Análisis de Viña San Pedro Tarapacá

Informe Final Gestion Estrategica:
Analisis de la Empresa Vina San Pedro

Diego Pandelara Brito
Ingeniera Civil Industrial, 201104005-8, diego.pandelara@alumnos.usm.cl
Daniela Saavedra Faras

Ingeniera Civil Industrial, 201160007-K, daniela.saavedra@alumnos.usm.cl
14 de septiembre de 2015
Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2015
Informe Final
Tabla de Contenidos
Introducci
on y Antecedentes
1. Introducci
on
2. Antecedentes
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Misi
on y Visi
on de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. Informaci
on Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
4
4
5
3. Industria y Mercado
3.1. Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
7
9
II
An
alisis del Entorno
4. An
alisis del Macroentorno
4.1. Factores Econ
omicos . . . . . . .
4.2. Factores Polticos y Legales . . .
4.3. Factores Tecnol
ogicos . . . . . .
4.4. Factores Sociales y Demogr
aficos
10
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10
10
11
11
12
5. An
alisis Industrial
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. An
alisis de las 5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Grupos Estrategicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
15
17
6. Segmentos de Mercado
19
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7. Conclusiones del An
alisis del Entorno
22
7.1. Factores Clave del Exito

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
III
An
alisis de la Firma
24
8. Identificaci
on de Recursos y Capacidades
8.0.1. An
alisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking) . . . . . . . . . . .
24
25
9. An
alisis VRIO
26
IV
27
Estrategia y Ventaja Competitiva
10.Estrategia de la Firma
10.1. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
27
29
Estrategia Corporativa
11.Estructura Corporativa y Cartera de Negocios
29
Departamento de Industrias, Universidad Santa Mara
Gesti
12.Oportunidades de Crecimiento
12.1. Integraci
on Vertical . . . . . .
12.2. Diversificaci
on . . . . . . . .
12.3. Internacionalizaci
on . . . . .
12.4. Alianzas Estrategicas . . . . .
VI
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Informe Final
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Conclusiones
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29
29
29
30
30
31
13.Resultados y Conclusiones
31
Bibliografa
32
A. Situaci
on Financiera VSPT
35
Gesti
Informe Final
Parte I
Introducci
on y Antecedentes
1.
Introducci
on
2.
Antecedentes
2.1.
La Empresa
Rese
na Hist
orica
La Vi
na San Pedro fue fundada en 1865 por los hermanos Bonifacio y Jose Gregorio Correa Albano.
Fueron pioneros en el valle de Curico, ya que ademas de tener vides criollas, comenzaron a importar vides
francesas como el Cabernet Sauvignon, Merlot, Chardonnay, lo que otorgo un sello de calidad a sus vinos.[2]
Desde la u
ltima decada, podramos resumir los hechos mas relevantes que nos permiten entender el
funcionamiento actual de la empresa:
En 1992 la Compa
na Chilena de F
osforos, adquiere la propiedad de Vi
na Tarapac
a y ese mismo a
no
adquieren el fundo El Rosario de Naltahua, en el coraz
on del Valle del Maipo. En 1994 Compa
na Cerveceras
Unidas S.A. (CCU), ingres
o a la propiedad de Vi
na San Pedro, comprando un 48 % de las acciones (2008) Se
fusionan Vi
na San Pedro con Vi
na Tarapac
a dando origen a un nuevo grupo vitivincola en Chile, Vi
na San
Pedro Tarapac
a (VSPT), lder de mercado nacional en el segmento de vinos finos reserva y el segundo mayor
exportador del pas. [3]
A esa fecha Vi
na San Pedro controlaba las siguientes vi
nas: Santa Helena, Altair, Tabal, Valles de Chile
y Finca La Celia en Argentina. Mientras que Vi
na Tarapaca controlaba: Misiones de Rengo, Vitivincola del
Maipo, Vi
na Mar y Tamar en Argentina.[4]
Descripci
on de las Actividades de Vi
na San Pedro Tarapaca
Vi
na San Pedro Tarapaca produce y comercializa vinos ultra-premium, premium, reserva, varietales y
masivos bajo la familia de marcas de Vi
na San Pedro, Vi
na Tarapaca, Vi
na Santa Helena, Vi
na Misiones
de Rengo, Vi
na Mar, Vi
na Casa Rivas, Vi
na Leyda, Bodega Tamar y Finca La Celia, estas dos u
ltimas de
origen argentino.[8] La Compa
na es controlada indirectamente por CCU S.A. a traves de CCU Inversiones
S.A., quien mantiene una participacion de 64,72 % a marzo de 2015 y un pacto de accionistas con Compa
na
Chilena de F
osforos, la cual tiene una participacion del 30 %.[5]
VSPT participa principalmente en dos negocios, en Chile, a traves de las ventas en el mercado domestico
donde en 2014 se vendieron 62,2 millones de litros, y en exportaciones, a traves de las ventas realizadas tanto
por las filiales de Chile y Argentina, donde anualmente se exportan mas de 68,2 millones de litros.
El Grupo comienza sus actividades y negocios con el desarrollo agrcola y termina con la comercializacion
y venta del vino en los mercados de exportaciones y domestico. En consecuencia, la operaci
on de VSPT se
divide en cuatro
areas:[3]
Agrcola
Enologa
Envasado
Distribuci
on y Venta
2.1.1.
Misi
on y Visi
on de la Firma
Misi
on actual vs. Misi
on Propuesta
Misi
on de la Empresa
Celebrando la vida inspiramos experiencias.
Gesti
Informe Final
Misi
on propuesta
La mision de la empresa debe funcionar como una gua de comportamiento, que sea capaz de exponer de
manera clara a toda la organizaci
on los objetivos de la empresa y pueda ser usada para tomar decisiones. Por
lo cual se considera que la mision actual de la firma no cumple ese objetivo, ya que al leerla ni siquiera queda
claro el rubro (o posibles rubros futuros) de la firma.
Producimos vinos y derivados para hacer inolvidables todos tus momentos
Visi
on actual vs. Visi
on Propuesta
Visi
on de la Firma
Ser un grupo vitivincola rentable, de escala mundial, basado en la fuerza de nuestras marcas estrategicas
y liderados por la gesti
on innovadora y sustentable de un equipo humano de excelencia.
Visi
on propuesta
Se considera que la vision de la empresa es apropiada, ya que esta claramente delimitada como un grupo
vitivincola y aporta los elementos crticos de lo que pretenden conseguir en el futuro: escala mundial, marcas
estrategicas, gestion innovadora, equipo humano de excelencia. No obstante, dado que la vision es una idea
de la firma en el futuro, incorporar elementos mas ambiciosos, como la siguiente propuesta:
Ser un grupo vitivincola rentable, de escala mundial, lder de ventas en exportaciones y en el
mercado dom
estico, basado en la fuerza de nuestras marcas estrategicas y liderados por la gesti
on innovadora
y sustentable de un equipo humano de excelencia.
Ya que a pesar de que actualmente lidera el mercado domestico, se encuentra en segundo lugar en
exportaciones.
2.1.2.
Informaci
on Financiera
La tabla adjunta muestra la informaci

on financiera de VSPT previa a la fusion
Cuadro 1: Add caption
dic-04
dic-05 dic-06
Ingresos de Explotaci
on
Margen de Explotaci
on
Resultado Operacional
Gastos Financieros Netos
Utilidad del Ejercicio
EBITDA
100.340
31.855
6.831
-1.070
3.646
12.199
100.208
30.232
2.470
-1.612
380
7.966
89.219
27.634
2.032
-1.803
-1.112
8.095
dic-07
dic-08
dic-08 IFRS
94.808
35.457
7.037
-1.539
2.731
13.229
99.568
41.376
8.140
-1.641
1.184
13.457
92.671
38.780
10.304
-865
5.031
15.574
Las figuras que siguen muestran un resumen ilustrativo de lo que consiguio la firma previo a la fusion con
la vi
na Tarapac
a
Gesti
Informe Final
Figura 1: Ingresos previo a la fusion
Figura 2: Evolucion dle EBITDA previo a la fusion

Luego de la fusi
on con la vi
na tarapac
a se alcanzaron los siguientes resultados financieros
Cuadro 2: Add caption
dic-09
dic-10
dic-11
Ingresos de Explotaci
on
Margen de Explotaci
on
EBITDA
124.726
46.871
12.220
-1.539
10.490
19.100
132.293
48.417
10.256
1.152
7.658
16.728
138.348
48.498
16.890
1.312
13.332
23.308
dic-12
dic-13
dic-14
149.557
53.922
11.053
1.176
7.564
17.619
152.255
59.391
12.913
1.574
9.100
20.152
172.349
74.825
24.780
1.648
19.311
31.896
Gesti
Informe Final
Figura 3: Ingresos despues de la fusion
Figura 4: Evolucion del EBITDA despues de la fusion

