RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL.
MANUAL DE AUTO
IMPLEMENTACIN PARA LA
EMPRESA.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.

MANUAL DE AUTO IMPLEMENTACIN PARA LA EMPRESA.

Bogot, abril de 2007

Reservados todos los derechos
BID-CONFECMARAS
Editor: Roberto Solarte Rodrguez
Correccin de estilo: Claudia Susana Rodrguez
IMPRESIN: DIGIPRINT

PROGRAMA IMPLEMENTACIN DE PRCTICAS DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL EN PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
COLOMBIANAS
ATN/ME 8975-C0

GRUPO RETHOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Directores:
Guillermo Hoyos-Vsquez
Roberto Solarte Rodrguez

CENTRO COLOMBIANO DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL (CCRE)

Director: Javier Torres
Participaron en este proyecto:
Participaron en la elaboracin de este Manual:
Roberto Solarte Rodrguez: Direccin y textos
Juan Carlos Herrera: Textos
Algemiro Vergara: Diseo de la encuesta de diagnstico.
Santiago Sierra: Instrumentos.
CONFECMARAS
Eugenio Marulanda Gmez
Presidente
Julio Cesar Silva Bustos
Responsable de la ejecucin del Programa
Oneida Flrez Pea
Coordinadora Administrativa del programa
"Incorporacin de prcticas de RSE en PyMES Colombianas"

Contenido
Mensaje de Confecmaras
Introduccin

5
6

Responsabilidad social y competitividad empresarial

Una panormica de lo que puede hacerse en RSE

12

PASO I. Requisitos y lnea de base

Estrategia 01. Enfoque.
Estrategia 02. Marco regulatorio.
Estrategia 03. Criterios para la gestin.
Estrategia 04. Propsito, alcance y objetivos estratgicos

14
14
17
23
30

PASO II. Planeacin

Estrategia 05. Caracterizacin de las prcticas de RSE.
Estrategia 06. Dilogo con los grupos de inters.
Estrategia 07. mbitos de aplicacin

35
35
47
62

PASO III. Implementacin

Estrategia 08. Ejecucin de la planeacin de RSE.

69
69

PASO IV. Informes y reportes

Estrategia 09. Informes y reportes

74
74

PASO V. Mejoramiento continuo

Estrategia 10. Planes de ajuste.

78
78

Para profundizar

81

Mensaje de Confecmaras
El motor de nuestra economa son las Pymes. Por ello, la Confederacin
Colombiana de Cmaras de Comercio, Confecmaras y las cmaras de comercio
de Bogot, Barranquilla, Cali, Cartagena y Medelln para Antioquia, con el Banco
Interamericano de Desarrollo, le apuestan a la incorporacin de prcticas
socialmente responsables, como eje central para alcanzar la competitividad.
Gracias a este esfuerzo, un creciente nmero de empresarios colombianos ha
despertado y enfila esfuerzos y recursos para implementar, de manera directa,
prcticas de responsabilidad social en seis reas de trabajo como son el gobierno
corporativo; la organizacin interna; el medio ambiente; la comunidad; las
relaciones con proveedores y el suministro de bienes y servicios.
A travs del programa ComprometeRSE, el Sistema Nacional de Cmaras de
Comercio ha desarrollado una herramienta de ayuda al empresario Pyme para las
iniciativas en responsabilidad social, potenciando el aprendizaje organizacional, la
capacidad para ofrecer productos y servicios innovadores y facilitando el acceso a
nuevos mercados, en especial como proveedores de grandes empresas
enfocadas al manejo con criterio de responsabilidad social.
Por medio de este manual y a manera de gua, el empresario encontrar la forma
de aplicar, de manera sencilla, la RSE en su empresa, y complementar otros
documentos que agregan valor a las diferentes actividades que implica la RSE.
Estos son aportes concretos a la paz de Colombia, a su reivindicacin; a la
recuperacin de su dignidad. La comunidad empresarial colombiana ha
comenzado a entender que apartarse de esta colosal empresa, es abrir la puerta a
otro siglo de destruccin del tejido social.
Es momento de mirar a nuestro alrededor, de ver los diferentes grupos de inters
de la empresa desde otra perspectiva, y comenzar un proceso de construccin
colectiva, donde cada uno aporte en la medida de sus posibilidades.

Eugenio Marulanda Gmez

Presidente Confecmaras

Introduccin
El Programa ComprometeRSE pone a su disposicin este Manual de
Implementacin para la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), producto del
proyecto adelantado por las cmaras de comercio junto con el BID-FOMIN en
Colombia.
Se trata de un texto sencillo, que muestra el marco en el que se comprende la
RSE, en particular, desde la pregunta por su relacin con la competitividad de la
empresa, y luego traza las orientaciones bsicas para que la empresa pueda
desarrollar su propio sistema de RSE, siempre dentro de los parmetros comunes
ofrecidos por el Programa, que buscan estar al tanto de los desarrollos
internacionales (Pacto Mundial, GRI 3, ISO 26.000) y regionales (Forum Empresa,
Accin RSE, ETHOS, Vincular, IARSE y DERES).
Este manual pretende apoyar los procesos de aprendizaje de las organizaciones,
facilitando los pasos propios de una gestin que incluya e integre la RSE. Estamos
seguros que, de esta manera, as como apoyaremos el logro del xito empresarial,
fomentaremos la construccin positiva de una sociedad sostenible.
Los textos fueron elaborados por Roberto Solarte, excepto el instructivo para
elaborar el mapa multirelacional, que fue preparado por Juan Carlos Herrera.
Todas las personas del equipo, as como Alexandra Ospina, Gerente del
Programa, con sus comentarios aportaron en la mejora de los borradores iniciales,
hasta llegar al documento que presentamos a su consideracin.
Este manual se completa con un soporte electrnico, que puede ser instalado en
las empresas, y que permite integrar los propios desarrollos a los avances del
conjunto del Programa ComprometeRSE. Tanto los contenidos como las
herramientas de este manual se encuentran en el soporte electrnico,
exactamente con los mismos nombres e instrucciones.

Responsabilidad social y competitividad empresarial

A partir de la experiencia de las mejores prcticas y de los casos de xito
empresarial, cul es el camino que actualmente se recomienda para asegurar la
ventaja competitiva y la continuidad de su empresa a largo plazo? Satisfaciendo a
sus clientes y atrayendo a otros mediante el desarrollo de nuevos productos y
servicios, y, sobre todo, siendo rentable. La Responsabilidad Social de las
Empresas (RSE) puede ayudarle a alcanzar estos objetivos1.
El trmino "responsabilidad empresarial" se emplea para hablar de los procesos
tendientes a garantizar el xito de una empresa integrando consideraciones
sociales y medioambientales en sus actividades. En otras palabras, satisfacer la
demanda de los clientes y propietarios, gestionando, al mismo tiempo, las
expectativas de otros grupos de inters: los trabajadores, los proveedores y la
comunidad de su entorno. Incluido el medio ambiente. Contribuir de forma positiva
a la sociedad gestionando los distintos impactos de la empresa. En este sentido, la
RSE puede aportar beneficios directos y garantizar la competitividad a largo plazo
de la misma.
La responsabilidad empresarial consiste, bsicamente, en integrar a la bsqueda
del xito econmico, la creacin de una buena reputacin y de confianza de las
personas que trabajan para la empresa o se relacionan de alguna manera con
ella. Los clientes quieren tener proveedores fiables reconocidos por la calidad de
sus productos y servicios. Los proveedores desean vender a un cliente que
compre de manera continuada y pague con prontitud. La comunidad quiere saber
que la empresa acta de una forma social y medioambiental responsable.. Por
ltimo, los trabajadores desean estar en una empresa de la que puedan estar
orgullosos y que valora su contribucin2.
Existe una creciente conciencia sobre la responsabilidad social por parte de las
empresas Pyme en Colombia. Esta se debe, en parte, al aumento de la
informacin sobre la responsabilidad social en los medios de comunicacin;
tambin a las exigencias crecientes del mercado externo sobre los asuntos
sociales y ambientales.
No obstante, la sociedad nacional no muestra an signos de una fuerte conciencia
sobre la responsabilidad social, porque lo que se espera de las empresas es que
generen empleo, sin mayor calificacin de estas expectativas sociales. Las
personas que lideran las Pymes tampoco se distinguen por tener una conciencia
clara del sentido y el alcance de la responsabilidad social, ya que la reducen a las
relaciones laborales, desconociendo dimensiones ineludibles como el medio
ambiente o las relaciones con proveedores y distribuidores.

Comisin Europea. Direccin general de la empresa. Introduccin a la Responsabilidad Social de

las empresas para pymes. Bruselas: Comisin Europea, 2004. p. 2.
2
Ibidem.
7

Frente a esta realidad, el Programa ComprometeRSE, del Banco Interamericano

de Desarrollo con Confecmaras, busca promover la prctica de la
responsabilidad social de una manera sistemtica, aportando herramientas
contenidas en este manual, como un soporte directo para la gestin de las
empresas.
En este Programa se busca promover una concepcin de responsabilidad social
que supere varios prejuicios, dos en particular uno, reducir la accin socialmente
responsable a la filantropa, es decir a las donaciones que puede hacer la
empresa a diversas causas sociales, pero las causas sociales son tan slo una de
las dimensiones de una comprensin integral de la responsabilidad social
empresarial; dos, simplificar la accin socialmente responsable al cumplimiento de
la ley, pero cumplir la ley no es sino el punto de partida para este campo de
acciones que incluyen la voluntariedad de la empresa, dentro de la necesidad de
responder por los propios efectos, y en un modelo de construccin de acuerdos.
El Programa ComprometeRSE entiende la responsabilidad social vinculada a la
competitividad. Esto implica que se asume que la empresa genera relaciones en
las que quiere ganar, a la vez que produce beneficios sociales y apoya la
sostenibilidad, con lo cual nos enfrentamos a un concepto de responsabilidad
social que integra el buen desempeo econmico, unido al desempeo social y a
la sostenibilidad de las acciones de la empresa. En la teora econmica este
desempeo slo ocurre en condiciones de competencia perfecta, con lo que slo
se le pedira a la empresa que apoyara las reglas de la libre competencia y se
opusiera a la corrupcin. Pero en la realidad de nuestro pas las condiciones de
mercado no son perfectas, sino que estn marcadas por grandes concentraciones
de poder en pocos agentes econmicos, en un contexto difcil, con presencia de
corrupcin y de grandes barreras para la supervivencia de las Pymes. Se necesita
entonces, que la empresa contribuya a la eficiencia del mercado local,
considerndolo parte de un sistema global complejo. Quinn y Jones3 han
argumentado que hay cuatro principios para que los mercados sean eficientes.
Los dos primeros son honrar los acuerdos y evitar la mentira, principios que
resultan consistentes con la tradicin de libre mercado. Los otros dos son el
respeto por la autonoma de los otros y el requisito de evitar daar a otros.
Es esta consideracin de los otros lo que ha hecho posible una concepcin
integral de responsabilidad social, no reducida a la maximizacin de utilidades,
sino que entiende que los beneficios de las empresas tienen efectos sociales y
ambientales, sobre los cuales es necesario realizar una gestin que haga posible
que esos beneficios sean sostenibles en el tiempo.
La responsabilidad consiste precisamente en responder por los efectos e
implicaciones de las propias acciones. Se aplica a las consecuencias de cursos de
acciones ya tomados, pero tambin a la toma de nuevas decisiones, en particular
3

QUINN D. y JONES, T. An Agent Morality View of Business Policy. En: Academy of Management
Review, Vol. 20 (1), 1995. p. 22-42.
8

a la gestin del riesgo: las acciones que puede tomar una empresa no tienen una
sola clase de efectos (econmicos, por ejemplo), sino que esos efectos suelen ser
complejos (econmicos, sociales y ambientales a la vez y en diversos sentidos).
Esas consecuencias no son solo datos econmicos, sino que tienen que ver con la
calidad de vida de personas y comunidades, as como con las condiciones que
hacen sostenible el entorno natural, las cuales, a su vez, son condiciones de
posibilidad de cualquier accin empresarial que asuma una consideracin de
mediano y largo plazo.
La responsabilidad social de las empresas se debe entender ceida a la realidad
de sus propias acciones, ya que no se trata de sustituir al Estado o a las
organizaciones sociales o comunitarias, sino de asumir un modo de gestin capaz
de prever los posibles cursos de accin que seguirn las decisiones
empresariales, as como los efectos de las acciones que ya se han realizado o que
estn en curso. Esos efectos son a la vez econmicos, sociales y ambientales.
Adems, como una forma particular de asumir los riesgos, se trata de aprender a
afrontar los efectos que la propia empresa recibe de las relaciones que tiene con
otros agentes econmicos o sociales o de la misma naturaleza.
Estas relaciones se han llamado con un neologismo ingls, los stakeholders4,
que nosotros asumiremos como grupos de inters. Frente a la tradicional
prioridad dada a los accionistas (stockholders), se ha propuesto asumir a los otros
grupos que tienen intereses y expectativas (que han hecho apuestas) en la
empresa, y que afectan y son afectados por sus acciones5. Estos grupos son, por
ejemplo, las personas que desempean funciones directivas y tienen propiedad en
la empresa, sus trabajadores tal como existen en su organizacin interna, los
usuarios de sus bienes o servicios, su cadena de valor -que incluye sus
relaciones comerciales, desde proveedores hasta distribuidores-, la comunidad y
el medio ambiente. El Programa ComprometeRSE asume que la responsabilidad
social implica una gestin de estas relaciones centrales con los grupos de inters
que se acaban de nombrar.
Esta gestin de la responsabilidad supone una apuesta por el xito de la propia
empresa en apertura a los requerimientos y demandas de estos grupos de inters,
en un modelo bsico de construccin de acuerdos, siempre dentro de los
parmetros del respeto a los grandes criterios que orientan hoy en da a la
humanidad, que son los derechos humanos, los cuales implican obligaciones o
deberes de respeto, que enmarcan la responsabilidad de las personas y de las
organizaciones en las sociedades contemporneas.
Si bien la responsabilidad social se haba centrado en las grandes empresas, y en
particular en los problemas derivados del inmenso poder de las corporaciones
4

FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pittman. 1984.

SOLOMON, Robert. La tica de los negocios. En SINGER, Peter, editor. Compendio de tica.
Madrid: Alianza, 1995. p. 491.
5

multinacionales, en los ltimos aos hemos asistido a un incremento de inters de

las Pymes por los asuntos de la responsabilidad social. Esto ha ocurrido al
observar que las grandes empresas que son reconocidas por su compromiso con
la responsabilidad social, son asimismo altamente competitivas. Pero tambin
porque las Pyme de los pases desarrollados han puesto una atencin particular
en su desempeo social y ambiental, ya que lo perciben como ligado al xito de
sus negocios, y esto ha sido difundido a travs de las redes empresariales de
todos los pases, volvindose en un motivo novedoso para la competitividad.
Aunque las grandes empresas han adelantado procesos de RSE, no se puede
negar que las posibilidades de innovacin y de incidencia efectiva la tienen las
Pyme debido a su carcter ms flexible y personal que les permite responder
con mayor rapidez6 a los cambios que exige la actual sensibilidad, y a las nuevas
oportunidades que ofrece el mercado.
En consecuencia, los modelos tradicionales de responsabilidad social, vinculados
a las prcticas de las grandes corporaciones, se han visto cuestionados desde la
realidad de las Pyme en diversos lugares del mundo. Aquello que se haba vuelto
un sistema completo en la empresa, una vicepresidencia, por ejemplo, debe ser
pensado a escala pequea. Adems, los grados de poder que tienen las
multinacionales difieren en grado sumo frente a los que tienen las Pyme con sus
grupos de inters. Por otro lado, lo que en una gran empresa necesita un sistema
complejo de administracin, como por ejemplo los valores, en una Pyme se
asocian ms al efecto propio del ejemplo de aquello que se ve operando, as no
est escrito ni se halla formalizado en la empresa.
La realidad de la Pyme pide consideraciones concretas para la Responsabilidad
Social. Por un lado, las Pymes tienen un papel muy importante en la creacin de
empleo y en el desarrollo econmico; por otro lado, el impacto que, por su
proximidad, provocan en las comunidades en donde desarrollan su actividad; y,
finalmente, la indefensin con respecto a las grandes empresas al ser en muchas
ocasiones proveedores de las mismas7. En cuanto a la RSE, muchas Pymes
desarrollan actividades sociales y comunitarias, pero lo hacen de modo
fragmentario e informal, sin asumir polticas formales o explcitas. Se trata de
compromisos reales con la RSE que adelantan muchas empresas sin saberlo. Una
clave de la gestin de RSE, entonces, ser concentrase en hacer bien lo que ya
vienen haciendo en las relaciones con la comunidad, y no abrir nuevos campos
para los compromisos de la empresa.
Por otro lado, las Pymes tienden a concentrarse en sus relaciones internas. As,
muchas de sus prcticas de RSE se focalizan en los problemas propios de la
6

Comisin Europea. Direccin general de la empresa. Introduccin a la Responsabilidad Social de

las empresas para pymes. p. 3.
7
ROSER HERNNDEZ, Isabel. Gua de la RSC para las Pymes. Responsabilidad social
corporativa. Madrid: Fundacin El Monte y Observatorio para la RSC, 2006. p. 9. Disponible en:
www.observatoriorsc.org
10

seleccin y entrenamiento de su personal, en el desarrollo de las capacidades de

los empleados, en la motivacin y en la orientacin tica que deben compartir los
trabajadores. Adems, muchas de las iniciativas de RSE que van ms all de las
relaciones internas suelen ser lideradas por los empleados, muchas veces
uniendo las acciones voluntarias con el apoyo de la direccin de la empresa.
Las motivaciones para iniciar y continuar en programas de RSE incluyen aspectos
tales como el desarrollo de las competencias del personal; el deseo de poder
adelantar el propio negocio dentro de los parmetros de buenas prcticas
empresariales; la creencia de que la empresa es un mbito propicio para fomentar,
entre sus miembros, la educacin en los valores ciudadanos; y, finalmente, la
expectativa de lograr unas relaciones con las comunidades locales que mejoren la
reputacin de la empresa.
Contra la prctica de remitir las acciones deseables a leyes, que se vuelven
obligaciones, que muchas veces no se cumplen y para las cuales los Estados
carecen de mecanismos de control, en el campo de la responsabilidad social se
prefiere la persuasin y la motivacin con el fin de incrementar el compromiso de
las personas que lideran las empresas.
Las principales dificultades que tiene el empresario Pyme son el miedo a crear
burocracia, invertir tiempo y recursos econmicos, lo cual muchas veces est
motivado por informaciones de los medios de comunicacin que han dado
prioridad a la filantropa. Lo que resulta ms llamativo es que estos temores no
coinciden con la experiencia real de las Pymes con la RSE. Sin embargo, a estas
dificultades del orden de los imaginarios se suman otras de mayor peso, como la
deficiencia en la formacin sobre la RSE y el desconocimiento de los mecanismos
concretos que pueden ayudar a su gestin.
El presente material pretende ser sencillo, transparente y pertinente para las
empresas colombianas. Como la RSE suele parecer un concepto abstracto y
difcil, las herramientas de apoyo que se ofrecen buscan ser simples en su
comprensin y en su uso. Como la RSE es un concepto que integra las
dimensiones econmica, social y ambiental, se ofrece un modelo integrado a las
actividades usuales de planeacin, realizacin de acciones y evaluacin, que
suelen seguir las empresas.
Se trata de un manual que ofrece el proceso, paso a paso, para la gestin de la
RSE, as como las directrices generales que puede seguir una Pyme en el
desarrollo de su compromiso con la RSE. Las herramientas estn diseadas para
que las empresas desarrollen las habilidades necesarias para su propia gestin de
RS, mostrando como, a la vez que se producen beneficios sociales y se apoya la
sostenibilidad, se obtienen beneficios.

