CONDIES CAPACITADORAS DA CRIAO

DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: UM
ESTUDO DE CASO
Rosivaldo de Lima Lucena
Maria de Lourdes Barreto Gomes
Universidade Federal da Paraba - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Caixa Postal: 5045 - CEP: 58051-970 - Joo Pessoa - PB - Fax: (083) - 216 7549
E-mail: marilu@producao.ct.ufpb.br
Atividade Econmica: Indstria de Plstico
rea Temtica: 10 - Novos Horizontes da Engenharia de Produo

ABSTRACT
This article has as main purpose analise, under Nonaka and Takeuchi propositions, in a middle factory of
plastic sector, located in Northeast of Brasil, condition that allow it to create corporate knowledge. To
hit this goal, we used the study of case as metodological option, concluding that analised factory shows
partial signs necessary for creation of corporate knowledge.

KEYWORDS: knowledge, knowledge creation, corporate

RESUMO
Este artigo tem por objetivo principal analisar, luz das proposies de Nonaka e Takeuchi, as
condies capacitadoras da criao do conhecimento organizacional de uma mdia indstria do setor de
plsticos da regio Nordeste do Brasil. Para tanto, utilizou-se o estudo de caso como opo
metodolgica, constatando-se que a empresa analisada apresenta traos parciais necessrios criao do
conhecimento organizacional.

PALAVRAS-CHAVE: conhecimento, criao do conhecimento, organizaes

1. INTRODUO
Especialmente a partir da dcada de 1960, temos vivenciado o mais rpido perodo de mudanas
tecnolgicas, econmicas e sociais da histria.
Paralelamente ao processo de industrializao por que passam os pases do Terceiro Mundo, as
economias desenvolvidas da Europa Ocidental, Amrica do Norte e Japo esto rapidamente se
transformando em economias ps-industriais baseadas em conhecimentos. Nesta nova economia,
informao e conhecimento sobrepujam os capitais fsico e financeiro, tornando-se uma das maiores
vantagens competitivas nos negcios. E a inteligncia criadora constitui-se na principal fonte de riqueza
da nova sociedade.
Neste cenrio, o conhecimento se tornou o fator mais importante da vida econmica, o principal
insumo do que se compra e do que se vende, a matria-prima com a qual se trabalha.
Mas quais so os fatores que explicam esta mudana de perfil da economia de um paradigma
industrial para um paradigma baseado no conhecimento?
Segundo CRAWFORD(1994), estes so os principais fatores:

A automao

do trabalho nas atividades intensivas de manufatura, bem como um incremento da

automao de uma vasta gama de atividades de servios;

Um crescimento generalizado na indstria de servios, particularmente na sade, educao, produo

de software e entretenimento;

A reduo do tamanho das grandes empresas, tanto da manufatura quanto de servios, devido a um
maior estmulo do esprito empreendedor;

Uma mudana no

perfil da fora de trabalho, com o crescimento acentuado da participao das

mulheres;

Transformaes demogrficas substanciais, causadas pela queda na taxa de nascimento e aumento da

longevidade;

Substituio do centro geogrfico da economia, antes centrado em matrias-primas e bens de capital,

para se concentrar agora em informaes e conhecimento, particularmente pesquisa e educao.

Neste contexto, o presente trabalho constitui-se num estudo de caso realizado numa empresa
industrial de porte mdio situada na regio Nordeste do Brasil, cujo objetivo analisar, luz das
proposies de NONAKA e TAKEUCHI(1997), as condies capacitadoras da criao do
conhecimento, necessrias gesto do conhecimento nas organizaes.

2. O CONHECIMENTO COMO RECURSO COMPETITIVO

Na nova economia, DRUCKER(1993) argumenta que o conhecimento no apenas mais um
recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produo - trabalho, recursos naturais e capital - mas sim o
nico recurso significativo atualmente. Ele afirma que o fato de o conhecimento ter se tornado o
recurso, muito mais do que apenas um recurso, o que torna singular a nova sociedade.
Ainda a este respeito, TOFFLER(1990) corrobora as afirmaes de DRUCKER, proclamando
que o conhecimento a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudana de poder.
Aquele autor observa que o conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio e da fora fsica sua
prpria essncia e por isso que a batalha pelo controle do conhecimento

