IV.

- ADMINISTRACIN

1.- Escuelas de pensamiento administrativo

Principales Teoras que Influyeron en el Pensamiento Administrativo Actual:
1. Administracin cientfica
2. Teora de la burocracia
3. Teora Clsica
4. Teora de las relaciones humanas
5. Teora de los sistemas
6. Enfoque socio-tcnico
7. Teora neo-clsica
8. Teora del comportamiento
9. Desarrollo organizacional
10. Teora situacional
A. Enfoque Clsico
Orgenes:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas:
- Complejidad.
- Necesidad de un enfoque cientfico.
- Aumento del tamao de las empresas.
- Sustitucin de las teoras de carcter totalizantes.
- Condiciones para la planeacin de la produccin:
La necesidad de aumentar la eficiencia y la complejidad.
- Divisin del trabajo.
- Produccin en masa.
- Aumento del nmero de trabajadores.
Administracin cientfica: Enfoque a las tareas de Taylor
-

Ciencia en vez de empirismo.

Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

- El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar
mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin
de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de
las operaciones de produccin.
- Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios y puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas
puedan cumplirse.

- Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la

tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.
Teora Clsica: nfasis en la estructura de Fayol
Principios Generales de la Administracin:
-

Divisin del Trabajo.

Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
Remuneracin del personal.
Centralizacin.
Jerarqua o cadena escalar.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espritu de equipo.

6 funciones bsicas segn Fayol:

-

Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances,
los costos y las estadsticas
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.

Concepto de Administracin:
-

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.

B. Teora de las Relaciones Humanas

Orgenes:
- Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
- Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin.
- Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Ciclo motivacional:
1. Estimulo o incentivo
2. Necesidad
3. Tensin
4. Comportamiento o accin
5. Satisfaccin
6. Equilibrio
Caractersticas de la teora de las relaciones humanas:
-

Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de la autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal.

C. Modelo Burocrtico de la Organizacin

Caractersticas de la Burocracia:
-

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad de las relaciones.
Jerarqua de la autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Especializacin de la administracin, que se independiza de los propietarios.
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsin del funcionario.

Dimensiones de la Burocracia:
- Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional.

Jerarqua de autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de las comunicaciones.
Impersonalidad en las relaciones.
Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

Ventajas:

Desventajas:

Racionalidad.
Precisin en la definicin del cargo y
de la operacin.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y
procedimientos.
Continuidad de la organizacin.
Reduccin de la friccin entre las
personas.
Coherencia.
Subordinacin de los ms nuevos a
los ms antiguos.
Confiabilidad.
Existen beneficios desde el punto de
vista de las personas en las
organizaciones.

Interiorizacin de las normas

Apego extremo a los reglamentos.
Formalismo y papeleo excesivos.
Resistencia al cambio.
Relaciones despersonalizadas.
Jerarquizacin como base del
proceso decisorio.
Conformidad extrema con rutinas y
procedimientos.
Exhibicin de smbolos de autoridad.
Dificultad en la atencin en la
atencin a los clientes y conflictos
con el pblico.

2.- Procesos administrativos: Planeacin, Organizacin, Direccin y

Control
El proceso administrativo se encuentra entre la gestin estratgica de una empresa, y el
comportamiento organizacional.
El proceso administrativo es una secuencia organizada y racional de carcter intelectual
que permite a los administradores llevar a cabo acciones coherentes para alcanzar la
meta y los objetivos de una organizacin de manera eficiente y eficaz.
De esta manera, logramos que el administrador asigne recursos humanos y materiales y
dirija las operaciones de un departamento u organizacin como un sistema de
propsitos.
Definicin de las funciones de la administracin
Planeacin:

Sirve para definir los objetivos de la organizacin y los medios para

alcanzarlos.

Organizacin:
Funcin que se encarga de definir que actividades se realizarn, quin las
llevara a cabo, cmo se agruparan, quin depender de quin y dnde se
tomarn las decisiones.

Direccin:

Toda organizacin tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas,

motivarlas y comunicarse con ellas.

Una vez establecido los objetivos, formulado los planes y definida la

estructura, contratado y motivado al personal, existe la posibilidad de que
algo salga mal, los administradores son los responsables de que lo
planificado salga bien; para ello, se debe controlar.