La informaci
on financiera se encuentra en Anexos.
3.
Industria y Mercado
3.1.
Industria
En la industria vitivincola en Chile se pueden distinguir 3 etapas: Produccion de la uva, elaboracion del
vino y el envasado. Tradicionalmente es una sola empresa la que se encarga de estos tres procesos, pero el
escenario actual es diferente.
Respecto a la etapa de produccion de la uva Chile ofrece una diversidad de tipos de suelo y climas para
producir una amplia variedad de vinos y en particular Vi
na San Pedro diversifica su produccion de uvas a lo
largo de todo el pas, en los principales valles como Valle del Elqui,Casablanca, Leyda, Maipo, Cachapoal,
Curic
o, Maule y Bo-Bo.Las etapas se pueden identificar en cada lnea de la figura 5
Gesti
Informe Final
Figura 5: Proceso Productivo del vino

En la etapa de elaboraci
on se recibe las uvas, las cuales pueden ser de distintas cepas como por ejemplo
Merlot, Chardonnay, Carmen`ere, entre otras y son sometidos a los procesos necesarios para formular el vino
indicado para cada mercado, procesos como el estrujado, el fermentado, etc.
En la etapa de envasado se puede diferenciar entre la venta en botella, con todas las sutiles variaciones
y la venta a granel, la cual ha experimentado un dramatico disminuci
on de un 23 % de participacion en
exportaciones llegando hasta un 13,9 % a diciembre de 2014.
Al a
no 2014, las exportaciones han ascendido a un valor de US$ 1515 millones, que significa un aumento
del 4,7 % respecto al a
no 2013, siendo los embotellados los que abarcan mayor espacio en el sector (82,08 %)[7]
como muestra la figura 6
Figura 6: Exportaciones totales de vino por producto, Enero-Diciembre 2014
Gesti
3.2.
Informe Final
Mercado
Seg
un el tipo de segmentacion que se quiera analizar, Vi
na San Pedro se enfrenta a distintos tipos de
mercados. Geograficamente, con sus diferentes marcas, Vi
na San Pedro se encuentra en mas de 80 mercados
repartidos en pases a lo largo y ancho de los cinco continentes.
Desde la perspectiva del tipo de consumidor, sus mercados se podran clasificar en un mercado m
as
gourmet, con vinos de alta calidad y precios mas elevados para ocasiones de consumo especiales y paladares
m
as refinados (con marcas como Cabo de Hornos y 1865 Single Vineyard); y un mercado de consumo mas
masivo, con vinos de mejor relacion calidad-precio (como GatoNegro y 35 Sur) para ocasiones de consumo
m
as cotidianas.
Tambien es posible clasificar los mercados del tipo de vino seg
un la cepa, donde encontramos los vinos
tintos (Carmen`ere, Cabernet Sauvignon, Merlot, etc.) y los vinos blancos (Chardonnay, Sauvignon Blanc, etc.).
En Chile, los consumidores en general estan bebiendo menos vino -el consumo per capita cayo de los
15 litros en el a
no 2007 a 13 litros en el 2011 [9] debido a que la demanda de cerveza y otras bebidas ha
aumentado-, pero las ventas de vinos premium han estado subiendo de manera estable.
Los principales competidores de la vi
na San Pedro son Concha y Toro y la vi
na Santa Rita, que entre los
tres se dividen alrededor del 90 % del mercado. A septiembre del 2014, seg
un estimaciones de AC Nielsen, la
vi
na San Pedro ha ganado terreno logrando un 28,8 %, superando a Concha y Toro (27,1 %), quedando en
segundo lugar despues de la vi
na Santa Rita (30,7 %).[10] en el mercado domestico.
Mientras que en el los vinos envasados de exportacion, la situacion seg
un la Asociacion de Vinos de
Chile, la vi
na San Pedro tiene una participacion acumulada a noviembre de 2014 de 13,8 % en volumen. Los
principales competidores alcanzan un porcentaje de 31,8 % y 4,5 % para Concha y Toro y Vi
na Santa Rita,
respectivamente. Donde se puede notar que la situacion es a la inversa del mercado domestico, siendo la vi
na
San Pedro la sublder dentro de estas tres en ambos casos.
Gesti
Informe Final
Parte II
An
alisis del Entorno
4.
An
alisis del Macroentorno
4.1.
Factores Econ
omicos
Chile es el cuarto mayor exportador de vino del mundo, controlando un 8 % del mercado internacional,
siendo superado por Francia, Italia y Espa
na. [20].
Durante el ejercicios 2014 el vino embotellado vio un crecimiento del 3,8 % a 4,4 % en cuanto a su volumen,
el cual se traduce a una facturaci
on de US$ 1.515.583.446, alcanzando un promedio de US$ 30,1/Caja, en
cuanto al comportamiento del vino a granel la categora presento un comportamiento a la baja cercana a
-23 % en exportacion y un -28 % en facturacion.[7] Los destinos de los vinos elaborados en nuestro pas son
principalmente Estado Unidos y Europa, en este u
ltimo Reino Unido se comporta como nuestro principal
exportador.
Estados unidos presenta una tasa de crecimiento del 2,4 % durante el a
no 2014 [22] consumiendo 6,7
millones de cajas de vino embotellado lo cual bordea los $US 200 millones en facturacion [7], sin embargo
durante el u
ltimo periodo vio mermado su consumo en -1,6 % en volumen y -3,1 % en valor, esto dado al exito
obtenido por Argentina en dicho mercado. En cuanto a su transaccion el tipo de cambio ha sufrido un alza
sostenida en su valor durante todo el periodo 2014 manteniendo esa misma tendencia durante los primeros
meses del a
no 2015 [21], presentando su menor valor en enero 2014 ($537,03 por unidad) y su mayor valor en
diciembre del mismo a
no ($612,92 por unidad), esta alza sostenida del tipo de cambio beneficia directamente
a los exportadores vitivincola dado a la generacion de una mayor utilidad.
Figura 7: Evolucion del dolar, periodo 2014, Fuente: SII

Por otra parte al interior de Europa la demanda del vino chileno se ha visto aumentada dado el crecimiento
10
Gesti
Informe Final
de las exportaciones de este producto en pases como Holanda, Dinamarca, Irlanda y Alemania, los cuales
vieron aumentada su demanda en un 9,7 %, 8,4 %, 3,6 % y 12,3 % respectivamente, en cuanto al Reino Unido
manifesto un comportamiento a la baja, el cual se tradujo en la disminucion del 18 % en el valor de la
exportacion nacional [7]. En cuanto al tipo de cambio utilizado en dichos mercados, el euro ha presentado
una devaluacion significativa desde enero 2014 a la fecha, alcanzando su mnimo valor en marzo del presente
a
no [23], dicha escenario a significado que el precio decayo un 7,5 % en febrero del 2015. [24].
En cuanto al escenario latinoamericano Brasil se consolido dentro de los cinco mercados m
as importantes
en cuanto a importaci
on del sector vitivincola, durante el u
ltimo periodo presento fuertes alzas cercanas al
20 % en volumen y 19 % en valor, llegando a los US$ 110 millones en facturacion, 4 millones de cajas y US$
20/ Caja. [7]
En el mercado asiatico, Japon se posiciono como el tercer destino de productos embotellados creciendo un
18 % en volumen y un 15 % en valor, en cuanto a China fue el pas que obtuvo el mejor desempe
no 2014 con
alzas del 28,5 % en volumen y 22,5 % en facturacion, siendo este mercado un gran influyente en el crecimiento
del sector en el a
no 2014.
4.2.
Factores Polticos y Legales
En cuanto al analisis poltico, uno de los aspectos mas importantes para la industria del vino son las
reglamentaciones legislativas a las que esta se somete.
La Ley N18.455[11] fija normas sobre produccion, elaboracion y comercializacion de alcoholes etlicos,
bebidas alcoh
olicas y vinagres, ademas de definir la fiscalizaci
on, las caractersticas de la produccion y
elaboracion del vino (entre otros aspectos), siendo as el estatuto basico en la regulacion de la elaboracion del
vino.
La Ley N19.925 regula el expendio y consumo de bebidas alcoh
olicas[12] , y como su descripcion lo
indica, regula todo aspecto relacionado con patentes, locales, expendios y materias relacionadas.
Otro ente regulador en esta industria es el Ministerio de Agricultura, el cual mediante decretos como el
Decreto Supremo de Agricultura N78 reglamenta la Ley 18.455 detallando y regulando sus disposiciones[13]
[14] , y mediante el Decreto Supremo de Agricultura N464 .establece la zonificacion vitcola y fija normas
para su utilizaci
on[15]
En cuanto a las relaciones internacionales, Chile posee distintos acuerdos internacionales como lo son el
Acuerdo de Libre Comercio USA [16] ; y el Acuerdo sobre Comercio de Vino Chile-UE, donde las partes
acuerdan facilitar y fomentar los intercambios comerciales de vinos producidos en Chile y la Comunidad [17].
En base a estos tratados, es necesario regirse por la normativa internacional asociada. Por ejemplo, para
Estados Unidos existen regulaciones sobre la etiqueta de vino, designadas por el Alcohol and Tobacco Tax
and Trade Bureau, quien adem
as regula las importaciones de bebidas alcoh
olicas como el vino [18]. Para la
Comunidad Europea existe la Regla UE 753-20070401, que fija determinadas disposiciones de aplicacion del
Reglamento (CE) N1493/1999 del Consejo en lo que respecta a la designacion, denominacion, presentacion y
protecci
on de determinados productos vitivincolas [19].
Fuera de los aspectos legislativos, cabe destacar tambien la participacion de entidades gubernamentales
para la difusi
on de productos nacionales en el exterior, como lo hace Prochile, promoviendo la imagen de
Chile como Marca Pas en el exterior. Entre sus referentes internacionales se encuentra, entre otros, el vino
chileno, produciendo reconocimiento de este producto en mercados internacionales.
4.3.
Factores Tecnol
ogicos
El vino chileno se ha caracterizado por una buena calidad, constante y a un precio razonable, lo que lo
ha posicionado como el pas vitivincola del nuevo mundo por excelencia. La incorporacion de tecnologa
ha permitido mejorar la calidad a
no tras a
no, lo que se ha traducido en mayores precios en el mercado
internacional. Algunas de estas tecnologas involucran aspectos tales como sistemas de regado m
as eficientes,
uso de combustibles mas ecologicos y el uso responsable de suelos con tecnicas mas sofisticadas con el objetivo
de aprovechar completamente los terrenos.
Sin embargo, en materias de I+D se percibe una deficiencia en Chile a nivel generalizado, ya que
generalmente se implementan los desarrollos posterior a alguno hecho por pases como Estados Unidos,
11
Gesti
Informe Final
Australia, Francia, Espa