e pelos meios de

comunicao est se acirrando no mundo inteiro. Por fim, este autor acredita que o conhecimento o
substituto definitivo dos outros recursos.
Numa viso semelhante, QUINN(1992) compartilha com DRUCKER e TOFFLER a viso
semelhante de que o poder econmico e de produo de uma empresa moderna est mais em suas
capacidades intelectuais e de servios do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalaes e
equipamentos. Vai um pouco mais adiante ao apontar que o valor da maioria dos produtos ou servios
depende principalmente de como os fatores intangveis baseados no conhecimento - como know-how
tecnolgico, projeto do produto, apresentao de marketing, compreenso do cliente, criatividade
pessoal e inovao - podem ser desenvolvidos.
Esses autores tambm concordam que o futuro pertencer s pessoas que detiverem
conhecimento. Em uma sociedade baseada no conhecimento, diz DRUCKER, o trabalhador o maior
ativo. Includo em sua definio de trabalhador do conhecimento est o executivo do conhecimento, que
sabe como alocar o conhecimento para uso produtivo, assim como o capitalista sabia alocar o capital
para uso produtivo. QUINN(1992) observa que a habilidade de gerenciar o que ele chama de intelecto

baseado no conhecimento est rapidamente se transformando na habilidade crtica do executivo dessa

era. REICH(1991) afirma que a nica verdadeira vantagem competitiva pertencer queles a quem
chama de analistas simblicos, equipados com conhecimentos para identificar, solucionar e avaliar
novos problemas.

3.
CONDIES
CAPACITADORAS
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

DA

CRIAO

DO

A funo da organizao no processo de criao do conhecimento organizacional fornecer o

contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento
em nvel individual(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Ainda segundo estes autores, existem cinco condies em nvel organizacional que promovem a
criao do conhecimento:

A) INTENO
definida como a aspirao de uma organizao s suas metas. Em outras palavras, os esforos
para alcanar a inteno assumem a forma de estratgias dentro de um contexto de uma empresa. No
que tange criao do conhecimento, a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade
organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
Para criar conhecimento, as organizaes devem estimular o compromisso de seus funcionrios,
formulando uma inteno organizacional e propondo-lhes essa inteno.

B) AUTONOMIA
A segunda condio para promover a criao do conhecimento a autonomia. No nvel
individual, todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma conforme as
circunstncias. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance de introduzir oportunidades
inesperadas. A autonomia tambm aumenta a possibilidade de os indivduos se automotivarem para
criarem novo conhecimento. Idias originais emanam de indivduos autnomos, difundem-se dentro da
equipe, transformando-se, ento, em idias originais. Do ponto de vista da criao do conhecimento,

essa organizao mais propensa a manter maior flexibilidade ao adquirir, interpretar e relacionar
informaes.

C) FLUTUAO E CAOS CRIATIVO

A terceira condio para a criao do conhecimento diz respeito flutuao e ao caos criativo,
que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente externo. A flutuao diferente da
desordem total e caracteriza-se pela existncia de um padro difcil de prever inicialmente. Se as
organizaes adotam uma atitude aberta em relao aos sinais ambientais , podem explorar a
ambigidade, a redundncia ou os rudos desses sinais para aprimorarem seu prprio sistema de
conhecimento.
Quando a flutuao introduzida em uma organizao, seus membros enfrentam um colapso
de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas. Um colapso refere-se a uma interrupo de nosso estado de
ser habitual e confortvel. Um colapso demanda que voltemos nossa ateno para o dilogo como meio
de interao social, ajudando-nos, pois, a criar novos conceitos. comum uma flutuao ambiental
precipitar um colapso dentro da organizao, a partir do qual possvel criar o novo conhecimento.
Alguns chamaram esse fenmeno de criao da ordem a partir do rudo ou ordem a partir do caos.

D) REDUNDNCIA
Redundncia a existncia de informaes que transcendem as exigncias operacionais imediatas
dos membros da organizao. Nas organizaes de negcios, a redundncia refere-se superposio
intencional de informaes sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e sobre a
empresa como um todo.
Para que se crie conhecimento organizacional, preciso que um conceito criado por um
indivduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivduos que talvez no precisem do
conceito

imediatamente.

compartilhamento

de

informaes

redundantes

promove

compartilhamento, pois os indivduos conseguem sentir o que outros esto tentando expressar. Nesse
sentido, a redundncia de informaes acelera o processo de criao do conhecimento.

E) VARIEDADE DE REQUISITOS

Os membros da organizao podem enfrentar muitas situaes se possurem uma variedade de

requisitos, que pode ser aprimorada atravs da combinao de informaes de uma forma diferente,
flexvel e rpida e do acesso s informaes em todos os nveis da organizao. Para maximizar a
variedade, todos na organizao devem ter a garantia do acesso mais rpido mais ampla gama de
informaes necessrias, percorrendo o menor nmero possvel de etapas.