11

Una panormica de lo que se puede hacer en RSE

El Programa ComprometeRSE considera que la RSE no implica necesariamente
que las empresas hagan nuevos procesos, sino que hagan bien aquello que
tienen que hacer, de acuerdo a su objeto social. Considerando as las cosas,
hemos procurado que el modelo no sea algo externo a las prcticas
empresariales, sino que se ajuste a los procesos usuales de Planear-HacerVerificar-Ajustar (PHVA) que son ampliamente conocidos y empleados en el
mundo empresarial. La mayor novedad viene ms bien del marco de RSE, que
plantea un horizonte ms amplio para la empresa.
Eso explica el cuadro que sintetiza el modelo de trabajo:
II. Planeacin

I. Lnea de base

II. Caracterizacin de
Prcticas de RSE
Dilogo con los grupos de inters
Definir mbitos de aplicacin
Plan de
mejoramiento

III. Implementacin

I. Enfoque,
Marco Regulatorio
V. Revisar el
proceso
y Objetivos
Lineamientos para
Estratgicos
El mejoramiento continuo
Nuevas prcticas de RSE

V. Retroalimentacin

III. Ejecucin de acciones

Aprendizaje organizacional
Control de indicadores

IV. Reportar logros financieros,

sociales y ambientales
Informe de sostenibilidad

IV. Informes y
Reportes

La perspectiva de la RSE se considera como un horizonte desde el cual se

comienza a pensar la accin de la empresa, permite ampliar la mirada e integrar
la bsqueda del xito econmico con sus inseparables aspectos sociales y
ambientales, pues la responsabilidad empresarial implica adoptar medidas e
integrar aspectos sociales y medioambientales en los objetivos de la empresa.
Es conveniente empezar poco a poco, centrndose en objetivos que sean
relevantes para la empresa y que pueda alcanzar. As mismo, es muy importante
comunicar lo que hace y aprender a recibir retroalimentacin de sus
comunicaciones, con el fin de integrarlas a una nueva planeacin, o a ajustes en
su planeacin.
12

Por ejemplo, su empresa puede invertir en los trabajadores ofreciendo cursos de

formacin para su beneficio y el de la empresa. O bien, puede adoptar medidas
para velar por el bienestar de los trabajadores. Su empresa tambin podra apoyar
iniciativas sociales y animar a los trabajadores a que participen voluntariamente en
actividades de la comunidad. Adems de las relaciones empresariales, su
empresa podra tener en cuenta cmo gestiona las relaciones con los vecinos, con
los grupos de la comunidad y con las autoridades pblicas. Las empresas
pequeas, por regla general, son capaces de gestionar estas relaciones con gran
habilidad, ya que son una parte ntegra y visible de la comunidad en la que actan.
Su empresa puede adoptar medidas para conservar el medio ambiente. El
consumo eficiente de la energa, evitar la contaminacin, reducir los residuos y
reciclar para ahorrar gastos y, por tanto, contribuir a la viabilidad de la empresa.
Estas medidas tambin pueden ayudar a mejorar la relacin con la comunidad y
las autoridades, as como atraer a clientes que buscan proveedores de productos
ecolgicos.
No es necesario dedicarse a todas estas tareas a la vez. Se obtendrn mejores
resultados si se establecen prioridades y se concentran los esfuerzos en aquellas
acciones ms relevantes para los fines de la empresa. Siempre puede realizar
nuevas acciones cuando vea las ventajas que le aportan las primeras.
Tambin es posible colaborar con otras organizaciones o empresas para fomentar
la responsabilidad empresarial. Por ejemplo, se puede participar en un programa
del gobierno o de las autoridades locales, o bien colaborar con empresas con un
especial inters en la responsabilidad empresarial, as como con otras empresas
en proyectos de RSE especficos, como, por ejemplo, con sus proveedores.
Muchas de estas relaciones no implican costes, o son costes poco significativos.
Incluso cuando tiene algn coste, una buena seleccin de los objetivos y una
gestin eficiente puede garantizar que se amortizar en gran media porque genera
una publicidad muy positiva, mejora la moral de los trabajadores y la reputacin de
la empresa, y abre nuevos mercados8.

Comisin Europea. Direccin general de la empresa. Introduccin a la responsabilidad social de

las empresas para pymes. p. 4-5.
13

PASO I. Requisitos y lnea de base

En este primer paso se trata de consolidar todas las condiciones que hacen
posible el xito del modelo de RSE. Estas son:
La comprensin explcita de RSE que tiene la direccin;
Los niveles deseables de cumplimiento de los requisitos legales;
La revisin o construccin de principios de RSE;
La integracin de estos principios de RSE dentro de las decisiones
estratgicas de la empresa.
Estrategia 01. Enfoque.
Se trata de identificar cul es la postura de la organizacin frente a la
Responsabilidad Social Empresarial. Para esto es posible explicitar las
motivaciones y, ante todo, la comprensin que tiene la persona lder sobre la
responsabilidad social.
Para el Programa ComprometeRSE, la Responsabilidad Social Empresarial es un
sistema de gestin que considera las expectativas de los grupos de inters
adems de los impactos econmicos, sociales y ambientales derivados de la
actividad empresarial. Por lo anterior un sistema de gestin socialmente
responsable debe enmarcar el accionar de las empresas desde su misin, visin y
valores consensuados con el objetivo de hacerlos prcticos en el da a da.
Para el Programa ComprometeRSE,
siguientes reas:

la Responsabilidad Social implica las

Direccin y gobierno corporativo

14

La estructura de gobierno de la organizacin incluye a los dueos de la empresa,

accionistas, juntas directivas y comits que corresponden al ms alto nivel de la
empresa.

Organizacin interna

Cubre a los empleados y miembros vinculados a la organizacin. En este mbito

la empresa, adems de respetar la ley nacional, ha de ceirse a los acuerdos
internacionales sobre el respeto a los derechos en el mundo del trabajo y a la
promocin de un trabajo digno.

Medio ambiente

Implica a los sistemas naturales vivos y no vivos, incluyendo los ecosistemas, la

tierra, el aire y el agua, as como la biodiversidad del entorno.

Comunidad

La sociedad cercana y lejana adems de instituciones sociales, pblicas y

privadas con las cuales la empresa tiene relaciones.

Proveedores y relaciones comerciales

Se trata del conjunto de la cadena del negocio: desde quienes aportar materiales y
recursos para la labor de la empresa, hasta quienes distribuyen sus productos o
servicios.

Bienes y servicios

Son las relaciones de la empresa con sus usuarios o consumidores, de modo que
hay cuestiones que van desde la calidad de la informacin y el etiquetado,
mercado, pasando por todo el proceso de servicio a los clientes o usuarios.
La responsabilidad social beneficia a la empresa debido al contexto del mercado
internacional; a la vez, los procesos de gestin de responsabilidad social tienden a
mejorar y hacer ms coherente y consistente el conjunto de la gestin de la
empresa, de modo que fomenta de manera decidida su competitividad.
Para esclarecer esta comprensin se propone hacer una sesin de dilogo para
identificar las comprensiones sobre la responsabilidad social. Al respecto, un
aspecto central es la comprensin de los riesgos y beneficios asociados a la
gestin de la RSE. Proponemos la siguiente sntesis, pero creemos que cada
empresa ha de tener la sensibilidad suficiente para identificar los aspectos ms
concretos de los riesgos y beneficios asociados a la responsabilidad social

15

Riesgos y beneficios asociados con la RSE

Riesgos

Aislar a la empresa de una tendencia fuerte y creciente del mundo empresarial.

Inseguridad en las inversiones.
Baja estabilidad de la empresa.
Prdida de utilidades.
Sanciones.
Multas.
Mala reputacin.
Riesgos en la licencia de operacin.
Exceso de regulacin.

Beneficios de la RSE
Direccin y gobierno corporativo
Permite producir bienes y servicios con un mayor valor agregado.
Mejora de reputacin.
Asegura la inversin.
Reduce costos operativos.
Organizacin interna
Mejora competencias laborales.
Reduce el ausentismo laboral.
Eleva la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
Disminuye la rotacin del personal.
Reduce el estrs.
Motiva a los trabajadores.
Fortalece la cultura y el clima organizacional.
Mejora la gestin de los factores externos que inciden en el desempeo
empresarial.
Reduce costos e incremento en ingresos.
Mejora la eficiencia.
Desata liderazgos constructivos.
Medio ambiente
Reduce los niveles de contaminacin de la empresa.
Promueve una produccin ms limpia.
Reduce los impactos ambientales.
Disminuye la intensidad en el consumo de recursos.
Favorece que el medio ambiente global se mantenga sostenible.
Bienes y servicios
Mejora la calidad de los productos o servicios.
16

Satisface a los clientes.

Genera lealtad y fidelidad de los usuarios.
Aumenta la demanda.
Reduce riesgos de mercado.
Incrementa la rentabilidad.
Incentiva al desarrollo de nuevos productos.
Educa al cliente.

Proveedores y relaciones comerciales

Incentiva cambios cualitativos en las ofertas.
Exige mejoras en la RSE de la competencia.
Beneficia a otras partes interesadas como proveedores y comunidades.
Incentiva las buenas prcticas y el aprendizaje de experiencias exitosas.
Genera una cultura de RSE en la sociedad.
Comunidad
Mejora la comprensin del mercado en un espectro ms amplio y complejo.
Aade diferenciacin a las marcas y productos.
Promueve el desarrollo de la innovacin.
Genera ventajas competitivas.
Reduce la burocracia estatal.
Fomenta la eficiencia y probidad del Estado.
Establece sistemas en red para resolver asuntos sociales urgentes (empresascomunidades-Estado).
Como producto de este dilogo la empresa se decide la adopcin de este modelo
y se avanza hacia el anlisis del cumplimiento de los requisitos legales.
Estrategia 02. Marco regulatorio
Una vez se ha ganado claridad sobre las expectativas y posibilidades del modelo
de gestin de responsabilidad social dentro de la empresa, se contina con un
primer nivel de anlisis bsico de la realidad de la empresa. Este es un momento
crtico y delicado, que debe realizarse con especial cuidado, con el fin de
identificar la realidad de la empresa y sus posibilidades hacia la responsabilidad
social.
La concentracin de la segunda estrategia ser el cumplimiento de la ley por parte
de la empresa. Uno de los principios bsicos de la gestin de responsabilidad
social, es que la empresa respeta y cumple la legislacin nacional e internacional.
En el mbito internacional esto se considera un principio con el cual se est fuera
de la esfera de la responsabilidad social. Esto significa que la responsabilidad
social corresponde a las obligaciones que la empresa se da a s misma de
manera libre, en el contexto del dilogo con sus grupos de inters, para responder
a los efectos de diverso orden de sus acciones. Se trata, entonces, de aquello que
17

se decide hacer libremente ms all del estricto cumplimiento de la ley, es decir,

todo aquello que mejora las relaciones que constituyen y determinan a la
empresa.
Sin embargo, en nuestro contexto, por diversos motivos, las leyes no se cumplen.
En particular, en el caso de algunas Pymes, existe un grado de informalidad que
significa que muchos procesos se hacen con calidades ms bajas de las exigidas
por la ley.
Consideramos, pues, que hay que revisar el cumplimiento del marco regulatorio,
con el fin de analizar los procesos que la empresa debe emprender antes de
asumir un programa de responsabilidad social.
Metodologa
Se propone una sesin de grupo en la que se dialogue sobre el cumplimiento de
los aspectos legales que cobijan a la empresa. Al final de la sesin, se llena el
cuadro de sntesis y se estiman los procesos que se deben emprender.
En esta sesin se trabajar con un cuestionario sobre cumplimiento de la ley, que
es un instrumento de auto evaluacin. En este instrumento hay tres casillas que se
pueden llenar libremente; pueden elegir entre el SI o el NO, si eso facilita su
anlisis de la realidad de la empresa, o poner el porcentaje de cumplimiento que
encuentre.
El procedimiento es llenar cada apartado y comentar las respuestas.

La lista que se ofrece a continuacin es una sntesis muy breve de una serie
mucho ms larga y compleja de regulaciones. No detalla cada uno de los tpicos
ni llega a la diversidad real de empresas. Entonces, la empresa debe tener
claridad en los requisitos legales que le aplican, de manera que el trabajo consiste
en un dilogo a profundidad.
Segn los resultados, es necesario dialogar para analizar los procesos que la
empresa debe emprender para lograr al menos un 60% de cumplimiento de los
requisitos legales.
Indicadores de cumplimiento de la ley
A. En lo econmico

De operacin y funcionamiento

18

Las organizaciones deben cumplir todos los requisitos y normas que regulen su
operacin y funcionamiento, tales como: laborales, tributarios, obtencin de
permisos y licencias de funcionamiento, entre otros.

De la competencia

Fomentar un comportamiento competitivo de respeto, abstenerse de recibir u

ofrecer pagos o favores para obtener ventajas competitivas, respetar los derechos
de propiedad y rehusar la obtencin de informacin comercial por medios no
ticos o deshonestos.

De la transparencia en el manejo de los recursos econmicos

Las fuentes de los recursos econmicos debern ser claramente identificables y

provenientes de actividades lcitas. Al igual, su destinacin no podr orientarse a
actividades por fuera de la ley.

Rendicin de cuentas a las partes interesadas

Las organizaciones han de corresponder a la confianza depositada en ellas por la

sociedad y sus partes interesadas. Por lo tanto, tendrn la responsabilidad de:
9 Proporcionar informacin veraz y relevante que responda a las necesidades
y requerimientos de las partes interesadas.
9 Atender las solicitudes, sugerencias, reclamaciones y resoluciones formales
de las partes interesadas9.

B. En lo social
La organizacin debe cumplir con las normas que garanticen el cumplimiento de la
funcin social, la formacin profesional, el bienestar y la seguridad social. Adems
debe cumplir con los tratados internacionales relativos a los derechos humanos,
respeto a las culturas y las minoras, as como asegurar la no discriminacin, entre
la que se destaca la Declaracin de la OIT relativa a los principios y derechos
fundamentales en el trabajo.
C. En lo ambiental
Las organizaciones deben observar
las obligaciones contenidas en la
normatividad ambiental vigente y aquellas derivadas de las licencias, permisos,
concesiones, resoluciones, autorizaciones y dems actos administrativos
proferidos por la autoridad ambiental competente, necesarias para el buen manejo
9

Borrador de la Gua colombiana en responsabilidad social. ICONTEC: Comit 180.

19

de los recursos naturales renovables y para la prevencin, mitigacin, correccin y

compensacin de los efectos e impactos nocivos que generen sus productos o
servicios, o que se producen por la ejecucin de una obra o actividad.
Instrumento de evaluacin del marco legal
El cuestionario que tiene en sus manos pretende ayudar a realiza una evaluacin
de la situacin legal de su empresa. Esta debe entenderse como una oportunidad
para aprender y mejorar la situacin de sta.
En este cuestionario se presenta una lista de descripciones sobre diferentes reas
y aspectos de su empresa. Usted debe evaluar s las descripciones son
afirmativas o negativas.
Usted puede marcar SI o NO, o colocar un porcentaje, segn corresponda para su
empresa.

20

A. En lo econmico

De operacin y funcionamiento

SI

NO

% de
cumplimiento

SI

NO

% de
cumplimiento

SI

NO

% de
cumplimiento

SI

NO

% de
cumplimiento

La empresa cumple con:

1) Los requisitos y normas laborales.
2) Sus compromisos tributarios.
3) Las regulaciones para la obtencin de permisos y licencias de
funcionamiento.

De la competencia
La empresa:
1) Fomenta un comportamiento competitivo de respeto.
2) Se abstiene de recibir u ofrecer pagos o favores para obtener
ventajas competitivas.
3) Respeta los derechos de propiedad y rehsa la obtencin de
informacin comercial por medios no ticos o deshonestos.

