ADMINISTRACIN

1. Escuelas de pensamiento administrativo

Administracin: Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de la
organizacin. La ejecucin de la Administracin debe ser realizada: con eficacia y eficiencia:
- Eficacia: El grado hasta el cual los elementos de salida de la organizacin corresponden a los
elementos de salida que desean las organizaciones y los individuos en el ambiente externo.
- Eficiencia: proporcin entre elementos de entrada y elementos de salida.
Escuelas de pensamiento: el enfoque de la administracin desde el punto de vista clsico se divide en:
Administracin cientfica: centra su anlisis en las tareas (Taylor). Busca la mejor manera de ejecutar cada
tipo de tareas en la industria. Su finalidad era proporcionar un fundamente cientfico u objetivo para disear y
ejecutar los trabajos, eliminando la improvisacin. Pasos de la administracin cientfica:
o Analizar la tarea
o Disear la mejor manera de realizarla
o Seleccionar a los trabajadores
o Capacitar a los trabajadores
o Pagar incentivos a obreros y empleados
Principios fundamentales:
- Sustituir el mtodo emprico y desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual (dejar
la evidencia, y poner la realidad de las necesidades).
- Seleccionar cientficamente al trabajador y despus capacitarlo (utilizando un mtodo).
- Colaborar con los trabajadores para que las tareas se realicen de acuerdo a la ciencia desarrollada,
esto es que exista cooperacin, no individualismo.
- Dividir el trabajo y la responsabilidad.
Una buena administracin tiene como objetivo pagar w altos con bajos costos de produccin unitarios, lo que
implica aumentar la productividad. Para lograr este objetivo la administracin debe aplicar mtodos cientficos
de investigacin y experimentacin para tener procesos estandarizados y formular principios que permitan el
control de las operaciones de produccin.
A su vez existen 3 factores que producirn ineficiencia dentro de la empresa:
- Holgazanera de los trabajadores.
- Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlo.
- Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
La administracin cientfica tiene cabida en los siguientes elementos:
-

Estudio de tiempo y estndares de produccin.

Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas y cargos.
Diseo de la rutina de trabajo.

Para organizar racionalmente el trabajo existen los siguientes elementos a tener en cuenta:
- Anlisis del trabajo y estudios de tiempo y movimientos.
- Estudios de la fatiga humana.
- Divisin del trabajo y especializacin del trabajador.
- Diseo de cargos y tareas
- Incentivos salariales y premios por produccin.
- Concepto de homoeconomicus.
- Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad, postura, etc.).
Algunas crticas de la teora de la administracin cientfica son:
- Mecanicismo de la administracin cientfica.
- Sper especializacin del trabajo.

Visin microscpica del hombre (individualismo, pero el hombre es un ser social).

Ausencia de comprobacin cientfica.
Enfoque incompleto de la organizacin, limitacin del campo de operacin, enfoque descriptivo y
normativo.
Enfoque de sistema cerrado.

Teora clsica: centra su anlisis en la estructura (Fayol). Busca la clave de la buena administracin de la
organizacin total. (reas funcionales).
Segn Fayol existen 6 funciones bsicas de las empresas:
- Funcin tcnica: hace referencia a la produccin del bien o servicio de cada empresa.
- Funcin comercial: tiene relacin con la compra/venta de productos o cualquier intercambio.
- Funcin funcional: se preocupa de la bsqueda de capitales.
- Funcin de seguridad: relacionada con la proteccin y presentacin de los bienes y las personas.
- Funcin contable: se preocupa de los registros, inventarios, balances, costos, etc.
- Funcin administrativa: se preocupan de integrar, coordinar y sincronizar las otras 5 funciones de la
empresa, por lo que est siempre por encima de ellas.
Segn Fayol la administracin consiste en planear, que es trazar el programa de accin, es decir, mirar hacia
el futuro; organizar, que vendra siendo la construccin de estructuras tanto material y social de la empresa;
dirigir, que es guiar y orientar a las personas; coordinar, que se refiere al trabajo que se realiza para enlazar,
unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos; y controlar, que consiste en ver o verificar que todo
est bien de acuerdo con las reglas establecidas, las rdenes dadas y lo planeado.
En todo proceso administrativo existen los siguientes principios:
- Divisin del trabajo
- Autoridad y responsabilidad (se delega la autoridad pero no la responsabilidad)
- Disciplina
- Unidad de mando (los empleados solo deben recibir rdenes de su superior)
- Unidad de direccin (mantener una lnea en cuanto a direccin)
- Subordinar los intereses individuales a los intereses gerenciales o superiores
- Remuneracin del personal
- Centralizacin
- Jerarqua de mando
- Orden
- Equidad (gerentes amables, ms justos)
- Estabilidad y duracin del personal
- Iniciativa (permitir crear)
- Espritu de equipo (necesidad de trabajar en equipo, importancia de la comunicacin)
Algunas crticas de la teora de administracin clsica son:
- Enfoque simplificado de la organizacin formal
- Ausencia de trabajos experimentales
- Teora de la maquina
- Enfoque incompleto de la organizacin
- Enfoque sistema cerrado
2. Procesos administrativos: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control
Proceso administrativo: es una secuencia organizada de etapas que siguen una lgica y una racionalidad,
realizada por los administradores para llevar a cabo acciones coherentes, que les permitan lograr las metas y
objetivos de forma eficiente y eficaz. Cada rea tiene su proceso administrativo.

