TESIS

PERU: LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL

AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
AUTOR:
DOMINGO HERNANDEZ CELIS

LIMA PER

- 2007 -

INTRODUCCION
El presente estudio se realiz en el Seguro Social de Salud EsSalud, con motivo
de llevarse a cabo la investigacin sobre la eficiencia, eficacia y economa de los
recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente
modo: Per: La Auditora de Gestin en el rea de Recursos Humanos de
EsSalud
La tesis se divide en cuatro captulos:
El Captulo I, versa sobre el planteamiento metodolgico en el cual se describe la
realidad problemtica; los problemas; los objetivos; la hiptesis; las variables e
indicadores; la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos; luego las tcnicas de anlisis y procesamiento de datos; y por ltimo la
justificacin.
El Captulo II, se refiere al marco terico, especficamente se trata sobre los
antecedentes de la investigacin; la resea histrica; y la definicin de trminos.
En el Captulo III, se ha considerado la presentacin, anlisis e interpretacin de los
resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizada
son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al
logro de los objetivos de la investigacin y demostrar la hiptesis de la misma.
En el Captulo IV, presentamos las conclusiones y recomendaciones a que hemos
llegado al final de la investigacin
Como colofn de la tesis se inserta la bibliografa utilizada.

INDICE

PAG.
CARTULA
01
DEDICATORIA

02

AGRADECIMIENTO

03

INTRODUCCION

04

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLGICO
1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
1.1.2. SELECCIN DEL PROBLEMA
1.1.3. DEFINICIN PROPOSICIONAL
1.1.4. DEFINICIN INTERROGATIVA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1.3. HIPTESIS
1.3.1. HIPTESIS GENERAL
1.3.2. HIPTESIS ESPECIFICAS
1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN
1.5.1. POBLACIN
1.5.2. MUESTRA
1.6. METODOLOGA
1.6.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS
1.6.2. TRATAMIENTO DE DATOS
1.6.3. FORMA DE ANLISIS DE LOS DATOS
1.7. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

08
08
11
12
12
13
13
13
14
14
14
15
15
15
16
16
16
17
17
18
18
18

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACIN EXISTENTE
2.2. RESEA HISTRICA
2.3. BASE LEGAL
2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE
LA AUDITORIA DE GESTIN
2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE
EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
2.6. DEFINICIN DE TRMINOS

20
21
22
23
31
37

CAPTULO III
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
3.1. SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA
DE GESTIN
3.2. SITUACIN ANALTICA SOBRE EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS
3.3. LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION
DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
63
3.4. INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA PRUEBA DE CAMPO
3.4.1. PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD
3.4.2. TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD
3.4.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN
EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN
ESSALUD
3.4.4. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION
EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN ESSALUD
3.4.5. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION
EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA
DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.4.6. LAS POLTICAS, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS
EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTION Y
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

41
44

66
67
70
73
76
79

82

3.4.7. EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION:

PLANEACION, EJECUCION E INFORME Y EL
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS
3.5. CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

86
89

CAPTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
92
4.1.1.
CONCLUSIN FINAL
92
4.1.2.
CONCLUSIONES PARCIALES
93
4.2. RECOMENDACIONES
94

BIBLIOGRAFA
95

ENCUESTA

97

ANEXO

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
La gestin de los recursos humanos de EsSalud descansa en una
compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las
dependencias entre s, quienes para el cumplimiento de sus fines
interactan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan
problemas en la captacin, asignacin, desempeo y administracin en
general de este importante recurso institucional.
Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestin de los recursos
humanos, tienen la obligacin de realizar una efectiva rendicin de
cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y
ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector
pblico y las especficas de la entidad, la misma que viene
experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional.
La obligacin de rendir cuenta de la gestin, por su propia naturaleza, es

un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de

informacin sobre los diversos aspectos que involucra la gestin de los
recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la
Repblica, las autoridades y funcionarios pblicos y el pblico en
general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la
institucin se gestionan correctamente y tambin si estn cumplindose
los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines,
se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales
de la auditoria de gestin.
El rea Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de
administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a
ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron
autorizados. Pero esto no viene realizndose de esta forma debido a la
intromisin poltica, falta de planificacin y otros aspectos coyunturales.
Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la
responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y
funcionarios estn obligados a establecer, mantener y evaluar
peridicamente el sistema de control interno de la entidad como base de
la auditoria de gestin, que es la evaluacin de evidencias, realizada con
el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos
humanos.
La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos Humanos,
constituye parte importante del proceso de rendicin de cuentas al cual
se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a
este tipo de auditora, en vista que conduce a una opinin independiente
en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades
con efectividad, eficiencia, economa.
Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso ms
importante de toda entidad, por tanto esta rea debe ser
permanentemente evaluada, mediante la aplicacin de la Auditoria de
Gestin, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de
capacitacin, perfeccionamiento, idoneidad, moral y tica que disponen
los recursos humanos de la entidad.
La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos humanos es un
examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el
fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo
(rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia
y economa en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de
decisiones por parte de los responsables.
El Seguro Social de Salud EsSalud, tiene como finalidad dar
cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs

del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin,

recuperacin,

rehabilitacin,

prestaciones

sociales

que

prestaciones

econmicas

corresponden

al

rgimen

contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para

el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y
administrativo que es necesario evaluar su desempeo
mediante la aplicacin de la auditoria de gestin.
1.1.2. SELECCIN DEL PROBLEMA
El problema de este trabajo de investigacin es el siguiente:
EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA
AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A
LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL
DESEMPEO DE SUS TRABAJADORES?
Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los
siguientes criterios:
a.

Se tiene acceso a la Informacin relacionada con la

investigacin.
b.

Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo

que facilitar el proceso de investigacin.

c.

Se cuenta con experiencia previa en problemas de

administracin de recursos humanos.

d.

El problema que se va a resolver,

optimizar

ayudar a

la gestin de los recursos humanos en la

institucin que se ha escogido como muestra.

1.1.3. DEFINICIN PROPOSICIONAL

EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema
de

informacin

satisfacer

un

de
mejor

recursos

humanos

cumplimiento

de

que
los

le

permita

deberes

obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la

satisfaccin de los asegurados.
Asimismo se produce un engorroso trmite para el caso del
personal contratado en lo que se refiere a la formalizacin de
un sistema nico de ubicacin de expedientes.
En cuanto al trmite de quejas del personal activo y cesante
de EsSalud, ste no es ms expeditivo por lo que causa
continuas reclamaciones por parte de los interesados.
1.1.4. DEFINICIN INTERROGATIVA
La aplicacin de la auditoria de gestin en el Area de
Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una
revisin sistemtica de las actividades del personal en
relacin al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y
la correcta asignacin y utilizacin de los recursos humanos
(eficiencia y economa); por tanto, al respecto se originan los
siguientes problemas secundarios:
1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la
auditora de gestin para evaluar los recursos humanos de
EsSalud?

2. Qu aspectos comprende la fase de ejecucin de la

auditora de gestin?
3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del
informe de la auditora de gestin?
4. Cmo efectuar el seguimiento de medidas correctivas,
luego de la auditora de gestin?

1.2. OBJETIVOS
1.2.1.

OBJETIVO GENERAL
Determinar la incidencia de la Auditora de Gestin como instrumento de
evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos
Humanos en EsSalud.

1.2.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditora
de gestin, como base para determinar la efectividad,
eficiencia y economa de los recursos humanos.
2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de
ejecucin de la auditora de gestin aplicada al Area de
Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la
auditora

de

gestin

Humanos de EsSalud.

10

aplicada

al

Area

de

Recursos

4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las

medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la
realizacin de la Auditora de Gestin.

1.3. HIPTESIS
1.3.1.

HIPOTESIS GLOBAL
Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de
Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos
de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a
travs

de

la

investigacin

de

reas

problemas

las

recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros

de Eficacia, Eficiencia y Economa.
1.3.2.

HIPOTESIS ESPECIFICAS
1. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin,
facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y
economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud.
2. La preparacin del programa de auditora, la aplicacin de
pruebas y obtencin de evidencias de auditora permitirn
la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones,
conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos
Humanos.
3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los
informes de la auditora de gestin para poder aplicar las
medidas correctivas y optimizar la gestin de los recursos
humanos.

11

4. El

monitoreo

permanente

y/o

puntual

asegura

el

seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el

Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la
auditora de gestin.

1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
X.

AUDITORIA DE GESTION
Indicadores:
X1. Planes y programas
X2. Tcnicas y procedimientos
X3. Informes
X4. Medidas correctivas

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Y.

AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

Indicadores:
Y1. Efectividad, eficiencia y economa
Y2. Metas y objetivos
Y3. Anlisis e interpretacin
Y4. Monitoreo

12

1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1.

POBLACION
La poblacin con la cual se trabaj est constituida por todas las
dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la
actividad de servicios de salud.

1.5.2.

MUESTRA
La muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las
tcnicas destinadas al recojo de informacin de campo y se ha seleccionado a
EsSalud Area de Recursos Humanos en el perodo financiero del 2001
2002.
El tamao de la muestra se consider en relacin al principio de mxima
verocimilidad que se fundamenta en:
La proporcin aceptable de 0.5 y la proporcin de rechazo de 0.50 con un
nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la frmula requerida
ser:
Z2 PQ

1.6. METODOLOGA
1.6.1.

TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

ANLISIS DOCUMENTAL
Con la finalidad de obtener la documentacin terica del problema de

13

investigacin para el presente estudio, se revis textos y hechos

vinculados al tema para las siguientes variables:
X1. Planes y programas.
X2. Tcnicas y procedimientos.
X3. Informes.

ENTREVISTA
A travs de una Gua de Entrevistas se obtuvo informacin de
profesionales relacionados con el rea de investigacin. Para las
siguientes variables:
Y1. Efectividad, eficiencia y economa.
Y2. Metas y objetivos
X4. Medidas correctivas

ENCUESTA
Se requiri el diseo de cuestionarios, con preguntas
elaboradas para ser respondidas por el personal que
labora en la empresa y que tiene relacin con el
problema; se aplicar para las siguientes variables:
Y3. Anlisis e interpretacin.
Y4. Monitoreo.

14

OBSERVACION
Se

disearon

Guas

de

Observacin

para

rescatar

problemas referidos a la investigacin.