De la transparencia en el manejo de los recursos econmicos

En la empresa:
1) Las fuentes de los recursos econmicos son claramente
identificables y provenientes de actividades lcitas.
2) La destinacin de los recursos econmicos se orientan a
actividades legales.

Rendicin de cuentas a las partes interesadas

La empresa corresponde a la confianza depositada por la
sociedad, por ello:
1) Proporciona informacin veraz y relevante que responde a las
necesidades y requerimientos de las partes interesadas.
2) Atiende las solicitudes, sugerencias, reclamaciones y
resoluciones formales de las partes interesadas.

21

B. En lo social

SI

NO

% de
cumplimiento

SI

NO

% de
cumplimiento

La empresa cumple con:

1) Las normas que garantizan el cumplimiento de la funcin
social, la formacin profesional, el bienestar y la seguridad social.
2) Los tratados internacionales relativos a los derechos humanos,
al respeto de las culturas y las minoras, as como con los tratados
que aseguran la no discriminacin.
3) La libertad de asociacin y la libertad sindical, y el derecho de
negociacin colectiva.
4) La eliminacin del trabajo forzoso u obligatorio.
5) La abolicin del trabajo infantil.
6) La eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y
ocupacin.

C. En lo ambiental

La empresa cumple con:

1) Las obligaciones contenidas en la normatividad ambiental
vigente.
2) Las licencias, permisos, concesiones, resoluciones,
autorizaciones.
3) Los dems actos administrativos proferidos por la autoridad
ambiental competente.
4) El buen manejo de los recursos naturales renovables.
5) La prevencin, mitigacin, correccin y compensacin de los
efectos e impactos nocivos que generan la ejecucin de su
actividad.

22

Acciones de mejoramiento para los requisitos legales

Como resultado de la revisin del cumplimiento del marco legal, se podr hacer un
reporte con los principales hallazgos.

Aspecto no cumplido

Descripcin de la situacin

Acciones de mejoramiento

Una vez diligenciado el cuadro de hallazgos y acciones de mejoramiento, la

empresa debe trabajar para ubicarse en las condiciones en las cuales, ya
cumpliendo unas condiciones de base frente a las leyes, puede avanzar en la
gestin de responsabilidad social, que es en principio voluntario, en el sentido en
que est puesta en un nivel ms alto que las exigencias de la ley.
Esta gestin de RSE tiene como base o fundamento los principios con los que se
dirige la accin empresarial.
Estrategia 03. Criterios para la gestin
Los principios de la responsabilidad social, muchas veces llamados en las
empresas valores o principios ticos, constituyen el aspecto central de todo
proceso de Responsabilidad Social Empresarial.
Las personas en la organizacin necesitan tener claridad sobre los criterios
ltimos de juicio que orientan la toma de decisiones en todos los niveles. Cuando
estos criterios ltimos no son explcitos, es decir, cuando no existen de manera
formal en un documento de conocimiento pblico, es posible que las personas
23

compartan un cierto sentido de lo que consideran correcto como fruto de la

cultura de su organizacin. Pero no siempre esto ocurre, de modo que se pueden
presentar confusiones en situaciones problemticas, en las que las elecciones
resultan totalmente imprevistas.
En las culturas tradicionales, estos dilemas se enfrentaban recurriendo a personas
con experiencia, que pudieran aconsejar a quien deba tomar la decisin. Pero en
las sociedades democrticas se ha hecho necesario un proceso mucho ms
complejo. La cultura democrtica exige que se construyan acuerdos bsicos sobre
los elementos fundamentales de las organizaciones, desde el Estado hasta las
empresas. Si en una sociedad tradicional se poda confiar en unos valores
compartidos, no ocurre lo mismo en la democracia, pues nuestra sociedad est
conformada por personas con diversidad de orientaciones morales; por ello se
necesitan procesos de dilogo en los que se haga posible hablar sobre esa
diversidad de posturas, con el fin de llegar a acuerdos sobre los principios que
todas las personas estn dispuestas a compartir, en el contexto de su
organizacin. Por otro lado, ya no es posible confiar slo en el consejo de las
personas ms sabias y experimentadas, pues esas personas tambin pueden
expresar diversidad de criterios para la toma de decisiones; entonces se ha hecho
imperativo poder contar con unos principios compartidos, que rijan y orienten a
todas las personas en la organizacin.
Las empresas entonces que hacen parte de la sociedad moderna, que tiene una
estructura de libre mercado y una organizacin democrtica, tienen tambin que
acceder a los principios bsicos que rigen la democracia. Si bien en la empresa
hay un orden definido de toma de decisiones, ya no es posible que esas
decisiones obedezcan a la arbitrariedad, es decir, que carezcan de razones que
sean comunicables en pblico.
En este sentido, toda la empresa, para acceder al contexto propio de la
responsabilidad social, que es el de la ciudadana, necesita reconocer cules son
los principios que la han venido rigiendo, para examinar con sensatez si se trata
de los principios que todas las personas comparten como orientaciones centrales
para construir el proyecto comn que es la empresa.
Aqu es central destacar que hablamos de todas las personas en la empresa,
pues en el contexto de la ciudadana las personas nos reconocemos iguales las
unas a las otras. Ya en este contexto no es lcito argumentar una mejor herencia,
una cierta sangre o una cierta pertenencia tnica o de origen social para poder
considerarse superior o para considerar inferior a otras personas.
Entonces, las personas que lideren el proceso en la empresa necesitan tener claro
que se trata de un proceso participativo, en el que las personas han de tomar
parte en su condicin de personas, es decir, en cuanto somos iguales; y esto se
traduce en que la metodologa debe tender a abarcar, en este punto, al conjunto
de personas de la empresa.
24

Para realizar el ejercicio de formulacin de los principios de responsabilidad social

se necesita fomentar un ambiente de mutuo respeto entre las personas
participantes, as como de dilogo. El respeto mutuo es esencial, porque cada
persona debe poder asumir las propuestas de las otras personas como
expresiones de sus opciones bsicas para los mbitos de la vida que comparten; y
el dilogo, porque es la actitud central para que este ejercicio sea exitoso y pueda
servir de soporte a todo el proceso de gestin de responsabilidad social. Lo
fundamental del dilogo no est tanto en el decir, sino en el poder escuchar a las
otras personas. Si bien al decir lo que pienso expreso mis derechos y me hago
valer en mi ciudadana, al escuchar reconozco a la otra persona en cuanto otra
persona con un valor en dignidad igual al mo. Y este escuchar consiste en poder
ir a lo que esa persona ha querido decir, ms all de aquello que yo quiero
escuchar o ms all de mis propias interpretaciones, de manera que la actitud de
escucha implica explcitamente aprender a estar en la perspectiva de esa otra
persona, comprendiendo lo que dice, interpretndolo como ella lo est diciendo y
asumindolo como un aporte valioso para la construccin grupal.
Esta es la manera de llegar a consensos construidos desde la argumentacin. En
la construccin del consenso lo importante son las razones, y esto porque as
como ya no queremos tener instituciones en las que se obre con arbitrariedad, en
la vida concreta tampoco nos disponemos a obrar sin razones. Las acciones
humanas que carecen de razones, de sentido, no valen la pena vivirse. Por esto
resulta tan importante que se construya un consenso, porque cada persona
necesita encontrar sentido a lo que hace, requiere sentirse perteneciente a un
proyecto mayor y precisa ser reconocida en su humanidad, que en este caso
concreto quiere decir como alguien con igual capacidad para participar en las
construcciones comunes.
Sin embargo, el dilogo es una realidad que se ha vuelto problemtica en nuestro
pas. Llevamos muchos aos de violencia, y sta ha fracturado los distintos
vnculos sociales y ha sembrado la desconfianza. De esta manera, se necesita
crear un ambiente que favorezca el dilogo. Para ello se puede recurrir a las
diversas estrategias de manejo de conflictos o a las herramientas propias de
manejo de grupo.
Se recomienda sensibilizar a los miembros de la empresa, pues es necesario que
las personas que lideran y ejercen la autoridad comprendan la necesidad de
contar con un nivel esencial de participacin de todas las personas en las
decisiones centrales de la empresa, como lo es la construccin de los principios
de responsabilidad social; y que garanticen con sus actitudes que esa
participacin sea sincera y abierta. Pero tambin es necesario que el conjunto de
trabajadores de la empresa asuman una posicin diferente frente a quienes
controlan la propiedad y dirigen la compaa, pues es posible que por costumbre
asuman todo lo que digan las personas de ms autoridad, de manera que no se
comprometan con la construccin comn. Al igual que en los procesos de
aseguramiento de la calidad, todas las personas de la empresa deben asumir el
proceso de cambio que se va a introducir con la gestin de la responsabilidad
25

social. Aunque habr diversidad de responsabilidades es sumamente importante,

para que el modelo se haga operativo, que todas las personas asuman su propia
responsabilidad. Esta es la razn fundamental para que participen de la
elaboracin de los principios de responsabilidad social y los consideren como algo
propio, nunca como algo impuesto y elaborado por un pequeo grupo.
En adelante se espera que los principios de responsabilidad social se constituyan
en lo fundamental de la empresa. Estos principios tienen que poder resultar
orientadores para todos los procesos de toma de decisin que se hagan en ella, y
deben hacerlo de manera estable, estando situados en los cambios que puedan
presentarse en quienes colaboran, as sea en un cargo de alta direccin. As,
estos principios de responsabilidad social han de convertirse en el eje articulador
de toda la vida de la empresa, y deben ayudar a construir nuevos vnculos entre
sus miembros, y de stos con quienes hacen parte de los otros grupos de inters.
Por eso, adems de orientar toda la gestin, harn parte de la gestin del cambio
de la cultura de la organizacin y ayudarn a establecer los vnculos que permitan
que las personas se reconozcan unas a otras como seres humanos
comprometidos en un proyecto comn, que es valioso para ellos y tambin para la
sociedad.
Requerimientos
Se recomienda nombrar a un par de personas que ayuden a hacer la memoria de
las sesiones de trabajo. sta ha de procurar ceirse a describir lo que sucede en
las sesiones de trabajo, recogiendo las opiniones que se ponen en debate, sin
colocar los nombres de las personas. La realizacin de una sntesis final ser
siempre una buena ayuda para el futuro.
Metodologa
Taller principios de responsabilidad social de la empresa
Instructivo
Se propone una ruta posible. Cada empresa debe ajustar estas indicaciones a su
realidad, teniendo suficiente libertad para proponer variaciones que lleven al
mismo resultado.
Trabajo individual
Se entrega a cada participante una hoja de principios para que los priorice. En
esta hoja aparecen unos principios que han sido organizados en grupos de cinco.
Se trata de que cada uno se pregunte cul es la importancia que tienen estos
principios dentro de la empresa para jerarquizarlos de uno a cinco, escribiendo el
nmero cinco al lado del principio ms importante y el nmero uno al lado del
principio menos importante.
26

Se entrega la segunda hoja para que los califiquen segn la puntuacin asignada
en el folio. Los principios que saquen la mayor puntuacin sern los elegidos.
Cada principio aparece en cinco diferentes casillas. En la segunda hoja cada
principio est seguido del nmero de las casillas donde aparece y hay un espacio
para que usted coloque el valor que le asign. Al finalizar, debe sumar los valores
asignados.
Se entrega la tercera hoja para que apunte los cuatro principales principios segn
los mayores puntajes que usted ha asignado. Por favor, ahora defina como
entiende ese principio.
Trabajo en grupo
Se renen en grupos de cuatro personas, mximo cinco.
El ejercicio consiste en dialogar en grupo sobre los cinco principios que cada
participante eligi. Al final, como resultado del dilogo, se deben escoger cinco
principios en cada grupo, no como el resultado de una votacin (sumar los
puntajes de cada participante), sino tratando que los principios ms importantes
que cada persona estableci y las razones por las que eligi cada principio, estn
incluidas en el resultado grupal.
Para esto, es importante aprender que dialogar, consiste no slo en poder hablar,
sino en hacerlo de manera razonable, poniendo lo que cada uno piensa en
trminos que los dems puedan comprender y compartir, y que, as como es
importante argumentar, tambin es esencial escuchar, que consiste en
comprender la perspectiva que la otra persona expresa.
Cada grupo elabora al final una cartelera sobre los cinco principios elegidos y
explica qu significa para ese grupo cada principio.
Reglas para el dilogo
El dilogo busca promover la construccin de acuerdos razonables.
Supone que cada participante en el dilogo valora la perspectiva de los otros, y se
dispone a crear razones comunes a partir de los argumentos que cada uno de los
otros participantes expresa.
El dilogo exige que cada participante est en disposicin de salir de su propia
perspectiva, de sus intereses y fines, y se pregunta por aquello que puede
compartir con las otras personas que participan de ese dilogo.
Al interior de una organizacin, el dilogo permite llegar a los acuerdos de base
para la convivencia, que han de ser compartidos y construidos a partir de razones.
27

Unos mnimos de convivencia cimentados a travs del dilogo permiten que las
personas se identifiquen con lo esencial de su organizacin, que ganen sentido de
pertenencia y que se faciliten las razones para la cooperacin, esencial al
funcionamiento de toda organizacin.
Votacin sobre los principios de RSE
Las carteleras se exponen o se extienden en el piso o se pegan en la pared,
segn el espacio disponible.
Se pide a las personas que vuelvan a mirar cada cartelera, recordando lo que
cada grupo quera decir.
Para realizar la votacin, se entrega a cada participante cinco votos (sellos
autoadhesivos), que puede colocar libremente en los principios (fijndose en las
redacciones) que cada quien decida.
Al terminar, se cuentan y se escogen los principios de la empresa, priorizando los
cinco primeros.
Se nombra un comit representativo que redacte un borrador de los principios,
recogiendo el resultado del trabajo comn. Esos resultados se deben multicopiar y
repartir a cada persona de la empresa.
Se dar un tiempo de dos semanas para que todas las personas de la compaa
hagan sus comentarios y propuestas. Una vez se recojan stas, se har una
redaccin final que se presenta a aprobacin de la junta directiva. Cuando el
documento sea aprobado, se imprimir y se pondr en conocimiento de las
personas de la empresa.

28

Principios de RSE
1
(
(
(
(
(

) Colaboracin
) Transparencia
) Calidad
) Proteccin
) Equidad

2
(
(
(
(
(

) Confianza
) Sostenibilidad
) Proteccin
) Respeto
) Integridad

3
(
(
(
(
(

) Diversidad
) Solidaridad
) Respeto
) Responsabilidad
) Dilogo

4
(
(
(
(
(

) Dilogo
) Cuidado
) Responsabilidad
) Transparencia
) Diversidad

5
(
(
(
(
(

) Integridad
) Responsabilidad
) Cuidado
) Sostenibilidad
) Confianza

6
(
(
(
(
(

) Equidad
) Respeto
) Solidaridad
) Cuidado
) Colaboracin

7
(
(
(
(
(

) Coherencia
) Proteccin
) Sostenibilidad
) Solidaridad
) Transparencia

8
(
(
(
(
(

) Justicia
) Calidad
) Transparencia
) Colaboracin
) Solidaridad

9
(
(
(
(
(

) Calidad
) Justicia
) Coherencia
) Confianza
) Cuidado

10
( ) Proteccin
( ) Colaboracin
( ) Equidad
( ) Diversidad
( ) Sostenibilidad

11
( ) Respeto
( ) Confianza
( ) Integridad
( ) Dilogo
( ) Calidad

12
( ) Responsabilidad
( ) Diversidad
( ) Dilogo
( ) Integridad
( ) Justicia

14
( ) Solidaridad
( ) Integridad
( ) Confianza
( ) Coherencia
( ) Responsabilidad

15
( ) Sostenibilidad
( ) Equidad
( ) Colaboracin
( ) Justicia
( ) Respeto

16
( ) Transparencia
( ) Coherencia
( ) Justicia
( ) Calidad
( ) Proteccin

13
( ) Cuidado
( ) Dilogo
( ) Diversidad
( ) Equidad
( ) Coherencia

Concertando principios comunes

PRINCIPIO

PUESTO

COLABORACIN

10

15

CONFIANZA

11

14

DIVERSIDAD

12

13

10

DILOGO

13

12

11

INTEGRIDAD

14

11

12

EQUIDAD

15

10

13

COHERENCIA

16

14

13

JUSTICIA

16

15

12

CALIDAD

16

11
29

PROTECCIN

10

16

RESPETO

11

15

RESPONSABILIDAD

12

14

CUIDADO

13

SOLIDARIDAD

14

SOSTENIBILIDAD

15

10

TRANSPARENCIA

16

Documento de principios de RSE

Principio

Definido como

Establecidos o validados los principios de RSE, la empresa tiene que preguntarse

por la relacin entre stos y su estrategia.
Estrategia 04. Propsito, alcance y objetivos estratgicos
Una vez que se ha aprobado el documento de Principios de responsabilidad
social, se pasa a planear los detalles que van a orientar el proyecto de
responsabilidad social. Esto es, identificar el papel que cumplir el Modelo de
gestin de responsabilidad social dentro del conjunto de la planeacin de la
empresa.
Hay que comenzar preguntando por el tipo de planeacin que hace la empresa. Al
igual que en el caso del cumplimiento, toda empresa supone procesos de
planeacin; pero es posible que esto se haga de manera informal o poco
sistemtica.
Se trata de trazar la ruta del proceso de alineacin entre lo que la empresa tiene
en su planeacin, y sus principios de RSE. El modelo de gestin de RSE no es un
30

sistema adicional que se suma a los otros que ya tiene la empresa, sino la
integracin de los diversos modos y sistemas de gestin en el marco de
responsabilidad social que la empresa se da a s misma.
Se trata de examinar la manera cmo se relaciona la responsabilidad social de la
empresa con los elementos centrales de su gestin.
Misin y visin
Toda empresa tiene una misin; es posible que no est escrita, pero responde a la
pregunta por la razn de ser de la compaa; responde por la condicin que se
quiere lograr, que indica adems su posicin estratgica en el mercado.
La visin, en cambio, da cuenta de lo que la empresa pretende alcanzar. Por lo
general, se trata de un horizonte amplio, que incluye elementos valorativos,
aspiraciones y posibilidades abiertas en el mercado real.
El proceso que emprendemos consiste en ayudar a que toda la empresa se haga
coherente con sus principios de responsabilidad social. Para esto formulamos el
propsito, que consiste en la definicin del papel que va a desempear la gestin
de la responsabilidad social en la empresa.
El problema concreto es la pregunta por la coherencia entre la misin y visin de
la empresa con los principios de responsabilidad social. Es necesario proceder a
un anlisis de los documentos de misin y visin de la compaa, para indagar por
su relacin con esos principios.
Si la empresa carece de estos documentos, no quiere decir que no tenga una
misin y una visin, sino que no las ha formalizado. Pero es posible que todas las
personas las reconozcan porque s se trata de una cultura compartida. En este
caso, es necesario explicitarlas, para, luego, examinarlas desde la pregunta por la
coherencia con los principios de responsabilidad social.
En todo caso, esta es una oportunidad para proceder a elaborar los documentos
de misin y visin de la empresa. De este modo, el proceso del Modelo de gestin
de responsabilidad social nos lleva a ganar en enfoque estratgico y ha buscar la
coherencia de todos los procesos de la organizacin con sus principios de
responsabilidad social.
Una vez hecho este anlisis, procedemos a enunciar el propsito de la gestin de
la responsabilidad social en la empresa.