Control:

Responsabilidades de los Administradores:

- Gerentes de Primera Lnea: Son responsables de la produccin de bienes y servicios.
- Administradores de Mando Intermedio: Reciben amplias estrategias y polticas
generales de los administradores de primer nivel los cuales traducen en objetivos y
planes especficos para los gerentes de primera lnea.
- Administradores de Primer Nivel: Personas responsables de la direccin y operaciones
generales de una organizacin.
A. Proceso de Planeacin
Naturaleza de la planeacin
Es posible de analizar desde 4 aspectos:
1. Su contribucin al propsito y objetivos de la organizacin.
2. La supremaca entre las tareas del administrador.
3. Su generalizacin.
4. La eficiencia de los planes resultantes.
1. Contribucin al propsito de los objetivos de la organizacin
Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los
objetivos de la organizacin.
Este concepto se deduce de la naturaleza de la organizacin planificada, que existe para
el logro del propsito de grupo a travs de la cooperacin deliberada.
Propsito o meta: Fin ltimo para el cual fue creada la organizacin.
Objetivos: Situaciones deseadas que se pretenden alcanzar en el futuro para alcanzar el
propsito o misin de la organizacin.
2. La supremaca de la planeacin
La planeacin determina:
- Qu tipo de estructura organizacional se debe tener
- Qu tipo de personas se necesita y cuando

- Cmo dirigir con ms eficacia a las personas

- Proporciona estndares de control
3. Generalizacin de la Planeacin
La planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y
alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
polticas y los planes establecidos por la alta direccin.
4. Eficiencia de los planes
La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta que se logre el propsito y los
objetivos que se persiguen.
Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los
objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo..
Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo
innecesariamente alto.
Tipos de Planes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Meta o Propsito: Fin ltimo para la cual fue creada la organizacin.

Objetivos: Los fines hacia donde se dirige una actividad.
Estrategias: Herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
Polticas: Pautas o guas que encausan el pensamiento general para la toma de
decisiones.
Programas: Objetivos, polticas, reglas, procedimientos, asignaciones de tareas
para llevar a cabo un determinado curso de accin.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo obligatorio.
Reglas: Describe una accin especfica sin permitir libertad de accin
Presupuestos: Es un programa expresado en nmeros.

Pasos de la planeacin
-

Deteccin de oportunidades
Establecimiento de objetivos
Desarrollo de premisas
Determinacin de alternativas
Evaluacin de alternativas
Seleccin de un curso de accin
Formulacin de planes derivados
Expresin numrica de los planes

B. Proceso de Organizacin
Estructura Organizacional: Es el grado de complejidad, formalizacin y centralismo de la
organizacin.
Formalizacin: Representa el uso de normas en una organizacinCentralizacin: La concentracin de poder en una organizacin y en donde radica la
autoridad para tomar decisiones.

Complejidad
Complejidad: El grado de diferenciacin vertical, horizontal y espacial de una
organizacin. Puede definirse como el grado de conocimiento requerido para producir el
resultado de un sistema: A mayor preparacin mayor complejidad.
Diferenciacin Horizontal: Es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin
se subdividen entre sus miembros.
Las tareas pueden ser subdivididas y asignadas. La primera es darle a los especialistas
bien entrenados una gama extensa de actividades para realizar; la segunda es subdividir
minuciosamente las tareas de manera que aquellos no especializados puedan
realizarlas.
Diferenciacin Vertical o Jerrquica: Nmero de posiciones entre el ejecutivo principal
y los empleados que trabajan en el resultado.
La diferenciacin vertical conlleva una suposicin importante: se supone que la autoridad
es distribuida de acuerdo con el nivel de jerarqua; en otras palabras a mayor nivel
mayor autoridad.
Se puede producir una proliferacin de niveles.
El tema de la concentracin del poder y como se distribuye este, es un tema importante
de analizar, porque suele darse el caso que se generan varios niveles pero la autoridad
es retenida en la cspide.
Tanto en la diferenciacin horizontal como en la vertical, se presentan problemas de
control, comunicaciones y de coordinacin.
A mayor diferenciacin, mayor potencialidad de dificultades en control, coordinacin y
comunicaciones.
Relaciones de complejidad
- El tamao: El tamao no es el determinante de mayor complejidad.
- Un alto grado de complejidad est asociado con un bajo grado de centralizacin. Si una
organizacin es compleja, es probable que la toma de decisiones est distribuida entre
los ocupantes de diversas posiciones en la organizacin.
- La posicin descentralizada se apoya en la habilidad y experiencia de sus miembros.
- La complejidad se relaciona con la tasa de cambios de programa.
- Efectos de la tecnologa: A empresas ms tecnologizadas, existe una bajo nivel de
control y alta jerarqua.
- Complejidad y medio ambiente: Un alto grado de complejidad se relaciona con un
medio ambiente altamente complejo y diferenciado.
Formalizacin
La formalizacin representa el uso de normas en una organizacin. Es el grado en que
las normas, procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones estn escritas, esto
incluye la estandarizacin (grado en que existen normas y definiciones que intentan
cubrir todas las circunstancias y que se aplican invariablemente).
La investigacin demuestra que la estandarizacin y la formalizacin se combinan con la
especializacin cuando las escalas componentes son analizadas por factor.