1.6.2.

TRATAMIENTO DE DATOS
La informacin obtenida por las tcnicas citadas se ordenaron,
clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en funcin a los
objetivos de la investigacin.

1.6.3.

FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS

Los datos obtenidos fueron interpretados segn los objetivos
de la investigacin generndose el contraste de la hiptesis y
entre las principales tcnicas de anlisis que se emplearon en
la presente investigacin tenemos la codificacin, tabulacin
y tcnicas estadsticas.

1.7. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

La elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la
auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de
las operaciones, as como la maximizacin de la relacin costo/beneficio al
alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento.
El propsito de esta auditora comprende la evaluacin del desempeo
(rendimiento) del personal, la identificacin de las oportunidades de mejoras en
la gestin de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo del sistema de personal.
La auditora de gestin ha permitido identificar oportunidades de mejoras,
mediante anlisis de informacin de recursos humanos, entrevistas con
funcionarios de la entidad, observando el proceso de administracin de personal,
revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio
basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.

15

Tambin la auditora de gestin determina en que medida se estn logrando los

resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite
establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera
eficiente y econmica; determinando si el rea ha cumplido con las leyes y
reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa, y establece si los
controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran
el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a
procedimientos inflexibles que aplica el rea de Recursos Humanos de EsSalud,
que retardan la solucin de los casos de su competencia, perjudicando a los
usuarios internos y externos.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

16

2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTE

Con relacin al tema y problemas materia de investigacin, se
consult diferentes Facultades de Contabilidad y Administracin,
Escuelas de PostGrado; tambin se consult a la Escuela Superior
de Administracin de NegociosESAN, al Instituto Peruano de
Administracin EmpresarialIPAE, entre otros; establecindose que
no existen trabajos idnticos al respecto, pero si existen trabajos
similares como la Tesis: La Auditora de Gestin en la Empresa
Moderna

presentada

para

optar

el

Grado

de

Maestro

de

Administracin en la Escuela de Post Grado de la Universidad

Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendez Iriarte.

2.2. RESEA HISTORICA

El Seguro Social de Salud EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley
N 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo
y Promocin Social con personera jurdica de derecho pblico interno,
con

autonoma

tcnica,

administrativa,

econmica,

financiera,

presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de

Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus
derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de
prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones
econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen
contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros
de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de
Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a travs
de sus rganos Desconcentrados.

17

EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud;

ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestin
institucional y, mejorar los niveles de satisfaccin de los asegurados.
La estructura orgnica y las funciones de EsSalud se encuentran
regulados por su Ley de Creacin, la Ley N 27056 y su Reglamento
aprobado por D.S. N002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de
Organizacin y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen,
aprobado mediante Resolucin de Presidencia Ejecutiva N454-PEEsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolucin de Presidencia
Ejecutiva N088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se
puso en vigencia la estructura orgnica y el Reglamento de
Organizacin y Funciones actuales de la Institucin.

2.3. BASE LEGAL

Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud.

D.S. N 00299TR, Reglamento de la Ley N 27056, Ley de

Creacin del Seguro Social de Salud.

Ley N 26771, establecen prohibicin de ejercer la facultad de

nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico,
en casos de parentesco.

D.S. N0212000PCM, aprueba Reglamento de la Ley que

establece prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y
contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de
parentesco.

D.S. N00397TR, Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo

N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

Decreto

Legislativo

N276,

Ley

de

Bases

de

la

Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico.

18

Carrera

D.S. N00590PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la

Carrera Administrativa.

D.S. N 0122001PCM, Texto nico Ordenado de la Ley de

Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

D.S. N 0132001PCM, Texto nico Ordenado del Reglamento

de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

Resolucin de Gerencia General N 64996GGIPSS96, aprueba

la Clasificacin de las Gerencias Departamentales, su Estructura
Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones.

Acuerdo N 3711IPSS97, aprueba la Estructura Orgnica y el

Reglamento de Organizacin y Funciones del Instituto Peruano
de Seguridad Social.

Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 454PEEsSalud2001,

aprueba Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y
Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002.

Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 139PEEsSalud99,

aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores
comprendidos en el rgimen laboral de la actividad privada del
Seguro Social de Salud.

2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA

AUDITORIA DE GESTION
(1) DEFINICION
Segn el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contralora,
es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias,
realizado

con

independiente

el
sobre

fin
el

de

proporcionar

desempeo

una

evaluacin

(rendimiento)

de

una

entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad,

eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para
facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de

19

adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante

el pblico.
La Auditoria de Gestin es el examen que se efecta a una
entidad por un profesional externo e independiente, con el
propsito de evaluar la eficacia de la gestin con relacin a los
objetivos

generales

de

la

entidad,

su

eficiencia

como

organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de

vista competitivo, con el propsito de emitir un informe sobre la
situacin global de la misma y la actuacin de la direccin.

(2) GESTION
Es la actuacin de la direccin y abarca la razonabilidad de las polticas y
objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los
mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.
(3) EFICIENCIA
El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o
producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por
otro. Una actuacin eficiente es aquella que con uno recursos determinados
obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos mantiene la
calidad y cantidad de un servicio determinado.
(4) EFICACIA
Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los
resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener
dichos resultados.
La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos, la evaluacin de la eficacia en una entidad no puede
realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los
objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.
(5) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTION
Los objetivos principales de la Auditoria de Gestin que puede sealar son los
siguientes:

BLANCO LUNA, Yanel. XXII CIC, Trabajos Interamericanos, p.81.

20

 Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas.

Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento
de las mismas.
Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles
establecidos.
Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados
de operacin y la eficiencia de los mismos.
(6) ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE
GESTION
La Auditora de Gestin examina las prcticas de gestin. Los
criterios de evaluacin de la gestin han de disearse para cada
caso especfico pudindose extender a casos similares. No
existen principios de gestin generalmente aceptados que estn
codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin.2
Las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al rea
examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias.
En la Auditoria de Gestin, el desarrollo concreto de un
programa

de

trabajo

depende

de

las

circunstancias

particulares de cada entidad.

(7) PLANEAMIENTO
El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinacin de
los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los
criterios, la metodologa a aplicarse y la definicin de los
recursos que se consideren necesarios para garantizar que el
examen cubra las actividades ms importantes de la entidad, los
sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.
El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria
satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos.
2

Ibid, p.83.

21

Su

realizacin cuidadosa reviste especial importancia cuando evala

la efectividad, eficiencia y economa en las entidades, o
proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se
aplican son complejos y variados.

Por ello, este proceso

pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y

alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el
nmero de horas que debe trabajar el personal profesional para
lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para
la auditoria.
La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende
dos etapas:
a. Revisin General:
Conocimiento inicial de la entidad a examinar.
Anlisis preliminar de la entidad.
Formulacin del plan de revisin estratgica.
b. Revisin Estratgica:
Ejecucin del plan.
Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de
criterios de auditoria.
Identificacin de los asuntos ms importantes.
Formulacin del reporte de revisin estratgica.
Preparacin del Plan de Auditoria.

(8) EJECUCION

TUESTA RIQUELME, Yolanda. El A.B.C. de la Auditoria Gubernamental, pg.339.

22

La fase de ejecucin de la Auditoria de Gestin est focalizada bsicamente,

en la obtencin de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los
asuntos ms importantes (reas de auditoria) aprobados en el plan de
auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se
determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificacin
del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a
travs de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las
tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en
objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la informacin disponible
sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de
revisin estratgica.
Una de las actividades ms importantes de la fase de ejecucin,
es el desarrollo de hallazgos.

El trmino hallazgo en auditoria

tiene un sentido de recopilacin y sntesis de informacin

especfica sobre una actividad u operacin, que ha sido analizada
y evaluada y, que se considera de inters para los funcionarios a
cargo de la entidad examinada.

Usualmente, se utiliza en un

sentido crtico, dado que se refiere a deficiencias que son

presentadas en el informe de auditoria.
Dentro del proceso de ejecucin de la auditoria, el auditor brinda
a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que
estn o podran estar afectados por el informe, la oportunidad de
efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra)
sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe.
Estos comentarios y cualquier revelacin importe que se
presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en
forma apropiada y objetiva. Ningn informe de auditoria debe
emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la
entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar
sus comentarios sobre los hechos que se observan.
Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que
en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de
auditoria (condicin y criterio), es la identificacin de las causas

23

y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas

durante la fase de ejecucin. La identificacin oportuna de las
razones que ocasionaron la situacin negativa y por qu se
mantiene

(causa),

consecuencias

reales

as
o

como

la

potenciales

cuantificacin
(efecto)

en

de

las

trminos

financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los

funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos
en forma oportuna.
En base a la evidencia de auditoria reunida y a travs de la
evaluacin de las opiniones vertidas por los funcionarios de la
entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre
las deficiencias identificadas durante la fase de ejecucin. Las
observaciones y conclusiones, deben estar acompaadas de
recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad
examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar
en el futuro su repeticin.

Los papeles de trabajo son los

documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las

fases de planeamiento y ejecucin, los cuales sirven como
fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son
revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable,
con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria,
documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan
consistencia internamente.

(9) LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTION

La culminacin del trabajo y la comunicacin de los resultados conseguidos
forman la elaboracin del informe de la Auditoria de gestin que presenta
diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su
estructura, como en al forma de comunicar los hechos.

Ibidem, pg.375.

24

Antes de la emisin del informe final se deben realizar reuniones

con los responsables del rea auditada a lo largo del desarrollo
del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para
su discusin, ver soluciones posibles para las debilidades
encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones
generales

la

terminacin

del

trabajo,

que

pueden

ir

acompaadas de las recomendaciones posibles, entrega del

proyecto para su conocimiento y posterior discusin con los
responsables

del

rea

auditada,

buscando

su

aceptacin,

elaboracin del informe definitivo solicitando respuesta a las

recomendaciones y su envo a la direccin o gerencia.
(10)OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o
que no estn justificando su costo o prcticas y condiciones que
deben incrementarse.
(11)CONTENIDO DEL INFORME
El informe de Auditoria de gestin debe incluir los siguientes
puntos:
Antecedentes y motivaciones del informe.
Descripcin del rea auditada.
Informacin general incluyendo cargos, responsables y sus
campos de responsabilidad.
Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodologa empleada.
Indicadores de eficacia, eficiencia y economas utilizados.
Asuntos

de

importancia

relevantes

constataciones

importantes hechas durante la Auditoria.