31

Una comprensin inicial de la empresa

Para formular el alcance del proceso de integracin de los principios de RSE en la
empresa, as como los objetivos que pretende alcanzar y que orientan este
proceso de ajuste, continuamos analizando la empresa en su organizacin y en
sus operaciones. Este anlisis preliminar nos dar la informacin inicial, que
vamos a sistematizar como lnea de base del proceso, y que permanecer
siempre disponible con el fin de poder apreciar los cambios generados a lo largo
de la aplicacin del modelo.
El anlisis de la organizacin se concentra en los procesos de decisiones y en los
procedimientos funcionales de la empresa. El alcance consiste en la manera de
integrar los principios de responsabilidad social en todas las actividades de la
empresa, y hacerlo desde adentro, pues, como ya dijimos, no se trata de
superponer un nuevo modelo con nuevas exigencias para la empresa, sino de
trabajar en la coherencia de la compaa a partir de sus principios.
Se trata de unos anlisis que deben hacerse con toda la profundidad posible. Es
necesario analizar el organigrama para identificar cmo se toman las decisiones;
cmo fluye la informacin interna y externa. Por otro lado, tambin se deben
comprender los roles y funciones: la autoridad, las responsabilidades e influencias.
Interesa para el desarrollo del modelo identificar a las personas que van a poder
facilitar el proceso en la empresa, pues sern ellas quienes en la realidad
dinamizarn y gestionarn todo el modelo. Es importante buscar la forma de
contar explcitamente con esas personas para que asuman la responsabilidad del
modelo.
Al finalizar este anlisis debemos determinar el alcance, lo que responde a la
pregunta de cmo vamos a integrar la responsabilidad social en la gestin de la
empresa. Aqu tambin se debe contar con una decisin sobre las personas
responsables que facilitarn el proceso al interior de la empresa.
El ltimo anlisis que debemos emprender tiene que ver con las operaciones de la
empresa. Con ello buscamos formular los objetivos que pretende alcanzar y que
orientan este proceso de ajuste de la empresa a sus principios de responsabilidad
social. Estas operaciones podemos estudiarlas a travs de su mapa operativo y
de su cadena de valor.
Hay muchos modelos de mapas operativos. Se recomienda emplear el anlisis de
la gestin por procesos. Se trata de considerar a la empresa como un mapa de
actividades con un objetivo comn: la satisfaccin de los grupos de inters de la
empresa. A la compaa se la pensar como un proceso, como el conjunto de
actividades interrelacionadas que producen un valor aadido para los grupos de
inters10.
10

ROSER HERNNDEZ, Isabel. Gua de RSE para Pymes. p. 71.

32

Este enfoque va a poner el anlisis en la perspectiva de los grupos de inters,

que es propia, aunque no exclusiva, de los discursos sobre responsabilidad social.
Lo que interesa como resultado es comprender las interrelaciones internas de la
empresa e ir identificando los grupos de inters e impactos asociados a cada uno
de los procesos empresariales.
La cadena de valor la analizaremos a travs de los centros de actividad de la
empresa, que pueden ser administrativos, productivos o comerciales. Pero
debemos incluir el anlisis de las actividades de la empresa que son externas o
externalizadas, y que pueden no ser llevadas a cabo por la compaa misma sino
por sus proveedores o distribuidores.
Lo que se busca ahora es identificar los riesgos e impactos propios de las
actividades de la empresa. Es de suma importancia este anlisis puesto que la
gestin de responsabilidad social es en buena medida una gestin de estos
riesgos e impactos.
El resultado de estos anlisis debe traducirse en los objetivos estratgicos del
proceso de responsabilidad social en la empresa.
Cuando se trabaja a partir de los grupos de inters, el anlisis de riesgos e
impactos puede detallarse de la siguiente manera: identificados los principios, la
misin y la visin de la empresa, consideramos ahora cul es su objetivo
estratgico. Entonces, se entabla el dilogo en torno a ese objetivo.
Cmo se relaciona ese objetivo estratgico con nuestros grupos de
inters?
Qu riesgos y oportunidades tenemos con cada uno de nuestros
principales grupos de inters para el logro de nuestro objetivo
estratgico?
Cmo podemos gestionar estas relaciones para tener xito en
nuestro objeto?
A partir de estas respuestas, podemos escribir los objetivos estratgicos en las
relaciones con nuestros grupos de inters.
El marco de responsabilidad social de la empresa est constituido por el
propsito, el alcance y los objetivos estratgicos de la gestin de responsabilidad
social de la misma.
Metodologa
1. Sesin de trabajo de cuatro horas con un equipo seleccionado de
representantes de los diversos mbitos de la empresa, junto con su equipo
directivo.

33

- Objetivo: Definir el propsito, el alcance del proceso, y los objetivos pretendidos,

que dan cuerpo al documento de RSE.
- Actividades:
a) Dilogo breve con las personas participantes sobre lo que entienden, saben y
hacen respecto a la Responsabilidad Social Empresarial. Se busca que las
personas participantes se sensibilicen para el trabajo que van a realizar.
b) Nombrar un par de personas que hagan la relatora de la sesin, recogiendo
los principales aportes y acuerdos sobre la RS de la empresa.
c) Anlisis comparativo de la planeacin de la empresa con a sus principios de
responsabilidad social.
d) Dilogo y toma de decisiones sobre lo que implica para la empresa el asumir
sus principios de RS en el conjunto de su planeacin, siguiendo la estructura
del documento de RSE.
e) Anlisis de la organizacin y construccin del alcance y de los objetivos
estratgicos del proceso.
f) Designacin de persona o equipo que operar como responsable o gestor del
proceso.
g) Tiempo de redaccin del documento, a partir de los apuntes de las personas
relatoras.
h) Aprobacin conjunta del documento.
2. Publicacin del documento de RSE: la junta directiva de la empresa debe
revisarlo, ajustarlo y darlo a conocer al conjunto de la empresa en un plazo no
mayor de una semana.
Requerimientos
Documentos vigentes de planeacin de la empresa.
Documento de principios de RSE.
Sala para la sesin de trabajo en grupo, con las comodidades necesarias
-computador para levantar la relatora, papelgrafo, pliegos de papel peridico,
etctera-.
Se mantendrn los mismos criterios que en la estrategia anterior con relacin a la
relatora: identificar las ideas, no las personas que hablan. Procurar fidelidad a la
vez que sntesis.
Limitar cada actividad a una hora. No se trata de un diagnstico exhaustivo, sino
del establecimiento del punto de partida del modelo.
Una vez se han establecido los requisitos de base para la gestin de RSE, se
comienza con la planeacin, en la cual toda la posicin de la organizacin sobre
RSE ha de ponerse en trminos del mejoramiento de las prcticas.

34

PASO II. Planeacin

En este segundo paso se trata de generar una planeacin que permita el avance
de la empresa para hacerse coherente y consecuente con sus principios de
responsabilidad social. Sus procesos son:
Caracterizacin de las prcticas de RS que tiene la empresa.
Conocimiento de los grupos de inters.
Definicin de polticas y estrategias con esos grupos de inters.
Planeacin de las acciones para mejorar el desempeo en RSE.

Estrategia 05. Caracterizacin de las prcticas de responsabilidad social en la

empresa.
Metodologa.
Diagnstico cualitativo de las prcticas de RSE
Identificacin de prcticas de RSE
Un diagnstico de la RSE?
Vamos a dar un paso ms, que consiste en sistematizar la informacin que
tenemos sobre las prcticas de responsabilidad social de la empresa, cruzndola
con otros instrumentos de diagnstico.
Se trata de un proceso cualitativo, debido a que no contamos en este momento
con los indicadores que nos permitiran ofrecer datos concretos a travs de
procesos documentados que puedan ser sometidos a revisiones externas dada su
transparencia. Esos indicadores se mostrarn en el paso dedicado al Informe de
sostenibilidad.
Pero este diagnstico centrado en mtodos cualitativos resulta central en esta
estrategia. Permitir identificar las acciones de responsabilidad social de la
empresa, que podrn as ser integradas dentro del propsito trazado en la
estrategia anterior.
El diagnstico para identificar prcticas de responsabilidad social es un anlisis
de la percepcin que tienen los miembros de la empresa sobre las prcticas que
se dan en el momento de aplicar los diversos instrumentos.
Los resultados permitirn hacer inferencias sobre las prcticas corrientes de la
empresa, tal como son comprendidas y significadas por sus miembros. Las
35

posteriores aplicaciones que se hagan de estos instrumentos podrn ser

confrontadas con los datos construidos en esta estrategia.
La funcin de este primer ejercicio es identificar las prcticas de responsabilidad
social de la compaa. Para esto contamos con la ayuda de un cuadro que nos
recuerda los aspectos mnimos que la sociedad demanda de las empresas, y que
stas en el mbito internacional han asumido como compromisos mnimos con sus
grupos de inters.
Los mnimos representan aquellos aspectos en los que hay acuerdo, tanto por
parte de la sociedad, como por parte de las empresas. Esos acuerdos se pueden
estudiar en los distintos materiales que muestran los compromisos de los
empresarios con la responsabilidad social, como son el Foro de Davos, la Mesa
Redonda de Caux, la Declaracin Interconfesional para la Construccin de
Cdigos de tica en los Negocios Internacionales, el Libro Verde de la Unin
Europea y el Pacto Mundial. Tambin estn presentes en las orientaciones que
siguen los principales instrumentos de reporte de la gestin de la responsabilidad
social: SA 8000, AccountAbility1000, Global Reporting Initiative en su tercera
versin, as como los diversos estndares nacionales en este campo, que nutren
el proceso de la Gua Estndar ISO 26.000.
Sin embargo, as como hay unos mnimos, se espera que cada empresa sea
capaz de construir su propio camino en la responsabilidad social, reconociendo
sus propias prcticas y haciendo una planeacin que tenga como nota esencial la
inclusin de sus ms relevantes grupos de inters, internos y externos. Este
camino de cada empresa no es una obligacin legal, sino la respuesta que da la
empresa a los efectos de sus acciones e interacciones con sus grupos de inters.
El mtodo de la encuesta
Se contar con una encuesta, conformada por un instructivo y por un formulario de
cuatro pginas, estructuradas en torno a las seis reas del Programa
ComprometeRSE, cada una de las cuales se ha disgregado en un conjunto de
reactivos, que constituyen el cuerpo de la encuesta.
El cuestionario puede ser llenado por cualquier persona en la empresa. No
obstante, contiene una serie de cuadros que se recortan a la derecha para
especificar que son preguntas que slo deben ser contestadas por las personas
en cargos directivos.
Cada uno de los reactivos tiene cinco opciones de respuesta, que siguen las
pautas de la metodologa creada por Rensis Likert en los aos treinta del siglo XX,
adecundolas a una medicin de opinin sobre prcticas de Responsabilidad
Social Empresarial.
Se trata de una escala fijada estructuralmente recorriendo un continuo de
favorable a desfavorable (o a la inversa) con un punto medio neutral. Es un
36

instrumento estructurado para recoger datos: variables expresadas a travs de

reactivos, sentencias o afirmaciones. Para ello a las personas se les presenta un
continuo de sentencias, encaminadas a buscar el desarrollo de reacciones de
aprobacin o desaprobacin. Estas reacciones se analizan segn el grado de
intensidad del acuerdo o desacuerdo, lo que permite generar una puntuacin por
tem y una puntuacin general.
La Escala Likert tambin se la llama de rangos sumados, pues mide actitudes o
representaciones sobre algo. La hemos elegido porque no tenemos datos previos
sobre la responsabilidad social de cada empresa. Entonces, indagamos por las
percepciones de las personas a travs de sus opiniones, expresadas en la
seleccin que realizan frente a los reactivos.
No aportar datos verificables, sino representaciones. Pero stas hay que
tomarlas en serio porque manifiestan la manera como las personas viven su
mundo; hay que considerarlas tambin porque buena parte de la gestin de
responsabilidad social consistir en gestionar una parte muy especfica de ese
contexto de representaciones que constituye el mundo cotidiano, del cual hace
parte la cultura organizacional.
Es usual que los diagnsticos iniciales de responsabilidad social se hagan
empleando estas escalas, ya que informa sobre la actitud inicial hacia la RSE, y en
particular, porque mide variables cualitativas de manera cuantitativa.
El campo de las prcticas de responsabilidad social no es observable de
inmediato; muchas veces se trata de prcticas de las cuales no se tiene
conciencia, pues pueden hacerse de manera aleatoria o por costumbre.
Entonces, con la encuesta se busca inferir esas prcticas a partir de las
expresiones de las personas participantes. En ese sentido, la observacin que
venimos realizando se completa con la escala de la encuesta, que la hace
rigurosa.

Momentos del diagnstico

1. Acuerdo sobre la aplicacin de las encuestas
Se trata de decidir cmo se aplicar la encuesta. Se busca llegar a un grupo
significativo de personas que representen los rangos de cargos de la empresa de
una manera proporcional. As se garantizar que la diversidad de opiniones est
representada.
2. Las condiciones de realizacin de las encuestas

37

Es muy esencial que las personas seleccionas sepan que van a participar de un
diagnstico de la empresa, y conozcan el lugar y el da de este ejercicio. Es
importante pues avisarles con anterioridad, recordarles ese mismo da y colocar
avisos en los medios internos de comunicacin.
Hay que preparar un nmero ligeramente mayor de copias de las encuestas, en
caso de prdida o dao.
Segn la situacin de cada empresa, se hace una pequea reunin con las
personas seleccionadas para participar, se les cuenta acerca del proceso y se
procede a llenar las encuestas. O se pasa por los puestos de trabajo, se les
cuenta de manera breve qu y para qu se va a hacer, y se reparten las
encuestas.
Es necesario comenzar leyendo atentamente el instructivo de la encuesta,
asegurndose que las opciones de la escala de respuesta queden claras para las
personas.
Las encuestas las diligencia cada persona, garantizando que se hagan de manera
annima y privada (sin comentar con las dems personas).
La persona que hace la encuesta, mientras tanto,

Se mantiene neutral, sin expresar opiniones ni hacer interpretaciones sobre lo

que suceda. Invita a mantener el ambiente individual de trabajo.
Si las personas hacen comentarios, registra por escrito su observacin de los
mismos (sobre qu temas, qu dicen)..
Establece una relacin equilibrada con todas las personas participantes.
Recoge las encuestas a la medida que se las entreguen.

