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DISEO DE PUESTOS

El puesto se compone de todas las actividades que desempea una persona (el ocupante), que
se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posicin formal en el organigrama de
la compaa. De modo que, para desempear sus actividades, la persona con un puesto debe
tener una posicin definida en el organigrama. La posicin del puesto en el organigrama define
su nivel jerrquico, la subordinacin (ante quin es responsable), los subordinados (sobre quin
ejerce autoridad) y el departamento o la divisin donde se localiza.
Con este enfoque, los puestos no existen por azar. Su diseo, proyeccin, definicin y
establecimiento responde a cierta racionalidad: la bsqueda de eficiencia de la organizacin.
El diseo de puestos (job design) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante
para que lo desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel jerrquico
y el rea de actuacin.
Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1.El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (cul es el contenido
del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (cules son los mtodos y
los procesos de trabajo).
3. Con quin se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quin es su
superior inmediato.
4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quines son
sus subordinados o las personas que dependen de l para trabajar.
MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS:
MODELO CLSICO

Definan los puestos a partir de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas.
Establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). La
eficiencia era la mxima preocupacin. Los aspectos principales del modelo clsico del diseo
de puestos son:

La persona como apndice de la maquina: La tecnologa (como el equipamiento, las


mquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo fsico) es la base para el diseo
de puestos.
Fragmentacin del trabajo. El trabajo se dividi y fragment con el objeto de que cada
persona slo haga una subtarea simple y repetitiva, para ejecutarla de manera rutinaria
y montona, con una norma de tiempo para la ejecucin y ciclos de produccin que se
deben cumplir.
Acento de la eficiencia. El trabajo es rtmico y se mide por estudios de tiempos y
movimientos (tiempo estndar = 100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor
eficiencia recibe premios por produccin, dentro del concepto de homo economicus.
Permanencia. El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del
proceso productivo a largo plazo.

MODELO HUMANISTA
Trat de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la
organizacin informal, al jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y
simblicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por
el sociograma.

MODELO DE LAS CONTINGENCIAS


Considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organizacin. Es dinmico y se fundamenta en el cambio continuo y la revisin del puesto como
una responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. El modelo de las
contingencias presupone la utilizacin de las capacidades de autodireccin y control personal
de las personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y su
gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.
El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo
puesto, en mayor o menor grado a saber.

Descripcin y
anlisis de los
puestos
Concepto de la
descripcin de un
puesto

Estructura o formato de la descripcin de un puesto

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos, habilidades
y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la
descripcin del puesto. El anlisis de los puestos busca determinar cules son los requisitos fsicos y
mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en
que debe desempear el trabajo.

Mtodos para reunir datos sobre los puestos


Mtodo de la entrevista: Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las
entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. . Las principales preguntas que se abordan
en una entrevista tpica son:

Usted qu puesto tiene?


Qu hace en l?
Cundo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
Cmo lo hace? Qu mtodos y procesos emplea?
Por qu lo hace? Cules son los objetivos y los resultados de su trabajo?

Mtodo del cuestionario: El cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo
contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. . La principal ventaja del cuestionario
es que ofrece un medio eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de trabajadores.
Tiene un costo operacional ms bajo que la entrevista. Por otra parte, su organizacin requiere de tiempo y
de pruebas preliminares.
Mtodo de Observacin: El mtodo de la observacin aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos,
como los obreros de la lnea de montaje, los operarios de mquinas, los oficinistas, etc.
Los usos de la descripcin y el anlisis de los puestos
1. Subsidios para el reclutamiento. Definicin del mercado de RH en el cual se deben reunir datos
para elaborar anuncios o tcnicas de reclutamiento.
2. Subsidios para la seleccin de personas. Perfil y caractersticas del ocupante del puesto,
requisitos exigidos, definicin de batera de pruebas y exmenes de seleccin, etctera.
3. Material para el entrenamiento. Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y
habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.
4. Base para la evaluacin y la clasificacin de puestos. Factores de especificaciones que se
utilizarn como factores para la evaluacin de los puestos, eleccin de puestos de referencia para la
investigacin de salarios, etctera.
5. Evaluacin del desempeo. Definicin de criterios y normas del desempeo para evaluar a los
ocupantes, metas y resultados que se deben alcanzar, etctera.
6. Base para programas de higiene y seguridad. Informacin acerca de condiciones de insalubridad
y peligros comunes para determinados puestos.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE COMPETENCIAS


El Reclutamiento:
Proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos
para que soliciten empleo en la organizacin
El desafo ms importante es identificar:
Qu personas pueden hoy y maana rendir mejor
Dnde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos ms rpidamente
El talento actual y el desarrollable del capital humano existente para servir a los requerimientos del
empleador
Importancia de una seleccin eficaz
Mejores resultados: El empleado ms productivo normalmente es el doble de productivo que el menos
productivo
Menor tiempo de entrenamiento: Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos
empleados alcanzan los requisitos de productividad mnimos en el periodo ms corto posible.
Mejor utilizacin del entrenamiento y coaching por el jefe: proporcionados El jefe a menudo dedica mucho
tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles de desempeo mnimos
Menor rotacin: Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales que conlleva contratar y
formar a un nuevo empleado.
Ms tiempo para dirigir: El gerente pierde tiempo cuando tiene que gastar mucho tiempo apagando fuegos
provocados por empleados poco competentes
1.

El proceso de reclutamiento y seleccin

Planificacin de RRHH

Establecida a corto plazo en relacin con las necesidades operativas del negocio y a medio/largo plazo
segn los objetivos estratgicos de la organizacin.
Descripcin del puesto a cubrir

Conocer informacin del puesto (funciones y competencias) y los requisitos necesarios para poder
determinar qu persona se adecuar mejor al mismo.
Reclutamiento de candidatos

Se trata de realizar un primer filtro de los candidatos. Los medios a los que se recurre suelen ser las bases
de datos propias, la bsqueda directa, los anuncios en prensa o internet y las agencias externas de
seleccin y head hunters.
Preseleccin de CV
Realizando un estudio de los mismos teniendo en cuenta todos los datos de anlisis y valoracin recabados en
momentos anteriores del proceso.
Realizacin de pruebas
La finalidad de esta fase es la de obtener informacin relativa a las aptitudes, actitudes, capacidades del candidato de
cara al desempeo del puesto de trabajo. Algunas tcnicas utilizadas son las pruebas psicotcnicas, las
profesionales, dinmicas de grupo y pruebas grafolgicas.
Entrevista de seleccin
Se trata de la entrevista que mantiene normalmente un tcnico de seleccin con el candidato. Toda entrevista requiere
de una serie de premisas metodolgicas (tanto en su preparacin previa como en el desarrollo de la misma) y el
entrevistador debe poseer unas habilidades y destrezas concretas.
Valoracin de candidaturas

Con todos los datos disponibles el seleccionador deber evaluar las candidaturas finales y elaborar un
informe apoyndose en los datos obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios
para la adecuacin de la persona al puesto de trabajo.
Entrevista final

En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o aquellas personas con las que se
relacionar de forma directa en el desempeo de su puesto de trabajo, es decir, con los supervisores o
jefes inmediatos y los directivos de las distintas reas o departamentos.

Plan de acogida

. El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con la nueva empresa y el
objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integracin en la
organizacin.
Seguimiento

. Mediante la elaboracin de un plan de seguimiento se podr valorar el grado de adecuacin persona


puesto y, por tanto, el xito del proceso de seleccin.