Puntos fuertes y puntos dbiles detectados.
Evaluacin de la eficacia, eficiencia y grado de economa.

25

 Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos

de los puntos dbiles observados.
Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los
responsables del rea auditada.
Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer
un adecuado seguimiento a los informes, mediante la
revisin de las conclusiones con los responsables de las
diferentes reas auditadas, las que debern aplicar las
recomendaciones

sugerencias

para

corregir

las

deficiencias y corregir mayores eficiencias.

(12)EVALUACION DEL DESEMPEO
Se refiere a la evaluacin del desempeo obtenido por una
entidad. Esta evaluacin implica comparar la ruta seguida por
la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas,
polticas y normas establecidos por la legislacin o por la propia
entidad, y otros criterios razonables de evaluacin.
(13)IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS
El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y
economa, constituyen las categoras bajo las cuales pueden
clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse
oportunidades de mejoras, mediante el anlisis de informacin,
entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella,
observando el proceso de operaciones, revisando los informes
internos

del

pasado

presente

y,

ejercitando

el

juicio

profesional basado en la experiencia del auditor o en otras

fuentes.
(14)DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER
MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS
La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en
el proceso de la Auditoria de Gestin es variable. En algunos

26

casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos

especficos; sin embargo, en otros casos, despus de analizar el
costo/beneficio

de

implementar

recomendaciones

sobre

actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir

que la propia entidad lleve a cabo un estudio ms profundo del
rea especfica y adopte las mejoras que considere apropiadas,
en las circunstancias. Los criterios referidos al carcter integral
de

la

Auditoria,

econmicos/sociales

orientada

obtenidos

en

evaluar
relacin

los
con

beneficios
el

gasto

ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales,

as como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el
logro de las metas previstas, constituyen postulados que guen
el ejercicio de la Auditoria de Gestin.

2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL

AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
(1)

RECURSOS HUMANOS

Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son

los responsables de conducir la ejecucin del Plan Estratgico
de Recursos Humanos con la participacin efectiva de su
personal, y de los Organos Desconcentrados a travs de los
Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las
herramientas necesarias para una implementacin eficiente. El
personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe
sentirse comprometido e identificado plenamente con los
objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos
sus esfuerzos al logro de los mismos.

27

Asimismo, se debe incentivar la participacin del personal de

las diferentes unidades orgnicas de la Institucin para que
expresen su opinin y generen ideas innovadoras conducentes
a la mejora de la gestin en recursos humanos, de quienes
debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio
de calidad.
(2)

OBJETIVOS

DEL

PLAN

ESTRATGICO

DE

RECURSOS
HUMANOS
La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a:
Orientar en el rediseo de la nueva visin y misin de la
gestin

administrativa,

como

principal

estrategia

de

recursos y ventaja competitiva empresarial.

Orientar en el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de
trabajo.
Evaluar

sus

polticas

cambios

en

las

prcticas

administrativas actuales.
Mejorar las competencias humanas, tcnicas y profesionales del
personal en su relacin con los clientes.
Mejorar las competencias individuales de los funcionarios
hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para
convertirse en facilitadores del cambio organizacional.
Orientar en la determinacin y manejo de los problemas del
personal.
Establecer sistemas apropiados de coordinacin y control de
los procesos.
Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratgico de
Recursos Humanos, tenemos:

28

 Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo.

Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados
esperados.
Disminuye el azar y la improvisacin, al plantear objetivos y
metas precisas.
Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en la administracin y gestin de recursos
humanos.
Desarrolla nuevos procesos de interaccin humana mediante
la evaluacin del clima y la cultura organizacional, factores
bsicos de productividad.
Ayuda a determinar los mejores valores de la organizacin y
de las personas, como punto estratgico bsico para el
cambio de actitud y mejora en los servicios de salud.
Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza
sinrgica en la misma direccin.
Reduce el trabajo improductivo.
Optimiza el uso de los recursos disponibles.
Facilita la visin de conjunto sobre la realidad institucional y
su entorno.
Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.
(3)

VISION DE ESSALUD

Constituirse en una institucin moderna, eficiente y competitiva

que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por
una alta especializacin y capacidad de resolucin al costo ms
adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios,
genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que
cultivando los ms excelsos valores de la humanidad, vaya
creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la
atencin de la salud de la poblacin, al cual adherimos.

29

(4)

MISION DE ESSALUD

En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la

calidad de vida de las familias peruanas, brindndoles los
servicios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que
estn comprendidas dentro del rgimen contributivo de la
Seguridad Social de Salud, basados en los principios de
solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para
ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro
personal y con una red de establecimientos de salud y centros
de alta especializacin adecuadamente equipados.
Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes
como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la
administracin eficiente de sus aportaciones.
(5)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD

Mejorar la calidad de los servicios.

Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad.
Optimizar la gestin institucional.
(6)

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

El Planeamiento Estratgico implica formular los objetivos de

corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo
cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visin y
Misin.
(7)

VISION

DE

LA

GERENCIA

CENTRAL

DE

RECURSOS
HUMANOS
Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institucin
contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados
que participa en una nueva cultura de trabajo con slidos

30

valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de

salud del pas.

(8)

MISIN

DE

LA

GERENCIA

CENTRAL

DE

RECURSOS
HUMANOS
Contribuir sostenidamente a la generacin de competencias y al
desarrollo e identificacin de nuestros colaboradores para el
logro de los objetivos institucionales.
(9)

FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE

RECURSOS

HUMANOS
Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido
con la gestin.
Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas.
Cumplimiento

de

pagos

remunerativos

en

fechas

programadas.
Ejecucin descentralizada de programas de capacitacin a
nivel nacional.
Ejecucin de diversos programas y servicios complementarios
que brindan bienestar al personal.
Desarrollo de aplicativos informticos que apoyan la gestin.
(10)

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas son principios o normas generales que ayudan al

logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las

31

polticas de Recursos Humanos son los lineamientos que

sostienen la administracin y toma de decisiones en el campo
de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a
continuacin.
Propender a que el sistema de informacin sobre recursos
humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno
para la toma de decisiones.
El ingreso, promocin, desarrollo y/o ascenso de personal en
la Institucin se efectuar como resultado de procesos
tcnicos de seleccin as como de evaluaciones peridicas
que permitan a la organizacin contar con la persona idnea
para el puesto.
La capacitacin de personal estar orientada a satisfacer las
necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos
organizacionales, buscando la equidad en el acceso y
oportunidad de los trabajadores.
Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de
bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y
desempeo hacia el logro de los objetivos institucionales y
el mejoramiento del clima organizacional.
Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que
procuren retribuir equitativamente a los trabajadores segn
sus funciones, nivel y cargo.
Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados
mediante la descentralizacin de procesos tcnicos del
sistema.
Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos
humanos en la Institucin.
Propiciar el aprendizaje, la investigacin y la transferencia de
conocimientos entre los trabajadores de la Institucin
garantizando su respectiva aplicacin.

32

(11)

OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE

RECURSOS

HUMANOS
Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo
de la calidad.
Modernizar la organizacin y los procesos administrativos.
Mejorar la gestin de los Recursos Humanos.
Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en
un adecuado sistema de evaluacin de desempeo.
Mejorar la capacitacin orientada a satisfacer las necesidades
institucionales.
Elevar el nivel de motivacin e identificacin institucional de
trabajador.

2.6. DEFINICION DE TERMINOS

(1) CONTROL DE CALIDAD
Conjunto de mtodos y procedimientos implementados dentro
de la Contralora General de la Repblica u otra entidad
auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria
llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las
Normas de Auditoria Gubernamental.
(2) CONTROL INTERNO GERENCIAL
Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin,
poltica, procedimientos y prcticas utilizadas para administrar
las operaciones en una entidad o programa y asegurar el
cumplimiento de las metas establecidas, as como los sistemas
para medir, presentar informes y monitorear la ejecucin de los
programas.

33

(3) CRITERIOS DE AUDITORIA

Comprende la norma con la cual el auditor mide la condicin.

Es

tambin la meta que la entidad est tratando de alcanzar o representa la

unidad de medida que permite la evaluacin de la condicin actual.
Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carcter
legaloperativo o de control que regula el accionar de la entidad
examinada.
(4) EFECTIVIDAD
Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos
y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse, previstos en la
legislacin o fijados por otra autoridad.
(5) EFICIENCIA
Est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios
producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en
comparacin con un estndar de desempeo establecido.
(6) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y
supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas
establecidos.
(7) EVALUACION DE PERSONAL
Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y
motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya
integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella.
(8) OBJETIVOS
Constituyen las metas de una organizacin hacia los cuales deben
dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razn

34

y la justificacin de la existencia de una empresa e indica las formas en

las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores.
Los objetivos permiten darle una direccin y un objeto a los esfuerzos
aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y
conocidos de modo que sirven como medida del xito o del fracaso. Lo
que sirve de fin o meta para la accin; punto que hay que alcanzar o
resultado al que se apunta.
(9) PLANES
Instrumentos de planificacin, que comprende una estructura de
operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada
y adems implementada con los recursos disponibles; adems es
necesario que estos sean claros completos e integrados.
(10)POLITICAS

DE

ADMINISTRACION

DE

RECURSOS

HUMANOS
Se relaciona con la contratacin, orientacin, capacitacin, evaluacin,
asesora, promocin, remuneracin del personal de la entidad.
(11)PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con
las polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones
requeridas, guas para la accin que detallan la forma exacta en que
deben realizarse ciertas actividades.

35

CAPITULO III
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACIN
DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodolgico y el Marco

Terico del trabajo de investigacin, en este captulo se presenta el
proceso que conduce a la demostracin de la hiptesis global propuesta
en la investigacin: Un examen de gestin dirigida a la Gerencia
Central

de

Recursos

Humanos,

permitira

satisfacer

los

requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de

EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las
recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de
Eficacia, Eficiencia y Economa.