Tambin se puede trabajar en grupos pequeos, a quienes se les leen los

reactivos propuestos y se les pide que llenen las respuestas que consideran
adecuadas. En este caso, tambin se solicita que mantengan el silencio.
3. Anlisis a partir de los instrumentos cualitativos
Usted cuenta con una matriz de lectura de las encuestas, que es un archivo
electrnico para transcribir los resultados, archivo disponible en el CD de soporte
anexo,
y
en
la
pgina
Web
del
Programa
ComprometeRSE:
www.comprometerse.org.co
Le rogamos que se remita a alguna de estas ayudas en este momento.
Procesamiento de las encuestas
Formato de reporte
38

1.1. Para comenzar revise cada encuesta. En el caso en que se haya

marcado ms de una opcin en un tem o en el que no se haya sealado
ninguna opcin, no se tendr en cuenta ese reactivo, sino que se
considerar nulo. Aquellas encuestas donde ms del 20% de los reactivos
resulten nulos deben descartarse.
1.2. A continuacin se procede a tabular los resultados empleando los
formatos de reporte, que usan unas tablas sencillas de Excel.
1.3. Los datos sistematizados a travs del formato de reporte son muy
sencillos, ya que en cada tem usted tendr los colores que le indicarn la
ubicacin de los resultados de la encuesta, as como un par de grficos
que permiten identificar la situacin general de cada mbito.
1.4. Para hacer su informe describa los hallazgos, es decir, haga una
lectura breve, puntual y clara de lo que se encuentra en cada mbito.
1.5. No haga conjeturas, sino que procure ceirse a los datos.
1.6. Comience describiendo el resultado global del mbito en cuestin
(direccin y gobierno corporativo, etctera). Cada uno de ellos ser
considerado una categora de anlisis.
1.7. A continuacin, para cada mbito, detalle los datos arrojados por las
encuestas, es decir, los resultados de los reactivos que expresan el
promedio de las respuestas dadas.
1.8. Se trata de encuestas de percepcin, de manera que los anlisis
deben ser muy cuidadosos en el tipo de afirmaciones que haga; no son
hechos demostrados, sino percepciones o reacciones.
1.9. Los resultados en ROJO indican una percepcin crtica del aspecto
evaluado, con grandes vacos y deficiencias que deben ser atendidas de
manera prioritaria en el plan de accin que surja de la planeacin. Esto se
aplica a los dos tipos de encuesta.
1.10. Los resultados NARANJA revelan una notable debilidad en el mbito
evaluado, con desarrollos incipientes y desiguales en las distintas reas de
la empresa. Para quienes respondieron, se trata de prcticas que no se
ven con claridad en la empresa. Para el plan de accin son aspectos que
se deben dinamizar con el fin de resolver las debilidades halladas.
1.11. Los resultados en AMARILLO aluden a aspectos que se llevan a
cabo en la empresa, aunque su consolidacin no es an la deseada. Para
quienes respondieron, se trata de prcticas visibles, pero no claramente
identificables. Si se trata de resultados por debajo del 3.5, se recomienda
asumirlos en el plan de accin para su mejoramiento; si son superiores, se
recomienda hacer planes de fortalecimiento.
1.12. Los resultados en VERDE indican que la empresa est llevando a
cabo procesos completos en ese campo, con planeacin, ejecucin y
39

evaluacin de resultados. Para quienes respondieron, se trata de las

prcticas ms visibles, claramente identificables. Estas prcticas, que estn
en estado ms desarrollado, se constituyen en referentes que permiten a la
empresa aprender de su propia experiencia, y sern muy importantes para
el paso de implementacin.
1.13. Como se trata de una lectura de resultados que generaliza, se
recomienda atender a los detalles: exactamente en qu nivel estn los
resultados de la empresa en determinado mbito; qu pasa cuando
comparamos las respuestas de los directivos, con las de los empleados en
los mismos tems

Orientaciones para realizar el informe de las encuestas de diagnstico

El informe del diagnstico es un documento ejecutivo, escrito con frases precisas y
breves, que permitan a la persona que lea una comprensin rpida y global.
Est estructurado en tres secciones. En la primera se dan las explicaciones sobre
la metodologa empleada, la manera como se recogieron los datos y se organiz
la informacin. En esta seccin se incluye una presentacin de los criterios de
evaluacin empleados.
En la segunda, se presentan las grficas y cuadros que consolidan la informacin.
En la tercera seccin, se destacan los principales hallazgos del diagnstico. stos
deben estar ligados a recomendaciones para los pasos siguientes. A continuacin
se registran los anlisis, conclusiones y recomendaciones para cada categora.
El protocolo para realizar los anlisis es el siguiente:
Identificar la puntuacin obtenida en cada categora de anlisis.
Establecer las diferencias que se encuentran entre las personas que llenaron la
encuesta. Una diferencia de ms de 10 se debe considerar como significativa.
Identificar la ubicacin de los reactivos de acuerdo a los colores propuestos y
que aparecen en el soporte electrnico.
Los anlisis se hacen:
Para cada reactivo.
Para cada categora.
Un consolidado del resultado global de la empresa.
Se finaliza con conclusiones y recomendaciones.

Criterios mnimos de RSE

1.

Direccin y gobierno corporativo

40

Polticas de buena administracin o buen gobierno corporativo.

Alcance de las polticas de buena administracin o buen gobierno corporativo.
Poltica contra la corrupcin en los negocios.
2.

Organizacin interna

Garantas de salud y seguridad en el ambiente de trabajo.

Desarrollo del personal.
Acciones adicionales a las exigidas por ley.
3.

Bienes y servicios

Informacin veraz y pertinente de sus productos o servicios.

Seguridad ofrecida a los clientes o usuarios.
Poltica comercial ajustada a principios ticos.
Calidad de la atencin a los clientes o usuarios.
4.

Relaciones comerciales: proveedores y distribuidores

Poltica para promover la responsabilidad social de proveedores y distribuidores.

Criterios para asegurar el cumplimiento de criterios de responsabilidad social por parte
de proveedores y distribuidores.
Pronto pago a proveedores.
Calidad tica de las relaciones con proveedores y distribuidores.
5.
Medio ambiente
Mitigacin o reparacin de impactos ambientales.
Reporte de gestin ambiental elaborado, publicado o auditado.
Compromiso social con la proteccin del medio ambiente.
6.
Comunidad
Realizacin de evaluaciones de impacto social de su actividad.
Existencia de una poltica de relaciones con la comunidad.
Cumplimiento de las obligaciones que asume con entidades pblicas.
Existencia de una poltica contra la corrupcin en las relaciones con el Estado.

41

Encuesta de caracterizacin de prcticas de RSE

Diagnstico
Usted ha sido seleccionado/a conjuntamente con otros/as colaboradores/as de la
empresa para suministrar la informacin necesaria que permita elaborar un
anlisis de las prcticas relacionadas con la Responsabilidad Social
Empresarial, con el fin de iniciar un proceso de fortalecimiento orientado a la
excelencia, la competitividad y la confianza empresarial.
Sus respuestas sern muy valiosas e importantes para lograr una buena
caracterizacin, por lo cual le solicitamos su cooperacin para responder, de
manera franca y sincera, cada una de las afirmaciones del presente instrumento.
Evale las afirmaciones del recuadro que est movido al lado derecho solo s
usted ocupa un cargo de direccin.
Instrucciones
En este cuestionario se presenta una lista de descripciones sobre diferentes reas
y aspectos de su empresa. Usted debe evaluar el grado en el que las
descripciones son verdaderas o falsas segn su parecer.
Marque totalmente en desacuerdo si usted considera que lo descrito en la
afirmacin acerca de su empresa no se ajusta, es decir, que la empresa no tiene
como prctica usual actuar de dicha forma y en ninguna ocasin acta de esa
manera.
Seale ms en desacuerdo que de acuerdo si usted piensa que lo descrito en
la afirmacin acerca de su empresa se ajusta muy poco, es decir, que la compaa
no tiene como prctica actuar de dicha forma, aunque en algunas pocas ocasiones
procede de ese modo.
Marque ni en desacuerdo ni de acuerdo cuando usted no tiene informacin al
respecto.
Seleccione ms de acuerdo que en desacuerdo si usted considera que lo
descrito en la afirmacin acerca de su empresa se ajusta bastante, es decir, que la
empresa tiene como prctica habitual actuar de esa forma, aunque en algunas
pocas ocasiones no lo haga as.
Marque totalmente de acuerdo si usted cree que lo descrito en la afirmacin
acerca de su empresa se ajusta en todo, es decir, que la empresa tiene como
prctica permanente actuar de dicha forma y en toda ocasin lo hace de esa
manera.
En cada fila slo deber marcar una opcin. Una vez diligenciado la encuesta
en su totalidad, por favor entrguelo en el menor tiempo posible a la persona
responsable del proceso.
Por favor, no deje de marcar ninguna afirmacin
Gracias por su colaboracin!

42

A. Direccin y gobierno corporativo

Esta empresa:

TOTALMENTE
EN
DESACUERDO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

TOTALMENTE
EN
DESACUERDO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

1) Cuenta con espacios o mecanismos para que los

empleados dialoguen sobre cuestiones de responsabilidad
social.
2) Las relaciones internas y externas de la empresa se
manejan con criterios ticos.
3) Prohbe expresamente prcticas corruptas.

Evale las siguientes afirmaciones slo si es directivo

4) En la direccin de la empresa hay
reglas para el manejo de conflictos de
inters.
5) Tiene mecanismos para garantizar un
manejo transparente y veraz de la
informacin de la empresa.
6) Promueve un cdigo de buen
gobierno corporativo, un protocolo de
familia o instrumentos afines.
7) La empresa elabora peridicamente
un balance de sostenibilidad.

B. Organizacin interna

Esta empresa:
1) Reconoce normas escritas que prohben y sancionan
prcticas discriminatorias (raza, sexo, edad, opciones polticas,
religiosas o de forma de vida, discapacidad, etctera)
2) Aplica criterios de imparcialidad y de equidad para los
procesos laborales (contratacin, capacitacin, ascenso,
evaluacin, etctera)
3) Garantiza las condiciones de excelencia en salud y
seguridad a todas las personas que trabajan en la empresa.
4) Otorga a sus empleados beneficios adicionales a los ya
exigidos por la ley.
5) Impulsa el desarrollo personal mediante procesos de
capacitacin y crecimiento dentro de la organizacin.

43

6) Induce al equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar.

7) Promueve prcticas de ahorro programado para vivienda,
educacin o jubilacin.
8) r Por algn medio da a conocer a sus empleados, la
situacin econmica y financiera de la compaa.
9) Consulta peridicamente a sus empleados para conocer su
opinin acerca del desempeo de la empresa y sobre cmo
mejorarlo.
10) En caso de despido no justificado, ofrece servicios de
apoyo, re-colocacin o capacitacin, y de extensin de
beneficios a los trabajadores cesados .

Evale la siguiente afirmacin slo si es directivo

11) Cuenta con directrices para
prevenir y sancionar todo tipo de
acoso.

C. Bienes y servicios

Esta empresa:

TOTALMENTE
EN
DESACUERDO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

1) Advierte o comunica a sus clientes sobre el adecuado

uso y acceso de sus productos o servicios.
2) Seala en la publicidad de sus productos o servicios la
totalidad de las caractersticas de stos.
3) Tiene establecidas garantas para el mantenimiento y
servicio post-venta.
4) Cuenta con mecanismos claramente establecidos para
atender preguntas, quejas y reclamos de sus usuarios o
clientes.
5) La informacin sobre los precios est disponible para el
pblico en general.
Evale la siguiente afirmaciones slo si es directivo
6) Fija metas de venta a sus vendedores
de acuerdo con los criterios de
Responsabilidad Social de la empresa.

44

D. Relaciones comerciales: proveedores y distribuidores

Esta empresa:

TOTALMENTE
EN
DESACUERDO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

TOTALMENTE
FALSO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

1) Ofrece informacin completa sobre las expectativas y

requerimientos que deben cumplir sus contratistas y
proveedores.
2) Cuenta con una poltica de trato equitativo con sus
proveedores y contratistas.
3) Fomenta el fortalecimiento de prcticas de RSE en sus
proveedores y contratistas.
4) La publicidad que la empresa utiliza es respetuosa de la
competencia.
Evale las siguientes afirmaciones slo si es directivo
5) Cumple oportunamente con los
compromisos contractuales adquiridos
con sus proveedores y contratistas.
6) Si subcontrata empleados, se asegura
que con estas personas se cumpla la
legislacin laboral.
7) Mantiene una comunicacin veraz
con la competencia.
8) Desarrolla estrategias comerciales
enmarcadas en la sana competencia.
9) Fija pautas de responsabilidad social
para sus proveedores y distribuidores.

E. Medio ambiente

Esta empresa:
1) Controla la contaminacin causada por equipos,
maquinara y vehculos propios o de terceros, a su servicio.
2) Desarrolla un programa de manejo de residuos y
reciclaje.
3) Hace peridicamente controles ambientales a sus
actividades.

45

4) Realiza acciones encaminadas a la reduccin del

consumo de energa, agua, productos txicos y materias
primas.
5) Capacita a su personal regularmente sobre el tema
medioambiental.
6) Tiene comits o reas responsables para la ejecucin de
las acciones ambientales.
7) Comunica al pblico, a los empleados y a los usuarios su
desempeo ambiental.
Evale las siguientes afirmaciones slo si es directivo
8) Participa en comits, consejos locales
o regionales para discutir el aspecto
ambiental junto al gobierno y la
comunidad.
9) Desarrolla campaas de educacin
ambiental con la comunidad en general.

F. Comunidad
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO

MS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO

NI EN
DESACUERDO
NI DE
ACUERDO

MAS DE
ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO

TOTALMENTE
DE ACUERDO

Esta empresa:
1) Asume la responsabilidad por daos o impactos
negativos ocasionados en la comunidad por la actividad que
realiza.
2) Involucra a la comunidad para identificar sus problemas
y su aporte en la solucin.
3) Colabora con organizaciones comunitarias en la solucin
de problemas sociales prioritarios.
4) Promueve el trabajo voluntario de sus empleados con la
comunidad.

Evale las siguientes afirmaciones slo si es directivo

5) Evala el impacto que genera su actividad en
la comunidad.
6) Evala el impacto social de los proyectos y de
las acciones sociales que apoya.
7) Cumple con el pago de impuestos y dems
obligaciones legales.
8) Prohbe la utilizacin de un intermediario para
46

facilitar la adjudicacin de una licitacin o un

contrato.
9) Promueve y apoya procesos de participacin
ciudadana y control social respecto a las acciones
de las entidades pblicas.
10) Ofrece apoyo tcnico a las instituciones
pblicas para mejorar su gestin.

Este proceso de diagnstico dar informacin relevante sobre las

representaciones que se hacen las personas de la empresa sobre las prcticas de
RSE. Es necesario entonces avanzar y profundizar con procesos de dilogo, que
garanticen la participacin de los grupos de inters en el diseo de las acciones de
RS de la empresa.
Estrategia 06. Dilogo con los grupos de inters
En esta estrategia interesa comprender a profundidad quines son los actores
sociales o grupos de inters de la empresa y definir la respuesta de la compaa
frente a los temas relevantes para esos grupos de inters.
Metodologa
Instructivo para elaborar el mapa multirelacional
La inclusin y el compromiso de los grupos de inters son aspectos fundamentales
en el contexto de la RSE. Es as como la empresa debe trabajar junto a los
principales grupos de inters como una alternativa eficaz para mejorar las
condiciones que hacen posible las actividades de la empresa, permite evaluar y
gestionar los riesgos e impactos de sus actividades y aumenta la competitividad.
La idea es que la participacin significativa de los grupos de inters en la
definicin de las estrategias, permita a los directivos empresariales prever las
consecuencias y las posibles reacciones de los grupos de inters involucrados en
la operacin, y lograr el desarrollo de alianzas cruciales para mantener y mejorar
la actividad empresarial11.
El ejercicio de identificacin de grupos de inters debe hacerse con el mayor rigor
posible segn los intereses y posibilidades de la compaa, con el fin de contar
con informacin suficiente sobre las caractersticas y particularidades que deben
tener, para poder desarrollar actividades relevantes y oportunas para los grupos
de inters. No basta con una identificacin general de estos grupos, sino que se
espera que la empresa profundice para tener las evidencia de cules son los
11

CENTRO COLOMBIANO DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL. Plan estratgico de

responsabilidad social. Bogot. Octubre de 2005.
47

actores con los que interacta, cules son sus caractersticas y expectativas, de
modo que logre determinar el impacto o incidencia que tiene para la
organizacin12.
Si bien el Programa ComprometeRSE supone seis reas de trabajo,
correspondiente a seis principales grupos de inters, sigue quedando planteada la
cuestin de cmo conocerlos, identificarlos, reconocer sus intereses y
expectativas. Por ejemplo, para el caso de las personas que trabajan en la
empresa, quin las representa?, o a la comunidad, quin habla por ella? Por
esta dificultad necesitamos contar con herramientas que nos permitan avanzar en
la precisin de conocer quines son en realidad los grupos de inters de la
empresa.
El primer desarrollo de la teora de Grupos de Inters solo consideraba como
nica variable relevante la legitimidad del grupo, posteriormente se incluy el
poder de algn grupo de inters desde la direccin de la compaa. Hoy en da,
gracias a los aportes de Mitchell, Agle y Wood13 se puede realizar una
identificacin de los grupos de inters ms compleja y multirrelacional, teniendo en
cuenta tres variables14:
Poder: hace referencia a la facultad de imponer a otro su voluntad o a la
habilidad para crear un efecto en la empresa.
Legitimidad: hace alusin a las acciones de un grupo que son deseables,
adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores y
creencias.
Urgencia: tiene que ver con la sensibilidad de los grupos ante los retrasos
de atencin de sus exigencias y la importancia que este concede a estas
relaciones.
Dependiendo de los atributos que posea cada grupo de inters se determinar la
importancia o prioridad que este va a tener para la empresa. Cuando hay ausencia
de alguna de estas caractersticas podemos decir que hay una prdida de la
condicin del grupo de inters y de ninguna manera afectar a la empresa.
Adems de la clasificacin vista anteriormente Mitchell distingue siete distintos
tipos de grupos de inters (inactivos, peligrosos, dominantes, definitivos,
dependientes, exigentes y discrecionales), los cuales se agrupan en tres
modalidades15:
12

CENTRO COLOMBIANO DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL. Plan estratgico de

responsabilidad social.
13
MITCHELL, R.K.; AGLE, B.R. y WOOD, D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review,
22, 4, 1997, p. 853-886. MARTINS, Humberto Falco; FONTES, Joaquim Rubens Filho. Where
Should the Focus Be? Identifying Stakeholders for the Organization's Mission Formulation?
Disponible en: https://www.clad.org.ve/rev15/rev15e3.html
14
FERNNDEZ GAGO, Roberto. Administracin de la responsabilidad social corporativa. Madrid:
Thomson Editores. 2005.
15
Op. cit,p. 31.
48

1. Latentes
Poseen tan slo un atributo y son los de menor relevancia al ser considerados por
la empresa. Dependiendo del tipo de atributo que posean sern:

Inactivos: si tienen el poder para influir a la empresa pero carecen de

legitimidad y sus exigencias no son urgentes. La empresa debe mantener
vigilado este tipo de grupo de inters puesto que puede aumentar la
urgencia o la legitimidad y con esto podrn ejercer un mayor poder.
Discrecionales: poseen legitimidad pero carecen de poder y urgencia.
Exigentes: son aquellos que son muy insistentes debido a que sus
exigencias deben ser cumplidas rpidamente por la empresa.

