El Buen Servidor Público

Jess Neira Quintero
EL BUEN
SERVIDOR
PBLICO
JESS NEIRA QUINTERO
EL BUEN SERVIDOR PBLICO
Escuela Superior de Administracin Pblica

MAURICIO ARIAS ARANGO
Director Nacional
El Buen Servidor Pblico
Autor: Jess Neira Quintero
Edicin Prncipe
Bogot, D.C., abril de 2006
Hecho el Depsito Legal
Tiraje 500 ejemplares
Grupo de Artes Grficas e Impresos de la ESAP
Diseo y Diagramacin : Julio Csar Crdenas Rozo
( jucaro 2006)
Impreso por: Grupo de Publicaciones y Recursos Educativos
www.esap.edu.com
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa
autorizacin escrita de la Escuela Superior
de Administracin Pblica
Jess Neira Quintero
A la memoria de mi padre,
ngel.
A mi madre,
Lolita,
luz de mi sendero.
A Cristina,
apoyo de mis sueos.
A mis hermanos,
Gabriel, Myriam,
Gloria y Luis,
presencia en mis anhelos.
El autor
CONTENIDO
PRESENTACIN
PRLOGO
INTRODUCCIN
CAPTULO l
EL SERVIDOR PBLICO Y SUS ACTIVIDADES
1.
SERVIDOR PBLICO
21
2.
ACTITUDES DEL SERVIDOR PBLICO
21
2.1
Servidor amable
22
2.2
Servidor que goza con el dolor ajeno:

cmo cambiar de actitud
23
2.3
Servidor y la autoestima
24
2.4
Servidor con clase
25
2.5
El Servidor del nuevo siglo
26
2.6
Servidor que nunca pierde
27
2.7
Servidor iracundo
29
2.8
Servidor que disfruta su actividad laboral
31
2.9
Servidor impuntual
32
2.10 Servidor honesto
33
2.11 Servidor disociador
35
2.12 Servidor con sentido de superacin
35
Jess Neira Quintero
2.13 Servidor evasivo
38
2.14 Servidor con enfermedad emocional
40
2.15 Servidor creativo
40
2.16 Servidor con sentido de servicio
42
2.17 La prudencia en el Servidor
43
2.18 Servidor con buenos modales
44
2.19 Servidor que maneja su tiempo
46
2.20 Servidor simulador
46
2.21 Servidor leal
47
CAPTULO ll
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
DEL SERVIDOR PBLICO
1.
CARACTERSTICAS TICAS Y VALORES

DEL SERVIDOR PBLICO
49
1.1
Caractersticas del Buen Servidor
49
1.2. Valores ticos del Buen Servidor
50
2.
MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO
54
3.
SERVIDOR QUE ESCUCHA
56
4.
SERVIDORES CON PROPUESTAS
57
5.
EL SERVIDOR Y LA INFORMTICA
58
6.
SERVIDOR LECTOR
60
7.
SERVIDOR CON SENTIDO DE PERMANENCIA
61
8.
SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO
62
9.
SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS
63
10.
SERVIDOR Y SU RETIRO DEL SERVICIO
66
CAPITULO lll
EL BUEN SERVIDOR PBLICO NO DEBE CAER EN EL ABISMO
1.
TICA DEL SERVIDOR PBLICO
70
2.
LA CORRUPCIN
70
3.
LOR ERRORES DEL SERVIDOR EN LA ADMINISTRACIN
71
4.
POR QU FRACASAN LOS SERVIDORES?
72
CAPITULO lV
CMO SER UN GERENTE PBLICO
1.
EL PAPEL DE UN DIRECTIVO EN EL SERVICIO PBLICO
73
2.
UN BUEN JEFE
74
3.
EL GERENTE PBLICO
76
4.
LA TOMA DE DECISIONES POR GERENTES PBLICOS
77
5.
FUNCIONES GERENCIALES BSICAS
78
5.1
Planificacin
78
5.2
Organizacin
79
5.3
Motivacin
79
5.4
Control y evaluacin
79
6.
ANTES DE HABLAR CON SU JEFE LLNESE DE RAZONES
80
Jess Neira Quintero
7.
ACOSO PSICOLGICO POR PARTE DEL JEFE
81
7.1
Perfil del Jefe Agresor
81
7.2
Lenguaje del Acosador Moral
82
7.3
Mobbing o Guerra de Nervios
83
7.4
Consecuencias para el Servidor Perjudicado
83
CAPTULO V
EL CAMBIO INSTITUCIONAL
CAPTULO Vl
EL SERVIDOR PBLICO EN LOS ORGANISMOS
DE CONTROL
CAPTULO Vll
UN BUEN SERVIDOR DOCENTE
CAPTULO Vlll
LA MISIN DEL SECRETARIA
EN EL SERVICIO PBLICO
CAPTULO lX
LA RESPONSABLIDAD DE LOS SERVIDORES PBLICOS
1.
CLASES DE RESPONSABILIDAD
95
2.
SANCIONES DISCIPLINARIAS PENALES Y FISCALES
95
3.
RESPONSABILIDAD DISCIPLINARIA
95
3.1
Causales de Exclusin de la Responsabilidad Disciplinaria
99
3.1.1 Por fuerza mayor o caso fortuito.
100
3.1.2 En estricto cumplimiento de un deber constitucional

o legal de mayor importancia que el sacrificado.
101
3.1.3 En cumplimiento de orden legtima de autoridad

competente emitida con las formalidades legales.
101
3.1.4 Por salvar un derecho propio o ajeno al cual deba ceder

el cumplimiento del deber, en razn de la necesidad,
adecuacin, proporcionalidad y razonabilidad.
102
3.1.5 Por insuperable coaccin ajena o miedo insuperable.
103
3.1.6 Con la conviccin errada e invencible de que su conducta

no constituye falta disciplinaria.
103
3.1.7 En situacin de inimputabilidad.
104
3.2
Clasificacin y Connotacin de las Faltas y Clasificacin

y Lmite de las Sanciones Disciplinarias.
105
3.2.1 Faltas gravsimas y sus sanciones.
108
3.2.2 Faltas graves y leves y sus sanciones.
110
3.3
Las Oficinas de Control Disciplinario Interno.
111
4.
FALTAS Y SANCIONES PENALES DE LOS

SERVIDORES PBLICOS.
111
5.
LA RESPONSABILIDAD FISCAL DE LOS

SERVIDORES PBLICOS.
115
CAPTULO X
ELEMENTOS BSICOS DE DERECHO PBLICO
1.
ORGANIZACIN DEL ESTADO COLOMBIANO
119
2.
RAMA LEGISLATIVA
119
3.
RAMA EJECUTIVA
120
Jess Neira Quintero
3.1
Presidencia de la Repblica
121
3.2
Vicepresidencia de la Repblica
121
3.3
Ministerios y Departamentos Administrativos
122
3.4
Superintendencias y Unidades Administrativas

Especiales sin Personera Jurdica
122
3.5
Establecimientos Pblicos
123
3.6
Unidades Administrativas Especiales

y Superintendencia con Personera Jurdica
123
3.7
Empresas Sociales del Estado
123
3.8
Empresas Oficiales de Servicios Pblicos
123
3.9
Empresas Industriales y Comerciales del Estado
124
3.10 Sociedades de economa mixta
124
3.11 Entidades y organismos estatales sujetos a rgimen especial
124
4.
LA RAMA JUDICIAL
124
5.
RGANOS DE CONTROL
125
5.1
Ministerio Pblico
125
5.2
rganos de Control Fiscal
126
6.
ORGANIZACIN ELECTORAL
126
7.
ORGANIZACIN TERRITORIAL
126
7.1
El departamento y su Organizacin
127
7.2
El Municipio y su Organizacin
128
7.3
Las reas Metropolitanas
130
7.4
Asociacin de Municipios
130
7.5
Los Distritos
130
7.6
Distrito Capital de Bogot
131
7.7
Los Territorios Indgenas
131
8.
LA FUNCIN PBLICA
132
8.1
Principios de Funcin Pblica
132
8.2
El Empleo Pblico
132
8.3
Carrera Administrativa
133
8.4
Carreras Especiales
133
9.
FORMACIN Y CAPACITACIN
DE LOS SERVIDORES PBLICOS
133
9.1
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
134
9.2
La Escuela Superior de Administracin Pblica
134
10.
DERECHOS, DEBERES Y PROHIBICIONES

135
10.1 Derechos
135
10.2 Deberes
136
10.3 Prohibiciones
141
11.
INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES
145
11.1 Inhabilidades Sobrevinientes
146
11.2 Otras Inhabilidades
146
11.3 Otras Incompatibilidades
148
10
Jess Neira Quintero
11.4 Conflicto de intereses
149
11.5 Extensin de las inhabilidades, incompatibilidades

o impedimentos
149
12.
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
149
13.
DERECHO DE PETICIN
150
13.1 Derecho de Peticin en Inters General
150
13.2 Derecho de Peticin en Inters Particular
151
14.
151
ACCIN DE TUTELA
14.1 Objeto
151
14.2 Procedimiento, Competencia

y dems Aspectos Reglamentarios
151
15.
152
ACCIN DE CUMPLIMIENTO
15.1 Objeto
152
15.2 Principios, Competencia y dems Aspectos

que Desarrollan la Accin.
152
16.
ACCIN DE REPETICIN
152
17.
PARTICIPACION CIUDADANA Y COMUNITARIA
153
17.1 Mecanismos de participacin ciudadana
154
17.2 Suplemento. Ley 1010 de 2006. Acoso Laboral
154
BIBLIOGRAFA
167
11
12
Jess Neira Quintero
PRESENTACIN
El esfuerzo acadmico, sistemtico y constante, que ha realizado
el profesor universitario Jess Neira Quintero, por acercar la comprensin de una parte importante de la Constitucin Colombiana de 1991 al quehacer cotidiano de todas y todos los colombianos, es verdaderamente plausible.
Por sta y por muchas razones ms, es motivo de orgullo y satisfaccin para m, presentar su pedaggico libro titulado: El Buen
Servidor Pblico que recoge, en tan buen momento, las principales recomendaciones que permitan a los servidores pblicos
antes llamados funcionarios pblicos- la realizacin de sus honrosas responsabilidades en beneficio de la sociedad que tanto
espera y confa en ellos, hoy que a nivel de Colombia y del mundo en general son celosamente reconocidos y defendidos los innumerables derechos que tenemos todas y todos los colombianos.
Tuve la gratificante oportunidad de recorrer varios municipios
de Cundinamarca con el Dr. Neira, cuando se desempeaba con
sobrados mritos, como Procurador de Fusagasuga y ya desde
esos tiempos su preocupacin central era cmo ensear los caminos y los mtodos que apuntaran hacia una actividad excelente
de los servidores pblicos.
Fueron das muy gratos de incesante labor acadmica, l transmitiendo sus enseanzas contenidas en el presente libro y yo
comunicando anhelos y esperanzas en la construccin de una
pedagoga de paz y convivencia que nos permita a los colombianos superar por la va de la razn, el dilogo y la solidaridad, los
graves conflictos y contradicciones que nos acompaan desde
pocas centenarias.
13
El Libro que presento hoy, puedo decir sin riesgo a equivocarme, ha sido
el fruto de mltiples reflexiones y preocupaciones que el Dr. Jess Neira
Quintero, ha recogido a lo largo y ancho de su meritoria carrera. Tiene
el sabor indiscutible de ser una obra amalgamada con elemento de la
academia, su razn de ser, y con los valores humanos de servicio, cortesa y cooperacin, que viven y palpitan en el alma de la sociedad colombiana.
Es muy honroso para m compartir la presentacin de esta obra, con el
amigo y compaero de aulas universitarias Profesor Diego Younes Moreno, ex ministro de Trabajo y Ex Presidente del Consejo de Estado.
El paso de ambos por el Alma Mater la Universidad Nacional de Colombia l desde la Facultad de Derecho y yo desde la Facultad de
Medicina, cuando nuevas generaciones de estudiantes reclambamos
un lugar en las filas de la poltica, en forma esforzada y consciente,
marc nuestros destinos, con la identificacin de profundas causas sociales, que an hoy en da siguen buscando afanosamente los nuevos
procesos, que los hagan florecer en objetivas realidades.
Por eso al recomendarles la lectura y estudio de la presente obra, me
acompaa la intima conviccin que estamos siendo fieles al espritu de
la Constitucin Colombiana, pues un Estado Social de Derecho slo se
construye con buenos servidores pblicos.
ALONSO OJEDA AWAD

EX Embajador y Plenipotenciario de Colombia
ante la Repblica de Hungra.
Ex Asesor Social del Ministerio del Interior.
Director del Programa Pedagoga de Paz
de la Universidad Pedaggica Nacional
14
Jess Neira Quintero
PRLOGO
Con agrado me he propuesto escribir el prlogo de la obra El buen
servidor pblico, de la cual es autor el doctor JESS NEIRA QUINTERO, abogado de la Universidad la Gran Colombia, especializado en
derecho disciplinario. Ha sido profesor de las universidades Jorge Tadeo
Lozano, La Gran Colombia, Catlica de Colombia, de la Salle, Incca de
Colombia, San Martn y de Cundinamarca. Tambin ha sido conferencista en temas de su especialidad, y cuenta con una vasta experiencia en
la administracin pblica y particularmente han sido motivacin para
la factura del presente trabajo las experiencias vividas como Jefe de Juicios Fiscales de la Contralora General de la Repblica, y como Procurador Provincial de Fusagasug y Chaparral, as como Jefe de la Oficina
de Control Interno Disciplinario de la Comisin Nacional de Televisin.
Vale la pena destacar dentro del contenido de la obra, el tratamiento de
las actitudes del servidor pblico, as como lo relativo a la cultura
organizacional, temas de contenido sico-sociolgico que se pueden ubicar dentro de las disciplinas propias del desarrollo organizacional.
El dominio de la tica y de la responsabilidad del servidor no es ajeno a
la temtica de la obra y, antes por el contrario, lo complementa con el
asunto disciplinario.
El captulo sobre cmo ser un buen gerente pblico destaca la importancia de la toma de decisiones en la administracin pblica.
El libro presenta, adems, unos contenidos bsicos de los conceptos
ms necesarios del derecho pblico, para que un servidor pblico que
los estudie verdaderamente merezca el ttulo de tal.
Una obra como sta, por su presentacin fcil y didctica, est llamada
a suplir un vaco en la bibliografa nacional sobre administracin pblica, y su estilo sencillo permite a todo servidor familiarizarse con los
dominios que el libro trata.
15
El libro, como su nombre lo indica, se propone pues, dar los elementos

bsicos para quien quiera ser un buen servidor pblico. Debe conocer la
forma bsica de la organizacin del Estado, sus deberes fundamentales
pero, tambin, sus derechos y las conductas que podran acarrearle dificultades, particularmente, en el plano fiscal y disciplinario, materias
estas, por cierto, que el autor trata con sencillez, pero de manera completa, dada su experiencia en dichos campos.
DIEGO YOUNES MORENO

Ex ministro de Trabajo,
ExPresidente del Consejo de Estado.
Exdirector de la Funcin Pblica.
Tratadista y Profesor de Derecho Pblico.
16
Jess Neira Quintero
INTRODUCCIN
Me dirijo al servidor pblico con un lenguaje asimilable y comprensible
a toda clase de lectores. Comparto mis experiencias vividas por ms de
veinte aos en la administracin pblica.
Mi propsito es que estas pginas sirvan de brjula al servidor, para que
se gue por los caminos del bien, a fin de que goce de plena armona en
su actividad. De igual manera, que reviva o conozca los principios elementales de la formacin del Estado.
Lo ms importante, amigo servidor, es que le sirva para que tome conciencia de la funcin que desarrolla, tanto en lo pblico como en lo
privado, y as comprenda a los dems en el aspecto laboral, que diariamente se vive en su sitio de trabajo y adopte una actitud armnica,
creciendo en el servicio que presta.
Continuamente, nos vemos atrapados en una atmsfera de administracin traumtica y en un clima de temor e incertidumbre en el empleo,
situacin crtica que se ve a todo nivel en nuestra sociedad y precisamente ante estas circunstancias el servidor de hoy acta en algunos
casos con ausencia de compromiso.
Lo invito a manejar con mente equilibrada cualquier vicisitud o dificultad que se le pueda presentar; a aprender a controlar sus emociones en
su actividad.
De igual forma, planteo algunas cuestiones, potencialmente tiles, sobre las caractersticas del buen servidor pblico: recordar los valores
como el respeto a la dignidad humana, la honestidad, la lealtad, la responsabilidad y fundamentalmente el compromiso, principios bsicos
que guan la conducta y sus actividades, para el mejor logro de su misin y cumplir as lo que la sociedad espera de usted.
17
El servidor de hoy goza del apoyo de la revolucin de las nuevas tcnicas, elementos que le permiten desarrollar con mayor profesionalismo
su actividad. El servidor de hoy se beneficia con los nuevos avances,
pero, as mismo, se ha esfumado el sentido de lo humano y, en determinados momentos no despierta ese espritu de innovacin en pro de la
institucin. S a la ciencia, siempre y cuando est de por medio lo social.
Este trabajo lo fundamento en pensadores como Daniel Goleman, Robert
K. Cooper y Ayman Sawaf, entre otros, basados en la inteligencia emocional, autores que me dieron la oportunidad de entender mejor la capacidad de sentir y aplicar eficazmente, el poder y la agudeza de las emociones en el servidor pblico. En este sentido, quiero mostrar el camino
y aplicacin de los valores en la organizacin, abrir la mente haca la
construccin debida de un mejor comportamiento, con una actitud de
apertura haca el cambio, asumindola con la debida responsabilidad.
El servidor pblico que fundamenta su trabajo en valores y responde al
llamado de servir a la comunidad colma sus expectativas y las de los
dems. Slo quien vive en los valores y se reafirma en ellos puede ser
feliz. Lo difcil no es ser servidor, sino saber serlo
Bienvenido a este viaje de reflexin a su vida laboral!
El Autor
18
Jess Neira Quintero
El respeto por los derechos ciudadanos es la base

de la tolerancia y la garanta de la convivencia que,
a su vez, son el soporte de la paz en cuya construccin
tenemos el deber de trabajar todos los colombianos.
VOLMAR PREZ
Defensor del Pueblo
19
20
Jess Neira Quintero
CAPITULO I
1. SERVIDOR PBLICO
Segn el artculo 123 de la Constitucin Poltica son servidores pblicos los miembros de las corporaciones pblicas, los empleados y trabajadores del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente
y por servicios.
Complementariamente, el inciso segundo del referido artculo constitucional precisa que los servidores pblicos estn al servicio del Estado y
de la comunidad; ejercern sus funciones en la forma prevista por la
Constitucin, la ley y el reglamento.
Es, entonces, el servidor pblico, el funcionario, empleado o trabajador
al servicio del Estado, incluidos en este orden los seleccionados, designados o electos para desempear funciones o realizar actividades en
nombre del Estado o de sus entidades u organismos.
2. ACTITUDES DEL SERVIDOR PBLICO

De todos los medios que conducen a la fortuna, los ms seguros
son la perseverancia y el trabajo.
MARIE R. REYBAUD
Las personas trazan su camino hacia el xito o al fracaso mediante la

disposicin de su estado de nimo, lo cual se denomina actitud. La actitud adecuada para el xito es la disposicin mental con sentido positivo.
Lo contrario o inadecuado, que por lo general conduce al fracaso, es la
actitud mental negativa.
Dentro de este contexto, los servidores pblicos pueden moverse hacia
21
el xito o hacia el fracaso cuando adoptan actitudes que son adecuadas

o inadecuadas respectivamente.
El que conoce lo extenso es un erudito;
el que se conoce a s mismo es un sabio.
LAO-TSE
2.1 El Servidor Amable

Para encontrar la gente amable, es necesario serlo uno mismo.
JOSEFINA DE BEAUHARNAIS
Estudios mdicos sealan que la solidaridad favorece la salud fsica y

emocional, y mejora la calidad de vida.
En el aspecto laboral es elemental el ser amable. Aumenta el valor del
trabajo, el ambiente laboral y las relaciones interpersonales con los compaeros.
Stephanie Brown - psicloga de la Universidad de Michigan - asegura
que dar induce a sensaciones positivas y reduce el estrs.
El servidor amable genera confianza para una vida feliz, lo cual es un
requisito bsico para una fluida interaccin diaria que mejora la calidad
de nuestra vida.
Cuando veas a un hombre bueno, tarta de imitarlo;
cuando veas a un hombre malo, examinate a ti mismo.
CONFUCIO
22
Jess Neira Quintero
2.2 El Servidor que goza con el dolor ajeno:

cmo cambiar de actitud
No existe nada que odien ms los
mediocres que la superioridad del talento.
STENDHAL HOMAS CHALMERS
Este tipo de servidor es aqul que se disfraza con una sonrisa hipcrita
y disfruta con lo que le pueda ocurrir a su compaero de trabajo. Los
servidores que gozan con el dolor ajeno son los intratables, siempre con
rostro agrio, que estn pendientes de cualquier desliz para caerle encima
con un comentario mordaz, o una crtica injusta.
Son los que se burlan de usted e, inclusive, muchas veces hacen comentarios desmedidos delante del jefe y gozan del llamado de atencin que
este pueda hacer, como consecuencia de ello. Lo cierto es que estamos
rodeados por muchos servidores de esta clase.
Los servidores con estas caractersticas son los crticos acervos, que esperan que usted se equivoque para decirle en su cara qu inepto! o
que usted diga algo fuera de tono para hacerle caras frente a los dems.
Son aquellos que tienen la frase lista yo se lo dije, como si fuera su
comodn para ridiculizarlo. Estos servidores tienen su propio lenguaje
que forma parte de su yo laboral y que incluye vocablos tales como
mamn, lento, intil y estpido, entre otros. Son los que gozan
con el memorando de llamado de atencin o la declaratoria de
insubsistencia, o con las investigaciones a que puedan estar sujetos sus
compaeros como consecuencia de la calumnia o injuria promovida.
Son innumerables los hechos cometidos por estos servidores y el smbolo que los identifica es un aire de triunfo cuando a los otros les va mal,
porque as no sienten que los malos son ellos.
23
La bondad consiste en estimar y amar a las gentes

ms de lo que merecen.
JOUBERT
Actitud del servidor ofendido

Esta actitud debe conllevar a cierta indiferencia; pues es mejor el silencio y la prudencia frente a los agravios y al mal causado. Es necesario
manejar las emociones antes de ponerse agresivo; a mayor ofensa, responder con mayor altura.
2.3 El Servidor Pblico y la Autoestima

Nunca ofendas a un amigo ni siquiera en broma.
SNECA
Aquel servidor que no est conforme con su trabajo, que cree tener
pocas habilidades o escasa capacidad para su desarrollo laboral, se crea
un sentimiento de culpa, entra en la rutina, tiene poco inters por
superarse y pierde el respeto por si mismo. Para mejorar la autoestima
en el aspecto laboral, se debe modificar la actitud proyectando deseo de
superacin, cero pensamientos negativos, emprendiendo acciones de
cambio y desarrollando actividades que le permitan relacionarse con
afecto y respeto.
Un servidor con autoestima se caracteriza por ideas tiles en beneficio
de s mismo, que repercuten directa e indirectamente sobre la institucin en la cual labora; goza de objetivos claros para seguir adelante y se
motiva para conseguir lo que se propone dentro de la empresa. Compite con su yo, frente a su potencialidad teniendo como fin su vala laboral; tiene impulso y disfruta de una fuerza positiva generadora de con-
24
Jess Neira Quintero
fianza y entusiasmo que contribuye a la realizacin de lo que quiere con

relacin a su xito personal, social y laboral.
Un servidor sin autoestima ensalza las virtudes ajenas y perdona los
errores y defectos de los dems, pero es injusto, cruel y exigente consigo
mismo, lo cual produce un complejo que conduce en determinadas ocasiones al desmejoramiento o rendimiento laboral, sentimiento que le
impide desarrollarse.
Aquellos servidores que se sienten poco realizados con las actividades
que desempean deben reconocer sus propias cualidades que le permitan sentirse bien y ponerlas en prctica dentro de su empresa. Los nominadores deben ajustar los procesos de seleccin en el sentido de ubicar
a los funcionarios de acuerdo con sus propias competencias.
Si, a pesar de todo, se encuentra en la situacin antes descrita, cambie
de actitud; toda la energa que invierte en decirse soy incapaz pngala
a su favor!
Slo tiene derecho a criticar aquel que tiene un corazn
dispuesto a ayudar.
ABRAHAM LINCOLN
2.4 Servidor con Clase

Slo un exceso es recomendable en el mundo: el exceso de gratitud.
JEAN DE LA BRUYERE
El servidor con clase es el que desarrolla su actividad laboral con dignidad interior que le permite ser ntegro, coherente, propiciando una total
objetividad en todas sus actuaciones, con una sensibilidad especial para
captar lo que sus compaeros de trabajo quieren, buscan o necesitan.
25
Tener clase es ser fiel, autntico consigo mismo y con sus principios, y
estar ms comprometido con el entorno laboral. La clase en el servidor
no puede ser una apariencia, no se compra, ni se ostenta. La clase viene
de adentro, es una especie de dignidad interior; implica empata, sencillez y energa. Platn deca: Hay sabiduras que no se pueden ensear
solo aprender.
La cualidad ms importante de la grandeza es convertir
en realidad lo que parecemos ser.
SCRATES
2.5 El Servidor del Nuevo Siglo

Donde hay verdadero valor, encuntrese tambin
verdadera modestia.
CICERN
El Servidor del Nuevo Siglo debe fundamentarse en tener como principal recurso el conocimiento. En la sociedad del conocimiento, la creatividad, la flexibilidad, el ingenio, la apertura mental, la iniciativa, la capacidad para actuar en situaciones imprevistas y la comprensin de las
necesidades de cada momento, son bsicas.
El servidor del nuevo siglo debe aceptar responsabilidades; debe comprender cmo su trabajo engrana con el de los dems. Debe tambin ser
tolerante, capaz de adaptarse, orgulloso de lo que hace y conocer su
entorno para poder convivir con l.
Debe afianzarse en procesos de formacin y capacitacin, con el fin de
poder prestar un mejor servicio al ciudadano. Deber cultivar su yo a
travs de un entrenamiento correcto, luchando por conseguir la mejora
de su actividad, practicando la cortesa y el honor, relacionndose con
sus compaeros, con honestidad y persiguiendo siempre su perfeccionamiento laboral. El servidor debe ser integral, cumpliendo cabalmente
26
Jess Neira Quintero
las funciones que le competen, para las cuales fue designado. Debe ser
ejemplo de civismo, de honestidad y de solidaridad.
Podemos ser decepcionados si confiamos demasiado,
pero viviremos atormentados si no confiamos lo suficiente.
CONFICIO
2.6 El Servidor que nunca pierde

Este funcionario es aquel que siente la necesidad de parecer invulnerable y perfecto ante los ojos de los dems. Y ello, porque tiene la creencia
de que si comete un error, perder el respeto y el afecto de los otros, y
que si esto llega a ocurrir, le sera imposible vivir dignamente. Esta clase
de servidor perjudica notablemente al entorno laboral, pues lesiona la
honestidad y el respeto de alguien cuando de perder se trata.
El miedo de perder lo impulsa a renunciar al verdadero encuentro con el
otro. Siempre tiene alguna disculpa, a pesar de que sabe que ha cometido un error pero jams lo acepta y, por encima de todo, por defender su
dignidad, puede lesionar a sus compaeros de diversas formas, ya sea:
injurindolos o calumnindolos de una manera fcil y tranquila, sin
asumir responsabilidades.
Al servidor que nunca pierde, le son indiferentes en todo sentido las
consecuencias que puedan acarrear sus actos por el slo hecho de no
perder nunca, cuando est de por medio su triunfo.
Los grandes perdedores, ante esta clase de personajes, son los empleados o trabajadores que laboran con armona, por cuanto los servidores
que nunca pierden, pasan por encima de cualquier valor, no conocen el
precio de la humildad, no dan un paso atrs bajo ninguna circunstancia.
El servidor con esta caracterstica es el que siempre busca triunfar, no
importa cules sean los medios que utiliza. Acta segn su yo y le
27
ocurre lo mismo en sus relaciones interpersonales. Hacer acuerdos con

sus compaeros de trabajo se le torna difcil; por lo tanto, el respeto y la
honestidad de alguien casi siempre se lesiona, pues su forma de actuar
inconveniente resulta inesperada para el afectado. Su comportamiento
est disfrazado ante el deseo de parecer perfecto frente a los dems. En
todas las ocasiones gana, cueste lo que cueste.
Difcilmente muestra sus errores o sus debilidades. Un servidor al estilo
de no querer perder pretende mostrar de manera lgica y contundente
que es necesario el cambio de los que, estn a su alrededor, porque segn l, estn obrando mal; jams se muestra imperfecto; siempre cree
tener la razn cuando de ganar se trata; cambia las reglas del juego en
cualquier situacin, si observa que puede perder. Le cuesta trabajo reconocer el mal que les puede ocasionar a los dems, frente a sus responsabilidades; si est consciente que ha cometido errores, ya sea por su culpa
o en forma intencional, prefiere renunciar antes que aceptar su equivocacin.
En el desempeo de posiciones de liderazgo no duda en maniobrar o
manipular situaciones hasta salirse con la suya. En muchas ocasiones,
un comit o junta que est bajo su direccin se convierte en fuente de
agria discusin, cuando sus propuestas, aunque sean errneas, no son
aceptadas. Prefiere terminar con la junta, postergndola para un futuro
y as poder maquinar su proyecto para tratar de ganar ventaja y credibilidad ante los dems, consciente de su error o equivocacin.
Sea flexible, pero exigente; cambie para bien suyo y el de su organizacin. Superar lo anterior exige voluntad de cambio para bien propio y
de la entidad a la cual se sirve.
el perdn: es un proceso no un momento.
EDWARD M. HALLOWELL
28
Jess Neira Quintero
2.7 Servidor iracundo

