Parte 4 ADMINISTRACIN

1. Escuelas de pensamiento administrativo

Para comenzar nos gustara sealar que el enfoque de la administracin desde el punto de
vista clsico se divide en: administracin cientfica, la cual centra su anlisis en las
tareas (Taylor) y la teora clsica, la cual centra su anlisis en la estructura (Fayol)
Administracin Cientfica
-

Principios fundamentales:
Sustituir el mtodo emprico y desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo
individual (dejar la evidencia, y poner la realidad de las necesidades).
Seleccionar cientficamente al trabajador y despus capacitarlo (utilizando un mtodo).
Colaborar con los trabajadores para que las tareas se realicen de acuerdo a la ciencia
desarrollada, esto es que exista cooperacin, no individualismo.
Dividir el trabajo y la responsabilidad.
Una buena administracin tiene como objetivo pagar w altos con bajos costos de
produccin unitarios, lo que implica aumentar la productividad. Para lograr este objetivo la
administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para
tener procesos estandarizados y formular principios que permitan el control de las
operaciones de produccin.
Para que los trabajadores puedan cumplir con lo requerido para lograr el objetivo, deben
ser entrenados y distribuidos cientficamente. Se debe establecer un buen ambiente de
trabajo, con el mismo fin.

A su vez existen 3 factores que producirn ineficiencia dentro de la empresa:

Holgazanera de los trabajadores.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlo.
Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

La administracin cientfica tiene cabida en los siguientes elementos:

Estudio de tiempo y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas y cargos.
Diseo de la rutina de trabajo.

Para organizar racionalmente el trabajo existen los siguientes elementos a tener en

cuenta:
Anlisis del trabajo y estudios de tiempo y movimientos.
Estudios de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del trabajador.
Diseo de cargos y tareas
Incentivos salariales y premios por produccin.
Concepto de homoeconomicus.
Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad, postura, etc.)

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Algunas crticas de la teora de la administracin cientfica son:

Mecanicismo de la administracin cientfica.
Sper especializacin del trabajo.
Visin microscpica del hombre (individualismo, pero el hombre es un ser social).
Ausencia de comprobacin cientfica.
Enfoque incompleto de la organizacin, limitacin del campo de operacin, enfoque
descriptivo y normativo.
Enfoque de sistema cerrado.
Administracin Clsica

Segn Fayol existen 6 funciones bsicas de las empresas:

Funcin tcnica: hace referencia a la produccin del bien o servicio de cada empresa.
Funcin comercial: tiene relacin con la compra/venta de productos o cualquier
intercambio.
Funcin funcional: se preocupa de la bsqueda de capitales.
Funcin de seguridad: relacionada con la proteccin y presentacin de los bienes y las
personas.
Funcin contable: se preocupa de los registros, inventarios, balances, costos, etc.
Funcin administrativa: se preocupan de integrar, coordinar y sincronizar las otras 5
funciones de la empresa, por lo que est siempre por encima de ellas.
Segn Fayol la administracin consiste en planear, que es trazar el programa de accin,
es decir, mirar hacia el futuro; organizar, que vendra siendo la construccin de
estructuras tanto material y social de la empresa; dirigir, que es guiar y orientar a las
personas; coordinar, que se refiere al trabajo que se realiza para enlazar, unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos; y controlar, que consiste en ver o
verificar que todo est bien de acuerdo con las reglas establecidas, las rdenes dadas y lo
planeado.

En todo proceso administrativo existen los siguientes principios:

Divisin del trabajo
Autoridad y responsabilidad (se delega la autoridad pero no la responsabilidad)
Disciplina
Unidad de mando (los empleados solo deben recibir rdenes de su superior)
Unidad de direccin (mantener una lnea en cuanto a direccin)
Subordinar los intereses individuales a los intereses gerenciales o superiores
Remuneracin del personal
Centralizacin
Jerarqua de mando
Orden
Equidad (gerentes amables, ms justos)
Estabilidad del personal
Iniciativa (permitir crear)
Espritu de equipo (necesidad de trabajar en equipo, importancia de la comunicacin)

Algunas crticas de la teora de administracin clsica son:

Enfoque simplificado de la organizacin formal
Ausencia de trabajos experimentales
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Teora de la maquina
Enfoque incompleto de la organizacin
Enfoque sistema cerrado
Teora de las relaciones humanas (Escuela humanstica de la administracin)
Esta teora surge de la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, del
desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Algunos autores importantes son: John
Dewey (filosofa pragmtica), Kurt Lewin (psicologa dinmica) y Hawthorne (conclusiones
de su experimento: unificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo). Algunos factores de los cuales depende el nivel de produccin segn Hawthorne
son: integracin social, comportamiento social, recompensas, sanciones, grupos
informales, relaciones humanas, contenido del cargo, aspectos emocionales.
Modelo burocrtico de la administracin (Weber)
Este modelo incluye un carcter legal (normas y reglamentos), formal de las
comunicaciones, racional y divisin del trabajo, jerarqua de la autoridad, y procedimientos
estandarizados, relaciones impersonales. Seleccin y promocin basada en la
competencia tcnica.
Algunas ventajas de este modelo son por ejemplo: precisin en la definicin del cargo y de
la operacin, uniformidad de procedimientos, subordinacin de los ms nuevos a los ms
antiguos y confiabilidad.
Comparacin teora clsica v/s teora de las relaciones humanas
Teora Clsica
Estudia la organizacin como maquina
nfasis en las tareas
Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Confianza en reglas y reglamentos

Teora de las relaciones humanas

Estudia la org. como grupo de
personas
nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Delegacin plena de la autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza en las personas

2. Procesos administrativos: planeacin, organizacin, direccin y control.

Proceso administrativo: es una secuencia organizada y racional realizada por los
administradores para llevar a cabo acciones coherentes, que les permitan lograr las metas
y objetivos de forma eficiente y eficaz.