36

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos

especficos:
1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestin,
como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los
recursos humanos.
2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la
auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de
EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de
gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas
correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la
Auditoria de Gestin.
Cada objetivo especfico constituye un subcaptulo de este
anlisis.
Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo especfico, nos conduce al
cumplimiento del objetivo general de la investigacin: Determinar la incidencia de la
Auditoria de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa
de los Recursos Humanos en EsSalud; y consecuentemente nos permitir contrastar la
hiptesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significacin.

3.1.

SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN

37

La Auditoria de Gestin es un examen objetivo, sistemtico y profesional de

evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el
desempeo (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a
mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos y el
control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el pblico.
La Auditoria de Gestin tiene adems como objetivos:

Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios previstos

por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente.
Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera
eficiente y econmica.
Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y
reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa
son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestin se divide en tres fases: Planeamiento,

Ejecucin e Informe.
La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas:

La Revisin General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o

actividad por examinar.
El equipo de Auditoria adquiere un efectivo
conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como:
fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales
clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos
aplicables, normas de administracin financiera, informacin sobre seguimiento
de medidas correctivas, y documentacin sobre el programa en el archivo
permanente; despus de lo cual es elaborado el Plan de Revisin Estratgica.

La Revisin Estratgica; comprende la ejecucin del indicado plan, la misma

enfatiza el conocimiento y comprensin de la entidad, programa o actividad a
examinar, mediante la recopilacin de informacin u observacin fsica de sus
operaciones. Esta tarea implica el anlisis preliminar en la propia entidad y
descripcin de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos
e internos, reas generales y revisin, criterios de auditoria e identificacin de los
asuntos ms importantes; despus de lo cual es elaborado el reporte de revisin
estratgica, el que sirve de soporte para la elaboracin del correspondiente Plan de
Auditoria.

La Fase de Ejecucin, involucra la elaboracin de los programas de auditoria, la

recopilacin de documentos, realizacin de pruebas y anlisis de evidencias, para
asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases
suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y recomendaciones
efectivas y debidamente respaldadas, as como para acreditar haber llevado a cabo el
examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican

38

procedimientos y tcnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluacin de

controles, identificacin de hallazgos (condicin y criterio), desarrollo de
observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa y efecto) y comunicacin de
resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada.
En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el
informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deber
detallar, adems de los elementos de la observacin (condicin, criterio, causa y
efecto), comentarios de la entidad, evaluacin final de tales comentarios, conclusiones
y recomendaciones. Este documento, despus del control de calidad postauditoria,
mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente
aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la
Contralora General de la Repblica.

3.2.

SITUACIN ANALTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS

HUMANOS

3.2.1.

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos, de manera similar a cualquier

otra modalidad de planificacin de la empresa, tiene tres mbitos o
techos de previsin: corto, mediano y largo plazo.
Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes
planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificar

39

en funcin del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, ser

consecuencia de la evolucin del plan a mediano plazo.
a. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del
ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte
de la existencia de una plantilla con unas caractersticas
determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de
forma inmediata.

Se considera en este perodo el plan de

establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los

trabajadores y trabajadoras.
b. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La
planificacin a mediano plazo permite profundizar mucho ms en
los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que
indicar

el

perfil

de

exigencias

de

cada

puesto

y,

en

consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsin del

tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que sern necesarias.
Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios
de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos
que permitan la reconversin del personal actual en funcin de
los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el
establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo,
nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y
participacin

modelos

organizativas

que

faciliten

ms

flexibles

procesos

de

estructuras

participativos

de

los

trabajadores.
c. Largo Plazo.

Son planes generales, dirigidos a detectar

modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir

medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de
produccin, as como en las cualificaciones profesionales a fin de

40

establecer los sistemas que permitan definir la estructura

ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,
derivados de la estructura anterior.
Las fases o etapas del proceso de planificacin de recursos
humanos son:
a. Fase del Anlisis.

La fase de anlisis parte del conocimiento

exhaustivo de la empresa:

Organizacin general actual.

Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.

Funciones de las unidades que constituyen las reas de

actividad.

Funciones de las categoras o grupos laborales que integran

dichas reas.

Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural

por reas de actividad.

Polticas y estrategias generales y especficas.

La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente

informacin:

Organigrama general o bsico de la empresa actualizado.

Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.

Manuales de funciones de las unidades organizativas que

constituyen dichas reas.

Manuales de funciones de las categoras que integran dichas

reas.

Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.

Profesiogramas.

Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

41

Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de

trabajo.

Resultados de los principales ratios relativos a la plantilla.

Plan de la empresa.

b. Fase de Previsin.

El objetivo de esta fase es conocer la

situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios

organizativos que se producirn y los derivados de la propia
actividad empresarial o del sector.

El desarrollo de esta fase

implica el estudio de los siguientes aspectos:

Conocer los organigramas previstos.

Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese

futuro.

Valorar dichos puestos.

Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.

Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos

puestos.

c. Fase de Programacin.

En esta fase se establecen la

metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios

indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas
actividades en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo
toda la planificacin.
d. Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica
todas y cada una de las actividades indicadas en las fases
anteriores.

42

e. Fase

de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las

desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del

plan.
f. Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente
a los puestos de trabajo. La planificacin eficaz de los recursos
humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de trabajo
de la empresa.
Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos
bsicos:

Descripcin genrica del puesto de trabajo.

Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y

recursos a utilizar, as como resultados a obtener.

Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa.

Situacin

interna

del

puesto

de

trabajo:

especificacin

referente al desempeo laboral.

3.2.2. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD.

(1)

FUNCIONES

DE

LA

GERENCIA

HUMANOS:

43

CENTRAL

DE

RECURSOS

a) Formular, proponer y ejecutar las polticas, planes y programas

de seleccin y evaluacin, control de personal, relaciones
laborales, capacitacin, promocin, administracin salarial y
bienestar personal.
b) Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos
Humanos de la Institucin a fin de elevar la eficiencia y
rendimiento de sus trabajadores.
c) Proponer a la Alta Direccin de la poltica remunerativa y de
bonificaciones de la Institucin.
d) Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la
motivacin e integracin, as como las condiciones de trabajo
que garanticen la salud y seguridad ocupacional.
e) Establecer

los

canales

de

comunicacin

coordinacin

adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la

estandarizacin y aplicacin de las normas y procesos asociados
a los recursos humanos.
f)

Realizar en el mbito de su competencia otras funciones que le

asigne la Gerencia General.

(2)

ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE

RECURSOS

HUMANOS:
-

Gerencia de Planeamiento y Seleccin

Gerencia de Personal

Gerencia de Capacitacin y Desarrollo

Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN

FUNCIONES:
a) Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos
Humanos Institucional.

44

b) Dirigir y supervisar los procesos de seleccin y evaluacin de

personal.
c) Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la
Institucin.
d) Realizar estudios sobre poltica remunerativa y de bonificaciones,
tomando en cuenta las lneas de carrera y los perfiles de los
puestos.
e) Formular y proponer el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP)
y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de
personal de la Institucin.
f)

Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de

Recursos Humanos.

g) Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema

de informacin y estadstica de las diferentes reas funcionales
de la Gerencia Central y consolidar informacin de los Organos
Desconcentrados.
h) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en
el mbito de su competencia.
Son rganos de la Gerencia de Planeamiento y Seleccin:
-

Sub Gerencia de Planeamiento

Sub Gerencia de Seleccin y Evaluacin

La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes

funciones:
a) Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de
Recursos Humanos Institucional.
b) Elaborar directivas metodolgicas para la formulacin, ejecucin
y evaluacin del Presupuesto Analtico de Personal (PAP) de la
Institucin.
c) Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los
diversos rganos que conforman la institucin.

45

d) Formular, evaluar y aplicar el anlisis y evaluacin de puestos de

la Institucin.
e) Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignacin
de Personal (CAP).
f)

Realizar estudios tcnicos que sustenten la poltica remunerativa

y de bonificaciones de la Institucin, en concordancia con las
lneas de carrera y perfiles de los puestos.

g) Mantener permanente coordinacin con los rganos de la

Institucin para reajustar los planes de recursos humanos.
h) Brindar el soporte necesario en la elaboracin de cuadros y
registros estadsticos que permitan la confiabilidad y la calidad
de la informacin referida a las actividades asociadas a los
recursos humanos.
i)

Administrar el sistema de informacin de Personal a nivel

institucional.

j)

Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y

Seleccin le encargue en el mbito de su competencia.

La

Sub

Gerencia

de

Seleccin

Evaluacin

tiene

las

siguientes funciones:
a) Ejecutar los programas de seleccin y evaluacin de personal en
concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional.
b) Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las
normas

procedimientos

de

reclutamiento,

seleccin

evaluacin de personal de la Institucin.

c) Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan
reclutar personal idneo.
d) Atender

los

requerimientos

de

reclutamiento,

seleccin

evaluacin de personal de las distintas unidades de la Sede

Central.

46

e) Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos

en el proceso de seleccin y evaluacin de personal cuando el
requerimiento de personal no puede ser atendido en el mbito
correspondiente.
f)

Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y

Seleccin le encargue en el mbito de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIN DE PERSONAL POR

INCREMENTO DE ACTIVIDADES:
El objetivo es autorizar la contratacin de personal asistencial y
administrativo de las dependencias de la Sede Central y rganos
Desconcentrados de la Institucin por incremento de actividades de
produccin.
El procedimiento se desarrolla a travs de los siguientes pasos:
(1)

El rgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la

solicitud (carta) de requerimiento de personal por incremento
de personal para actividades de produccin.

(2)

La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el

requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe
la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al rea
respectiva.

(3)

La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el

documento, verifica que el rgano Desconcentrado presente el
Formato

de

Requerimiento

de

Personal

el

Sustento

Presupuestal.
(4)

La SubGerencia de Administracin de Personal procede

a evaluar el expediente:

47

a. Si se trata de personal administrativo que apoya en

actividades

de

produccin,

constata

los

documentos

sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso.

b. Si se trata de personal asistencial, refirase al paso N (5).
(5)

La SubGerencia de Administracin de Personal proyecta

carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia
Central de Salud solicitando opinin tcnica del requerimiento.
Eleva el proyecto a la superioridad.

(6)

La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo

revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de
la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de
suscribirla, dispone su envo a la Gerencia Central de Salud.

