Sistemas.
Uso, Duplicacin, Eliminacin y Divulgacin de Software
No deben duplicar (con la excepcin de una copia para propsitos de respaldo),
distribuir o prestar software bajo licencia. Software de propiedad de la Compaa
o con licencia en la Compaa puede ser utilizado en un computador personal, o
software de propiedad personal o bajo licencia personal puede ser utilizada en un
computador de la Compaa si usted: 1) tiene una necesidad relacionada con el
trabajo para ese software; 2) cumple con las restricciones del proveedor y legales
adems de las polticas y estndares de la Compaa; y 3) ha obtenido la
autorizacin de su unidad de negocio correspondiente y de la Gerencia de
Sistemas. Usted debe cumplir con todos los aspectos relevantes de las leyes de
propiedad intelectual.
Contratos de Proveedores para Software Computacional
Al adquirir software, las condiciones y trminos del contrato deben ser revisados
a travs de procesos aprobados de la Compaa antes de firmar el contrato. Es la
poltica de MetLife cumplir con todas las obligaciones contractuales y
procedimientos de la Compaa.
Planificacin de Recuperacin ante un Desastre
Dueos de aplicaciones de infraestructura, servicios comunes y negocio deben
garantizar que los planes de recuperacin ante desastres para sus sistemas han
sido desarrollados, probados y mantenidos. Un plan de recuperacin ante
desastres documentado que detalle los procesos de recuperacin, deben estar
38
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

establecidos en todas las aplicaciones crticas del negocio, sus sistemas


asociados y actividades de soporte.
Jefes de Proyectos de IT
La organizacin de sistemas debe establecer un Jefe de Proyecto de IT para cada
unidad de negocio importante para: 1) ser el canal de comunicacin con las
organizaciones y 2) proporcionar soporte de sistemas para la unidad de negocio.
Separacin de Tareas
La separacin de tareas es considerada valiosa para desincentivar el fraude o uso
indebido de los activos de MetLife o clientes. Esto se efecta limitando y/o
compartiendo responsabilidades entre mltiples empleados o procesos crticos.
Por ejemplo, la separacin de tareas requiere que, para un conjunto de
transacciones especficas, ningn individuo debe ser permitido realizar todas las
transacciones dentro de ese conjunto.
Cumplimiento de Estndares y Polticas de IT
Los gerentes deben asegurar que los todos empleados bajo su responsabilidad
comprenden y cumplen con todos los estndares y polticas de IT. Los gerentes
son responsables de iniciar las medidas disciplinarias correspondientes en el caso
de incumplimiento.
Recibir Informacin Confidencial de Terceros
Tomar todas las precauciones para prevenir la divulgacin de informacin
confidencial recibida de terceros. Adems de todos los procedimientos de MetLife
respecto a la recepcin y uso de informacin confidencial de terceros, usted debe:
1) asegurar que su gerente y Departamento Legal revisen y aprueben la retencin
de informacin de terceros; y 2) nunca divulgar informacin confidencial de
terceros sin la aprobacin de la gerencia correspondiente.
Contratos para Servicios de Asesora de IT
La poltica de MetLife respecto a los contratos para servicios de asesora para
sistemas es asegurar el cumplimiento con los requerimientos legales para
proteger los intereses, activos e informacin de MetLife. Todos estos contratos
deben ser firmados antes de que los asesores de sistemas comiencen a trabajar
por: 1) un representante autorizado de la compaa realizando la asesora; 2)
todos los asesores de sistemas incluidos en el contrato; y 3) el / los gerente(s)
correspondiente utilizando las pautas establecidas para las autorizaciones.
Computacin Fuera de la Oficina
Con la aprobacin de la Gerencia de Sistemas, usted puede utilizar computadores
o software para realizar trabajo estando fuera de la oficina, siempre y cuando que
tal uso cumpla con las polticas de MetLife y la ley. Si usted se conecta a los
sistemas de la compaa o utiliza las aplicaciones o informacin de la compaa
mientras est fuera de la oficina, por favor asegurar la confidencialidad e
integridad de estos recursos y protegerlos de ser utilizados por o divulgados por
personas no autorizadas. Mantener software de proteccin anti virus actualizado
en computadores que son utilizados fuera de la oficina.
Seguridad de Tecnologas de la Informacin
Todos los empleados, asesores y socios temporales, socios de negocios y
proveedores de servicios deben proteger los archivos de informacin, programas,
39
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