na o Italia. Ejemplo de esto, es el programa de WineTech para el desarrollo colaborativo
de nuevas tecnologas que apoyen la viticultura y la elaboracion del vino. [33]
Pese a esto, Chile se ve beneficiado por su naturaleza, su clima y su baja tasa de plagas en los vi
nedos
(Ausencia de filoxera). En este contexto, y como parte de un plan de fomento de la actividad investigativa
por CORFO y CONICYT, se han financiado algunos proyectos de investigaci
on con grandes empresas, sin
embargo, hace unos a
nos atras en la industria vitivincola se careca de un objetivo com
un. Hoy en Chile, con
la aparicion de distintas instituciones se ha apuntado a unificar el desarrollo, la promocion y el impulso a la
industria vitivincola nacional de exportacion. Es as como el Centro Tecnologico de la Vid y el Vino, de
la Universidad de Talca, ha colaborado en el crecimiento de las areas de Enologa y Viticultura, contando
con profesionales calificados, infraestructura y equipamiento para las labores de investigaci
on, desarrollo de
herramientas tecnologicas y de gestion productiva, apuntando con ello a la sustentabilidad de las empresas.
[34] [35]
Sumado a ello, los consorcios del vino VINNOVA y TECNIVID, se establecieron por el a
no 2005, en el
Concurso de Consorcios Tecnologicos. Estos han logrado establecer un trabajo colaborativo entre las empresas
y entidades tecnologicas nacionales, aportando conocimiento y experiencia de mercado en los proyectos de
I+D. En enero de 2010, VINNOVA fue reconocido con el Premio al Mejor Consorcio Nacional, dado el logro
de los objetivos planteados. Luego, en octubre de 2012, bajo la lnea de Consorcios Tecnol
ogicos para la
Innovacion se constituyo el Consorcio I+D Vinos de Chile S.A, reuniendo a mas de 100 vi
nas de la asociacion
gremial de Vinos de Chile. Este

busca mantener el trabajo colaborativo del sector vitivincola, posibilitando
economas de escala en la administracion de recursos, una mayor velocidad de adopcion y de difusion de los
conocimientos generados dentro de la industria. [37]
De esta forma, la tecnologa de vanguardia, la adopci
on de herramientas en el proceso, la infraestructura
y equipos idoneos, la gesti
on sustentable de recursos, la formaci
on de capital humano avanzado, entre otros,
son puntos que han contribuido a disminuir la brecha entre las empresas, debido a la rapida difusion de estos
conocimientos. Por lo que la estrategia de este sector, se va adaptando rapidamente en terminos tecnologicos,
y se diferencia entre ellas bajo otros aspectos internos.
La Asociacion Gremial Vinos de Chile A.G. presento en el INAPI la primera solicitud de registro de una
marca de certificaci
on en Chile. La marca es la denominacion Certified Sustainable Wine of Chile que tiene
por objeto certificar los vinos chilenos producidos en aquellos campos y vi
nas productoras cuyos procesos
cumplen con estandares de sustentabilidad en materias de medio ambiente y entorno laboral. Esta marca
puede ser utilizada p
ublicamente al obtener su registro por las vi
nas que cumplan la certificacion de sus
procedimientos de acuerdo a una lnea de sustentabilidad. [36]
A mediados del a
no 2010, sumado al programa de sustentabilidad de Vinos de Chile, nace el proyecto
meteorologico, un proyecto formado por los consorcios del Vino, consistente en la ubicaci
on de 33 estaciones
meteorologicas entre el valle del Elqui y el valle del Bo Bo, que proveeran informacion meteorologica en
lnea y en tiempo real, en dos modalidades; una de libre acceso y otra de categora Premium, que entrega
servicios especficos. El objetivo de la red meteorol
ogica de vinos (Meteovid) es mejorar la competitividad
de los productores vitivincolas mediante la implementacion de informaci
on bioclim
atica procesada para
apoyar la toma de decisiones de manejo del vi
nedo. Los datos son transportados usando el protocolo TCP/IP
(Internet), dejandolos en un servidor de Meteovid, para acceder a estos a traves de un computador o un
Smartphone. [32] [34]
4.4.
Factores Sociales y Demogr

aficos
Para comprender mejor la percepci

on del vino chileno es necesario introducir los siguientes conceptos:
Vino Premium: es el que alcanza un precio por botella superior a los $4200 [25]
Vino UltraPremium: es el que alcanza un precio por botella superior a los $20000
Vinos del primer mundo: son vinos producidos fuera de Europa, por ejemplo Chile, Australia, Nueva
Zelanda, Sud
africa.
Chile es el cuarto exportador a nivel mundial de vino, y junto con los australianos, los vinos chilenos son los
vinos mas exitosos en terminos de exportacion orientada al mercado masivo, y son ya hoy en da uno de los
estandartes de los que se han denominados vinos del nuevo mundo [26] Los principales importadores de
12
Gesti
Informe Final
vino chileno son EEUU y Reino Unido, siendo EEUU el mayor consumidor de vinos del mundo [27] superando
a Francia. EEUU estan apreciando cada vez mas vinos de calidad, mientras que en general en Europa, pases
como Espa
na y Francia han ido cambiando sus habitos de consumo. En el Reino unido Chile es conocido por
la industria del vino. [31]
Figura 8: Aumento del consumo de vino en el mundo