El que domina su clera, domina su peor enemigo.
CONFUCIO
Identificar la ira permite saber cmo actuar para cambiar la situacin,

lo cual favorece las relaciones de trabajo y evita consecuencias desagradables o desfavorables, tanto para el servidor como para la institucin.
Cuando tenemos ira, quizs es difcil expresar en el instante el motivo
de la misma. Es por esto que se recomienda al servidor de hoy manejar
esta situacin para evitar problemas.
El psiquiatra, Daniel Gutirrez sostiene que: El secreto esta en aprender a controlar los impulsos y no explotar de inmediato. Claro que tampoco se trata de aguantar y reprimir las emociones, sino de saberlas
canalizar adecuadamente.
Es preciso, antes que nada, hacer una pausa. Nos enfrentamos, entonces, a dos opciones: permanecer en silencio, abstenerse de culpar o propiciar castigos a otros compaeros, es decir, actuar con prudencia, o
bien, reaccionar agresiva o violentamente, gritando o maltratando al
compaero o al ciudadano que recibe el servicio. En este ltimo caso, la
que finalmente termina perjudicada no es solamente la institucin sino
el servidor que no supo manejar la situacin. Cuando usted se sienta
lesionado por un compaero, un usuario o su jefe, acuda a las acciones
administrativas que le permitirn defenderse. As evitar hechos que en
el futuro puedan, en muchas ocasiones, generar sanciones y llegar hasta
la desvinculacin del cargo.
La ira de los dems, no es la nica que debe preocupar. Aprenda a
controlar la suya siguiendo los pasos que recomienda Ron Potter- Efrom,
experto en manejo del enojo. La prxima vez que sienta que est a punto de perder el control intente esto: Cuando se est enojado se corre el
29
riesgo de reaccionar impulsivamente. Para evitar decir algo de lo que

pueda arrepentirse, tome tiempo para calmarse. Evite el conflicto cara a
cara, especialmente en frente de colegas. Si alguien lo ofende verbalmente durante una discusin, ponga distancia entre los dos en vez de
ponerse a la defensiva. Dgale que preferira discutirlo despus.
Escriba una lista de actitudes para el manejo de la ira. Anote seis cosas
que debe hacer cuando sienta caliente el cuello; por ejemplo: respirar,
desacelerarse, procurar escuchar a la otra persona, no gritar, y aguantarse las malas palabras. Lala cada vez que lo necesite.
Si usted supiera, como servidor, lo mucho que gana al tener en cuenta
esta clase de recomendaciones, se evitara continuos problemas y se favorecera, no nicamente en su aspecto laboral sino en lo personal, que
es lo ms importante. Antes que ser un buen servidor pblico hay que
saber ser persona. No olvide que la ira es contagiosa y, si surge un conflicto, es posible que se levanten los nimos de todos y la gente tienda a
tomar partido. Lo ms sabio es llevar a los empleados colricos fuera de
la vista y del odo de sus compaeros de trabajo. As es posible permanecer bajo control y seguir siendo imparcial, esto en el caso de que sea el
jefe el que tenga que manejar una situacin frente a sus colaboradores o
cuando un compaero sea afectado por la ira. Tambin debe actuar en
forma similar para evitar involucrarse en la ira del otro.
La ira tiene un carcter destructivo y maligno, asegura el Dalai Lama.
Un ejemplo de ira laboral es el de un jefe que imponga su voluntad a las
malas. Amigo servidor, lo ms importante es preguntarse para qu le
sirve la ira y laboralmente en qu le beneficia. La conclusin debe ser
obvia: para nada bueno!
El odio produce temor, del temor se pasa a la ofensa.
NICOLS MAQUIAVELO
30
Jess Neira Quintero
2.8 Servidor que disfruta su actividad laboral

La vida pasa, rpida caravana! Detn tu montura
y procura ser feliz.
OMAR KHAYYAM
Este servidor aquel que se identifica con una cultura de valores, de

compromiso con la institucin o la empresa. Se encuentra siempre motivado por el positivismo, permitindole ser cooperador, participativo,
leal, entusiasta, responsable, creativo, honesto, estable, seguro, optimista y maduro. Es as como disfruta del trabajo y desarrolla su actividad
mejor de lo que se propone.
El servidor del nivel directivo debe manejar muy bien su autocontrol,
dando ejemplo con su buen comportamiento y evitando caer en errores
que lo conviertan en un entorpecedor o en un desconocedor de la misin institucional.
Goleman presenta las siguientes recomendaciones para disfrutar de
la actividad laboral:
Tomar conciencia de sus emociones, comprendiendo los

sentimientos de los dems.
Tolerar las presiones y frustraciones que pueda soportar.
Acentuar su capacidad de trabajar en equipo.
Adoptar una actitud emptica y social para poder encontrar
el desarrollo personal.
Cambio de Actitud
Visualizar horizontes, que le permitan fijar nuevas metas, teniendo una
visin positiva del futuro y saber que el hombre ser siempre un ser en
busca de la perfeccin. El mejor cambio es convertirse en un planificador para obtener mejores resultados basados en el diagnstico de las
31
situaciones y en la definicin de objetivos. Igualmente es fundamental

el trabajo en equipo, como conjunto de dos o ms personas que regularmente interactan para cumplir un propsito o unas metas comunes y,
sobre todo, que buscan desarrollar la misma accin de una manera sistemtica, unificando criterios, utilizando una misma metodologa para
cumplir su meta y lograr as los fines propuestos con unas estrategias
establecidas. Algunas hiptesis referentes al cambio de las organizaciones se basan en el deseo de las personas de crecer y desarrollar al mximo su potencial de trabajo. De manera que el xito de la organizacin
donde labora depende de usted. La planeacin es fundamental para el
cambio, de acuerdo con la programacin que usted tenga dentro de sus
objetivos. El cambio no planeado puede convertirse en un elemento
destructivo para la organizacin; de ah la importancia de tener en cuenta
que toda transformacin debe implicar cambio en la actitud de los
servidores. Una meta universal para el cambio consiste en lograr que los
servidores aprendan a diagnosticar sus actos. La capacidad para diagnosticar puede ser perfeccionada en los servidores con el objeto de analizar las situaciones y planear el cambio, pues ste sin planeacin es
funesto para la empresa.
La confianza vale oro.
FRANCIS FUKUYAMA
2.9 Servidor Impuntual

La puntualidad es la cortesa de los reyes.
LUIS Xlll, de Francia
La falta de puntualidad es un mal corriente entre los mximos responsables de las empresas o instituciones. Llegan tarde a ocho de cada diez
reuniones, informa USA Today. La impuntualidad en el mundo laboral es ms que una muestra de mala educacin. El tiempo que se pierde
debido a retrasos por ausencias de un servidor constituye una de las
principales causas de prdida de ingresos por parte del Estado.
32
Jess Neira Quintero
Llegar continuamente tarde causa una mala impresin a patronos o jefes y demuestra falta de consideracin hacia los dems. De igual modo,
llegar siempre tarde puede manchar su reputacin ante amigos y compaeros, pese a ser un servidor respetado; pero de todas maneras en tal
caso es fcil que pasen por alto sus buenas cualidades. La impuntualidad
puede afectar las otras virtudes del funcionario.
Adems de ser una falta de respeto, la impuntualidad distrae a otros.
Quizs, tambin, cause la impresin de que uno se considera superior.
Por ello, algunos ejecutivos tienden a llegar siempre tarde a las reuniones y creen darle importancia a su cargo siendo impuntuales. Creen que
su impuntualidad les da mayor status a sus cargos. Independiente de las
consecuencias administrativas y disciplinarias, su imagen se deteriora
ante la institucin y la sociedad.
Recomendacin: Aprenda a administrar bien su tiempo. Haga una lista de sus actividades pendientes; establezca prioridades. Calcule cunto
tiempo le tomarn y cundo podr realizarlas.
El servidor, con su ejemplo, llegando antes que sus colaboradores al sitio
de trabajo, permite que stos se vean en la obligacin de cumplir a
cabalidad con sus funciones, sin necesidad de presiones o normas que
impongan un horario dentro de la institucin.
2.10 Servidor honesto

El hombre de honor lleva la verdad y est libre de rendir cuentas
a la muerte.
CONFUCIO
Un servidor con sentido moral es el que no disfraza su interior. Si usted

se conoce, se escucha abiertamente y se confiesa con sus intuiciones en
forma franca, esto le permitir dar todo de su yo. Para su empresa el
compromiso institucional es con usted mismo.
33
Ser honesto, no es un juego mental de poner buena cara a las cosas. Ser
polticamente correcto, es prestar a lo que su corazn le dice que es
verdad, sostiene Robert Cooper. El servidor honesto es contrario al
servidor de doble moral, que tiene una mscara continua y que jams se
presenta como es.
Son muchos los perjuicios que crean estos trabajadores a la sociedad.
Sus actuaciones van en contrava de su verdad interior. Conscientes del
dao que causan, nunca lo aceptan. Un servidor que no es honesto con
relacin a su comportamiento como persona, mucho menos podr hacerlo mejor como servidor, al fingir que su actividad laboral la desarrolla
con decoro, aparentando ante la sociedad que es un servidor ntegro.
No acepta sus errores, culpa a los dems de sus equivocaciones y desconoce los mejores valores que debe tener un servidor con sentido moral:
sinceridad, verdad y honradez interior.
Un servidor honesto es honrado con su conciencia, para hacer las cosas
bien. Las reflexiones sobre el mal desempeo de sus funciones o equivocaciones le permiten ser un servidor con sentido moral: su potencial de
trabajo lo desarrolla con integridad. Cuando usted se escucha con sabidura frente a su verdad, aporta al mejor valor que debe tener un servidor de bien: La honestidad. El ser honesto es preservar la confianza que
la sociedad le da al destacarse con una conducta irreprochable y estar
por encima de toda duda.
La integridad se mide en funcin de lo que es justo y de lo que es
correcto, basndose en los principios que los guan. Como la norma y la
tica entre otros, la integridad tambin debe fundamentarse en la independencia, tomando decisiones ajustadas al inters social y aplicando
criterios de honradez. Ser honesto es un compromiso consigo mismo,
con la institucin y con la sociedad. Un servidor honesto, debe ser
ejemplo de rectitud ante el ciudadano, que es el mejor veedor del manejo de lo pblico.
Rico es el que vive con lo que tiene; no debe naday est contento.
S. HOWEE
34
Jess Neira Quintero
2.11 Servidor disociador

Proporcionalmente al nmero de los admiradores crece
el de los envidiosos.
SNECA
El Servidor disociador es el que obstaculiza, de hecho, el desarrollo

empresarial y se ocupa en ganar indulgencias con sus superiores a travs
de adulaciones y, de paso, indisponer a sus compaeros de trabajo. Es
notoria esta clase de trabajadores en todas las empresas; buscan surgir
utilizando estrategias oscuras; no miden consecuencias; su mundo es la
intriga y el resentimiento; celebran actuaciones indebidas y hasta chistes de mal gusto, para ganar ddivas, ya sea con sus jefes o compaeros;
su actividad la desarrollan siempre en torno al chisme. Para estos servidores no existe el principio de compromiso institucional; un servidor
sin este valor no puede dar nada de s para su empresa. Ante la ausencia
de pasin por su trabajo, se convierte en no cumplidor de los objetivos
que toda empresa exige. Su actividad la desarrolla en funcin de la discordia.
Por el contrario, el servidor prudente es aquel que cumple las funciones
a cabalidad siendo consciente de sus deberes y obligaciones. Sin afectar
el ambiente de trabajo, desarrolla en forma loable las metas establecidas.
Sabidura es saber que hacer; virtud es hacerlo.
DAVID STARR JORDAN
2.12 Servidor con sentido de superacin

Dios no nos exige que triunfemos;
slo nos exige que lo intentemos.
MADRE TERESA DE CALCUTA
35
Este es el que tiene proyecciones claras, precisas y siempre hacia una

meta definida. Sus aspiraciones son su mejor compaa; siempre con
actitud de cambio para mejorar cada da en beneficio suyo. Sus retos lo
mantienen en alerta para vencer la pereza mental y no convertir su
trabajo en rutina. Sin ser un adicto a ste, su labor la desarrolla con
mstica, pues siente amor por lo que hace.
Es el que no slo requiere que desarrolle bien su actividad, sino, que sea
generador de ideas innovadoras, que eleve el estatus empresarial contribuyendo a un mejor desarrollo social.
Es el que est a la vanguardia de los ltimos cambios, descubrimientos,
y avances tecnolgicos. Servidor con sentido de superacin es el que no
va con el conformismo, sino, por el contrario, se preocupa por adquirir
nuevos conocimientos que le permitan fortalecer sus capacidades.
La carrera administrativa la ve como una escalera para su superacin y
para el desarrollo integral en beneficio de la organizacin. Su lema debe
ser investigacin continua, para ubicarse en una posicin que le permita
desarrollar los objetivos propuestos. La competencia debe ser con sus
capacidades, demostrando que superarse es fcil, con persistencia y disciplina ante lo que se quiere.
El servidor con sentido de superacin es el que tiene capacidad para
manejar las dificultades. La creatividad, la perseverancia, el esfuerzo, la
laboriosidad son caractersticas positivas de estos servidores.
Es importante que los servidores con cierta estabilidad laboral no abusen de las circunstancias al dormirse en los laureles, al no crecer
emocionalmente, siendo indiferentes a las polticas empresariales.
Los servidores deben ser unos vigilantes de la administracin y deben
quererla tanto hasta mirarla como propia. Su causa es la organizacin.
36
Jess Neira Quintero
Un servidor con sentido de superacin, es aquel que desarrolla su

proactividad laboral, sin importar el cargo que desempee. Estudiosos
afirman que este perfil de servidor es el que: Plantea proyectos y los
pone en prctica, est orientado a resultados, hace frente a la incertidumbre, desafa lo convencional, es flexible, se anticipa a las dificultades y, en general, toma la iniciativa; as mismo, se refleja en ideas creativas
y acciones concretas para generar cambios en el crecimiento tanto profesional como empresarial. Un servidor con sentido de superacin se
distingue de los dems o marca la diferencia porque va ms all de lo
comn, es de una visin ms amplia; el ser recursivo y creativo le permite con mayor facilidad superar cualquier dificultad. El servidor con sentido de superacin es el que busca el xito a travs del cambio, haciendo
frente a problemas con sentido de anlisis antes de tomar cualquier
determinacin.
Segn Mara Pallars, experta en entrenamiento personal, La gente
que no esta satisfecha con su trabajo, tiene la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar la situacin y conseguir los resultados
esperados. El servidor con sentido de superacin crea sus propios espacios para el desarrollo de nuevos proyectos sin temores, sin sentirse cohibido para expresar libremente lo que quiere, sin prejuicios de ninguna
naturaleza.
Thomas Bateman y J. Michael Crant definen a las personas con iniciativa como aquellas que:
Buscan continuamente nuevas oportunidades.

Tienen objetivos efectivos orientados al cambio.
Anticipan y prevn problemas.
Actan de forma diferente.
Emprenden la accin y se aventuran a pesar
de la incertidumbre.
Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
Consiguen resultados tangibles.
37
La globalizacin y los avances tecnolgicos obligan al servidor a estar

en permanente desarrollo para responder efectivamente a la realidad.
La sensibilidad forma parte de su entorno, no el autoritarismo antivalor,
que lesiona al servicio integral.
Un servidor con iniciativa es un servidor con sentido de superacin. El
servidor que desarrolla sus habilidades en el contexto laboral contribuye al progreso empresarial.
El que ha perdido la fe, ya no tiene nada ms que perder.
PUBLIO SIRO
2.13 Servidor evasivo

No tiene que elegir las palabras quien ve claramente la verdad. Esta
le proporciona las mejores palabras.
RALPH W. EMERSON
Diariamente el usuario tiene que padecer la cultura del no se puede,

sin ninguna justificacin, por parte de quien presta el servicio. Es usual
la forma como el servidor manifiesta al usuario: venga por la tarde,
venga maana, eso no me corresponde, venga dentro de un mes,
mi compaero est en licencia, de permiso, de vacaciones, el
horario de atencin es hasta las seis p.m., faltan cinco minutos para
cerrar. Imagnese usted en este ltimo caso, un fin de semana y con
una necesidad urgente, para solucionar una situacin de grandes alcances y que como consecuencia de no recibir el servicio oportuno, esta se
le convierte en calamidad. En fin, son muchos los inconvenientes o dificultades que el ciudadano tiene que enfrentar, por las evasivas que continuamente se presentan en el servicio pblico.
Entre las innumerables diligencias que los ciudadanos deben realizar
ante las Instituciones del Estado, para obtener el reconocimiento de sus
derechos, una que siempre ha sido particularmente dispendiosa es el
trmite de la pensin. La tarea de gestionar la jubilacin se suele conver38
Jess Neira Quintero
tir en un va crucis que muchas veces el ciudadano cumpliendo con sus

requisitos debe someterse a las evasivas, no slo en esta rea, sino tambin, en la de salud ante la ausencia de sensibilidad por parte de ciertos
servidores. Esto, adems de la excesiva tramitomana, las complicaciones innecesarias
que hacen la vida imposible a los ciudadanos, la
dispendiosa documentacin que se les exige y las largas filas, sin pensar
en el tiempo que se les hace perder, es lo que finalmente conlleva a la
corrupcin.
Cmo no serlo?
Pngase en su lugar. Cmo se sentira, si esto le ocurre a usted? Realice
su actividad con el verdadero sentido, dar todo de s, no actuando en
forma evasiva, con el simple argumento de no me corresponde. Un
servidor integral debe estar dispuesto a asumir con responsabilidad en
pro de la eficiencia, dando soluciones, buscando mecanismos o alternativas creativas, no evadiendo el servicio. Cuando se cumple con las metas establecidas de la cultura organizacional y desarrollo personal, se
brinda tributo al valor. Sin evasivas, un servicio es mejor.
El servidor sin evasivas es el que asume una posicin con voluntad de
servicio. Rachel Carson afirma: cualquiera que sea el fin que uno persiga y cualesquiera sus aptitudes, sin una fuerte motivacin para llevarlos
a la prctica, es decir, sin compromiso emocional, no se llega muy lejos.
Un servidor sin evasivas, es el que escucha con detenimiento los intereses del usuario, dando solucin oportuna a lo solicitado en forma eficaz.
Los servidores tienen que demostrar su compromiso con sincera conviccin personal ().Un servidor que est apasionadamente comprometido con su causa inspira una total confianza de la sociedad.
Un servidor sin evasivas es el preocupado por su crecimiento interior y
tiene una visin de un servicio justo y comprometido con el no abuso
de los intereses personales de otros ni los de la sociedad.
39
2.14 Servidor con enfermedad emocional

Ser emocionalmente honesto es ser ms real y autntico,
respetarse a s mismo, lo cual es requisito previo para considerar
y respetar a los dems.
ROBERT K. COOPER
Un servidor que no maneje sus emociones dentro de la institucin crea

un ambiente de trabajo insostenible.
Estos servidores suelen comportarse con actitudes de resentimiento,
neurosis, aislamiento, distraccin y nostalgia. Su ausencia de crecimiento contagia el entorno y disminuye la productividad laboral.
En determinadas ocasiones, se convierte en analfabeto emocional, no
aceptando ningn tipo de recomendaciones por su superior y menos de
sus compaeros. El servidor que cuenta con su voluntad para dirigir sus
estados emocionales construye un mejor maana empresarial.
Regule sus emociones y aprenda a manejarlas. Comprenda las emociones de los dems para perdonar los errores de los otros o evitar cometer
esos errores y aprenda a manejar los sentimientos de tal manera que no
afecten a nadie, ni siquiera a usted afirma Daniel Goleman.
Cuando los servidores utilizan bien su inteligencia emocional contribuyen a crear una empresa emocionalmente inteligente. La calidad de la
organizacin depende de usted.
2.15 Servidor creativo

Para tener xito hay que aprender a pensar
IVAR GIAEVER
El Servidor creativo es aquel que, a pesar de su cotidianidad, est pensando en innovar, siempre creyendo que cualquier nueva idea fortalece
mejor el servicio que presta.
40
Jess Neira Quintero
No podemos dejarnos vencer por la pereza mental, cuyo aliado es la

rutina. Actuar diariamente en sus labores con stas actitudes, no permite desarrollar proyectos diferentes en pro de la institucin. No interesa
que sus ideas no sean las mejores. Djelas fluir y despus dar prioridad
a aquella que su sindresis considere que es la mejor.
Innove, pues este principio favorecer su forma de actuar en la empresa.
Guillermo Cuellar, presidente, para la Conciencia Creativa en
Massachussets, E.E.U.U., afirma: la creatividad es una chispa que todos tenemos. Pero a esa chispa hay que soplarla para que crezca y sea
una llama y luego fuego. Si no se le da el soplo necesario o no se crea el
ambiente para fomentar la idea, tal vez nunca arda. Un servidor que
no deje correr una idea se asla de los logros de la empresa. Sus propuestas, basadas en ideas nuevas, recibirn el beneplcito de cualquier organizacin.
El servidor creativo genera confianza intelectual y respeto por sus proyectos. El innovador se gana el liderazgo por su olfato empresarial. Desechar una idea es no dejar que fluya un sueo deseado. Un pensamiento
positivo se visualiza triunfando en su rea.
La combinacin perfecta para poder optimizar el desempeo profesional y la paz interior es la sumatoria de un alto nivel de pasin creativa
con un elevado nivel de tranquilidad interior y de confianza, sostiene
Santiago lvarez de Mon Pan de Soraluce, profesor de Direccin de
Personas en las Organizaciones y director del MBA Ejecutivo prestigioso IESE- de Madrid, Espaa.
La creacin de nuevas ideas dentro de una organizacin puede ayudarla
a obtener mejores beneficios como eficiencia y motivacin. La innovacin por el funcionario se vuelve cada vez ms determinante para el
xito empresarial. Cuando el empleado toma decisiones por s mismo,
est motivado para ser ms creativo.
41
Tony Busan, creador de los mapas mentales y descubridor del poder de

la inteligencia creativa, asegura que todo est en la mente y que si una
persona traza una especie de mapa en su cerebro, en el que las ideas no
sean lineales sino libres, sentir el cambio. Servidor, su capacidad de
generar ideas con fuerza positiva, construye la realizacin de los objetivos para su empresa!
Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego
ayudar a orquestar la de los dems.
PETER DRUCKER
2.16 Servidor con sentido de servicio

Solo aprendemos realmente lo que compartimos con alguien.
LEN TOLSTOI
Este servidor es aquel ajeno a cualquier anti-valor como la deshonestidad o ausencia de integridad, entre otros, contrarios al que, como consecuencia de alguno de estos, no desarrolla su actividad laboral como
debe ser, dejando de prestar un eficaz servicio. No tiene sentido ser
servidor por serlo sino saber serlo. Servidor con sentido de servicio es el
que hace las cosas bien. Un servidor con espritu de trabajo lo mantiene
vivo, as como el deseo de superacin, de seguir adelante y de luchar
para alcanzar metas vitales para su empresa. Quien no le encuentra
sentido a su labor no ser feliz. El trabajo, aunque se desarrolle en momentos crticos o en el peor de los escenarios, jams carece de sentido.
En la medida en que usted maneje con equilibrio emocional cualquier
vicisitud, saldr adelante y vencer cualquier dificultad que pueda entorpecer sus intenciones de trabajar con sentido de servicio en pro de
los intereses de la sociedad.
42
Jess Neira Quintero
Cuando el trabajador no encuentra el sentido de lo que hace y no lo

busca, entra en vacos, en confusin e incertidumbre que, al final, les
perjudican a s mismos y a la entidad en la cual prestan sus servicios.
La humildad es una de las virtudes ms caractersticas
del desarrollo espiritual.
DANIEL GOLEMAN
2.17 La Prudencia en el Servidor

El servidor prudente es aquel que controla sus palabras, evita trminos
impropios y cuida ms el alcance de sus expresiones, es discreto en relacin con lo que pueda o no decir.
Por el solo hecho de ser funcionario debe dar la mejor imagen de la
entidad que representa, guardando prudencia cuando le corresponda
suministrar alguna informacin. El uso de la palabra en forma indebida
ocasiona consecuencias de magnitud, perjudicando el buen nombre de
la entidad, acarreando al servidor sanciones sociales y muchas veces
jurdicas.
Hay servidores que cometen actos de imprudencia subestimando pronunciamientos de otros rganos similares y, muchas veces, a travs de
los medios de comunicacin.
Esto sucede con frecuencia a ciertos entes que se destacan por su
liderazgo, suele entonces ocurrir lo que se ha dado en llamar Choque
de trenes. El servidor que ve la prudencia como una actitud permanente asume con verdadero sentido su compromiso empresarial.
El hablar demasiado y sin fundamento le perjudica en el desarrollo de
una mejor actividad y entorpece la armona en la organizacin.
Decir la verdad no es un acto de indiscrecin pero hay que aprender
cmo se dice, en qu momento y sin soberbia, para que no se convierta
en imprudencia que conlleva a un ambiente no esperado.
43
Buena idea sera que maneje su autocontrol, dominio propio que se

basa en la voluntad.
La prudencia de un hombre se conoce por su paciencia.
LA BIBLIA
2.18 Servidores con buenos modales

La sencillez es la forma ms elevada de la elegancia.
ROBIN S. SHARMA
Los buenos modales son fundamentales para el xito del servidor.

Un servidor con ptimos modales es aquel que maneja su comportamiento dentro de la empresa con hbitos adecuados, como el lenguaje,
su presentacin personal, el trato que debe tener con sus compaeros y
especialmente con el usuario.
Casi todos los malos modales se producen porque los servidores no prestan atencin a lo que estn haciendo, son indiferentes ante las faltas que
cometen. Los errores derivados de estas conductas merecen correccin
inmediata para evitar que trasciendan y produzcan una mala imagen de
la empresa que representan.
No es apropiado que un servidor aproveche cualquier celebracin de la
empresa para tomar licor, pero an as se hace.
Existe otra serie de comportamientos que se sitan entre las malas maneras; son innumerables y no se terminara de enunciarlos. Estas conductas se deben prevenir porque lesionan y deterioran el buen ambiente
que debe existir en las empresas.
44
Jess Neira Quintero
A veces el ego de ciertos servidores no les permite tomar conciencia de

las equivocaciones que cometen. Ellos deben tener en cuenta que la
construccin de buenos modales repercute en un mejor servicio para el
ciudadano y crea un ambiente que fomenta la cultura del buen trato.
En materia de buenos modales, en Estados Unidos se estn publicando
folletos de gran impacto, que contienen cdigos del buen vestir. Se
trata de instructivos publicados por las grandes compaas, dirigidos a
sus empleados, sobre cmo vestir con elegancia en los lugares de trabajo.
Hay servidores que no aceptan crticas u observaciones al respecto y lo
ideal es que stos no acten por complacer a quienes los critican, sino
por respeto a s mismos y a la institucin. Ciertos servidores en el
trabajo se visten frecuentemente de manera informal, en especial los
viernes. El vestir bien en su oficina mantiene su decoro; su sentido de
dignidad y respeto por el ciudadano. Lisa Monet Agustson, consultora
de imagen sostiene: un traje comunica disciplina, madurez, estilo, respeto por uno mismo y respeto por las personas, con quienes uno se
rene. Hoy en da, las empresas que siguen las tendencias del vestir
sealan que hay una inclinacin hacia la seriedad y la modestia a la hora
de elegir la vestimenta en el trabajo, curiosamente, son los jvenes los
defensores del cdigo del buen vestir.
De igual forma, el relacionado con la oportuna utilizacin que el empleado debe dar al telfono celular o fijo. Por ejemplo, cuando da prioridad a llamadas personales y sin importancia, obligando al ciudadano a
soportar el monlogo del servidor con el aparato telefnico, por largo
rato, no siendo respetuoso con el tiempo de los dems. Ahora bien,
cuando ingrese a una reunin, no ponga el celular sobre la mesa; esto
implica una manera poco elegante de decir a los dems asistentes que
va a estar ms pendiente de su telfono que de ellos. En estos casos, si
est esperando una llamada importante, ofrezca disculpas antes de empezar la reunin y retrese en el momento de contestar. Hable en un
tono moderado, en caso de no poder salir del lugar.
45
Otra circunstancia relevante la constituye el uso, a veces abusivo, del

telfono en la oficina.
Amigo servidor, el celular es uno de los inventos ms tiles hoy en da,
por el beneficio que presta; pero debe utilizarse adecuadamente segn
la ocasin y el sitio donde se encuentre. Se trata de simple sentido comn; sin embargo, recuerde que en algunos lugares est prohibido expresamente su uso.
2.19 Servidor que maneja su tiempo

El tiempo cada vez rinde menos. Es usual escuchar en el comn de la
gente: no tengo tiempo; el tiempo no me alcanza; estoy de afn;
te llamo ms tarde. En fin, vivimos siempre sin tiempo.
El tiempo s alcanza si lo programamos, es decir, el da anterior a la
actividad laboral, diseamos un plan de lo que nos corresponde hacer.
El tiempo no me rinde, expresin que a diario escuchamos. Eso no es
cierto. Proyctese, que su tiempo le alcanzar. Las horas laborables del
da se convierten en 24 si usted no se programa. Hay casos en que a
muchos servidores les gusta llevar el trabajo a la casa porque all les
rinde ms el tiempo. Esa actitud en cierto sentido es egosta por que su
tiempo laboral hay que saberlo aprovechar.
2.20 Servidor simulador

Es aqul que utiliza simulacros o trucos en su sitio de trabajo, corriendo
por todos los pasillos de las instalaciones de la empresa con papeles en
las manos, o dejando un maletn o bolso sobre el escritorio o el computador encendido cuando muchas veces no se necesita, para dar la impresin de que trabaja muchas horas y vive siempre ocupado. A veces, algunos servidores simulan leer documentos relacionados con su cargo, buscando informacin ya conocida o haciendo llamadas telefnicas innece-
46
Jess Neira Quintero
sarias para aparentar estar siempre ocupados, sin aprovechar el tiempo

requerido en la misin asignada.
Utilice el tiempo laboral en forma debida y en un corto futuro ver su
fruto.
Bullard afirma: El tiempo puede significar muchas cosas: dinero, un
enemigo, algo que lo cura todo, un activo que se ahorra o se pierde; pero
en el trabajo nunca est de nuestra parte. Los servidores creen que el
tiempo avanza muy lentamente. Los gerentes creen que van demasiado
rpido, en general, sus diferentes perspectivas ilustran la gran divisin
existente entre los jefes, que tienden a creer que la simple presencia
equivale a productividad, y los empleados que a menudo se sienten forzados a dar muestras de compromiso con la empresa.
Un tiempo bien utilizado rinde homenaje a su efectividad laboral.
2.21 Servidor Leal

No tienes enemigos? Es que jams dijiste la verdad
o jams amaste la justicia?
SANTIAGO RAMN Y CAJAL
La lealtad es el valor de valores para un servidor. Servidor leal es aquel

que es fiel a los postulados de la empresa, la mira con respeto, responsabilidad, honestidad y compromiso. Un servidor con principios es un
servidor leal. El compromiso ms profundo es su institucin. As mismo, es el resultado de una actuacin correcta. La lealtad del servidor,
debe ser vital para mantener la confianza de la organizacin.
La lealtad es una virtud que ofrece garanta al entorno laboral. La reserva y la prudencia enaltecen los principios de las Instituciones, esencia
del verdadero servidor.
47
De un servidor leal se espera todo lo mejor, trabajo incondicional para

con su empresa.
Es l quien brinda confianza y seguridad al superior. Para ste es desolador verse defraudado por sus colaboradores. Cmo se sentira usted
como jefe, si su asistente de confianza pretende su cargo, o utiliza estrategias oscuras para hacerle dao?. O, todo lo contrario, cuando es el
superior quien utiliza los mismos procedimientos con sus inmediatos
colaboradores, solicitando el traslado o destitucin, por simple conveniencia.
La esencia de su misin como servidor, es el compromiso con una causa:
la institucin. Es cuando este valor lo lleva perenne en el tiempo y no
convierte a quien haya sido su jefe en su peor enemigo. Es el que rinde
tributo a la gratitud; es transparente en su proceder, con sus superiores,
compaeros y, fundamentalmente, con la entidad. Es honesto consigo
mismo haciendo de s un servidor ntegro.
Donde estn de por medio el fraude, el engao o la traicin, se rinde
homenaje a la corrupcin.
No a la presencia de estos antivalores, que son la causa de la destruccin
de los intereses institucionales.
La envidia es mil veces ms terrible que
el hambre, porque es hambre espiritual.
MIGUEL DE UNAMUNO
48
Jess Neira Quintero
CAPTULO II
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
DEL SERVIDOR PBLICO
La cultura organizacional se define como el conjunto de principios, valores y dems aspectos que determinan el comportamiento personal e
institucional para el cumplimiento de los objetivos.
La cultura de la organizacin se identifica por un conjunto de variables,
entre las cuales se encuentran las siguientes:
Los principios y valores que rigen la organizacin.