Reclutamiento interno y externo

Fuentes de Reclutamiento

Estructura de Presentacin de una empresa

Mtodo de Preseleccin para obtener candidatos

Pruebas de Seleccin

Pruebas psicotcnicas. Miden la capacidad futura de desempeo apoyndose en criterios aptitudinales. Se


observa principalmente: la velocidad perceptiva, el razonamiento verbal, la agilidad mental, la lgica
deductiva y la orientacin espacial.
Pruebas de personalidad. Suelen tener un carcter proyectivo. Esto quiere decir que el sujeto no sabe bien
a qu est respondiendo, para evitar el llamado efecto de deseabilidad social, o intentar quedar mejor de lo
que uno percibe que es.
Pruebas profesionales. Sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en los conocimientos o
habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestin:
Pruebas orales: cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los conocimientos
especficos que se quieren medir en el candidato.
Pruebas escritas: cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se incluyen preguntas,
resolucin de problemas especficos u otros que deben ser respondidos de forma correcta en un
grado que quedar determinado de antemano por el seleccionador.
Simulaciones prcticas: demostracin prctica por parte del candidato de sus conocimientos y
habilidades enfrentando al candidato a una similar a la situacin real en el puesto de trabajo (ej.
llamada de un cliente quejndose)
Assessment center. Es una combinacin de diversas pruebas mencionadas anteriormente, aparte de
entrevistas individuales y en panel, donde suele haber varios observadores y evaluadores. No slo se
emplean para seleccin de personal sino tambin como tcnicas especficas de desarrollo de personas de
potencial directivo.
o Necesitan una infraestructura y una preparacin de los evaluadores as como una cultura empresarial
avanzada. Entre los ejercicios utilizados dentro de un AC podemos destacar:
o Resolucin de casos prcticos (in-basket): presentacin de un supuesto relacionado con el rea de
trabajo y con el puesto para que los candidatos ejerciten sus conocimientos
o Dramatizaciones: role playing, juegos de empresa, ejercicios de discusin grupal, simuladores
virtuales. En la mayora de las pruebas se mide: el trabajo en equipo, la comunicacin, la capacidad de
persuasin, el liderazgo, la creatividad y la orientacin a resultados.
Grafologa: estudio de la personalidad de los individuos a travs de la escritura. No suele utilizarse como
nico elemento dentro del proceso de seleccin, sino como algo complementario. Est extendida ms en
empresas de origen centroeuropeo (Francia y Alemania, por ejemplo).
Toma de referencias. Ms que una prueba habra que notar que es una fuente ms de informacin acerca
del candidato. Se trata de preguntar a personas con las que ha trabajado la persona anteriormente donde
no se incurra en problemas de confidencialidad- acerca de las fortalezas y reas de mejora. Su validez de
este mtodo est relacionada con la calidad de las preguntas, pues si son demasiado ingenuas las
respuestas no pasarn de ser polticas.
ALGUNOS ERRORES EN EL PROCESO DE SELECCIN
1. Los directivos que seleccionan no buscan informacin del candidato sobre las
reas importantes requeridas para rendir con xito en el puesto.
2. Los directivos se solapan al cubrir algunas de las dimensiones.
3. Los directivos malinterpretan informacin de los candidatos.
4. Los juicios de los directivos pueden estar afectados por sesgos y estereotipos.
5. Los directivos dejan que una dimensin, favorable o desfavorable, influya sobre
el juicio de las otras dimensiones.
6. Los directivos permiten que el candidato controle la entrevista.
7. Los directivos saltan demasiado rpido a las decisiones sobre los candidatos.
8. Los directivos estn ms atentos a la informacin negativa debido que no son
evaluados como directivos por los buenos empleados que han seleccionado, sino por
las personas incompetentes que contrataron.
9. Los directivos dependen demasiado de las entrevistas a la hora de tomar
decisiones de seleccin.
10. Los directivos no tienen los diversos elementos de la seleccin organizados en
un sistema.

11. Los juicios de los directivos estn afectados por la presin para cubrir la
posicin.
12. Los juicios de los directivos estn afectados por el resto de candidatos
disponibles.
13. La informacin de los candidatos no se integra y discute de un modo sistemtico.

CONTRATACIN DE PERSONAL
Qu es el Contrato de Trabajo?
Es un acuerdo de voluntades entre dos partes, una denominada empleador y la otra
denominada trabajador, por el cual una de ellas (el trabajador), se compromete a prestar sus
servicios en forma personal y remunerada, la otra parte (el empleador), se obliga al pago de la
remuneracin correspondiente, que en virtud de un vnculo de subordinacin goza de las
facultades directrices, es decir, dispone el horario de trabajo, sanciona a los trabajadores, entre
otras facultades.
Elementos esenciales del contrato

La prestacin personal de servicios (no puede ser delegada a otra persona): Es la


obligacin que tiene el trabajador de poner a disposicin del empleado su propia
actividad, la cual tiene carcter personalsimo, es decir, no puede ser delegada a
terceros, ni ser sustituido o auxiliado, salvo el caso de trabajo familiar.
La remuneracin (sueldo o pago, que recibe el trabajador por el trabajo realizado): Es
el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios como contraprestacin, en
dinero o en especie, cualquiera sea la forma o denominacin que se le d, siempre que
sea de su libre disposicin. Actualmente la remuneracin mnima vital asciende a S/. 750
nuevos soles.
El vnculo de subordinacin (el empleado sanciona, dispone jornada, el empleado
decide el tipo de sancin): Es el vnculo de sujecin que tiene el trabajador hacia el
empleador en una relacin laboral, de dicho vnculo nace el poder de direccin que
faculta al empleador a dirigir, fiscalizar y sancionar dentro de los criterios de
razonabilidad.
Clases de Contratos a Modalidad o Plazo
Fijo
Algunas explicaciones de los tipos se muestran
a continuacin

Por Reconversin Empresarial: Variacin de


carcter tecnolgico en las maquinarias,
equipos,
instalaciones,
medios
de
produccin,
sistemas,
mtodos
y
procedimientos productivos. Su duracin
mxima es de dos aos.
Contrato Ocasional: Se utiliza para atender necesidades transitorias de la empresa,
diferentes de la actividad habitual del centro de trabajo. Su duracin mxima es de seis
meses al ao.
Contrato de Suplencia. Ejemplo: cuando la empresa le otorga al trabajador estable una
beca de estudios en el exterior y ste es sustituido por otro trabajador durante el tiempo
que dure su licencia.
Contrato de Emergencia: Este se celebra para cubrir las necesidades derivadas de un caso
fortuito o fuerza mayor, coincidiendo su duracin con la de la emergencia.
o

Contrato de Obra Determinada o Servicio Especfico: Son aquellos que tienen un objeto
previamente establecido, y una duracin determinada. Su duracin ser la que resulte
necesaria. En este tipo de contratos podrn celebrarse las renovaciones que resulten
necesarias para la conclusin o terminacin de la obra o servicio objeto de la contratacin.
Contrato Intermitente: Se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la
empresa que por su naturaleza son permanentes, pero discontinuas. Puede efectuarse con
el mismo trabajador, quien tendr derecho preferencial en la contratacin, pudiendo
consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operar en forma automtica, sin
necesidad de requerirse de nueva celebracin de contrato o renovacin.
Contrato de Temporada: Se celebra para atender necesidades propias del giro de la
empresa o establecimiento, que se cumplen slo en determinadas pocas del ao y que
estn sujetas a repetirse en periodos equivalentes. Ejemplo: El contrato celebrado para la
poca de Navidad, Fiestas Patrias o en temporada de verano.
Contrato a Tiempo Parcial
Es un contrato laboral que pueden suscribir los empleadores para contratar trabajadores.
La caracterstica principal radica en la prestacin menor al 50% de la jornada mxima legal.

Qu derechos y beneficios tienen los trabajadores contratados mediante contratos


sujetos a modalidad?
Compensacin por tiempo de servicios, vacaciones y descansos remunerados, gratificaciones,
participacin en las utilidades y seguro de vida ley.
Qu consecuencias acarrea que un trabajador sea despedido antes del vencimiento
de su contrato sujeto a modalidad?
El empleador deber abonar al trabajador una indemnizacin por despido arbitrario equivalente
a una remuneracin y media ordinaria mensual por cada mes dejado de
laborar, hasta el vencimiento del contrato, con un lmite de doce (12) remuneraciones.