(7)

La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la

carta de respuesta sobre la opinin tcnica emitida por la
Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal
quien a su vez lo deriva al rea correspondiente.

(8)

La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el

documento de respuesta y lo adjunta al expediente:
a. Si la opinin tcnica es favorable, elabora proyecto de carta
dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la
Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita
confirmacin de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la
Gerencia de Personal. Luego refirase al paso N (9).
b. Si la opinin tcnica es negativa, entonces refirase al paso
N (11).

(9)

La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de

encontrarlo conforme la suscribe y enva a su destino (Gerencia
de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas).
Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al rea
respectiva. Luego refirase al paso N (10).

(10)

Se recibe en la SubGerencia de Administracin de

Personal:

48

a. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente

Resolucin

de

Gerencia

General

576GGIPSS97

(aprueba las Normas Generales de Contratacin de Personal

en la Institucin) y la Resolucin de Presidencia Ejecutiva N
025PEIPSS98 (condiciones para el ingreso de personal en
la Institucin), proyecta carta de respuesta de la Gerencia
Central de Recursos Humanos autorizando la contratacin
de

los

cargos

solicitados.

Eleva

el

proyecto

la

superioridad.
b. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas,
refirase al paso N (11).
(11) La SubGerencia de Administracin de Personal prepara el
proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos
sealando los motivos por que no se autoriza el requerimiento.
Eleva la carta de respuesta a la superioridad.
(12) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobacin
o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al
despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos.
(13) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente,
lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe.
(14) Dispone la distribucin de la carta de respuesta al rgano
correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.

49

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA EVALUACIN DE LA

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN.:
a. La falta de un Sistema Informtico idneo de apoyo a la gestin
de recursos humanos, limita la toma de decisiones e influye en
mayores esfuerzos.
b. El rgano Desconcentrado tiene que presentar la solicitud de
requerimiento (carta) adjuntando lo siguiente:

El formato de sustento.

El certificado de disponibilidad presupuestal.

El cuadro comparativo que acredite el incremento de la

produccin.

Es necesario que todos los rganos Desconcentrados presenten

el Certificado de Disponibilidad Presupuestal para saber si
cuentan con presupuesto. Cuando llega toda la documentacin a
la Gerencia de Personal, ellos envan una carta a la Gerencia de
Costos y Presupuesto para la verificacin de la disponibilidad
presupuestal.

La Gerencia de Costos y Presupuesto responde

siempre que el rgano Desconcentrado solicitante no cuenta con

disponibilidad presupuestal para atender dicho requerimiento, a
pesar que ellos demuestren que s. Eso ocasiona problemas en
los rganos Desconcentrados para cubrir sus necesidades y
brindar un mejor servicio a los asegurados.
El impulso de mecanismos para optimizar la gestin involucra la
revisin de procesos internos a efectos de eliminar pasos
administrativos innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos
de tiempo en los trmites y procesos administrativos.

(4)

GERENCIA DE PERSONAL

50

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:
a) Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos, polticas y normas
sobre ingreso, asignacin, desplazamiento, otorgamiento de
derechos, control de asistencia y otros relacionados, as como la
contratacin de personal segn las modalidades establecidas por
los dispositivos legales vigentes.
b) Dirigir, supervisar y evaluar la elaboracin de la planilla de pagos
de remuneraciones.
c) Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la
administracin de los recursos humanos.
d) Formular y evaluar las normas que permitan el mejor desarrollo y
buenas relaciones con los gremios y organizaciones sindicales,
as como la previsin y solucin de conflictos laborales.
e) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en
el mbito de su competencia.
Son rganos de la Gerencia de Personal:
-

Sub Gerencia de Administracin de Personal

Sub Gerencia de Remuneraciones

La Sub Gerencia de Administracin de Personal tiene las
siguientes funciones:
a) Mantener actualizada las altas o bajas de personal, justificacin
de tardanzas, permisos, licencias u otros documentos que
permitan contar con informacin adecuada para la emisin de la
planilla nica de pagos de la Institucin.
b) Efectuar la contratacin de personal en la Sede Central de
acuerdo a las modalidades establecidas por las normas vigentes.

51

c) Elaborar, proponer, implementar y supervisar el cumplimiento de

las

normas

otorgamiento

y
de

procedimientos

referidos

derechos,

desempeo

contratacin,
y

promocin,

desplazamientos, deberes y disciplina laboral.

d) Administrar el legajo documentario del personal de la Sede
Central.
e) Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de personal en la
Institucin, en los casos de desplazamiento (destaque, rotacin,
transferencia), permisos, licencias con goce y sin goce de haber
y otros.
f)

Analizar y evaluar situaciones de cese de personal, brindando

orientacin sobre la forma de realizar el trmite correspondiente.

g) Ejecutar las normas y directivas referidas a la previsin y

solucin de los conflictos laborales, informando los resultados
correspondientes.
h) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue
en el mbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las siguientes
funciones:
a) Realizar el procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y
evaluacin de la planilla nica del pago de la Sede Central.
b) Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos por cada
concepto remunerativo.
c) Procesar y verificar la correcta emisin de las liquidaciones de
beneficios sociales efectuadas al personal de la Institucin,
dietas a funcionarios de alto nivel, retribuciones econmicas,
bonificaciones por lugar diferente de trabajo y las liquidaciones
de remuneraciones insolutas.

52

d) Coordinar con las entidades financieras para la apertura y abono

en las cuentas bancarias de los beneficios asignados a cada
trabajador de la Institucin.
e) Coordinar las transferencias de fondos para atender los montos
presupuestados de la planilla nica de pagos.
f)

Formular y evaluar los cuadros proyectados de remuneraciones

de la Sede Central y Organos Desconcentrados, coordinando los
posibles ajustes durante el ejercicio presupuestal.

g) Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en el

procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y evaluacin de la
planilla nica de pagos.
h) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue
en el mbito de su competencia.

(5)

GERENCIA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:
a) Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan Institucional de
Capacitacin sustentado por el presupuesto correspondiente, en
concordancia con los lineamientos y polticas institucionales.
b) Dirigir y supervisar la realizacin de los Programas de Asistencia
y Desarrollo Profesional, como becas, convenios, realizacin de
cursos,

talleres,

entre

otros,

contemplados

en

el

Plan

Institucional de Capacitacin.
c) Proponer

aplicar

las

normas

procedimientos

sobre

capacitacin del personal de la Institucin.

d) Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos de seleccin
y

ejecucin

de

los

Programas

institucional.

53

de

Formacin

Profesional

e) Coordinar y proponer la suscripcin de convenios con entidades

nacionales e internacionales que promuevan la Cooperacin
Tcnica

interinstitucional

relacionada

la

capacitacin

desarrollo de los recursos humanos de la Institucin.

f)

Promover la ejecucin de programas de identificacin del

trabajador con la Institucin.

g) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en

el mbito de su competencia.
Son rganos de la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo:
-

Sub Gerencia de Capacitacin

Sub Gerencia de Formacin Profesional

La Sub Gerencia de Capacitacin tiene las siguientes funciones:
a) Efectuar

el

Diagnstico

de

Necesidades

de

Capacitacin

Institucional.
b) Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de Capacitacin.
c) Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento de las
normas y procedimientos para la realizacin de los programas de
capacitacin y desarrollo del personal.
d) Formular y ejecutar el programa de induccin al personal.
e) Mantener informacin actualizada sobre becas y otras ofertas de
servicios educativos que brindan las entidades nacionales e
internacionales, as como difundirla a toda la Institucin.
f)

Coordinar con los Organos Desconcentrados para brindarles

apoyo en el desarrollo de sus programas de capacitacin.

g) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y

Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia.

54

La

Sub

Gerencia

de

Formacin

Profesional

tiene

las

siguientes funciones:
a) Realizar el proceso de admisin, dirigir y evaluar el desarrollo y
desempeo de los beneficiarios de los programas de Internado y
Residentado Mdico, SERUMS, SECIGRA y de prcticas preprofesionales, e informar a la institucin de procedencia sobre
los logros, avances y problemas observados.
b) Elaborar

difundir

nivel

institucional

las

normas

procedimientos para la ejecucin de los programas y convenios

interinstitucionales.
c) Dirigir, supervisar y evaluar la ejecucin de los convenios
institucionales

en

materia

de

capacitacin

que

permita

perfeccionar el avance tecnolgico de la Institucin.

d) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y
Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia.

(6)

GERENCIA DE BIENESTAR
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

a) Formular, proponer y ejecutar los programas de bienestar

sustentados por el presupuesto correspondiente.
b) Generar los mecanismos que permitan atender de manera rpida
y oportuna al trabajador en sus problemas de ndole personal,
econmico y asistencial.
c) Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de beneficios a los
trabajadores, as como su distribucin a todos los rganos de la
Institucin.
d) Promover y difundir los diferentes programas de proyeccin
social que se establezcan en la Institucin.
e) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en
el mbito de su competencia.

55

Son rganos de la Gerencia de Bienestar:

-

Sub Gerencia de Bienestar Personal

Sub Gerencia de Proyeccin Social

La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las siguientes
funciones:
a) Elaborar, implementar y evaluar los programas de beneficios
directos al trabajador que mejoren su desempeo, relaciones
interpersonales y nivel de satisfaccin.
b) Desarrollar estudios que determinen las herramientas ms
adecuadas para mejorar el clima organizacional y la cultura
institucional, propiciando la integracin y motivacin entre los
miembros de la Institucin.
c) Proporcionar al trabajador servicios complementarios de ayuda
como asistencia mdica, psicolgica y social, realizacin de
gestiones en situaciones lmite como enfermedad, fallecimiento y
otros, as como de ndole personal.
d) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le
encargue en el mbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Proyeccin Social tiene las siguientes
funciones:
a) Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los programas de
recreacin, educacin y cultura destinados al mejoramiento del
nivel social y formativo del trabajador y de su familia.
b) Propiciar la participacin del trabajador en actividades orientadas
a la seguridad e higiene ocupacional, coordinando con el rgano
correspondiente.

56

c) Realizar

el

seguimiento

evaluacin

permanente

de

los

programas de bienestar, a fin de poder analizar el grado de

satisfaccin de los trabajadores.
d) Proponer y establecer los mecanismos que permitan una
adecuada difusin de los programas de bienestar.
e) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le
encargue en el mbito de su competencia.