Centralizacin del poder: Las organizaciones cuyas decisiones son tomadas por pocas
personas en la cima, se apoyan en normas y supervisin estricta como medio de
asegurar el desempeo consistente por parte de los trabajadores.
Las organizaciones con procedimientos muy formalizados de personal y con
cumplimiento estricto de tales procedimientos, se presenta descentralizacin de la
autoridad.
La descentralizacin esta relacionada con la formalizacin.
Actividades rutinarias: Las organizaciones con trabajo rutinario son ms propensas a
tener mayor formalizacin de las funciones organizacionales.
Actividades no rutinarias: Las organizaciones con actividades no rutinarias son menos
formalizadas.
Tradicin: Dependiendo del tiempo de inicio de la empresa y del factor que imperaba en
esa poca, ser el grado de formalizacin que se presenta.
Reacciones a la formalizacin:
- La formalizacin tiene para algunos individuos como causa sentimientos de
inseguridad.
- Para los profesionales en general, la formalizacin genera un grado de
alienacin.
- A mayor profesionalizacin menor formalizacin.
- A menor profesionalizacin mayor formalizacin
Conceptos bsicos organizacionales
Divisin del trabajo: La especializacin, la descomposicin de trabajos en actividades
simples y repetitivas.
Unidad de mando: Un subordinado debe slo depender de un superior a quien reporta
directamente.
Autoridad: El derecho que implica la posicin de gerente para dar rdenes y esperar que
stas sean obedecidas.
Responsabilidad: Obligacin de hacer.
Autoridad de lnea: Autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.
Cadena de mando: La cadena de autoridad de superior-subordinado que se extiende
desde la cima de la organizacin al nivel ms bajo.
Autoridad de Staff: Posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores
de lnea.
Tramo de control: La cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con
eficiencia y eficacia.
Departamentalizacin: Las actividades de una organizacin se deben especializar y
agrupar en departamentos o funciones especficas.
C. Direccin
Todos los temas relacionados con comportamiento organizacional y no presentes en
Administracin se encuentran en la primera parte de VII. Recursos Humanos.

 Comportamiento organizacional
Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la
estructura producen en el comportamiento de la organizacin con el propsito de aplicar
estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organizacin.
El comportamiento organizacional influye sobre temas psicolgicos (motivacin,
percepcin, aprendizaje), sociales, de psicologa social, de antropologa, y de ciencia
poltica.
Caractersticas que influyen sobre el comportamiento organizacional
Caractersticas Biogrficas: Edad, sexo, estado civil, nmero de dependientes,
antigedad.
La personalidad tambin influye sobre el CO, sus determinantes son:
- Factores hereditarios (estatura, sexo, temperamento)
- Factores ambientales (cultura, normas)
- Situacin
Atributos de la personalidad que influyen sobre el CO:
- El punto de control: Grado en que las personas piensan que son dueas de
su destino.
Internos: Piensan que controlan su vida.
Externos: Asumen que fuerzas externas controlan su vida.
- Orientacin a la realizacin.
- Autoritarismo
- Maquiavelismo: el fin justifica los medios.
- Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
- Autocontrol: Capacidad del individuo para adaptar su conducta a los
factores externos de la situacin.
Grupos
Grupo: Dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se han unido para
alcanzar objetivos particulares.
Grupo Formal: Un grupo de trabajo designado, definido de acuerdo con la estructura de
la organizacin.
Grupo Informal: Un grupo que no est estructurado de manera formal ni determinado por
una organizacin; se presenta como respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de Mando: Un administrador y sus subordinados inmediatos.
Grupo de Trabajo: Quienes trabajan unidos para realizar una actividad laboral.
Comunicacin
La comunicacin puede ser:
- Ascendente
- Descendente
- Lateral

Ruidos comunicacionales:
- Omisin
- Distorsin
- Sobrecarga
- Prejuicios
Conductas para lograr una escucha
activa:

Conductas para lograr ofrecer

retroalimentacin efectiva:

1. Establezca contacto visual.

2. Mueva la cabeza asintiendo y haga
las expresiones faciales adecuadas.
3. Evite los gestos que distraigan.
4. Formule preguntas.
5. Parafrasee.
6. Evite interrumpir al emisor.
7. No hable demasiado.
8. Transite tranquilamente entre el rol
de emisor y l de receptor.

1. Concntrese en conductas concretas.

2. Proporcione retroalimentacin
impersonal.
3. Proporcione retroalimentacin sobre
objetivos.
4. Proporcione informacin oportuna.
5. Asegrese que le han comprendido.
6. Dirija la retroalimentacin negativa a
conductas que pueda controlar el
receptor.