Planeaci
n

Organizaci
n

Control

Direccin

Planeacin

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Es la funcin de la administracin que se preocupa de definir objetivos, seleccionar

misiones y objetivos, de las organizaciones, y buscar o seleccionar los medios para
alcanzarlos. Planeacin es tambin visualizar el futuro y trazar programas de accin. Cabe
sealar que la planeacin y el control son inseparables.
Planear es funcin de los administradores, pero su carcter vara en funcin de la
autoridad que cada uno de estos tenga. La eficiencia de los planes esta medida por la
contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores para lograrlo.
-

Pasos de la planeacin
Deteccin de oportunidades: en este punto los influyentes son por ejemplo, el
mercado, competencia, clientes, nuestras fortalezas y debilidades, etc.
Establecimiento de objetivos y metas: esto hace referencia a lo que nos gustara,
donde quisiramos estar y lo que deseamos hacer y cuando. Para establecer los objetivos
existen los mtodos descendentes (desde administrador hacia subordinado), y
mtodos ascendentes (desde subordinado hacia administrador para su aprobacin).
Administracin por objetivos (APO) es una forma de administrar que persigue el eficaz
y eficiente cumplimiento de los objetivos. Las metas deben considerar las fortalezas y
debilidades de la compaa. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, as se
podrn medir, verificar y explicar para saber que se debe hacer, cuando se debe hacer,
indicar la cantidad deseada y los costos asociados al cumplimiento.
La APO permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados,
por establecer precisin en las funciones, por crear estmulos del compromiso personal,
tanto con los objetivos propios como con los de la empresa, etc. Pero existe un riesgo de
subestimacin de objetivos importante, y se puede caer en el abuso de metas
cuantitativas, dejando de lado las cualitativas, entre otras falencias.
Desarrollo de premisas: se entiende por premisa como condiciones previstas en que
operaran los planes. Estas incluyes pronsticos sobre condiciones futuras que afectaran la
correcta operacin de los planes. Adems se establece una comprensin y entendimiento
del ambiente; tendencias en lo econmico, social, poltico y tecnolgico.
Determinacin de cursos alternativos: un problema en la mayora de los casos tiene
ms de una solucin. Por esto cuando ya se conocen las metas y las premisas, se deben
buscar alternativas o caminos paralelos.
Evaluacin de cursos alternativos: en este paso se deben examinar las ventajas y
desventajas de las alternativas, contrastndolas con las premisas y los objetivos ya
conocidos. Hay dos factores para analizar; cuantitativos (anlisis marginal, costo beneficio,
cualquier otro en trminos numricos) y cualitativos (percepciones o alguno difcil de
medir numricamente). Para seleccionar una alternativa existen 3 enfoques:
- Experiencia: seleccionare la alternativa futura basado en errores y xitos.
- Experimentacin: elegir mi alternativa basndome en pruebas de diversas
alternativas. Es la ms costosa.
- Investigacin y anlisis: elegir mi alternativa futura basado en un previo
conocimiento en profundidad.
Seleccin de un curso de accin: en este paso es donde se adopta el plan (toma de
decisin). Las decisiones de menor importancia se podran delegar, pero las decisiones
relevantes, o de carcter estratgico, deben ser evaluadas por los niveles administrativos
ms altos.
Formulacin de planes derivados: ya existe un plan bsico, en este paso se le agregan
planes de apoyo.
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Presupuesto: consiste en llevar los planes y cursos alternativos a cifras. Constituye un

medio para la combinacin de los diversos planes, adems nos entrega una norma para
medir resultados.
Algunos tipos de planes son: meta o propsito, objetivos, estrategias, polticas, programas,
procedimientos, reglas, presupuesto, etc.
Planificar es distinto de programar, ya que programar utiliza herramientas graficables
como GANT, PERT, etc. Cada plan con sus respectivos planes de apoyo debe contribuir al
propsito y objetivo de la organizacin.

Definiciones
Propsito o meta: fin ltimo para el que fue creada la organizacin.
Objetivo: situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el
propsito o misin de la organizacin.
Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
Polticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.
Programas: conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, etc. Para llevar a
cabo un determinado curso de accin.
Procedimientos: guas de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas
actividades.
Reglas: es una accin especfica sin libertad de accin, que refleja la decisin
administrativa.
Presupuesto: es traspasar los planes a trminos numricos, es un programa expresado
en nmeros, es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma (presupuestos
de ventas, ingresos y gastos, tiempo, espacio, productos, gasto de K, caja, etc.).