equipos fsicos y otros recursos de sistemas de MetLife colocados a su


disposicin. No deben interferir con o intentar de evitar ninguna medida de
seguridad. Deben desarrollar sistemas con los controles internos
correspondientes y deben mantener los procedimientos de seguridad de MetLife
confidenciales.
Divulgacin de Informacin Confidencial de MetLife
Los empleados deben proteger la informacin confidencial de MetLife y divulgarlo
solamente a socios con una necesidad legitima de conocer esta informacin.
Informacin confidencial incluye informacin personal y no abierta al pblico de
los clientes adems de propiedad intelectual e informacin de propiedad de
MetLife. La informacin de los clientes es especialmente sensible. Generalmente,
tal informacin puede ser divulgada solamente a travs de un acuerdo,
autorizacin de acuerdo a las especificaciones legales. Existen muchas
restricciones respecto a la divulgacin de informacin confidencial fuera de la
compaa. Si usted tiene dudas respecto al procedimiento correcto, consultar con
su gerente antes de divulgar cualquier informacin.
Uso de Internet
MetLife apoya el uso de Internet para llevar a cabo negocios para MetLife o en el
nombre de MetLife. Los socios deben actuar en todo momento como
representantes pblicos de MetLife y deberan conservar la seguridad del sistema
de MetLife adems de proteger el nombre y marca registrada de MetLife. La
Compaa reconoce que Internet puede ser una herramienta til para asuntos
personales; sin embargo, su uso no debe interferir con las responsabilidades
laborales, causar conflicto con las necesidades del negocio, o violar la ley o una
poltica de MetLife. MetLife estrictamente prohbe desplegar, descargar, distribuir
o participar en discusiones o foros electrnicos relacionados con temas que
consisten de materiales inapropiados o informacin que pueden ser ofensivos
para otras personas.
Uso de Correos Electrnico
Correo electrnico ("e-mail") es proporcionado a empleados de MetLife y otros
colaboradores trabajando en el nombre de MetLife para facilitar las
comunicaciones de negocios. Todo uso de correos electrnicos debe cumplir con
las polticas, prcticas y compromiso de MetLife de asegurar un ambiente de
trabajo en el cual todas las personas son tratadas con respeto y dignidad. La
Compaa reconoce que los correos electrnicos pueden ser tiles para asuntos
personales y familiares. Los empleados slo pueden utilizar los sistemas de correo
electrnico de la Compaa para intercambiar ocasionalmente mensajes de correo
electrnico personales, siempre y cuando tal uso no interfiere con las
responsabilidades laborales, otras necesidades del negocio o violar le ley o una
poltica de la Compaa.
Prevencin de Virus Informticos
Protjase contra virus informticos y cdigos maliciosos similares asegurando que
el nivel de software anti-virus correspondiente est activado en su computador en
todo momento. Tomar cualquier medida de precaucin adicional designada por la
Compaa y dar aviso inmediatamente de problemas de virus o sospechas de
40
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