Conflicto
Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa, o est a punto de afectar alguno de sus intereses.
Posiciones frente al conflicto:
- Tradicional: La idea de que todo conflicto es malo y se debe evitar.
De las relaciones humanas ante el conflicto: La idea de que el conflicto es un
resultado natural e inevitable en cualquier grupo.
- Interactiva ante el conflicto: La idea de que el conflicto no slo es una fuerza
positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se
desempee bien.
Conflicto funcional y disfuncional
o
o
o
o

Funcional: Conflicto que refuerza los objetivos del grupo y mejora su

rendimiento.
Disfuncional: Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo.
Antagnico: Cuando existen diferencias frente a un tema, pero pese a la
diferencia se busca la solucin.
Antinmico: Conflicto que busca la destruccin del otro.

D. Control
Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de
acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa.
Existe control de mercado, control burocrtico, y control de clan.

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Proceso de control:
- Medicin del rendimiento real
- Comparacin del rendimiento real con el esperado
- Aplicacin de la accin administrativa
Caractersticas de un sistema de control
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Precisin.
Oportunidad.
Economa.
Flexibilidad.
Inteligibilidad.
Criterios razonables.
Localizacin estratgica.
nfasis en las excepciones.
Criterios mltiples.
Accin correctiva.

Control de gestin:
Herramienta de apoyo a la direccin de empresas, la cual por medio de informacin
generada peridicamente, permite conocer que esta ocurriendo en cada momento en
las reas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales.
Objetivo del control de gestin:
Lograr que el comportamiento de las personas permita el logro de los objetivos de la
empresa
Progreso y crecimiento empresarial
Continuidad y estabilidad en el tiempo

Proceso Formal:
- Bien definido; bien estructurado
- Cuantitativamente orientado
- Basado en estndares de desempeo
- Monitorea resultados reales
- Compara con resultados planificados
- Ajusta las acciones de la empresa

3.- Estructuras organizacionales

Estructuras Mecnicas y Orgnicas
Estructura Mecanicista: Estructura que se caracteriza por su gran complejidad, mucho
formalismo y gran centralismo.

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Estructura Orgnica: Estructura que se caracteriza por su escasa complejidad. Poco

formalismo y gran descentralizacin
Configuraciones Bsicas de Mintzberg
Mintzberg propone cinco partes bsicas que configuran una organizacin:
1. El Centro de Operaciones o Base Operativa: Los empleados que realizan el
trabajo bsico relativo a la fabricacin de productos y servicios.
2. El Apice Estratgico o Cspide Estratgica: Los administradores de alto nivel,
que tienen la responsabilidad global de la organizacin.
3. La Lnea Media: Los administradores que conectan el centro de operaciones
con el pice estratgico.
4. La Tecnoestructura: Los analistas que tienen la responsabilidad de efectuar
ciertas formas de estandarizacin de la organizacin.
5. El Equipo de Apoyo y Staff: El personal que trabaja en las unidades de staff,
que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organizacin.

Vrtice
estratgico

Ideologa
Impulso hacia
el liderazgo

Tecnoestructura Lnea

media

Personal
de apoyo

Impulso hacia
la racionalizacin

Impulso hacia
la colaboracin

Impulso hacia
la fragmentacin

Ncleo de operaciones
Impulso hacia la profesionalizacin
Ideologa: Impulso hacia la unidad

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4.- Modelos de emprendimiento

A. Modelo propuesto por Bull y Willard
Segn Bygrave la falta de precisin en la definicin del concepto de emprendedor ha
contribuido a la falta de robustez de los modelos de emprendimiento. Por tanto, la
prioridad debe ser tratar de explicar y predecir la ocurrencia del evento
emprendedor.
Para ello, proponen Bull y Willard que para iniciar, la definicin de emprendedor
propuesta por Schumpeter es aceptable. La definicin incluye los siguientes elementos:
- El emprendedor es quien hace nuevas combinaciones causando una discontinuidad en
el mercado, el rol es completado cuando la funcin es completada por una persona que
puede ser empleado de una empresa existente o creador de una nueva organizacin.
La importancia del entorno explica la innovacin tecnolgica como resultado del
esfuerzo oportunista del emprendedor y colectivo de la comunidad en la bsqueda
de la innovacin tecnolgica. Es decir, el emprendedor tiende a utilizar la
infraestructura desarrollada sustancialmente por otros.
Este modelo no propone la integracin de la dimensin de caractersticas del
emprendedor junto con la dimensin proceso emprendedor. El modelo se concentra en
las condiciones que deben cumplirse para que tengas un emprendedor que analizar. Es
decir su epistemologa es determinista.
B. Modelo propuesto por Bruyat y Julien.
El modelo propuesto por Bruyat y Julien (1999) propone una definicin de espritu
emprendedor como un campo de investigacin desde la perspectiva constructivista,
superando la vieja discusin sobre la definicin del emprendedor a partir de sus
caractersticas y funciones.
El emprendedor es responsable del proceso de crear un nuevo valor, sea una
innovacin en una empresa existente o una nueva organizacin, creacin que forma
parte del proceso emprendedor. El emprendimiento se interesa entonces en dos
dimensiones centrales del modelo: la creacin de nuevo valor y el cambio y creacin
del individuo:
- Los autores identifican al individuo como el cuerpo vivo organizado con
existencia propia que no puede dividirse sin destruirse.
- El concepto de valor, lo toma de la teora econmica neoliberal, que afirma
que un objeto tiene valor solo a partir de su valor de intercambio, no a partir
de un valor intrnseco.
Por tanto el fenmeno emprendedor debe considerarse dentro del sector del mercado
comercial (organismos sin animo de lucro, cooperativas o parte pequea del estado que
hagan transacciones en el mercado podrn incluirse).
El campo de investigacin del espritu emprendedor debe interesarse en estas dos
dimensiones, la creacin de nuevo valor y el cambio y creacin para el individuo, que
dan origen a una subclasificacin del proceso emprendedor:

13

- Si los cambios en el individuo son pocos y la creacin de nuevo valor

tambin tenemos una reproduccin emprendedora al frente.
- Si en cambio la creacin de valor es alta, se caracterizara la situacin como
de valorizacin empresarial.
- Por otro lado, si los cambios en el individuo son grandes y la creacin de
valor es pequea, estamos ante un caso de imitacin emprendedora y por
ultimo si los cambios en el individuo son grandes lo mismo que grande es
la creacin de valor pues hablamos de un negocio emprendedor. En este
caso es posible afirmar lo mismo que para el caso anterior, hace falta en el
modelo la dimensin sociolgica e histrica que permitir conocer su
contexto sociolgico e histrico.
C. Modelo propuesto por Verstraete: Creacin de organizacin
El estudio del espritu emprendedor propuesto por Verstraete se centra en el estudio de
la organizacin, impulsado por un emprendedor que trata de concretizar su visin, y que
por su persistencia emprendedora logra crear una organizacin que le brinda la
autonoma para insertarse en el tejido social creando valores nuevos.
Es de resaltar que su acercamiento al campo de estudio no parte del estudio
caracterstico de los rasgos y funciones que diferencian el emprendedor, sino de la
creacin de una organizacin iniciada por un creador que es el motor econmico y social
de desarrollo de la economa y de la sociedad.
A partir de esta nueva perspectiva, es posible comprender que para Verstraete, el
emprendedor es todo individuo que impulse el fenmeno emprendedor que crea
valores relativamente nuevos a travs de la creacin o desarrollo de una
organizacin con estructura organizativa que le brinda autonoma.
Esta perspectiva centrada en la creacin de una organizacin se apoya en elementos
propuestos por Verstraete tales como la afirmacin que la creacin de empresas, en la
lgica emprendedora, favorece la competitividad nacional en dos dimensiones:
- Por un lado renovando el tejido productivo reemplazando las empresas
desaparecidas al tiempo que ofreciendo un nuevo saber que las empresas
ya existentes no posean.
- Por otro lado renovando un estimulo competitivo a las empresas del
mercado de lo cual la teora de la evolucin econmica de Schumpeter es
un ejemplo. De igual manera, la creacin de nuevas empresas es
indispensable para la adaptacin de las capacidades productivas de una
regin a las nuevas necesidades, esencial en la reconversin de una regin
o tambin llamada capacidad de autogeneracin
Reconocida la importancia del estudio de la organizacin iniciada por el creador,
pasamos a la delimitacin del campo de estudio del entrepreneurship.
Para el estudio de este campo de investigacin, Verstraete se apoya en dos modelos:
Bruyat (1993)
Para Bruyat, el objeto de estudio, que permite delimitar el campo del espritu
emprendedor, est centrado en la relacin dialgica entre el individuo y la creacin de

14

valor. El individuo es el actor principal y necesario para la creacin de valor. Sin su

participacin no se podra crear valor pues es l quien determina por ejemplo las
modalidades de produccin. Y a su vez el individuo ser influido por el valor creado, es
decir el creador es limitado por su creacin que puede modificar sus caractersticas
personales, por ejemplo su destreza, sus valores, sus actitudes. Por tanto, no es posible
estudiar cada componente separado del otro, pues son indisolubles a la vez que es
posible identificarlos separadamente lo cual les da la caracterstica dialgica.