Seg
un la crtica, los vinos chilenos presentan una muy buena relacion precio calidad, y son amigables al
lado de los vinos del primer mundo, los cuales requieren un paladar mas sofisticado, pero mucho mas elegantes
que sus compa
neros del nuevo mundo.[28] Actualmente los vinos chilenos tienen esa percepcion, vinos de
calidad a precios convenientes. Desde ah que es uno de los desafos para los productores de vino chileno elevar
los precios internacionales [29], posicion
andolos como vinos de gran calidad. Seg
un el presidente del grupo
Errazuriz es necesario Premiunizar nuestros vinos[30], salir del concepto bueno-bonito-barato. Un ejemplo
de posicionamiento internacional es la estrategia de Concha y Toro, donde unos de sus vinos, Casillero del
Diablo es el cabernet sauvignon mas vendido del Reino unido, logro obtenido tanto por su calidad como por
la estrategia medi
atica que lleva a cabo, incluso siendo auspiciador del Manchester United. [31]
13
Gesti
5.
Informe Final
An
alisis Industrial
5.1.
Estructura y Nivel de Rivalidad
Actualmente en el pas existen tres grandes competidores dentro del grupo estrategico (en la industria son
alrededor de 340 bodegas de vino en Chile), Vi
na Concha y Toro, Vi
na San Pedro y Vi
na Santa Rita, quienes
reparten entre s la participacion en el mercado tanto Nacional como en lo relativo a la exportacion hacia el
extranjero, seg
un datos a diciembre del 2014, de la siguiente manera:
Vinos en Chile, Mercado Nacional: En el mercado domestico, Vi
na San Pedro Tarapaca de acuerdo a
estimaciones de AC Nielsen, tiene una participacion de mercado en volumen para el perodo acumulado
a noviembre 2014 de 28,8 %, , mientras que Vi
na Concha y Toro y Vi
na Santa Rita presentan 27,1 % y
30,9 %, respectivamente. Para el mismo perodo del a
no anterior Vi
na San Pedro Tarapaca tena una
participaci
on de 27,3 %.
Vinos de Exportacion, Envasados: En este segmento, Vi
na San Pedro Tarapac
a de acuerdo a estimaciones
de la Asociaci
on de Vinos de Chile, tiene una participacion de mercado consolidada acumulada a
noviembre de 2014 de un 13,8 % en volumen. Sus principales competidores, Vi
na
Santa Rita se insertan con un 31,8 % y 4,5 %, respectivamente. Para el mismo perodo del a
no anterior
la participaci
on de mercado de Vi
na San Pedro Tarapaca fue de 13,1 %. [10]
As podemos dar cuenta que la rivalidad entre los competidores es Alta, puesto que ademas de existir tres
grandes competidores seg
un lo comentado, por otro lado y dado que el pas es caracterizado como una nacion
vitivincola, tambien tenemos una cantidad importante de otras firmas dedicadas al rubro, destac
andose por
ejemplo la presencia de la Vi
na Santa Carolina como un potencial competidor a entrar entre los grandes.
Pudiese pensarse que al existir un organismo gremial que asocia a los participantes de la industria como lo
es La Asociaci
on Gremial de Vinos de Chile, existiran algunas estrategias comunes que redujera la rivalidad,
pero desde nuestro analisis las coordinaciones entre los competidores se gestionan mas bien a nivel de macro,
en cuanto a mejoras y el mayor posicionamiento que pudiese tener la industria en el pas. Desde all, no es
suficiente para poder afirmar que la competitividad se reduce, destacando que la gran cantidad de firmas
existentes minimiza, como es sabido, las posibilidades reales de coordinacion, mas alla de lo declarativo en
organismos como el que se menciona. Por ende la rentabilidad promedio se reduce en terminos generales.
Esto se puede clarificar con el uso de ciertos indicadores de concentracion para ver el tama
no de las firmas
participantes. Como sabemos la participacion de las 3 firmas m
as grandes de la industria, se tomaran en
cuenta estas para el c
alcula, mas una entidad que refleje el espacio que deja para el resto de todas las firmas.
El ndice de Herfindahl-Heichmann (HH), esta dado por:
P4
HH = 1 p2i = 0,1322 + 0,2712 + 0,2882 + 0,3092 = 0,26929
La figura 9 muestra el ndice de Gini que se obtiene al graficar la curva de Lorentz:
14
Gesti
Informe Final
Figura 9: Curva de Lorentz e Indice de Gini.

Se puede identificar con ello una alta concentracion ya que el HH est
a en el rango 0.2 - 0.3 , mientras que
el ndice de Gini igual a 0.14 muestra que hay una distribucion equitativa, o en otras palabras, el tama
no
relativo de estas firmas es similar y se acerca a la zona del oligopolio, lo que hace suponer una coordinacion en
las firmas, mientras que las peque
nas firmas representadas por el 13,2 % de la participacion relativa representa
fuerte rivalidad con este grupo estrategico.
Del mismo modo, se puede plantear que existe una heterogeneidad de las firmas existentes en la industria
ya que tenemos un grupo que acapara el posicionamiento en el mercado y por ende ampla cada vez mas sus
posibilidades de accion, existiendo un segundo grupo y tal vez un tercer grupo de menor participacion, que
por ende diversifica las opciones de rivalidad en el rubro.
A esto se suma el hecho que las condiciones de inestabilidad del ambiente, dados por los riesgos de tipo de
cambio, tasa de interes, liquidez, riesgo de inflaci
on, riesgos de materias primas, etc, aumentan en s mismos
la rivalidad entre firmas. [1]
Lo anterior no significa que la industria sea poco rentable, m
as bien lo contrario, seg
un antecedentes de
Vinos de Chile, las exportaciones (principal foco de la industria) de vino embotellado, van al alza al comienzo
del segundo semestre de 2015, presentando un crecimiento importante en volumen del 12,6 %, en valor en
valor del 6,8 % y una disminuci
on del 5,1 % en su precio medio, alcanzando los US$ 28,8/Caja. [7]
Estos beneficios de la industria, sin duda aumenta el interes de los competidores m
ultiples del rubro, por
posicionarse cada vez m
as en el mercado, por ende, avanzar en la ya beneficiosa posicion de Vi
na San Pedro,
significa mantenerse siempre a la vanguardia de las estrategias competitivas.
Por otro lado, el hecho de que se ample la lnea de productos ofrecidos por la industria tambien da pie a
una mayor competencia y al atacar con ello, una disminucion de ella. Hoy por ejemplo existen espumantes,
granel, Vino Pulpa Fruta, entre otros, tal como muestra la figura 6
Por u
ltimo, Las barreras de salida de la industria del vino son altas, debido a las grandes inversiones
iniciales realizadas por parte de las firmas (extensiones de terreno, bodegas, sistemas de reduccion de costos,
entre otros) al momento de ingresar a la produccion vitivincola.
5.2.
An
alisis de las 5 Fuerzas de Porter
La rivalidad analizada en el punto anterior, se suma a otras 4 fuerzas que se describen a continuaci
on:
Presencia de Sustitutos
15
Gesti
Informe Final
La amenaza de sustitutos en el rubro vitivincola es considerada como de bajo riesgo, ya que si bien
en el mercado existe presencia de potenciales sustitutos, tanto en el rubro de las bebidas alcoholicas como
la cerveza por ejemplo, en el vino de consumo masivo [38], por otro lado de gran presencia en el consumo
nacional e internacional, as como tambien el posicionamiento de otros destilados importantes como el pisco,
no se consideran estos como sustitos perfectos ni de peso considerable en algunos tipos de vinos, ya que existe
culturalmente una predileccion por el vino para las ocasiones de consumo especfico que tiene este producto.
Sumado a ello, existe una baja relaci
on valor-precio de los sustitutos.
Poder de Negociaci
on de los Proveedores
En este aspecto existen variables y se debe especificar respecto a los diferentes proveedores que el rubro
requiere. As por ejemplo en cuanto a los proveedores de uva, estos presentan m
as bien un bajo poder de
negociacion, ya que existen m
ultiples debido a la sobreproduccion de uva en el pas. De igual modo, hay
m
ultiples empresas nacionales e internacionales que se dedican a la fabricacion de corchos, teniendo estas un
bajo poder. Se suma a esto u
ltimo el posicionamiento de los u
ltimos a
nos de la tapa rosca en sustituci
on al
corcho tradicional, lo que ha diversificado la oferta y disponibilidad en este sentido.
Por otro lado, en cuanto a la produccion de botellas, existen a nivel nacional solo tres empresas que se
dedican a dicha produccion (Cristal Chile, Cristales Toro y Saint Gobain), por consecuencia, estas tres firmas
tendran un importante poder para negociar. [39]. Sin embargo, en terminos generales, los proveedores y lo
que ellos entregan, no representaran un riesgo para la industria, ya que en conjunto no existira una fuerza
suficientemente alta, como para poner en riesgo la cadena productiva de la industria vitivincola.
Poder de Negociaci
on de los clientes
En este aspecto no se presentan grandes amenazas, ya que mientras a nivel nacional la distribucion esta en
manos de Transportes CCU (filial de CCU S.A., controlador de VSPT) con presencia en m
ultiples puntos de
venta entre supermercados, botilleras y establecimientos minoritarios, donde el producto no es posible de ser
negociado por los mismos clientes, existe ademas una presencia a nivel internacional en muchos pases que
demandan la firma. En relacion a lo anterior, el 63 % de los ingresos consolidados corresponde a exportaciones,
el 33,7 % a ingresos en el mercado chileno y cerca de un 4 % a ingresos generados en Argentina. El destino de
exportaciones es diversificado. Los principales mercados son Estados Unidos, Brasil, Japon, China y pases
n
ordicos [5], existiendo algunos de ellos acuerdos de comercio que facilitan las transacciones, por lo que los
clientes en s, no presentan gran poder de negociacion.
No debemos confundir el hecho que efectivamente los clientes tienen una amplia gama de productos
vitivincolas y firmas a elegir, donde son cada vez mas los consumidores conocedores y por tanto exigentes en
cuanto a lo que se les entrega, pero ello no implica que tengan un poder de negociacion significativo, sino que
las posibilidad de elecci
on son diversas y que son factibles de aprovechar.
Amenaza de Nuevos Competidores
En este sentido, es posible encontrar barreras de entrada que dificultan el ingreso de otros competidores,
distintos a los que ya se han explicitado. Estas barreras, est
an asociadas principalmente a la alta inversion
inicial en capital requerida para poner en marcha un negocio como la industria vitivincola, increment
andose
ello cuando se trata de plantear un negocio con caractersticas competitivas, en un mercado que ya hemos
visto presenta un grupo de competidores muy fuertes y otro grupo de constante amenaza.
En este sentido, al hablar del rubro de los vinos, las marcas ya posicionadas, ciertamente presentan
ventajas, como es el caso de Vi
na San Pedro de Tarapaca, ya que existe un grupo de clientes claramente
cautivos y convencidos de la calidad de los productos que se entregan. El mercado del vino apela en gran
medida a la tradicion y la calidad dada por la cultura vitivincola del pas, asentada en gran medida en los
productos que entregan basicamente los tres grandes competidores Santa Rita, San Pedro y Concha y Toro.
As, las firmas que quieran esforzarse por participar de la industria, deberan tambien hacer grandes
inversiones en marketing que convenza a los clientes de preferirles por sobre un producto ya consolidado,
como en este caso, lo cual puede reportar perdidas importantes y ciertamente act
ua como desincentivo a los
nuevos competidores.
Por otro, la barrera de entrada a esta industria, tambien esta dada por la gran inversi
on en tecnologa
que es requerida en el rubro, ya que no es solo contar con las vi
nas propiamente tal, sino que se necesitaran
plantas de tratamiento y bodegaje de alto nivel si se quiere ser competitivo con las marcas ya asentadas como
16
Gesti
Informe Final
lderes del mercado.
5.3.
Grupos Estrat
egicos
Los analisis de grupos estrategicos son subestructuras de la industria que ayudan a comprender de mejor
forma la relacion entre las empresas y su rentabilidad. Nos permite conocer a los rivales de la firma, las
posiciones atractivas dentro de la industria, considerar participar en otros grupos y las barreras de entrada a
partir de la interacci
on entre los grupos.
Utilizando una investigacion previa de la Universidad de Chile [40], del a
no 2005, peor que sigue vigente
hasta el da de hoy, podemos separar los grupos estrategicos seg
un dos variables principales:
1. Factores Internos a la Empresa: tradicion, superficie plantada,capacidad de bodega, marcas registradas,
diversificaci
on de mercados; rendimiento por hectarea, y valor medio por litro; y
2. Factores Externos o del Mercado: valor por litro exportado y nivel de exportaciones.
Para simpliflicar el analisis grafico se considero Capacidad de Bodega v/s Nivel de exportaciones, ya que
las dem
as variables est
an relacionadas entre s.
Para determinar los participantes, el estudio utilizo una muestra de 64 vi
nas de un total de aproximadamente
339, las cuales representan el 63 % del volumen de produccion generado por la industria y el 78 % del valor.
Desde aqu es posible definir 3 grupos estrategicos:
1. Grupo Estrategico Emergente-exclusivas: (25 vi
nas) Son vi
nas relativamente nuevas en relacion al
promedio de la industria. En promedio son de tama
no peque
no y baja capacidad de produccion. En
promedio tienen 3 marcas registradas, lo cual tambien se encuentra debajo del promedio. Se enfocan en
el segmento de vinos Super-Premium de exportaci
on, por lo cual mas del 90 % del volumen que producen
se exporta. Las firmas de este grupo siguen una estrategia de nicho, enfocandose en segmentos de
vinos finos de alto precio y calidad, destinados primordialmente a exportaciones.
2. Grupo Estrategico Medianas-Bajo Precio: (29 vi
nas) Son vi
nas con poca antig
uedad en relaci
on
con la industria, sin embargo con un tiempo suficiente como para ser reconocidas. Seg
un produccion y
hectareas plantadas pueden clasificarse como firmas de tama
no medio. Se orientan hacia los segmentos
de vinos corrientes en el sector exportador, y segmentos de precios medios-bajos en promedio, tanto
en el mercado domestico como el externo. Ello no implica, sin embargo, que no produzcan vinos finos.
La estrategia del grupo es intermedia, pues no explota fuertemente ni segmentos de vinos finos como
el grupo 1, ni tampoco una diversificacion de segmentos como el grupo 3 que veremos a continuacion, al
contar con menor tama
no, rendimiento y capacidad de produccion que este u
ltimo.
3. Grupo Estrategico Grandes-Tradicionales: (10 vi
nas) Larga historia en la industria, y en consecuencia,
un alto grado conocimiento de la actividad. un alto grado conocimiento de la actividad. Con una
considerable superficie de hect
areas plantadas, y una gran capacidad de producci
on por firma, reflejan
un gran tama
no, muy superiores al promedio industrial. Ademas, un eficiente rendimiento por
hectarea reflejan economas de escala. Tienen la mayor cantidad de marcas registradas y diversificacion
de mercados de destinos por vi
na. representando solo el 16 % de la muestra, sin embargo, con el 73 %
del volumen de produccion, este grupo se conforma de vi
nas grandes y tradicionales, con economas de
escala, reflejan su diversificaci
on en distintos segmentos de vinos.
17
Gesti
Informe Final
Figura 10: Grupos Estrategicos
Grupo estrategico
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Cuadro 3: Grupos Estrategicos