4. CARACTERSTICAS DA EMPRESA ESTUDADA

Fundada em 1970, a empresa estudada, aqui cognominada de Empresa X, se constitui,
atualmente, na maior indstria produtora de plsticos da regio Nordeste do Brasil.
Com uma capacidade de produo de 7.500.000 toneladas ao ano, a empresa apresenta, hoje,
um quadro de 400 funcionrios.
Basicamente, o processo produtivo da empresa alimentado tanto por matria-prima
virgem(principalmente polipropileno) quanto por matria-prima reciclada, as quais, depois de
processadas em mquinas apropriadas, do origem aos mais diferentes artefatos de plstico(baldes,
bacias, pratos, copos, garrafeiras, etc.), sendo que a venda das garrafeiras responsvel por 70% da
receita da empresa.
Recentemente, em funo da necessidade de atualizao tecnolgica, a empresa, a partir de
financiamentos obtidos junto FINEP, passou a adquirir novos equipamentos, realizou um diagnstico
organizacional e contratou uma consultoria de marketing a fim de sintonizar a empresa com as
demandas do mercado. Porm, a empresa ainda adota um PCP tradicional, limitando-se a adotar, dentre
as tecnologias de manufatura avanada, a ferramenta kanban na manuteno de mquinas de produo.
Em face do processo produtivo utilizado pela empresa, o leiaute adotado o departamental.
Contudo, h um projeto para transform-lo brevemente em leiaute linear, com o fluxo de produo indo
diretamente da fbrica para o Lojo X, local onde so comercializados tanto os produtos fabricados
pela prpria empresa quanto os importados e revendidos por ela.
O ponto mais crtico do processo produtivo da empresa diz respeito ao momento da injeo do
plstico, quando surgem no-conformidades e refugos. Estes so enviados para a Empresa Y,

pertencente ao mesmo grupo empresarial da Empresa X, aquela tendo a funo precpua de reciclar as
no-conformidades e os refugos desta.
Segundo as informaes apuradas, o modelo de organizao do trabalho adotado pela Empresa
X corresponde a um modelo hbrido entre o taylorista e a abordagem da gesto participativa. Na
empresa a participao se efetiva atravs de uma associao de funcionrios, que se engaja no processo
decisrio operacional da empresa.
Visando a melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, a empresa est operacionalizando
uma metodologia de planejamento estratgico que contempla as seguintes medidas:
a) Desenvolvimento de recursos humanos: reunio diria para avaliao da qualidade; formao de
times; treinamento para multiplicadores da qualidade.
b) Preparao para a obteno da ISO 9002 referente ao produto garrafeira: treinamento dos
funcionrios durante um perodo de 10.000 horas anuais(com um investimento de R$30.000,00),
objetivando a obteno da pr-certificao em julho de 1999.
c) Automao: uso do sistema integrado de gesto da Microsiga, com 50 estaes de trabalho, visando
obter informaes geis e precisas a respeito dos processos da empresa; utilizao de mquinas de
comando numrico.
d) Terceirizao: da mo-de-obra da atividade de injeo de plsticos.
Contudo, algumas dessas medidas se constituem em condies necessrias, mas no suficientes,
para a criao do conhecimento organizacional, haja vista que esta requer, para se chegar a bom termo,
a adoo de valores, atitudes e sistemas gerenciais compatveis com: as especificidades da cultura da
organizao; a misso a que esta persegue e as condies sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas
reinantes no ambiente em que a organizao opera.

5. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
A partir da anlise do item anterior constata-se que a empresa aqui estudada deflagrou um
processo de mudanas em resposta nova ordem econmica mundial, ao acirramento da concorrncia,
rapidez dos avanos tecnolgicos e s novas exigncias dos consumidores.

Estratgias como investimentos em desenvolvimento de recursos humanos, preparao para a

obteno da ISO

9002, a automao e a terceirizao de atividades demonstram, ainda que

superficialmente, a preocupao da empresa em se capacitar para enfrentar os desafios dos mercados

globalizados.
Quanto s condies capacitadoras e, por via de conseqncia, da gesto do conhecimento
organizacional, conclui-se que a Empresa X possui algumas condies necessrias, mas no
suficientes, para a criao do conhecimento organizacional. Falta-lhe uma estratgia explcita e integrada
de criao do conhecimento organizacional, que se constitui, no mutante mundo dos negcios de hoje,
numa das principais fontes de vantagem competitiva para as empresas.

6. CONCLUSES
Em face das observaes efetuadas in loco, dos dilogos travados com funcionrios e de uma
entrevista dirigida realizada com o gerente administrativo-financeiro da empresa, foram constatados os
seguintes fatos, que sero analisados luz dos conceitos de NONAKA e TAKEUCHI(1997).