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Retroalimentacin
Planeacin (planificar): funcin administrativa de tomar decisiones en forma sistemtica acerca de las metas
y actividades que una persona, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organizacin perseguirn en el
futuro. Sirve para definir los objetivos de la organizacin y los medios para alcanzarlos.
Pasos de la planeacin:
- Deteccin de oportunidades
- Establecimiento de objetivos y metas: esto hace referencia a donde quisiramos estar. Para
establecer los objetivos existen dos mtodos:
o Descendentes: desde administrador hacia subordinado
o Mtodos ascendentes: desde subordinado hacia administrador para su aprobacin.
Las metas deben considerar las fortalezas y debilidades de la compaa. Los objetivos pueden ser
cualitativos o cuantitativos, as se podrn medir, verificar y explicar para saber que se debe hacer,
cuando se debe hacer, indicar la cantidad deseada y los costos asociados al cumplimiento.
Una forma de alcanzar los objetivos es a travs de la Administracin por objetivos (APO), la cual
permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados, por establecer
precisin en las funciones, por crear estmulos del compromiso personal, tanto con los objetivos
propios como con los de la empresa, etc.
- Desarrollo de premisas: requisitos o caractersticas necesarias para alcanzar los objetivos
- Determinacin de cursos alternativos
- Evaluacin de cursos alternativos
o Experiencia: seleccionare la alternativa futura basado en errores y xitos.
o Experimentacin: elegir mi alternativa basndome en pruebas de diversas
alternativas. Es la ms costosa.
o Investigacin y anlisis: elegir mi alternativa futura basado en un previo
conocimiento en profundidad.
- Seleccin de un curso de accin
- Formulacin de planes derivados
- Presupuesto
Tipos de planes:
- Visin: resultado de nuestro sueos en accin. Describe en trminos grficos dnde queremos estar
en el futuro.
Misin: Aspecto fundamental que gua a la organizacin, la misin o propsito de la organizacin.
Debe establecer los productos, los mercados a los cuales se atiende y un plazo o tiempo.
- Propsito o meta: fin ltimo para el que fue creada la organizacin.
- Objetivo: situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el propsito o misin
de la organizacin.
- Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
- Polticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.
- Programas: conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, etc. Para llevar a cabo un
determinado curso de accin.
- Procedimientos: guas de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas actividades.
- Reglas: es una accin especfica sin libertad de accin, que refleja la decisin administrativa.
- Presupuesto: es traspasar los planes a trminos numricos, es un programa expresado en nmeros,
es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma (presupuestos de ventas, ingresos y
gastos, tiempo, espacio, productos, gasto de K, caja, etc.).
Organizacin (organizar): funcin que se encarga de definir que actividades se realizarn, quien las llevara a
cabo, como se agruparn, quien depender de quien, y donde se tomarn las decisiones. Funcin

administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieras, fsicos de informacin y otros que
sean necesarios para lograr las metas.
Pasos de la organizacin:
- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad necesaria para
supervisarlo.
- Estipulacin de coordinacin horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las
oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura de una organizacin.
Direccin (dirigir): toda organizacin tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas, guiarlas, orientarlas,
motivarlas y comunicarse con ellas. Funcin administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para
estimular un desempeo elevado por parte de los empleados.
Control (controlar): una vez establecido los objetivos, formulando los planes y definida la estructura,
contratando y motivando al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el proceso
de control, que est en manos de los administradores, es verificar que todo lo proyectado v/s la realidad este
saliendo bien. Funcin administrativa de monitorear el progreso y realizar los cambios necesarios.
Los procesos bsicos para controlar son:
- Establecimiento de criterios de desempeo o normas
- Medicin de desempeo
- Conexin de desviaciones
Tipos de control
- Circuito de retroalimentacin del control administrativo: control correctivo o posterior a la accin.
- Benchmarking: se establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas
de la industria.
- Control con informacin en tiempo real: cuando el control es efectuado en el momento en que la
informacin revela una desviacin entre lo real y lo planeado
Control con conexin anticipante: es un eficaz tipo de control que est dirigido hacia el futuro porque
los datos histricos son deficientes (pronsticos basados en la informacin ms reciente, planeacin
de redes).
- Control de gestin: utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para la direccin
de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar informacin peridica acerca de que est
ocurriendo en las diversas reas, divisiones o negocios de la empresa.
3. Funciones administrativas: operaciones, comercial, finanzas y recursos humanos
Funcin de operaciones (produccin): el objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible (eficiencia).
Lograr la eficiencia depende de:
- Cantidad de producto
- Tamao de la planta
- Costo tecnolgico
- Insumos (proveedores)
- Logstica
Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones operativas y a los sistemas
de transformacin. Son responsables de la produccin de bienes y servicios dentro de la organizacin
(transformar la materia prima en bienes y servicios). En operaciones las reas de decisin se pueden resumir
en: procesos, capacidad, inventario, fuerza de trabajo, calidad.
Principales funciones en operaciones:
- Mantenimiento de materias primas
- Productos en procesos
- Productos terminados
- Control de calidad (gasto de especificaciones tcnicas o de expectativas)
Costos asociados al producto:

Mano de obra
Gastos generales
Costos directos
Costos indirectos

Etapas del diseo del producto:

- Crear un producto segn una necesidad
- Elegir un producto por mercado, economa y factibilidad
- Hacer diseo preliminar
- Decisin final: funciona o no
- Modificacin (si es que se requiere)
- Instalacin para fabricacin
- Eleccin del proceso para elaborar el producto
- Planeacin y produccin
Lay-Out: es el camino crtico que sigue el producto en el diseo de planta.
- Proceso: produccin, equipo, instalaciones.
- Capacidad: cantidad de producto, unidades mximas y mnimas de produccin.
- Inventarios: almacenaje de productos, mnimos inventarios, fuerza de trabajo: RRHH.
- Calidad: tiene relacin directa con el precio
Funcin Comercial: es el rea administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el
productor hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores de manera
rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones comerciales:
- Investigacin de mercado
- Determinacin de empaque
- Envase
- Etiqueta
- Marca
- Presupuesto de marketing
- Distribucin y venta
- Determinacin de precio
- Publicidad
- Promocin
Como observamos lo primero es la investigacin de mercado, lo que le da a la empresa un conocimiento de
sus consumidores, por ejemplo: sus gustos, necesidades, etc.
En la funcin comercial tambin se toman decisiones estratgicas:
- Mercado meta (a quien)
- Presupuesto de ventas
- Ciclo de vida del producto
- Precio
- Estrategias comerciales (Ps)
- Definicin de mercado objetivo
- Anlisis FODA
- Anlisis de ventajas competitivas y comparativas
Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad de proporcionar un
valor nico en trminos de calidad y servicios, en cambio la ventaja comparativa es en relacin a otro
competidor.
Funcin de Finanzas: Esta funcin administrativa tiene como objetivo principal la obtencin de fondos y su
adecuada utilizacin. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la adquisicin y
financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la liquidez y rentabilidad de la empresa.
Algunos problemas que debe solucionar son:
- Seleccin de activos
- Seleccin de pasivos especficos
- Problemas relativos al crecimiento y tamao de la empresa

El anlisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los efectos que esto
provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera alcanzar.
Funciones y objetivos:
- No quebrar
- Maximizar utilidades
- Control de costos (minimizar costos)
- Participacin de mercado competitiva
- Maximizar ventas
- Maximizar dividendos
Funcin de Recursos Humanos: esta funcin administrativa concilia los objetivos de la organizacin con la de
los individuos. Dentro de la misma organizacin cumple el rol de asesor a ejecutivos y empleados, producto
de conocimientos especializados.
Principales funciones:
- Reclutamiento y seleccin de personal
- Motivacin, capacitacin, evaluacin del personal
- Mediciones de clima
La administracin del personal es preocupacin de todas las reas, es por esto que la funcin administrativa
de recursos humanos apoya a las gerencias de los dems departamentos.
4. Estructuras organizacionales
Organigrama: Estructura de informacin y divisin del trabajo en una organizacin. Describe grficamente los
puestos en la compaa y cmo estn organizados. Muestra una grfica de la estructura de mando, quin le
reporta a quin, y las diversas actividades que realizan diferentes personas.
Estructura Vertical: nmero de posiciones entre el ejecutivo principal, o punta de la pirmide y trabajadores
que trabajan en el resultado. Se supone que a mayor nivel vertical mayor autoridad. Cuando hay una
estructura vertical existe:
- Autoridad en las organizaciones
- Niveles jerrquicos
- Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o
supervisor.
- Delegacin: asignacin de responsabilidades nuevas o adicionales a un subordinado
- Descentralizacin: se toman ms decisiones a niveles bsicos, a diferencia de una estructura
centralizada donde las decisiones se toman en la cima de la organizacin.
Estructura Horizontal: dice relacin con el trabajo con los colegas. Es bsicamente la forma en que una
organizacin divide las tareas entre sus miembros.
Existen dos tipos de departamento en un organigrama:
- De Lnea: unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la
organizacin
- De Apoyo: proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a los departamentos
de lnea
Tipos de organizacin:
Funcional: los trabajos y departamentos estn especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de
negocios y habilidades que requieren: produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
finanzas, contabilidad entre otros. La departamentalizacin funcional es comn tanto en grandes como en
pequeas organizaciones. La organizacin se divide en reas claramente identificadas. Sirve cuando se
quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias mejora la eficacia operativa ya que permite el
control centralizado. Sirve para la estructura de un solo negocio

Ventajas:
- Control centralizado de resultados.
- Vigilancia ms efectiva.
- Toma de decisiones y comunicacin simples y entendidas claramente.
- Alta experiencia funcional.
- Explota curvas de aprendizaje.
- Desarrollo de habilidades en profundidad.
- Mejora la eficiencia operativa, pueden realizarse economa de escala.
- Favorece la existencia de productos de mayor calidad.
Desventajas:
- Problemas de coordinacin funcional, mientras la empresa ms crece, se necesita ms coordinacin.
- Preocupacin por el rea puede hacer perder el foco de la empresa.
- Gerentes especialista y no generalitas.
- Existencia de rivalidad y conflicto entre funciones, en vez de que exista cooperacin.
- Poca experiencia funcional cruzada.
- Prioridad por expertos de cada funcin para lo que mejor saben hacer y no para lo mejor para la
empresa.
Divisional: departamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos, clientes o regiones geogrficas.
A medida que crecen las organizaciones se vuelven cada vez ms diversificadas, por lo que los
departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos, clientes y
regiones geogrficas. Hay distintos tipos de divisiones:
i.)

Divisin por producto

Consejo
directivo

Director
general

Divisin de
Herramientas
para el hogar
y el jardn

Divisin de
tractores

Marketing

Divisin
aeroespacial

Divisin de
sistemas
de trnsito

Recursos
humanos

Divisin de
transformadores
de servicio
pblico

Produccin

Ventajas:
- Informacin se maneja con mayor facilidad, ya que la gente trabaja de cerca sobre un producto y no
necesita preocuparse por otros.
- Compromiso de tiempo completo con una lnea de producto en particular.
- Las responsabilidades de las tareas son claras.
- La gente recibe capacitacin ms amplia.

Desventajas:
- La coordinacin resulta difcil.
- Se duplican esfuerzos lo que encarece la gestin.
ii.)
iii.)

Divisin por clientes

Divisin geogrfica

La ventaja principal de ambos enfoques es la habilidad de enfocarse sobre las necesidades de los clientes y
proporcionar servicio ms rpido y mejor. La desventaja es que esto resulta ms caro al duplicar actividades.
Matricial: Compuesta por relaciones de informacin duales en la cual algunos gerentes reportan a dos
superiores: el gerente funcional y gerente de producto. Una organizacin matricial es una forma hbrida de
organizacin en la que se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y el personal de confianza
reportan a dos jefes un gerente divisional y un gerente funcional.