Los mecanismos para la toma de decisiones.
Los valores bsicos de los servidores pblicos.
Las polticas institucionales.
El ambiente de trabajo de la entidad.
La cultura del servicio.
1. CARACTERSTICAS TICAS Y VALORES

DEL SERVIDOR PBLICO
1.1 Caractersticas del Buen Servidor
Preferid siempre una pobreza sin tacha
a las riquezas mal adquiridas.
ARISTTELES
El Buen Servidor es aquel que presta un servicio eficiente. Su objetivo

es saber servir. La responsabilidad es esencia de su misin; es modelo de
49
virtudes ciudadanas en cuanto a su conducta pblica y privada, asumiendo un compromiso de honradez frente a la sociedad y al Estado.
Otras de las caractersticas fundamentales del servidor pblico deben
ser la tolerancia, la sensibilidad y la responsabilidad, que le permiten
tomar conciencia de la situacin de los dems, aceptando las presiones
y frustraciones que se presentan en el entorno de trabajo, lo cual conlleva a aumentar su capacidad y a adoptar una mejor actitud en su medio.
Dentro de las anteriores caractersticas, debemos acogernos a aquellos
valores que nos proporcionen un mejor camino, como los que orientan
y dan servicio a la vida, dignificando la persona, integrndola mejor a la
sociedad, desarrollando al mximo las cualidades que finalmente la perfeccionan y permiten convertirla en un servidor mejor.
1.2 Valores ticos del Buen Servidor

Los valores son normas de conducta o cualidades de las personas, considerados en este caso como deseables para el cumplimiento de la misin
que corresponde al servidor pblico.
Dentro de los valores bsicos y principios del servidor pblico se destacan los siguientes:
50
Respeto por los dems.

Lealtad.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Profesionalismo.
Participacin.
Responsabilidad.
Transparencia en las acciones.
Calidad.
Productividad.
Cumplimiento.
Jess Neira Quintero
Responsabilidad
Ser responsable implica estar obligado a asumir las consecuencias de las
acciones que ejecute todo servidor pblico, as como de las que se deriven de stas.
Como buen servidor pblico dedique una parte de su tiempo para determinar sus propios niveles de responsabilidad.
Compromiso
El compromiso significa entregarse por completo al cumplimiento de
las metas institucionales. El compromiso es algo que se genera por s
mismo y est basado en las convicciones ntimas de cada servidor.
Haga una lista de los compromisos que tenga cada da con su trabajo y
con su institucin y verifquela diariamente para cerciorarse del grado
de cumplimiento de cada compromiso.
Recuerde que todo buen servidor pblico es una persona comprometida
con su institucin.
Recuerde que la carencia de compromiso lleva inexorablemente al fracaso.
Lealtad
Fomentar la lealtad hacia la institucin a la cual se presta servicio es una
regla de conducta fundamental de todo buen servidor pblico.
La lealtad contribuye a consolidar los valores ticos de quien sirve al
Estado.
51
Transparencia en las acciones

Las acciones de todo funcionario son pblicas y como tales deben mostrar su transparencia. Quiere decir esto que las actuaciones del servidor
del Estado deben ser cristalinas y no pueden generar duda alguna.
Profesionalismo
La vocacin de servicio pblico lleva a la actuacin con criterio profesional del funcionario o servidor pblico.
Cumplir las funciones o actividades propias del cargo o puesto de trabajo con profesionalismo, significa actuar con oportunidad, calidad, economa y eficiencia. Vale decir, cumpliendo los principios propios de la
accin administrativa.
Calidad
El servidor pblico ha de destacarse por sus cualidades personales y
profesionales. En el cumplimiento de su misin, deber procurar que se
imponga el sello de la superioridad en su trabajo; que lo haga siempre
competitivo y contribuya de esa manera al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Como meta inmediata propngase realizar sus tareas con calidad.
Productividad
El trabajo del buen servidor debe apuntar a realizar el mayor nmero de
tareas o acciones pertinentes en el menor tiempo posible, con los menores costos y la mejor calidad.
52
Jess Neira Quintero
Cumplimiento
El cumplimiento es otro valor fundamental de todo buen servidor pblico. Por consiguiente, mantenga esa lnea de accin. Sea riguroso en el
cumplimiento de sus funciones y compromisos como servidor y cumpla
inmediatamente lo prometido si se le haba olvidado hacerlo.
Si usted es jefe y cumple lo prometido, sus colaboradores seguirn su
ejemplo.
Respeto por los dems

El buen servidor pblico debe tratar a las dems personas con respeto,
es decir, en la forma en que quisiera ser tratado.
Encuentre siempre los puntos positivos de las personas a quienes por
razn de su labor trata a diario y adopte la costumbre de concentrarse
en esos puntos positivos.
Manifieste siempre respeto a sus superiores y compaeros, dando a ellos
un trato corts y atento. Lleve a cabo igual actitud, cuando de atender
ciudadanos se trate en cumplimiento de su misin.
Participacin
La participacin es clave del compromiso y de la democracia en el lugar
de trabajo. Tiene mucho que ver con el sentido de pertenencia a la
institucin en que se labora.
Participar y compartir es un proceso de doble va que consiste en dar de
s mismo.
53
Trabajo en equipo
Trabajar conjuntamente es uno de los valores de todo buen servidor
pblico.
El trabajo en equipo exige lealtad y compromiso de los integrantes del
grupo.
Los servidores que trabajan en equipo lo realizan en armona, se apoyan
mutuamente y se identifican con las metas de su institucin.
Dentro del equipo, los integrantes se valen de sus propios puntos fuertes para contrarrestar los puntos dbiles de los dems.
Ponga mucha atencin al funcionamiento de su equipo de trabajo y a su
participacin en el mismo. Recuerde que si su trabajo en conjunto es
bueno, usted es un Buen Servidor.
2. MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO

Si usted llega a la oficina de buen genio, con buen sentido del humor,
despierta en sus compaeros alegra, energa, deseo de iniciar un nuevo
da y ganas de trabajar. En muchas ocasiones, hay servidores que llegan
de mal genio a la oficina porque el trfico estuvo peor de lo habitual,
porque se present un contratiempo antes de salir de la casa o, simplemente, porque se tiene pereza, lo cual puede resultar normal uno que
otro da. Pero mantener el ceo fruncido de 8 de la maana a 5 de la
tarde, de lunes a viernes, estar siempre mal humorado y ser considerado
el ogro de la empresa, adems de anormal, se constituye en un factor
negativo, para un ambiente laboral armnico y equilibrado.
Lo cierto es que estos huraos personajes existen prcticamente en
todas las oficinas. A veces, es el jefe, otras el mensajero; a veces el ms
antiguo de la empresa y otras, el que acaba de ingresar.
54
Jess Neira Quintero
Segn el estudio de la facultad de Administracin de la Universidad

PACE, de Nueva York, uno de cuatro trabajadores puede estar
crnicamente molesto en el trabajo. As mismo, una encuesta de la firma Gallup hecha en el ao de 1999 encontr que uno de seis empleados
consultados reconoca haber tenido ganas de golpear a otro compaero
que lo haba enfurecido.
En Estados Unidos, son famosos los casos de dos malhumorados empleados, un comerciante en Atlanta, Georgia, y un mecnico en Honolulu,
Hawai, que un buen da abrieron fuego en sus sitios de trabajo, para
terminar de manifestar su enojo permanente. Por fortuna, no en todas
las ocasiones se llega a esos extremos. Es una realidad, que personas con
esa actitud afectan las buenas relaciones en la oficina y perjudican la
productividad y la moral.
Entre nosotros, estos personajes son fciles de ubicar. Generalmente,
estn sentados haciendo alarde de mala actitud en su puesto de trabajo.
Cuando se celebra un cumpleaos o una despedida nunca estn presentes y las pocas veces que hablan lo hacen para quejarse del sueldo, del
jefe y, por supuesto, de los compaeros.
Segn el mencionado estudio, los malhumorados representan un riesgo
permanente para las entidades, pues son personas que en cualquier
momento pueden explotar, manifestar su ira y enfrentarse con los jefes
o los compaeros. Por eso, sugieren algunas tcnicas que permiten a los
empleados tradicionales (esos que usualmente estn de buen genio y
slo se les altera el buen genio en ciertas ocasiones) convivir con los que
siempre viven amargados.
Sugerencias. Confrontarlos, aunque el primer instinto de cualquier
persona normal sea retirarse cuando surge una situacin tensa y alguien
pierda el control.
Enfrentarlos y hacer que las personas dialoguen y lleguen a un acuerdo.
Tambin, se recomienda no discutir con alguien que est enojado. Si
55
otra persona grita, usted hable ms suavemente recomienda Debra Glass,

Psicloga del Departamento de Polica de Los ngeles.
3. SERVIDOR QUE ESCUCHA

El servidor con capacidad de escuchar goza de recepcin emptica y
entiende a los dems, captando en su esencia lo que realmente sienten y
piensan. Es el servidor que est dispuesto a escuchar con detenimiento
al compaero o ciudadano cuando de prestar un buen servicio se trata.
El paciente que se presenta ante el mdico de una institucin del Estado, para consultar los sntomas de un dolor o una enfermedad que est
padeciendo, necesita encontrar un profesional de la salud dispuesto a
escucharlo. En caso contrario, este servidor est ausente del sentido de
recepcin emptica porque la capacidad de saber escuchar es un don
que beneficia a quienes se les presta el servicio.
Imagnese usted al mdico que ya est formulando sin dejar que el paciente le manifieste en forma detenida los quebrantos que viene padeciendo y ste quiere contarle en forma detallada y minuciosa, para un
mejor conocimiento de la situacin y muchas veces el servidor de la
salud lo interrumpe, sin permitir que termine su relato y le da orden de
exmenes sin conocer de fondo la enfermedad que ste tiene. O el ciudadano que en forma cordial va a hacer un reclamo por un servicio cuyo
valor no corresponde a la realidad. Ante la situacin, el servidor no
acepta el error cometido por la administracin, ni admite la responsabilidad por parte de la entidad y, tomando la palabra, convierte la conversacin en un monlogo, sin escuchar la situacin que le queran exponer.
Para lograr saber escuchar, debemos liberarnos de todo prejuicio sobre
la persona y sobre sus actos. Escuchar a los dems implica un ejercicio
de silencio, prudencia, plena concentracin, inters sobre las apreciaciones recibidas por parte de la persona que necesita que la escuchen. Escu-
56
Jess Neira Quintero
char a los dems no es fcil; la mejor forma de hacerlo es teniendo en

cuenta fundamentalmente tres aspectos: cero reproches, cero comentarios personales y cero prejuicios. Slo escuchar.
Cuando de verdad escuchamos, debemos abstenernos de manifestar
expresiones que puedan lesionar a la otra persona, tales como yo se lo
advert, yo en su lugar hubiera hecho algo diferente, as no fueron
las cosas, pobre de usted., lstima que fuera tan terco , etc. Se
trata slo de escuchar con todos los sentidos, con la mente; slo escuchar. Slo entonces, cuando la otra persona se encuentre realmente escuchada, habr un espacio real para el dilogo.
El servidor pblico, cualquiera que sea su posicin institucional, cuya
misin tiene que ver con la atencin al usuario, debe poner en prctica
las anteriores apreciaciones, pues la recepcin emptica le permite saber
escuchar y entender a quienes reciben el servicio de la administracin
competente. Un servidor que sabe escuchar a su compaero sabr hacerlo frente a la comunidad.
4. SERVIDORES CON PROPUESTAS

En la mayora de los hombres las dificultades son hijas de la pereza.
SAMUEL JOHNSON
Quien muestra iniciativa y deseo de superacin, sin importar el nivel

acadmico y el cargo que desempee, est contribuyendo al compromiso institucional. Un servidor con propuestas es aquel que siempre tiene
en mente presentar proyectos que sean convenientes para la empresa,
apoyndose en sus conocimientos; de igual forma, innovando y creando
figuras que puedan ser tiles en su medio de trabajo.
El servidor dentro de la institucin, cuando de colaborar se trata, debe
ser moderado en sus pronunciamientos al hablar con su jefe. Por encima
de todo, la discrecin. Debe expresar sus ideas y preocupaciones sin
temer al jefe, siempre y cuando est lleno de razones.
57
El servidor con propuestas es quien tiene la capacidad de resolver situaciones imprevistas en crisis y aportar ideas que, unidas o complementadas con las de compaeros y jefes, contribuyan al xito de parte de la
institucin. Asimismo, es aquel que resuelve situaciones complejas, que
nunca lleva problemas a su jefe, sino aportes y soluciones. Son aquellos
que hacen que los procesos fluyan como si no existiera obstculo, sin
esperar que su jefe le diga cmo hacerlo. Shirley Maxey, profesora de la
Universidad de Carolina del Sur, recomienda a los empleados empezar
ellos mismos una tarea, preparar una propuesta y luego mostrrsela a su
jefe para que la evale. Haciendo eso, usted asume un papel de liderazgo
mayor, al reducir la cantidad de trabajo, que su jefe debe hacer. Los
servidores no deben ser tmidos a la hora de presentar propuestas o de
recordarles a sus jefes tareas inconclusas. Esta clase de servidores beneficia a toda empresa o institucin; su actitud contribuye a un mejor
ambiente laboral.
5. EL SERVIDOR Y LA INFORMTICA
El servidor de hoy no puede ser ajeno a la tecnologa, que facilita la
calidad del servicio al ciudadano y un mayor acercamiento en el mbito
global. La informtica y las comunicaciones se traducen en eficiencia,
eficacia laboral y capacidad de produccin.
Los funcionarios pueden ofrecer nuevos servicios al ciudadano o al usuario, a travs de herramientas tecnolgicas en pleno auge, para innovar
nuevos contenidos. El uso efectivo de herramientas digitales optimiza
el rendimiento tanto personal como colectivo. Los constantes cambios
culturales que traen las nuevas tecnologas alejan paulatinamente la idea
de un trabajo convencional, porque a diario surgen nuevas posibilidades
y con el paso de los aos, desaparecen las rgidas estructuras de oficina.
Desde hace un tiempo, las empresas de Internet son la opcin laboral de
ciertos profesionales. Sin embargo, esta clase de ocupaciones se diferencia de los empleos convencionales al requerir mayor disciplina y dedicacin. Pero al mismo tiempo este avance est llevando a hacer menos
afable al servidor, lo cual conlleva a un deterioro de lo social.
58
Jess Neira Quintero
En algunas ocasiones, es tanta la pasin del servidor por la tcnica que

se va convirtiendo casi en una mquina, desconociendo lo ms importante de su entorno: lo humano. Lo virtual viene desplazando las
relaciones ms cercanas entre compaeros, servidor y ciudadano. La
confianza se esfuma y las relaciones se estn deteriorando. Al mismo
tiempo, la informtica ha debilitado en cierto sentido la innovacin o la
creatividad del servidor. En muchos, se pierde el sentido de direccin,
ya que no se encuentra un verdadero significado en lo que se realiza.
Lo anterior no quiere decir que se est en contra de la ciencia. Bienvenida!, siempre y cuando exista una integracin entre lo humano y lo
tcnico. Hoy en da, la comunicacin persona a persona est deteriorada. Cualquier informacin que el ciudadano necesite telefnicamente
debe sujetarse a una grabacin combinada con un mensaje comercial,
de tal manera que en ciertas oportunidades el usuario prefiere desistir
del servicio que necesita, ante la imposibilidad de obtener una respuesta inmediata. En muchas ocasiones, lo comunican con el funcionario no
indicado y cuando logra comunicarse, el servidor acta casi igual que la
grabacin.
Como bien lo seala el prefacio del libro Emociones Destructivas de
Daniel Goleman: La ciencia ha acabado convirtindose en uno de los
factores fundamentales del desarrollo humano y planetario del mundo
moderno, y las innovaciones realizadas por la ciencia y la tcnica han
dado origen a un considerable progreso material. Pero, al igual que
ocurra con las religiones del pasado, la ciencia no posee todas las respuestas. Por ello, la bsqueda del progreso material a expensas de la
satisfaccin proporcionada por el desarrollo interno acaba desterrando
los valores ticos de nuestra vida. Y esta es una situacin que, considerada a largo plazo, genera infelicidad porque no deja lugar a la justicia y
a la honestidad en el corazn del humano, algo que comienza afectando
a los ms dbiles y genera una gran desigualdad y el consiguiente resentimiento que acaba afectando negativamente a todo del mundo.
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6. EL SERVIDOR LECTOR
Leemos y reflexionamos porque tenemos hambre y sed de sabidura
HAROLD BLOOM
Un servidor que lee y da preferencia a la lectura ms que a otra actividad en el ejercicio de sus funciones, se encuentra con el conocimiento.
Un servidor sin lectura est ms lejos de la innovacin en la empresa. La
lectura y el estudio le permiten ser ms seguro y derrotar sus peores
adversarios: la desidia y la pereza. El no leer lo asla de otros universos.
Qu puede usted aportar a su institucin o empresa, si la rutina es su
aliada?
Programe mejor su tiempo, pero lea! No lea por leer; comprenda lo que
lee y obtendr el mejor beneficio para su intelecto. Un servidor lector
contribuye a la mejor formacin de su empresa. Si usted como servidor,
le infunde pasin a lo que lee tendr la creatividad que le permitir
aprender a investigar. Esto le posibilita moldear su yo, en aras de ser
mejor.
Sin lectura estamos ms lejos de la imaginacin y del conocimiento. Un
servidor lector es el que da prioridad a esta disciplina. Agradable es
departir con un servidor de estas cualidades; este infunde respeto y admiracin. Un libro es el mejor pasaporte al conocimiento.
La lectura es el viaje de los que no pueden tomar el tren. afirma
FRANCIS DE CROSSET
Un servidor con mstica de lectura, debe hacerlo con pasin, mas no por
obligacin. El lector integral es el que sabe leer bien. Usted como servidor, crece a nivel personal y empresarial. Con la lectura se aprende, se
divierte, se capacita y conoce mejor su entorno empresarial. Su viaje, en
60
Jess Neira Quintero
este sentido, es mejor si comprende lo que lee. Una organizacin con

sentido de razn se enorgullece de usted, como un servidor lector.
Leer es como hundirse en el pozo cristalino del conocimiento para
beber sus aguas, calmar la sed que produce la ignorancia y acrecentar
las alas del espritu.
HCTOR ROMANO MARN
7. SERVIDOR CON SENTIDO

DE PERMANENCIA Y PERTENENCIA
Segn un estudio realizado por Tcnicas Americanas de Estudio, el sentido de permanencia y de pertenencia en una empresa se fundamenta
en seis principios:
Honestidad: hacer bien lo que se debe hacer, en el momento

que se debe hacer, con gusto y entusiasmo.
Creatividad: pensar, ser recursivo y realizar las cosas bien,

a pesar de los problemas que se puedan presentar.
Inconformidad: pensar siempre que las cosas pueden

mejorar o que hay una mejor forma de hacerlas.
Voluntad: persistir en el bien hasta lograr el xito.
Comunicacin: preguntar, escuchar, verificar, comprender

y transmitir para lograr resultados con calidad
y oportunidad.
Autoadministracin: Es planear el trabajo y realizarlo con

un buen manejo de tiempo, supervisndolo paso a paso.
61
Pero, si no hay vocacin de lectura, cmo podemos comprender estos

principios en pro de la institucin? El ritmo de vida, nos obliga diariamente a leer; por eso las habilidades de lectura resultan indispensables
para el servidor. Las organizaciones buscan incrementar ms los conocimientos en el servidor, proporcionndole medios para adentrarse en el
mundo de la lectura, preocupndose por aprender y no distanciarse, en
el saber. Un servidor lector potencializa sus cualidades y calidades profesionales.
El servidor que se fundamenta en los anteriores principios est cumpliendo con las metas que le permiten poner en alto el nombre de la
empresa, cometidos que le dan un mejor desarrollo empresarial a la organizacin. El sentido de permanencia y pertenencia, entre todos los
anotados a lo largo de esta obra, son bsicos para el mejor desarrollo y
compromiso institucional.
8. SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO

Es de su esencia que el servidor pblico frente al ciudadano deba cumplir sus funciones teniendo como lema la cultura del buen servicio.
El ciudadano debe contar con servidores amables, respetuosos y comprometidos con su trabajo.
El servidor con sentido ciudadano es aquel que se comporta de una
manera ntegra y espera recibir el mismo trato, cuando necesita de los
servicios de la administracin. Hay casos en los cuales los servidores
dan un trato hostil o descorts y el ciudadano tiene que padecer un
verdadero calvario para que le resuelvan cualquier situacin, como puede ser la informacin relacionada con un proceso judicial o la determinacin de un diagnstico sobre su salud o la solucin a problemas referentes a servicios pblicos o la definicin sobre su situacin pensional,
entre otros; y en muchas ocasiones en un lenguaje poco claro para el
ciudadano.
62
Jess Neira Quintero
En la medida en que comprendamos las situaciones de los dems, vamos a entender mejor las nuestras. Dirija sus emociones y aumente su
empata frente al ciudadano.
Platn dice que la persona buena es feliz y que la persona feliz es buena.
Es conveniente que el servidor conozca algunas de las principales virtudes a las cuales hace referencia DANIEL GOLEMAN en su libro Un
dilogo cientfico con el Dalai Lama Emociones destructivas, en cuanto a cmo convertirse en una buena persona. Entre estas virtudes, cabe
destacar: La rectitud (o justicia), el amor (o caridad), la paciencia, la
compasin, la generosidad, la gratitud, la tolerancia, el valor, la honradez y el conocimiento de uno mismo, cuya prctica e interiorizacin
constituyen medio indispensable para el buen servidor pblico. El ciudadano para el servidor debe ser su prioridad, al escucharlo, al saber y
entender que es lo que quiere; la relacin debe fundamentarse en la
confianza. El servicio es una actitud y el ciudadano es su sentido, por
eso el servidor debe entender que el ciudadano casi siempre tiene la
razn; capacidad de escuchar es lo ms importante y as se podr concentrar en lo que el ciudadano quiere; la comunicacin debe ser clara y
sin indiferencia.
Uno debe tratar a los dems como quiere ser tratado y reconocer que
cualquier ser humano vale tanto como uno mismo, indican Robert K.
Cooper, y Ph.D. Ayman Sawaf.
9. SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS

El servidor frente a los medios debe actuar con firmeza, sin protagonismo,
fundamentado en principios bsicos y tradicionales, como la integridad, la honestidad y la tica.
Al servidor que desarrolla bien su actividad, no debe preocuparle la presencia de la prensa, cuando de cuestionamientos se trata. En muchas
63
ocasiones, los periodistas juzgan antes que los tribunales, pero, a pesar
del poder que manejan, si usted se presenta como servidor de bien, no
debe afanarle la imagen dudosa que, en un momento dado, trasmitan a
la sociedad.
No se trata de censurar los medios, pues cuando actan con discrecin,
investigacin seria, honesta y objetiva, cumplen con sus deberes. Para el
comunicador la veracidad debe primar sobre la rapidez y su imparcialidad fundamentarla en criterios ticos. Un periodista, que generaliza
responsabilidades y no alude a hechos concretos o denuncia sin fundamento, afecta la credibilidad en su labor y en el medio de difusin que
utiliza.
Benedicto XVI pide a los periodistas: Demostrar responsabilidad para
garantizar un trabajo objetivo que respete la dignidad humana y el bien
comn. De igual forma, el Pontfice resalta la importancia y beneficio
de los medios, pero aclara: Todo depende de la forma en que son empleados.
Los comunicadores que desarrollan su actividad con tica, son los mejores guardianes de la sociedad; el servidor que quebranta el principio de
honestidad pierde toda autoridad frente a stos. Qu se puede esperar
cuando ciertos servidores nominadores, manipulan y compran periodistas, a travs de contratos de publicidad? Los mayores estragos a la
libertad de prensa son algunos contratos de publicidad, que terminan
convertidos en uno de los principales factores de corrupcin.
Los servidores deben estar preparados cuando los medios, en determinadas ocasiones, actan con pasin y ausencia de objetividad. Si usted,
como servidor es vctima de la irresponsabilidad, de la exageracin, de
la tergiversacin, de intereses, de cuestionamientos temerarios.Qu debe
hacer ante ellos? La pasin de los dems, no debe ser la suya!
64
Jess Neira Quintero
Si usted acta con la verdad, saldr bien librado en cualquier situacin.

