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El puesto se compone de todas las actividades que desempea una persona (el ocupante), que
se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posicin formal en el organigrama de
la compaa. De modo que, para desempear sus actividades, la persona con un puesto debe
tener una posicin definida en el organigrama. La posicin del puesto en el organigrama define
su nivel jerrquico, la subordinacin (ante quin es responsable), los subordinados (sobre quin
ejerce autoridad) y el departamento o la divisin donde se localiza.
Con este enfoque, los puestos no existen por azar. Su diseo, proyeccin, definicin y
establecimiento responde a cierta racionalidad: la bsqueda de eficiencia de la organizacin.
El diseo de puestos (job design) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante
para que lo desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel jerrquico
y el rea de actuacin.
Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1.El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (cul es el contenido
del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (cules son los mtodos y
los procesos de trabajo).
3. Con quin se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quin es su
superior inmediato.
4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quines son
sus subordinados o las personas que dependen de l para trabajar.
MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS:
MODELO CLSICO
Definan los puestos a partir de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas.
Establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). La
eficiencia era la mxima preocupacin. Los aspectos principales del modelo clsico del diseo
de puestos son:
MODELO HUMANISTA
Trat de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la
organizacin informal, al jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y
simblicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por
el sociograma.
Descripcin y
anlisis de los
puestos
Concepto de la
descripcin de un
puesto
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos, habilidades
y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la
descripcin del puesto. El anlisis de los puestos busca determinar cules son los requisitos fsicos y
mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en
que debe desempear el trabajo.
Mtodo del cuestionario: El cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo
contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. . La principal ventaja del cuestionario
es que ofrece un medio eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de trabajadores.
Tiene un costo operacional ms bajo que la entrevista. Por otra parte, su organizacin requiere de tiempo y
de pruebas preliminares.
Mtodo de Observacin: El mtodo de la observacin aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos,
como los obreros de la lnea de montaje, los operarios de mquinas, los oficinistas, etc.
Los usos de la descripcin y el anlisis de los puestos
1. Subsidios para el reclutamiento. Definicin del mercado de RH en el cual se deben reunir datos
para elaborar anuncios o tcnicas de reclutamiento.
2. Subsidios para la seleccin de personas. Perfil y caractersticas del ocupante del puesto,
requisitos exigidos, definicin de batera de pruebas y exmenes de seleccin, etctera.
3. Material para el entrenamiento. Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y
habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.
4. Base para la evaluacin y la clasificacin de puestos. Factores de especificaciones que se
utilizarn como factores para la evaluacin de los puestos, eleccin de puestos de referencia para la
investigacin de salarios, etctera.
5. Evaluacin del desempeo. Definicin de criterios y normas del desempeo para evaluar a los
ocupantes, metas y resultados que se deben alcanzar, etctera.
6. Base para programas de higiene y seguridad. Informacin acerca de condiciones de insalubridad
y peligros comunes para determinados puestos.
Planificacin de RRHH
Establecida a corto plazo en relacin con las necesidades operativas del negocio y a medio/largo plazo
segn los objetivos estratgicos de la organizacin.
Descripcin del puesto a cubrir
Conocer informacin del puesto (funciones y competencias) y los requisitos necesarios para poder
determinar qu persona se adecuar mejor al mismo.
Reclutamiento de candidatos
Se trata de realizar un primer filtro de los candidatos. Los medios a los que se recurre suelen ser las bases
de datos propias, la bsqueda directa, los anuncios en prensa o internet y las agencias externas de
seleccin y head hunters.
Preseleccin de CV
Realizando un estudio de los mismos teniendo en cuenta todos los datos de anlisis y valoracin recabados en
momentos anteriores del proceso.
Realizacin de pruebas
La finalidad de esta fase es la de obtener informacin relativa a las aptitudes, actitudes, capacidades del candidato de
cara al desempeo del puesto de trabajo. Algunas tcnicas utilizadas son las pruebas psicotcnicas, las
profesionales, dinmicas de grupo y pruebas grafolgicas.