INDUCCIN DE PERSONAL
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de
la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Induccin Genrica.- Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y
posicionamiento. Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones
con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salarios (se
recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto)
Induccin Especfica: Presentacin entre los colegas, Objetivos del trabajo del rea,
Mostrar el lugar de trabajo, Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios
necesarios, Formas de evaluacin de desempeo.
Importancia de la Induccin
Familiarizar al nuevo trabajador con la empresa y con los compaeros de trabajo, su cultura,
sus principales directivos, su historia, sus polticas, manuales que existe dentro de la empresa.
Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as
los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por s mismos, en qu empresa ha

entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quien, a quin recurrir para solucionar un
problema, cules son las actitudes no toleradas, funciones y entre otros.
Objetivos de la Induccin
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general
sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la
estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin
favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la
fuerza de trabajo.
La induccin tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total
o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a
diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder
tanto al supervisor como al jefe de personal.

Proceso de Induccin
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la
organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para
as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin,
retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin

Contenido de un programa de Induccin


Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:

Bienvenida a la empresa: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en
forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.
Recorrido por la empresa: Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya
entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de
emergencia, las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de recreacin en los
tiempos de descansos, etc.
Hblale de tu empresa: En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse
con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual. Quines integran tu empresa. Quines
iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente. Aqu, explcale a tu empleado el para
qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la
empresa. Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio,
comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es
el sistema productivo hasta llegar al producto final. Haz especial nfasis en indicarle en qu
parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa:

Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con
claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus funciones el
empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la
informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba
usar uniforme, decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre
estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o
expresar alguna inconformidad respecto al trabajo. La informacin que contiene un Programa
de induccin es muy amplia y, en general, un programa de induccin proporciona la
informacin suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su
puesto y desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su
compromiso con la empresa.
Beneficios de un Programa de Induccin:
-

Menor rotacin de personal.


Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la

empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.

EVUALUACION DEL DESEMPEO


QU SE DEBE MEDIR?
1. Los resultados; concretos y finales que una organizacin desea alcanzar dentro de un
determinado periodo.
2. El desempeo; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que pretende
ponerlo en prctica.
3. Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las personas.
4. Los factores crticos para el xito; los aspectos fundamentales para tener xito en su
desempeo y en sus resultados.
CONCEPTO DE EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es una valoracin, sistemtica, de la actuacin de cada persona
en funcin de las actividades que desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
Es un excelente medio para detectar problemas de supervisin, administracin, la integracin
de las personas a la organizacin, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicacin de
posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la construccin de competencias y,
por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que permitirn mejorar
continuamente el desempeo humano. En el fondo, es un potente medio para resolver
problemas de desempeo y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.
La evaluacin del desempeo incluye seis puntos fundamentales:
1. Por qu se evala el desempeo?
2. Cul desempeo se debe evaluar?
3. Cmo se debe evaluar el desempeo?

4. Quin debe evaluar el desempeo?


5. Cundo se debe evaluar el desempeo?
6. Cmo se debe comunicar la evaluacin del desempeo?
Principales factores que afectan el desempeo en el puesto

CUAL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVUALACION DEL DESEMPEO?


La evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las
competencias que aporta a la organizacin para contribuir al xito de sta.

El proceso de evaluacin del desempeo.

DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO


1. Que las personas implicadas en la evaluacin del desempeo la perciban como una situacin
que recompensa o sanciona el desempeo anterior.
2. Que la importancia del proceso recae ms en llenar formularios que en la evaluacin crtica y
objetiva del desempeo.

3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad
perjudica enormemente el proceso de evaluacin.
4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reaccin negativa del
evaluado y su resistencia a aceptarlos.
5. Que la evaluacin sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluacin que no llevan
a nada y que no agregan valor para nadie.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO?
.Antes, las organizaciones creaban sistemas de evaluacin centralizados en el nico rgano que
monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos.
Autoevaluacin del desempeo
El ideal sera que cada persona evaluara su propio desempeo, a partir de algunos criterios de
referencia para evitar la subjetividad implcita del proceso. Cada persona evala
constantemente su actuacin y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parmetros que
le proporciona su supervisor o la tarea misma. En realidad, cada persona puede y debe evaluar
su desempeo como va que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y
superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para
mejorar su desempeo, as como sus puntos fuertes y dbiles, su potencial y su fragilidad,
porque as sabrn lo que debe reforzar y cmo mejorar sus resultados personales. Muchas
organizaciones tratan de desarrollar esquemas de autoevaluacin para sus equipos. La
autoevaluacin colectiva ha tenido excelentes resultados.
El gerente
El gerente como administrador de personas tiene una responsabilidad de lnea por el
desempeo de sus subordinados, de su constante evaluacin y de la comunicacin de los
resultados. Dado que el gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico para evaluar a las personas, el rea de RH
interviene, como funcin del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
mientras que cada gerente conserva su autoridad de lnea a la hora de evaluar el trabajo. Esta
lnea de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que cada gerente es el
administrador real de su personal.
El individuo y el gerente
Si la evaluacin del desempeo es una responsabilidad de lnea y si el propio colaborador es el
ms interesado en ella, entonces una opcin interesante es la reunin de las dos partes. De
este modo, el gerente funciona como el elemento que gua y orienta, mientras que el
colaborador evala su desempeo en funcin de la realimentacin que le proporciona el
gerente, quien proporciona al colaborador todos los recursos necesarios orientacin,
entrenamiento, asesora, informacin, equipo, metas y objetivos por alcanzar y obtiene
resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el
desempeo y los resultados. Es un intercambio en el que las dos partes aportan algo para
obtener resultados.
El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evala su desempeo como un todo y el de
cada uno de sus miembros y despus, con cada uno, programa las medidas necesarias para su
mejora. El equipo es el responsable de la evaluacin del desempeo de sus participantes y
define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
La evaluacin de 360
Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican su desempeo. El
gerente, los compaeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los

proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360, participan en
la evaluacin. Esta evaluacin es ms rica porque produce informacin distinta, procedente de
todas partes, y sirve para asegurar la adaptacin y el acoplamiento del trabajador a las
diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
La evaluacin hacia arriba
Es una faceta especfica de la evaluacin para calificar al gerente. La evaluacin hacia arriba es
el contrario de la evaluacin del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la
moneda, permite que el equipo evale a su gerente, qu tan bien proporciona al equipo los
medios y los recursos para que alcance los objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del
equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluacin hacia arriba permite que el grupo
sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en
trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin, que den lugar a relaciones de trabajo ms
libres y eficaces.
La comisin de evaluacin del desempeo
Es habitual que la comisin est compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades
de la organizacin y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables
(como el presidente de la organizacin o su representante, el ejecutivo mayor de recursos
humanos y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y
su funcin es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten
las normas de la organizacin y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el
gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior. A pesar de la evidente
distribucin de fuerzas, esta forma recibe muchas crticas: Por su nimo de juzgar el pasado. No
se enfoca en la orientacin y la mejora continua del desempeo. La comisin es un tercero, un
elemento externo y extrao. Adems, es onerosa, laboriosa y tardada. Las personas evaluadas
sienten que se les hace menos, como si su desempeo dependiera de una comisin central que
juzga a todos y que los aprueba o reprueba.
El rgano de recursos humanos
Se trata de una forma muy comn en organizaciones ms conservadoras, pero est en
abandono por su enorme carcter centralizador, monopolizador y burocrtico. Con ella, el
rgano de recursos humanos asume toda la responsabilidad de la evaluacin del desempeo
de las personas de la organizacin. La informacin sobre el anterior desempeo de las
personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se procesa e interpreta para generar
informes o programas de medidas que sern coordinados por el rgano de recursos humanos.
En su intento por eliminar las diferencias individuales, provoca una marcada tendencia a la
estandarizacin del desempeo de las personas.
MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Escalas grficas
Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en las filas los factores de la
evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del desempeo. Los
factores de la evaluacin representan los criterios relevantes o los parmetros bsicos
para evaluar el desempeo de los trabajadores. Cada factor es definido mediante una
breve descripcin, simple y objetiva. Cuanto mejor sea sta, tanto mayor ser la
precisin del factor. Cada factor se dimensiona para que retrate una banda amplia del
desempeo, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el ptimo o excelente. Entre
estos dos extremos existen valores intermedios.