Factores internos Factores externos Tama
no
13,0 %
32,0 %
55,0 %
92,0 %
70,7 %
67,5 %
Tama
no relativo
N
umero relativo de firmas
11,0 %
8,5 %
80,5 %
39,1 %
45,3 %
15,6 %
5.518
4.243
40.385
Figura 11: Analisis de Grupos Estrategicos

Vi
na San Pedro Tarapaca Forma parte del grupo estrategico Grandes Tradicionales lo cual es una muy
18
Gesti
Informe Final
buena posicion, ya que tiene una amplia experiencia, utiliza economas de escala lo que permite reducir costos,
los que son una importante barrera de entrada. Tambien posee una cartera diversificada de productos y una
gran cantidad de marcas, de hecho aplicando el analisis de grupos estrategicos VSPT como grupo controla la
vi
na Altair grupo Emergentes Exclusivas lo que lo posiciona en el otro grupo estrategico atractivo. Todos
los puntos anteriores explican sus elevados niveles de ingreso. Si bien la competencia en el grupo estrategico es
fuerte, ya que cada a
no disputa posiciones con Vi
na Santa Rita (sus principales rivales
en el grupo) por los primeros lugares en el mercado domestico e internacional, tiene una fuerte coordinaci
on
con sus competidores para lograr objetivos a nivel nacional e internacional, por ejemplo la agrupacion Wines
of Chile, que busca posicionar los vinos chilenos a nivel mundial.
6.
Segmentos de Mercado
Etapas en la Segmentaci
on
Identificar las variables y categoras claves:
Identificar las variables de segmentacion: Precio /Geografa.
Identificar Categoras discretas para cada variable de segmentacion: (Se excluyen de este analisis los
vinos a granel.)
Precio-Calidad: Masivos / Premium
Productos Premium: aquellos definidos por la industria, comercialmente, como los que tienen un precio
por botella superior a los $ 4.200 [25]
Mercado Nacional-Internacional: Mercado domestico, Mercado internacional (exportaciones)
Construir la Matriz de Segmentaci
on.
Cuadro 4: Matriz de Segmentacion
Vino Premium
Segmento 1
Segmento 3
Vino Masivo
Segmento 2
Mercado Nacional
Segmento 4
Mercado internacional
Analizar el Atractivo de los Segmentos.

Descripci
on del Mercado Dom
estico Chileno
En Chile, la principal caracterstica del mercado ha sido la de un consumo de vino masivo y de bajo precio.
Se estima un consumo de 12,2, litros per capita anual, sin embargo, en los u
ltimos a
nos la categora masivo
ha ido retrocediendo en favor de vinos de un nivel mas Premium. Respecto de los formatos y de acuerdo a las
cifras de Nielsen, el 52,3 % del consumo en Chile corresponde a botella, un 44,7 % a vino en caja y un 3,0 % a
envases pl
asticos y latas.
Descripci
on del Mercado de Exportaciones Chileno
En los u
ltimos ocho a
nos, las exportaciones chilenas de vino envasado muestran una clara tendencia de
crecimiento, alcanzando un promedio anual de expansion de 5,7 % en cajas de 9 litros vendidas. En terminos
de valor, las exportaciones han aumentado a una tasa del 7,8 % promedio, alcanzando los US$1.565 millones
de d
olares, de acuerdo a las cifras de Vinos de Chile.
Durante el u
ltimo a
no, los vol
umenes de vino envasado al exterior experimentaron un aumento de 3,5 %
respecto del a
no anterior, alcanzando 479 millones de litros. El precio promedio muestra un aumento del 1 %.
Los principales mercados de destino son Estados Unidos, Reino Unido, Japon, Brasil, China y Holanda. [3]
El segmento mas atractivo es el Segmento 3 (Vinos Premium/Mercado Internacional), ya que a pesar
de los riesgos es el m
as rentable: en efecto el tipo de cambio actual es extremadamente beneficioso para la
industria exportadora. Es en el cual se puede aumentar tanto el valor como el volumen de ventas. El desafo
es y ha sido en los u
ltimos a
nos, fortalecer la imagen de los vinos chilenos en los mercados internacionales,
19
Gesti
Informe Final
mejorar la distribucion y lograr subir los precios en el exterior, lo que ha sido el objetivo tanto del gremio
como de esfuerzos individuales de las vi
nas. [29]
El que sigue en atractivo es el segmento 1 (Vinos Premium/Mercado Nacional) ya la tendencia del u
ltimo
a
no en el mercado chileno ha sido el aumento en el consumo de vinos premium, pasando de menos de un 4 %
en el 2008 a un 20 % en el 2013 [41]. Sin embargo lo que limita el atractivo de este segmento es el tama
no
del mercado: el consumo per c
apita de vino en Chile actualmente es de aproximadamente 13 litros anual,
n
umero bajo si se compara con otros pases productores y que es insuficiente para la industria. Por lo tanto el
objetivo es claro: aumentar el consumo local, abordado por la industria en campa
nas como Nos gusta el
vino y la instauraci
on del Da Nacional del Vino Chileno , todas ideas impulsadas por Wines of Chile.
Los segmentos correspondientes a vinos masivos son atractivos principalmente por que representan un
sector importante del mercado, sin embargo el margen de ganancia es menor en estos segmentos.
An
alisis estructural de la competencia y rentabilidad dentro del segmento. Tambi
en tama
no
y tasa de crecimiento del segmento.
A nivel de la industria vitivincola chilena podemos observar:
Figura 12: Ventas en la industria vitivincola