El desequilibrio emocional frente a los medios, puede ser contraproducente para sus intenciones, pues pone al periodista tenso, cerrado, a la
defensiva y en actitud de adversario.
Del comunicador, se recibe enseanza cuando desarrolla su profesin
con autocrtica, informacin precisa y sentido de servicio.
Joaqun Estefana - Director de la Escuela de Periodismo de la Universidad Autnoma de Madrid- dice: La consigna es explicar qu hacemos,
por qu lo hacemos y por qu es importante para la ciudadana lo que
hacemos. A su vez indaga: Cmo se puede dirigir una redaccin si
ests insistiendo permanentemente (de cara al pblico y de cara a los
propios periodistas) en que todas las dems instituciones del mundo
deben ser transparentes, si t no practicas ese mismo grado de transparencia que exiges?
As mismo, el escritor y periodista argentino, Thomas Eloy Martnez,
seala: el periodismo no es un circo para exhibirse, ni un tribunal para
juzgar, ni una asesora para gobernantes ineptos o vacilantes, sino un
instrumento de informacin, una herramienta para pensar, para crear,
para ayudar al hombre en su eterno combate por una vida ms digna y
menos injusta ()
La prensa es necesaria, pero as como construye, tambin destruye, cuando hay ausencia de tica frente a su responsabilidad.
Cuando provea informacin, recuerde que la verdad y la responsabilidad son de su esencia; as evitar el anlisis ligero por parte de los medios, que pueden ocasionarle cuestionamientos en su conducta. Los servidores pblicos deben ser receptivos a la crtica, y los periodistas ejercer activa vigilancia.
65
10. EL SERVIDOR Y SU RETIRO

DEL SERVICIO
La gente que est por jubilarse debera dedicarse a buscar algo que
ocupe su tiempo, su esfuerzo y sus pensamientos.
FITZ PATRICH
Un servidor prximo a pensionarse debe seguir produciendo, igual como

al comienzo de su trabajo. Un servidor prximo a jubilarse debe cumplir a cabalidad sus funciones hasta el ltimo instante de su empleo.
El estar frente a su retiro, por cumplir los requisitos para adquirir el
derecho a la pensin, no le permite despreocuparse en forma total por
su trabajo. Todo lo contrario, la imagen positiva de veinte o ms aos de
trabajo debe mantenerla en alto hasta el ltimo momento. No interesa
que le falte un mes o un da, para su retiro. Al dejar su cargo en forma
definitiva, debe hacerlo fijando huellas, que marquen una digna retirada, con principios como responsabilidad, respeto, tolerancia, compromiso, honestidad y solidaridad.
A un servidor ntegro, lo nico que le debe quedar, es el haber alcanzado
con satisfaccin los valores enunciados. Le vienen nuevos retos y como
dice Bonsignore: para vivir bien tenemos que reinventarnos constantemente; la jubilacin, que gran oportunidad para reinventarse! As
mismo, afirma: ejecutivos no contemplan el retiro como el fin, sino
como el comienzo de una nueva vida.
Buen estmulo para el servidor prximo a retirarse: las personas estn
viviendo mucho ms tiempo, la jubilacin hay que tenerla como otra
etapa de la vida y considerarla como un buen momento. Es normal que
algunos servidores o trabajadores no se sientan preparados para el cam-
66
Jess Neira Quintero
bio que les viene, y que no hubieran querido escoger, sin embargo, es
conveniente elaborar una lista de prioridades que le sirvan de gua, para
un mejor futuro empresarial o una nueva actividad.
La dicha de la vida consiste en tener algo que hacer, alguien a quien
amar y alguna cosa que esperar.
THOMAS CHALMERS
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68
Jess Neira Quintero
CAPITULO III
EL BUEN SERVIDOR PBLICO NO DEBE
CAER EN EL ABISMO
Dejar de luchar por buenas causas es dejar de vivir.
SNECA
El servidor pblico, por definicin, debe desarrollar su misin en orden

al bien comn, procurando el xito personal e institucional y evitando
el fracaso.
Ante todo debe observar un comportamiento tico que lo libere de caer
en el abismo por conductas inadecuadas o prohibidas, tanto por las
normas como por las buenas costumbres o por la moralidad pblica.
Los servidores pblicos que no cumplen debidamente sus obligaciones
o sus deberes incurren en responsabilidades que surgen de los diversos
controles que la administracin pblica aplica sobre los mismos. El
trmino responsabilidad significa ser garante de las consecuencias de
un acto. El servidor pblico, con sus actuaciones u omisiones, puede
estar incurso en varias clases de responsabilidades.
La responsabilidad del servidor pblico tiene sustento en la Constitucin Nacional y en la normatividad legal. El artculo 6 de la Constitucin Nacional prev: Los particulares slo son responsables ante las
autoridades por infringir la Constitucin y las leyes. Los servidores pblicos lo son por la misma causa y por omisin o extralimitacin en el
ejercicio de sus funciones.
No hay nada ms emocionante que ver una gran persona
luchando contra la adversidad.
SENECA
69
1. TICA DEL SERVIDOR PBLICO

Hay muchas cosas en la vida ms importantes que el dinero. pero
cuestan tanto!.
GROUCHO MARX
La conducta de los servidores pblicos se enmarca dentro de un conjunto de principios y reglas que conforman una cultura administrativa de la
tica pblica.
La tica del servidor pblico debe estar orientada por la honestidad, lo
cual se traduce en rectitud y honradez en el obrar.
As mismo, deben hacer parte de esta conducta los principios de responsabilidad, transparencia e imparcialidad.
Igualmente, la eficiencia en el servicio ha de caracterizar permanentemente la conducta de quien ejerce la funcin pblica.
En trminos generales, el servidor pblico debe observar una conducta
integralmente pulcra en sus actuaciones en beneficio del inters colectivo.
2. LA CORRUPCIN
Hay pcaros suficientemente pcaros para portarse
como personas honradas.
NAPOLEON
La corrupcin es un acto en beneficio personal o de terceros contrario a

los valores fundamentales y que atenta contra el inters pblico y el
bienestar comn. Del corrupto puede afirmarse que los cdigos de tica
jams forman parte de su yo, viola el ordenamiento jurdico, perjudica
la libre competencia, causa dao social y pobreza, concentra el ingreso,
deslegitima al Estado, aumenta los costos, afecta el clima de negocios,
70
Jess Neira Quintero
quebranta el orden, lesiona la imagen y aumenta la desigualdad. Este

flagelo universal es el peor lunar de cualquier sociedad.
Todo servidor es dueo de sus actos y esclavo de sus consecuencias.
3. LOS ERRORES DEL SERVIDOR

EN LA ADMINISTRACIN
El xito es avanzar de fracaso en fracaso,
sin perder el entusiasmo.
WINSTON CHURCHILL
Son diarios los errores que comete el servidor pblico: leves, graves o
gravsimos. Estos errores, son por accin o por omisin. El dao que un
servidor le puede causar al Estado y a la sociedad puede llegar a ser
incalculable.
Las ligerezas, el facilismo, las improvisaciones, la negligencia o la ineptitud son algunas de las causas ms frecuentes del error. La injusticia de la
justicia es el tema del da. El erario, como siempre, es el afectado, que
termina pagando por los errores o equivocaciones del servidor. Los
errores de cualquier clase -humanos, jurdicos, tcnicos, cientficos, sociales, entre otros - se cometen cada da y deben evitarse para prever
consecuencias de orden patrimonial, social, moral e institucional y de
los procesos penales, disciplinarios y fiscales que conlleven.
Desarrollando el cociente emocional es como aprendemos a reconocer
fcilmente y a valorar las sensaciones bsicas en nosotros mismos y en
los dems y a responder apropiadamente a ellas. Reconociendo que las
emociones proporcionan informacin vital y potencialmente provechosa cada minuto del da (). Si el servidor maneja su cociente emocional en forma debida, evitar cometer errores.
El que tiene fe en s mismo, no necesita
que los dems crean en l.
MIGUEL DE UNAMUNO
71
4. POR QU FRACASAN
LOS SERVIDORES?
Los cnicos son los que conocen el precio de todo, pero no conocen el
valor de nada
4OSCAR WILDE
La respuesta a esta pregunta es simple: Porque cometen graves errores

en el desempeo de sus funciones, que los pueden hacer caer en el abismo.
En primer trmino, no innovan lo suficiente y desde que haya ausencia
de creatividad es imposible que a pesar de ser inteligentes, puedan dejar
buenos resultados. La calidad y velocidad de los cambios que hacen
estn por debajo de lo que las circunstancias demandan. Muchos servidores profesionales se duermen sobre sus laureles. Piensan que ya descubrieron la frmula permanente del xito. Son poco amigos de las innovaciones que no sean producto de su imaginacin, porque creen que
nadie mejor que ellos puede detectar cules cambios hay que hacer.
Asimismo, se equivocan en las visiones que definen para la entidad o
empresa y son muy eficaces en convertir en realidad dicha visin errnea. Los servidores ejecutivos, como lo indica su nombre, son muy
buenos para ejecutar pero no necesariamente son hbiles a la hora de
definir el gran sueo institucional que quieren materializar. Se requieren talentos especiales para no desviarse de los objetivos previstos, por
el afn de conseguir resultados.
Hacen malas interpretaciones de la realidad. Comprender el entorno es
una tarea muy compleja. Requiere muchas horas de aprendizaje y el
estudio de aspectos econmicos, polticos y sociales, tan necesarios, pero
que a muchos aburre o confunde.
72
Jess Neira Quintero
CAPTULO IV
CMO SER UN GERENTE PBLICO
1. EL PAPEL DE UN DIRECTIVO
EN EL SERVICIO PBLICO
De acuerdo con consultas realizadas a los trabajadores de diferentes
empresas, no son nicamente su buena formacin acadmica y conocer
bien su empresa, o actuar con grandes dosis de exigencia o de empata
los elementos que lo llevan a ser un buen directivo. Esto se logra con la
firmeza de su carcter, honestidad, tica sensibilidad, consideracin,
imparcialidad y una buena relacin con sus funcionarios.
Gary Kasparov sostiene que el mejor consejo para los empresarios es
identificar sus fortalezas y debilidades, analizarse para saber de qu son
capaces.
De igual forma, un gerente empresarial no debe prescindir del respeto,
la innovacin, y la flexibilidad, con sentido de decisin. Su inteligencia
emocional juega un papel importante para dirigir con coherencia su
capacidad de liderazgo frente a sus trabajadores. Un directivo empresarial es el que se conoce bien y se hace conocer de los dems escucha
abierta y honradamente, respeta lo que siente intuitivamente; un buen
gerente empresarial es el que se responsabiliza por sus propios actos y,
tambin, hace responsables a los dems por los suyos(...).
Ser un gerente pblico no significa necesariamente, tener capacidad, de
liderazgo aunque algunos si lo son por naturaleza, y los que no tienen
esa virtud podran aplicar los principios que definen a un lder como
sostiene el consultor de Human Perspectivas Internacional (HPI), Camilo Prez:
73
Carcter: relacionado con la integridad y honestidad

del individuo.
Capacidad Tcnica: conformada por las habilidades
y conocimientos que exige el cargo.
Orientacin a resultados: definida por la responsabilidad
hacia los objetivos propuestos para establecer metas
retadoras y realizables.
Manejo del cambio: Capacidad para enfrentar
las transiciones y sacarles el mejor provecho en beneficio
de la organizacin.
Habilidades interpersonales: manejo de comunicacin
efectiva, tanto interna como externa, que fomente
la colaboracin y el trabajo en equipo.
Estos principios que define el perfil ideal del gerente pblico, son los
que benefician el desarrollo de los proyectos empresariales.
2. UN BUEN JEFE
El que mejor sabe obedecer siempre es el que mejor sabe mandar
LOPE DE VEGA
Un buen jefe es el que contribuye con su capacidad, responsabilidad y

deseo de servicio al desarrollo de la empresa, Myricks Keith, afirma: si
tratas a las personas como empleados, eso es lo que obtienes: empleados. Pero si las tratas como parte de un equipo y pides sus comentarios
sobre las decisiones, obtienes un equipo productivo.
Un buen jefe debe ser una persona de formacin integral, con una
mente equilibrada dentro de una sana filosofa, que le permita dar todo
lo que la empresa exige. Debe preocuparse por cada uno de sus colaboradores en forma individual, de manera que estos sepan qu esperar de
l, porque se muestra como es, con transparencia, rectitud, honradez y
capacidad de trabajo. Es quien asigna funciones a sus colaboradores que
coinciden con sus habilidades; es quien muestra aprecio por un trabajo
74
Jess Neira Quintero
bien hecho y, a la vez, critica o realiza observaciones en forma constructiva, dejando siempre una enseanza y guiando a sus colaboradores al
desempeo esperado. Es quien aprecia el trabajo y las capacidades de
los dems, descubre fortalezas para conformar los mejores equipos.
Rudolph Giuliani, exalcalde de Nueva York seala que para ser un lder
hay que vencer el miedo, el miedo tiene que ser una advertencia para
prepararnos y no un obstculo para alcanzar los logros. De igual forma, afirma que se debe cumplir con principios fundamentales como:
optimismo, confianza, transparencia, rendicin de cuentas y comunicacin.
Hay que romper conductas negativas, confiar en s mismo y sentirse
seguro; su buen comportamiento es el mejor valor que un jefe debe
tener: siempre amable, pero exigente. Es quien se preocupa por conocer
las habilidades de sus empleados y permite crear con base en ellas. El
liderazgo no tiene nada que ver con el poder, cualquier persona puede
llegar a ser lder. Slo es cuestin de decisin, de asumir riesgos y de
hacer lo que otros no son capaces. Sostiene, Strephen Covey.
Un buen jefe es el que ofrece confianza y estmulo con autoridad eso
permite que sus colaboradores se esmeren en hacer las cosas bien. El
superior dispone de variadas formas para hacer observaciones o corregir
errores en los cuales incurra el empleado, sin afectar su autoestima.
Recordemos, por ejemplo, que Benedicto XVl frente a situaciones como
stas se limitaba a decir: que le parece si planteamos la idea de otra
manera.
Hoy en da el buen jefe es aquel que permite a sus colaboradores desarrollar su iniciativa, establece una ruta precisa y reglas para el trabajo en
comn sin evitar que cada quien se realice en sus competencias y
ganndose as el respeto y el liderazgo necesario para el xito de su rea.
Un buen jefe se preocupa, tambin, por evitar conductas que impidan el
crecimiento en lo profesional y en la convivencia. Lo humano es funda75
mental y, por ello debe dar a sus servidores un trato justo, amable, sin
preferencias.
Los estmulos as como los llamados de atencin deben realizarse en el
momento oportuno, teniendo en cuenta que un servidor reconocido
por su jefe es un servidor motivado.
Stephen Covey, personaje exitoso del mundo, sostuvo, en conferencia
convocada por la Universidad de Dallas, que el lder exitoso es quien
tiene visin, pasin, conciencia y disciplina, pero, adems, tiene grandes metas y sabe comunicarlas a las personas con las que trabaja. Es
aquel que encuentra su propia voz interior que lo gua, y ayuda a los
otros a encontrar la suya. Es el que ama, aprende y deja un legado.
Un buen jefe ubica a su gente en los cargos en los que puede explotar
mejor sus talentos. Descubrir esos talentos es tarea esencial tanto de
cada individuo como de su superior jerrquico
SANTIAGO LVAREZ DE MON PAN DE SORALUCE
3. EL GERENTE PBLICO
No seas, ni siempre riguroso, ni siempre blando.
MIGUEL DE CERVANTES SAAVEDRA
Un buen directivo en el Estado es ante todo un buen servidor pblico.

Un gerente pblico debe destacarse por ser un gerente excelente.
El gerente o directivo excelente se caracteriza por:
76
Fijar metas y objetivos.

Hacer cumplir dichas metas y objetivos mediante decisiones
acertadas y oportunas.
Jess Neira Quintero
Tener habilidad para manejar el cambio.

Utilizar la comunicacin como herramienta fundamental
de trabajo en la institucin.
Motivar a las personas con quienes interacta diariamente.
Estimular a los subalternos en el cumplimiento
de sus funciones.
Ser creativo e innovador.
Planear su trabajo y el de su equipo para lograr una mayor
productividad.
Saber utilizar el potencial creativo de su personal.
Delegar trabajo con buenos resultados.
Supervisar y controlar con eficiencia.
El gerente pblico debe reunir todas las anteriores fortalezas y hacer de

ellas un instrumento de trabajo en procura del bien comn.
Reflexiona con lentitud, pero ejecuta rpidamente
tus decisiones
ISCRATES
4. LA TOMA DE DECISIONES POR

GERENTES PBLICOS
Decidir es administrar. El gerente pblico tiene afinidad con las decisiones; a l corresponde tomarlas en la institucin y, en consecuencia, debe
obrar dentro del mbito de sus competencias sin extralimitar sus funciones y sin tomar las decisiones que correspondan a otros.
Los gerentes pblicos que no toman decisiones, no estn cumpliendo su
papel de directivos. Nada hay ms fundamental para el directivo que la
toma de decisiones; es la actividad bsica de quienes se desempean en
este nivel administrativo y an para aquellos servidores que pertenecen
a otros niveles como el ejecutivo y el profesional, a quienes tambin les
77
es propio tomar decisiones, de acuerdo con el grado de delegacin o la

complejidad de sus misiones.
En conclusin, podemos afirmar que la toma de decisiones es una gran
responsabilidad de los directivos o gerentes pblicos y se requieren muchas habilidades para lograr la eficiencia gerencial a partir de la toma de
decisiones.
Tomar buenas decisiones exige pensar sensatamente, lo cual conlleva ser
receptivo, analtico y honesto.
La ejecucin de las decisiones implica, tambin, responsabilidad por
parte de quienes las toman.
La toma acertada de decisiones contribuye a solucionar problemas y al
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. No obstante,
hay factores que influyen en las decisiones, como son, entre otros, los
riesgos que estas implican tanto para el directivo como para la entidad,
situacin sta que no puede evitarse y como tal debe enfrentarse. Tambin hay factores humanos y personales que influyen en la toma de
decisiones. La actitud de quien toma la decisin es tambin un factor
fundamental por lo tanto a quien corresponde esta responsabilidad debe
asumirla con actitud mental positiva, aunque en ocasiones sea necesario tomar decisiones enrgicas.
5.
FUNCIONES GERENCIALES BSICAS
5.1 Planificacin
La planificacin es una de las funciones bsicas de la gerencia y se relaciona con todas las actividades que se preparan para el futuro e incluyen
tareas especficas como prediccin, fijacin de objetivos, diseo de estrategias, desarrollo de polticas y fijacin de metas.
78
Jess Neira Quintero
La planificacin es la base fundamental de una buena gerencia. Dado

que la planificacin se origina en los altos niveles de la institucin y
desciende a los dems niveles, corresponde a los gerentes pblicos o
directivos de las organizaciones estatales la responsabilidad de aplicar
esta importante funcin.
Con la planificacin, una entidad lograr que todos en la organizacin
trabajen como un equipo, pues al fijar y comunicar objetivos y metas
claras, tanto los directivos como los dems servidores de la institucin
pueden obtener juntos los resultados esperados.
5.2 Organizacin
La organizacin es la funcin gerencial mediante la cual se establece lo
que a cada servidor corresponde hacer en su respectiva unidad, como
parte fundamental de la entidad.
5.3 Motivacin
La motivacin es la funcin del nivel directivo que se define como el
impulso que hace actuar a la gente para alcanzar metas y objetivos, bien
sea personales o institucionales.
La motivacin es una actitud mental que estimula y produce una accin
orientada al logro de unos resultados.
5.4 Control y Evaluacin

El control es otra funcin gerencial, mediante la cual se pretende asegurar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con lo planificado.
Los gerentes y directivos pblicos tienen en el ejercicio de sus funciones
responsabilidades de control, con miras al logro de principios fundamentales de la accin administrativa como la eficiencia, la economa y
la transparencia en la gestin.
79
Buena parte de la funcin gerencial de control est ntimamente ligada

al concepto de control interno, cuyo sistema es hoy de creacin constitucional y de regulacin legal para todos los organismos y entidades
estatales.
6. ANTES DE HABLAR CON SU JEFE,

LLNESE DE RAZONES
Un manejo ms eficiente de sus emociones puede
favorecerlo en su carrera.
KRIS MAHER
Con el objeto de no llevar problemas innecesarios al jefe, el servidor

debe ser un colaborador moderado en sus pronunciamientos, teniendo
como principio la discrecin. Debe expresar sus ideas y preocupaciones
sin temerle, siempre y cuando se llene de razones.
Un colaborador con propuestas contribuye a un mejor ambiente laboral, en la medida en que sus manifestaciones sean concretas y desprovistas de comentarios maliciosos, en relacin con sus compaeros. As beneficia el clima organizacional, creando una cultura de trabajo con sentido de proyeccin.
El Jefe
Debe asumir la jerarqua con receptividad, justicia y objetividad. Su
sentido de entendimiento le permitir fomentar un ambiente de trabajo
abierto, pues los errores merecen tratamientos cuando de direccin se
trata.
80
Jess Neira Quintero
7. ACOSO PSICOLGICO
POR PARTE DEL JEFE
El acoso psicolgico laboral, es aquel que se identifica cuando el jefe no
le permite al servidor la posibilidad de comunicarse con los compaeros; le impide expresarse, lo interrumpe cuando habla o, le grita o injuria en voz alta; se ataca verbalmente el trabajo realizado; se le amenaza
y critica su vida privada; se rechaza a la vctima evitando el contacto
visual mediante gestos o menosprecio; se ignora su presencia, hablndole a travs de terceros; se le enva a un puesto de trabajo aislado o se le
obliga a hacer un trabajo humillante; se calumnia, se le ridiculiza en
pblico o se inventan chismes; se imitan sus gestos, su forma de ser o su
voz para ridiculizarla; se atacan sus creencias polticas y religiosas, sus
orgenes o su nacionalidad, se cuestionan o critican sus decisiones; se le
acosa sexualmente; se le subvalora su trabajo; se le ordenan labores para
los que no est capacitado, con el fin de hacerlo quedar mal; se ocasionan desperfectos en su puesto de trabajo o en su hogar. Agresiones verbales, acoso psicolgico y amenazas son formas cotidianas a travs de
las cuales se expresa la violencia en el trabajo, situacin que lesiona el
bienestar de los servidores, y tiene consecuencias negativas en el medio
familiar y social. La parte emocional es la ms afectada, investigadores
sealan que el acoso psicolgico es un fenmeno social que atenta contra la seguridad y la salud en el ambiente laboral.
7.1 Perfil del Jefe Agresor

Estos jefes, suelen tener caractersticas de psicpatas para aplicarlas al
lugar de trabajo. Aunque no siempre se cian a este perfil, generalmente
son impulsivos, agresivos y hostiles. En adelante, dependiendo de la
personalidad, pueden llegar a ser confiados en s mismos y extrovertidos
o con baja autoestima y aislados socialmente. No aceptan nunca que
son acosadores, aunque lo sepan. Su motivacin es mantener el poder y
tener un status en la jerarqua social. En cualquier caso, trtese de jefe o
compaero con ansia de escalar posiciones, emplea tcnicas de ataque
81
sutiles, manipula a la gente a su alrededor para conseguir aliados, busca

trepar por todos los medios para tener ms poder y piensa que denigrar
del trabajo del otro le ayudar a ganar favores con sus superiores o consolidar su puesto.
Las vctimas, por lo general, son personas brillantes en su trabajo y su
forma de ser despierta celos entre compaeros y jefes. A veces, soportan
todo sin darse cuenta que son los afectados.
7.2 Lenguaje del acosador moral

Su trabajo es mediocre y se lo digo en pblico, porque es bueno que los
dems se den cuenta que no rinde. Debe ser la edad o est enfermo?
No olvide que tiene familia para darle de comer Hay mucha gente
afuera detrs del puesto suyo No interesa que tenga postgrado,
pero el que manda aqu soy yo; tiene que pedirme permiso para hablar, para opinar y hasta para pensar.
El acosador moral es el que ejerce violencia psicolgica de forma continua sobre otros en su trabajo. Aprovechando su status de poder, el
acoso moral por parte del jefe es la ausencia de un buen trato en la
actividad laboral.
La palabra naci con KONRAD LORENZ, que la us para describir
conductas de ataques de varios animales hacia un solo animal. En este
caso los motivos son el hambre y el instinto, pero en el ser humano las
razones no son tan simples. Para el profesor de la Universidad de Alcal
(Espaa) IAKI PIUEL, en las organizaciones rgidas de estructuras
verticales y burocratizadas, es comn y afecta a las personas ms capacitadas.
En nuestro pas se tiende a mirar el acoso casi siempre por el lado sexual.
La gente denuncia poco por miedo a perder el trabajo. Muchos jefes no
dejan que se vean los mritos de quienes dependen de ellos, pero el
82
Jess Neira Quintero
acoso no siempre es sexual, sino que tiene otros aspectos, como los mencionados anteriormente, que tienen que ver con su comportamiento
hostil, combinado con su ego y la forma de demostrar su poder. Un
servidor con estas caractersticas perjudica la empresa o institucin donde
labore, al no saber manejar su equilibrio en relacin con su actividad
laboral.
7.3 Mobbing o Guerra de Nervios

Anglicismo de moda en Europa. La revista germana Focus lo define
como hostigamiento frecuente, repetido y sistemtico. Va ms all de
los comentarios sarcsticos, crticas y bromas; esto da una campaa de
terror psicolgico cuyo objetivo es hacer de la vctima un marginado.
Es usual ver esta clase de jefes en la actividad laboral. Es de notar que el
perjudicado es objeto de difamacin, abuso verbal, trato hostil o la ms
completa indiferencia. Suele ocurrir en algunos jefes esta clase de actitudes que perjudican notablemente el ambiente de trabajo en la empresa.
7.4 Consecuencias para el Servidor

Perjudicado
Los efectos de esta persecucin transcienden el lugar de empleo. Conlleva grandes consecuencias para la salud, tales como depresin y trastornos del sueo, entre otros. El acoso psicolgico crea un marginado que
afecta el buen rendimiento laboral.
Un jefe cordial contribuye a distender el ambiente al que anteriormente
se hizo referencia. Un buen jefe est pendiente tanto de las palabras que
emplea como de la manera como las expresa; trate de corregir los
malentendidos cuanto antes.
83
De igual manera, el buen trato que ste d a sus colaboradores sin perder su direccin le permiten ubicarse en una posicin de distincin,
ganndose su respeto. Ser jefe amable, comprensivo pero exigente no le
cuesta; estos valores contribuyen a la mejor posicin de la empresa donde presta sus servicios.
84
Jess Neira Quintero
CAPTULO V
EL CAMBIO INSTITUCIONAL
El cambio es sinnimo de progreso. Esta tarea es una de las ms difciles
para los directivos de toda organizacin, incluidas las entidades de naturaleza estatal o pblica. El problema es lograr que los servidores respondan positivamente cuando se introducen cambios en la institucin,
generados, en la mayora de los casos, por procesos de reforma, reestructuracin o modernizacin administrativa o de innovacin tecnolgica.
Lo ideal para lograr que los funcionarios, en vez de oponerse, acepten y
contribuyan constructivamente es hacerlos partcipes de dichos procesos, discutiendo cuanto antes con las personas afectadas. Hablar de los
cambios antes de emprenderlos da lugar a que los servidores se preparen
y se acostumbren a los mismos, pues as no se vern sorprendidos por
las decisiones, las cuales pueden implicar, entre otras, la realizacin de
funciones de manera diferente o en otras reas.
La alta direccin pblica tiene la tarea de manejar adecuadamente todo
proceso de cambio institucional, procurando una visin de futuro de la
organizacin, dando especial atencin a las personas, sean estas usuarias de la entidad o servidoras de la misma.
El buen servidor pblico debe estar dispuesto y asumir con responsabilidad los cambios que se lleven a cabo en el interior de su institucin.
Debe, as mismo enfrentar los problemas que se presenten en el proceso.
Para ello es recomendable discutir los problemas con su superior y analizar conjuntamente con l y con otros funcionarios cuando sea necesario, los obstculos y posibles soluciones.
Todo proceso de cambio debe hacerse motivando y estimulando al personal. Si queremos tener una organizacin motivada, es necesario creer
85
en el conjunto de sus servidores, que en ltima instancia son los motores del cambio institucional.
El gerente pblico tiene como una de sus tareas primordiales la de saber
manejar el cambio en su organizacin. En consecuencia, debe ser el gua
de los dems servidores durante estos procesos. Se requiere, fundamentalmente, el compromiso de los directivos para hacer efectivos los procesos de transformacin que emprenden los organismos y entidades estatales.
86
Jess Neira Quintero
CAPTULO VI
EL SERVIDOR PBLICO EN LOS
ORGANISMOS DE CONTROL
Es con el corazn, como uno ve correctamente; lo que es esencial es
invisible para los ojos.
ANTOINE DE SAINT-EXUPRY.
El Principito
El servidor pblico en los organismos de control es aquel que tiene un

espacio de formacin en la cultura del dilogo y del respeto: la responsabilidad es esencia de su misin. Un funcionario de un organismo de
control, por el slo hecho de pertenecer a esta clase de instituciones,
debe ser ejemplo de virtudes ante los dems servidores del Estado.
Un servidor de un ente fiscalizador debe ser como un maestro, que
acte con mente equilibrada dentro de una sana filosofa, en pro de la
sociedad. Su incondicionalidad con la Entidad se debe fundamentar en
la confianza que el Estado ha depositado en l, para que realice las investigaciones con objetividad y transparencia.
Un servidor de un organismo de control debe dar lo mejor para el cabal
cumplimiento de sus funciones en los estamentos donde desarrolla su
actividad, y dentro de la misma institucin debe tener una conducta
insigne.
Una actuacin indebida en su vida privada o personal es de mayor trascendencia social, por la circunstancia especfica de pertenecer a esta
clase de institucin. Los servidores de un organismo de control que
adelantan investigaciones deben actuar con el mejor sentido de la tica
y profesionalismo. No deben abusar de su autoridad para imponer crite-
87
rios que vayan en contrava de los principios morales. De igual forma,

deben desarrollar su actividad con tcnica, y profesionalismo. Su labor
debe realizarse con responsabilidad, siempre basndose en los principios morales y legales. Las investigaciones deben ser imparciales, ajustadas a la normatividad que las regula. Deben capacitarse continuamente,
para no cometer errores que puedan perjudicar a servidores inocentes.
La transparencia en la investigacin ofrece confianza y seguridad a los
posibles responsables en materia fiscal, o disciplinaria. Un servidor de
un ente de control debe ser independiente, pues le permite evitar sinsabores que puedan lesionar su integridad. Como servidor su mejor brjula para el cabal desempeo es mantener siempre en alto tanto sus valores como su honestidad emocional, lo cual le permite no aislarse del
compromiso institucional. La doble moral es inconcebible en servidores que pertenecen a estos organismos.
La tica, la transparencia, la coherencia, le permiten ser ms objetivo en
sus actuaciones.
Un servidor de un organismo de control, debe sentirse orgulloso de lo
que hace cuando acta con equidad. Debe aportar a la disciplina como
lo hace el buen maestro que ensea a travs de un ejemplar comportamiento; con probidad y respeto a la dignidad humana, necesarios para
no dejar de lado la caracterstica esencial del verdadero servidor quien
debe ser justo pero con sentido humano en los procesos investigativos.
Un servidor de un organismo de control debe tener en cuenta el modelo
de los cuatro pilares en los que, segn Robert Cooper, se fundamenta la
Inteligencia Emocional:
El pilar del conocimiento Emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional, energa,
conciencia, retro-informacin, intuicin, responsabilidad y conexin.
88
Jess Neira Quintero
Actitud emocional
Forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo.
Profundidad Emocional
Uno explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial
nico y el propsito de respaldar esto con integridad, compromiso y
responsabilidad, que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.
Alquimia Emocional
Por la cual extender su instinto creador y capacidad de fluir con
los problemas y presiones y de competir con el futuro construyendo sus capacidades de percibir y tener acceso a soluciones ocultas
y nuevas oportunidades. 1
Las afirmaciones de Robert Cooper enriquecen el fortalecimiento de la
misin de este servidor y son la mejor gua del funcionario. Estos cuatro
pilares son el mejor modelo para el cabal cumplimiento de las funciones.
El servidor de un organismo de control debe tener ponderacin para
sancionar a los culpables y valor para exonerar a los inocentes; de igual
manera, gozar de una vocacin de servicio para el mejor desarrollo en
las investigaciones por realizar.
1 Cooper Robert K, La Inteligencia Emocional Editorial Norma, 1997
89
Es necesario consolidar los mas altos niveles de calificacin