incumplimiento. Nunca intentar de desactivar la operacin de software anti-virus


en computadores de la Compaa.
Uso de Mdems
Todos compartimos la responsabilidad de asegurar el ambiente de sistemas de la
Compaa para preservar sus activos de informacin. Slo personas autorizadas
por la Gerencia de Sistemas pueden utilizar un modem para obtener acceso a los
sistemas de computadores de la Compaa va las conexiones dial-up seguras
aprobadas.
Uso de Contraseas
Proteger las contraseas asignadas a usted de ser divulgadas o utilizadas
indebidamente. Nunca compartir su contrasea con otras personas. Cambiar su
contrasea peridicamente y seleccionar contraseas que no sean fciles de
adivinar.
Uso de Tecnologas Inalmbricas
Tecnologas inalmbricas ofrecen conveniencia y flexibilidad para los usuarios
pero tambin presentan riesgos asociados con su uso. Esta poltica aplica al uso
de redes inalmbricas, aparatos inalmbricos y celulares.
Uso de Mensajera Instantnea
Slo personal autorizado por la Gerencia de Sistemas puede utilizar software para
clientes de Mensajera Instantnea. Cualquier uso de Mensajes Instantneos
deben cumplir completamente con la directiva reglamentaria.
Adquisicin de Hardware para Computadores
La poltica de MetLife respecto a la adquisicin de hardware de computadores
requiere el estricto cumplimiento con todas las obligaciones contractuales y
procedimientos de la Compaa. Todo el hardware utilizado en MetLife debe ser
adquirido a travs de los procesos de adquisiciones estndar aprobados por la
Gerencia de Sistemas.

41
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

7.9.

Objetivos Anuales

Se requiere cumplir con las metas del negocio considerando los siguientes
impactos para l.
Meta del Negocio
Perspectiva Financiera

Sistema de Informacin

Impacto
en el
negocio

Potenciar capacidades de
negocio para soportar
crecimiento y experiencia
de servicio

Implementar Sistema de control que asegure


el alineamiento entre las capacidades de los
servicios informticos y la estrategia de
negocio.

Alto

Implementar nuevas sucursales,


proveyndoles la infraestructura necesaria
para que pueda operar continuamente sin
interrupciones de servicio. a su vez optimizar
los sistemas de atencin a distancia, dndole
alta disponibilidad y securizando los canales
remotos

Alto

Meta del Negocio


Perspectiva Clientes y
Consumidores
Crecer en cantidad de
sucursales y mejorar las
vas de atencin remota al
cliente, dando accesibilidad
y seguridad en estas.
Meta del Negocio
Perspectiva Interna

Implementar mejoras en los sistemas BPM de


la compaa, para poder agilizar los procesos
de estas y poder tener mayor respuesta antes
Optimizar diseo y gestin
las necesidades requeridas.
de procesos de negocio.

Medio

Meta del Negocio


Perspectiva Aprendizaje y
Implementar sistema que gestione procesos y
Crecimiento.
controles que aseguren alineamiento entre las
capacidades de los servicios informticos y la
Potenciar y mejorar
estrategia de negocio.
alineamiento de los
procesos internos de la
organizacin.

Alto

42
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

7.10.

Arquitectura de servicios

La arquitectura de servicios especifica qu procesos de TI y qu personal son


necesarios para soportar los sistemas del negocio. A continuacin, describiremos
los aspectos esenciales referentes a esta arquitectura:
Personal:
Nuestro personal debe poseer conocimiento especializado de manera de afrontar
y resolver adecuadamente las responsabilidades y funciones otorgadas. Es de
esta manera, que se utiliza la siguiente segmentacin:
Personal de Gestin:
Personas con alta capacidad de gestin y liderazgo, orientada fuertemente al
negocio, que provee los lineamientos de TI.
Personal de Proyectos:
Personas con alta capacidad en administracin de cartera de proyectos, quienes
planifican, coordinan, controlan y supervisan los proyectos en cartera.
Personal de Sistemas:
Personas con alto grado de conocimiento de programacin, quienes realizan
labores de mantencin y creacin de sistemas.
Personal Tcnico:
Personal con alto grado de conocimientos tecnolgicos, que realizan labores de
instalacin, configuracin y mantencin de la infraestructura computacional de
redes, bases de datos, servidores y computadores personales.
Personal de Seguridad:
Personal con conocimientos especficos en seguridad TI, quienes entregan las
polticas, normas y actividades referentes a seguridad de la informacin que
deben ser aplicadas por las restantes reas de TI, como por la empresa en
general.
Organizacin:
La organizacin interna se estructura de la misma manera que nuestro personal,
establecindose un rea gerencial de la cual dependen las reas de Desarrollo,
Infraestructura, Seguridad y Planning & Effectiveness.
Cultura
Los valores que prevalecen en el rea de TI, y que se alinean con los valores de
la compaa, se identifican como:
Integridad y honestidad.
Eficiencia e innovacin.
Espritu de equipo.
43
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Calidad.
Autonoma y responsabilidad individual.
Tecnologa
La tecnologa utilizada est orientada a satisfacer los requerimientos del negocio,
por tanto, cuentan fuerte base de servicios de mantencin asociados y con SLAs
acordes a la operacin prestada.
Procesos
Nuestros procesos principales estn orientados a:
Evaluacin y planificacin de Proyectos.
Implementacin de cambios y mejoras en sistemas
Desarrollo y evaluacin de planes de contingencia.
Atencin y escalabilidad de requerimientos.
Implementacin de medidas de seguridad.
Mtricas
Las principales mtricas que se utilizan para medir la eficiencia del operar de TI
son:
Uso de indicadores de tiempos de respuesta ante fallas.
Uso de indicadores de SLAs de sistemas internos.
Uso de indicadores de cumplimiento de planificacin de proyectos.