57

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA
GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS

GERENCIA CENTRAL DE
RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE
PLANEAMIENTO Y
SELECCIN

SUB GERENCIA DE
PLANEAMIENTO

SUB GERENCIA DE
SELECCIN Y
EVALUACION

GERENCIA DE

GERENCIA DE

CAPACITACION Y

PERSONAL

DESARROLLO

SUB GERENCIA DE

SUB GERENCIA DE

ADMINISTRACION DE

CAPACITACION

PERSONAL

SUB GERENCA DE

SUB GERENCIA DE

FORMACION

REMUNERACIONES

PROFESIONAL

58

GERENCIA DE
BIENESTAR

SUB GERENCIA DE
BIENESTAR
PERSONAL

SUB GERENCIA DE
PROYECCION SOCIAL

59

3.3.

LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA

DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisin
de las actividades del rea de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su
rendimiento.
Dicha supervisin tomar la forma de actividades de supervisin continuada, de
evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos anteriores.
La supervisin continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y
comprende unos controles regulares efectuados por la direccin, as como
determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.
El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarn
principalmente en funcin de una evaluacin de riesgos y de la eficacia de los
procedimientos de supervisin continuada.
Las deficiencias del rea de Recursos Humanos, debern ser puestas en
conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia sern comunicados al
Directorio.
La auditora de gestin y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican,
evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un
momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser
la incorporacin de nuevos empleados, defectos en la formacin y supervisin,
restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta polticas
adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configur la auditora
de gestin en un principio tambin pueden cambiar, reduciendo su capacidad de
advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la
direccin tendr que determinar si la auditora de gestin es en todo momento
adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.
El proceso de supervisin asegura al rea de Recursos Humanos de EsSalud que la
auditora de gestin funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluacin,
por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseado los
controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas
necesarias. Se aplicar a todas las actividades dentro de la entidad y a veces tambin a
externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestacin
de servicios, ser necesario realizar una supervisin del funcionamiento de la actividad
y los controles del service.
Las operaciones de supervisin se materializan en dos formas: actividades
continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestin de los recursos
humanos como la auditora de gestin aseguran, en mayor o menor medida, su propia
supervisin. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisin
continuada, menor ser la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia
necesaria de las evaluaciones puntuales para que la direccin tenga una seguridad

60

razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditora de gestin se deja al

juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habr que tener
en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que
estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los
controles, as como los resultados conseguidos por la supervisin continuada. Una
combinacin de supervisin continuada y evaluaciones puntuales normalmente
asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditora de
gestin.
Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad
incorporan procedimientos de supervisin continuada que, ejecutndose en tiempo real
y arraigados en la entidad, responden de manera dinmica a las circunstancias de cada
momento. En consecuencia, resultan ms eficaces que los procedimientos aplicados en
la evaluacin independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado
permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas
entidades con actividades estables de supervisin continuada realizan evaluaciones
independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular
(por ejemplo, de forma rotativas en algunos aos). Si la entidad advierte la necesidad
de frecuentes evaluaciones puntuales, deber centrar sus esfuerzos en mejorar las
actividades de supervisin continuada, poniendo ms nfasis en los controles
integrados que en los controles complementarios.

AUDITORIA DE GESTION AO 2002

SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE
CONTROL INTERNO
OBSERVACION

IMPLEMENTADO

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
RESPONSABILIDAD GERENCIAL
PLANES Y PROGRAMAS
POLTICAS INSTITUCIONALES
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
MANUAL DE POLITICAS
MANUAL DE RIESGOS
ORGANIGRAMA
MANUAL DE ORGANIZACIN Y
FUNCIONES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Fuente : Auditora de Gestin

61

NO
EN PROCESO
IMPLEMENTADO

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

3.4.

INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA

PRUEBA DE CAMPO
El trabajo de campo se desarroll mediante la aplicacin de la tcnica cientfica de
la Encuesta.
Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo:

AREAS DE LA
INSTITUCION
GERENCIA
GENERAL
RECURSOS
HUMANOS

EJECUTIVOS

EMPLEADOS

OBREROS

TOTAL

20

22

35

10

50

CONTABILIDAD

25

30

TESORERIA

25

30

AUDITORIA

25

33

ORGANO DE
ASESORIA

30

35

TOTAL

18

160

22

200

Como resultado de la aplicacin de las tcnicas de Encuesta; se procedi a la

investigacin de los resultados, conforme al siguiente orden metodolgico.

62

3.4.1.

PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD

Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplic
la encuesta para saber el cargo o participacin que tienen en
dicha entidad, con la siguiente pregunta:
Qu Puesto desempea Ud. en EsSalud?
De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se opt por
encuestar a un total de 200 personas involucradas en el
mbito de la presente investigacin; de los cuales 18 de ellos
fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22
Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro N 01.
La presente muestra representativa estuvo conformada
porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos,
80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal
como podemos visualizar en el Grfico N 01.
La muestra representativa de la poblacin fue determinada, y
con el propsito de confiar sus resultados, se realiz la
encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto,
funcin o papel que desempea en EsSalud, de esta manera
conocer

su

punto

de

vista

teniendo

desenvolvimiento que tiene en la misma.

63

en

cuenta

el

CUADRO N 01
PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD
ALTERNATIVAS
Ejecutivo
Empleado
Trabajador/Obrero
TOTAL

ENCUESTADOS
18
160
22
200

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 01

64

PORCENTAJE
9%
80%
11%
100%

PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

80%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

11%

9%

10%
0%
Ejecutivo.

3.4.2.

Empleado.

Trabajador /
Obrero.

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

Sobre el tiempo que tienen cada uno de los participantes
encuestados laborando en EsSalud, conformantes de la
muestra

representativa,

se

hizo

necesario

formular

la

siguiente interrogante:
Cunto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud?
Encontramos, entre lo ms resaltante, que de un total de 200
encuestados, 10 de ellas llevaban entre 0 a 2 aos
vinculados a esta entidad; 12 se relacionaban entre 2 a 4

65

aos; 28 encuestados lo hacan desde 4 a 6 aos; 26 con una

antigedad de 6 a 8 aos; 28 entre 8 a 10 aos; y 96 entre
10 a 12 aos, como se muestra en el respectivo Cuadro N
02.
Porcentualmente observamos que el 5% tiene un tiempo de 0
a 2 aos en la entidad, 6% de 2 a 4 aos, 14% de 4 a 6 aos,
13% de 6 a 8 aos, 14% tambin los que estuvieron entre 8
a 10 aos y 48% de 10 a 12 aos; de acuerdo al Grfico N
02.
De lo anteriormente sealado, podemos apreciar que el grupo
mayoritario tiene una permanencia de 10 a 12 aos,
conformada en su mayora por empleados y ejecutivos,
quienes se encuentran identificados con la institucin y lo
que acontece en ella; otro grupo importante son quienes
tienen una permanencia de 4 a 6 aos y de 8 a 10 aos, en
este grupo podemos encontrar adems de los empleados, a
trabajadores/obreros, de estos ltimos encuestados que
integran los perodos de 0 hasta 4 aos de relacionados con
las entidad son quienes no tienen conocimientos exactos de
lo que acontece en ella.

CUADRO N 02

66

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

ALTERNATIVAS
De 0 a 2 aos
De 2 a 4 aos
De 4 a 6 aos
De 6 a 8 aos
De 8 a 10 aos
De 10 a 12 aos
TOTAL

ENCUESTADOS
10
12
28
26
28
96
200

PORCENTAJE
5%
6%
14%
13%
14%
48%
100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 02
TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

67

48%

50%
45%
40%
35%

10%

6%

15%

5%

20%

13%

14%

25%

14%

30%

5%
0%
De 0 De 2 De 4 De 6 De 8 De 10
a2
a4
a6
a8
a 10 a 12
aos. aos. aos. aos. aos. aos.
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de
EsSalud.

3.4.3.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE

RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
Sobre este enunciado, orientado a conocer la importancia que
tiene la Auditoria de Gestin en este tipo de entidades, se
formul la siguiente interrogante:
La

Auditoria

de

Gestin

se

constituye

en

un

instrumento de evaluacin importante de los recursos

humanos en EsSalud?

68

Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas

encuestados, 134 respondieron que si y 66 por la alternativa
no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 03.
Desde el punto de vista porcentual analizamos que la
mayora tena conocimiento de este tipo de examen con un
67% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la
alternativa no conformantes del 33% del total; tal como se
observa en el Grfico N 03.
Las

personas

que

respondieron

afirmativamente

fundamentaron su respuesta que a travs de una Auditoria de

Gestin se pondrn de manifiesto las deficiencias que se
presentan en las diferentes reas de la entidad, lo que
permitir

hacer

las

correcciones

pertinentes

buscando

mejorar la gestin en la entidad as como la correcta

administracin
respuesta,

de sus recursos.

est

constituido

Quienes
mayormente

negaron

su

por

los

trabajadores/obreros, quienes desconocen la magnitud de

dicho examen por lo cual no tienen idea de la evaluacin que
ejerce la Auditoria de Gestin, y lo fundamental e importante
que resulta este tipo de evaluacin.

CUADRO N 03
IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA
DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
ALTERNATIVAS

ENCUESTADOS

69

PORCENTAJE

Si
No
TOTAL

134
66
200

67%
33%
100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 03
IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA
DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

33%
No.

67%
Si.

0%

20%

40%
70

60%

80%

3.4.4.

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN

FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

LAS

Sobre la incidencia de la auditoria de gestin en el Area de

Recursos Humanos en EsSalud, se formul la siguiente
interrogante:
Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria
de

Gestin

incidir

en

el

mejoramiento

de

las

funciones de los recursos humanos en EsSalud?

Con respecto a la siguiente pregunta se obtuvo como
resultado los siguientes: los que estuvieron totalmente de
acuerdo con lo planteado fueron 85 participantes; los que
estuvieron

tambin

de

acuerdo

fueron

55

personas

encuestadas; los que prefirieron no opinar al respecto fueron

40 personas; y los que se mostraron en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo resultaron 10 en ambos casos;
dando un total de 200 personas conformantes de nuestra
muestra representativa.
Ver Cuadro N 04.
En cifras porcentuales tenemos:

42.50%

del total se

inclinaron por su total acuerdo; 27.50% tambin estuvieron

de acuerdo; el 20.00% desconocieron su respuesta; luego
tenemos el 5.00% en ambos casos, para los que estuvieron
en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; dando una suma
total del 100% de personas encuestadas.
04.