Organizacin
Es la funcin que define las actividades que se realizaran, quien las llevara a cabo, como
se agruparan, quien depender de quien, donde se tomaran las decisiones, etc. Al fin del
acabo es construir la estructura material y social de la empresa, es construir el esqueleto
de la organizacin.
-

Pasos de la organizacin
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad
necesaria para supervisarlo.
Estipulacin de coordinacin horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y vertical
(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura de una
organizacin.
Existen diversos tipos de organizacin entre los que encontramos por ejemplo: formal
(organigrama), informal (conjunto de actividades personales favorable a los resultados
comunes pero sin un propsito comn consiente), divisin organizacional (subdivisin
de una organizacin en que un administrador posee autoridad), niveles
organizacionales y tramo de administracin (existe un lmite, que da origen a niveles
organizacionales, ya que existe un nmero de personas dado que un administrador puede
supervisar efectivamente).
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De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrn pocos niveles

organizacionales, en cambio, si tenemos tramos estrechos habrn muchos niveles
organizacionales. Algunos problemas con los niveles organizacionales son:
Los niveles son costosos.
Se complica la comunicacin.
Se complica la planeacin y el control.
Estructura organizacional: es el grado de complejidad (organigrama), formalizacin y
centralismo de la organizacin.
Complejidad: es el grado de diferenciacin vertical, horizontal, y espacial de una
organizacin. La dispersin espacial es la mezcla entre dispersin horizontal con vertical.
Mezcla entre personas y actividades dispersadas por poder o trabajo.
Formalizacin: son el conjunto de normas en una organizacin. Grado en que estn
escritas, grado de estandarizacin, por ejemplo: no se puede comer en la oficina, horarios
de entrada, etc.

Relacin entre formalizacin y:

Centralizacin del poder: Cambios de programa: Tecnologa (implica actividades rutinarias): +
Profesionalizacin: -

Direccin
Toda organizacin est compuesta por personas, ya sean empleados o administradores. En
un proceso administrativo la direccin cumple el rol de: guiar y orientar al personal, dirigir,
motivar, guiar y coordinar a las personas. Seleccionar los canales comunicativos, ms
eficaces para resolver algn conflicto.
La direccin se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las
repercusiones que los individuos y grupos producen en el comportamiento de la
organizacin.
Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:
1. Individualmente
1.1 Caractersticas biogrficas: edad, sexo, etc. Son objetivas y de fcil obtencin
(registros personales)
1.2 Personalidad: forma en que una persona interacta con los dems. Por ejemplo: factores
hereditarios (temperamento), factores ambientales (carcter), extrovertido, introvertido,
etc.
1.3 Aprendizaje: cambio permanente en la conducta. Hay 3 tipos: condicionamiento
clsico (respuesta a estmulos), condicionamiento operante (conducta conduce a
recompensa o evita castigo), aprendizaje social (aprende de la observacin y las
experiencias directas).
1.4 Percepcin: Interpretacin y organizacin de las impresiones sensoriales.
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Percepcin selectiva: interpretacin en base a intereses, pasado, experiencia y

actitudes.
Efecto Halo: es formar una opinin general en base a una caracterstica.
Efecto contraste: comparacin de una persona con otra recientemente vista.
Proyeccin: atribucin de caractersticas propias a otros.
Estereotipo: atribuir al individuo caractersticas del grupo.
1.5 Valores: preferencia por una conducta o posicin ltima en la vida.
1.6 Actitudes: juicios sobre personas, objetos o circunstancias. Sus componentes son:
cognoscitivo, afectivo, conductual.
1.7 Motivacin: hacer un gran esfuerzo voluntariamente para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad y esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal (teora jerarqua de 5 necesidades de Maslow)
2. Grupalmente
Grupo: dos o ms personas interdependientes que interactan para alcanzar objetivos
comunes. Ejemplo: formal, mando, trabajo, informal. Las personas se pueden agrupar por:
seguridad, afiliacin, estatus, poder, estima, logro de metas, etc.
2.1 Comunicacin: acerca de la comunicacin cabe sealar que existe un proceso
comunicacional (emisor codifica el mensaje, el cual viaja por el canal y es decodificado por
el receptor). Tambin existe comunicacin ascendente, descendente y lateral, pero como
en todo proceso existen tambin ruidos, como por ejemplo: prejuicios, sobre carga,
distorsin, etc. Se plantea la idea de escuchar activo, es decir, ser receptor y emisor a la
vez.
2.2 Liderazgo: es un proceso de influencia, manejo del cambio, en un grupo, para el logro de
los objetivos. El lder tiene un poder referente sobre el grupo (monito mayor). Existen dos
teoras de liderazgo:
- Personas nacen lideres Teora de rasgos: se habla de caractersticas como: ambicin
y energa, deseos de dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia,
conocimiento sobre el trabajo, etc.
- El lder se hace Teora de la conducta: el lder se puede seleccionar, preparar, etc.
Dos estilos de liderazgo son: el liderazgo autoritario (castigo, decisiones inconsultas,
alta supervisin, etc.) y el liderazgo de apoyo (considera subalternos, decisiones
consultivas, menos tensin intragrupos, mas cooperacin, mayor productividad, etc.)
2.3 Poder: Se dice que el poder es la capacidad de un individuo para influir en la conducta de
otro de manera que el segundo haga cosas que no hara en otro caso. Algunos tipos de
poder son: poder legal, coercitivo, remunerativo, carismtico, experto, etc.
Dos tipos de fuentes del poder son: formal (posicin) y personal (habilidades,
caractersticas personales).
2.4 Conflicto: proceso que se da cuando una parte est a punto o ya ha afectado de manera
negativa a otra. Hay distintas posiciones frente a un conflicto dentro de las que
encontramos: tradicional, relaciones humanas, interactivas.
Algunos tipos de conflicto son: funcional (refuerza objetivos y mejora rendimientos),
disfuncional (entorpece rendimiento del grupo), antagnico (pese a las diferencias se
busca solucin) y antinmico (busca destruccin de la otra parte).
Para manejar un conflicto se puede: evadir, colaborar, ceder, imponer, negociar.