Eleccin forzada
La eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de
bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El evaluador
tiene la obligacin de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se
aplique al desempeo del trabajador evaluado. Tambin puede escoger la frase que
mejor represente el desempeo del trabajador y la que ms se aleje de l. De ah su
nombre de eleccin forzada.

Investigacin de campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos para evaluar el desempeo. Se basa
en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el proceso de

evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluacin


(staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respectivos
trabajadores. De ah el nombre de investigacin de campo.

Listas de verificacin

Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo a partir de una relacin que enumera
los factores de la evaluacin a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos
factores del desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona
como una especie de recordatorio para que el gerente evale todas las caractersticas
principales de un trabajador. En la prctica es una simplificacin del mtodo de las escalas

grficas.
Mtodos modernos de evaluacin del desempeo
Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)

Evaluacin de 360

APLICACIONES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Capacitacin:
Es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desempeo de determinado puesto o trabajo Flippo.
Significa educacin especializada. Comprende todas las actividades que van desde
adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos tcnicos,
desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales.
McGehee
La capacitacin es una inversin y no un gasto
Algunos autores van ms all, como Hoyler, que considera que la
capacitacin es una inversin de la empresa que tiene la intencin de
capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre
su desempeo presente y los objetivos y logros propuestos. En otras
palabras, en un sentido ms amplio, la capacitacin es un esfuerzo
dirigido hacia el equipo de facilitar que ste alcance, de la forma
econmica posible, los objetivos de la empresa

Contenido de la capacitacin
Desarrollo de
actitudes
Desarrollo o
Transmisin de
Desarrollo de
modificacin
de
informacin
habilidades
conducta:
Aumento del
Mejora de
Cambiar
conocimiento de
habilidades y
actitudes
las personas:
destrezas:
negativas por
Informacin sobre
Habilitar a las
favorables,
la organizacin, personas para la
adquirir
sus clientes,
realizacin y la
conciencia de las
productos y
operacin de las
relaciones y
servicios,
tareas, manejo
mejorar la
polticas y
de equipo,
sensibilidad hacia
directrices, reglas
mquinas y
las personas
y reglamentos
herramientas
como clientes
internos y
externos.

Desarrollo de
conceptos
Elevar el nivel de
abstraccin:
Desarrollar ideas
y conceptos para
ayudar a las
personas a
pensar en
trminos globales
y estratgicos.

Objetivos:
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del
puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las
nuevas tendencias de la administracin.
Ciclo de Capacitacin
Se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

En trminos amplios, la capacitacin implica un proceso de cuatro etapas:

1. Deteccin de necesidades de capacitacin


Medios para detectar las necesidades de capacitacin
Los medios principales para detectar las necesidades de capacitacin son:

Evaluacin del desempeo


Observacin (trabajos ineficientes: equipos rotos, desperdicio de materia
prima, problemas disciplinarios, etc).
Cuestionarios (Check list).
Solicitud de supervisores y gerentes.
Entrevistas con supervisores y gerentes.
Reuniones interdepartamentales
Examen de empleados
Reorganizacin del trabajo
Entrevista de salida (conocer la opinin del empleado cuando abandona la
empresa).
Anlisis y perfil del puesto.
Informes peridicos.

2. Programacin de la capacitacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluya los puntos
siguientes:
Quin debe capacitarse

Aprendices

Quin va a capacitar

Capacitador o Instructor

Sobre qu va a capacitar

Asunto o contenido de la
capacitacin
Lugar fsico, puesto o aula

Donde ser la
capacitacin
Cmo ser la
capacitacin
Cundo ser la
capacitacin
Cunto durar la
capacitacin
Para qu es la
capacitacin
Tcnicas de capacitacin:

Mtodos de capacitacin
y/o recursos necesarios
Agenda de la capacitacin y
horario
Tiempo, duracin o
intensidad
Objetivos o resultados
esperados

I. Tcnicas de capacitacin en cuanto a su utilizacin:


a) Tcnicas de capacitacin orientadas al contenido: diseadas para la
transmisin de conocimientos o informacin, como la tcnica de
lectura comentada, video discusin, instruccin programada o por
computadora.
b) Tcnicas de capacitacin orientadas al proceso: diseadas para el
cambio de actitudes, desarrollo de la conciencia propia y de los
dems, as como desarrollo de habilidades interpersonales. Son las
que destacan la interaccin entre los educandos en el sentido de
influir en el cambio de conducta o actitud, ms que en trasmitir
conocimiento. Entre estas tcnicas tenemos: la representacin de
roles, simulacin, entrenamiento de sensibilidad, entrenamiento de
grupos, etc.
c) Tcnicas mixtas de capacitacin: Son aquellas por medio de las cuales
se transmite informacin y se procura el cambio de actitudes y
conducta. Se utilizan no slo para transmitir conocimientos y
contenidos, sino para alcanzar objetivos establecidos para las
tcnicas orientadas al proceso. Entre las tcnicas mixtas sobresalen
las de conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos.
II. Tcnicas de capacitacin en cuanto al tiempo:
Se clasifican en dos categoras: las aplicadas antes de ingresar al trabajo
(induccin) y las aplicadas despus del ingreso.
a) Capacitacin de induccin o de integracin a la empresa:
Pretende que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la
empresa, as como con el ambiente social y fsico donde trabajar
b) Capacitacin despus del ingreso al trabajo: Para la capacitacin
despus del ingreso al trabajo se consideran aspectos:
i. Capacitacin en el lugar de trabajo (en servicio): Pueden
impartirla trabajadores, supervisores o especialistas. No requiere
acomodos ni equipos especiales, y constituye la forma ms
comn de capacitacin. El empleado aprende mientras trabaja.
La aplican pequeas o medianas empresas. Modalidades:
Admisin de trainees que se entrenan en ciertos puestos,

rotacin de puestos, entrenamiento para algunas tareas,


enriquecimiento del puesto, etc.
ii. Capacitacin fuera del lugar de trabajo: En general,
complementa la capacitacin en el trabajo. La ventaja es la total
inmersin del educando en la capacitacin, lo que no es posible
cuando desempea las labores del puesto. Las principales
tcnicas o mtodos de capacitacin fuera del trabajo son: Aulas
para exposiciones, conferencias, seminarios, talleres, pelculas
videocintas, mtodo de casos, discusiones en grupo,
dramatizaciones, etc.
3. Ejecucin de la capacitacin
Depende de los factores siguientes:
a) Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la
organizacin.
b) Calidad del material de capacitacin
c) Cooperacin de gerentes dirigentes de la empresa
d) Calidad y preparacin de los instructores
e) Calidad de los aprendices
4. Evaluacin de los resultados de la capacitacin
La evaluacin de los resultados de la capacitacin se efecta en tres
niveles:
i.
Evaluacin en el nivel organizacional: en este nivel, la capacitacin
debe proporcionar resultados como:
a. Aumento en la eficacia organizacional
b. Mejora de la imagen de la empresa
c. Mejora del clima organizacional
d. Mejora en la relacin entre empresas y empleados
e. Apoyo del cambio y la innovacin
f. Aumento de la eficiencia, etc.
ii.
Evaluacin en el nivel de los recursos humanos: en este nivel, la
capacitacin debe proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin personal.
b. Reduccin del ausentismo
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades personales.
e. Aumento del conocimiento personal
f. Cambio de actitudes y conductas, etc.
iii.
Evaluacin en el nivel de las tareas y operaciones: en este nivel, la
capacitacin debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad
b. Mejora en la calidad de los productos y servicios
c. Reduccin del flujo de la produccin
d. Mejora en la atencin al cliente
e. Reduccin del ndice de accidentes

COMPENSACIONES

Es la compensacin econmica que percibe directamente el empleado por el puesto desempeado,


labor realizada y la continuidad en el trabajo, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los
sistemas seguidos y la modalidad de pago que se emplee.