71

Ver Grfico N

Los encuestados que se mostraron en acuerdo con la

incidencia que tiene la auditoria de gestin en el Area de
Recursos Humanos de EsSalud, estuvo conformada en su
mayora por los ejecutivos y empleados conocedores del
examen de evaluacin y del proceso que tiene la Auditoria de
Gestin y la incidencia que sta tiene no slo en un rea
especfica sino a nivel de todas las reas conformantes de
EsSalud.

CUADRO N 04
INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS
FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
ALTERNATIVAS
ENCUESTADOS
Totalmente de acuerdo
85
De acuerdo
55
No sabe / No opina
40
En desacuerdo
10
Totalmente en desacuerdo
10
200
TOTAL
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

72

PORCENTAJE
42.50%
27.50%
20.00%
5.00%
5.00%
100.00%

GRFICO N 04
INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS
FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

Totalm. en
desacuerdo.

5.00%

E n desacuerdo.

5.00%

No sabe / No
opina

20.00%

27.50%

De acuerdo.

Totalm. de
acuerdo.
0%

3.4.5.

42.50%
10%

20%

30%

40%

50%

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA

EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Sobre este enunciado, orientado a conocer si la Auditoria de
Gestin a travs de sus procedimientos logra incidir en el
Area de Recursos Humanos de EsSalud, se formul la
siguiente interrogante:

73

Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de

Gestin influyen en la efectividad, eficacia y economa
de los Recursos Humanos de EsSalud?
Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas
encuestadas, 142 respondieron que si y 58 por la alternativa
no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 05.
Desde el punto de vista porcentual analizamos que la
mayora tena conocimiento de los procedimientos que se
desarrollan en este tipo de examen con un 71% del total; sin
embargo hubo quienes optaron por la alternativa no que
sumaron un porcentaje igual al 29% del total; tal como se
observa en el Grfico N 05.
Las

personas

que

respondieron

afirmativamente

fundamentaron su respuesta que los procedimientos que

desarrolla la Auditoria de Gestin busca evaluar como el Area
de Recursos Humanos de EsSalud ha ido cumpliendo
consecutivamente sus objetivos a travs de la eficacia y
eficiencia con que se desarrollan sus actividades; adems
nombraron algunos de los procedimientos que se deben
utilizar para este propsito como son: la evaluacin de las
condiciones

de

trabajo,

programas

de

capacitacin,

desenvolvimiento que tienen cada uno en las actividades que

desarrolla, entre otras.

CUADRO N 05

74

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA

EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
ALTERNATIVAS
Si
No
TOTAL

ENCUESTADOS
142
58
200

PORCENTAJE
71%
29%
100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 05
INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA
EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS
HUMANOS

75

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

71%

80%
70%
60%
50%

29%

40%
30%
20%
10%
0%
Si.

3.4.6.

No.

LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS

EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
Sobre

el

conocimiento

de

las

polticas,

tcnicas

procedimientos que se utilizan en el examen de Auditoria de

Gestin y los resultados que alcanzan, se formul la siguiente
interrogante:
Est Ud. de acuerdo con que las polticas, tcnicas y
procedimientos que se emplean en la Auditoria de
Gestin se lograr alcanzar resultados ptimos en el
desempeo de los Recursos Humanos?

76

Obtenindose los siguientes resultados: de un total de 200

personas participantes de la respectiva encuesta, 75 estuvieron
totalmente de acuerdo con la respectiva interrogante, 65 tambin
mostraron su acuerdo con lo propuesto, 40 mantuvieron su
neutralidad a la hora de responder, y 10 optaron por las
alternativas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en cada
una de ellas, como podemos detallar en Cuadro N 06.
Porcentualmente observamos que la gran mayora se muestra en
total

acuerdo

de

acuerdo

con

37.50%

32.50%,

respectivamente; 20.00% fueron los que no se inclinaron por

ninguna de las alternativas propuestas; y finalmente los que
rechazaron la pregunta enunciada con su negativa sumando un
total de 10.00% entre los que estuvieron de acuerdo y totalmente
en desacuerdo; como podemos analizar en el Grfico N 06.
Los que sealaron su conformidad con respecto a que las
polticas, tcnicas y procedimientos logran optimizar el
desempeo de los Recursos Humanos y la importancia de
tomarlas en cuenta, manifestaron que el propsito de estas
polticas es rehacer los mtodos y procedimientos que no
hayan respondido a los planes y objetivos visualizados en
dicha entidad, lo que permitir la mejor labor y desempeo
de los trabajadores a travs de medidas adoptadas como
parte de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin.

77

78

CUADRO N 06
LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS
EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
ALTERNATIVAS
ENCUESTADOS
Totalmente de acuerdo
75
De acuerdo
65
No sabe / no opina
40
En desacuerdo
10
Totalmente en desacuerdo
10
200
TOTAL

PORCENTAJE
37.50%
32.50%
20.00%
5.00%
5.00%
100.00%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 06
LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS
EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

79

Totalm. en
desacuerdo.

5.00%

En
desacuerdo.

5.00%

No sabe / No
opina

20.00%

32.50%

De acuerdo.

Totalm. de
acuerdo.
0%

37.50%
10%

20%

30%

40%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de

EsSalud.

3.4.7.

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION,

EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS
Y OBJETIVOS
Con respecto al enunciado, planteamos la siguiente interrogante
que busca conocer si el proceso de la Auditoria de Gestin incide
en el cumplimiento de las metas y objetivos que tiene el Area de
recursos humanos:

80

Cree Ud. que el cumplimiento del proceso de la

Auditoria de Gestin, incide en el cumplimiento de las
metas

objetivos

contribuye

optimizar

la

capacidad del personal que trabaja en EsSalud?

De la respectiva interrogante se obtuvieron los siguientes
resultados: 168 personas encuestadas respondieron que si; y
el resto, 32 personas respondieron que no; en total suman
200 participantes de esta tcnica aplicada a la muestra
representativa de la poblacin. Ver Cuadro N 07.
En el plano porcentual apreciamos la diferencia existente
entre la eleccin de ambas alternativas, si y no, teniendo el
84% y el 16%, respectivamente. Ver Grfico N 07.
El cumplimiento de las metas y objetivos de una dependencia
es muy importantes a medida que stos nos permitirn
evaluar la conformidad como se va desarrollando la gestin, a
la vez que del cumplimiento de stas, se desprende que
incidir en la capacidad del personal del Area de Recursos
Humanos

porque

dar

resultados

de

quienes

tienen

deficiencias en sus labores asignadas, determinando su

separacin.

A pesar de que la gran mayora respondieron

positivamente, tal como se muestra en el cuadro y grfico

siguiente, hubo quienes se mostraron negativos, al parecer
carecen de conocimiento del examen a realizar y de los
procedimientos que desarrolla.

CUADRO N 07

81

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION,

EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
ALTERNATIVAS
Si
No
TOTAL

ENCUESTADOS
168
32
200

PORCENTAJE
84%
16%
100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 07
EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION,
EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES

82

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

84%
90%
80%
70%
60%
50%
40%

16%

30%
20%
10%
0%
Si

3.5.

No.

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
La contrastacin y verificacin de la hiptesis de trabajo se llev a
cabo en funcin del cumplimiento de los objetivos especficos
propuestos.
Se estableci una matriz para llevar a cabo el modelo de
investigacin

por

objetivos,

partiendo

del

objetivo

general,

contrastando con los objetivos especficos, lo que permiti obtener

las conclusiones parciales, para de stas derivar la conclusin final;
que debe ser concordante o diferente a la hiptesis planteada.

83

OE 1
HG = OG

OE 2

CP 1
CF
=

CP 2
OE 3

CP 3

Donde:
HG

Hiptesis General

OG

Objetivo General

OE

Objetivo Especfico

CP

Conclusin Parcial

CF

Conclusin Final

HG

Hiptesis General

84

HG

TESIS: "LA AUDITORIA DE GESTION EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD"

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION
POB.Y MUESTRA OTROS ASPECTOS

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

METODOLOGIA

PRINCIPAL

GENERAL

GLOBAL

VARIABLES E INDICADORES

METODOS

VARIABLE INDEPENDIENTE:

INDUCTIVO: Permite pa

En qu medida la Auditoria de

POBLACION
Todas las de-

Determinar la incidencia de la Un examen de gestin dirigida a

sar de hechos particulares pendencias de

Gestin aplicada al Area de

Auditora de Gestin como instru la Gerencia Central de Recursos X. AUDITORIA DE GESTION

a enunciados generales.

Recursos Humanos

mento de evaluacin de la efec Humanos, permitira satisfacer

podra

tividad, eficiencia y economa de los requerimientos de un mejor INDICADORES:

DEDUCTIVO: Permite sa

cia, eficiencia y economa en

los

X1. PLANES Y PROGRAMAS

car consecuencias de un

el desempeo de sus trabaja

EsSalud.

de EsSalud a travs de la inves X2. TECNICAS Y PROCEDI

principio, proposicin o

tigacin de reas problemas y

supuesto.

dores?

recursos

humanos

en desempeo de los trabajadores

MIENTOS.

las recomendaciones para supe X3. INFORMES

Investigacin
cientfica

EsSalud de
Lima.

contribuir a lograr mayor efica

TIPO DE INVEST.

NIVEL DE LA
INVESTIGACION:
Descriptiva-explicativa

MUESTRA:

TECNICAS:

rarlas dentro de los parmetros X4. MEDIDAS CORRECTIVAS

ANALITICO: Consiste en

de eficacia, eficiencia y econo

examinar la gestin insti Humanos de la

Entrevista

tucional

Encuesta

ma.

VARIABLE DEPENDIENTE:

tomando

Area de Recursos Anlisis documental

por Gerencia Central

separado sus actividades. de EsSalud.