8. Anlisis de Brecha
Existe cercana con el cliente debido a que gran parte los procesos son realizados
va mesn de atencin, sin embargo no existe controles adecuados para llevar un
anlisis de los Requerimientos a entregar el ms ptimo servicio al cliente
Procesos por Web
Micro
procesos

Impacto en
Productores

Impacto en la
Impacto
10
9 Rapidez de los 8 Total
en Calidad
Procesos

Mejora canales Sist. Deficiente


8
de Atencion
por Web
Establecer
conexin con Sist. Deficiente 7
Clientes
Cumplir con
Falta Sistema 10
Organismos

Controles
9
deficiente

Lentitud

8 225

Control
deficiente

Lentitud

8 152

Falta de
controles

Muy Lento

9 244

44
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

En relacin a las fortalezas y debilidades de nuestra aplicaciones del negocio


Podemos indicar que;
Fortaleza
Contamos con la infraestructura necesaria para asumir los cambios
requeridos actuales y futuras
Contamos con la cantidad de personas para futuros cambios
Debilidades
Nuestro portal Web no cumple con requerimientos del Negocio
El sistema no cuenta con todas sus plataformas online
Por lo tanto podemos concluir que al evaluar los requerimientos del negocio a
travs de su visin operativa,
El sistema actual no cumple con los Objetivos del Negocio y se requiere realizar
cambios en nuestras plataformas web orientados a los procesos de negocios
Web, que son Procesados va personal en Oficinas de atencin a Clientes, este
reemplazo debe de estar orientado al cambio Web y canales de Comunicacin
ms fluidos para e el usuarios
Procesos
Uso de mtricas en niveles de Negocios
Mejorar relaciones de procesos
Gente
Estructura Orientada a los Clientes
Enfoque Orientada a Equipo de Trabajo
Resumen General
En resumen las aplicaciones Web es la que tienen la mayor brecha debido a que
estaban orientadas a otros procesos de negocios por lo tanto se requiere de
reingeniera en la plataforma WEB
En relacin al rea de infraestructura y soporte est preparado para soportar
cualquier cambio de plataforma actual y futura
Anlisis de brecha de aplicaciones del negocio.
Nos centramos en la aplicacin Portal Web de la compaa, la que ha aparecido
como la aplicacin con ms posibilidades de mejoras, segn los anlisis previos.
Fortalezas:
Acceso simple y fcil navegacin a las actuales opciones otorgadas.
Fcil mantenimiento.
Baja tasa de errores.
45
Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Debilidades:
Implementacin del portal no est centrado en el cliente.
No tiene la capacidad de ofrecer ventas en todas las lneas de negocio.
No tiene capacidad de gestionar campaas a clientes.
Posee baja cantidad de informacin entregada a los clientes.
No tiene capacidad de prestar servicios transaccionales.
Recaudacin es bsica y slo aplicable a algunas lneas de trabajo.
No posee gestor de contenidos.
Resumen:
Portal que no cumple las expectativas del cliente.
Aporta baja cantidad y calidad de informacin.
No soporta e-commerce en toda la gama de productos disponibles.
9. RECOMENDACIONES
Resumiendo, las caractersticas del estado inicial, los eventos de transformacin
y el estado futuro del proceso analizado, tenemos lo siguiente:
Eventos de
Estado Anterior
Estado Futuro
Transformacin
Plataforma Web con
Mejora de
Informacin de Polticas Capacidades de
(bsica).
Integracin.
Plataforma Web no
cuenta con Servicios
Transaccionales
Habilitar
Servicios de Pago y
Transacciones a
Recaudacin bsico,
travs de la Web
solo en dos lneas de
Negocio.
Bajo Nivel en Gestin
de Prospectos y
Redisear
Campaas hacia los
Informacin
clientes.
entregada al
Plataforma Web no
Cliente.
cuenta con Interaccin
Social con los clientes.
Capacidad de Venta (EHabilitar Venta
commerce) presente
de Productos y
solo en 1 de 6 lneas de
Servicios.
negocio.