Control
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Ya establecidos los objetivos, formulados los planes, definida la estructura, contratado y

motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el
proceso de control, que est en manos de los administradores, es verificar que todo lo
proyectado v/s la realidad este saliendo bien.
De lo anterior se desprende una estrecha relacin con la planeacin, todos los
administradores deben controlar.
-

Los procesos bsicos para controlar son:

Establecimiento de criterios de desempeo o normas: metas u objetivos verificables
como normas fsicas, costos, capital, ingresos, etc.
Medicin de desempeo: esto se debe prever ya que si o se detecta antes de que
ocurra puede haber resultados no deseados.
Conexin de desviaciones
Tipos de control
Circuito de retroalimentacin del control administrativo: control correctivo o
posterior a la accin. De esta manera, despus de planificar, observar lo real, medir,
comparar, identificar anomalas, analizarlas, realizar el programa de reinsercin y realizar
la implementacin de conexiones, el administrador recibe la retroalimentacin.
Benchmarking: se establecen metas y medidas de productividad con base en las
mejores prcticas de la industria.
Pasos del Benchmarking
- Identificar lo que hay que comprar
- Seleccionar quienes muestran un desempeo superior en el tema seleccionado.
- Recopilacin y anlisis de datos tiles para las metas de desempeo.
- Medir el desempeo durante la instrumentacin.
Algunos ejemplos de Benchmarking son estratgicos, operativos, administrativos, etc.
Control con informacin en tiempo real: cuando el control es efectuado en el
momento en que la informacin revela una desviacin entre lo real y lo planeado. El
anlisis y la implementacin de programas de conexin son tareas que probablemente
demanden mucho tiempo.
Control con conexin anticipante: es un eficaz tipo de control que est dirigido hacia
el futuro porque los datos histricos son deficientes. Algunas tcnicas son:
- Pronsticos basados en la informacin ms reciente: se puede anticipar las
desviaciones
- Planeacin de redes (PERT): permite prever problemas en reas crticas por parte
de
los administradores.
Control de gestin: utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para
la direccin de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar informacin
peridica acerca de que est ocurriendo en las diversas reas, divisiones o negocios de la
empresa.

3. Funcin Administrativa: operaciones, comercial, finanzas y recursos humanos.

Funcin de operaciones (produccin)

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Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones

operativas y a los sistemas de transformacin. Son responsables de la produccin de
bienes y servicios dentro de la organizacin (transformar la materia prima en bienes y
servicios).
En operaciones las reas de decisin se pueden resumir en: procesos, capacidad,
inventario, fuerza de trabajo, calidad.
-

Principales funciones en operaciones:

Mantenimiento de materias primas
Productos en procesos
Productos terminados
Control de calidad (gasto de especificaciones tcnicas o de expectativas)

Costos asociados al producto:

Mano de obra
Gastos generales
Costos directos
Costos indirectos

Etapas del diseo del producto:

Crear un producto segn una necesidad
Elegir un producto por mercado, economa y factibilidad
Hacer diseo preliminar
Decisin final: funciona o no
Modificacin (si es que se requiere)
Instalacin para fabricacin
Eleccin del proceso para elaborar el producto
Planeacin y produccin

Funcin de produccin: El objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible

(eficiencia). Lograr la eficiencia depende de:
Cantidad de producto
Tamao de la planta
Costo tecnolgico
Insumos (proveedores)
Logstica

Lay-Out: es el camino crtico que sigue el producto en el diseo de planta.

Proceso: produccin, equipo, instalaciones.
Capacidad: cantidad de producto, unidades mximas y mnimas de produccin.
Inventarios: almacenaje de productos, mnimos inventarios, fuerza de trabajo: RRHH.
Calidad: tiene relacin directa con el precio

Funcin Comercial
Es el rea administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el
productor hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores
de manera rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones comerciales:
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Investigacin de mercado
Determinacin de empaque
Envase
Etiqueta
Marca
Presupuesto de marketing
Distribucin y venta
Determinacin de precio
Publicidad
Promocin
Como observamos lo primero es la investigacin de mercado, lo que le da a la empresa un
conocimiento de sus consumidores, por ejemplo: sus gustos, necesidades, etc.

En la funcin comercial tambin se toman decisiones estratgicas:

Mercado meta (a quien)
Presupuesto de ventas
Ciclo de vida del producto
Precio
Estrategias comerciales (Ps)
Definicin de mercado objetivo
Anlisis FODA
Anlisis de ventajas competitivas y comparativas
Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad
de proporcionar un valor nico en trminos de calidad y servicios, en cambio la ventaja
comparativa es en relacin a otro competidor.

Funcin de Finanzas
Esta funcin administrativa tiene como objetivo principal la obtencin de fondos y su
adecuada utilizacin. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la
adquisicin y financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la
liquidez y rentabilidad de la empresa.
-

Algunos problemas que debe solucionar son:

Seleccin de activos
Seleccin de pasivos especficos
Problemas relativos al crecimiento y tamao de la empresa
El anlisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los
efectos que esto provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera
alcanzar
Funciones y objetivos:
No quebrar
Maximizar utilidades
Control de costos (minimizar costos)
Participacin de mercado competitiva
Maximizar ventas
Maximizar dividendos
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Funcin de Recursos Humanos

Sin lugar a duda las personas son el recurso ms preciado o valioso de una organizacin.
Esta funcin administrativa concilia los objetivos de la organizacin con la de los
individuos. Dentro de la misma organizacin cumple el rol de asesor a ejecutivos y
empleados, producto de conocimientos especializados.
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Principales funciones:
Reclutamiento y seleccin de personal
Motivacin, capacitacin, evaluacin del personal
Mediciones de clima
La administracin del personal es preocupacin de todas las reas, es por esto que la
funcin administrativa de recursos humanos apoya a las gerencias de los dems
departamentos.