Lo que resume de forma gr
afica las principales caractersticas de la industria:
El mercado internacional es mayor
El segmento de los vinos masivos es mayor
A traves de los a
nos se observa un aumento del consumo de vinos Premium.
Cabe destacar, en cuanto a la rentabilidad, que el segmento de los vinos Premium, a pesar que es mas
costoso de producir, tiene una rentabilidad mucho mayor por lo que un peque
no aumento de las ventas por
volumen representa un significativo aumento de las ventas por valor y posiciona al vino chileno como un
producto de calidad.
Dentro de San Pedro Tarapaca podemos observar el volumen de ventas en el mercado internacional y en
el mercado domestico y su crecimiento en el tiempo:
20
Gesti
Informe Final
Figura 13: Volumenes de ventas VSPT, Exportaciones
Figura 14: Volumenes de ventas VSPT, Mercado domestico
Identificar los Factores Claves de Exito

en cada Segmento:
Segmento 1: Calidad.
Segmento 2: Precio.
Segmento 3: Calidad, Posicionamiento de marca.
Segmento 4:Alianzas estrategicas con agentes extranjeros.
21
Gesti
Informe Final
Potencial de compartir costos y transferir habilidades entre segmentos.

Es id
oneo el compartir costos entre segmentos, ya que se aprovechan las economas de escala que generan
el sector agrcola, el transporte, las plantas de envasado entre otros. A pesar de que los vinos Premium tardan
m
as tiempo, porque son de reserva, usan m
as cepas y son de a
nos m
as antiguos, lo que hace que los procesos
sean distintos, transferir habilidades es relativamente simple.
Beneficios de la segmentaci
on especializada en la diferenciacion de productos.
La segmentaci
on especializada permite a la firma enfocarse en los atributos que el cliente aprecie mas:
Calidad, aroma, precio, imagen de marca.
7.
Conclusiones del An
alisis del Entorno
7.1.
Factores Clave del Exito
En la Figura 15 se presenta un resumen de los factores de la vi

na San Pedro Tarapaca.
22
Gesti
Informe Final
Figura 15: Tabla resumen factores clave del exito
23
Gesti
Informe Final
Parte III
An
alisis de la Firma
8.
Identificaci
on de Recursos y Capacidades
Debemos identificar al analizar la VSPT identificar que existen al interior de las firmas, distintos tipos
de recursos, los que pueden englobarse en tres grandes grupos : Recursos Tangibles, Recursos Intangibles y
Recursos Humanos.
En cuanto a los Recursos Tangibles, encontramos que en VSPT:
Los recursos Financieros como la Razon de Liquidez en informes al 30 de junio del 2015 muestra un aumento
en relacion a junio del 2014 y a diciembre del mismo a
no, al pasar a 2,43 desde 2,11 veces respectivamente,
donde se explica este aumento la empresa principalmente debido a disminuci
on de los pasivos corrientes. Por
su lado en cuanto a La Razon de endeudamiento al 30 de junio de 2015 se muestra un aumento al compararse
con junio 2014 al pasar a 0,47 desde 0,44 y una disminucion a diciembre de 2014, al pasar a 0,47 desde 0,50.
La Composicion de Pasivos Corrientes y no Corrientes a junio 2015, se aprecia que un 55,71 % de la cartera
de pasivos corresponde a pasivos corrientes y un 44,29 % a pasivos no corrientes. Al 30 de junio de 2015 del
total de pasivos, el 30,33 % lo conforman pasivos financieros, lo cual tuvo una disminucion respecto a junio de
2014 (35,55 %) y diciembre de 2014 (32,22 %). En cuanto a los Activos, el total de la sociedad al 30 de junio
de 2015 muestra un aumento respecto al mismo perodo del a
no anterior, al pasar a 292.647 millones desde
282.410 millones. Por su lado la Razon Acida,

muestra a junio del 2015, un aumento en relaci
on a junio 2014,
al pasar a 1,14 desde 0,95 veces, y un aumento en relaci
on a diciembre de 2014, al pasar a 1,14 desde 1,11
veces. [5]
En cuanto a los recursos Fsicos, VSPT cuenta con 4.208 hectareas plantadas, entre propias y arrendadas
desde el Elqui hasta el Maule en la VII regi
on. Ciertamente poseer diversidad de terrenos fertiles, entrega a la
firma un sello distintivo respecto a algunos competidores de Argentina, por ejemplo, donde practicamente la
totalidad de sus plantaciones se encuentran en Mendoza. Su distribucion geogr
afica se presenta en la siguiente
tabla, diferenciando entre terrenos propios y arrendados, Figura 17
Cabe destacar que actualmente la firma cuenta con tres plantas propias en Chile y otra en Argentina,
donde se concentra la totalidad de la produccion. En base a estas posibilidades fsicas de VSPT se tiene la
oportunidad de llegar a una capacidad de envasado de mas de 77.000 litros por hora, con proyecciones de
aumentar ello en base a un proyecto presentado en 2014. [3]
Si pensamos en los Recursos Intangibles la firma se ha caracterizado en el u
ltimo tiempo por desarrollar
avances fundamentales en el Conocimiento y desarrollo de avances en cuanto a tecnologas de riego innovadoras
que les permiten confrontar las dificultades en tiempos de sequa que afecten a la industria agrcola. De igual
modo se ha creado un plan de mitigacion con acciones concretas en favor del desarrollo de un programa de
sustentabilidad al interior de VSPT. As, se han invertido mas de 2 de millones de dolares en el proyecto 360
Sustentable, que desde hace cinco a
nos tiene como meta implementar 360 iniciativas de sustentabilidad para
el 2015. A la fecha han puesto en marcha 170 proyectos en cuatro areas: medio ambiente, agua, compromiso
social y calidad. Los m
as relevantes tienen relacion con eficiencia energetica, reforestacion y reciclaje. Ademas,
VSPT mide su huella de carbono, impacto que han reducido en un 4,2 % por botella de vino. Tambien calculan
y gestionan el ahorro y uso racional de agua que han disminuido en un 21 % en tres a
nos. Fundacion Chile
calific
o a la vi
na entre las 10 empresas que lideran la gestion del cambio climatico en nuestro pas.
Por otro lado en cuanto a la Reputacion y Cultura vitivincola que ha logrado VSPT a traves de los
a
nos, cabe destacar el posicionamiento de productos conos al interior de la industria en nuestro pas y en el
extranjero. As por ejemplo Gato es sin
onimo de reconocimiento pr
acticamente transversal en el cotidiano
de los encuentros sociales y en el mundo domestico. Hablamos de un producto reconocido por su beneficiosa
relacion precio-calidad y que es vendido actualmente en m
as de 70 pases, llegando a ser el vino m
as vendido
en los u
ltimos a
nos en Finlandia, por ejemplo. De igual modo la diversificacion de nichos de mercado a los
que apunta la firma, dan pie a una de las mayores fortalezas que presenta VSPT. As por ejemplo, en los
u
ltimos a
nos la instauraci
on y potenciamiento de la lnea Premium y S
uper Premium, dedicandole inclusive
la labor de una bodega en particular (Tabal, en el Valle Liamr). Esto da respuesta oportuna a una de las
variaciones importantes del mercado, ya que las estadsticas del u
ltimo tiempo apuntan justamente hacia el
24
Gesti
Informe Final
retroceso del consumo masivo del vino, dando paso al aumento en el consumo de vinos de caracter Premiun.
Por el lado de los Recursos Humanos es posible comentar que a finales del 2014 VSPT contaba con mas de
1.200 empleados entre Gerentes y Ejecutivos, Profesionales y operarios, destac
andose la constante capacitacion
que reciben quienes conforman la firma, lo cual le ha significado a la vi
na una gran variedad de premios a
nivel local como internacional. En el 2014 por ejemplo, se capacit
o a 531 trabajadores, cubriendo un total de
m
as de 30.000 horas cronol
ogicas [3]. Se cuenta con un programa de Nivel de Estudios para los trabajadores,
as como tambien talleres familiares entre los trabajadores y trabajadoras en miras de desarrollar un consumo
responsable de alcohol al interior de las familias.
8.0.1.
An
alisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)
Debemos identificar al analizar la VSPT identificar que existen al interior de las firmas, distintos tipos
de recursos, los que pueden englobarse en tres grandes grupos : Recursos Tangibles, Recursos Intangibles y
Recursos Humanos.
En cuanto a los Recursos Tangibles, encontramos que en VSPT:
Los recursos Financieros como la Razon de Liquidez en informes al 30 de junio del 2015 muestra un aumento
en relacion a junio del 2014 y a diciembre del mismo a
no, al pasar a 2,43 desde 2,11 veces respectivamente,
donde se explica este aumento la empresa principalmente debido a disminuci
on de los pasivos corrientes. Por
su lado en cuanto a La Razon de endeudamiento al 30 de junio de 2015 se muestra un aumento al compararse
con junio 2014 al pasar a 0,47 desde 0,44 y una disminucion a diciembre de 2014, al pasar a 0,47 desde 0,50.
La Composicion de Pasivos Corrientes y no Corrientes a junio 2015, se aprecia que un 55,71 % de la cartera
de pasivos corresponde a pasivos corrientes y un 44,29 % a pasivos no corrientes. Al 30 de junio de 2015 del
total de pasivos, el 30,33 % lo conforman pasivos financieros, lo cual tuvo una disminucion respecto a junio de
2014 (35,55 %) y diciembre de 2014 (32,22 %). En cuanto a los Activos, el total de la sociedad al 30 de junio
de 2015 muestra un aumento respecto al mismo perodo del a
no anterior, al pasar a 292.647 millones desde
282.410 millones. Por su lado la Razon Acida,