Gerente zona
norte

Gerente zona
centro

Gerencia
Marketing

Gerencia
R.R. H.H.

Gerencia
Finanzas

Gerencia
Produccin

Ventajas:
- Toma de decisiones descentraliza.

Gerente zona
Sur

Extensas redes de comunicacin.

Decisiones delegadas en los niveles apropiados.
Eficiente utilizacin de recursos.
Empleados aprenden habilidades de apoyo.

Desventajas:
- Surgen confusiones dado a que existe ms de un supervisor.
- Gerentes maniobran por poder, ya que comparten subordinados.
- Creencia equivocada de que las decisiones se toman en grupo.
- Mucha democracia.
5. Modelos de emprendimiento
Teora de Albert Shapero: anlisis del evento empresarial: este sistema se aleja del anlisis del empresario
en s y tiene un modelo con una variable dependiente (evento empresarial), y con variables independientes
tales como el individuo, el grupo empresarial, factores sociales, econmicos, polticos, culturales y
situacionales que van a afectar directa o indirectamente al proceso de formacin de una empresa
(emprendimiento).
El evento empresarial desde el punto de vista operacional est marcado por:
- Toma de iniciativa
- Acumulacin de recursos
- Administracin
- Autonoma relativa
- Toma de riesgos
Innovacin = evento empresarial
En un proceso empresarial segn Shapero existen dos grandes percepciones:
- Deseabilidad
- Factibilidad
Ambas interactan para llegar a la decisin de cambiar o no la trayectoria vital. En caso de que exista un
cambio se da origen al proceso empresarial.
Teora de Mc Clellan: toda esta teora se resume en motivacin al logro, querer hacer mejor las cosas. Las
personas no realizan su actividad econmica dentro de una empresa slo por los resultados monetarios, sino
que existe una motivacin mucho ms fuerte constituida por el deseo de logar hacer un buen trabajo.
Tipos de motivacin:
- Al logro: consiste bsicamente en que una persona dedica su tiempo libre o de meditacin a pensar
en cmo hacer las cosas mejor.
- De afiliacin: se piensa en la familia y amigos.
- De poder: se piensa sobre jefes y estructuras de poder.
Cabe sealar que los coeficientes de motivacin al logro cambian segn muchos factores tales como: pas,
profesin, raza, educacin, nivel socioeconmico, etc.
En definitiva hechos como espritu de la compaa, impulso del personal, sentimiento de que los trabajadores
van hacia el ideal comn, depender de cuantas veces se piense en el logro, de establecer metas
moderadas, de tomar riesgos calculados y de la responsabilidad personal.
Teora de Ronstadh (perspectiva empresarial): segn el autor el proceso empresarial no es solo el inicio de
un negocio, un solo proyecto, un empresario, sino que, es un proceso en el cual el papel del empresario est
permanentemente modificndose.
Una perspectiva empresarial debe conocer los elementos nicos y comunes de cada proyecto, identificar lo
relevante en las experiencias empresariales y evaluar los efectos a corto y largo plazo del proyecto.
Una unidad de anlisis es una carrera empresarial en la cual intervienen muchos negocios, empresarios y
diversos ambientes.

Un empresario estudia suposicin, toma las decisiones y realiza las acciones requeridas mediante:
- Identifica los factores relevantes del proyecto, del empresario y del entorno.
- Debe evaluar lo mencionado en el punto anterior cualitativa, cuantitativa, estratgica y ticamente.
- Debe tener en cuenta la relacin entre estas evaluaciones y su carrera empresarial.
Grficamente:

Las evaluaciones se hacen de manera ntegra, no por separado. El anlisis debe mantener el negocio y
hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluacin estratgica y tica enriquecen el anlisis de
largo plazo. Decisiones estratgicas son por ejemplo: determinar el momento, la cantidad y la finalidad de
cada recurso asignado para las distintas reas del proyecto.
Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser ticos, ya que la confianza es fundamental en
todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios, banqueros, etc.)
Teora de Tenimons (espritu empresarial): todas las empresas tienen espritu empresarial. Un empresario es
la posicin de construir y renovar permanentemente la generacin de riqueza a largo plazo. Muchas
empresas se estn dando cuenta que necesitan el espritu empresarial, ms aun los empleados no quieren
ser administrados, sino que quieren ser liderados.
En esta teora el espritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artstico. Algunos hechos
paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u oportunidad que no parece ser
muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas veces se debe perder para poder ganar, lo mismo
sucede con la riqueza y con el fracaso. Se sabe que es necesario mucho pensamiento, estudio, preparacin,
planeacin, pero casi siempre es un evento no planificado.
En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la conformacin de valor
en el largo plazo (flujo de caja duradero).