Acceso a Informacin
Financiera.

Implementacin de Pago,
Endosos y Crditos en todas
las lneas de Negocio.

Proveer Informacin de
Contratos, Certificados y
Polticas (actual & histrico), a
travs del canal Web.
Ofrecimiento de Nuevos
Productos, Ventas y Servicios
Representativos en todas las
lneas de Negocio.
46

Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

9.1.

Opciones

A continuacin, se detallan las diferentes opciones factibles de realizar:


Mantener el portal web actual operativo sin cambios sustanciales. Opcin
riesgosa, que no est alineada con la estrategia del negocio. Limita la
experiencia que el cliente puede obtener a travs del portal.
Realizar actualizacin del portal web. Esta opcin, permite hacer frente a
los desafos planteados, con menor inversin de recursos y tiempo. Sin
embargo, la arquitectura sobre la cual est construido no soporta el cambio
de paradigma a un sitio centrado en el cliente, junto a esto, se estaran
entrelazando tecnologas nuevas con tecnologas ms antiguas,
aumentando el riesgo de inestabilidad y capacidad de integracin del
portal.
Desarrollar un nuevo portal. El desarrollo de un nuevo portal, si bien
involucra mayores esfuerzos, estar desarrollado desde la base bajo el
concepto de orientacin hacia el cliente, integrando uniformemente las
tecnologas disponibles en pos de este objetivo.

La siguiente tabla, muestra un resumen comparativo de criterios claves para tres


proveedores analizados para aplicar un desarrollo de nuevo portal.
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Arquitectura
9
9
10
Aplicacin Funcionalidad
9
8
8
Tecnologa
9
9
8
Tiempo
7
7
9
Proyecto
Costo
7
8
9
Equipo
10
10
9
Proveedor Experiencia
9
7
8
El puntaje utilizado es de 1 a 10, siendo 1 insatisfactorio, y 10 lo ms satisfactorio.
9.2.

Recomendaciones

En resumen, se recomienda la opcin de realizar un nuevo portal web debido a


las siguientes ventajas:
Incorporar una buena estructura y arquitectura desde la base.
Utilizacin de tecnologas estndares a la industria.
Portal 100% orientado hacia la experiencia del cliente.
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Plan Estratgico de TI

Gerencia de Tecnologas de Informacin

Facilidad de aplicar modularidad.


Capacidad de aplicar reusabilidad en pases latinoamericanos con
presencia.
Gestin en el acceso de los usuarios.
Externalizacin de componentes del sistema para permitir cambios sin
nuevos desarrollos.
Reutilizacin de servicios y componentes bsicos.
9.3.

Anlisis de Retornos de Inversin

Realizaremos un anlisis considerando los retornos esperados y las inversiones


de dos alternativas
Mejora del Sistema actual
Inversin MU$ Retorno MU$ ROI
HW
15
SW
10
Capacitacin
5
Optimizacin de Plataforma Web
5
Incremento de venta
3
Total
30
8
26
Nuevo Sistema
Inversin MU$ Retorno MU$ ROI
HW
15
SW
13
Capacitacin
10
Nueva Plataforma Web
8
Incremento de venta
5
Total
38
13
34

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