Eficiencia y eficacia organizacional.

Objetivos:
Sociales: leyes, servicios de la organizacin, relacin con sindicatos, etc.
Organizacionales: seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, actividades de
control, planeacin de recursos humanos.
Funcionales: evaluacin y control
Personal: capacitacin y desarrollo, evaluacin, compensacin, control.
Planeacin de los RRHH
Es un proceso para determinar de manera sistemtica la demanda y oferta de empleados
que una organizacin tendr. As se puede planificar la labor o el trabajo de reclutamiento,
seleccin y capacitacin.

Tcnicas de administracin de RRHH

Aplicadas directamente sobre las personas.
- Reclutamiento
- Entrevista
- Seleccin
- Integracin
- Evaluacin de desempeo
- Capacitacin
- Desarrollo de RRHH

Aplicadas indirectamente sobre las personas.

- Cargos ocupados
- Anlisis y descripcin de cargo
- Evaluacin y clasificacin de cargos
- Higiene y seguridad
- Planes genricos
- planeacin de RRHH
- Banco de datos
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- Plan de beneficios sociales

- Plan de carreras (dentro de la empresa)
- Administracin de salarios

Gestin de
Planes
y
estratgicas
con el capital
obviamente
objetivos de
Obtencin:
seleccionar,
Desarrollo:
capacitacin.
Retencin:

RRHH
actividades
que tienen que ver
humano,
en lnea con los
la empresa:
reclutar,
contratar, inducir.
formacin
y
clima
laboral,
compensaciones.
medicin de los
(mas desarrollo que
propiamente tal)
Desvinculacin

Evaluacin:
rendimientos
control

4. Estructuras Organizacionales
Para estudiar las estructuras organizacionales, que son el grado de complejidad,
formalizacin y centralismo de una organizacin, primero debemos tener claro estos
conceptos:
Complejidad
Entendemos como complejidad a como se diferencia vertical, horizontal y espacialmente
una organizacin.
-

Diferenciacin horizontal: es bsicamente la forma en que una organizacin divide las

tareas entre sus miembros. Por lo tanto, como la complejidad es el grado de conocimiento
requerido para producir el resultado de un sistema, a mayor preparacin, existir mayor
complejidad.
Diferenciacin vertical: es el nmero de posiciones entre el ejecutivo principal, o punta
de la pirmide y trabajadores que trabajan en el resultado. Se supone que a mayor nivel
vertical mayor autoridad.

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Ambas diferenciaciones presentan problemas de control, comunicacin y

coordinacin. Existe una relacin directa entre estos tres problemas y el
grado de diferenciacin.
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Dispersin Espacial: se mezcla la diferenciacin vertical y horizontal. Hace referencia a

que las actividades y por ende el personal puedan estar fsicamente dispersos. Ejemplo:
distintas sucursales, distintas plantas ubicadas en distintas zonas geogrficas.
Relaciones de complejidad:
Tamao: no determina el grado de complejidad (generalmente).
Grado de centralizacin: a medida que una organizacin es ms descentralizada, esta
ser ms compleja, y viceversa.
Habilidad y experiencia de sus miembros: ms habilidosos implica que esto sea ms
descentralizado, por lo tanto implica mayor complejidad.
Tasa de cambios de programa: a mayor tasa de cambios de programa, la organizacin
es menos estable y por lo tanto es ms compleja.
Control: si existe un bajo nivel de control, hay una alta jerarqua y por lo tanto hay un
bajo nivel de complejidad.
Medio ambiente: existe una relacin entre medio ambiente y complejidad ambigua.
Formalizacin:
Se refiere bsicamente al uso de normas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones y
al grado en que estas estn escritas. Un tipo de formalizacin es la estandarizacin, por
ejemplo: tareas rutinarias y produccin en serie.

Formalizacin mxima: ejemplo, la produccin en serie de un producto.

Formalizacin mnima: ejemplo, empresas que requieren de intuicin e inspiracin para
su resolucin. Ejemplo: artistas, agencias de publicidad.
Relaciones de formalizacin:
Centralizacin del poder: existe una relacin inversa con formalizacin, as una
organizacin muy centralizada tendr baja formalizacin, y viceversa.
Cambios de programa: existe una relacin positiva con formalizacin, de esta manera a
mayor cambios de programa, mayor formalizacin.
Tecnologa: un aumento de la tecnologa implica mayor trabajos rutinarios, por lo tanto,
mayor formalizacin (relacin positiva).
Tradicin: se relaciona con formalizacin dependiendo del grado que la organizacin
tena en la poca que se inicio.
Profesionalizacin: existe una relacin inversa con formalizacin. As una mayor
profesionalizacin implica una menor formalizacin.
Centralizacin
Es como se concentra el poder y en donde radica la autoridad para la toma de decisiones.
Mayor centralizacin implica un menor grado de complejidad.