Modelo funcionalista
Es el modelo de las tres dimensiones de la organizacin emprendedora. De manera
resumida el creador comienza con su idea de organizacin (dimensin cognitiva) que
se concreta con la ayuda de esquemas que facilitan la elaboracin de planes de accin
(dimensin praxolgica) para construir la estructura de la empresa que se desea
instaurar en la estructura social que lo rodea (dimensin estructural).
La dimensin cognitiva est compuesta por tres componentes:
- la visin o el pensamiento estratgico centrado en la organizacin
- el aprendizaje basado en la seleccin y retencin de conocimientos,
pasiones, emociones, predisposiciones resultado de experiencias pasadas
- el componente reflexivo que implica comprender lo que se hace mientras
se hace, concepto basado en Giddens.
Una de las caractersticas esenciales del emprendedor es saber utilizar las imgenes
que tiene de la organizacin que inici proyectada en situaciones que no existen an, en
horizontes temporales distintos. Ms esta visin debe ser coherente y congruente entre
la representacin y el entorno.
Esta coherencia debe ser entre la visin central externa (donde el creador desea ver sus
productos en el mercado) y la visin central interna (tipo de organizacin a crear para
apoyar la realizacin de la visin central externa). De los cuatro factores que influyen la
visin (imgenes, energa, liderazgo y relaciones), Verstraete identifica como el ms
importante el factor de las relaciones.
El tercer componente de la dimensin cognitiva es la reflexividad entendida como la
capacidad de comprender lo que hace el creador mientras lo hace. Dado que nunca se
cuenta anticipadamente con un esquema cognitivo completo de una accin, es necesario
reconocer que durante la accin se debe ir revisando la meta planteada antes de iniciar
la accin.
La concepcin sistmica, propuesta por Verstraete, de esta dimensin estructural
muestra al emprendedor como quien percibe una oportunidad en un desorden dentro de
la estructura. Para ello el emprendedor tratar de dar orden tal como l lo visualiza de
manera que le sea rentable construyendo una organizacin para explotarlo. El
establecimiento de esta estructura dentro de la estructura social existente se desarrolla
como una interestructuracin basada en el intercambio dado que la nueva organizacin
es considerada como un sistema abierto.
Ms Verstraete no logra crear con su propio modelo, el segundo, una explicacin a la
definicin de lo que es una creacin de valor nuevo, ms all de la determinacin
limitada desde el campo de conocimiento del mercadeo. Esta falta de integracin entre

15

los dos modelos propuestos hace difcil la comprensin de las propuestas de Verstraete.
De igual manera, el autor propone mltiples teoras y citaciones de autores interesantes
pero que le impiden presentar un razonamiento simple dada la discusin de varios
modelos en el texto.

5.- Competencias y desarrollo de habilidades directivas

Las habilidades directivas son los conocimientos tericos y prcticos necesarios para
desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar. Entre los temas
ms habituales se encuentran:
habilidades de liderazgo
habilidades para el trabajo en equipo
habilidades de motivacin
la comunicacin en las organizaciones
tcnicas de comunicacin oral
tcnicas de comunicacin escrita
A continuacin, explicaremos las habilidades directivas que deben poseer y desarrollar
los gerentes.
A. Liderazgo
No habr resultados si los empleados que se tengan a cargo no confan. Hay que definir
las responsabilidades y roles de cada persona involucrada. Es tan importante la
definicin de roles como la revisin de que se esta cumpliendo con lo establecido. Para
esto es necesario establecer criterios de medicin o retroalimentacin.
De un lder tambin se espera que asuma tanto los logros como los fracasos tanto de l
como de los empleados que tiene a su cargo. Promover y premiar los xitos y los
comportamientos deseados psicolgica y financieramente. El que los empleados o
miembros de un equipo sepan las metas, sepan como evaluarse los motiva a hacer su
trabajo. Tienen una expectativa acerca de lo que pueden esperar o hacer.
Es recomendable que como una forma de auto-evaluacin, para que el directivo detecte
los puntos en los que se puede mejorar sobre la forma en que se esta dirigiendo la
organizacin, realice un anlisis pequeo sobre liderazgo organizacional
La teora X es la perspectiva tradicional de la direccin y control. La teora Y, es un
medio de integrar los objetivos individuales y organizacionales.
Estilos de liderazgo:
- Coercitivo
- Autoritario
- Afiliativo
- Democrtico
- El hazlo como yo ahora
- Gua