y profesionalizacin de servidor pblico para combatir todo tipo
de corrupcin ya que sta lastima el tejido social colombiano,
desmerita sus valores en lo social y en lo tico y, claro est,
mina los recursos pblicos que son esenciales para solucionar
los problemas de la sociedad colombiana. Es all donde adquiere
trascendencia la labor del funcionario pblico, que en representacin
de la comunidad, y al servicio de la sociedad y con actuaciones
enmarcadas en la tica y la honestidad, lleve a preservar los recursos
pblicos para que sean utilizados sin privilegios en el desarrollo
de una sociedad prspera, eficiente, equitativa y sin exclusiones.
ANTONIO HERNNDEZ GAMARRA
Contralor General de la Repblica
90
Jess Neira Quintero
CAPITULO VII
UN BUEN SERVIDOR DOCENTE
El arte ms importante del maestro es provocar la
alegra en la accin creadora y el conocimiento.
ALBERT EINSTEIN
El servidor docente debe estar preparado para moverse en dos aspectos,

emocional e intelectual, y tener como lema aprender a aprender.
La educacin no es una etapa terminal sino una actividad constante a lo
largo de la vida; La motivacin es fundamental para aprender a aprender. La disciplina es esencial para tener un ritmo indefinido. Este servidor debe tener una responsabilidad tica, cumpliendo con las funciones
que la sociedad le exige y que sea capaz de exigir lo que ella debe otorgarle, como la posibilidad de participar. A travs de la educacin se
trasmiten los valores y las obras ms preciadas de la cultura. El docente
de hoy debe ser un representante y difusor de la llamada cultura universal y en nuestra sociedad un modelo de respeto a las diferencias culturales. Por eso, las instituciones pedaggicas deben asegurar a sus egresados
una mentalidad abierta frente a las distintas culturas; de igual forma las
instituciones formadoras de docentes deben garantizar a sus egresados
la formacin en los terrenos de la ciencia, la tcnica, el arte y la vida
profesional que corresponden a su especialidad; deben ser espacio de la
cultura del dilogo y del respeto.
La labor del docente, por su naturaleza de interaccin comunicativa y
por su importancia estratgica, se debe fundamentar en asegurar la competencia en el manejo del lenguaje, la capacidad de actuar con responsabilidad y autonoma y de promover una participacin con disposicin a
entender el punto de vista ajeno. El servidor docente debe ser un modelo de virtudes que reconozca al estudiante como es y d cuenta de su
91
proceso. Todos tenemos diferentes inteligencias, as como ritmos diferentes; es necesario tener en cuenta que la evaluacin no puede ser artificial.
Un docente ejemplar es aquel que aporta a la disciplina, principio que le
obliga a seguir cumpliendo con la misin de ensear a pensar; saber
desarrollar el criterio de los estudiantes, con la presencia de la sensibilidad; no aislndose de la caracterstica esencial del verdadero maestro,
sin afectar en cada uno de los discpulos su calidad humana y cientfica,
pero sabiendo ensear con gusto, vehemencia y sacrificio, con una mente equilibrada, dentro de una sana filosofa en beneficio de quienes reciben enseanza. Que despierte en la sociedad el respeto a la libertad y a
la dignidad, dejando en la misma la tcnica que debe estar al servicio de
la sociedad, teniendo como principio fundamental la tolerancia y solidaridad dentro de su entorno. El servidor docente, por definicin, debe
comprometerse a formar seres humanos, que es lo que le da verdadero
valor a su misin.
El docente en lnea, premisa del nuevo modelo pedaggico en la educacin virtual, debe estar en capacidad para su desempeo como tutor
conociendo su rea y tener habilidad para trabajar en ese medio, ser ms
consultor y gua de aprendizaje. El docente debe estar dispuesto a apoyar la investigacin, la cultura, la apertura al dilogo y la crtica constructiva.
El maestro avanza en lo cientfico, apoyado en criterios de certeza y
sabidura, como dijo Juan Pablo ll: Se acude a la academia: a la formacin de principios y de valores, a la asimilacin crtica y sistemtica del
saber, a la formacin de una plena madurez humana.
El buen docente, si tiene en cuenta estos principios, va a dejar buenos
resultados frente a las responsabilidades que le compete desarrollar ante
la sociedad.
El propio educador necesita ser educado
CARLOS MARX
92
Jess Neira Quintero
CAPTULO Vlll
LA MISIN DE LA SECRETARIA EN EL
SERVICIO PBLICO
Cuando hagas favores, no los recuerdes.
Cuando recibas favores, no los olvides.
PROVERBIO CHINO.
La secretaria es el soporte de cualquier institucin, la cara amable de

cualquier organizacin depende del eficiente servicio que sta presta.
Aunque parezca sencilla su labor no es fcil; tiene la gran responsabilidad de servir de unin entre los jefes y colaboradores. La forma como
maneje las relaciones humanas e interpersonales le favorecen.
Su mejor mandamiento es el compromiso con sus responsabilidades.
Sus conocimientos y visin de la empresa aportan al xito de la organizacin. La prudencia y el secreto son sus mejores aliados. El xito depende de su lenguaje discreto, frente a los intereses empresariales. Un
rostro amable, un tono afable y buenos modales son la vitrina de la
empresa. A pesar de las nuevas tecnologas que la han desplazado en
cierto sentido, la secretaria es el corazn de toda empresa. Lo virtual no
debe aislarla de su sensibilidad.
La revolucin informtica no es la prioridad pues tiene de por medio lo
humano. Una buena secretaria debe ser inmune a la intriga. Su lealtad y
honestidad con su yo se refleja externamente en sus actuaciones. Ser
decente, no le cuesta. Un buen servicio se presta siempre igual, sin preferencias. El trato para el ciudadano no tiene escalas ni rangos. Una
actuacin indebida, por leve que sea, repercute en los proyectos empresariales. Su sutileza, lealtad, y tica son de su esencia. Su profesin
insigne y valiosa, debe cuidarla y mantenerla siempre con decoro.
93
La secretaria es el motor de cualquier empresa. Una secretaria con entrega incondicional al servicio que presta da vida a la organizacin. Su
alegra, su estado de nimo, buen humor, deseo de superacin y el
sentirse orgullosa de lo que hace es su misin, valores que debe tener en
general cualquier servidor con funciones similares o que tenga a su encargo el manejo de pblico, lo cual permite mantener en alto la imagen
de la empresa.
No a prelaciones ni distinciones para atender pblico. Su afabilidad y
atencin con el usuario debe ser dinmica, oportuna e imparcial.
94
Jess Neira Quintero
CAPTULO lX
LA RESPONSABILIDAD
1. CLASES DE RESPONSABILIDAD
Las diferentes clases de responsabilidades que implica el ejercicio del
servicio pblico son: poltica, civil, penal, administrativa, disciplinaria y
fiscal. Los servidores deben tomar conciencia de sus responsabilidades y
compromisos desde el momento de su posesin, para no incurrir en
conductas que puedan atentar contra la moral y la Ley, como prevaricato,
peculado, cohecho, trfico de influencias, celebracin indebida de contratos, entre otras.
2. SANCIONES DISCIPLINARIAS,
PENALES Y FISCALES
Como se expres anteriormente, el servidor pblico cuando obra con
pulcritud, no tiene riesgo de caer en el abismo. No obstante, cuando
acta fuera del contexto tico y jurdico que lo regula, puede incurrir en
sanciones, segn el caso.
3.
RESPONSABILIDAD DISCIPLINARIA
Es de vital importancia acercarnos al tema de la responsabilidad disciplinaria del servidor pblico, especficamente por las connotaciones que
ha obtenido la materia con la expedicin de la Ley 734 de 2002.
En efecto, el conocimiento de la parte sustancial que sirve de fundamento para encontrar responsabilidad disciplinaria en la conducta del
servidor pblico, o del particular que ejerce funciones pblicas, as como
95
del aspecto procedimental por el cual se vincula y se somete a juicio la

conducta del servidor pblico, cobra hoy vital importancia para el ejercicio responsable de tal actividad.
Y es que estar al frente de un cargo pblico o de una actividad en que se
ejerzan funciones pblicas, implica que constantemente se est frente a
la eventualidad de la accin disciplinaria del Estado, caso en el cual, si
bien no se debe dejar que el miedo haga perder el horizonte de la verdadera responsabilidad, tambin lo es que no se puede menospreciar o
perder inters por tal accin estatal, en la medida que, actualmente, la
agilidad en los procesos disciplinarios, adems de la severidad en las
sanciones por imponer, marcan la pauta en esta materia.
As, entonces, y ante la notificacin del inicio de una indagacin preliminar o de una investigacin disciplinaria, la mejor manera de defenderse es conocer, precisamente, los fundamentos disciplinarios de la
imputacin en esta materia, valga decir:
La estructura de la falta disciplinaria
Las causales de exclusin de responsabilidad
La clasificacin de las faltas en materia disciplinaria
y el alcance que tienen. Las sanciones en materia disciplinaria y su

alcance para as ejercer los derechos y facultades que confiere el cdigo
disciplinario (Arts. 17 y 90).
Desde luego, todo apuntando al tema que nos es relevante, es decir, la
conducta que se desarrolla con ocasin de la actuacin del servidor pblico o de quien ejerce funciones pblicas.
96
Jess Neira Quintero
La doctrina nacional sobre el tema del Derecho Disciplinario es escasa

pero no deja de ser importante, especialmente en el caso de la obra del
Profesor Carlos Arturo Gmez Pavajeau Dogmtica del Derecho Disciplinario, la cual ha sido de permanente consulta y cita para el logro de
este libro.
As entonces y en lo relacionado con la estructura de la falta disciplinaria, se ha determinado que el objeto del derecho disciplinario es la conducta, y el deber es el instrumento para encausarla.
Vamos a analizar la naturaleza de la norma disciplinaria, con los mismos puntos de vista filosficos que maneja el derecho penal, porque en
ambos ordenamientos, de un lado, se presenta un juicio sobre la conducta y un reproche, y del otro, ambas disciplinas hacen parte del derecho sancionador.
La norma penal puede ser entendida como una norma objetiva de valoracin.
La norma disciplinaria debe ser entendida como una norma subjetiva
de determinacin.
La norma penal, como norma objetiva de valoracin, sirve de instrumento para determinar lo que resulta valioso o no vlido para el derecho penal, es decir, lo que afecte, por poner en peligro o lesionar los
bienes jurdicos tutelados.
El concepto de desvalor de resultado caracteriza entonces lo antijurdico
y se convierte en elemento fundante del injusto, en materia penal.
Por el contrario, cuando se acepta la naturaleza de la norma subjetiva de
determinacin, se entiende que el derecho busca dirigir o determinar el
comportamiento funcional de los servidores pblicos, encauzando, por
medio de normas prohibitivas o de mandato, el correcto desempeo de
la funcin pblica.
97
La norma se ocupa de la conducta sin esperar un resultado

valioso o no.
El juicio de valor recae sobre la realizacin de decisin de una

conducta, es decir, de la sustancialidad misma encerrada
en la conducta.
La conducta es valiosa o no si se ha encauzado o dirigido

conforme al mandato o a la prohibicin. Lo contrario
a derecho est dado por la direccin de la voluntad.
El desvalor de accin es el elemento fundante del injusto en materia

disciplinaria.
Lo anterior determina la existencia de unas categoras dogmticas propias para el derecho disciplinario, que apuntan a la estructuracin de la
falta disciplinaria, con marcadas diferencias a las categoras dogmticas
del derecho penal que estructuran el delito.
Es por ello, entonces, que ya no resulta vlido esquematizar la defensa,
en materia disciplinaria, en la no produccin de un resultado, pues como
ha quedado demostrado, ya no es requisito para determinar la responsabilidad el que se produzca un resultado; basta con que la conducta se
haya determinado en contrariar el deber o la prohibicin contenido en
la norma, para evidenciar la ilicitud sustancial de la conducta en materia disciplinaria.
La ilicitud sustancial en materia disciplinaria no reside en la produccin
de un resultado, sino en la incursin en el incumplimiento de un deber,
la extralimitacin en el ejercicio de derechos y funciones, y la violacin
del rgimen de inhabilidades, incompatibilidades, impedimentos y conflicto de intereses.
Es decir, se hace obligatorio, no solamente mencionar la ilicitud sustancial como tal, sino develarla, decantarla, conocerla, para, precisamente,
98
Jess Neira Quintero
prevenir la concurrencia de la conducta que genera responsabilidad en

materia disciplinaria.
La esencia de la falta disciplinaria como ilicitud es la infraccin a un
deber, puesto que es deber de todo servidor pblico cumplir la Constitucin, la ley y los reglamentos so pena de incurrir en falta disciplinaria.
Todo se reconduce a la falta contra un deber.
Todo deber, cuyo quebrantamiento comporte el ilcito disciplinario, impone la constatacin de la conducta indebida con la que se
han cuestionado las funciones del estado social y democrtico de
Derecho, esto es, que la persona no ha obrado en armona con la
funcin social que le compete como servidor pblico, de acuerdo
con el Nuevo Cdigo Disciplinario y la Constitucin Poltica.
3.1 Causales de Exclusin de la

Responsabilidad Disciplinaria
Se debe tener pleno conocimiento de la existencia de las causales de
exclusin de la responsabilidad disciplinaria, en el sentido de que no
toda conducta tpicamente antijurdica es merecedora de sancin disciplinaria, esto es, que siempre y cuando el sujeto disciplinable se encuentre cobijado o protegido por una circunstancia especial que justifica su
actuar, as lo debe manifestar y solicitar que se aplique en su favor.
Las causales de exclusin de la responsabilidad disciplinaria son aquellas circunstancias que tienen la virtud de eliminar la antijuridicidad de
la conducta, sin perjuicio de por ser tpicamente antijurdica y presentarse la afectacin sustancial del servicio traducido en la negacin al
cumplimiento del deber que permite al Estado alcanzar los fines esenciales consagrados en el artculo 2 de la Carta Poltica, la hacen lcita,
es decir, se transforma en justa.
99
Por lo tanto, ante cualquier evento que implique la constatacin de si se

ha incursionado en falta disciplinaria, es obligatorio determinar si la
conducta se encuentra amparada por cualquiera de las causales de exclusin de responsabilidad contempladas en los artculos 28, 23 y 150
de la ley 734 de 2002.
En efecto, as lo exige la norma en cita (Art. 150 ibdem), al consagrar la
procedencia, fines y trmite de la indagacin preliminar.
3.1.1. Por Fuerza Mayor o Caso Fortuito.

La fuerza mayor es la fuerza externa al individuo que se produce
por energa natural desencadenada mecnicamente o por actos de
terceros. La fuerza externa se convierte en inevitable e irresistible,
aunque su resultado hubiese sido previsto o fuere previsible.
Se concluye, entonces, para que se establezca la causal, que la fuerza
fsica, no moral, debe ser coactiva, ser externa a quien ejecuta la falta
disciplinaria, ser superior a su capacidad de resistencia y ser irresistible
e inevitable.
La fuerza que recae sobre el destinatario de la ley disciplinaria puede ser
de dos tipos:
100
En forma de violencia o constreimiento (coaccin material),

es decir, cuando se acta sobre el cuerpo del sujeto agente,
de tal manera que se le obligue a la realizacin
de la conducta.
La fuerza mayor propiamente dicha, es decir, la referible

a aquellos movimientos de origen natural que conllevan
a la produccin del evento.
Jess Neira Quintero
3.1.2. En estricto cumplimiento de un deber

constitucional o legal de mayor
importancia que el sacrificado.
Esta causal le indica al Estado la facultad de ordenar un comportamiento, lo cual no le permite de manera simultnea sancionarlo por ser tpico, cuando se desarrolle en cumplimiento de esa imposicin.
Sin embargo, se condiciona la aplicabilidad de la causal a que el deber
por cumplir sea de mayor importancia que el sacrificado, evitando con
esto excesos que en desarrollo de la funcin pblica se pueden presentar
y que mal se hara justificarlos cuando precisamente se presentara un
menoscabo de la misma, dejando de cumplir un deber de mayor importancia por otro de menor inters.
Esta causal se traduce en un deber impuesto por la Ley y no por rdenes
o determinaciones basadas en principios ticos o religiosos o concepciones establecidas en actos diferentes.
3.1.3. En cumplimiento de orden legtima

de autoridad competente emitida
con las formalidades legales.
Esta causal consiste en el cumplimiento, por parte del sujeto de la ley
disciplinaria, de una decisin legtima, manifiesta e imperativa que, dentro de una relacin jerrquica de servicio, con el lleno de las formalidades legales y dentro de la competencia, se le ha impuesto por parte de su
superior, en la cual se le exige un concreto proceder enmarcado dentro
de las rbitas de la accin o de la omisin.
101
Contiene los siguientes elementos:
Relacin jerrquica de servicio.

Orden.
Legitimidad.
Las formalidades.
3.1.4. Por salvar un derecho propio o ajeno

al cual deba ceder el cumplimiento
del deber, en razn de la necesidad,
adecuacin, proporcionalidad
y razonabilidad.
En esta causal al sujeto activo no le queda otro camino que vulnerar
sustancialmente el cumplimiento del deber, para poder salvar su propio
inters o el de un tercero. El sujeto activo necesita la posibilidad de
actuar de distinta forma.
Aqu es permitido por la ley que el sujeto agente reaccione de esa manera por la necesidad de salvar el derecho propio o ajeno. Tambin, que la
conducta sea adecuada al deber incumplido, valga decir, que no haya
quedado ms remedio que incumplirlo (el deber), para poder salvarlo
(el derecho).
Para que se justifique la conducta, deben existir unos lmites (proporcionalidad), que no pueden ir ms all de los que exige el deber, es decir,
que la conducta sea adecuada y necesaria para salvar un derecho propio
o ajeno a punto de ser vulnerado.
102
Jess Neira Quintero
3.1.5. Por insuperable coaccin ajena

o miedo insuperable.
La coaccin es el empleo de la fuerza fsica o squica presente o futura
sobre una persona para lograr de ella un comportamiento de accin o de
omisin, que en otras circunstancias voluntariamente no realizara.
La coaccin puede ser material o moral. La primera obra sobre el cuerpo
y se concreta en lesiones a la integridad biolgica del sujeto violentado;
la segunda acta sobre el psiquismo y coarta su libre determinacin.
Esta causal debe reunir los siguientes requisitos:
Que la accin provenga de otra persona.

Que sea actual.
Que sea insuperable.
3.1.6 Con la conviccin errada e invencible

de que su conducta no constituye
falta disciplinaria.
Esta causal de exclusin de la responsabilidad contenida en el numeral 6 del artculo 28 de la Ley 734 de 2002, es conocida como
error sobre el tipo y determina que el destinatario de la ley disciplinaria acta con error invencible y con la conviccin de que en
su accin no concurre alguno de los elementos del tipo que de
manera real se estructura.
Existen diferentes formas de concretarse el error sobre el tipo:
Error sobre la existencia misma de la falta disciplinaria

conocida.
Error sobre el bien jurdico tutelado.
Error sobre el objeto material.
103
Error sobre la conducta o circunstancias de la misma.

Error sobre los elementos esenciales del tipo.
3.1.7 En situacin de inimputabilidad.

La imputabilidad consiste en la capacidad de comprender, en el momento de la ejecucin del hecho, la ilicitud de la conducta o de determinarse de acuerdo con esa comprensin, siempre y cuando se goce de
madurez sicolgica y no se padezca de trastorno mental.
Integran, pues, el concepto de imputabilidad dos elementos:
El intelectivo, o sea, la capacidad de comprender, una persona madura y
sana de mente, que la accin que va a realizar est legalmente prohibida. Supone la capacidad de efectuar correctamente un juicio de valor
sobre la ilicitud de su propia conducta.
El volitivo, esto es, la capacidad de auto determinarse una persona madura y sana de mente para realizar la accin ilcita o para abstenerse de
realizarla. Supone la capacidad de ejercitar su albedro.
Faltando este presupuesto, porque el individuo carece de madurez
sicolgica o porque acta bajo trastorno mental, condiciones personales
que le impiden conocer la ilicitud de su comportamiento o determinarse de acuerdo con esa comprensin, se cae en el terreno de la
inimputabilidad.
El trastorno mental no puede ser preordenado, pues cuando el agente lo
provoca con el propsito de cometer un hecho ilcito, responde como
persona imputable a ttulo de dolo, y si lo hace por imprudencia o negligencia, habiendo previsto o estando en condiciones de prever que puede, aunque no quiere, responde como persona imputable a ttulo de
culpa.
104
Jess Neira Quintero
En otras palabras, cuando la persona sabe que en sus manos est

provocarse a s mismo un trastorno mental, eficaz para cometer dentro
de ese estado perturbador de sus facultades intelectuales y volitivas una
determinada conducta, ha preordenado su comportamiento y, por lo
tanto, no habr lugar al reconocimiento de la inimputabilidad.
As mismo, esta circunstancia hace que se permita el reconocimiento de
una inhabilidad sobreviviente, aspecto propio del mbito laboral que
determinara la separacin transitoria o permanente del ejercicio de la
actividad pblica que hasta ese momento se desempe.
3.2
Clasificacin y Connotacin de las

Faltas y Clasificacin y Lmite de las
Sanciones Disciplinarias
Hace parte de los elementos esenciales del Estado de Derecho, per

definitionem, como consustancial a lo poltico, el control que se debe
tener sobre la gestin de quienes ejercen el poder poltico1 .
Por virtud de ello, la sancin es una garanta del cumplimiento de las
normas y supone la inflacin de un mal como modalidad desfavorable
de la reaccin del Ordenamiento. El Estado impone un perjuicio jurdico a una persona como consecuencia o efecto de una anterior actividad
ilegal del sancionado2 .
1 MARTNEZ BULL GOYRI VCTOR M. El Trnsito del Estado de Derecho al Estado Social de Derecho, obra
citada, pgina 241.
2 CARRETERO PREZ ADOLFO y CARRETERO SNCHEZ ADOLFO. Derecho Administrativo Sancionador, obra citada, pgina 2.
105
Las sanciones disciplinarias estn regidas por reglas como la de sus fines
y funciones (artculo 16) ya tratadas con anterioridad. Smase a ellas el
principio de legalidad (artculo 4) y el de proporcionalidad (artculo
18) del Nuevo Cdigo Disciplinario.
El legislador configura libremente sin desbordar los lmites constitucionales el sistema de sanciones. Slo as procede legtimamente3 .
En forma concreta en las sanciones fijas pondera la proporcionalidad
por va general. En la destitucin, inhabilidades permanentes y amonestacin escrita la proporcionalidad queda inmersa en la legalidad. La concrecin viene predeterminada por el legislador, esto es, se atribuye directa e individualmente una sancin a cada infraccin4 .
En los restantes casos, en forma abstracta, libra a la autoridad disciplinaria la capacidad jurdica, previo el establecimiento de reglas y criterios, de concretar la gravedad o levedad de la sancin5 .
El legislador, de antemano, seala cules son las sanciones imponibles y,
en abstracto, dada la naturaleza de las mismas, de acuerdo con la calificacin de la falta y su gravedad, sealar un marco punitivo. Slo permiten un juego de discrecionalidad, reglada por su naturaleza
cuantificable, las inhabilidades generales y especiales temporales, la suspensin y la multa.
3 As El Tribunal Constitucional Espaol segn TRAYTER JUN MANUEL, obra citada, pgina 265. As la Corte
Constitucional en innumerables decisiones, especialmente la sentencia C-070 de 1996.
4 NIETO ALEJANDRO. Derecho Administrativo Sancionador, obra citada, pgina 310.
5 TRAYTER JUN MANUEL, obra citada, pgina 269.
106
Jess Neira Quintero
Lo anterior es la sistemtica general adoptada por la doctrina y la legislacin extranjera, denominada genrica y no concreta, operando no
con infracciones y sanciones individuales sino con un grupo de unas y
otras, que permiten evitar el prolijo detallismo de una atribucin individual: un lujo que slo se pueden permitir las leyes penales por gracia del
reducido repertorio de sus ilcitos, pero que resulta imposible cuando se
tienen que manejar decenas de miles de infracciones (y, para mayor
dificultad, muchas de ellas tipificadas por remisin)6 .
Algunos, sin bases y desconociendo la naturaleza del derecho disciplinario, cuestionan tal sistema de clasificacin de faltas y sanciones; empero, olvidan que no slo es constitucionalmente correcto sino el nico
viable7 .
Como quiera que este enorme esquematismo implica un fuerte apoderamiento de facultades a los operadores jurdicos, cuyo margen de actuacin se ampla8 , se requiere aqu, como en ningn otro tema, el
manejo riguroso del principio de proporcionalidad9 , razn por la cual el
artculo 18 lo ha consagrado expresamente para la materia con la connotacin de norma rectora. Igualmente, se requiere que en la decisin
administrativa o judicial que imponga la sancin se motive cualitativa y
cuantitativamente su razn de ser (artculo 19).
El anlisis de los temas clasificacin y connotacin de las faltas y clasificacin y lmite de las sanciones disciplinarias tiene elementos comunes que obligan a un tratamiento sistemtico en un mismo lugar, toda

7 NIETO ALEJANDRO. Derecho Administrativo Sancionador, obra citada, pgina 314. As tambin MARINA
JALVO BELN. Rgimen Disciplinario de los funcionarios pblicos, obra citada, pgina 240.
9 MARINA JALVO BELN. Rgimen Disciplinario de los funcionarios pblicos, obra citada, pginas
237, 239 y 244.
107
vez que los criterios que las determinan operan como condiciones objetivas de punibilidad de naturaleza impropia.
En efecto, si dichos criterios no hacen parte de la estructura de la responsabilidad disciplinaria o resultan de menor importancia para su graduacin, resulta obvio entender que su lugar sistemtico es otro.
Clasificacin de las faltas

Es regla diamantina en materia de sanciones que el operador jurdico
disciplinario debe buscar entre las sanciones la ms proporcionada al
desvalor antijurdico, siendo su funcin convertir la pluralidad de soluciones en una nica posibilidad justa10 . Lo anterior por cuanto la
calificacin de una infraccin no es actividad discrecional sino jurdica11 .
Las faltas se dividen en gravsimas, graves y leves.
3.2.1 Faltas gravsimas y sus sanciones

Las faltas gravsimas cometidas con dolo o culpa gravsima dan lugar a
la sancin principal de destitucin (numeral 1 del artculo 44), expresin genrica que cobija el rompimiento de todo vnculo jurdico que se
tena con el Estado y en el cual se soportaba la relacin especial de
sujecin.
De ello dan cuenta la expresiones terminacin de la relacin del servidor pblico con la administracin (numeral 1 literal a) del artculo
45), cuando se ha accedido al cargo por una relacin legal y reglamenta-
10 TRAYTER JUN MANUEL, obra citada, pgina 270.