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Conceptos bsicos organizacionales

Divisin del trabajo: es la organizacin del proceso productivo en distintas actividades
realizadas por trabajadores diferentes, es decir, la descomposicin del trabajo en
actividades simples y repetitivas. Ejemplo: lnea de ensamblaje de un auto.
Unidad de mando: es el hecho de que un subordinado debe depender solo de un
superior a quien debe reportar directamente.
Autoridad: es la facultad que tiene un administrador para dar rdenes y esperar que
estas se cumplan.
Responsabilidad: es el deber u obligacin de hacer lo que debemos hacer.
Autoridad de lnea: es aplicar la autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.
Cadena de mando: una sucesin de autoridades en sentido superior-subordinado que va
desde la cima de la organizacin hasta el nivel ms bajo.
Autoridad de staff: posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores
de lnea.
Tramo de control: es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con
eficiencia y eficacia.
Departamentalizacin: es agrupar y especializar las actividades de una organizacin en
departamentos o funciones especficas.
A continuacin vamos a analizar 5 tipos de estructuras, las que en comn nos aportan lo
siguiente:
Aclaran las responsabilidades, tareas, quien es la autoridad, etc.
Facilitan y aceleran la comunicacin y el control.
Se mejora y agiliza la toma de decisiones.
Permiten establecer UEN (unidad estratgica de negocio)

Tipos de estructuras
Estructura funcional
La organizacin se divide en reas claramente identificadas o departamentos segn reas.
Sirve cuando se quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias mejora la
eficacia operativa ya que permite el control centralizado. Sirve para la estructura de un
solo
negocio.
Grficamente:

Ventajas
Control centralizado de resultados.
Es buena si solo es un negocio.

Desventajas
Problemas de coordinacin funcional.
Existencia de rivalidad y conflicto
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Alta experiencia funcional.

Explota curvas de aprendizaje.

entre funciones, en vez de que exista

cooperacin.
Poca experiencia funcional cruzada.
Prioridad por expertos de cada funcin
para lo que mejor saben hacer y no
para lo mejor para la empresa.

Mejora la eficiencia operativa.

Es buena si el ambiente es estable
Favorece la existencia de productos
de mayor calidad.
Estructura Geogrfica
Se da cuando hay un solo gerente general y hay varias sucursales con un gerente en cada
una de ellas. Grficamente:

Ventajas
Estrategia adaptable a cada mercado
geogrfico.
La responsabilidad beneficio-perdida
se delega al nivel estratgico ms
bajo.
Mejor coordinacin funcional en el
mercado objetivo.
Beneficio de las economas locales.
Una gerencia de rea es una
excelente base de capacitacin para
futuros gerentes generales de niveles
superiores.

Desventajas
Dificultad para conservar una imagen
uniforme de la empresa.
Se aade un nivel de gerencia ms
por zona geogrfica.
Mayores costos, por aumento
nmero de servicios del personal.

del

Estructura organizacional por lnea de negocios descentralizados

Existe un director ejecutivo de la empresa y varios gerentes a cargo de cada UEN.
Ejemplo: Cencosud, Quienco, o cualquier otro holding o grupo econmico. Grficamente:

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Ventajas
Descentraliza la responsabilidad y la
delega
en
autoridades
en
organizaciones diversificadas.
Concentracin en productos.
Cada UEN se organiza segn sus
actividades
claves
y
requisitos
funcionales.
Permite que la direccin general
gestione problemas de la estrategia
corporativa.
Cada
UEN
es
responsable
de
beneficios y prdidas.

Desventajas
Costos altos de la duplicacin de
funciones.
Qu decisiones centralizo y cules
no?
Generacin de rivalidades entre las
distintas UEN por los recursos
corporativos.
Alta dependencia de la direccin
corporativa para con las UEN.
Posible prdida de contacto con las
UEN

Estructura del tipo UEN

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Esta estructura es usada por empresas que tienen subempresas dentro de ellas, donde
cada tiene distintas estructuras. Existen tres elementos claves de UEN. Para que la
estructura sea de este tipo de deben existir clientes casi exclusivos, necesidades de los
clientes y tecnologa para los clientes

Ventajas
Entrega un medio estratgicamente
relevante para organizar la cartera de
la UEN de una empresa muy
diversificada.

Desventajas
Se puede dar que la definicin y el
agrupamiento de los negocios en las
UEN sean tan arbitrarios, que solo
sirvan
para
la
conveniencia
administrativa (no de productividad).
Facilita
la coordinacin
de
las Las UEN pueden ser miopes o erradas
actividades relaciones con la UEN.
para trazar su direccin futura.
Promueve mayor cohesin entre las Aade otro nivel vertical en la
nuevas
iniciativas
de
negocio, estructura
separados pero relacionados.
Da lugar a la planificacin estratgica Se debe definir muy bien las funciones
en el nivel ms importante de la y
autoridad
del
presidente
y
empresa.
vicepresidente.
Los altos ejecutivos hacen una Se confunde el reconocimiento del
revisin estratgica ms objetiva.
resultado
(no
siempre
el
reconocimiento
lo
recibe
el
vicepresidente de la UEN).
Estructura Matricial
Esta estructura combina la estrategia funcional y la estructura por producto. Un ejemplo
de esto es Coca-Cola. Grficamente:

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Gerente
Negocio 1
Gerente
Negocio 2

Ventajas
Crea control y equilibrio.
Promueve la toma de decisiones sobre
la base de lo que es mejor para la
organizacin y no para cada negocio.
Promueve la cooperacin.
Promueve el desarrollo de consenso
Promueve la relacin de conflictos.
Promueve actividades relacionales

Desventajas
Luchas de poder.
Compleja de dirigir producto de la
formacin de grupos
Dos lneas de autoridad.
Tendencia a anarqua.
Perdida en comunicacin
Muy esttica porque se necesita la
autorizacin de muchas personas.
Burocracia.
Paraliza
el
espritu
empresarial
creativo o emprendimiento.