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B. Visin
Para determinar la visin se deben seguir ciertos pasos:
1. Declaracin de la visin
2. Comprensin del impacto ambiental
3. Definicin de clientes
4. Seleccin de productos o servicios
5. Estimacin del potencial de la empresa
6. Identificacin y seleccin de los valores agregados
7. Determinacin de proveedores
8. Calificacin de los criterios de xito del producto
C. Innovacin
"Innovacin es una funcin especfica de los emprendedores... Innovacin es el medio
por el cual el emprendedor crea un nuevo producto o dota a un nuevo producto con
nuevas caractersticas"
Segn Drucker, los sucesos inesperados, las incongruencias, las necesidades dentro de
la operacin, cambios en el mercado, cambios demogrficos, nuevo conocimiento y
cambios de percepcin son algunos puntos clave donde la innovacin florece.
Como directores o administradores en cualquier nivel, se debe estar alerta a cualquier
idea ya sea propia o de la gente con la que se labora. Con este punto se puede llegar a
una diferenciacin en cuanto a Innovacin se refiere.
Al innovar se pueden afectar dos reas de la compaa:
- La estructural, que es cualquier cambio de posiciones de trabajo o de
departamentos
- La innovacin de sistemas, que se trata de cualquier idea que se refiera
al proceso del producto o servicio.
Escuchar a todos, no desechar ideas por tontas que parezcan es una muy buena fuente
de innovacin para la empresa, ya que si el trabajador percibe que su idea fue
escuchada y verificada se crear una confianza hacia la empresa. Y la confianza es un
valor muy preciado para sentar bases de honestidad y fidelidad en el trabajo.
D. Trato humano e Imagen
Por lo general dentro del medio en el que se desenvuelve el director, entindase el
trabajo, la familia entre otros, al estar en contacto con el resto de la gente lo hace ser
muy susceptible. Es fcil molestarse por comentarios o formas de actuar de los que lo
rodean. Entre posiciones del mismo nivel jerrquico al ocurrir algn tipo de malentendido
o molestia es ms fcil solucionarlo.
Es muy diferente cuando la persona a la que se le reporta o de la que se depende es la
vinculada con la situacin en friccin. Ya que las personas que son las dependientes se

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sienten menospreciadas y humilladas, ya que saben que el jefe tiene "la sartn por el
mango" y no se puede hacer mucho al respecto.
Es por eso que el tipo de informacin y educacin que sobre las relaciones
interpersonales o humanas tenga el director es un factor clave en el ambiente laboral de
la empresa, puesto que de esta forma los empleados rendirn mejor en su trabajo.
Se debe tener tacto al dirigirse a las personas que se tienen a cargo. Se deben pedir las
cosas al empleado de buena manera de este modo l responder mejor que si le
gritamos o se lo decimos con enojo.
Ya sea por sabidura o intuicin, este tipo de habilidades ayudan a los ejecutivos a ver lo
que otros no pueden. Estas cualidades son las que separan a verdaderos ejecutivos de
los miles de administradores.
El director debe actualizar sus conocimientos constantemente, as mismo debe permitir
que sus empleados lo hagan tambin, por medio de diplomados, cursos de
comunicacin interpersonal, de superacin personal; de esta forma se lograr un
crecimiento personal y profesional, que redituar y se proyectar en su trabajo dentro de
la empresa.
As como el jefe debe de exigir a los empleados, debe estar consciente de las
limitaciones de tiempo y habilidades de los mismos, la flexibilidad es una caracterstica
que un buen director debe tener, debe saber cuando "jalar" y cuando "soltar" un poco.
El saber escuchar es una habilidad que todo buen director debe tener, poniendo un
ejemplo la compaa Disney con su CEO Eisner que ha logrado sacar a la compaa de
un periodo muy malo, cmo hizo eso? Escuchando a su gente, recibiendo ideas. Las
personas se quedan conformes ya que saben que son escuchadas, y que si la respuesta
es una negativa confan en el director, y saben que la negativa es por que no conviene al
negocio ese proyecto, por que no va a aportar nada a la estrategia de la empresa o por
que tal vez falta pulir un poco ms el proyecto presentado y no por que simplemente no
son los favoritos del director.
E. Trabajo en equipo
Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, an cuando las
actividades que realicen y el fin que persigan sean muy diversas, lo que forma el equipo
es el hecho de hacer las cosas juntos.
El trabajo en equipo es la realizacin de una tarea especfica por un conjunto de
individuos, que por su naturaleza multifuncional, la realizan de una forma ms eficiente.
Para realizar un adecuado trabajo en equipo, es necesario saber que ste exige
responsabilidad y confianza en cada uno de sus miembros, y que ste debe estar
integrado por gente creativa, bien disciplinada y que persiga las mismas metas, adems,
dice Bill Walsh que si se quiere que el equipo sea ganador, es necesario que todos sus
miembros, participen en el proceso de toma de decisiones.
Para toda empresa es necesario tener un equipo de trabajo de varias funciones, el cual
pueda reaccionar a los nuevos requerimientos de una manera inmediata, de esta forma
el administrador, al tener la habilidad de trabajar en equipo, logra enfrentar ms