11 MARINA JALVO BELN. Rgimen Disciplinario de los funcionarios pblicos, obra citada, pgina 240.
108
Jess Neira Quintero
ria o por acto administrativo de reconocimiento de las autoridades electorales; desvinculacin del cargo (numeral 1 literal b) del artculo
45) como fenmenos expresos regulados en los artculos 110 y 270
numeral 1 de la Carta Poltica; y terminacin del contrato de trabajo
(numeral 1 literal c) del artculo 44) en los eventos de vinculacin a
travs de un contrato laboral-administrativo.
Concurrentemente, se impondr la sancin de inhabilidad general que
consiste en la imposibilidad de ejercer la funcin pblica en cualquier
cargo o funcin (numeral 1 literal d) del artculo 45) por un trmino
que oscilar entre diez (10) y veinte (20) aos (inciso 1 del artculo
46), que se concretar por parte de la autoridad disciplinaria de conformidad con las reglas contenidas en el numeral 1 del artculo 47.
La sancin de inhabilidad es de naturaleza principal y no accesoria,
toda vez que se impone necesariamente en los eventos en que se deduce
responsabilidad por falta gravsima cometida con dolo o culpa gravsima,
sin posibilidad alguna de valoracin.
Cuando la falta afecte el patrimonio del Estado la inhabilidad ser permanente (inciso 1 del artculo 46).
Como accesoria para las faltas gravsimas cometidas con dolo o culpa
gravsima, se tiene la exclusin del escalafn o carrera (numeral 1
literal d) del artculo 45). Es accesoria por cuanto no siempre se impondr; depender de que la persona se encuentre escalafonada o inscrita
en carrera, lo cual reclama tal valoracin.
No toda falta gravsima origina per se destitucin e inhabilidad general;
se requiere, adems, que haya sido cometida con dolo o culpa gravsima
(artculo 44 numeral 1 y pargrafo).
Finalmente, es de rigurosa observacin el principio que indica que
cuando la conducta tiene, como en este caso, una calificacin en el ordenamiento disciplinario, no hay lugar a derivar beneficios por circuns109
tancias atenuantes. Las circunstancias atenuantes o agravantes tienen

incidencia cuando la ley permite al investigador graduar la sancin, mas
no cuando ella misma lo ha previsto12 .
Significa, lo anterior, que el principio de proporcionalidad viene inmerso en el de legalidad. Ya el legislador a priori ha ponderado la
dimensionalidad de la sancin
3.2.2 Faltas graves y leves y sus sanciones

Las faltas graves y leves vienen definidas por un sistema de numerus
apertus salvo el evento del numeral 9 del artculo 43-, toda vez que le
corresponde a la autoridad disciplinaria, con el auxilio de los criterios
sealados en el artculo 47, su determinacin.
Aqu la legalidad tiene que ser complementada con la proporcionalidad.
En efecto, el principio de proporcionalidad servir, en estos casos, para
optar entre las posibles sanciones aplicables y elegir la que mejor se
acomoda a la gravedad y circunstancias de la infraccin13 .
La herramienta para actualizar el principio de proporcionalidad es, para
la temtica de la calificacin de la falta, el artculo 43.
En los restantes casos se tendrn que ponderar los ttulos y subttulos de
imputacin subjetiva con los restantes criterios del artculo 43 para determinar la gravedad o levedad de la falta.
12 Consejo de Estado, Seccin Segunda Sala de lo Contencioso Administrativo, Sentencia de septiembre 1 de 1994,
radicacin No. 6.556, M.P. CLARA FORERO DE CASTRO.
13 LAFUENTE BENACHES MERCEDES. El rgimen disciplinario de los funcionarios pblicos de la administracin
del Estado, obra citada, pgina 99.
110
Jess Neira Quintero
Esto es, la falta que recibe mayor reproche es la incursin en una falta
gravsima con culpa grave y, dentro de esa escala cuantitativa-cualitativa, la que menor reproche recibe es la falta leve con culpa grave.
3.3 Las Oficinas de Control Disciplinario

Interno
Se entiende por control disciplinario interno, la oficina o dependencia
que conforme a la ley tiene a su cargo el ejercicio de la funcin disciplinaria.
Segn el artculo 76 del Cdigo Disciplinario nico toda entidad u
organismo del Estado, con excepcin de las competencias de los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura, deber organizar una unidad u oficina del ms alto nivel, cuya estructura jerrquica permita preservar la garanta de la doble instancia, encargada de conocer y fallar en
primera instancia los procesos disciplinarios que se adelanten contra sus
servidores.
4. FALTAS Y SANCIONES PENALES

Las conductas antijurdicas de los servidores pblicos tipifican delitos
contra la administracin pblica, los cuales son sancionados con penas
estipuladas para cada uno en el Cdigo Penal.
Dichas faltas o delitos y sus correspondientes sanciones son las que se
enuncian y definen a continuacin:
Delitos contra la administracin pblica
El bien jurdico protegido
1.1 Del ttulo XV del Cdigo Penal, DELITOS CONTRA LA ADMINISTRACIN PBLICA, hacen parte tres tipos de comportamientos
111
delictuosos conocidos bajo la denominacin DE LA CELEBRACION

INDEBIDA DE CONTRATOS (Captulo Cuarto, arts. 408, 409 y 410).
El ttulo rene los comportamientos que, de una u otra forma, lesionan
o amenazan lesionar la actividad pblica, es decir, las conductas que
perturban la organizacin y el desarrollo normal de los rganos pblicos.
Por tanto, la proteccin de la Administracin Pblica supone la tutela
de los criterios rectores que tienen que ver, sobre todo, con la legalidad, la eficiencia y la honestidad de quienes, por alguna razn, participan en el ejercicio de las actividades de los rganos del poder pblico.
La Corte Suprema de Justicia precis el sentido del bien jurdico protegido en los delitos contra la Administracin Pblica.
El bien jurdico protegido, de acuerdo con la prescripcin legal, es la
administracin pblica. Se trata de un inters funcional o institucional
porque la salvaguardia apunta directamente a las vas o procedimientos
que facilitan la relacin entre los individuos o el ejercicio de sus derechos en la comunidad. En este caso no se tutela directamente la libertad de opinin, la igualdad, el derecho al sufragio, la autodeterminacin o cualquier otro privilegio radicado en los individuos, sino que se
protege de manera inmediata el ejercicio debido o correcto de la administracin, con el fin de que los primeros bienes mencionados puedan
ser reales y efectivos14
El sujeto activo de los delitos

Por tratarse de un elemento comn a todas las modalidades del Ttulo,
el sujeto activo de los delitos contra La Administracin Pblica es el
14 Casacin penal, SENT.13922 19 de mayo de 1999.
112
Jess Neira Quintero
servidor pblico. Por eso estos delitos comprenden los denominados

tipos legales de sujeto calificado o delitos especiales, en virtud de que
slo pueden ser cometidos por personas que tengan una calidad especial.
En tal virtud se tiene que en nuestro rgimen penal, el sujeto activo de
los delitos contra la Administracin Pblica slo puede ser el servidor
pblico.
La nocin actual de servidor pblico propuesta por la nueva constitucin, es mucho ms comprensiva que la que estableca la Carta de 1886,
porque en los trminos del Art. 123 vigente, son servidores pblicos los
miembros de las corporaciones pblicas, los empleados y trabajadores
del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por
servicios. Pero an ms, se integran dentro del concepto en cuestin los
particulares que temporalmente desempeen funciones pblicas en los
trminos que determine la ley.
Eso quiere decir, ni ms ni menos, que el concepto de servidor pblico
es omnicomprensivo y se acoda sobre la naturaleza de la actividad
que el servidor desempea y no simplemente en un criterio orgnico,
como se haba entendido hasta antes de 1991.
La Constitucin tambin establece un grado general de responsabilidad
de los servidores pblicos al sealar que estarn siempre al servicio del
Estado y de la comunidad y prev, adems, que sus funciones sern
definidas y se ejercern en la forma prevista en la misma Carta, por la
ley o en los reglamentos. En este sentido consagra, el artculo 122 que
No habr empleo pblico que no tenga funciones detalladas en la ley o
el reglamento.
Los criterios anteriores se recogen por el artculo 20 del Cdigo Penal,
en los siguientes trminos, aunque all se ampla la enumeracin constitucional:
113
Para todos los efectos de la ley penal, son servidores pblicos los miembros de las corporaciones pblicas y los empleados y trabajadores del
Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servicios.
Para los mismos efectos, se consideran servidores pblicos los miembros
de la Fuerza Pblica, los particulares que ejercen funciones pblicas en
forma permanente o transitoria, los funcionarios y trabajadores del Banco
de la Repblica, los integrantes de la Comisin Ciudadana para la Lucha contra la Corrupcin y las personas que administren los recursos de
que trata el artculo 338 de la Constitucin Poltica.
La celebracin indebida de contratos

El crecimiento de la actividad del Estado tuvo, entre muchas otras razones, la de satisfacer las enormes y crecientes necesidades pblicas, originadas en el propio desarrollo, lo cual dio lugar a que la Administracin
acudiera a los particulares, mediante la contratacin, a recibir el apoyo
que requera para resolver el reto que representa la prestacin de una
multiplicidad de servicios pblicos. Pero ese crecimiento en razn de las
actividades sealadas, produjo paradjicamente, tambin, el crecimiento de la corrupcin a nivel de sus servidores y de los contratistas. De
ah, por qu el derecho penal debi aportar su contribucin para establecer mecanismos represivos que contuvieran, al menos, la proliferacin de los ilcitos que podan configurarse en la actividad contractual.
El peculado
Es el delito que comete el servidor pblico encargado de administrar
bienes ya sean de propiedad del Estado o de particulares, pero administrado por ste, apropindose de ellos o haciendo uso de los mismos en
forma indebida.
La concusin
La concusin es una extorsin cumplida por quien ostenta el poder y se

vale de l para hacerlo, de suerte que su autor debe estar investido de la
114
Jess Neira Quintero
autoridad que ejerce dicho poder. La vctima de su extorsin debe prestar la cosa que se le exige, como exclusiva consecuencia de la presin
ejercida.
El cohecho
El cohecho se presenta cuando se ofrece o se acepta retribucin o recompensa, bien para eludir deberes nacidos de la Ley o de los compromisos contractuales, bien para otorgar beneficios no existentes segn
esa misma Ley o aquel contrato.
El trfico de influencias
Se configura el delito cuando se incurre en la siguiente conducta tipificada
en el cdigo penal: El que invocando influencias reales o simuladas,
reciba, haga dar o promover para s o para un tercero, dinero o ddiva,
con el fin de obtener beneficio por parte del servidor pblico.
5. LA RESPONSABILIDAD FISCAL
Proceso de Responsabilidad Fiscal
Constituye el conjunto de actuaciones administrativas adelantadas por
las contraloras con el fin de determinar y establecer la responsabilidad
de los servidores pblicos y de los particulares, cuando en el ejercicio de
la gestin fiscal o con ocasin de sta, causen por accin u omisin y en
forma dolosa o culposa un dao al patrimonio del Estado.
Elementos de la Responsabilidad Fiscal

La responsabilidad fiscal la integran los siguientes elementos:
Una conducta dolosa o culposa atribuible a una persona

que realiza gestin fiscal.
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Un dao patrimonial al Estado.

Un nexo causal entre los dos elementos anteriores.
Iniciacin del proceso

El proceso de responsabilidad fiscal podr iniciarse:
De oficio, en ejercicio de los sistemas de control fiscal

por parte de las propias contraloras.
De la solicitud que en tal sentido formulen las entidades
vigiladas o de las denuncias o quejas presentadas por
cualquier persona u organizacin ciudadana, en especial
por las veeduras ciudadanas de que trata la Ley 563 de 2000.
Gestin fiscal
Se entiende por gestin fiscal el conjunto de actividades econmicas,
jurdicas y tecnolgicas, que realizan los servidores pblicos y las personas de derecho privado que manejen o administren recursos o fondos
pblicos, tendientes a la adecuada y correcta adquisicin, planeacin,
conservacin, administracin, custodia, explotacin, enajenacin, consumo, adjudicacin, gasto, inversin y disposicin de los bienes pblicos, as como la recaudacin, manejo e inversin de sus rentas en orden
a cumplir los fines esenciales del Estado.
Objeto de la responsabilidad fiscal
La responsabilidad fiscal tiene por objeto el resarcimiento de los daos

ocasionados al patrimonio pblico, como consecuencia de la conducta
dolosa o culposa de quienes realizan gestin fiscal mediante el pago de
una indemnizacin pecuniaria que compense el perjuicio sufrido por la
respectiva entidad estatal.
Dao patrimonial al Estado
Se entiende por dao patrimonial al Estado la lesin del patrimonio

pblico, representada en el menoscabo, disminucin, perjuicio, detrimento, prdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos pbli-
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Jess Neira Quintero
cos, o a los intereses patrimoniales del Estado, producida por una gestin fiscal antieconmica, ineficaz, ineficiente, inequitativa e inoportuna. Dicho dao podr ocasionarse por accin u omisin de los servidores pblicos o por la persona natural o jurdica de derecho privado que,
en forma dolosa o culposa, produzcan directamente o contribuyan al
detrimento al patrimonio pblico.
Indagacin preliminar
Si no existe certeza sobre la ocurrencia del hecho, o de la causacin del
dao patrimonial con ocasin de su acaecimiento, la entidad afectada y
la determinacin de los presuntos responsables, podr ordenarse indagacin preliminar por un trmino mximo de seis (6) meses, al cabo de
los cuales solamente proceder el archivo de las diligencias o la apertura
del proceso de responsabilidad fiscal.
Garanta de defensa del implicado

Quien tenga conocimiento de la existencia de indagacin preliminar o
de proceso de responsabilidad fiscal en su contra y antes de que se le
formule auto de imputacin de responsabilidad fiscal, podr solicitar al
correspondiente funcionario que le reciba exposicin libre y espontnea.
En todo caso, no podr dictarse auto de imputacin de responsabilidad
fiscal si el presunto responsable no ha sido escuchado previamente dentro del proceso en exposicin libre y espontnea, o no est representado
por un apoderado de oficio si no compareci a la diligencia o no pudo
ser encontrado.
Auto de archivo
Habr lugar a proferir auto de archivo cuando se pruebe que el hecho
no existi, que no es constitutivo de detrimento patrimonial o no comporta el ejercicio de gestin fiscal.
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Nombramiento de apoderado de oficio

Si el implicado no puede ser ubicado, o, siendo citado, no comparece a
rendir la versin, se le nombrar apoderado de oficio, con quien se continuar el trmite del proceso.
Fallo sin responsabilidad fiscal

El funcionario competente proferir fallo sin responsabilidad fiscal, cuando en el proceso se desvirten las imputaciones formuladas o no exista
prueba que conduzca a la certeza de uno o varios de los elementos que
estructuran la responsabilidad fiscal.
Control fiscal excepcional

La Contralora General de la Repblica tiene competencia prevalente
para adelantar hasta su culminacin los procesos de responsabilidad fiscal que se originen como consecuencia del ejercicio de la facultad excepcional de control establecida en el artculo 267 de la constitucin poltica.
Jurisdiccin coactiva
Los procesos de jurisdiccin coactiva son de naturaleza administrativa,
para crditos que nacen de los alcances obtenidos de los ttulos ejecutivos a que se refiere el artculo 92 de la Ley 42 de 1993. El proceso
seguir el contenido del cdigo de procedimiento civil.
Es importante resear que las acciones disciplinarias penal y fiscal son
independientes y que ninguna de ellas excluye a las otras. As, pues, una
misma persona puede hacerse acreedora a una sancin por cada uno de
los rganos de control: Procuradura (disciplinaria), Fiscala (penal) y
Contralora (fiscal).
118
Jess Neira Quintero
CAPTULO X
ELEMENTOS BSICOS DE
DERECHO PBLICO
1. ORGANIZACIN DEL ESTADO
COLOMBIANO
El Estado Colombiano, segn la Constitucin Poltica de 1991, est
organizado por una estructura que la integran las ramas del poder pblico (legislativa, ejecutiva y judicial), por otros rganos autnomos e independientes para el cumplimiento de las dems funciones del Estado,
por la organizacin territorial y por el conjunto de servidores pblicos
del Estado, conocido en la Carta Magna como la funcin pblica.
Para mayor ilustracin veremos a continuacin, de manera resumida,
cada uno de los componentes de la organizacin del Estado.
2. LA RAMA LEGISLATIVA
A la rama legislativa le corresponde establecer, mediante la reforma de
la Constitucin Poltica y la expedicin de leyes, las normas que rigen la
convivencia de los ciudadanos.
Adems, ejerce control poltico sobre el gobierno y la administracin.
La rama legislativa est conformada por el Congreso de la Repblica, a
su vez integrado por dos cmaras: el Senado de la Repblica y la Cmara de Representantes. El Congreso se rene ordinariamente durante dos
periodos en el ao.
Para el ejercicio de la funcin legislativa, el Senado y la Cmara de
Representantes estn divididos en comisiones permanentes, encargadas
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de tramitar en primer debate los proyectos de ley y de acto legislativo,

cada una en los asuntos que son de su competencia, de acuerdo con la
ley que las crea.
3. LA RAMA EJECUTIVA
La rama ejecutiva del poder pblico tiene la funcin de hacer cumplir
las leyes y de garantizar el ejercicio de los derechos y deberes de los
ciudadanos.
La rama ejecutiva del poder pblico, en el orden nacional, se integra,
segn el artculo 38 de la Ley 489 de 1998, por los siguientes organismos y entidades:
Sector central
Presidencia de la Repblica
Vicepresidencia de la Repblica
Consejos superiores de la administracin
Ministerios y departamentos administrativos
Superintendencias y unidades administrativas
especiales sin personera jurdica
Sector descentralizado por servicios
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Establecimientos pblicos
Empresas industriales y comerciales del Estado
Superintendencias y las unidades administrativas especiales
con personera jurdica
Empresas sociales del Estado y las empresas oficiales
de servicios pblicos domiciliarios
Institutos cientficos y tecnolgicos.
Sociedades pblicas y las sociedades de economa mixta
Las dems entidades administrativas nacionales con personera
Jess Neira Quintero
jurdica que cree, organice o autorice la ley para que formen

parte de la Rama Ejecutiva del poder pblico
3.1 Presidencia de la Repblica

El Presidente de la Repblica es el jefe del Estado y del Gobierno y la
suprema autoridad administrativa.
Al Presidente de la Repblica corresponde la suprema direccin, coordinacin y control de la actividad de los organismos y entidades administrativos, al tenor del artculo 189 de la Constitucin Poltica y garantizar los derechos y libertades de los colombianos, mediante la ejecucin
de las leyes, segn el artculo 115 de la Carta.
La Presidencia de la Repblica est integrada por el conjunto de servicios auxiliares del Presidente de la Repblica y que conforman el Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica.
3.2 Vicepresidencia de la Repblica

La Vicepresidencia es una figura creada por la Constitucin Poltica de
1991.
El Vicepresidente de la Repblica ejerce las misiones o encargos especiales que le confe el Presidente de la Repblica, de conformidad con lo
establecido en la Constitucin Poltica.
La Vicepresidencia de la Repblica estar integrada por el conjunto de
servicios auxiliares que le seale el Presidente de la Repblica (art. 56
Ley 489 de 1998).
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3.3 Ministerios y Departamentos

Administrativos
Los ministerios y los departamentos administrativos tienen como objetivos primordiales la formulacin y adopcin de polticas, planes generales, programas y proyectos del sector administrativo que dirigen.
De conformidad con el artculo 206 de la Constitucin Poltica, el nmero, denominacin y orden de precedencia de los ministerios y departamentos administrativos sern determinados por la ley, siendo competencia del Presidente de la Repblica distribuir entre ellos los negocios
segn su naturaleza.
Corresponde a los ministerios y departamentos administrativos cumplir
las funciones sealadas en sus actos de creacin, en leyes especiales y las
previstas en el artculo 59 de la Ley 489 de 1998.
3.4 Superintendencias y Unidades

Administrativas Especiales sin
Personera Jurdica
Las superintendencias son organismos creados por la ley, con la autonoma administrativa y financiera que aquella les seale, sin personera
jurdica, que cumplen funciones de inspeccin y vigilancia atribuidas
por la ley o mediante delegacin que haga el Presidente de la Repblica,
previa autorizacin legal. La direccin de cada superintendencia estar
a cargo del Superintendente.
Las unidades administrativas especiales son organismos creados por la
ley, con la autonoma administrativa y financiera que aquella les seale,
sin personera jurdica, que cumplen funciones administrativas para
desarrollar o ejecutar programas propios de un ministerio o departamento administrativo.
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Jess Neira Quintero
3.5 Establecimientos Pblicos

Son organismos encargados principalmente de atender funciones administrativas y de prestar servicios pblicos conforme a las reglas del derecho pblico, que renen las siguientes caractersticas: personera jurdica, autonoma administrativa y financiera y patrimonio independiente.
3.6 Unidades Administrativas Especiales

y Superintendencias con Personera
Jurdica
Las unidades administrativas especiales y las superintendencias con
personera jurdica, son entidades descentralizadas, con autonoma administrativa y patrimonial, las cuales se sujetan al rgimen jurdico contenido en la ley que las crea y en lo no previsto por ella al de los establecimientos pblicos.
3.7 Empresas Sociales del Estado

Las empresas sociales del Estado, creadas por la Nacin o por las entidades territoriales para la prestacin en forma directa de servicios de salud, se sujetan al rgimen previsto en la Ley 100 de 1993, la Ley 344 de
1996 y en la Ley 489 de 1998 en los aspectos no regulados por dichas
leyes y a las normas que las complementen, sustituyan o adicionen.
3.8 Empresas Oficiales de Servicios Pblicos

Las empresas oficiales de servicios pblicos domiciliarios y las entidades
pblicas que tienen por objeto la prestacin de los mismos se sujetan a
la Ley 142 de 1994, o a lo previsto en la Ley 489 de 1998 en los aspectos no regulados por aquella y a las normas que las complementen sustituyan o adicionen.
123
3.9 Empresas Industriales y Comerciales

del Estado
Las empresas industriales y comerciales del Estado son organismos creados por la ley o autorizados por sta que desarrollan actividades de
naturaleza industrial o comercial y de gestin econmica conforme a las
reglas del derecho privado, salvo las excepciones que consagra la ley y
que renen las siguientes caractersticas: personera jurdica, autonoma
administrativa y financiera y capital independiente.
3.10 Sociedades de Economa Mixta

Las sociedades de economa mixta son organismos autorizados por la
ley, constituidos bajo la forma de sociedades comerciales con aportes
estatales y de capital privado, que desarrollan actividades de naturaleza
industrial o comercial conforme a las reglas del derecho privado, salvo
las excepciones que consagra la ley.
3.11 Entidades y Organismos Estatales

Sujetos a Rgimen Especial
Segn el artculo 40 de la Ley 489 de 1998, el Banco de la Repblica,
los entes universitarios autnomos, las corporaciones autnomas regionales, la Comisin Nacional de Televisin y los dems organismos y
entidades con rgimen especial otorgado por la Constitucin Poltica se
sujetan a las disposiciones que para ellos establezcan las respectivas leyes. Dentro de esta clasificacin, se encuentra tambin la Comisin
Nacional del Servicio Civil.
4. LA RAMA JUDICIAL
La Rama Judicial es la encargada de administrar justicia. De conformidad con el artculo 116 de la Constitucin Poltica, la justicia est a
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Jess Neira Quintero
cargo de la Corte Constitucional, la Corte Suprema de Justicia, el Consejo de Estado, el Consejo Superior de la Judicatura, la Fiscala General
de la Nacin, los Tribunales y los Jueces, los cuales conforman la Rama
Judicial del poder pblico. La jurisdiccin ordinaria est encargada de
los asuntos civiles, comerciales, penales, laborales, de familia y agrarios.
La jurisdiccin contencioso-administrativa se encarga de dirimir los conflictos entre la administracin y los particulares y la constitucional encargada de garantizar la integridad y supremaca de la Constitucin
Poltica. La Fiscala General de la Nacin es un rgano judicial encargado de investigar los delitos y de acusar a los presuntos culpables ante los
tribunales y juzgados competentes. El Consejo Superior de la Judicatura es el rgano administrativo y disciplinario de la Rama Judicial.
5. RGANOS DE CONTROL
5.1 Ministerio Pblico
El Ministerio Pblico debe vigilar para que se d cumplimiento a la ley
y a las decisiones de los jueces. Tambin le corresponde controlar las
actuaciones de quienes ejercen funciones pblicas y desplegar sobre ellos
el poder disciplinario cuando su conducta no se ajuste a los
ordenamientos y procedimientos legalmente establecidos. As mismo,
debe promover y defender los derechos humanos.
El Ministerio pblico es ejercido por la Procuradura General de la Nacin, por el Defensor del Pueblo, por los procuradores delegados, por
los agentes del Ministerio Pblico ante las autoridades jurisdiccionales
y por los personeros municipales. La misin de la Defensora del Pueblo
consiste en velar por la promocin, ejercicio y divulgacin de los derechos humanos.
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5.2 rganos de Control Fiscal

El control fiscal es una funcin pblica que consiste en vigilar la destinacin y el manejo que se le da a los bienes y fondos pblicos y controlar los resultados obtenidos por la administracin. El control fiscal est
asignado a la Contralora General de la Repblica, a las contraloras
departamentales, distritales y municipales. Las contraloras departamentales cumplen las mismas funciones del Contralor General de la Repblica, pero en el mbito departamental.
Las contraloras son entidades tcnicas, autnomas administrativa y
presupuestalmente.
6. ORGANIZACIN ELECTORAL
La organizacin electoral est conformada por el Consejo Nacional Electoral, por la Registradura Nacional del Estado Civil y por los dems
organismos que establezca la ley. A ella corresponde llevar a cabo las
elecciones, su direccin y vigilancia as como lo relacionado con la identidad de las personas.
El Consejo Nacional Electoral es el rgano superior de la organizacin
electoral. La Registradura Nacional del Estado Civil es el organismo
ejecutor de las funciones de la organizacin electoral.
7. ORGANIZACIN TERRITORIAL
El artculo 286 de la Constitucin Poltica determina como entidades
territoriales los departamentos, los distritos, los municipios y los territorios indgenas. As mismo, seala que la ley podr darles el carcter de
entidades territoriales a las regiones y provincias que se constituyan en
los trminos de la Constitucin y de la ley.
126
Jess Neira Quintero
7.1 El Departamento y su Organizacin

La administracin departamental corresponde a un rgano colegiado y
deliberante denominada asamblea departamental y al Gobernador.
Adicionalmente a las anteriores autoridades, la Constitucin prev la
existencia de la contralora departamental, la cual se encarga del control
fiscal sobre el manejo de los bienes y rentas departamentales, en cabeza
de un contralor departamental. La administracin departamental en el
nivel central est conformada por el despacho del Gobernador, por secretaras y oficinas asesoras. En el nivel descentralizado, por establecimientos pblicos, empresas industriales y comerciales del Estado del
nivel departamental, empresas de servicios pblicos, empresas sociales
del Estado y por sociedades de economa mixta.
La Asamblea departamental
Es una corporacin de eleccin popular que ejerce el control poltico
sobre los actos del gobernador, los secretarios de despacho, los gerentes
y los directores de institutos descentralizados. Dicha corporacin goza
de autonoma administrativa y presupuesto propio.
La Asamblea Departamental tiene mltiples funciones, entre otras, en
materia de reglamentacin de la prestacin de servicios, de planeacin,
de desarrollo econmico, de tributos y contribuciones, de la estructura
administrativa del departamento.
El Gobernador
Es el jefe de la administracin seccional y representante legal del departamento. Es agente del Presidente de la Repblica para el mantenimiento del orden pblico y para la ejecucin de la poltica econmica general, as como para aquellos asuntos que mediante convenios la Nacin
acuerde con el departamento. El Gobernador es elegido popularmente
para periodos institucionales de cuatro (4) aos y no puede ser reelegido para el periodo siguiente.
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7.2 El Municipio y su Organizacin

El municipio es la entidad fundamental de la divisin poltico-administrativa del Estado y le corresponde prestar los servicios pblicos que
determine la ley; construir las obras que demande el progreso local; ordenar el desarrollo de su territorio; promover la participacin comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cumplir las
dems funciones que le asignen la Constitucin y las leyes.
Las funciones propias del municipio son desarrolladas por el Concejo
Municipal y por el Alcalde.
El Concejo Municipal
Es una corporacin administrativa elegida popularmente para periodos
de cuatro aos, integrada por no menos de siete (7) ni ms de veintin
(21) miembros segn lo determine la ley, de acuerdo con la poblacin
respectiva.
Las funciones del Concejo Municipal se encuentran previstas en el artculo 313 de la Constitucin Poltica y en la Ley 136 de 1994, y entre
otras, corresponde disponer lo pertinente para la prestacin de los servicios pblicos a cargo del municipio; adoptar los planes y programas de
desarrollo econmico y social; votar los tributos y gastos locales; determinar la estructura de la administracin municipal; elegir personero para
el periodo que fije la ley y los dems funcionarios que sta determine.
El Alcalde
Es el jefe de la administracin local y representante legal del municipio,
elegido popularmente para periodos institucionales de cuatro aos, sin
poder ser reelegido para el periodo siguiente. Es, tambin, la primera
autoridad de polica y es responsable del cumplimiento de las funciones
y prestacin de los servicios pblicos a cargo del municipio.
128
Jess Neira Quintero
Las atribuciones del Alcalde estn dadas en el artculo 315 de la Constitucin Poltica y en la Ley 136 de 1994.
El despacho del Alcalde y las secretaras son los organismos principales
del nivel central de la administracin. El nivel descentralizado generalmente est conformado por establecimientos pblicos, empresas industriales y comerciales del Estado del nivel municipal, empresas de servicios pblicos, empresas sociales del Estado y sociedades de economa
mixta.
El Personero Municipal
El personero municipal es el defensor del pueblo o veedor ciudadano,
agente del Ministerio Pblico y defensor de los derechos humanos. Entre las funciones ms importantes se destacan la vigilancia del cumplimiento de las funciones administrativas municipales; la defensa de los
intereses de la sociedad y el control de la conducta oficial de quienes
desempeen funciones pblicas municipales, entre otras.
Comunas y corregimientos
Con el fin de mejorar la prestacin de los servicios y asegurar la participacin de la ciudadana en el manejo de los asuntos pblicos de carcter local, la Constitucin Poltica prev en el artculo 318 que los Concejos podrn dividir el municipio respectivo en comunas para el rea
urbana y en corregimientos para las reas rurales.
En cada una de las comunas y corregimientos que se creen, habr una
junta administradora local de eleccin popular, integrada por el nmero
de miembros que determine la ley. Dentro de sus funciones corresponde
participar en la elaboracin de los planes y programas municipales de
desarrollo; vigilar la prestacin de los servicios pblicos en la respectiva
comuna o corregimiento; formular propuestas de inversin; distribuir
las partidas globales que les asigne el presupuesto municipal y ejercer las
funciones que le deleguen el Concejo y otras autoridades locales.
129
7.3 Las reas Metropolitanas

Las reas metropolitanas, segn la Ley 128 de 1994, son entidades administrativas formadas por un conjunto de dos o ms municipios integrados y vinculados entre s por estrechas relaciones de orden fsico,
econmico y social, para la programacin y coordinacin de su desarrollo, as como para la racional prestacin de los servicios pblicos. Estn
dotadas de personera jurdica de derecho pblico, autonoma administrativa, patrimonio propio, autoridad y rgimen especial. La direccin y
administracin estn a cargo de una junta metropolitana y del Alcalde
metropolitano.
7.4 Asociacin de Municipios

Las asociaciones de municipios son entidades administrativas de derecho pblico, con personera jurdica y patrimonio propio e independiente de los entes que la conforman; se rige por sus propios estatutos y
gozan, para el desarrollo de su objetivo, de los mismos derechos, privilegios y prerrogativas otorgadas por la ley a los municipios.
Las asociaciones de municipios tienen para su administracin los siguientes rganos: la asamblea general de socios; las juntas administradoras, elegida por aquella, y el director ejecutivo, nombrado por la junta, quien es el representante legal de la asociacin.
7.5 Los Distritos

Los distritos son entidades territoriales del orden local sometidos a rgimen especial respecto de los dems municipios. La Constitucin Poltica seala como distritos los siguientes: el Distrito Capital de Bogota; el
Distrito Turstico y Cultural de Cartagena de Indias; el Distrito Turstico, Cultural e Histrico de Santa Martha y el Distrito Especial Industrial y Portuario de Barranquilla.
130
Jess Neira Quintero
7.6 El Distrito Capital de Bogot