Para finalizar podemos sealar que las estructuras mencionadas difieren en:
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Entorno
Control de poder.

5. Modelos de emprendimiento
El espritu emprendedor es bsicamente aprovechar las oportunidades, no solo
incentivado por el dinero. El emprendedor es aquel que cree y mantiene un negocio
innovador identificando alguna oportunidad, satisfaciendo deseos y necesidades de los
clientes, obteniendo financiamiento y haciendo que el proyecto sea viable.
Teora de Albert Shapero: anlisis del evento empresarial
Esta teora aborda un sistema denominado evento empresarial, este sistema se aleja
del anlisis del empresario en s y tiene un modelo con una variable dependiente (evento
empresarial), y con variables independientes tales como el individuo, el grupo
empresarial, factores sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que van a
afectar directa o indirectamente al proceso de formacin de una empresa
(emprendimiento)
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El evento empresarial desde el punto de vista operacional est marcado por:

Toma de iniciativa: decisin para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.
Acumulacin de recursos: primero se deben identificar las necesidades, luego
conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos. En esta
etapa participan tanto el gerente como los inversionistas.
Administracin: es una accin del gerente que consiste en dar una organizacin y
direccin (gerencia) a la nueva empresa. En definitiva volverla una realidad.
Autonoma relativa: es el grado de libertad para tomar decisiones sobre temas de
financiamiento, funcionamiento, etc., beneficiosos para la organizacin.
Toma de riesgos: los inversionistas estn dispuestos a enfrentar tanto las recompensas
como las prdidas que el negocio pueda dar.
Innovacin = evento empresarial
En un proceso empresarial segn Shapero existen dos grandes percepciones, la de
deseabilidad y la de factibilidad. Ambas interactan para llegar a la decisin de
cambiar o no la trayectoria vital. En caso de que exista un cambio se da origen al proceso
empresarial. Grficamente:

Percepcin
de
deseabilida
d
Percepcin
de
factibilidad

Cambio de trayectoria
vital

Teora de Mc Clellan
Toda esta teora se resume en motivacin al logro, querer hacer mejor las cosas.
Las personas no realizan su actividad econmica dentro de una empresa slo por los
resultados monetarios, sino que existe una motivacin mucho ms fuerte constituida por
el deseo de logar hacer un buen trabajo.
El concepto clave de esta teora es la motivacin al logro, que consiste bsicamente en
que una persona dedica su tiempo libre o de meditacin a pensar en cmo hacer las
cosas mejor.
Otro tipo de motivacin es a la motivacin de afiliacin, en la que se piensa en sus
familias y amigos. Adems de estas dos motivaciones existe la motivacin de poder, en
la que se piensa sobre jefes y estructuras de poder.

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Las personas con motivacin al logro piensan secuencias lgicas para lograr que las cosas
se hagan, por ejemplo: Definir el problema deseo de resolucin identificar medios
para resolverlo comprender las dificultades para solucionarlo visualizar a los que me
pueden ayudar anticipar que ocurrir si falla o es exitoso. Cabe sealar que los
coeficientes de motivacin al logro cambian segn muchos factores tales como: pas,
profesin, raza, educacin, nivel socioeconmico, etc.
-

Algunas caractersticas de las personas con alto nivel de logro son:

Les gustan las situaciones en las que pueden ser totalmente responsables en la solucin
de problemas.
Establecen metas y logros moderados, adems de riesgos calculados. Esto es coherente
con los procesos empresariales.
Les gusta ser evaluados constantemente ya que lo toman como estimulo permanente.
En definitiva hechos como espritu de la compaa, impulso del personal, sentimiento de
que los trabajadores van hacia el ideal comn, depender de cuantas veces se piense en
el logro, de establecer metas moderadas, de tomar riesgos calculados y de la
responsabilidad personal.
Teora de Ronstadh (perspectiva empresarial)
Segn el autor el proceso empresarial no es solo el inicio de un negocio, un solo proyecto,
un empresario, sino que, es un proceso en el cual el papel del empresario est
permanentemente modificndose.
Una perspectiva empresarial debe conocer los elementos nicos y comunes de cada
proyecto, identificar lo relevante en las experiencias empresariales y evaluar los efectos a
corto y largo plazo del proyecto.
Una unidad de anlisis es una carrera empresarial en la cual intervienen muchos
negocios, empresarios y diversos ambientes.

Un empresario estudia suposicin, toma las decisiones y realiza las acciones requeridas
mediante:
Identifica los factores relevantes del proyecto, del empresario y del entorno.
Debe evaluar lo mencionado en el punto anterior cualitativa, cuantitativa, estratgica y
ticamente.
Debe tener en cuenta la relacin entre estas evaluaciones y su carrera empresarial.
Grficamente:

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Las evaluaciones se hacen de manera ntegra, no por separado. El anlisis debe mantener
el negocio y hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluacin estratgica
y tica enriquecen el anlisis de largo plazo. Decisiones estratgicas son por ejemplo:
determinar el momento, la cantidad y la finalidad de cada recurso asignado para las
distintas reas del proyecto.
Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser ticos, ya que la confianza es
fundamental en todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios,
banqueros, etc.)
Teora de Tenimons (espritu empresarial)
Todas las empresas tienen espritu empresarial. Un empresario es la posicin de construir
y renovar permanentemente la generacin de riqueza a largo plazo. Muchas empresas se
estn dando cuenta que necesitan el espritu empresarial ms aun los empleados no
quieren ser administrados sino que quieren ser liderados.
En esta teora el espritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artstico.
Algunos hechos paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u
oportunidad que no parece ser muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas
veces se debe perder para poder ganar, lo mismo sucede con la riqueza y con el fracaso.
Se sabe que es necesario mucho pensamiento, estudio, preparacin, planeacin, pero casi
siempre es un evento no planificado.
En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la
conformacin de valor en el largo plazo (flujo de caja duradero).
Comunicacin
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Oportunida
d
ambigeda
d
creatividad

Plan de
negocios

Incertidumbre
Equipo
Empresarial

Recursos,
fuerzas
exgenas,
lder
Mercado de
capitales

El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinmico y
cambiante, operando las 3 fuerzas: oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un
plan de negocios.
El principio CCSC, cuida y conserva el capital es bsico para maximizar el valor de la
empresa, fundamentalmente alcanzado a travs del equipo empresarial.
El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que
interacta permanentemente, en el que el lder empresarial debe dirigir todas estas
fuerzas.
Teora de Gibbs
En este modelo el evento empresarial va acompaado de un desarrollo de cultura, esto es,
educacin empresarial. Grficamente sus componentes bsicos son:
Motivacin y
Determinacin

Idea y mercado
Nuevas empresas

Recursos

Habilidades

En el componente de motivacin y determinacin se reflejan los factores culturales que

apoyan o dificultan el proceso de iniciar una empresa. El autor coincide con Shapero y Mc
Clellan.
En el componente idea y mercado se incluye la factibilidad real de la oportunidad de
negocio, coincidente con las variables de Shapero, con el concepto de oportunidad de
Tenimons y con las evaluaciones de Ronstadh.
En el componente de recursos se incluye la identificacin y consecucin de todos los
recursos que la empresa requiere. Es la variable econmica del proyecto al igual que en
todos los dems modelos.
En el componente habilidades se incluyen conocimientos, experiencias y competencias
que el empresario debe tener para liderar exitosamente su negocio.
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6. Competencias y desarrollo de habilidades directivas.

Existen tres tipos de roles
-

Roles interpersonales (gerente)

- Figura de Mando Rector universidad.
- Lder Jordn: contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.
- Enlace Relacionador Pblico; relacin de la empresa con el exterior. Provee
informacin al gerente.

Roles informacin
- Monitor Sopln: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los
competidores, etc.
- Difusor Encargado de entregar informacin a los miembros de la organizacin.

Roles de decisin (gerente)

- Empresario muchos gerentes inician y supervisan proyectos para mejorar el
desempeo de la organizacin.
- Controlador de perturbaciones acciones de los gerentes para corregir problemas
imprevistos.
- Asignador de recursos es aquel que designa todo tipo de recursos: RRHH, fsicos,
monetarios, etc.
- Negociador es aquel que discute y/o negocio con otros grupos para obtener ventajas
a favor de sus propias necesidades.

Un administrador debe tener cierto tipo de habilidades:

Tcnicas: cuando se aplican experiencias y conocimientos especializados.
Humanas: cuando se tiene la capacidad de comprender, motivar y trabajar con otras
personas.
Conceptuales: es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.
Otras: negociacin, resolucin de conflictos, toma de decisiones.
Grficamente tenemos lo siguiente:

Habilidades
Conceptuales
Habilidades Humanas

Habilidades Tcnicas

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Competencia
Todas las personas tienen caractersticas que les permiten tener una desempeo exitosa
en el trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc.
Grficamente un enfoque tradicional de competencia se representa como:

Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de
competencia:
Habilidad de conciencia de uno mismo: autoconocimiento, conciencia emocional,
conocerse internamente, preferencias, recursos o intuiciones, confianza en uno mismo,
etc.
Habilidad de autorregulacin: es manejarse internamente; impulsos, autocontrol,
adaptabilidad, innovacin, etc.
Habilidad de motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de
las metas a fan de triunfo, iniciativa, compromiso, optimismo, etc.
Habilidad empata: captar sentimientos, necesidades e intereses, comprender a los
dems, orientarse al servicio, conciencia poltica, etc.
Habilidades sociales: habilidades para inducir a otros respuestas deseables; influencia,
liderazgo, catalizador de cambios, habilidades de equipo, establecer vnculos, manejo de
conflictos, comunicacin.
Desarrollo de habilidades directas
Para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional comn. Esto es la
visin, es decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se
realizan las estrategias y planes de accin por parte de la compaa.
Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las
habilidades de persuasin y comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta
y al mismo tiempo apoyen y se sientan apoyados.

De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:

Liderazgo: un buen lder reconoce logros, premia xitos y comportamientos tanto
sicolgica como financieramente y adems asumen fracasos. Un buen lder debe dar a
conocer a los trabajadores cuando y como sern evaluados y dar certidumbre a estos
trabajadores. Esto es parte de la motivacin.
Comunicacin (lder): un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir un
gusto por el trabajo mirando la meta comn, ya que esta no se puede contagiar
fcilmente. Adems de un buen trato humano y una buena imagen, un buen lder debe
promover, entre sus empleados, el sentido de innovacin para que aporten ideas y su
trabajo sea satisfactorio.
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Trabajo en equipo: un buen administrador (lder) debe elegir a los miembros del equipo
de una forma correcta para que as el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a la
posibilidad de xito para la empresa.

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