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eficazmente los retos que se le presenten, pues tiene el apoyo de un grupo y sabe
aprovechar sus talentos conjuntos.
Los gerentes necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite realizar mejor
sus funciones, obtener mejores resultados y tomar decisiones ms acertadas, debido
que los diversos puntos de vista del equipo enriquecen la visin y dan una perspectiva
ms amplia de la tarea a realizar.
F. Evaluacin de las Habilidades
Todas las caractersticas que se acaban de analizar son importantes para la prctica
directiva y se debe de procurar tenerlas, porque todas se relacionan entre s. Si alguna
de ellas falta la direccin de la empresa, a consideracin de la autora, no fuese la idnea
y no funcionara como debiere el plan.
Primeramente, para lograr que el departamento o la compaa trabajen exitosamente
debe existir una meta organizacional, debe existir un lugar comn al que se quiere llegar
en conjunto, ya sea en el mbito organizacional o departamental. A este punto se le
llama visin, y un director debe tener esta habilidad bien clara.
Formular el futuro implica un minucioso examen de la organizacin frente a sus clientes,
los organismos reguladores, su propia cultura y sobre todo compararse con lo que es la
empresa hoy y aquello que desea ser en el tiempo, realizar un anlisis de FODAS hacia
el futuro para ir un paso adelante que la competencia.
Cuando ya un directivo tiene claro que es lo que quiere llegar a ser, o donde quiere llegar
a estar, es conveniente que a todo su equipo o a toda su empresa les agrade ese fin, por
lo que necesita tener habilidades de persuasin y comunicacin, tener una buena
imagen pblica para que los empleados se pongan la camiseta y lo apoyen ya que a su
vez se sabrn apoyados por el jefe de la compaa, saben que si fallan esta persona
sabr entender.
El director debe crear confianza siendo honesto y justo. Si los empleados no confan en
la cabeza del departamento o de la organizacin no habr resultados. El que los
empleados o miembros de un equipo sepan las metas, sepan como evaluarse los motiva
a hacer su trabajo. Saber lo que se puede o no esperar y lo que tiene o no que hacer.
El darle certidumbre al trabajador es una parte importante de la habilidad de liderazgo ya
que los trabajadores sabrn que esperar y cuando esperar una revisin.
Las recomendaciones que se hacen a los directivos para que sean exitosos apuntan
hacia ciertas reas que concuerdan con lo visto en este trabajo, como lo son:
- Una visin clara del futuro
- Amplio involucramiento de los empleados en el negocio
- La empresa tiene un gran compromiso con empleados y viceversa
- Tienen sistemas de recompensa que estn relacionados con desempeo
G. Plan de accin para el Desarrollo de Habilidades
Liderazgo

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Corto plazo: Motivar a los que se encuentren trabajando con la autora en ese momento
para que colaboren en la ejecucin de las tareas que se les encomienden.
Mediano plazo: Se har una evaluacin del desempeo del directivo por sus
subordinados para ver como ellos perciben esta habilidad.
Mediano plazo: Solicitar sugerencias para tener una retroalimentacin y poder mejorar
en los aspectos que se necesiten.
Visin
Corto plazo: Se fomentar el flujo de informacin a todos los niveles para conocer las
opiniones de todos los departamentos. Se cuidar que lo que se desea comunicar llegue
correctamente.
Mediano plazo: Se evaluar el desempeo de cada miembro del departamento a travs
de retroalimentacin oral y/o aplicacin de cuestionarios o exmenes.
Mediano y largo plazo: Involucrarse la autora, en la planeacin que se realice tanto en su
departamento como en las distintas reas de la empresa, para lograr tener una visin
general, y as poder desarrollar ms esta habilidad.
Innovacin
Corto plazo: Se pensar en una idea creativa para solucionar cualquier problema, de
esta manera se eliminarn las estructuras lgicas de pensamiento. Solicitar lluvia de
ideas con los compaeros del trabajo, para mejorar las ideas que la autora tenga en
mente y puedan realizarse ms fcil y creativamente.
Corto y mediano plazo: se realizarn ejercicios mentales donde se estimule la
creatividad.
Trato humano e imagen
Corto plazo: Tomar un curso de imagen personal para ejecutivos para ver en donde se
puede mejorar en cuanto a la apariencia fsica se refiere.
Mediano plazo: Hacer una campaa en contra del mal trato a los dems. Con un buzn
de quejas el cual sera colocado en un rea estratgica. Cabe decir que esto no slo
sera aplicado para los que estn encargados de atencin al pblico, sino tambin de
forma interna.
Mediano y largo plazo: Implementacin de programas de superacin personal lo cual
ayudar a que el empleado se sienta motivado y as pueda desarrollar mejor sus
actividades.
Trabajo en equipo
Corto plazo: La eliminacin de prejuicios en cuanto a las habilidades de los compaeros
y sus conocimientos, de toda persona se aprende algo y la visin de unos puede parecer

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muy descabellada y no serlo, por lo que se fomentar la apertura a escuchar

activamente todas las opiniones.
Corto Plazo: Se depositar total confianza en los integrantes con un control mnimo para
identificar a los miembros maduros para realizar el trabajo en equipo exitosamente.
Corto y mediano plazo: Se trabajar en equipo sin eliminar la individualidad de la
persona ya que esto enriquece el resultado.
Mediano plazo: Se iniciar un proyecto con un equipo elegido detenidamente para lanzar
una campaa de promocin que integre las ideas de todos los miembros y se evaluarn
los resultados de la tarea en trminos financieros y de penetracin.

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