De acuerdo con el artculo 5 del Decreto 1421 de 1993, el gobierno y
la administracin del Distrito Capital estn a cargo de:
El Concejo Distrital
El Alcalde Mayor
Las juntas administradoras locales
Los alcaldes y dems autoridades locales
Las entidades que el concejo, a iniciativa del alcalde
mayor, cree y organice.
Son organismos de control y vigilancia la Personera, la Contralora y la

Veedura.
Adems, el artculo 54 del mencionado estatuto precisa que la estructura administrativa del Distrito Capital comprende el sector central, el
sector descentralizado y el de las localidades.
El sector central est compuesto por el despacho del alcalde mayor, las
secretaras y los departamentos administrativos. El sector descentralizado, por los establecimientos pblicos, las empresas industriales o comerciales, las sociedades de economa mixta y los entes universitarios autnomos. El sector de las localidades, por las juntas administradoras y los
alcaldes locales.
7.7 Los Territorios Indgenas

Segn el artculo 329 de la Constitucin Poltica, la conformacin de
las entidades territoriales indgenas se har con sujecin a lo dispuesto
en la Ley Orgnica de Ordenamiento Territorial, y su delimitacin se
har por el Gobierno Nacional, con participacin de los representantes
de las comunidades indgenas previo concepto de la Comisin de Ordenamiento Territorial.
131
8. LA FUNCIN PBLICA
Las personas que prestan sus servicios profesionales retribuidos con vinculacin legal y reglamentaria o contractual, en los organismos y entidades de la administracin pblica, conforman la funcin pblica.
Segn la Ley de Empleo Pblico y Carrera Administrativa, hacen parte
de la funcin pblica los siguientes servidores pblicos:
Empleados pblicos de carrera

Empleados pblicos de libre nombramiento y remocin
Empleados de periodo fijo
Empleados temporales
Trabajadores oficiales
8.1 Principios de la Funcin Pblica

La funcin pblica se desarrolla teniendo en cuenta los principios constitucionales de igualdad, mrito, moralidad, eficacia, economa, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad.
El criterio de mrito, de las cualidades personales y de la capacidad
profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de seleccin
del personal que integra la funcin pblica.
La profesionalizacin de los recursos humanos al servicio de la administracin pblica busca la consolidacin del principio de mrito y la calidad en la prestacin del servicio pblico a los ciudadanos.
8.2 El empleo pblico

El empleo pblico es el ncleo bsico de la estructura de la funcin
pblica.
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Jess Neira Quintero
Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para
llevarlas a cabo, con el propsito de satisfacer el cumplimiento de los
planes de desarrollo y los fines del Estado.
8.3 Carrera Administrativa

La carrera administrativa es un sistema tcnico de administracin de
personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administracin pblica y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y el
ascenso al servicio pblico. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la
permanencia en los empleos de carrera se harn exclusivamente con
base en el mrito, mediante procesos de seleccin en los que se garantice la transparencia y la objetividad.
8.4 Carreras Especiales
Carrera judicial
Carrera de la Procuradura General de la Nacin y Defensora
del Pueblo
Carrera de la Contralora General de la Repblica
Carrera de la Fiscala General de la Nacin
Carrera de las universidades estatales u oficiales organizadas
como entes universitarios autnomos conforme a la ley
Carrera del personal uniformado del Ministerio de Defensa,
de las Fuerzas Militares y de la Polica Nacional
Carrera diplomtica y consular
9. FORMACIN Y CAPACITACIN DE LOS

SERVIDORES PBLICOS
El buen desempeo de los servidores pblicos hace indispensable la formacin y capacitacin permanente del talento humano al servicio de
las organizaciones del Estado.
133
La capacitacin contribuye al mejoramiento institucional y promueve

el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una
tica del servicio pblico. As mismo, eleva el nivel de compromiso de
los servidores con sus organizaciones y con el Estado y fortalece la capacidad individual y colectiva de aportar conocimientos, habilidades y
actitudes para el mejor desempeo laboral y para el logro de los objetivos institucionales. La capacitacin facilita la preparacin permanente
de los servidores, elevando sus niveles de satisfaccin personal y laboral
y sus posibilidades de promocin dentro de la institucin.
En la formacin y capacitacin de servidores pblicos tienen atribuciones especiales y juegan un papel de suma trascendencia el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y la Escuela Superior de Administracin Pblica.
9.1 El Departamento Administrativo

de la Funcin Pblica
Es un organismo superior de la administracin pblica, al cual corresponde, entre otras funciones, definir las polticas generales de capacitacin y formacin del talento humano al servicio del Estado en la Rama
Ejecutiva del Poder Pblico, asesorar y apoyar tcnicamente a distintas
unidades de personal en estas materias y formular el plan nacional de
formacin y capacitacin.
9.2 La Escuela Superior

de Administracin Pblica
La ESAP es un establecimiento pblico del orden nacional, de carcter
universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, cuya misin es la investigacin, enseanza, extensin y difusin en los campos del saber de la Administracin Pblica y del Estado.
134
Jess Neira Quintero
Especialmente le corresponde atender los requerimientos de formacin

y capacitacin de los servidores pblicos y la asesora a la administracin en todos los rdenes, propendiendo por el fortalecimiento de los
principios constitucionales que rigen la funcin administrativa.
La Escuela de Alto Gobierno, es un programa permanente y sistemtico
de la ESAP, cuyo objeto es impartir la induccin y prestar apoyo a la alta
gerencia de la administracin pblica.
10. DERECHOS, DEBERES Y

PROHIBICIONES DE LOS
SERVIDORES PBLICOS
10.1 Derechos
Los servidores pblicos estn amparados por un conjunto de derechos
previstos en la Constitucin, la ley, los reglamentos, las ordenanzas, los
acuerdos municipales y las convenciones colectivas.
Entre los mencionados derechos se destacan los siguientes:
Percibir puntualmente la remuneracin fijada o convenida

para el respectivo cargo o funcin.
Disfrutar de la seguridad social en la forma y condiciones
previstas en la ley.
Recibir capacitacin para el mejor desempeo
de sus funciones.
Participar en todos los programas de bienestar social que para
los servidores pblicos y sus familiares establezca el Estado,
tales como los de vivienda, educacin, recreacin, cultura,
deporte y vacacionales.
Disfrutar de estmulos e incentivos conforme a las
disposiciones legales o convencionales vigentes.
135
Obtener permisos y licencias en los casos previstos en la ley.

Recibir tratamiento corts con arreglo a los principios
bsicos de las relaciones humanas.
Participar en concursos que le permitan obtener
promociones dentro del servicio.
Obtener el reconocimiento y pago oportuno de
las prestaciones consagradas en los regmenes generales
y especiales.
Los derechos consagrados en la Constitucin, los tratados
internacionales ratificados por el Congreso, las leyes,
las ordenanzas, los acuerdos municipales, los reglamentos
y manuales de funciones, las convenciones colectivas
y los contratos de trabajo.
10.2 Deberes
El ordenamiento jurdico prev un conjunto de obligaciones para quienes ostentan la calidad de servidores pblicos, en orden a garantizar el
cumplimiento de los fines del Estado.
Como deberes de todo servidor pblico se resaltan los siguientes, previstos en el Cdigo Disciplinario nico:
136
Cumplir y hacer que se cumplan los deberes contenidos

en la Constitucin, los tratados de Derecho Internacional
Humanitario, los dems ratificados por el Congreso, las le
yes, los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritales
y municipales, los estatutos de la entidad, los reglamentos
y manuales de funciones, las decisiones judiciales
y disciplinarias, las convenciones colectivas, los contratos
de trabajo y las rdenes superiores emitidas por funcionario
competente. Los deberes consignados en la Ley 190 de 1995
se integrarn a este cdigo.
Cumplir con diligencia, eficiencia e imparcialidad el servicio
Jess Neira Quintero
que le sea encomendado y abstenerse de cualquier acto

u omisin que cause la suspensin o perturbacin
injustificada de un servicio esencial, o que implique
abuso indebido del cargo o funcin.
Formular, decidir oportunamente o ejecutar los planes
de desarrollo, los presupuestos y cumplir las leyes y normas
que regulan el manejo de los recursos econmicos pblicos,
o afectos al servicio pblico.
Utilizar los bienes y recursos asignados para el desempeo de
su empleo, cargo o funcin, las facultades que le sean
atribuidas, o la informacin reservada a que tenga acceso por
razn de su funcin, en forma exclusiva para los fines
a que estn afectos.
Custodiar y cuidar la documentacin e informacin que por
razn de su empleo, cargo o funcin conserve bajo su
cuidado o a la cual tenga acceso, e impedir o evitar la
sustraccin, destruccin, ocultamiento o utilizacin
indebidos.
Tratar con respeto, imparcialidad y rectitud a las personas
con que tengan relacin por razn del servicio.
Cumplir las disposiciones que sus superiores jerrquicos
adopten en ejercicio de sus atribuciones, siempre que no sean
contrarias a la Constitucin Nacional y a las leyes vigentes,
y atender los requerimientos y citaciones de las autoridades
competentes.
Desempear el empleo, cargo o funcin sin obtener
o pretender beneficios adicionales a las contraprestaciones
legales y convencionales cuando a ellas tenga derecho.
Acreditar los requisitos exigidos por la ley para la posesin
y el desempeo del cargo.
Dedicar la totalidad del tiempo reglamentario de trabajo al
desempeo de las funciones encomendadas, salvo las
excepciones legales.
Resolver los asuntos en el orden en que hayan ingresado
al despacho, salvo prelacin legal o urgencia manifiesta.
137
138
Motivar las decisiones que lo requieran, de conformidad

con la ley.
Registrar en la oficina de recursos humanos, o en la que haga
sus veces, su domicilio direccin de residencia y telfono,
y dar aviso oportuno de cualquier cambio.
Ejercer sus funciones, consultando permanentemente los
intereses del bien comn, y teniendo siempre presente que
los servicios que presta constituyen el reconocimiento
y efectividad de un derecho y buscan la satisfaccin de las
necesidades generales de todos los ciudadanos.
Permitir a los representantes del Ministerio Pblico, fiscales,
jueces y dems autoridades competentes el acceso inmediato
a los lugares donde deban adelantar sus actuaciones e
investigaciones y el examen de los libros de registro,
documentos y diligencias correspondientes. As mismo,
prestarle la colaboracin necesaria para el desempeo de sus
funciones.
Permanecer en el desempeo de sus labores mientras no se
haya hecho cargo de ellas quien deba remplazarlo, salvo
autorizacin legal, reglamentaria, o de quien deba proveer
el cargo.
Hacer los descuentos conforme a la ley o a las rdenes de
autoridad judicial y girar en el trmino que seale la ley o a la
autoridad judicial, los dineros correspondientes.
Dictar los reglamentos o manuales de funciones de la
entidad, as como los internos sobre el trmite del derecho
de peticin.
Calificar a los funcionarios o empleados en la oportunidad
y condiciones previstas por la ley o el reglamento.
Vigilar y salvaguardar los bienes y valores que le han sido
encomendados y cuidar que sean utilizados debida
y racionalmente, de conformidad con los fines a que han sido
destinados.
Responder por la conservacin de los tiles, equipos,
muebles y bienes confiados a su guarda o administracin
Jess Neira Quintero
y rendir cuenta oportuna de su utilizacin.

Explicar inmediata y satisfactoriamente al nominador,
a la Procuradura General de la Nacin, o a la Personera,
cuando estos lo requieran, la procedencia del incremento
patrimonial obtenido durante el ejercicio del cargo,
funcin o servicio.
Denunciar los delitos, contravenciones y faltas disciplinarias
de los cuales tuviere conocimiento, salvo las excepciones
de la ley.
Poner en conocimiento del superior los hechos que puedan
perjudicar el funcionamiento de la administracin
y proponer las iniciativas que estime tiles para el
mejoramiento del servicio.
Publicar en las dependencias de la respectiva entidad, en sitio
visible, una vez por mes, en lenguaje sencillo y accesible al
ciudadano comn, una lista de las licitaciones declaradas
desiertas y de los contratos adjudicados, que incluirn
el objeto y valor de los mismos y el nombre del adjudicatario.
Hacer las apropiaciones en los presupuestos y girar
directamente a las contraloras departamentales
y municipales, como a la Contralora General de la Repblica
y las personeras municipales y distritales, dentro del trmino
legal, las partidas por concepto de la cuota de vigilancia
fiscal, siempre y cuando lo permita el flujo de la caja.
Controlar el cumplimiento de las finalidades, objetivos,
polticas y programas que deben ser observados por los parti
culares cuando se les atribuyan funciones pblicas.
Ordenar, en su condicin de jefe inmediato, adelantar
el trmite de jurisdiccin coactiva en la respectiva entidad,
para el cobro de la sancin de multa, cuando el pago no se
hubiere efectuado oportunamente.
Ejercer, dentro de los trminos legales, la jurisdiccin
coactiva para el cobro de las sanciones de multa.
Adoptar el sistema de Control Interno y la funcin
independiente de Auditora Interna de que trata la Ley 87
139
140
de 1993 y dems normas que la modifiquen

y la complementen.
Implementar el control interno disciplinario al ms alto nivel
jerrquico del organismo o entidad pblica, asegurando su
autonoma e independencia y el principio de segunda
instancia, de acuerdo con las recomendaciones que para
el efecto seale al Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica, a ms tardar para la fecha en que entre
en vigencia el presente cdigo, siempre y cuando existan
los recursos presupuestales para el efecto.
Adoptar el Sistema de Contabilidad Pblica y el Sistema
Integrado de Informacin Financiera, as como los dems
sistemas de informacin a que se encuentre obligada la
administracin pblica, siempre y cuando existan los
recursos presupuestales para el efecto.
Recibir, tramitar y resolver las quejas y denuncias que
presenten los ciudadanos, en ejercicio de la vigilancia
de la funcin administrativa del Estado.
Ofrecer garantas a los servicios pblicos o a los particulares
que denuncien acciones u omisiones antijurdicas de los
superiores, subalternos o particulares que administren
recursos pblicos o ejerzan funciones pblicas.
Publicar mensualmente en las dependencias de la respectiva
entidad en lugar visible o pblico, los informes de gestin,
resultados, financieros y contables que se determinen
por la autoridad competente, para efectos de control social
de que trata la Ley 489 de 1998 y dems normas vigentes.
Crear y facilitar la operacin de mecanismos de recepcin
y emisin permanente de informacin a la ciudadana,
que faciliten a esta el conocimiento peridico de la actuacin
administrativa, los informes de gestin y los ms
importantes proyectos a desarrollar.
Actuar con imparcialidad, asegurando y garantizando
los derechos de todas las personas sin ningn gnero
de discriminacin, respetando el orden de inscripcin,
Jess Neira Quintero
ingreso de solicitudes y peticiones ciudadanas, acatando

los trminos de la ley.
Acatar y poner en prctica los mecanismos que se diseen
para facilitar la participacin de la comunidad en la planeacin
del desarrollo, la concertacin y la toma de decisiones en la
gestin administrativa, de acuerdo con lo preceptuado
en la ley.
Capacitarse y actualizarse en el rea donde desempea
su funcin.
10.3 Prohibiciones
Hacen parte del rgimen legal de los servidores pblicos, las prohibiciones que el ordenamiento jurdico ha sealado para los mismos.
Las prohibiciones son normas que contribuyen al comportamiento tico de los servidores pblicos, contribuyendo de esta forma a sealar el
marco de actuacin debido de quienes sirven al Estado.
Se resaltan, a continuacin, las siguientes prohibiciones a los servidores
pblicos, previstas en el Cdigo Disciplinario nico:
Incumplir los deberes, abusar de los derechos o extralimitar

las funciones contenidas en la Constitucin, los tratados
internacionales ratificados por el Congreso, las leyes,
los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritales
y municipales, los estatutos de la entidad, los reglamentos
y manuales de funciones, las decisiones judiciales
y disciplinarias, las convenciones colectivas y los contratos
de trabajo.
Imponer a otro servidor pblico trabajos ajenos a
sus funciones o impedirle el cumplimiento de sus deberes.
Solicitar, directa o indirectamente, ddivas, agasajos,
regalos, favores o cualquier otra clase de beneficios.
Aceptar, sin permiso de la autoridad correspondiente, cargos,
honores o recompensas correspondientes de organismos
internacionales o gobiernos extranjeros o celebrar contratos
con stos, sin previa autorizacin del gobierno.
141
142
Ocupar o tomar indebidamente oficinas o edificios pblicos.

Ejecutar actos de violencia contra superiores, subalternos,
compaeros de trabajo y dems servidores pblicos
o injuriarlos o calumniarlos.
Omitir, negar, retardar o entrabar el despacho de los asuntos
a su cargo o la prestacin del servicio a que est obligado.
Omitir, retardar o no suministrar debida y oportuna
respuesta a las peticiones respetuosas de los particulares o a
solicitudes de las autoridades, as como retenerlas o enviarlas
a destinatario diferente de aqul a quien corresponda
su conocimiento.
Ejecutar en el lugar de trabajo actos que atenten contra la
moral o las buenas costumbres.
Constituirse en acreedor o deudor de alguna persona
interesada directa o indirectamente en los asuntos a su cargo,
de sus representantes o apoderados, de sus parientes dentro
del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad,
o primero civil, o de su cnyuge o compaero o compaera
permanente.
Incumplir de manera reiterada e injustificada obligaciones
civiles, laborales, comerciales o de familia impuestas
en decisiones judiciales (o administrativas) o admitidas
en diligencia de conciliacin.
Proporcionar dato inexacto o presentar documentos
ideolgicamente falsos u omitir informacin que tenga
incidencia en su vinculacin o permanencia en el cargo o en
la carrera, o en las promociones o ascensos o para justificar
una situacin administrativa.
Ocasionar dao o dar lugar a la prdida de bienes, elementos,
expedientes o documentos que hayan llegado a su poder por
razn de sus funciones.
Desempear simultneamente ms de un empleo pblico
o recibir ms de una asignacin que provenga del tesoro
pblico, o de empresas o de instituciones en las que tenga
Jess Neira Quintero
parte mayoritaria el Estado, salvo los casos expresamente

determinados por la ley. Entindase por tesoro pblico
el de la Nacin, las entidades territoriales
y las descentralizadas.
Ordenar el pago o percibir remuneracin oficial por servicios
no prestados, o por cuanta superior a la legal, o reconocer
y cancelar pensiones irregularmente reconocidas, o efectuar
avances prohibidos por la ley o los reglamentos.
Asumir obligaciones o compromisos de pago que superen la
cuanta de los montos aprobados en el Programa Anual
Mensualizado de Caja (PAC).
Ejercer cualquier clase de coaccin sobre servidores pblicos
o sobre particulares que ejerzan funciones pblicas, a fin de
conseguir provecho personal, para terceros, o para que
procedan en determinado sentido.
Nombrar o elegir, para el desempeo de cargos pblicos,
personas que no renan los requisitos constitucionales,
legales o reglamentarios, o darles posesin a sabiendas
de tal situacin.
Reproducir actos administrativos suspendidos o anulados por
la jurisdiccin contenciosa administrativa, o proceder contra
resolucin o providencia ejecutoriadas del superior.
Permitir, tolerar o facilitar el ejercicio ilegal de profesiones
reguladas por la ley.
Dar lugar al acceso o exhibir expedientes, documentos
o archivos a personas no autorizadas.
Prestar, a ttulo particular, servicios de asistencia,
representacin o asesora en asuntos relacionados con las
funciones propias del cargo, hasta por un trmino de un ao
despus de la dejacin del cargo; o permitir que ello ocurra.
Proferir en acto oficial o en pblico expresiones injuriosas
o calumniosas contra cualquier servidor pblico o las
personas que intervienen en los mismos.
Incumplir cualquier decisin judicial, fiscal, administrativa
143
144
o disciplinaria en razn o con ocasin del cargo o funciones,

u obstaculizar su ejecucin.
Gestionar directa o indirectamente, a ttulo personal,
o en representacin de terceros, en asuntos que estuvieran
a su cargo.
Distinguir, excluir, restringir o preferir, con base en motivos
de raza, color, linaje u origen nacional o tnico que tengan
por objeto o por resultado anular o menoscabar
el reconocimiento, goce o ejercicio, en condiciones de
igualdad, de los derechos humanos y libertades
fundamentales en las esferas poltica, econmica, social,
cultural o en cualquier otra de la vida pblica (artculo 1,
Convencin Internacional sobre Eliminacin de todas
las Formas de Discriminacin Racial, aprobada en Colombia
mediante la Ley 22 de 1981).
Ejercer la docencia, dentro de la jornada laboral, por un
nmero de horas superior al legalmente permitido.
Manifestar indebidamente en acto pblico o por los medios
de comunicacin, opiniones o criterios dirigidos a influir para
que la decisin contenida en sentencias judiciales, fallos
disciplinarios, administrativos o fiscales sean favorables
a los intereses de la entidad a la cual se encuentra vinculado,
en su propio beneficio o de un tercero.
Prescindir del reparto cuando sea obligatorio hacerlo,
o efectuarlo en forma irregular.
Infringir las disposiciones sobre honorarios o tarifas de los
profesionales liberales o auxiliares de la justicia y/o el arancel
judicial, en cuanta injusta y excesiva.
Tener a su servicio, en forma estable para las labores propias
de su despacho, personas ajenas a la entidad.
Propiciar, organizar o participar en huelgas, paros
o suspensin de actividades o disminucin del ritmo
de trabajo, cuando se trate de servicios pblicos esenciales
definidos por el legislador.
Jess Neira Quintero
Adquirir, por s o por interpuesta persona, bienes que

se vendan por su gestin o influir para que otros lo
adquieran, salvo las excepciones legales.
Proporcionar noticias o informes sobre asuntos
de la administracin, cuando no est facultado para hacerlo.
Las dems prohibiciones consagradas en la ley.
11. INHABILIDADES E
INCOMPATIBILIDADES DE LOS
SERVIDORES PBLICOS
El rgimen jurdico de los servidores pblicos est, tambin, conformado por un catlogo de inhabilidades, impedimentos e incompatibilidades.
Las inhabilidades son circunstancias que implican la carencia o falta de
habilidad o aptitud jurdica para desempear funciones o cargos pblicos.
La incompatibilidad es la imposibilidad jurdica de desarrollar determinada actividad en razn del ejercicio de una funcin o cargo de carcter
pblico.
Son muy variadas las inhabilidades e incompatibilidades para los servidores pblicos y en general para quienes ejercen la funcin pblica,
como tambin lo son las normas que las contienen cuyo origen es la
propia Constitucin.
As, entonces, encontramos un rgimen general de inhabilidades e incompatibilidades para el desempeo de funciones o cargos pblicos,
previsto en la Constitucin Poltica y en el Cdigo Disciplinario nico.
A su vez, el ordenamiento jurdico precisa inhabilidades o incompatibilidades para servidores pblicos de eleccin popular como el Presidente
de la Repblica, el Vicepresidente, los congresistas, gobernadores, diputados, alcaldes, concejales y ediles.
145
La ley tambin prescribe inhabilidades para miembros de juntas o consejos directivos de entidades descentralizadas en razn del ejercicio de
funciones pblicas y de los representantes legales de dichos organismos.
Es preciso encontrar tambin inhabilidades e incompatibilidades para
servidores de otros organismos del Estado, como en los casos de la
Fiscala General de la Nacin y los contralores municipales, entre otros.
Por su inters, se enuncian a continuacin las inhabilidades e incompatibilidades a las cuales se refiere el Cdigo Disciplinario nico.
El Cdigo Disciplinario nico vigente incorpora al mismo las
inhabilidades, impedimentos, incompatibilidades y conflicto de intereses sealados en la Constitucin y en la ley.
11.1 Inhabilidades Sobrevinientes

El artculo 37 del Cdigo Disciplinario nico, al referirse a las
inhabilidades sobrevinientes, seala:
Las inhabilidades sobrevinientes se presentan cuando al quedar en firme la sancin de destitucin e inhabilidad general o la de suspensin e
inhabilidad especial o cuando se presente el hecho que las generan, el
sujeto disciplinable sancionado se encuentra ejerciendo cargo o funcin
pblica diferente de aqul o aqulla en cuyo ejercicio cometi la falta
objeto de la sancin. En tal caso, se le comunicar al actual nominador
para que proceda en forma inmediata a hacer efectivas sus consecuencias.
11.2 Otras Inhabilidades

El Cdigo Disciplinario nico seala en el artculo 38 que:
Tambin constituyen inhabilidades para desempear cargos pblicos,
a partir de la ejecutoria del fallo, las siguientes:
146
Jess Neira Quintero
Adems de las descritas en el inciso final del artculo 122 de la Constitucin Poltica, haber sido condenado a pena privativa de la libertad
mayor de cuatro aos por delito doloso dentro de los diez aos anteriores, salvo que se trate de delito poltico.
Haber sido sancionado disciplinariamente tres o ms veces

en los ltimos cinco (5) aos por faltas graves o leves dolosas,
o por ambas. Esta inhabilidad tendr una duracin de tres
aos contados a partir de la ejecutoria de la ltima sancin.
Hallarse en estado de interdiccin judicial o inhabilitado por
una sancin disciplinaria o penal, o suspendido en el ejercicio
de su profesin o excluido de sta, cuando el cargo
a desempear se relacione con la misma.
Haber sido declarado responsable fiscalmente.
Pargrafo1. Quien haya sido declarado responsable fiscalmente ser

inhbil para el ejercicio de cargos pblicos y para contratar con el Estado durante cinco (5) aos siguientes a la ejecutoria del fallo correspondiente. Esta inhabilidad cesar cuando la contralora competente declare haber recibido el pago o, si ste no fuere procedente, cuando la
Contralora General de la Repblica excluya al responsable del boletn
de responsables fiscales.
Si pasados cinco aos desde la ejecutoria de la providencia, quien haya
sido declarado responsable fiscalmente no hubiere pagado la suma establecida en el fallo ni hubiere sido excluido del boletn de responsables
fiscales, continuar siendo inhbil por cinco aos si la cuanta, al momento de la declaracin de responsabilidad fiscal, fuere superior a 100
salarios mnimos legales mensuales vigentes; por dos aos si la cuanta
fuere superior a 50 sin exceder de 100 salarios mnimos legales mensuales vigentes; por un ao si la cuanta fuere superior a 10 salarios mnimos legales mensuales vigentes sin exceder de 50, y por tres meses si la
cuanta fuere igual o inferior a 10 salarios mnimos legales mensuales
vigentes.
147
Pargrafo 2. Para los fines previstos en el inciso final del artculo 122
de la Constitucin Poltica a que se refiere el numeral 1 de este artculo, se entender por delitos que afecten el patrimonio del Estado aquellos que produzcan de manera directa lesin del patrimonio pblico,
representada en el menoscabo, disminucin, perjuicio, detrimento, prdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos pblicos, producida por una conducta dolosa, cometida por un servidor pblico.
Para estos efectos la sentencia condenatoria deber especificar si la conducta objeto de la misma constituye un delito que afecte el patrimonio
del Estado.
11.3 Otras incompatibilidades

Precisa tambin el artculo 39 el Cdigo Disciplinario nico, que adems constituyen incompatibilidades para desempear cargos pblicos,
las siguientes:
1. Para los gobernadores, diputados, alcaldes, concejales y miembros
de las juntas administrativas locales, en el nivel territorial donde hayan
ejercido jurisdiccin desde el momento de su eleccin y hasta cuando
est legalmente terminado el periodo:
a.
Intervenir en nombre propio o ajeno en asuntos, actuaciones administrativas o actuacin contractual en los cuales tenga inters el departamento, distrito o municipio correspondiente, o sus organismos.
b.
Actuar como apoderados o gestores ante entidades o autoridades
disciplinarias, fiscales, administrativas o jurisdiccionales.
c. Para todo servidor pblico, adquirir o intervenir directa o indirectamente, en remate o venta de bienes que se efecten en la entidad donde
labore o en cualquier otra sobre la cual se ejerza control jerrquico o de
tutela o funciones de inspeccin, control y vigilancia. Esta prohibicin
se extiende aun encontrndose en uso de licencia.
148
Jess Neira Quintero
11.4 Conflicto de Intereses

Conforme al artculo 40 de la Ley 734 de 2002: Todo servidor pblico
deber declarase impedido para actuar en un asunto cuando tenga inters particular y directo de su regulacin, gestin, control o decisin, o lo
tuviere su cnyuge, compaero o compaera permanente, o algunos de
sus parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo de
afinidad o primero civil, o su socio o socios de hecho o de derecho.
Cuando el inters general, propio de la funcin pblica, entre en conflicto con un inters particular y directo del servidor pblico, este deber declararse impedido.
11.5 Extensin de las Inhabilidades,

Incompatibilidades o Impedimentos
Segn el artculo 41 de la Ley 734 de 2002, las inhabilidades, incompatibilidades e impedimentos sealados en la ley para los gerentes, directores, rectores, miembros de juntas directivas y funcionarios o servidores pblicos de las empresas industriales y comerciales del Estado y
sociedades de economa mixta, se hacen extensivos a las mismas autoridades de los niveles departamental, distrital y municipal.
12. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El proceso de modernizacin y reestructuracin del Estado ha tenido
como propsito fundamental lograr la eficiencia y eficacia dentro de las
entidades que conforman la Administracin y elevar la calificacin de
sus funcionarios aumentando su competencia y reorientando sus funciones, con lo cual se podr acercar al logro de su fin ltimo: el bienestar
de la comunidad.
Por lo tanto, el Sistema de Control Interno se convierte en un instrumento para asegurar que la gestin administrativa de las entidades y
149
Organismos del Estado logren el cumplimiento de la misin y objetivos

propuestos con eficiencia y eficacia, dando as cumplimiento a la
normatividad y polticas del Estado. En este contexto, la Unidad u Oficina de Control Interno, o quien haga sus veces, cumple un papel importante como elemento asesor, evaluador, integrador y dinamizador,
del Sistema de Control Interno, con miras a mejorar la cultura
organizacional y por ende la productividad del Estado.
En consecuencia, resulta importante el conocimiento por parte del servidor pblico, sobre aspectos generales que son determinantes para el
ejercicio y fortalecimiento en el desarrollo de sus funciones que redundar en el logro de una gestin pblica moderna, transparente, cercana
al ciudadano, participativa, legtima y funcional, que garantice la
gobernabilidad.
13. DERECHO DE PETICIN