Observacin

Y. AREA DE RECURSOS
HUMANOS DE ESSALUD

INSTRUMENTOS:
Fichas bibliogrficas

INDICADORES:

Guas de entrevista

Y1. EFECTIVIDAD, EFICIEN

Fichas de encuesta

CIA Y ECONOMIA

Videos

Y2. METAS Y OBJETIVOS

Discos compactos

Y3. ANALISIS

Diskettes.

Y4. MONITOREO

OTROS ASPECTOS

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

METODOLOGIA

POB.Y MUESTRA

SECUNDARIO

ESPECIFICOS

ESPECIFICAS

VARIABLES E INDICADORES

METODOS

POBLACION

TIPO DE INVEST.:

1. Qu aspectos comprende la

Comprender los aspectos del pla

El adecuado planeamiento de la

fase de planeamiento de la

neamiento de la auditoria de ges

auditoria de gestin, facilitar la

auditoria de gestin para eva

tin, como base para determinar

determinacin de la efectividad,

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

luar los recursos humanos de

la efectividad, eficiencia y econo

eficiencia y economa del Area

EsSalud?

ma de los recursos humanos.

de Recursos Humanos.

2. Qu aspectos comprende la

Determinar todos los aspectos

La preparacin del programa de

fase de ejecucin de la auditoria que comprende la fase de ejecu

auditoria, la aplicacin de prue

de gestin?

cin de la auditoria de gestin

bas y obtencin de evidencias

aplicada al Area de Recursos

de auditoria permitirn la elabo

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

Humanos de EsSalud.

racin de hallazgos, observacio

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

nes, conclusiones y recomenda

ciones del Area de Recursos
Humanos.
3. Qu aspectos comprende la

Analizar e interpretar la incidencia Analizar e interpretar correcta

fase de elaboracin del Informe

de los informes de la auditoria de

mente el contenido de los infor

de la Auditoria de Gestin?

gestin aplicada al Area de Re

mes de la auditoria de gestin

cursos Humanos de EsSalud.

para poder aplicar las medidas

correctivas y optimizar la ges
tin de los recursos humanos.

4. Cmo efectuar el seguimien

Identificar la forma de realizar el El monitoreo permanente y/o

to de medidas correctivas,

seguimiento de las medidas co puntual asegura el seguimiento

luego de la auditoria de gestin? rrectivas adoptadas por EsSalud, de las

medidas correctivas

luego de la realizacin de la Audi Adoptadas por el Area

tora de Gestin.

de

Recursos Humanos, luego de

efectuada

la

auditoria

de

gestin.

86

CAPTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES
4.1.1.

CONCLUSIN FINAL
En relacin a la auditora de gestin los resultados obtenidos en la
investigacin; permiten establecer, que la evaluacin realizada contribuye
en gran medida con la efectividad, eficiencia y economa de los recursos
humanos.

4.1.2.

CONCLUSIONES PARCIALES

87

a. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin,

sin ninguna duda, facilita la determinacin de la
efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos
Humanos de EsSalud.
b. La preparacin de programas de auditora, la aplicacin
de tcnicas, pruebas y obtencin de evidencias de
auditora permiten la elaboracin de hallazgos de
auditora,

observaciones,

conclusiones

recomendaciones del Area de Recursos Humanos.

c. Las medidas correctivas para optimizar la gestin de los
recursos humanos, slo se puede llevar a cabo si se
analiza e interpreta correctamente el contenido de los
informes de la auditora de gestin.
d. La supervisin o monitoreo llevadas a cabo en forma
permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las
medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos
Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia del
Area.
e. Mediante la aplicacin de la Auditora de Gestin, es
posible realizar ajustes, si fuera el caso, a los planes y
programas del Area de Recursos Humanos para su
gerenciamiento ptimo.

4.2. RECOMENDACIONES

88

a. Las organizaciones como EsSalud tienen tres caractersticas

bsicas. En primer lugar, existen para cumplir un propsito
definido. En segundo lugar, se basan en la informacin. En
tercer

lugar,

son

completamente

flexibles

totalmente

adaptables. Reaccionan con rapidez y con eficacia ante los

cambios de su entorno que afecten a su capacidad para
cumplir su propsito definido. En este contexto recomendamos
utilizar a la

auditoria de gestin como la mayor fuente de

informacin que permitir flexibilizar y adaptar la organizacin

y administracin de acuerdo con los resultados obtenidos.
b. Que siendo la auditora de gestin una herramienta de la
evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los
recursos humanos del Area de Recursos Humanos de EsSalud
y

siendo

stos

los

ms

importantes

de

la

institucin,

recomendamos su aplicacin en forma trimestral, a fin de

obtener el mayor provecho de esta actividad profesional.
c. Dada la importancia de la Auditoria de Gestin y su reciente
aplicacin en nuestro pas, recomendamos se fomente eventos
o seminarios que traten sobre esta actividad y establecer
como se constituye en instrumento importante de evaluacin,
con la finalidad de que el profesional que egrese de las
universidades tenga conocimientos claros y suficientes sobre
este tipo de examen.
d. Recomendamos, que los directivos de las instituciones pblicas
y privadas faciliten la realizacin de este tipo de auditoria por
que permite determinar si estn logrndose los resultados o
beneficios previstos por la normativa institucional y de no ser
as aplicar las medidas correctivas del caso.

BIBLIOGRAFA

89

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La Auditoria
Operativa: Como Instrumento en la Decisin Gerencial.
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HOLMES,
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La
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Procedimientos. Unin Tipogrfica, Editorial Hispanoamrica,
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9.

INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PBLICOS A.C.

Normas y Procedimientos de Auditoria, Mxico 1990,
550pp.

Editorial

10. LEONARD, William. Auditoria Administrativa: Evaluacin

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Mxico 1993, 630pp.
11. MEJA
LOPEZ,
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La
Auditoria
Administrativa como Instrumentos de Gestin para el
Cumplimiento de los Objetivos Institucionales en la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Tesis, Maestra en
Contabilidad con mencin en Auditoria, Per1996.
12. MENDOZA CASTRO, Jorge Luis. La Auditoria Operativa en
la Gestin, para la Toma de Decisiones en el Area de
Abastecimiento
Hospitalario,
Tesis,
Contador
Pblico,
Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Per1998.

90

13. PEREZ RODRGUEZ, Juan. La Auditoria Operativa como

parte de la Evaluacin del Control Interno de los
Procedimientos en una Empresa de Servicios, Tesis,
Maestra en Contabilidad, Universidad de Lima, Per1998.
14. RODRGUEZ SOSA, Miguel. Investigacin Cientfica: Teora
y Mtodo, LimaPer, 1994, 580pp.
15. ROSEMBERG, Jerry.
Diccionario de Administracin
Finanzas, Editorial Ocano, BarcelonaEspaa, 1993, 390pp.

16. SIERRA BRAVO, Restituto.

Tcnicas de Investigacin
Social, Editorial Paraninfo, MadridEspaa, 1995, 620pp.
17. TAFUR PORTILLA, Ral. La Tesis Universitaria, LimaPer,
Editorial Mantaro, 1995, 429pp.
18. THIERAUF, Roberto y otros. Principios y Aplicaciones de
Administracin, Editorial LIMUSA, Mxico 1986, 2da. Edicin,
520pp.
19. TUESTA RIQUELME, Yolanda.
Gubernamental, Tomo I, 590pp.

El ABC de la Auditoria

20. YARASCA RAMOS, Pedro Antonio. Auditoria Fundamento

con un Enfoque Moderno, 2da. Edicin, Lima Per, 1995,
343pp.

91

ENCUESTA
Instrucciones
La presente encuesta, tiene como finalidad recabar informacin relacionada con la
investigacin cientfica titulada: La Auditoria de Gestin en el Area de Recursos
Humanos de EsSalud; por lo que se solicita que en las preguntas que a
continuacin se le presenten, marque con un aspa ( X ), frente a la interrogante
que Ud. considere valedera. Se le agradece su participacin.
1.

Qu puesto desempea Ud. en EsSalud?

a. Ejecutivo
(
)
b. Empleado
(
)
c. Trabajador / Obrero
(
)

2.

Cunto tiempo de labores tiene Ud.

a. De 0 a 2 aos
(
b. De 2 a 4 aos
(
c. De 4 a 6 aos
(
d. De 6 a 8 aos
(
e. De 8 a 10 aos
(
f. De 10 a 12 aos
(

3.

La Auditoria de Gestin se constituye en un instrumento

de evaluacin importante en EsSalud?
a. Si
(
)
b. No
(
)

4.

Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria de

Gestin incidir en los procedimientos utilizados en el Area
de Recursos Humanos en EsSalud?
a. Totalmente de acuerdo
(
)
b. De acuerdo
(
)
c. No sabe / No opina
(
)
d. En desacuerdo
(
)
e. Totalmente en Desacuerdo
(
)

5.

Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestin

logra evaluar la eficacia y eficiencia de los Recursos Humanos
de EsSalud?
a. Si
(
)

92

en EsSalud?
)
)
)
)
)
)

b. No

6.

Est Ud. de acuerdo con que las polticas que se emplean

en la Auditoria de Gestin se lograr alcanzar resultados
ptimos en el desempeo de los Recursos Humanos?
a. Totalmente de acuerdo
(
)
b. De acuerdo
(
)
c. No sabe / No opina
(
)
d. En desacuerdo
(
)
e. Totalmente en Desacuerdo
(
)

7.

Cree Ud. que el cumplimiento de las metas y objetivos que

se tienen visualizados en la Auditoria de Gestin, lograr
optimizar la capacidad del personal que trabaja en el Area
de Recursos Humanos de EsSalud?
a. Si
(
)
b. No
(
)

93

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

ANEXO N01
MATRIZ LGICA BSICA PARA LA FORMULACIN DE HIPTESIS
FACTUALES EXPLICATIVAS
VARIABLE Y:
AREA DE
RECURSOS
HUMANOS
DE
ESSALUD

Y1:
EFICACIA Y
EFICIENCIA

Y2:
EXPERIENCIA

Y3:
CAPACIDAD

VARIABLE X:
AUDITORIA
DE GESTIN
X1:
PROCEDIMIENTOS

X1 con Y1

S
A

X1 con Y2
X1 con Y3

X2:
POLTICAS

X3:
METAS Y OBJETIVOS

X3 con Y1

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

X2 con Y3

S
B

X3 con Y3

S
C