2. Expectantes
Gozan de dos de los tres atributos, su actitud es ms activa, y la relacin de estos
grupos con la empresa es mayor. Estn clasificados en:

Dominantes: poseen poder y legitimidad, lo que le garantiza un gran

reconocimiento por parte de la empresa. La ausencia de urgencia le da una
apariencia pasiva, sin embargo, a pesar de esto tiene gran influencia sobre
la organizacin.
Dependientes: tienen peticiones urgentes y legtimas, pero no tienen poder
y por esta razn estn sujetos a otros grupos de inters o a la voluntad de
los directivos.
Peligrosos: disponen de poder y generalmente sus peticiones son urgentes.
Actan de forma peligrosa para la organizacin y es por esto que se deben
anticipar sus acciones para reducir sus impactantes efectos.

3. Definitivos
Poseen legitimidad, urgencia y poder. Son aquellos que reciben atencin
inmediata por parte de la empresa.

49

Mapa multirelacional
Sesin de grupo para definir cules sern los grupos de inters definitivos para la
empresa.
Propuesta de trabajo: mximo ocho personas, seleccionadas entre la direccin de
la empresa y colaboradores que se destaquen por su conocimiento de la
organizacin.
Procedimiento:

Se explica la teora de los grupos de inters y su relevancia para la empresa.

Se reparte el mapa multirelaciones para que sea diligenciado por parejas.

Cuando cada pareja haya llenado su cuadro, se organizan dos grupos de

cuatro personas, y comentan sus resultados y llenan un nuevo mapa.

Al finalizar, se comparten los resultados y se dialoga sobre los desacuerdos,

buscando construir acuerdos basados en informaciones confiables sobre los
grupos de inters.

Se termina el ejercicio cuando se crea un mapa de las relaciones con los

grupos de inters definitivos para la empresa.

50

Mapa multirelacional

PODER

Inactivos

Peligrosos

Dominantes

Definitivo

Exigentes

URGENCIA

Dependiente

Discrecionales

LEGITIMIDAD

Fuente: Mitchell et al. (1997:874)

Los resultados de este anlisis pueden traducirse en un cuadro que permita

sistematizar quines son en concreto los grupos de inters con los que ha de
relacionarse la empresa:

51

Grupos de inters relevantes

Grupo de inters
generales

Concrecin: quin es nuestro grupo de inters

relevante?

Direccin y gobierno
corporativo

Organizacin interna:
colaboradores

Bienes y servicios:
usuarios y clientes

Relaciones comerciales:
proveedores y
contratistas

Medio ambiente

Comunidad

52

Mapa de grupos de inters

Tambin se puede proceder a realizar un anlisis de los grupos de inters
considerados como aquellos grupos sociales que son influidos por las acciones de
la empresa, pero que a su vez la influyen. Esto pone a los grupos de inters como
actores sociales representativos para la empresa.
Hay que comenzar definiendo el nivel de abordaje que se pretende, pues, como
dice Lus de Sebastin,
el anlisis de grupos de inters ha de permitir definir un mapa, debe situar en
l a las diversas fuerzas que pueden actuar dentro del campo de impacto,
medidas comparativamente, debe identificar los intereses reales -no slo los
declarados- que las mueven, la probabilidad de su movilizacin y los recursos
de que disponen para llevarla a cabo, la forma que tomar y la energa con
que se desarrollar. Cada una de estas etapas o parcelas del anlisis puede
requerir un estudio detallado y profundo de la economa de la regin, del pas,
o de la economa internacional, una investigacin sobre la estructura del poder
econmico y social, sobre los entresijos del proceso poltico de toma de
decisiones, puede requerir tambin mucha psicologa social para prever
reacciones individuales y colectivas, y mucho conocimiento directo y emprico
de las personas y grupos sociales. Todos estos estudios e investigaciones
deben ser el fruto de la colaboracin entre especialistas y personas con
experiencia prctica para llevar a cabo un trabajo multidisciplinario16.
Proponemos que se realice una sesin de trabajo, en la que se recojan los
desarrollos de los anlisis de grupos de inters desarrollados en la estrategia 4, y
que, contando con esos datos se trabaje sobre la siguiente matriz de actores
sociales:

16

DE SEBASTIN, Lus. Anlisis de involucrados (Stakeholder anlisis). 2001. p. 72. Disponible

en: http://indes.iadb.org/pub/I-14UE.pdf
53

Actividad
Elementos del
anlisis de
escenarios
sociales.
Primera parte

Segunda parte

Objetivo

mbito nacional y
regional.

Identificar los hechos

sociales que ms
afectan a la empresa.

Identificar y caracterizar
Segunda parte:
los actores sociales o
actores sociales
(grupos de inters grupos de inters.
relevantes)

Tercera parte

Metodologa

Identificacin de los
elementos centrales del
anlisis de grupos de
inters para la RSE.

Nuestras posibilidades
de accin.

a) Cmo se ubican las acciones de RSE dentro de la misin y los

objetivos de la empresa?
b) Qu es lo que hacemos? (caracterizar nuestras acciones)
Qu fines perseguimos con nuestras acciones?
Los medios que empleamos aseguran el fin que
buscamos?
Cules son los efectos de nuestras acciones en nuestros
grupos de inters?
Qu datos tenemos de esos efectos?
Qu medios empleamos para conocer esos efectos?
Qu efectos no previsibles producimos?
a) Hechos sociales:
Cules son los hechos sociales ms relevantes?
Cules inciden en la empresa?
Cul es el hecho social ms relevante?
b) Hecho social ms relevante:
Cmo nos afecta este hecho?
Por qu se produce este hecho?
Cmo transforma las interacciones sociales de la
empresa?
Cmo nos puede afectar hacia el futuro?
Qu posibilidad de accin tenemos ante este hecho?
a) Identificar los actores sociales de los hechos ms relevantes.
b) Caracterizacin de los actores sociales:
Qu dicen o hacen?
Cmo lo dicen o hacen?
En qu contexto lo dicen o hacen?
Qu intereses pretenden alcanzar con sus discursos?
Cmo se manifiestan pblicamente?
Qu efectos tienen y sobre quines?
Mtodo: dilogo directo con los actores sociales.
Cules pueden ser nuestras acciones en este contexto, con estos
actores y de cara a nuestros fines?
A travs de qu acciones?
Mediante qu discursos?

Se puede remplazar la primera y segunda parte de este anlisis con un estudio

sobre la incidencia de los productos o servicios de la empresa, y un anlisis bsico
del entorno:
Producto o servicio
La empresa debe tener un conocimiento exhaustivo de sus productos o servicios,
ya que estos pueden tener un impacto muy significativo sobre los grupos de
inters y por tanto sobre los resultados empresariales.
De los productos o servicios se deben considerar:
54

 Sus caractersticas intrnsecas: en cuanto a naturaleza, composicin, su

accesibilidad, pblico objetivo, procesos de elaboracin, informacin a
suministrar al consumidor.
Otras consideraciones como el origen geogrfico, las condiciones
socioeconmicas y polticas que les rodean.
En definitiva, analizar y vislumbrar las caractersticas asociadas a los principales
impactos sociales, sobre la salud y el medio ambiente, que se derivan de la
distribucin y consumo de los productos o servicios de la empresa.
Competencia o entorno
Un anlisis que aportar mucha informacin es el estudio del entorno y la
competencia. Para ello se conseguir informacin sobre:
Posicin que ocupa la empresa en el sector, en el mbito regional y nacional.
Investigar si empresas de la competencia estn realizando acciones en materia
de responsabilidad social, de qu tipo, con qu grado de xito.
Qu otras iniciativas, adems del Programa ComprometeRSE, se estn
promoviendo desde las instituciones pblicas y privadas para el apoyo de la
responsabilidad social en las Pymes, y de cules se puede beneficiar la empresa.
Estndares, cdigos o sellos que pueden afectar a la empresa17.
Puesta en comn
Socializar los anlisis hechos, actores y posibilidades de accin.
Buscar un acuerdo o comprensin comn sobre los grupos de inters como
actores sociales.

Segunda parte del anlisis. Ayuda para caracterizar a cada grupo de inters como
actor social

Caracterizacin del actor social o grupo de

inters

Actor o grupo de inters

Cmo se ha constituido como actor relevante?

Cules son los objetivos e intereses de ese
actor?
Cules son, en la actualidad, las estrategias
de esos actores para lograr sus objetivos y

17

ROSER HERNNDEZ, Isabel. Gua de la RSC para las Pymes. p. 72.

55

estrategias?
Cules son sus recursos?
Cmo incide ese actor en la empresa?

En medio de este anlisis de los grupos de inters, es posible que la empresa

reconozca conflictos, ya no entre ella y un grupo de inters, sino entre diversos
grupos, afectando los procesos de la empresa.
Proponemos estas preguntas de gua para dialogar cuando se encuentran estos
conflictos:
Conflictos sociales
Cules son los conflictos que se presentan
entre los actores? (choque de intereses)
Cmo incide ese conflicto en la empresa?

Tercera parte: nuestras posibilidades de accin

Hacer el anlisis de las acciones posibles de los diversos actores o grupos de
inters de la empresa, puede ayudar al anlisis de las probabilidades de accin de
la empresa,
Si esto se complementa con el anlisis previo de riesgos y oportunidades, se
podr tener una comprensin matizada y prudente de los escenarios que enfrenta
la empresa.
Escenarios posibles
Actor social

Cursos posibles de accin

Estrategia y plan de accin de la empresa

Cul es el escenario que desea la empresa?
Cmo puede construir ese escenario?
(estrategias)
Cul es el plan de accin para llegar a ese
escenario deseable?

Requerimientos

56

 Definicin de la metodologa a seguir.

Adecuacin a las necesidades logsticas: saln, materiales, personas preparadas
para el trabajo, disponibilidad de tiempo.

Dilogo con los grupos de inters definitivos

Proceso de dilogo
La realidad es que la empresa, todo el tiempo ha existido, se ha relacionado con
sus grupos de inters. Pero es posible que en este proceso la compaa pase de
considerar sus relaciones tradicionales con accionistas, trabajadores, clientes; a
reconocer otras relaciones que tambin son centrales en su negocio: los
proveedores y distribuidores que participan de su cadena de valor, la comunidad
de su entorno, los trabajadores que hacen parte de su cadena de valor, la
naturaleza, las instituciones pblicas, la comunidad de su entorno.
Sin duda ha existido un nivel bsico de comunicacin con algunos grupos de
inters, como los dueos, trabajadores y clientes. Es posible que esta
comunicacin haya sido esencialmente legal, centrada en asuntos de mercadeo; y
muchas veces tambin con mtodos limitados al mercadeo. Pero en este
momento hay muchas preguntas sobre esos grupos de inters que aparecen
ahora emergiendo en la realidad de la empresa. No slo es importante identificar
sus intereses y expectativas, sino examinar con cada uno de ellos el conjunto de
criterios que rigen la responsabilidad social. Y hacerlo de tal manera que se
establezca una comunicacin abierta y permanente. Las maneras de abordar esta
comunicacin pueden variar: foros, paneles, consultas especficas,
retroalimentacin sobre temas concretos, establecimiento de redes, canales
virtuales permanentes.
Los procesos de dilogo han de volverse permanentes en la gestin de la
empresa. Esta decisin ayudar a la compaa a tomar mejor sus decisiones, con
mayor informacin y con mayor responsabilidad sobre los efectos y los posibles
afectados, tanto de manera positiva como negativa.
Son efectos benficos de una mejor comunicacin con los grupos de inters18:
Mejores capacidades para analizar y gestionar los riesgos.
Aprendizaje sobre los propios productos o servicios.
Construccin de credibilidad con los grupos de inters.
Mejor seleccin y retencin de empleados.
Consecucin de licencias formales e informales para adelantar las
operaciones.
18

KRICK, Thomas; FORSTATER, Maya; MONAGHAN, Philip; SILLANPAA, Maria. De las palabras
a la accin, el compromiso con los stakeholder, manual para la prctica de relaciones con los
grupos de inters. UNEP, AccountAbility. Enero de 2006. p. 31-32. Disponible en:
http://www.telefonica.es/responsabilidadcorporativa/pdfs/manualpracticarelaciones.pdf
57

Aprendizaje organizacional de fuentes no tradicionales.

Cooperacin fluida para resolver problemas comunes.

Hay que dedicar especial atencin a las relaciones con los grupos de inters
cuando se descubren impactos negativos o cuando existe una diferencia fuerte
entre la percepcin del grupo de inters y la que tiene la empresa de sus acciones.
De acuerdo con AccountAbility19, se puede establecer una tabla que organice la
priorizacin de los temas que se abordan en el dilogo con los grupos de inters,
de la siguiente manera:

Temas relevantes para la salud financiera de la empresa. Se observan en el

plan de negocios y los informes financieros.
Asuntos asumidos dentro de estrategias empresariales, que suelen siempre
incluir algunos grupos de inters. Se observan en las polticas escritas sobre
los grupos de inters.
Temas relevantes para organizaciones semejantes. Se observan
sistematizando buenas prcticas; tambin en los materiales de los gremios y
las cmaras de comercio.
Temas que movilicen las acciones de los grupos de inters. Para este caso en
concreto, ya hemos avanzado en identificar los grupos o personas que
representan a cada grupo de inters, y en realizar un acercamiento desde el
punto de vista del conocimiento que tienen las personas de la empresa sobre
los diversos grupos de inters. Otros datos saldrn de las relaciones que se
establezcan con estos grupos de inters, donde se buscan identificar sus
intereses y expectativas, as como la percepcin que tienen de la empresa.
Sobre la impresin que tienen los grupos de inters sobre la empresa ya
propusimos el trabajo de anlisis de discurso, para el cual se puede
sistematizar la informacin de las sesiones de dialogo que adelantemos, o
tambin mantener un seguimiento continuo de sus discursos en diversas
fuentes, como por ejemplo, sus comunicaciones formales, las comunicaciones
publicadas en la prensa, los estudios de las ONG y estudios de opinin.
Temas relevantes en la conciencia social (local, nacional o global). Se
observan en las reglamentaciones internacionales sobre Responsabilidad
Social Empresarial.

En este momento se pueden ajustar los objetivos estratgicos con la nueva

informacin que se ha ido construyendo sobre los grupos de inters. Lo importante
es que los temas relevantes queden incluidos en los objetivos estratgicos de la
empresa.
Para ello proponemos la construccin de una matriz que permita determinar los
temas relevantes identificados y la respuesta propuesta desde la empresa.

19

Ibidem., p. 35.
58

Sin embargo, esta matriz tiene que ser revisada al menos dos veces,
Por las personas, dentro de la empresa, que tienen mayor relacin con cada
grupo de inters.
Por representantes de los grupos de inters con los que ya se tenga una buena
relacin o con expertos en los asuntos abordados.
Con este procedimiento se busca asegurar la fiabilidad de los datos originados en
la empresa sobre sus grupos de inters.
Es posible que no se encuentre una total coincidencia entre los objetivos
estratgicos de la empresa y los temas relevantes para los grupos de inters.
Pero la compaa necesita hacer su gestin de los grupos de inters con apertura
y flexibilidad.
La matriz de temas relevantes necesita irse ajustando con el tiempo, en la medida
en que las relaciones vayan avanzando.
Es posible que varios grupos de inters demuestren atraccin por temas
comunes, de modo que se puede ir avanzado desde una relacin centrada en
cada grupo de inters, hacia otra que tenga un enfoque multirelacional.
El siguiente cuadro puede ayudar a sistematizar esta informacin, y los ajustes en
los objetivos estratgicos de la empresa
Matriz de temas relevantes para los grupos de inters
Grupo de inters

Inquietudes planteadas
o reconocidas

Temas planteados

Relacin con los objetivos

estratgicos

Directivos

Organizacin interna:
Colaboradores

Proveedores y contratistas

Usuarios y clientes
Comunidad
Medio ambiente

El proceso de dilogo con los grupos de inters supone identificarlos, con el fin de
establecer relaciones formales en las que la empresa pueda conocer sus
opiniones. Como en ese proceso de dilogo se van sealando temas relevantes,
59

pero no todos pueden ser abordados por la empresa, es necesario crear

mecanismos que ayuden a establecer prioridades con el fin de asegurar una
buena gestin del tiempo, los recursos y las expectativas20.
Para ello se pueden ordenar los temas en cuatro categoras:
Latente: la empresa descarta el tema, hay poca informacin confiable al
respecto, pero algunas ONG y comunidades hablan de l.
Emergente: hay una conciencia manifiesta sobre el tema en la prensa; aunque
no hay informacin concluyente al respecto, algunas empresas experimentan
diversos enfoques para abordarlo.
En consolidacin: hay bastantes ejemplos de buenas prcticas sobre el tema;
se promueve el voluntariado empresarial para abordarlo; se desarrollan normas
voluntarias y se promueven leyes que regulen el asunto.
Institucionalizado: se legisla sobre el tema o se establecen regulaciones
empresariales al respecto; las acciones al respecto se consideran dentro del
modelo de excelencia empresarial.
Sin duda, las respuestas de las empresas variaran en funcin de su propia
comprensin de la responsabilidad social y en la medida en que estos temas se
vayan incluyendo dentro de sus objetivos estratgicos. Esto explica las diferencias
entre las empresas que asumen la responsabilidad social con actitudes de
defensa, las cuales slo al final, cuando se ha llegado a la institucionalizacin, se
sienten obligadas a asumir los temas, y las empresas que ven en los temas de
responsabilidad social oportunidades para consolidar su liderazgo. En medio estn
las compaas que deciden asumir procesos sistemticos de relacin con sus
grupos de inters, que afrontan los temas emergentes como retos y participan del
proceso hasta llegar a su institucionalizacin.
Sugerencias metodolgicas
Para las sesiones de trabajo sobre los temas relevantes con los grupos de inters,
se puede convocar a las personas de la empresa que tienen mayor relacin con
los grupos ya identificados; tambin se pueden invitar expertos en determinados
grupos que ayuden a ganar claridad sobre los temas relevantes.
La matriz de temas propuesta puede ayudar en la orientacin de la sesin de
trabajo.
Las decisiones estratgicas de la empresa deben guiarse por la relevancia de los
temas, pero tambin por un anlisis de riesgos y oportunidades, as como por la
prioridad asignada al grupo de inters.
Proponemos sistematizar los temas relevantes en el siguiente cuadro, seguido de
la definicin de inclusin o no del tema en los objetivos estratgicos de la empresa
20