A las retribuciones econmicas que recibe un trabajador por el desempeo de su labor, se le denomina
salario.

La funcin de retribucin es la actividad mediante la cual la organizacin evala la contribucin de los


empleados con el fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de
acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la organizacin.

I. Cules son los fines e importancia de las retribuciones?


Las retribuciones son importantes, debido a que sirven para diferentes fines.

Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo.


Retener a los buenos empleados.
Motivar a los empleados.
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal.
Facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal.

La capacidad que tienen las retribuciones para atraer, retener y motivar a las personas est relacionada con
la importancia que la gente otorgue al dinero. Debido a que la retribucin, tanto en forma directa como en
forma indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes necesidades de distintas personas, puede
adquirir diversos grados de importancia.

a) Un ejemplo de retribucin no financiera es un programa de conciliacin de vida familiar y laboral, que puede
contemplar figuras como el horario flexible o el teletrabajo.
b) Una persona con una fuerte retribucin intrnseca puede llegar a trabajar gratis. As sucede con los voluntarios de
ONGs, con aquellas personas que realizan determinada tarea como aficin, porque les gusta, sin esperar ganar
dinero a cambio.

II. Relaciones e influencias sobre la retribucin.


La retribucin que es uno de los procesos ms importantes, tanto desde la perspectiva individual como de la
organizacin, tiene un gran nmero de relaciones con otras actividades de recursos humanos. En primer

lugar depende del anlisis del puesto de trabajo y la evaluacin del rendimiento, que le aportan elementos
para determinar la retribucin total; en segundo lugar influye sobre otras actividades tales como el
reclutamiento, seleccin, las relaciones entre empresa y sindicatos, y planificacin de recursos humanos.
Anlisis del puesto de trabajo
La retribucin tiene una relacin absoluta con el anlisis del puesto de trabajo. La evaluacin de los puestos
de trabajo mediante la cual se determina su valor, se basa en gran medida en cmo se haya descrito el
puesto.
Planificacin de los recursos humanos y planificacin estratgica
La actividad de retribucin est integrada normalmente en la planificacin estratgico de los recursos
humanos de la organizacin.
Reclutamiento y seleccin
Los empleados difieren en el valor que otorgan al sueldo, la gente acepta el puesto de trabajo que satisfaga
la mayor cantidad de estos factores.
Evaluaciones de rendimiento
La relacin que existe entre la retribucin y la evaluacin del rendimiento es especialmente importante
cuando parte de las compensaciones est en funciones de los resultados alcanzados por el individuo.
Relaciones laborales
La determinacin de los niveles salariales puede verse influida en gran medida por la presencia de los
sindicatos.

RETRIBUCIONES DIRECTAS
Refiere a los beneficios monetarios ofrecidos y provistos por el empleador a cambio de los servicios que
presta a la organizacin. Los beneficios monetarios incluyen el salario bsico, alquiler de vivienda,
transporte (coche, otro), viticos, reembolsos mdicos, premios, bonos, horas extras, pago por vacaciones,
pagos por licencias extraordinarias. Esta retribucin se da regularmente y por un perodo largo de tiempo.
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contenido a la mayor parte de las
actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones.
Evaluacin del puesto de trabajo
Es el fundamento de un programa de retribuciones slido. Su fin es establecer el valor relativo de cada
puesto de trabajo de la organizacin y asignar una cantidad o una banda salarial para dichos puestos.
El proceso de evaluaciones de puesto de trabajo consta de 4 pasos. El primer paso consiste en realizar un
anlisis meticuloso del puesto de trabajo. El segundo puesto busca definir los conceptos por los que va a
pagar la empresa.

Representar todo los aspectos principales del contenido del puesto por los que la empresa est dispuesta a pagar:

habilidades, esfuerzo, responsabilidad, y condiciones de trabajo.


Evitar el solapamiento o las duplicidades.
Ser susceptibles de definicin y de medicin.
No ser excesivamente costosos de implantar y administrar.

El tercer paso consiste en disear un sistema para evaluar los puestos de acuerdo a los factores retribuibles
que se hayan elegido. Existen mtodos y estudiaremos algunos de ellos.
Mtodos y tcnicas de evaluacin del puesto de trabajo
El mtodo de ordenacin

Este es el mtodo de evaluacin menos preciso. Sin embargo resulta ser ms practico cuando hay que
evaluar solamente unos pocos puesto de trabajo y cuando hay una persona que los conoce todos. Un
problema de este mtodo de ordenacin es que es efectivo solamente cuando los puestos son distintos
unos de otros. A menudo resulta difcil hacer distinciones finas entre puestos similares, por lo que surgen
desacuerdos. Debido a este problema, el mtodo de ordenacin de puesto suelen adoptarlo solamente
empresas pequeas
El mtodo de clasificacin de puestos de trabajo
Es parecido al mtodo de ordenacin, excepto que se establecen clases o categoras, para luego incluir los
puestos dentro de las clases. Una ventaja de este mtodo es que puede aplicarse a un gran nmero y
variedad de puestos de trabajo. Una desventaja importante es que la evaluacin se realiza en funcin de un
nico factor. El problema de utilizar un solo factor, como aplicable todo los puestos. Algunos trabajos pueden
requerir una gran habilidad, mientras que para otros es importante la responsabilidad. Los puestos de
trabajo deben evaluarse y clasificarse en funcin de todos los factores que valore la organizacin.
El mtodo de calificacin por puntos y de puntuacin de factores
El mtodo ms utilizado para evaluar los puestos de trabajo es el de la clasificacin por puntos y puntuacin
de factores, que consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, y sumarlos
para calcular el valor total.

El mtodo de calificacin

comparaciones entre empresas.


El mtodo de calificacin por puntos es relativamente sencillo de comprender. Es el mtodo cuantitativo de

evaluacin ms simple
Las puntuaciones de los puestos pueden convertirse fcilmente en clases de puestos y salario, con un mnimo de

confusin y de distorsin.
Un mtodo de calificacin por puntos bien concebido tiene una gran estabilidad. Puede aplicarse a un gran

por puntos, dada su gran aplicacin en el sector empresarial, permite realizar

abanico de puestos durante un periodo de tiempo dilatado. Sus mayores ventajas a este respecto son la

regularidad, la uniformidad, y la posibilidad de aplicacin generalizada.


El mtodo de calificacin por puntos es incuestionable, ya que requiere tomar decisiones de criterio claras e
independientes.

El mtodo de comparacin de factores


Con el mtodo de calificacin de puntos, con independencia del nmero de factores y grados de cada factor,
se obtiene una puntuacin total para cada puesto de trabajo. Puede haber tipos muy diferentes de puestos
que tengan la misma puntuacin total. Con este mtodo se evita el paso entre el clculo de la puntuacin
total y la fijacin de un precio, al asignar valores monetarios a los factores y comparar directamente las
cantidades de sueldos de puesto de trabajo de referencia.
Aspectos discriminatorios ms comunes en los mtodos de evaluacin del puesto de trabajo
a) Mtodo de calificacin: A menudo se considera que los trabajos realizados por mujeres tienen menos categora
social, por lo tanto pueden retribuirse por debajo.
b) Mtodo de calificacin: Las familias de trabajos, como los administrativos, o los de secretariado, que
prcticamente son mujeres; tienen a menudo asignados salarios bajos.
c) Mtodo de puntuacin de factores: Las escalas salariales se ajustan normalmente con el fin de reflejar tanto los
precios del mercado laboral como las evaluaciones subjetivas de los evaluadores en cuanto a la importancia del
puesto.
d) Mtodo de comparacin de factores: Como sucede con otros sistemas, el valor se fija, en parte; por los sueldos
externos, en lugar de por la contribucin que haga a la empresa.