Comunicacin

Oportunidad
ambigedad
creatividad

Plan de negocios

Incertidumbre

Recursos,
fuerzas
exgenas, lder

Mercado de
capitales
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Equipo
Empresarial
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinmico y cambiante, operando
las 3 fuerzas: oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un plan de negocios.
El principio CCSC, cuida y conserva el capital es bsico para maximizar el valor de la empresa,
fundamentalmente alcanzado a travs del equipo empresarial.
El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que interacta
permanentemente, en el que el lder empresarial debe dirigir todas estas fuerzas.
Teora de Gibas: en este modelo el evento empresarial va acompaado de un desarrollo de cultura, esto es,
educacin empresarial. Sus componentes bsicos son:
-

Motivacin y determinacin: se reflejan los factores culturales que apoyan o dificultan el proceso de
iniciar una empresa. El autor coincide con Shapero y Mc Clellan.
Idea y mercado: se incluye la factibilidad real de la oportunidad de negocio, coincidente con las
variables de Shapero, con el concepto de oportunidad de Tenimons y con las evaluaciones de
Ronstadh.
Recursos: se incluye la identificacin y consecucin de todos los recursos que la empresa requiere.
Es la variable econmica del proyecto al igual que en todos los dems modelos.
Habilidades: se incluyen conocimientos, experiencias y competencias que el empresario debe tener
para liderar exitosamente su negocio

6. Competencias y desarrollo de habilidades directivas

Tipos de roles:
-

Roles interpersonales (gerente)

o Figura de Mando Rector universidad.
o Lder Jordn: contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.
o Enlace Relacionador Pblico; relacin de la empresa con el exterior. Provee
informacin al gerente.

Roles informacin
o Monitor Sopln: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los
competidores, etc.
o Difusor Encargado de entregar informacin a los miembros de la organizacin.

Roles de decisin (gerente)

o Empresario muchos gerentes inician y supervisan proyectos para mejorar el
desempeo de la organizacin.
o Controlador de perturbaciones acciones de los gerentes para corregir problemas
imprevistos.
o Asignador de recursos es aquel que designa todo tipo de recursos: RRHH, fsicos,
monetarios, etc.
o Negociador es aquel que discute y/o negocio con otros grupos para obtener
ventajas a favor de sus propias necesidades.

Un administrador debe tener cierto tipo de habilidades:

- Tcnicas: cuando se aplican experiencias y conocimientos especializados.
- Humanas: cuando se tiene la capacidad de comprender, motivar y trabajar con otras personas.
- Conceptuales: es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
- Otras: negociacin, resolucin de conflictos, toma de decisiones.

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Grficamente tenemos lo siguiente:

Habilidades Conceptuales

Habilidades Humanas

Habilidades Tcnicas

Competencia: todas las personas tienen caractersticas que les permiten tener una desempeo exitosa en el
trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc. Un enfoque tradicional de competencia se
representa como:

Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de competencia:
- Habilidad de conciencia de uno mismo
- Habilidad de autorregulacin
- Habilidad de motivacin
- Habilidad empata
- Habilidades sociales
Desarrollo de habilidades directas: para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional
comn. Esto es la visin, es decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se
realizan las estrategias y planes de accin por parte de la compaa.
Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las habilidades de persuasin y
comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta y al mismo tiempo apoyen y se sientan
apoyados.
De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:
- Liderazgo: un buen lder reconoce logros, premia xitos y comportamientos tanto sicolgica como
financieramente y adems asumen fracasos. Un buen lder debe dar a conocer a los trabajadores
cuando y como sern evaluados y dar certidumbre a estos trabajadores. Esto es parte de la
motivacin.
- Comunicacin (lder): un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir un gusto por el
trabajo mirando la meta comn, ya que esta no se puede contagiar fcilmente. Adems de un buen
trato humano y una buena imagen, un buen lder debe promover, entre sus empleados, el sentido de
innovacin para que aporten ideas y su trabajo sea satisfactorio.
- Trabajo en equipo: un buen administrador (lder) debe elegir a los miembros del equipo de una forma
correcta para que as el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a la posibilidad de xito para la
empresa.

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