A) QUANTO CONDIO INTENO

Com efeito, constatou-se a existncia, ainda que superficial e assistemtica, de uma poltica
intencional de criao do conhecimento por parte da Empresa X, notadamente atravs de:

Benchmarking: atravs do qual a empresa acompanha e incorpora sua prtica diria as inovaes
gerenciais e tecnolgicas que mais lhe convm.

Poltica de treinamento da mo-de-obra: destinada a reciclar os funcionrios quanto s novidades

tecnolgicas do setor, especialmente os gerentes e diretores, que se encontram a par dos mais
modernos avanos do setor de plsticos.

Contratao

de uma consultoria externa de marketing: para reestruturar e fortalecer o setor

comercial da empresa, deciso necessria para atender ao aumento de demanda do mercado

consumidor de artigos plsticos.

De outra parte, a empresa canaliza os conhecimentos a partir das citadas fontes, seja para
reduo de custos, seja para o aumento da produtividade, seja para a melhoria da qualidade, visando o
aumento da sua competitividade.
O diretor-presidente da empresa participa de todas as feiras nacionais e internacionais do setor
de plsticos, com a misso de trazer para a empresa o que h de mais avanado em termos de fabricao
e comercializao de artefatos plsticos.

B) QUANTO CONDIO AUTONOMIA

Em que pese a presena de alguns traos culturais do taylorismo, a Empresa X j adota uma
poltica de gesto participativa, onde uma associao de funcionrios participa das decises
operacionais da empresa.
A empresa possui times da qualidade, responsveis pela melhoria da qualidade dos produtos e
pela reduo dos custos.
Em se tratando do desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, existem estmulos
criatividade, tanto em relao ao acesso gerncia, sempre disponvel para ouvir e avaliar novas idias,
quanto premiao dos responsveis pelas idias mais viveis.

C) QUANTO CONDIO FLUTUAO E CAOS CRIATIVO

A empresa adota um comportamento tanto proativo quanto reativo em relao ao ambiente
externo. Proativo, porque se preocupa em acompanhar as novidades e as tendncias do setor para
incorporar sua prtica gerencial. Reativo, porque as mudanas internas adotadas pela empresa
decorrem principalmente de mudanas externas organizao(atuao da concorrncia, medidas
governamentais, exigncias dos consumidores, etc.). Essa atitude pode ser perigosa, em funo da

globalizao da economia e do acirramento da concorrncia em todos os mercados, inclusive no setor de

plsticos.

D) QUANTO CONDIO REDUNDNCIA

Ainda sob a influncia do modelo taylorista, a empresa adota a especializao funcional, em que
os diretores e gerentes so responsveis pela formulao das estratgias e os demais funcionrios, aps
uma reunio de nivelamento, so comunicados a respeito do plano de ao a ser seguido.
Dessa forma, a empresa desperdia a oportunidade de aproveitar a redundncia como importante
fonte de criao do conhecimento e, por via de conseqncia, de aumentar sua competitividade no
mercado.

E) QUANTO CONDIO VARIEDADE DE REQUISITOS

Como j enfatizado em relao condio anterior - Redundncia - em vista, principalmente,
da especializao funcional, o treinamento recebido pelos membros da empresa predominantemente
operacional, com vistas ao exerccio de funes fragmentadas, atomizadas, sem ligao com o todo,
fato que dificulta a agregao de valor contnuo e sistmico ao processo produtivo da empresa.
Em suma, como constatao maior, pode-se afirmar que a Empresa X, aqui analisada no que
tange s condies capacitadoras da criao do conhecimento organizacional, formuladas por
NONAKA e TAKEUCHI(1997), apresenta traos parciais necessrios criao do conhecimento
organizacional, a saber, Inteno, Autonomia e Flutuao e Caos Criativo. Entretanto, no que
concerne s condies Redundncia e Variedade de Requisitos, h ainda um longo caminho a ser
trilhado tendo em vista a adoo, no mbito da empresa, das mudanas culturais imprescindveis
implementao das condies capacitadoras da criao do conhecimento, que, na era da informao,
um fator essencial de vantagem competitiva, contribuindo, em ltima instncia, para a sobrevivncia e o
crescimento das empresas a longo prazo.

7- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano. So Paulo: Atlas, 1994.
DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.
NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
QUINN, James Brian. Intelligent enterprise. New York: The Free Press, 1992.

REICH, R. B. The work of nations. New York: Alfred A. Knopf, 1991.

TOFFLER, Alvim. Powershift: as mudanas do poder. Rio de Janeiro: Record, 1994.