Determinacin de las clases de puestos de trabajo

Establecer clases de puestos de trabajo o familias de puestos de trabajo supone agrupar todos los puestos
de trabajo que tengan un valor parecido; por ejemplo, agrupar todos los puestos administrativos o todos los
puestos de gerencia. A todos los puestos de una clase se les asigna un sueldo o un intervalo de sueldos.
Por otro lado, los empleados pueden criticar los resultados de la clasificacin si se agrupan sus puestos con
otros que piensen son menos importantes. Podrn utilizarse pocas clases cuando muchos de los puestos
tengan un valor parecido.

FIJACIN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL


Una vez que se han evaluado los puestos y establecido las clases, deben fijarse los salarios o bandas
salariales.
A pesar de que las clases se establecen con el fin de fijar los sueldos con frecuencia stas se basan en
cantidades que ya existen.
La mayora de empresas tiene establecido firmemente sus planes de sueldos y, por consiguiente, solamente
tienen que determinar las clases cuando se introducen muchos puestos nuevos, o en el caso de que la
organizacin no haya tenido realmente nunca un programa solvente de anlisis de puestos.
Estudios de sueldos y salarios
Los estudios salariales pueden emplearse para establecer niveles de retribucin, estructuras salariales e
incluso planes de retribuciones (cantidades y tipos de retribuciones directas e indirectas).Mientras que la
evaluacin de los puestos de trabajo ayuda a asegurarla equidad interna, los estudios de sueldos
proporcionan informacin que ayuda a asegurar la equidad externa.
La mayora de empresas hacen uso de los estudios salariales que se realizan y se publican. Estos trabajos
recogen informacin relativa a puestos o grupos profesionales.
Retribucin de directivos en Canad (1991) por puestos
AUMENT SUELDO MEDIO(en
PUESTO
O
miles)
Ventas y Marketing
Alta gerencia(ventas y
marketing)
6.5
107.3
Alta gerencia (ventas)
6.3
80.6
Gerente de ventas(nivel de
divisin)
6.3
67.7
Estructura de categoras
Contabilidad y finanzas
Alta gerencia (finanzas)
8.9
100.6
Director financiero
7.3
74.1
Recursos humanos
Directivo superior
5.9
87.8
Gerente(retribuciones y
prestaciones)
5.8 de estructura de categorias.
72.4
En
el recuadro 10.6 se presenta un ejemplo tpico
Esta estructura se basa en
los puntos obtenidos a partir de una evaluacin por el mtodo de puntuacin de factores. Las diferentes
divisiones estn asociadas a intervalos de puntuaciones de la evaluacin de puestos (la clase) y a la banda
de categora salarial.
Cuadro N 10.6: Establecimiento de una estructura de categora basada en la evaluacin del puesto
de trabajo

Determinacin del salario individual


Una vez que se llevan a cabo el anlisis y la evaluacin del puesto de trabajo, se han establecido las clases
de puesto y fijado la estructura salarial, la pregunta que surge es la siguiente:Cunto debemos pagar al
sujeto?
En la actualidad, la determinacin del sueldo individual suele basarse tanto en las contribuciones personales
como en el rendimiento. Por lo tanto, la edad y la antigedad, as como el rendimiento, pueden influir en el
sueldo.
Se piensa que la antigedad es un factor crucial para determinar los sueldos debido a varias razones:

Recompensar la antigedad significa reconocer la experiencia.


Puede verse como el reconocimiento del rendimiento pasado.
Supone el reconocimiento dela lealtad del empleado hacia la organizacin.

SISTEMAS DE RETRIBUCIN BASADOS EN EL RENDIMIENTO DETERMINACIN DEL SALARIO


INDIVIDUAL
En los sistemas de retribucin basados en el rendimiento, la remuneracin est vinculada a los resultados. A
fin de diferenciar los tipos principales de sistemas de retribucin basados en el rendimiento-los planes de
incentivos salariales y los planes de remuneracin por mritos-se emplean el grado de relacin y el mtodo
de medida.
Tradicionalmente, en los planes de incentivos se ha utilizado solamente el dinero como recompensa; sin
embargo; ltimamente, se han vinculado tambin al rendimiento recompensas no monetarias, como elogios,
la participacin y la retroalimentacin.
Objetivos de la retribucin basada en el rendimiento
En los estudios realizados se ha mostrado que con los planes de incentivos individuales puede mejorarse el
rendimiento en un 30% como media y con los planes de incentivos para grupo, el incremento se situaba
entre un 15% y 20%.
Para el empleado es importante:

Percibir que existe una estrecha relacin entre el rendimiento y el sueldo.


El sueldo debe ser importante o tener un gran valor para el empleado.
El empleado debe poder rendir.
No debe ponerse en peligro o conflicto al empleado por trabajar por un sueldo adicional.
La medicin de rendimiento debe ser justa.

Para que cumplan estas condiciones la empresa debe cumplir su parte:

Debe haber un gran nivel de confianza entre la organizacin y los empleados.


El empleado debe comprender cmo funciona el programa de retribucin.
El empleado debe poder controlar el rendimiento sobre el que se basta el sueldo.
El sistema de evaluacin del rendimiento debe estar libre de posibles sesgos.
Los gerentes deben de ser formados para que den retroalimentacin.
La cantidad de dinero vinculada a los mritos o incentivos debe serlo suficientemente grande como para que
merezca la pena hacer un esfuerzo adicional.
La evaluacin del rendimiento debe tener validez, de forma que el conjunto de relaciones con el sueldo sea
equitativo.

PLANES DE INCENTIVOS
En general se emplean gran variedad de incentivos dependiendo del sector de actividad de la empresa.
Planes de incentivos individuales
Plan de trabajo a destajo: El trabajo a destajo ha sido el plan de incentivos ms habitual. Mediante este plan se
garantiza a los empleados una remuneracin estndar por cada unidad producida.
Plan de horas de trabajo normales: Consiste bsicamente en un plan de trabajo a destajo, excepto en que los
criterios se establecen en tiempo por unidad, en lugar de dinero por unidad.
Planes de incentivos de ventas: Se aplican al personal de ventas y a los gerentes, quienes reciben
generalmente su sueldo en forma de comisiones.
Planes de incentivos para la ingeniera: Los planes de incentivos para gerentes suelen tomar la forma de
bonificaciones conectadas al rendimiento del departamento, la divisin o la organizacin en su conjunto. Otras
formas de retribucin que pueden utilizarse como incentivos son: la opcin de compra de acciones y las acciones
por rendimiento.
Sistemas de sugerencias: Los sistemas de sugerencias, mediante los cuales se recompensa a los empleados
por aportar ideas que ahorren o produzcan dinero, son importantes debido a su amplia difusin.

Planes de incentivos de grupo


A medida que las organizaciones van hacindose ms complejas, hay un nmero cada vez mayor de
trabajos que se hacen interdependientes en cuanto a la secuencia de acciones operaciones; es decir, los
trabajos que preceden y siguen afectan al rendimiento.
Para que los incentivos de grupo motiven el rendimiento deben cumplirse ciertas condiciones:

Deben existir medidas de rendimiento de grupo.


Los miembros del grupo deben creer que pueden lograr eso objetivos.
La cultura de la organizacin debe apoyar la colaboracin y cooperacin en grupos.