13.1 Derecho de Peticin en Inters General
Dispone el Cdigo Contencioso Administrativo en su artculo 5 que
toda persona podr hacer peticiones respetuosas a las autoridades, verbalmente o por escrito, a travs de cualquier medio.
Seala, igualmente, el referido cdigo en su artculo 6, que las peticiones se resolvern o contestarn dentro de los quince (15) das siguientes
a la fecha de su recibo. Cuando no fuere posible resolver o contestar la
peticin en dicho plazo, se deber informar as al interesado, expresando los motivos de la demora y sealando, a la vez, la fecha en que se
resolver o dar respuesta. Cuando la peticin haya sido verbal, la decisin podr tomarse y comunicarse en la misma forma al interesado. En
los dems casos ser escrita.
150
Jess Neira Quintero
13.2 Derecho de Peticin en Inters

Particular
Prev el Cdigo Contencioso Administrativo, en relacin con el derecho
de peticin, que toda persona podr formular peticiones en inters particular. Estas disposiciones estn contenidas en el captulo III del ttulo
I del mencionado cdigo.
14. ACCIN DE TUTELA

14.1 Objeto
Segn el decreto 2591 de 1991, que reglamenta la accin de tutela
consagrada en el artculo 86 de la Constitucin Poltica, toda persona
podr interponer accin de tutela para reclamar ante los jueces, en todo
momento y lugar, mediante un procedimiento preferente y sumario, por
s misma o por quien acte a su nombre, la proteccin inmediata de sus
derechos constitucionales fundamentales, cuando quiera que stos resulten vulnerados o amenazados por la accin o la omisin de cualquier
autoridad pblica o de los particulares en los casos sealados por el
decreto en referencia.
14.2 Procedimiento, Competencia

y Dems Aspectos Reglamentarios
El procedimiento, competencia y dems aspectos que reglamentan la
accin de tutela estn previstos tanto en el decreto 2591 de 1991 como
en el decreto 306 de 1992.
151
15. ACCIN DE CUMPLIMIENTO

La accin de cumplimiento prevista en el artculo 87 de la Constitucin
Poltica se desarrolla por la Ley 393 de 1997.
15.1 Objeto
Segn el artculo 1 de la Ley 393 de 1997, toda persona podr acudir
ante la autoridad judicial para hacer efectivo el cumplimiento de normas aplicables con fuerza material de ley o actos administrativos.
15.2 Principios, competencia y dems

aspectos que desarrollan la Accin
Los principios, competencia, titulares, autoridad pblica contra quien
se dirige y dems aspectos sobre la accin de cumplimiento se encuentran desarrollados en la Ley 393 de 1997.
16. ACCIN DE REPETICIN

La accin de repeticin o llamamiento en garanta con fines de repeticin o responsabilidad patrimonial de los agentes del Estado prevista en
el artculo 90 de la Constitucin Poltica y reglamentada por la Ley 678
de 2001, es una accin civil de carcter patrimonial que deber ejercerse en contra del servidor o ex servidor pblico que, como consecuencia
de su conducta dolosa o gravemente culposa, haya dado reconocimiento indemnizatorio por parte del Estado, proveniente de una condena,
conciliacin u otra forma de terminacin de un conflicto. La misma
accin se ejercitar contra el particular que investido de una funcin
pblica haya ocasionado, en forma dolosa o gravemente culposa, la reparacin patrimonial.
152
Jess Neira Quintero
La accin de repeticin segn la Ley que la reglamenta, est orientada a

garantizar los principios de moralidad y eficiencia de la funcin pblica,
sin perjuicio de los fines retributivo y preventivo inherentes a ella.
Los aspectos procesales, el llamamiento en garanta, las medidas
cautelares y dems aspectos reglamentarios de la accin de repeticin
estn contenidos en la Ley 678 de 2001.
17. PARTICIPACIN CIUDADANA

Y COMUNITARIA
La constitucin de 1991 en su Art. 2 seala como uno de los fines del
Estado el de facilitar la participacin de todos en las decisiones que los
afectan y en la vida econmica, poltica, administrativa y cultural de la
Nacin.
La democracia participativa se fundamenta en el aporte que hagan los
ciudadanos en su construccin y consolidacin.
Los servidores pblicos tienen la responsabilidad de fomentar y promover la participacin ciudadana y comunitaria en los asuntos pblicos.
Las entidades y organismos de la administracin pblica tienen la obligacin legal de desarrollar las acciones necesarias con el objeto de involucrar a los ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil en la formulacin, ejecucin, control y evaluacin de la gestin pblica. Para ello,
se podrn convocar audiencias pblicas, desarrollar programas encaminados a fortalecer la participacin ciudadana; difundir y promover
los mecanismos de participacin y los derechos de los ciudadanos,
incentivando la formacin de asociaciones y mecanismos de representacin de usuarios y ciudadanos; y aplicar mecanismos que brinden transparencia al ejercicio de la funcin administrativa (Ley 489 de 1998,
Arts. 32 al 35).
153
17. 1 Mecanismos de participacin ciudadana

La Constitucin garantiza un conjunto de mecanismos de participacin, dentro de los cuales se encuentran:
La consulta popular, el referendo, el cabildo abierto, la iniciativa legislativa y la revocatoria del mandato. Los mencionados mecanismos estn
previstos en el Art. 103 de La Carta Poltica y desarrollados en la ley
134 de 1994.
17.2 Suplemento ( Ley 1010 de 2006 )

(enero 23)
por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.
DECRETA:
Artculo 1.- Objeto de la ley y bienes protegidos por ella. La presente ley tiene por objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato desconsiderado y
ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen
sobre quienes realizan sus actividades econmicas en el contexto de una
relacin laboral privada o pblica.
Son bienes jurdicos protegidos por la presente ley: el trabajo en condiciones dignas y justas, la libertad, la intimidad, la honra y la salud mental de los trabajadores, empleados, la armona entre quienes comparten
un mismo ambiente laboral y el buen ambiente en la empresa.
154
Jess Neira Quintero
Pargrafo: La presente ley no se aplicar en el mbito de las relaciones

civiles y/o comerciales derivadas de los contratos de la prestacin de
servicios en los cuales no se presenta una relacin de jerarqua o subordinacin. Tampoco se aplica a la contratacin administrativa.
Artculo 2.- Definicin y modalidades de acoso laboral. Para efectos de la presente ley se entender por acoso laboral toda conducta
persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por
parte de un empleador, un jefe o superior jerrquico inmediato o mediato, un compaero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir
miedo, intimidacin, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivacin en el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
En el contexto del inciso primero de este artculo, el acoso laboral puede
darse, entre otras, bajo las siguientes modalidades generales:
1. Maltrato laboral. Todo acto de violencia contra la integridad fsica
o moral, la libertad fsica o sexual y los bienes de quien se desempee
como empleado o trabajador; toda expresin verbal, injuriosa o ultrajante que lesione la integridad moral o los derechos a la intimidad y al
buen nombre de quienes participen en una relacin de trabajo de tipo
laboral o todo comportamiento tendiente a menoscabar la autoestima y
la dignidad de quien participe en una relacin de trabajo de tipo laboral.
2. Persecucin laboral. Toda conducta cuyas caractersticas de reiteracin o evidente arbitrariedad permitan inferir el propsito de inducir
la renuncia del empleado o trabajador, mediante la descalificacin, la
carga excesiva de trabajo y cambios permanentes de horario que puedan
producir desmotivacin laboral.
3. Discriminacin laboral: Todo trato diferenciado por razones de
raza, gnero, origen familiar o nacional, credo religioso, preferencia poltica o situacin social o que carezca de toda razonabilidad desde el
punto de vista laboral.
155
4. Entorpecimiento laboral: Toda accin tendiente a obstaculizar el

cumplimiento de la labor o hacerla ms gravosa o retardarla con perjuicio para el trabajador o el empleado. Constituyen acciones de entorpecimiento laboral, entre otras, la privacin, ocultacin o inutilizacin de
los insumos, documentos o instrumentos para la labor, destruccin o
prdida de informacin, el ocultamiento de correspondencia o mensajes
electrnicos.
5. Inequidad laboral: Asignacin de funciones amenosprecio del trabajador.
6. Desproteccin laboral: Toda conducta tendiente a poner en riesgo
la integridad y seguridad del trabajador mediante rdenes o asignacin
de funciones sin el cumplimiento de los requisitos mnimos de proteccin y seguridad para el trabajador.
Artculo 3.- Conductas atenuantes.
Son conductas atenuantes del acoso laboral:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
156
Haber observado buena conducta anterior.

Obrar en estado de emocin o pasin excusable, o temor intenso,
o en estado de ira o intenso dolor.
Procurar voluntariamente, despus de realizada la conducta,
disminuir o anular sus consecuencias.
Reparar, discrecionalmente el dao ocasionado, aunque no sea
en forma total.
Las condiciones de inferioridad psquicas determinadas por la edad
o por circunstancias orgnicas que hallan influido en la realizacin
de la conducta.
Los vnculos familiares y afectivos.
Cuando existe manifiesta o velada provocacin o desafo por parte
del superior compaero o subalterno.
Cualquier circunstancia de anloga significacin a las anteriores.
Jess Neira Quintero
Pargrafo El estado de emocin o pasin excusable, no se tendr en

cuenta en el caso de violencia contra la libertad sexual. (Sic)
Artculo 4.- Circunstancias agravantes: Son circunstancias
agravantes.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Reiteracin de la conducta.
Cuando exista concurrencia de causales.
Realizar la conducta por motivo abyecto, ftil o mediante precio,
recompensa o promesa remuneratoria.
Mediante ocultamiento, o aprovechando las condiciones de
tiempo, modo y lugar, que difilculten la defensa del ofendido
o la identificacin del autor partcipe.
Aumentar deliberada o inhumanamente el dao psquico
y biolgico causado al sujeto pasivo.
La posicin predominante que el autor ocupe en la sociedad,
por su cargo, rango econmico, ilustracin, poder, oficio
o dignidad.
Ejecutar la conducta valindose de un tercero o de un inimputable.
Cuando en la conducta desplegada por el sujeto activo se causa
un dao en la salud fsica o psquica al sujeto pasivo.
Artculo 5.- Graduacin: Lo dispuesto en los dos artculos anteriores

se aplicar sin perjuicio de lo dispuesto en el cdigo disciplinario nico,
para la graduacin de las faltas.
Artculo 6. Sujetos y mbitos de la aplicacin de la ley.
Pueden ser sujetos activos o autores del acoso laboral:
la persona natural que se desempee como gerente, jefe, director,
supervisor o cualquier otra posicin de direccin y mando en una empresa u organizacin en la cual haya relaciones laborales regidas por el
Cdigo Sustantivo del Trabajo;
157
La persona natural que se desempee como superior jerrquico

o tenga la calidad de jefe de una dependencia estatal;
La persona natural que se desempee como trabajador
o empleado.
Son sujetos pasivos o vctima del acoso laboral

-
Los trabajadores o empleados vinculados a una relacin laboral

de trabajo en el sector privado;
Los servidores pblicos, tanto empleados pblicos,
como trabajadores oficiales y servidores con rgimen especial
que se desempeen en una dependencia pblica;
Los jefes inmediatos cuando el acoso provenga de sus subalternos.
Son sujetos participes del acoso laboral:

-
La persona natural que como empleador promueva, induzca

o favorezca el acoso laboral;
La persona natural que omita cumplir los requisitos
o amonestaciones que se profieran por los inspectores
de trabajo en los trminos de la presente Ley.
Pargrafo: Las situaciones de acoso laboral que se corrigen y sancionan

en la presente Ley son slo aquellas que ocurren en un mbito de relaciones de dependencia o subordinacin de carcter laboral.
Artculo 7.- Conductas que constituyen acoso laboral. Se presumir que hay acoso laboral si se acredita la ocurrencia repetida y pblica
de cualquiera de las siguientes conductas:
a)
b)
158
Los actos de agresin fsica, independientemente de sus

consecuencias:
Las expresiones injuriosas o ultrajantes sobre la persona,
con utilizacin de palabras soeces o con alusin a la raza,
el gnero, el origen familiar o nacional, la preferencia poltica
o el estatus social;
Jess Neira Quintero
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Los comentarios hostiles y humillantes de descalificacin

profesional expresados en presencia de los compaeros de trabajo;
Las injustificadas amenazas de despido expresadas en presencia
de los compaeros de trabajo;
Las mltiples denuncias disciplinarias de cualquiera de los sujetos
activos del acoso, cuya temeridad quede demostrada por
el resultado de los respectivos procesos disciplinarios;
La descalificacin humillante y en presencia de los compaeros
de trabajo de las propuestas u opiniones de trabajo;
Las burlas sobre la apariencia fsica o la forma de vestir,
formuladas en pblico;
La alusin pblica a hechos pertenecientes a la intimidad
de la persona;
La imposicin de deberes ostensiblemente extraos a las
obligaciones laborales, las exigencias abiertamente
desproporcionadas sobre el incumplimiento de la labor
encomendada y el brusco cambio del lugar de trabajo o de la labor
contratada sin ningn fundamento objetivo referente
a la necesidad tcnica de la empresa;
La exigencia laboral en horarios excesivos respecto a la jornada
laboral contratada o legalmente establecida, los cambios sorpresivos
del turno laboral y la exigencia permanente de laboral en
dominicales y das festivos sin ningn fundamento objetivo en las
necesidades de la empresa, o en forma discriminatoria respecto
a los dems trabajadores o empleados;
El trato notoriamente discriminatorio respecto a los dems
empleados en cuanto al otorgamiento de derechos y prerrogativas
laborales y la imposicin de deberes laborales;
La negativa a suministrar materiales e informacin absolutamente
indispensables para el incumplimiento de la labor;
La negativa claramente injustificada a otorgar permisos, licencias
por enfermedad, licencias ordinarias y vacaciones, cuando se dan
las condiciones legales, reglamentarias o convencionales para
pedirlos;
159
n)
El envo de annimos, llamadas telefnicas y mensajes virtuales

con contenido injurioso, ofensivo o intimidatorio o el sometimiento
a una situacin de aislamiento social.
En los dems casos no enumerados en este artculo, la autoridad competente valorar, segn las circunstancias del caso y la gravedad de las
conductas denunciadas, la ocurrencia del acoso laboral descrito en el
artculo 2.
Excepcionalmente un slo acto hostil bastar para acreditar el acoso
laboral. La autoridad competente apreciar tal circunstancia, segn la
gravedad de la conducta denunciada y su capacidad de ofender por s
sola la dignidad humana, la vida y la integridad fsica, la libertad sexual
y dems derechos fundamentales.
Cuando las conductas descritas en este artculo tengan ocurrencias en
privado, debern ser demostradas por los medios de prueba reconocidos
en la ley procesal civil.
Artculo 8.- Conductas que no constituyen acoso laboral.
No constituyen acoso laboral bajo ninguna de sus modalidades:
a)
b)
c)
d)
160
Las exigencias y rdenes, necesarias para mantener la disciplina

en los cuerpos que componen la Fuerza pblica conforme
al principio constitucional de obediencia debida;
Los actos destinados a ejercer la potestad disciplinaria que
legalmente corresponde a los superiores jerrquicos sobre sus
subalternos;
La formulacin de exigencias razonables de fidelidad laboral
o lealtad empresarial o institucional;
La formulacin de circulares o memorandos de servicio
encaminados a solicitar exigencias tcnicas o mejorar la eficiencia
laboral y la evaluacin laboral de subalternos conforme
a indicadores objetivos y generales de rendimiento;
Jess Neira Quintero
e)
f)
g)
h)
i)
j)
La solicitud de cumplir deberes extras de colaboracin

con la empresa o la institucin, cuando sean necesarios
para la continuidad del servicio o para solucionar situaciones
difciles en la operacin de la empresa o la institucin;
Las actuaciones administrativas o gestiones encaminadas a dar
por terminado el contrato de trabajo, con base en una causa legal
o una justa causa, prevista en el Cdigo Sustantivo del Trabajo
o en la legislacin sobre la funcin pblica.
La solicitud de cumplir los deberes de la persona y el ciudadano,
de que trata el artculo 95 de la Constitucin.
La exigencia de cumplir las obligaciones o deberes de que tratan
los artculos 55 a 57 del C.S.T. as como de no incurrir en las
prohibiciones de que tratan lo artculos 59 y 60 del mismo cdigo.
Las exigencias de cumplir con las estipulaciones contenidas
en los reglamentos y clusulas de los contratos de trabajo.
La exigencia de cumplir las obligaciones, deberes y prohibiciones
de que trata la legislacin disciplinaria aplicable a los servidores
pblicos.
Pargrafo. Las exigencias tcnicas, los requerimientos de eficiencia y las

peticiones de colaboracin a que se refiere este artculo debern ser justificados, fundados en criterios objetivos y no discriminatorios.
Artculo 9.- Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral.
1. Los reglamentos de trabajo de las empresas e instituciones debern prever mecanismos de prevencin de las conductas de acoso laboral
y establecer un procedimiento interno, confidencial, conciliatorio y efectivo para superar las que ocurran en el lugar de trabajo. Los comits de
empresa de carcter bipartito, donde existan, podrn asumir funciones
relacionadas con acoso laboral en los reglamentos de trabajo.
2. La victima del acoso laboral podr poner en conocimiento del Inspector de Trabajo con competencia en el lugar de los hechos, de los
Inspectores Municipales de Polica, de los Personeros Municipales o de
161
la Defensora del Pueblo, a prevencin, la ocurrencia de una situacin

continuada y ostensible de acoso laboral. La denuncia deber dirigirse
por escrito en el que se detallen los hechos denunciados y al que se
anexa prueba sumaria de los mismos. La autoridad que reciba la denuncia en tales trminos conminar preventivamente al empleador para que
ponga marcha los procedimientos confidenciales referidos en el numeral 1 de este artculo y programe actividades pedaggicas o terapias
grupales de mejoramiento de las relaciones entre quienes comparten
una relacin laboral dentro de una empresa. Para adoptar esta medida
se escuchar a la parte denunciada.
3. Quien se considere vctima de una conducta de acoso laboral bajo
alguna de las modalidades descritas en el artculo 2 de la presente Ley
podr solicitar la intervencin de una institucin de conciliacin autorizada legalmente a fin de que amigablemente se supere la situacin de
acoso laboral.
Pargrafo 1. Los empleadores debern adaptar el reglamento de trabajo a los requerimientos de la presente ley, dentro de los tres (3) meses
siguientes a su promulgacin, y su incumplimiento ser sancionado
administrativamente por el Cdigo Sustantivo del Trabajo El empleador
deber abrir un escenario para escuchar las opiniones de los trabajadores en la adaptacin de que trata este pargrafo, sin que tales opiniones
sean obligatorias y sin que eliminen el poder de subordinacin laboral.
Pargrafo 2. La omisin en la adopcin de medidas preventivas y
correctivas de la situacin de acoso laboral por parte del empleador o
jefes superiores de la administracin, se entender como tolerancia de la
misma.
Pargrafo 3. La denuncia a que se refiere el numeral 2 de este artculo
podr acompaarse de la solicitud de traslado a otra dependencia de la
misma empresa, si existiera una opcin clara en ese sentido, y ser sugerida por la autoridad competente como medida correctiva cuando ello
fuera posible.
162
Jess Neira Quintero
Artculo 10.- Tratamiento sancionatorio al acoso laboral. El acoso

laboral, cuando estuviere debidamente acreditado, se sancionar as:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Como falta disciplinaria gravsima en el Cdigo Disciplinario

nico, cuando su autor sea un servidor pblico.
Como terminacin del contrato de trabajo sin justa causa, cuando
haya dado lugar a la renuncia o el abandono del trabajo por parte
del trabajador regido por el Cdigo Sustantivo del Trabajo.
En tal caso procede la indemnizacin en los trminos del artculo
64 del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
Con sancin de multa entre dos (2) y diez (10) salarios mnimos
legales mensuales para la persona que lo realice y para el empleador
que lo tolere.
Con la obligacin de pagar a las Empresas Prestadoras de Salud
y las Aseguradoras de riesgos profesionales el cincuenta por ciento
(50%) del costo de tratamiento de enfermedades profesionales,
alteraciones en salud y dems secuelas originadas en el acoso
laboral. Esta obligacin corre por cuenta del empleador que haya
ocasionado el acoso laboral o lo haya tolerado, sin perjuicio a la
atencin oportuna y debida al trabajador afectado antes de que la
autoridad competente dictamine si su enfermedad ha sido como
consecuencia del acoso laboral, y sin perjuicio de las dems
acciones consagradas en las normas de seguridad social para
las entidades administradoras frente a los empleadores.
Con la presuncin de justa causa de terminacin del contrato
de trabajo por parte del trabajador particular y exoneracin
del pago de preaviso en caso de renuncia o retiro del trabajo.
Como justa causa de terminacin o no renovacin del contrato
de trabajo, segn la gravedad de los hechos, cuando el acoso
laboral sea ejercido por un compaero de trabajo o un subalterno.
Pargrafo 1. Los dineros provenientes de las multas impuestas por

acoso laboral se destinarn al presupuesto de la entidad pblica cuya
autoridad la imponga y podr ser cobrada mediante la jurisdiccin coactiva con la debida actualizacin de valor.
163
Pargrafo 2. Durante la investigacin disciplinaria o el juzgamiento

por conductas constitutivas de acoso laboral, el funcionario que la ste
(Sic) adelantando podr ordenar motivadamente la suspensin provisional del servidor pblico, en los trminos del artculo 157 de la Ley
734 de 2002, siempre y cuando existan serios indicios de actitudes
retaliatorias en contra de la posible vctima.
Artculo 11.- Garantas contra actitudes retaliatorias. A fin de evitar actos de represalia contra quienes han formulado, peticiones, quejas
y denuncias de acoso laboral o sirvan de testigos en tales procedimientos, establzcanse las siguientes garantas:
1. La terminacin unilateral del contrato de trabajo o la destitucin de
la vctima del acoso laboral que haya ejercido los procedimientos preventivos, correctivos y sancionatorios consagrados en la presente Ley,
carecern de todo efecto cuando se profiern dentro de los seis (6) meses siguientes a la peticin o queja, siempre y cuando la autoridad administrativa, judicial o de control competente verifique la ocurrencia de
los hechos puestos en conocimiento.
2. La formulacin de denuncia de acoso laboral en una dependencia
estatal, podr provocar el ejercicio del poder preferente a favor del Ministerio Pblico. En tal caso, la competencia disciplinaria contra el denunciante slo podr ser ejercida por dicho rgano de control mientras
se decida la accin laboral en la que se discuta tal situacin. Esta garanta no operar cuando el denunciado sea un funcionario de la Rama
Judicial.
3. Las dems que le otorguen la Constitucin, la ley y las convenciones
colectivas de trabajo y los pactos colectivos.
Las anteriores garantas cobijarn tambin a quienes hayan servido como
testigos en los procedimientos disciplinarios y administrativos de que
trata la presente Ley.
164
Jess Neira Quintero
Pargrafo. La garanta de que trata el numeral uno no regir para los

despidos autorizados por el Ministerio de Proteccin Social conforme a
las leyes, para las sanciones disciplinarias que imponga el Ministerio
Pblico o las Salas Disciplinarias de los Consejos Superiores o Seccionales
de la Judicatura, ni para las sanciones disciplinarias que se dicten como
consecuencia de procesos iniciados antes de la denuncia o queja de acoso laboral.
Artculo 12.- Competencia. Corresponde a los jueces de trabajo con
jurisdiccin en el lugar de los hechos adoptar las medidas sancionatorias
que prev el artculo 10 de la presente Ley, cuando las vctimas del
acoso sean trabajadores o empleados particulares.
Cuando la vctima del acoso laboral sea un servidor pblico, la competencia para conocer de la falta disciplinaria corresponde al Ministerio
Pblico o a las Salas Jurisdiccional Disciplinaria de los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura, conforme a las competencias que
seala la ley.
Artculo 13.- Procedimiento sancionatorio. Para la imposicin de las
sanciones de que trata la presente Ley se seguir el siguiente procedimiento:
Cuando la competencia para la sancin correspondiere al Ministerio
Pblico se aplicar el procedimiento previsto en el Cdigo Disciplinario
nico.
Cuando la sancin fuere de competencia de los Jueces del Trabajo se
citar a audiencia, la cual tendr lugar dentro de los treinta (30) das
siguientes a la presentacin de la solicitud o queja. De la iniciacin del
procedimiento se notificar personalmente al acusado del acoso laboral
y al empleador que lo haya tolerado, dentro de los cinco (5) das siguientes al recibo de la solicitud o queja. Las pruebas se practicarn
antes de la audiencia o dentro de ella. La decisin se proferir al finalizar la audiencia, a la cual slo podrn asistir las partes y los testigos o
165
peritos. Contra la sentencia que ponga fin a esta actuacin proceder el

recurso de apelacin que se decidir en los treinta (30) das siguientes a
su interposicin. En todo lo no previsto en este artculo se aplicar el
Cdigo Procesal del Trabajo.
Artculo 14.- Temeridad de la queja de acoso laboral. Cuando, a
juicio del Ministerio Pblico o del juez laboral competente, la queja de
acoso laboral carezca de todo fundamento fctico o razonable, se impondr a quien la formul una sancin de multa entre medio y tres
salarios mnimos legales mensuales, los cuales se descontarn sucesivamente de la remuneracin que el quejoso devengue, durante los seis (6)
meses siguientes a su imposicin.
Igual sancin se impondr a quien formule ms de una denuncia o queja
de acoso laboral con base en los mismos hechos.
Los dineros recaudados por tales multas se destinarn a la entidad pblica a que pertenece la autoridad que la impuso.
Artculo 15.- Llamamiento en garanta. En los procesos relativos a la
nulidad y restablecimiento del derecho en los cuales se discutan vicios
de legalidad de falsa motivacin o desviacin de poder, basados en hechos que pudieran ser constitutivos de acoso laboral, la parte demandada podr, en el trmino de fijacin en lista, llamar en garanta al autor
de la conducta de acoso.
Artculo 16.- Suspensin de la evaluacin y calificacin del desempeo laboral. Previo dictamen de la entidad promotora de salud
EPS a la cual est afiliado el sujeto pasivo del acoso laboral, se suspender la evaluacin del desempeo por el tiempo que determine el dictamen mdico.
Artculo 17.- Sujetos procesales. Podrn intervenir en la actuacin
disciplinaria que se adelante por acoso laboral, el investigado y su defensor, el sujeto pasivo o su representante, el Ministerio Pblico, cuan166
Jess Neira Quintero
do la actuacin se adelante en el consejo Superior o Seccional de la

Judicatura o en el Congreso de la Repblica contra los funcionarios a
que se refiere el artculo 174 de la Constitucin Nacional.
Artculo 18.- Caducidad. Las acciones derivadas del acoso laboral caducarn seis (6) meses despus de la fecha en que hayan ocurrido las
conductas a que hace referencia esta ley.
Artculo 19.-Vigencia y derogatoria. La presente ley rige a partir de su
promulgacin y deroga o modifica todas las que le sean contrarias o
incompatibles.
167
168
Jess Neira Quintero
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170

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ACTITUDES DEL SERVIDOR PBLICO

Servidor que goza con el dolor ajeno:

Servidor con clase

El Servidor del nuevo siglo

Servidor que nunca pierde

Servidor que disfruta su actividad laboral

2.10 Servidor honesto

2.11 Servidor disociador

2.12 Servidor con sentido de superacin

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2.13 Servidor evasivo

2.14 Servidor con enfermedad emocional

2.15 Servidor creativo

2.16 Servidor con sentido de servicio

2.17 La prudencia en el Servidor

2.18 Servidor con buenos modales

2.19 Servidor que maneja su tiempo

2.20 Servidor simulador

2.21 Servidor leal

CARACTERSTICAS TICAS Y VALORES

Caractersticas del Buen Servidor

1.2. Valores ticos del Buen Servidor

MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO

SERVIDOR QUE ESCUCHA

SERVIDORES CON PROPUESTAS

SERVIDOR CON SENTIDO DE PERMANENCIA

EL BUEN SERVIDOR PBLICO

SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO

SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS

SERVIDOR Y SU RETIRO DEL SERVICIO

TICA DEL SERVIDOR PBLICO

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EL PAPEL DE UN DIRECTIVO EN EL SERVICIO PBLICO

LA TOMA DE DECISIONES POR GERENTES PBLICOS

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ACOSO PSICOLGICO POR PARTE DEL JEFE

Perfil del Jefe Agresor

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Mobbing o Guerra de Nervios

Consecuencias para el Servidor Perjudicado

SANCIONES DISCIPLINARIAS PENALES Y FISCALES

Causales de Exclusin de la Responsabilidad Disciplinaria

3.1.1 Por fuerza mayor o caso fortuito.

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3.1.2 En estricto cumplimiento de un deber constitucional

3.1.3 En cumplimiento de orden legtima de autoridad

3.1.4 Por salvar un derecho propio o ajeno al cual deba ceder

3.1.5 Por insuperable coaccin ajena o miedo insuperable.

3.1.6 Con la conviccin errada e invencible de que su conducta

3.1.7 En situacin de inimputabilidad.

Clasificacin y Connotacin de las Faltas y Clasificacin

3.2.1 Faltas gravsimas y sus sanciones.

3.2.2 Faltas graves y leves y sus sanciones.

Las Oficinas de Control Disciplinario Interno.

FALTAS Y SANCIONES PENALES DE LOS