Ibidem., p. 39.
60

Sistematizacin de temas relevantes por grupos de inters

Grupo de inters

Tema
latente

Tema
emergente

Tema en
consolidaci
n

Tema
Decisin
institucional frente a
izado
objetivos
estratgicos

Direccin

Organizacin
interna:
colaboradores

Relaciones
comerciales:
proveedores
y distribuidores
Bienes y servicios:
usuarios y clientes

Comunidad

Medio ambiente

Como en todo este proceso de dilogo con los grupos de inters hemos insistido
en la necesidad de priorizarlos, no podemos terminar este paso sin dejar a notar la
necesidad de mantener relaciones con aquellos grupos de inters que no resulten
relevantes. Esto porque no todas las relaciones pueden entenderse en funcin del
poder, sino de su propia complejidad. La complejidad recuerda la falibilidad del
conocimiento humano, incluso cuando es asistido por herramientas como las
expuestas; adems, la incertidumbre propia de las relaciones sociales complejas,
por la cual no es posible pretender un control total de las interacciones que definen
a la empresa.
Esta necesidad de mantener el dilogo con los grupos de inters que resulten
menos relevantes o que tengan menos poder e incidencia en la empresa, abre
nuevas oportunidades a la compaa, como son, que al mantener una
comunicacin constante y general sobre los compromisos de sta, se puede
recibir una retroalimentacin ms completa y que canalice mejor las expectativas
sociales; as, la empresa, a la vez que ganarn competencias para comprender a
61

los grupos de inters relevantes, se adquirir nuevas ideas, que siempre pueden
incentivar la creatividad de la compaa. Tambin, cuando se mantienen esos
contactos directos con los grupos de inters menos relevantes, se puede crear y
mantener un ambiente de colaboracin con las iniciativas de la empresa21.
En todo caso, se espera que este proceso de dilogo ofrezca los temas sobre los
cules la empresa tomar decisiones con el fin de mejorar la coherencia e
incidencia de sus prcticas de responsabilidad social.
Estrategia 07. mbitos de aplicacin
Los mbitos de aplicacin son los ejes sobre los que se ha de desarrollar la
gestin de la responsabilidad social, definidos desde estndares internacionales
de RSE y como respuestas a los distintos anlisis realizados (diagnstico de
prcticas, mapas de grupos de inters, temas relevantes).
Metodologa
Planeacin de RSE
a) Elija el mbito de referencia dentro de los grupos de inters (direccin y gobierno
corporativo, organizacin interna, bienes y servicios, relaciones comerciales:
proveedores y distribuidores, medio ambiente, comunidad). Escrbalo en el
espacio de mbito.
b) Criterio de relacin: se deriva de los principios de responsabilidad social de la
empresa, buscando responde a los hallazgos del diagnstico y del dilogo con
cada grupo de inters.
Un criterio de relacin ser una orientacin o directriz que dirija las acciones de la
empresa frente a ese grupo, de manera que se tienda a la coherencia de las
acciones de la empresa con sus principios de responsabilidad social.
Al revisar la caracterizacin de prcticas de responsabilidad social se
encuentran
situaciones
que
requieren
fortalecerse,
mejorarse,
transformarse o implementarse.
Se construye el criterio teniendo presente que no es un objetivo, sino un
paradigma para que las acciones cotidianas estn definidas desde una
cultura de compromiso con la responsabilidad social; tambin debe servir
para orientar la toma de decisiones de toda la gestin de la organizacin.
Conviene orientar este trabajo a la luz de los criterios mnimos de RSE,
que sern el horizonte al cual debe ajustarse la empresa, y que servirn de
criterios para construir indicadores y elaborar el informe de sostenibilidad.

21

VANDEKERCKHOVE, Wim y DENTCHEV, Nikolay A. A Network Perspective on Stakeholder

Management: Facilitating Entrepreneurs in the Discovery of Opportunities. Journal of Business
Ethics (2005) 60. p. 221232.
62

c) Para responder a los desafos y retos tanto del documento de responsabilidad

social, como de la caracterizacin de las prcticas de responsabilidad social y del
dilogo con los grupos de inters, no basta con establecer criterios generales, sino
que de cada uno de esos criterios deben desprenderse acciones generales que la
empresa considere deseables o necesarias con el fin de gestionar con
responsabilidad social su relacin con cada grupo de inters.
d) Esas acciones generales deben desglosarse en acciones concretas, que hagan
particular y concreta la realizacin.
e) Esas acciones concretas deben tener responsables que sern las personas
encargadas de animar, facilitar y ejecutar los procesos concretos de ajuste de la
empresa a sus principios de responsabilidad social y comunicar sus resultados.
f) Las acciones de las personas responsables se planifican en los periodos de
tiempo de la planeacin general de la empresa.
g) Para actuar dentro de la realidad de la empresa, se procede a identificar y a
asignar los distintos recursos que requiere la ejecucin de las acciones concretas.
h) Estas acciones deben formularse en trminos de los indicadores o logros
buscados, de manera que se puedan reconocer los compromisos medibles y
documentables que servirn a los indicadores del informe de sostenibilidad.

63

Cuadro de planeacin

mbito: _________________________________
Criterio de relacin:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________

Accin general

Accin concreta

Responsable

Tiempo

Recursos

Indicadores

Se pueden aplicar otros modelos y metodologas de planeacin, siempre que den

el mismo resultado.
Proponemos un mtodo alterno de planeacin, a partir del propuesto por el
Observatorio de Responsabilidad Social22:

22

ROSER HERNNDEZ, Isabel. Gua de la RSC para las Pymes. p. 73-74.

64

Planeacin
Tras los pasos anteriores, la empresa estar preparada para seleccionar y
priorizar los aspectos a trabajar. Recuerde que en materia de responsabilidad
social, los grupos de inters debern tener una presencia importante en esta
planeacin.
La secuencia que proponemos es la siguiente:
Acciones
1. Recoger el documento de responsabilidad social de la empresa.
Ya la direccin de la compaa decidi reformular o establecer su misin y visin
en coherencia con sus principios de responsabilidad social, as como los objetivos
estratgicos.
Ya se ha seleccionado y nombrado una persona para que lidere la implantacin
del modelo de gestin de responsabilidad social de la empresa.
Se debe haber comunicado a los miembros de la compaa, as como a sus
principales y ms conocidos grupos de inters: dueos, socios comerciales,
proveedores.
2. Identificacin de los objetivos
Establecer los objetivos.
Determinar el plazo de consecucin de los mismos.
Determinar indicadores que permitan realizar el seguimiento y gestin de la
evolucin de los mismos.
Todo el proceso de planeacin exige que se creen indicadores relevantes que
permitan evaluar las acciones en trminos de sus efectos para los grupos que
tienen interacciones con la empresa.
3. Establecer los recursos asociados
La direccin y la persona encargada de la responsabilidad social de la empresa,
determinarn los recursos humanos, materiales y financieros necesarios, y la
disponibilidad de los mismos para la implantacin y mantenimiento de la gestin
de responsabilidad social de la empresa.
4. Aprobar el plan de accin
La persona encargada de la responsabilidad social de la empresa redactar un
plan de accin en el que se recojan todas las actividades o decisiones anteriores
y se las presentar a la direccin para su aprobacin.
5. Comunicar el plan de accin
La direccin comunicar a todos/as los/as responsables de departamento o rea
el plan de accin.

65

 Todos/as los/as trabajadores/as debern conocer el plan de accin aprobado y

sus responsables inmediatos superiores debern indicarles las acciones concretas
y los recursos con los que cuentan para su consecucin.
Cdigo de conducta o de tica
Muchas organizaciones suelen desarrollar mecanismos llamados cdigos de
conducta cdigos de tica, para ayudar a sus colaboradores a llevar a las
acciones cotidianas las polticas y acuerdos sobre responsabilidad social. La
elaboracin de un cdigo de conducta o de tica busca promover la comprensin y
aumentar la conciencia de responsabilidad entre los miembros de la empresa, de
manera que puedan reconocer la importancia de sus propias acciones y sus roles
en la contribucin a la responsabilidad social de la organizacin.
En las comunidades en las que se comparte una historia comn e incluso una
vida, es frecuente que las personas participen de los mismos hbitos; no ocurre lo
mismo en el contexto de nuestras empresas, pues sus miembros proceden de una
pluralidad de comunidades, con mundos y horizontes diversos. Sin embargo, la
empresa puede convertirse en la comunidad con la que las personas comparten
ms tiempo durante su vida laboral; esta posibilidad se traduce en la preocupacin
de muchas compaas por gestionar la cultura organizacional, de manera que
facilite el proceso por el cual las personas llegan a compartir una forma esperada
de actuar. La creacin de un cdigo de conducta o de tica, permite avanzar
dentro de esta direccin, facilitando que todas las personas vinculadas a la
empresa puedan compartir sus principios.
Se trata pues de avanzar en la construccin de la empresa como una comunidad
moral, que no slo comparte los mnimos comunes, representados en este caso
en los principios de responsabilidad social, sino que, a travs de procesos de
dilogo y bsqueda de acuerdos razonables, trabaja sobre las actitudes y los
hbitos necesarios para que esos principios comunes transformen las prcticas
cotidianas en cada seccin o dependencia de la empresa. En consecuencia, el
cdigo de conducta o de tica expresa un consenso mnimo entre los
colaboradores de una dependencia, que deben poder participar expresando sus
intereses y razones, para poder asumir de manera libre y responsable las
costumbres y los modos compartidos para esa forma de cooperacin que es cada
institucin.
Estos cdigos son ayudas para que las personas puedan orientarse en la toma de
decisiones cotidianas; no deben entenderse como mecanismos legales, o como
requisitos que se publican y no se cumplen. Si bien estos cdigos suelen contener
reglas, no se trata de prescripciones tcnicas sino de reglas en el sentido tico
de la palabra, es decir, compilaciones de la experiencia y la sabidura que se ha
producido en la organizacin frente a los dilemas que suelen enfrentar las
personas en sus distintas labores. Cuando las acciones son previsibles se
necesitan prescripciones tcnicas; por ejemplo, si se ha daado un computador,
se necesita un conjunto de indicaciones tcnicas que deben seguirse,
66

normalmente sin mucha discusin o deliberacin. Pero los asuntos ticos no son
de ese orden, sino que se refieren a situaciones en las que no es previsible un
solo curso de accin, sino un abanico muy grande de posibilidades, cada una con
resultados inesperados..
Se trata
pues de identificar las situaciones problemticas, aquellas que
representan riesgos por su alta incertidumbre, para frente a ellas ofrecer unas
orientaciones que permitan acumular aprendizajes para futuras tomas de
decisin en circunstancias semejantes. Estas situaciones pueden esquematizarse
siguiendo el mismo modelo del anlisis de los grupos de inters.
Para desarrollar el cdigo de conducta o de tica, cada seccin de la organizacin
ha de determinar qu significa la responsabilidad social para sus operaciones;
debe identificar posibles logros y estudiar prcticas en empresas lderes, para
determinar qu ms puede ser importante para la organizacin. El cdigo debe
especificar temas especficos de responsabilidad social, tomar acciones concretas
para minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades asociadas a estos
temas. Tambin deberan desarrollar un plan y priorizar acciones especficas que
surjan desde los objetivos y estrategias de responsabilidad social de la empresa.
Asuntos complementarios
La empresa puede determinar un sistema de recompensas y de reconocimientos
para una implementacin exitosa, y de sanciones y correctivos para un mal
desempeo en trminos de su responsabilidad social.
Los procedimientos para evaluar, recompensar y retener a los empleados
responsables por el desempeo sobre temas de responsabilidad social, han de
estar integrados en los sistemas existentes de recursos humanos.
Las acciones que se proponga la empresa, y luego, en coherencia, cada unidad o
seccin, pueden expresarse de manera cualitativa o cuantitativa, dependiendo de
los recursos que se emplearn para controlar el progreso de cada accin
relacionada con la responsabilidad social.
Los indicadores han de servir como hitos a lo largo del camino para alcanzar los
objetivos de responsabilidad social, y pueden proporcionar la oportunidad para
ajustar el plan de responsabilidad social, para identificar necesidades de
capacitacin adicional, y para hacer cambios en cuanto a los recursos, cuando sea
necesario.

67

Requerimientos
Resultados de procesos anteriores: identificacin de prcticas de RSE,
conclusiones fruto del dilogo con grupos de inters definitivos y el documento de
RSE.
Instructivo de planeacin.
Criterios mnimos de RSE.
Camino hacia el siguiente paso
Ahora bien, lo importante de la planeacin de RSE es que se lleve a cabo, realice
lo planeado. Por esto se necesita pasar de las consultas y de los procesos de
dilogo, a los compromisos, en los que la voluntad de cada persona y cada equipo
de trabajo resulta fundamental. Por eso, la planeacin no puede quedarse en
trminos generales, formulando slo los horizontes que desea la empresa, sino
que tiene que referirse a lo concreto de las acciones y a las personas y procesos
involucrados en su implementacin.

68

PASO III. Implementacin

En este tercer paso lo que se ha planeado se lleva a la accin cotidiana de la
empresa. Se pone especial atencin a:
Responsables de administrar el proceso.
Procesos de formacin que faciliten los cambios que se siguen de la
planeacin.
Apoyo a travs de las herramientas de comunicacin interna y externa de la
empresa.
Estrategia 8. Ejecucin de la planeacin de RSE.
En este paso se desplegar la planeacin aprobada en el paso anterior.
Aunque se ha propuesto hacer una planeacin que sea efectiva en plazos de
tiempo relativamente cortos, como un ao por ejemplo, el proceso de
implementacin de la RSE supone tambin el desarrollo de estrategias y acciones
de mediano plazo, que pueden irse mejorando con los procesos de seguimiento y
evaluacin anuales.
Lo ms importante es prever que se trata de enfrentar los procesos de cambio
organizacional que se siguen de la decisin de tener unas prcticas coherentes de
RSE. Los cambios suelen generar diversos niveles de movimiento en la
organizacin, que requieren atencin con el fin de que todos conduzcan al
mejoramiento constante de la empresa.
Ejecutando lo planeado
La organizacin debe preguntarse si sus estructuras organizacionales estn
acordes con sus nuevos planteamientos de responsabilidad social, con el fin de
generar los cambios implicados en el cumplimiento de los objetivos de RSE. Los
aspectos concretos que deben afrontarse incluyen:
- El compromiso y la participacin de la alta direccin de la empresa, incluyendo
dueos y directivos
- Las competencias necesarias para asumir y gestionar la responsabilidad social
en todos los niveles de la organizacin.
- Estructuras y procedimientos organizacionales necesarios para implementar las
polticas y prioridades de responsabilidad social en toda la organizacin,
incluyendo:
o Procesos comunicativos internos y externos.
o Gestin de las relaciones con los grupos de inters.
o La identificacin de estructuras y procedimientos organizacionales
necesarios para la gestin de la responsabilidad social.
69

Las respuestas a las anteriores cuestiones pueden llevar a la decisin de crear

una estructura responsable de la gestin de la RSE, o bien de asignar a unas
personas, con autoridad, tiempo y recursos -incluyendo presupuesto, habilidades
especficas, tecnologa y sistemas de informacin-, para facilitar los procesos de
RSE.
Antes de asignar recursos para responsabilidad social, la empresa debe
considerar la importancia y prioridad de las diferentes actividades. Esta asignacin
de recursos ha de incluirse dentro de los mtodos empleados para la elaboracin
del presupuesto segn la planeacin de la empresa, siempre que stos se
encuentren alineados con los principios y polticas de responsabilidad social que
ya ha decidido la empresa. Si no se ha procedido de esta manera, debe
comenzarse de manera urgente por revisar y ajustar el sistema de planeacin y
presupuesto de la compaa a estas nuevas decisiones estratgicas, donde ya
tendr sentido y pertinencia la asignacin de recursos para la RSE.
Metodologa
Para que la implementacin del modelo de gestin de responsabilidad social y
para su efectividad, se deben adaptar procedimientos generales y especficos,
como documentacin, instructivos o protocolos internos que se tendrn que seguir
en adelante para las acciones de la empresa, etctera. De esta manera se
ayudar a la gestin del cambio en la empresa con el fin de integrar todos los
aspectos de la responsabilidad social.
Aprendizaje organizacional de RSE
El proceso de implementacin de la planeacin de responsabilidad social ha sido
concebido como una gestin del cambio, en la cual es central el aprendizaje
organizacional.
Se trata de procesos de formacin a travs de la reflexin de los equipos de
trabajo de la empresa, que reconocen su experiencia y la ponen en funcin de los
objetivos planteados para el proceso global de ajuste de la compaa con sus
principios de responsabilidad social. Pero el proceso no debe circunscribirse a los
grupos de inters internos de la empresa, sino que debe abarcar a todos los
grupos de inters, de manera que resulten fortalecidos, la compaa y sus grupos
de inters.
Se propone privilegiar los espacios de aprendizaje continuo, a travs de sesiones
de dilogo, conversaciones o escritos que circulen por la intranet. En todo caso,
ser necesario mantener abiertos los canales de comunicacin y de participacin
que han contribuido hasta el presente con este modelo, a fin de avanzar de
manera conjunta e integrada.
En este paso la organizacin debe plantearse si las capacidades y la formacin de
los miembros implicados en el despliegue del plan de accin, son las precisadas
70

para su efectivo desarrollo del modelo de gestin de responsabilidad social. Es

posible, entonces, que al aprendizaje organizacional y a la comunicacin de los
procesos de responsabilidad social, sea necesario sumarles procesos de refuerzo
en acciones de sensibilizacin o de formacin de capacidades en materia de
responsabilidad social.
La promocin del desarrollo de las habilidades necesarias para la gestin de RSE
puede valerse de la entrega de documentacin actualizada, as como de la oferta
de herramientas y oportunidades de aprendizaje.
La alta direccin de la organizacin tiene un rol central en el incremento de la
conciencia sobre la responsabilidad social dentro de la organizacin. Debe estar
involucrada de manera consistente y demostrar un liderazgo en responsabilidad
social.
Si se considera necesario se puede buscar mejorar la formacin de la
comunidad empresarial en los asuntos de responsabilidad social,
incluyendo procesos de induccin y creando espacios de entrenamiento en
campos especficos que cada empresa decida.
Comunicacin
La comunicacin se puede concebir como un ciclo constante de dilogo y de
retroalimentacin entre la empresa y sus grupos de inters. En este paso se trata
de definir los procedimientos comunicativos que pueden apoyar el proceso de
ajuste de la empresa a sus principios de responsabilidad social y a las exigencias
que se propone frente a los grupos de inters. Incluye los campos interno y
externo.
Esto tiene que ver con emplear en un nuevo sentido y direccin los mecanismos
comunicativos que hay, procurando no generar nuevas estructuras en la empresa.
Resulta particularmente importante que los procesos de comunicacin se ajusten
o alineen con el conjunto de la planeacin de RSE, de modo que pueda apoyar de
manera efectiva la gestin de las relaciones con los diversos grupos de inters.
Como se deben mantener los procesos de informacin, participacin y consulta
recproca con los grupos de inters, se deben reforzar los mecanismos de
comunicacin en funcin de apoyar los procesos de responsabilidad social de la
empresa. Esta comunicacin permanente y de doble va con los grupos de inters
ha de reforzar todos los procesos de cambio emprendidos, promoviendo de
manera explcita el mutuo aprendizaje sobre la responsabilidad social. La
comunicacin apoya la gestin de los riesgos, porque permite la toma de
conciencia de stos, y facilita su manejo, pues accede a que los grupos de inters
conozcan las respuestas de la empresa y el camino que ha emprendido para obrar
con responsabilidad. En consecuencia, ha de ser una comunicacin que genere
confianza y fortalezca la credibilidad de la compaa.
71