Planes de incentivos para toda la organizacin


Debido a que muchas organizaciones precisan de niveles elevados de cooperacin entre sus empleados,
utilizan incentivos que se basan en la organizacin en conjunto.

o
o

Planes de participacin en los beneficios


Hay dos tipos principales: los planes de efectivo y los de dividendo-salario
Los planes de efectivo (dinero) contemplan el pago de la participacin en los beneficios a intervalos regulares,
normalmente cada mes o cada ao.
Los planes de dividendos-salario: se fija el porcentaje de beneficios que se paga a los empleados en funcin de la
cantidad de dividendos que se pague a los accionistas.
El plan Scanion
Representa tanto un sistema de incentivos para la empresa en su conjunto como una concepcin de las relaciones
entre la gerencia y los empleados. Se hace hincapi en la participacin de empleados y empresa en las actividades
productivas y en la rentabilidad de la organizacin
PLANES DE RETRIBUCIN POR MRITOS

Para utilizar de forma efectiva los planes de retribucin por mritos es preciso determinar la cuanta de los
aumentos salariales, los momentos en que se concedern y la relacin entre los aumentos de retribucin por
mritos y la posicin de la banda salarial.
Directrices para la retribucin por mritos

Los aumentos salariales no solo dependen del rendimiento del empleado, sino tambien de su posicin en la
banda salarial. Cunto ms baja sea la posicin; ms grande ser el porcentaje de aumento por mritos.
Ajustes por mritos frente a ajustes por coste de vida
Muchas organizaciones grandes ofrecen a sus empleados ajustes por el coste de vida o aumentos
generales, especialmente las empresas en las que los sindicatos as lo tienen firmado en sus convenios. Ni
los ajustes por el coste de vida ni los aumentos generales se basan en el rendimiento, si bien son criterios
frecuentemente utilizados para determinar los aumentos en las retribuciones.

CUESTIONES ADMINISTRATIVAS EN LA RETRIBUCIN BASADA EN EL RENDIMIENTO


Si bien los planes de retribucin basados en el rendimiento son capaces de mejorar considerablemente la
productividad, a menudo existen muchos obstculos en el diseo y puesta en prctica que limitan su eficacia
potencial.
Obstculos a la eficacia de los planes de retribucin basados en el rendimiento
Los obstculos en el diseo e implantacin de los planes de retribucin basados en el rendimiento pueden
agruparse en tres categoras diferentes:
1. Problemas al concretar y medir el rendimiento en el puesto de trabajo. Para recompensar el rendimiento en el
puesto, lo primero que hay que determinar es en qu consiste ste, despus establecer las relaciones entre los
niveles de rendimiento y las recompensas, y, por ltimo, medir con precisin el rendimiento.
2. Problemas para determinar cules son las recompensas valoradas. Es importante que la direccin sepa cules
son los tipos de recompensas que valoran sus empleados y administrar de forma contingente aquellos que sean
ms reforzantes.
3. Problemas a la hora de vincular las recompensas al rendimiento en el puesto de trabajo. Por ejemplo, puede
resultar difcil crear las contingencias adecuadas o las medidas precisas de evaluacin del rendimiento.

Comprobacin del sistema de retribucin por mritos


Para que un sistema de retribuciones por mritos tenga xito es esencial que se administre de forma que se
mantenga la integridad. Esto sugiere que la retribucin por mritos debe administrarse con precisin y
justicia entre los empleados y divisiones o unidades de la empresa. Es decir, es importante que los
empleados sepan que todos los aumentos por mritos se fijan de la misma forma, con independencia del
supervisor, y que estn basados en una medicin exacta del rendimiento en el puesto de trabajo.
Participacin en los planes de retribucin basados en el rendimiento
La participacin de los empleados en los planes de retribucin basados en el rendimiento puede tener lugar
en dos puntos cruciales:

En la fase de diseo. Muchos planes estn diseados por la alta gerencia, y se instauran de un modo bastante
autoritario. Sin embargo, parece que los empleados no slo son capaces de disear planes, sino que los disean
con mayor eficacia. Es decir, los empleados puedan responsabilizarse a la hora de disear un plan de retribuciones,
y es ms probable que comprendan y acepten un plan en el que han colaborado en su elaboracin.
En la fase de aplicacin. Como hemos indicado antes, los empleados pueden decidir responsablemente si otros
trabajadores debern recibir aumentos salariales y cundo. Esto parece ser tambin cierto a la hora de que los
sujetos decidan sus propios aumentos.

TEMAS ACTUALES EN LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS


Existen varios temas actuales en la administracin de sueldos y salarios, tres de los cuales tienen una
especial importancia:

Cules son las ventajas y los inconvenientes del secreto de las retribuciones?
Qu se necesita para que los empleados estn satisfechos con sus sueldos?
Deberan estar asalariados todos los empleados?

Secreto de las retribuciones


Si preguntramos a cualquiera que trabaje cunto dinero gana, probablemente nos respondera desde
evasivas hasta con hostilidad abierta. Sin embargo, no debieran sorprendernos tales respuestas. De
acuerdo con la costumbre en la empresa, generalmente se considera que es una torpeza preguntar a otros
sus sueldos. Sin embargo, algunas empresas administran sus sueldos de forma pblica porque piensan que
es lo que debe hacerse.
Pros y contras de la poltica de salarios pblicos
La razn que se aduce habitualmente para mantener el secreto de los salarios es que ayuda a recudir las
comparaciones negativas entre sueldos. Los estudios realizados demuestran que no hay pruebas que
permitan sostener esta afirmacin; por el contrario, los empleados comparan sus sueldos entre s, con sus
subordinados y con sus superiores. Lo peor es que hay una tendencia a sobreestimar la retribucin de sus
iguales y subordinados y subestimar la retribucin de sus superiores, lo que bien puede dar lugar al
descontento con sus propios salarios. sta es la causa principal de que desarrollen sentimientos de
injusticia.
Satisfaccin con la retribucin
Si una organizacin quiere reducir al mnimo el absentismo y la rotacin de personal a travs de las
retribuciones, debe asegurarse de que los empleados estn satisfechos con sus sueldos. Sin embargo
puesto que la motivacin para rendir est tambin vinculada a otros aspectos es preciso conocer las facetas
concretas de la satisfaccin que se relacionan con la retribucin.
Equidad salarial
La equidad salarial se refiere a lo que la gente cree que merece recibir en relacin a lo que otros merecen
ser pagados. La tendencia es que los sujetos determinan lo que merecen ser pagados, ellos y los otros,
comparando lo que aportan a la organizacin con lo que obtienen de sta. Al compararse con los otros, la
gente puede decidir si se le est retribuyendo o no justamente, es decir, si le estn dando lo que merece en
relacin a lo que otros reciben.
Nivel salarial
El nivel de sueldo es un factor determinante de la cantidad percibida. La gente compara el sueldo que recibe
con lo que piensa que debiera recibir. El resultado de esta comparacin es la satisfaccin si el nivel debido
de sueldo es igual al nivel real. El descontento se producir cuando el nivel real sea menor que el debido.
Prcticas administrativas de retribucin
Si la empresa quiere atraer nuevos empleados y que stos estn satisfechos con su retribucin, los sueldos
y salarios que ofrezca debern aproximarse a los que reciben otros empleados de organizaciones similares (
es decir, debe existir equidad externa). Asimismo, la fijacin del precio de un puesto de trabajo puede
aumentar la satisfaccin con la retribucin cuando se perciba que no descuida el principio de igual trabajo e
igual sueldo para puestos que tengan un valor comparable. Los puestos de trabajo deben evaluarse en
funcin de los factores que tanto la organizacin como los empleados consideren ms importantes (de forma
que exista equidad interna).

RETRIBUCIONES INDIRECTAS
Son muchos los empleados que muestran preocupacin por sus retribuciones indirectas. A medida que los
costes de las retribuciones indirectas aumentan en proporcin a los costes totales de nmina, las empresas
estn interesndose por seleccionar solamente las prestaciones que sean rentables (es decir, aquellas que
los empleados realmente valores). Por consiguientes, la retribucin en forma de prestaciones sociales y su
administracin se convierten en una actividad dinmica e indispensable de recursos humanos.