muestra a junio del 2015, un aumento en relaci
on a junio 2014,
al pasar a 1,14 desde 0,95 veces, y un aumento en relaci
on a diciembre de 2014, al pasar a 1,14 desde 1,11
veces. [5]
En cuanto a los recursos Fsicos, VSPT cuenta con 4.208 hectareas plantadas, entre propias y arrendadas
desde el Elqui hasta el Maule en la VII regi
on. Ciertamente poseer diversidad de terrenos fertiles, entrega a la
firma un sello distintivo respecto a algunos competidores de Argentina, por ejemplo, donde practicamente la
totalidad de sus plantaciones se encuentran en Mendoza. Su distribucion geogr
afica se presenta en la siguiente
tabla, diferenciando entre terrenos propios y arrendados, Figura 17
Cabe destacar que actualmente la firma cuenta con tres plantas propias en Chile y otra en Argentina,
donde se concentra la totalidad de la produccion. En base a estas posibilidades fsicas de VSPT se tiene la
oportunidad de llegar a una capacidad de envasado de mas de 77.000 litros por hora, con proyecciones de
aumentar ello en base a un proyecto presentado en 2014. [3]
Si pensamos en los Recursos Intangibles la firma se ha caracterizado en el u
ltimo tiempo por desarrollar
avances fundamentales en el Conocimiento y desarrollo de avances en cuanto a tecnologas de riego innovadoras
que les permiten confrontar las dificultades en tiempos de sequa que afecten a la industria agrcola. De igual
modo se ha creado un plan de mitigacion con acciones concretas en favor del desarrollo de un programa de
sustentabilidad al interior de VSPT. As, se han invertido mas de 2 de millones de dolares en el proyecto 360
Sustentable, que desde hace cinco a
nos tiene como meta implementar 360 iniciativas de sustentabilidad para
el 2015. A la fecha han puesto en marcha 170 proyectos en cuatro areas: medio ambiente, agua, compromiso
social y calidad. Los m
as relevantes tienen relacion con eficiencia energetica, reforestacion y reciclaje. Ademas,
VSPT mide su huella de carbono, impacto que han reducido en un 4,2 % por botella de vino. Tambien calculan
y gestionan el ahorro y uso racional de agua que han disminuido en un 21 % en tres a
nos. Fundacion Chile
calific
o a la vi
na entre las 10 empresas que lideran la gestion del cambio climatico en nuestro pas.
Por otro lado en cuanto a la Reputacion y Cultura vitivincola que ha logrado VSPT a traves de los
a
nos, cabe destacar el posicionamiento de productos conos al interior de la industria en nuestro pas y en el
extranjero. As por ejemplo Gato es sin
onimo de reconocimiento pr
acticamente transversal en el cotidiano
de los encuentros sociales y en el mundo domestico. Hablamos de un producto reconocido por su beneficiosa
relacion precio-calidad y que es vendido actualmente en m
as de 70 pases, llegando a ser el vino m
as vendido
en los u
ltimos a
nos en Finlandia, por ejemplo. De igual modo la diversificacion de nichos de mercado a los
25
Gesti
Informe Final
que apunta la firma, dan pie a una de las mayores fortalezas que presenta VSPT. As por ejemplo, en los
u
ltimos a
nos la instauraci
on y potenciamiento de la lnea Premium y S
uper Premium, dedicandole inclusive
la labor de una bodega en particular (Tabal, en el Valle Liamr). Esto da respuesta oportuna a una de las
variaciones importantes del mercado, ya que las estadsticas del u
ltimo tiempo apuntan justamente hacia el
retroceso del consumo masivo del vino, dando paso al aumento en el consumo de vinos de caracter Premiun.
Por el lado de los Recursos Humanos es posible comentar que a finales del 2014 VSPT contaba con mas de
1.200 empleados entre Gerentes y Ejecutivos, Profesionales y operarios, destac
andose la constante capacitacion
que reciben quienes conforman la firma, lo cual le ha significado a la vi
na una gran variedad de premios a
nivel local como internacional. En el 2014 por ejemplo, se capacit
o a 531 trabajadores, cubriendo un total de
m
as de 30.000 horas cronol
ogicas [3]. Se cuenta con un programa de Nivel de Estudios para los trabajadores,
as como tambien talleres familiares entre los trabajadores y trabajadoras en miras de desarrollar un consumo
responsable de alcohol al interior de las familias.
9.
An
alisis VRIO
Seg
un lo analizado podemos incorporar en la Matriz VRIO las siguientes capacidades que presenta VSPT,
en miras de realizar una medici
on de las capacidades de la firma:
Figura 16: Modelo de Analisis VRIO

El cuadro anterior resume pone a prueba algunas de las distintas capacidades de la firma en cuanto a la
posibilidad que ellas pueda transformarse en una Ventaja Competitiva sustentable y significativa en cuanto al
posicionamiento de VSPT en el mercado vitivincola nacional e internacional.
De este modo se considera por ejemplo, que el recurso fsico en cuanto a la cantidad importante de
hectareas plantadas que tiene la vi
na, se sit
ua como una capacidad valiosa, mas no rara en nuestro pas, ya que
la mayora de los vi
nedos denominados grandes, poseen una envergadura similar, mas en las proporciones que
presenta la firma analizada s podra ser difcil de imitar, ya que requerira que la competencia invirtiera de
forma importante en ese aspecto. Seg
un lo recopilado y presentado, la empresa s estara preparada inclusive
para continuar fortaleciendo este aspecto, pero la ventaja que ello supone por sobre el resto sera solamente
temporal, puesto que existe la posibilidad que la competencia pueda asociarse por ejemplo, y alcanzar la
misma capacidad territorial que posee hoy Vi
na San Pedro Tarapaca.
De igual modo, se valora como una capacidad importante la solvencia economica que ha alcanzado la
vi
na, pero una vez mas, esta no se presenta rara ni difcil de imitar, ya que la competencia tambien presenta
especialistas en la materia que bien pueden alcanzar el mismo estandar a corto o largo plazo.
Parecido sucede con las Buenas practicas laborales y la adecuada Poltica de Desarrollo Sustentable que
ha adoptado la firma, ya que son aspectos que dadas las caractersticas generales de la industria en nuestro
26
Gesti
Informe Final
pas, son incentivados y por ende recurrentes entre las firmas. Se suma a ello la normativa legal vigente que
inclusive en muchas ocasiones obliga a las empresas a adherir a dichas competencias.
Por u
ltimo, seg
un el an
alisis presentado y lo expuesto en los apartados anteriores, el Posicionamiento en
Nichos de Mercado Diversos, se presenta como una capacidad que cumple de forma positiva con los distintos
criterios de an
alisis que dan origen a una Ventaja Competitiva Significativa, ya que no existe actualmente
entre los competidores cercanos a VSPT una empresa tan preparada para posicionar tal cantidad de productos
diversos en nichos distintos, especialmente llama la atencion el caso de Vinos Premium y S
uper Premium,
que se presentan en la actualidad como uno de los estandartes de la vi
na.
Parte IV
Estrategia y Ventaja Competitiva