Equipo de gestin de RSE

En paralelo a las labores de formacin y comunicacin, la empresa se propone
constituir un equipo de trabajo permanente sobre responsabilidad social, que sea
garante de su gestin. ste estar liderado por la persona designada como
responsable del proceso; ella ser quien coordine al grupo y quien sea su
portavoz. Por otra parte, se buscar que en ese equipo estn las personas ms
idneas, y que entre ellas haya representantes de las distintas reas de la
empresa.
Cada uno de los miembros del equipo de gestin de responsabilidad social
deber:
- Difundir todos los aspectos relacionados con la responsabilidad social en las
acciones cotidianas de la empresa.
- Supervisar, en todas las reas y departamentos de la organizacin, el correcto
cumplimiento e implementacin de los compromisos y objetivos establecidos
por la alta direccin.
- Recibir los reportes del desempeo de la planeacin de RSE, como se indica en
el paso anterior respecto a las personas responsables.
Estos equipos tambin pueden promover la apropiacin del cdigo de conducta o
de tica, en todos los miembros de la empresa, a travs de iniciativas que
complementen y desarrollen los principios de la compaa y los acuerdos del
cdigo de conducta o de tica. Tambin pueden ayudar a resolver los conflictos
que se siguen del cambio, e incrementar la cooperacin entre los diversos grupos
de inters. Una cultura organizacional centrada en el dilogo y la participacin,
permite optar por resolver los conflictos a travs del dilogo y la comunicacin
directa.
Requerimientos
La condicin bsica para que la planeacin de RSE se haga operativa es la
efectividad de la asignacin de los recursos de todo tipo en la empresa.
Cada accin emprendida en el campo del aprendizaje organizacional y en el
soporte comunicativo debe darse con sus respectivos criterios de evaluacin.
El equipo de gestin apoyar y ayudar a la viabilidad de la planeacin.
Se pueden aplicar diversas tcnicas para recoger esta informacin; proponemos
que los resultados se sistematicen en formatos de seguimiento semejantes al
aparece a continuacin, con el fin de facilitar el paso siguiente de elaboracin de
informes y reportes.

72

Seguimiento de las acciones de RSE

mbito

Primeros avances

Etapas previstas en el
proceso de
implementacin

Estrategia para dinamizar

las acciones

Direccin y gobierno
corporativo

Organizacin interna

Bienes y servicios

Relaciones comerciales

Medio ambiente
Comunidad

73

PASO IV. Informes y reportes

Este paso consiste en evaluar los resultados en materia de responsabilidad social,
que incluye el desempeo econmico, social y ambiental de la empresa.
Estrategia 9. Informes y reportes
En este paso se ofrece la gua para elaborar el informe sobre el desempeo en
responsabilidad social de la empresa, tambin llamado informe o memoria de
sostenibilidad. Le recomendamos recurrir a los/as consultores/as.
Para una empresa comprometida con el proceso de gestin de la RSE, resulta
sumamente importante la revisin y control de las actividades desarrolladas. Esta
revisin se basa en el conjunto de pasos anteriores.
Una vez que se ha comenzado a implementar la planeacin de RSE, es necesario
proceder a gestionar la documentacin respectiva. En este paso se elabora y
comunica el reporte de las acciones de RS de la empresa en trminos financieros,
sociales y ambientales. Este reporte se llama informe de sostenibilidad (memoria o
reporte de RSE). Su uso principal es mejorar los procesos de RS de la empresa y
dar continuidad al dilogo con los grupos de inters.
La documentacin de los indicadores de RSE
Una vez creada y puesta en prctica la planeacin de RSE, se debe registrar y
recopilar de manera sistemtica la informacin pertinente a los indicadores
propuestos. Esta informacin es la base para la revisin del desempeo de
responsabilidad social de la empresa, y debe servir de informacin interna y
externa para todos los grupos de inters.
En consecuencia, la empresa ha de establecer procedimientos para la gestin de
la informacin de RSE, que incluye identificar, asegurar, proteger, enmendar y
disponer de datos e informaciones relevantes. Los registros deben permitir que los
indicadores se puedan observar y verificar.
La gestin de la informacin debe ser completa, pero a la vez centrarse en los
aspectos relevantes, de manera que no aada costos ni consuma recursos ms
all de lo estrictamente necesario.
La documentacin debe mantenerse el tiempo necesario para que puedan darse
los procesos de retroalimentacin con los grupos de inters, y para que una parte
independiente haga una verificacin, si la empresa decide llevar adelante un
proceso de auditoria de responsabilidad social buscando alguna clase de
certificacin.
74

Documentos que se pueden incluir

-

Datos de registros de indicadores identificados por la empresa.

Actas de reuniones.
Registro de la toma de decisiones.
Registro de acuerdos logrados.
Registro de quejas.
Resultados de auditorias de responsabilidad social en las relaciones
comerciales (proveedores y distribuidores).
Resultados de auditorias ambientales.
Resultado de actividades de gestin de las relaciones con los grupos de inters.
Recibos contables que incluyen la triple lnea de resultados econmicos,
sociales y ambientales.
Registro de capacitaciones.
Comunicaciones internas y externas.

Revisin de la implementacin del plan de RSE

La empresa debe sealarse plazos fijos para hacer una revisin que le permita
controlar el logro de sus procesos de RSE. Este control se logra abordando:
- Las responsabilidades y objetivos establecidos en la planeacin de RSE.
- La determinacin del alcance, frecuencia y mtodos referidos a la elaboracin
del informe o memoria de sostenibilidad.
Para preparar el informe o memoria de sostenibilidad, la empresa debe revisarse
en su conjunto porque la responsabilidad social no se puede atribuir o reducir a un
departamento de la compaa, sino que implica a toda la organizacin en el
conjunto de sus relaciones con sus grupos de inters.
La revisin adelantada para el informe o memoria de sostenibilidad ha de incluir:
- Cumplimiento de la legislacin nacional y de la legislacin internacional
pertinente.
- Consistencia de las acciones con los compromisos asumidos por la empresa.
- Logro de las metas propuestas de acuerdo al logro de los objetivos.
- Cumplimiento con las provisiones de las iniciativas voluntarias a las cuales la
organizacin subscribe.
Revisin de la gerencia
La alta direccin de la empresa debe revisar la documentacin elaborada, antes
de darla a conocer a los grupos de inters de la compaa. En esta revisin se
identificarn las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios tanto en las
prcticas de la empresa como en sus documentos estratgicos.

75

En esta revisin se han de incluir:

- La evaluacin del cumplimiento con los requisitos legales.
- Los resultados de la revisin interna del desempeo en responsabilidad social,
en el proceso por alcanzar sus objetivos y metas.
- La evaluacin del cumplimiento con las iniciativas voluntarias a las cuales la
organizacin subscribe.
- Seguimiento de cualquier clase de accin derivada de una revisin previa, en
nuestro caso, del diagnstico inicial.
- Tambin se deben considerar los cambios en el contexto de la empresa, desde
los asuntos sociales y ambientales que la determinan, hasta los cambios en las
regulaciones y las iniciativas voluntarias emergentes.
- Decisiones para emprender acciones de mejoramiento.
Comunicacin sobre responsabilidad social
La empresa debe comunicar de manera regular, a travs de un reporte, informe o
memoria de sostenibilidad, la informacin sobre su desempeo en
responsabilidad social; comunicacin que debe estar dirigida a todos sus grupos
de inters.
La informacin contenida en este material debe incluir la evaluacin de los
impactos ms relevantes concernientes a la responsabilidad social de la actividad
de la empresa, entendida desde el punto de vista de sus relaciones, que incluyen
como un elemento esencial sus vnculos comerciales ms importantes, es decir,
sus proveedores y distribuidores.
Tambin es necesario incluir la informacin relevante para la toma de decisiones
de los grupos de inters, como pueden ser las declaraciones de principios de
responsabilidad social de la empresa, polticas y estrategias, metas, indicadores y
anlisis de desempeo, as como los aspectos de responsabilidad social de sus
productos y servicios.
Medios para la comunicacin efectiva sobre el desempeo en RSE
- Valerse de los recursos internos para preparar las comunicaciones de
responsabilidad social.
- Incorporar la informacin de RSE dentro del boletn informativo o de otra
publicacin que ya sea editada por la organizacin.
- Emplear el sitio Web de la empresa y del Programa ComprometeRSE.
- Enviar la informacin en un material adjunto, por el correo electrnico.
- Valerse de orientaciones que ya estn construidas y validadas, como las que
ofrece el GRI, para la formulacin de indicadores
- Establecer prioridades para el contenido de la informacin.

76

- Producir comunicaciones simples preferiblemente a travs de documentos

diagramados en los computadores de la empresa, e impresos en blanco y
negro, eliminando as los diseos costosos.
- Valerse de los procesos de reciclaje -propios o de proveedores-, para que la
presentacin del informe sea consistente con los objetivos de sostenibilidad.
- Valerse de la ayuda de los consultores de la Cmara de Comercio para elaborar
el informe.
El informe o reporte de sostenibilidad puede volverse objeto de validacin externa,
por un actor independiente. Esto suele buscarse con fines de obtener el acceso a
certificaciones o sellos reconocidos internacionalmente.
Para validar la informacin internamente, se puede buscar que los materiales de
un departamento sean evaluados por otro. Para los procesos de auditoria externa
se debe trata de reducir este proceso slo a los datos ms importantes desde el
punto de vista del mercado y de la competitividad de la empresa. Tambin se
puede buscar incluir los costos de esta auditoria dentro de otros procesos, como
pueden ser los de calidad o de gestin ambiental.
Requerimientos
Para poder realizar un informe de sostenibilidad es necesario que la empresa
documente todas sus acciones de responsabilidad social, referidas a los seis
mbitos del Programa ComprometeRSE.
Seguir la Gua de reporte o memoria de sostenibilidad y contar con el apoyo de
las personas que realizan la consultora.
El informe o memoria de sostenibilidad sirve para la comunicacin con los grupos
de inters. Se busca con esto poder obtener el punto de vista de cada uno de
estos grupos sobre el desempeo de la empresa en su responsabilidad social, lo
que permitir emprender el proceso de mejora continua.

77

PASO V. Mejoramiento continuo

Este ltimo paso consiste en el proceso de construccin de planes de ajuste que
permitan mejorar el desempeo de responsabilidad social de la empresa,
contando con el aporte de retroalimentacin de los grupos de inters, sobre el
informe de sostenibilidad.
Estrategia 10. Planes de ajuste
En este ltimo paso nos encontramos con la retroalimentacin que ofrecen los
grupos de inters a partir del informe de sostenibilidad de la empresa. El trabajo
sobre esta retroalimentacin permite llegar a acuerdos sobre nuevas prcticas
necesarias para fortalecer y mejorar la gestin de RSE, sobre las cuales se
ajustarn los objetivos para la gestin de la RSE.
Metodologa
Retroalimentacin por parte de los grupos de inters
La empresa necesita mantener una comunicacin permanente, directa y de doble
va con sus grupos de inters. En el caso del informe de sostenibilidad, es muy
importante recoger los comentarios y reacciones de los grupos de inters, de
manera que se obtenga informacin relevante para el proceso de mejora en la
RSE.
Estos aportes pueden ser utilizados para ayudar a asegurar el informe de
responsabilidad social. Pero adems, el dilogo sistemtico con los grupos de
inters debe producir nuevos aportes relativos a la planeacin, las metas y la
gestin de RSE.
Como producto de este dilogo en torno al informe o memoria de sostenibilidad,
se espera que la empresa haya logrado identificar y afrontar los asuntos de RSE
que necesita mejorar, ajustando todo el proceso de su planeacin en la medida
que sea necesario.
Desarrollo del plan de mejoramiento
En esta estrategia se desplegar el plan de mejoramiento con los elementos
obtenidos en el paso anterior.
Para su efectividad y sobretodo si anteriormente ya se tiene implementado un
sistema de gestin (de calidad, excelencia, medioambiental) se deben adaptar los
procedimientos generales y especficos (registros, instrucciones), y modificar los
procesos de la organizacin a fin de que integren los aspectos de responsabilidad
social de la empresa.
78

El dilogo sobre el informe de sostenibilidad debe servirle a la direccin como

herramienta de seguimiento y para la toma de decisiones estratgicas en torno a
mejoras oportunas en los aspectos de la gestin de la responsabilidad social de la
organizacin.
Por supuesto, estas aportaciones sern de nuevo tenidas en cuenta para la
reformulacin de los objetivos, recursos, en definitiva, para ajustar el Plan de
Accin bajo el prisma de la mejora continua.
La direccin convocar a los responsables de rea o departamento para
comunicarles los resultados de la retroalimentacin obtenida en los procesos de
dilogo con los grupos de inters. stos, a su vez, se los trasmitirn a los
trabajadores/as que tengan bajo su responsabilidad. Se deber abrir un periodo de
sugerencias para el nuevo plan de accin o para los ajustes de ste.
Perspectiva general
Se realizar un taller para elaborar un proceso de ajuste segn cada grupo de
inters reflejado en cada una de las reas del proceso global de ComprometeRSE.
Se trata de revisar las polticas que han guiado las relaciones de la empresa con
sus grupos de inters internos y externos, con el fin de mejorar la gestin de la
RSE.
De la misma manera que en el proceso de planeacin, se invitar a personas que
tengan relaciones directas o incidencia sobre la relacin de la empresa con cada
grupo de inters.
Los resultados de estos talleres, aprobados por la alta direccin, se darn a
conocer a los grupos de inters relevantes para la empresa.
Procedimiento
A partir de la retroalimentacin recibida sobre el informe o memoria de
sostenibilidad, llene el siguiente instrumento para cada mbito, segn
corresponda.

Directivos y gobierno corporativo

Organizacin interna
Relaciones comerciales: proveedores y contratistas
Bienes y servicios: usuarios y clientes
Medio ambiente
Comunidad

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Ajuste desde la retroalimentacin

mbito: _________________________________
Sntesis de la retroalimentacin:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Lnea de
mejoramiento

Accin concreta

Responsable

Tiempo

Recursos

Compromiso

Requerimiento:
La retroalimentacin supone la existencia del informe de sostenibilidad, construido
con indicadores verificables y auditables, que puedan ofrecer a la empresa y a sus
grupos de inters informacin confiable para crear planes de mejoramiento
encaminados a promover la coherencia de la empresa con sus principios de
responsabilidad social.

80

PARA PROFUNDIZAR
El Programa ComprometeRSE invita a los empresarios Pyme que han hecho todo
el proceso de gestin en responsabilidad social a mantener la comunicacin
permanente tanto con la cmara de comercio de su ciudad, como con
Confecmaras. Sabemos que se ha tratado de un esfuerzo enorme, pero que sin
duda ha redundado en beneficios para la empresa y para sus grupos de inters.
Encontrar ms informacin en los siguientes sitios Web:
Programas en Colombia:
ComprometeRSE: www.comprometerse.org.co
Programa
de
Gobierno
www.gobiernocorporativo.com.co

Corporativo

de

Confecmaras:

Centro Colombiano DE Responsabilidad Empresarial: www.ccre.org

Pontificia Universidad Javeriana: http://es.geocities.com/rethos

Marcos internacionales
Pacto Mundial: www.pactomundial.org
GRI: www.globalreporting.org
ISO 26.000: www.iso.org/sr
OIT: www.ilo.org
AccountAbility: www.accountability21.net
Organizaciones promotoras
Empresa: www.empresa.org
Business for Social Responsibility: www.bsr.org
Ethos: www.ethos.br
Accin RSE: www.accionrse.cl
Fortica: www.foeretica.es
Vincular: www.vincular.org
81

Deres: www.deres.org.uy
Iniciativas
Libro
Blanco
sobre
Gobierno
Corporativo
www.ecgi.org/codes/documents/latin_america_es.pdf

en

Amrica

Latina:

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