Muchas empresas emplean los trminos prestaciones sociales complementarias y retribucin en


prestaciones sociales para referirse a las retribuciones indirectas. Las retribuciones indirectas se definen
como las gratificaciones que concede la empresa a sus empleados para formar parte de ella y/o por
participar (asistir), La retribucin indirecta puede dividirse en tres categoras:

Programas de proteccin (pblicos y privados).


Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.
Servicios para los empleados y retribuciones en especie.

Si bien algunas de estas gratificaciones son de obligado cumplimiento y deben, por tanto, administrarse
dentro de los lmites legales, muchas otras las ofrecen voluntariamente las empresas en diversos grados.
Debido a que tales gratificaciones son tan diversas y las preferencias de los empleados tan variadas, no
todos los empleados ven o valoran las retribuciones indirectas como una recompensa.
Objetivos de la retribucin indirecta.
Puesto que la retribucin indirecta forma parte del conjunto de la retribucin total, comparte muchos de los
fines de esta ltima. Ms concretamente, los objetivos que siguen a continuacin deberan ser una parte
integral del plan de retribuciones:
1. Atraer. Las prestaciones deben ser atrayentes para los empleados, a fin de conseguir personas cualificadas.
2. Retener. Asimismo, las prestaciones deben servir de medio para retener a los empleados deseables.
3. Controlar los costes. Si el nivel de productividad no justifica los costes actuales de las prestaciones, serpa preciso
efectuar una evaluacin del conjunto total de stas.

Adems de los objetivos principales que acabamos de mencionar, las organizaciones buscan:

Aumentar la moral de los empleados


Reducir la rotacin de personal.
Aumentar la satisfaccin con el trabajo.
Motivar a los empleados.
Mejorar la imagen de la organizacin entre los empleados.

Para que las retribuciones indirectas impulsen los resultados deseados, deben planearse cuidadosamente,
poniendo las necesidades de los empleados. Una forma de mantenerse al corriente de estas necesidades
es realizando encuestas, En stas pueden incluirse muchos aspectos relativos a las prestaciones, si bien las
preguntas ms importantes son las siguientes:
Cules son las prestaciones que ms valora?
De qu forma podramos mejorar nuestro conjunto de prestaciones para que se adapte a sus necesidades
personales?

Relaciones e influencias sobre las retribuciones indirectas


Si bien las relaciones que existen entre las retribuciones en general y otras actividades de recursos
humanos descritas anteriormente pueden aplicarse aqu tambin, sera oportuno destacar aquellas que
tienen una aplicacin ms concreta en las retribuciones indirectas. ste es concretamente el caso de las
funciones de dotacin de personal (tanto el reclutamiento como la seleccin), de seguridad e higiene en el
trabajo y de formacin y perfeccionamiento.
Reclutamiento y seleccin
A medida que los sujetos demandan mayores retribuciones indirectas, la empresa debe aumentar su oferta
para atraer una reserva de candidatos cualificados para un puesto.
Formacin y perfeccionamiento
Mientras que en la mayora de las organizaciones no se considera que la formacin sea una prestacin, sino
ms bien una necesidad, los programas de perfeccionamiento s que se consideran prestaciones.
Seguridad e higiene en el trabajo

A medida que aumentan los problemas de seguridad e higiene en las empresas, tambin lo hace el nivel de
las cuotas de indemnizaciones por accidentes laborales.
SERVICIOS A LOS EMPLEADOS Y RETRIBUCIONES EN ESPECIE
El ltimo componente de las retribuciones indirectas lo constituyen los servicios para los empleados y las
retribuciones en especie. Las empresas, ahora ms que nunca, estn vindose presionadas para revisar sus
polticas relativas a las retribuciones en especie. La mayor parte de estas retribuciones estn reservadas
para la alta gerencia y los directivos.
A pesar de que los servicios y las retribuciones en especie representan el menor porcentaje de las
retribuciones indirectas, para algunos empleados resultan muy gratificantes, y para otros necesarias.
Frmulas de excelencia
Las frmulas de excelencia son formas nuevas de retribuir a directivos y profesionales, Los empleados las
valoran, y estn diseadas para retener a los profesionales en la organizacin:

Paracadas de oro. Consisten en acuerdo generosos de indemnizacin por cese para los altos directivo a los que se
obliga a irse.
Esposas de oro. Consisten en incentivos para el directivo con el fin de que se quede en la empresa.

CUESTIONES ADMINISTRATIVAS EN LAS RETRIBUCIONES INDIRECTAS


Si bien las organizaciones tienden a considerar las retribuciones indirectas como una gratificacin, quienes
las perciben no lo ven de este modo. Esto hace que se preste atencin tanto a la composicin de las
compensaciones indirectas como a su administracin.
Determinacin del conjunto de prestaciones
Ser consciente de las preferencias del empleado a menudo puede ayudar a determinar cul debe ser el
conjunto de prestaciones que ofrezca la empresa. La existencia de diversas preferencias supone un slido
argumento en favor de la flexibilidad en las prestaciones.
Flexibilidad en las prestaciones
Cuando los empleados pueden disear su propio conjunto de prestaciones, tanto ellos como la
empresa salen beneficiados. Con un nmero mayor de mujeres que se incorpora a la poblacin
activa, un menor nmero de familias tradicionales (en la que el hombre es el nico que cobra un
sueldo) y el aumento de las familias monoparentales, la tendencia que surge es la de ajustar los
planes de prestaciones para acomodarlos al cambio de necesidades de los empleados.
Existen tres enfoques habituales para elaborar un conjunto de prestaciones flexible:
Prestaciones bsicas ms opciones. Se ofrece un programa general bsico a todos los empleados que
renen las condiciones necesarias. Adems, se da la opcin de aumentar o ampliar la cobertura y,
en algunos casos, los empleados pueden elegir recibir cantidades de dinero en lugar de las prestaciones.
Enfoque modular. Este mtodo permite a los empleados seleccionar el conjunto preferido de los
diferentes mdulos existentes. Estos mdulos estn estructurados de forma que satisfagan situaciones
habituales en la fuerza laboral.
Gasto flexible. Este concepto funciona, en cierto modo, como una cuenta bancaria. Por ejemplo, en el
caso en el que un empleado opte por no acogerse a la prestacin mdica complementaria, la empresa
deposita en la cuenta de financiacin de prestaciones del empleado una cantidad
equivalente al valor de la prestacin no utilizada. De este modo, por tanto, el empleado recibe un
reembolso.
Puesto que el objetivo principal de los planes flexibles de prestaciones es garantizar el equilibrio
entre las ofertas del plan y las necesidades de los empleados, as como crear un medio ms efectivo de

administrar los costes de las prestaciones, se aconseja a los gerentes de recursos humanos que busquen
la aportacin de los empleados a travs de datos sobre actitudes. En caso contrario, los efectos
de los planes podran ser contraproducentes.
Informacin sobre el conjunto de prestaciones
Es importante ofrecer flexibilidad en las prestaciones, no slo porque da a los empleados lo que
quieren, sino porque les hace darse cuenta de las prestaciones que reciben y, por tanto, aumenta
su moral, ya que muchos no saben ni los tipos de prestaciones que reciben ni sus costes. Si los empleados
no conocen las prestaciones de que disponen, no hay razn para pensar que se logren los objetivos que la
empresa persigue con estos programas.
Por tanto, no se logran muchos de los objetivos de la retribucin indirecta debido, probablemente, a tcnicas
de comunicacin inefectivas.
Para que sea efectiva la estrategia de informacin, los empleados deben comprender completamente el
contenido de su conjunto de prestaciones. Hoy en da hay un nmero cada vez mayor de organizaciones
que asumen la importancia que tiene la comunicacin para asegurar el xito de sus planes flexibles de
prestaciones.

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