Esta es la parte mas importante del informe. Aca deben estar claramente explicada la forma (propuesta)
para que la firma proteja o alcance una ventaja competitiva.
10.
10.1.
Estrategia de la Firma
Ventaja Competitiva
Fuentes de ventajas competitivas

Seg
un lo analizado en los segmentos de mercado, una fuente de ventaja competitiva de los lderes de la
industria, entre los que se encuentra la Vi
na San Pedro Tarapaca es la tradicion, Vi
na San Pedro se fundo en
1865. La tradici
on es difcil de imitar y les otorga experiencia y posicionamiento de marca.
Otra fuente de ventaja competitiva es la estructura del mercado vitivincola en Chile, la cual esta fuertemente concentrada (HH=2692.9, gini = 0,14) como se mostro en la seccion anterior y ademas, por las
caractersticas particulares de la produccion de vino, las economas de escala son fundamentales. Es aqu donde
San Pedro Tarapaca se encuentra muy bien posicionado, con mas de 4000 hectareas disponibles y una gran
capacidad de bodega y envasado (detalle en la figura siguiente):
Figura 17: Superficies instaladas de VSPT
27
Gesti
Informe Final
Figura 18: Capacidad instalada de VSPT

Otra ventaja competitiva a destacar, es que VSPT es controlada por el grupo CCU a traves de CCU
inversiones S.A. (con un 64,72 % de la propiedad al 2014) por lo que los transportes de vinos son realizados
por CCU transportes (parte del mismo holding).
C
omo mantener la ventaja competitiva:
Evitar el Acceso a Recursos: A cualquier competidor que no pertenezca al grupo estrategico le sera
extremadamente difcil adaptarse a los niveles de economa de escala, extensiones de terreno y nivel de
inversi
on en el que se encuentra VSPT.
Tipos de ventaja competitiva:
A partir del analisis realizado en este trabajo, se considera que la VSPT tiene un enfoque de ventaja
competitiva que es una combinaci
on de costos/diferenciacion que logran a traves de:
La diversificacion de productos: A traves del control de varias vi
nas concentradas en distintos segmentos
del mercado, comercializa vinos masivos como gato o misiones de Rengo (varietal) o vinos ultra Premium
como Sideral de Altar o Cabo de Hornos de San Pedro.
Economas de escala: tiene la capacidad instalada suficiente para aprovechar las economas de escala de
la industria.
Experiencia que le permite continuamente mejorar sus procesos productivos, como el actual plan de
control de costos y gastos.
28
Gesti
Informe Final
Parte V
Estrategia Corporativa
11.
Estructura Corporativa y Cartera de Negocios
En primer lugar es importante observar la estructura societaria del grupo Vi

na San Pedro Tarapac
a:
Figura 19: Estructura corporativa de VSPT

Y destacar que como grupo tiene todas las capacidades productivas para realizar las cuatro fases principales
de la elaboraci
on de vinos:
Agrcola
Enologa
Envasado
Distribuci
on y Venta
12.
12.1.
Oportunidades de Crecimiento
Integraci
on Vertical
Dada la extension actual de la firma, no presenta ning

un atractivo involucrarse en la elaboracion de las otras
materias primas (corcho, botella, etc.) ni llegar a canales de distribuci
on y venta distintos a supermercados,
botilleras, y puntos de venta directos.
12.2.
Diversificaci
on
La firma se ha mantenido clara en su proposito inicial, son una vi

na y generan vinos y derivados. Sin
embargo dentro la cartera de productos esta totalmente diversificada, con vinos de distintos valles, cepas,
crianzas y orientados a distintos segmentos de clientes, lo cual el da de hoy es una de sus principales fortalezas.
29
Gesti
12.3.
Informe Final
Internacionalizaci
on
Llevar la produccion de la compa

na mas de lo que ha hecho (con peque
nas vi
nas en argentina para
producir vinos de exportacion) no sera consecuente con posicionarse como una marca de vino chileno. En
cambio tiene grandes oportunidades de crecimiento en extender redes de distribuci
on fuera del pas, tal como
ha hecho Concha y Toro.
12.4.
Alianzas Estrat
egicas
Como el mercado de exportacion es grande y esta en crecimiento, las mejores alianzas estrategicas que
podra conseguir en el escenario actual son con distribuidores, publicidad, todo lo que le permita mejorar
su posici
on en el exterior. Un ejemplo significativo de la competencia es que Concha y Toro, con su marca
Casillero del Diablo sea auspiciador oficial del Manchester United, lo que ha repercutido positivamente en
sus ventas.
30
Gesti
Informe Final
Parte VI
Conclusiones
13.
Resultados y Conclusiones
La estrategia de negocios de VSP apunta a sostener tasas de crecimiento atractivas y ganar visibilidad
de la marca en diferentes mercados internacionales a traves de una estrategia con orientacion exportadora.
Esto se ha buscado mediante el desarrollo de una amplia gama de vinos con marcas bien posicionadas
internacionalmente, como Cabo de Hornos y 1865. Cabe mencionar que esta penetracion podra tener a
un
mayor impacto si se focalizara en el fortalecimiento del segmento de vinos Premium, dandole espacio ademas
a los denominados vinos s
uper y ultra Premium.
A pesar de este posicionamiento internacional y como ya se menciono, el vino chileno es visto como un
vino bueno y no tan caro como otros vinos buenos, y el vino Premium de VSP no escapa de este estigma.
Si bien la estrategia de la firma va mas orientada a la diferenciacion que al liderazgo en costos, sera posible
alcanzar mejores precios si se lograse mejorar la imagen del vino chileno en general, por lo que una buena
estrategia podra ser el trabajo en conjunto con los principales exportadores nacionales para lograr estos
objetivos.
Cabe mencionar tambien que en el modelo de negocios de VSPT, a lo largo de los u
ltimos a
nos se le ha
dado una gran importancia al aspecto de la responsabilidad social empresarial y produccion sustentable, a tal
punto que el a
no 2014 fue elegida como Compa
na Etica
del A
no, y obtuvo el segundo lugar como Compa
na
Verde del A
no en los Green Awards 2014, concurso internacional organizado por la prestigiosa revista inglesa
Green Business. Esto de alguna manera puede colaborar en la mejora de imagen que se menciona en el parrafo
anterior.
31
Gesti
Informe Final
Referencias
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34
Gesti
Informe Final
Anexos
A.
Situaci
on Financiera VSPT
Cuadro 5: Situacion Financiera VSPT
dic-10
dic-11
Activos Corrientes
Activos No Corrientes
Activos Totales
Efectivo y Equivalentes
Otros Activos Financieros Corrientes
Inventarios
Pasivos Corrientes
Pasivos No Corrientes
Pasivos Totales
Deuda Financiera Corriente
Deuda Financiera No Corriente
Deuda Financiera Total
Deuda Financiera Neta
Patrimonio
Ingresos de Explotacion
Costos de Explotacion
Margen de Explotacion
Raz
on Circulante
Endeudamiento Total
Endeudamiento Financiero
Endeudamiento Financiero Neto
EBITDA
Margen de EBITDA
Cobertura de Gastos Financieros Netos (N de veces)
Deuda Financiera Neta/EBITDA (N de veces)
Margen Bruto ( %)
Margen Operacional ( %)
Volumen Chile (exportacion)
Volumen Argentina (exportacion)
Total exportacion
Volumen Chile (domestico)
Total domestico
Volumen Total (millones de litros)
101.605
156.571
258.176
13.282
674
45.455
36.697
35.204
71.901
4.100
21.855
25.954
11.998
186.275
132.293
-83.876
48.417
10.256
1.152
7.658
2,77
0,39
0,14
0,06
16.728
12,6 %
0,72
36,6 %
7,8 %
-
110.461
159.563
270.025
7.266
641
51.485
53.288
29.753
83.040
10.535
18.137
28.672
20.765
186.984
138.348
-89.850
48.498
16.890
1.312
13.332
2,07
0,44
0,15
0,11
23.308
16,8 %
17,76
0,89
35,1 %
12,2 %
57,00
4,50
61,50
59,90
59,90
121,40
dic-12
dic-13
dic-14
108.061
162.636
270.697
5.072
109
56.062
51.214
30.673
81.887
15.513
17.041
32.554
27.373
188.810
149.557
-95.635
53.922
11.053
1.176
7.564
2,11
0,43
0,17
0,14
17.619
11,8 %
14,99
1,55
36,1 %
7,4 %
63,00
4,00
67,00
59,60
59,60
126,60
118.087
159.644
277.730
10.341
382
59.211
50.948
34.386
85.334
13.575
21.155
34.730
24.007
192.397
152.255
-92.864
59.391
12.913
1.574
9.100
2,32
0,44
0,18
0,12
20.152
13,2 %
12,80
1,19
39,0 %
8,5 %
62,20
3,50
65,70
61,00
61,00
126,70
131.405
165.740
297.145
21.503
473
59.455
64.528
34.636
99.164
13.739
18.212
31.951
9.974
197.981
172.349
-97.524
74.825
24.780
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35

Análisis de Viña San Pedro Tarapacá

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