Entrevista de seleccin
Se trata de la entrevista que mantiene normalmente un tcnico de seleccin con el candidato. Toda entrevista requiere
de una serie de premisas metodolgicas (tanto en su preparacin previa como en el desarrollo de la misma) y el
entrevistador debe poseer unas habilidades y destrezas concretas.
Valoracin de candidaturas
Con todos los datos disponibles el seleccionador deber evaluar las candidaturas finales y elaborar un
informe apoyndose en los datos obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios
para la adecuacin de la persona al puesto de trabajo.
Entrevista final
En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o aquellas personas con las que se
relacionar de forma directa en el desempeo de su puesto de trabajo, es decir, con los supervisores o
jefes inmediatos y los directivos de las distintas reas o departamentos.
Plan de acogida
. El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con la nueva empresa y el
objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integracin en la
organizacin.
Seguimiento
Fuentes de Reclutamiento
Pruebas de Seleccin
11. Los juicios de los directivos estn afectados por la presin para cubrir la
posicin.
12. Los juicios de los directivos estn afectados por el resto de candidatos
disponibles.
13. La informacin de los candidatos no se integra y discute de un modo sistemtico.
CONTRATACIN DE PERSONAL
Qu es el Contrato de Trabajo?
Es un acuerdo de voluntades entre dos partes, una denominada empleador y la otra
denominada trabajador, por el cual una de ellas (el trabajador), se compromete a prestar sus
servicios en forma personal y remunerada, la otra parte (el empleador), se obliga al pago de la
remuneracin correspondiente, que en virtud de un vnculo de subordinacin goza de las
facultades directrices, es decir, dispone el horario de trabajo, sanciona a los trabajadores, entre
otras facultades.
Elementos esenciales del contrato
Contrato de Obra Determinada o Servicio Especfico: Son aquellos que tienen un objeto
previamente establecido, y una duracin determinada. Su duracin ser la que resulte
necesaria. En este tipo de contratos podrn celebrarse las renovaciones que resulten
necesarias para la conclusin o terminacin de la obra o servicio objeto de la contratacin.
Contrato Intermitente: Se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la
empresa que por su naturaleza son permanentes, pero discontinuas. Puede efectuarse con
el mismo trabajador, quien tendr derecho preferencial en la contratacin, pudiendo
consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operar en forma automtica, sin
necesidad de requerirse de nueva celebracin de contrato o renovacin.
Contrato de Temporada: Se celebra para atender necesidades propias del giro de la
empresa o establecimiento, que se cumplen slo en determinadas pocas del ao y que
estn sujetas a repetirse en periodos equivalentes. Ejemplo: El contrato celebrado para la
poca de Navidad, Fiestas Patrias o en temporada de verano.
Contrato a Tiempo Parcial
Es un contrato laboral que pueden suscribir los empleadores para contratar trabajadores.
La caracterstica principal radica en la prestacin menor al 50% de la jornada mxima legal.
INDUCCIN DE PERSONAL
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de
la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Induccin Genrica.- Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y
posicionamiento. Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones
con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salarios (se
recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto)
Induccin Especfica: Presentacin entre los colegas, Objetivos del trabajo del rea,
Mostrar el lugar de trabajo, Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios
necesarios, Formas de evaluacin de desempeo.
Importancia de la Induccin
Familiarizar al nuevo trabajador con la empresa y con los compaeros de trabajo, su cultura,
sus principales directivos, su historia, sus polticas, manuales que existe dentro de la empresa.
Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as
los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por s mismos, en qu empresa ha
entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quien, a quin recurrir para solucionar un
problema, cules son las actitudes no toleradas, funciones y entre otros.
Objetivos de la Induccin
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general
sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la
estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin
favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la
fuerza de trabajo.
La induccin tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total
o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a
diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder
tanto al supervisor como al jefe de personal.
Proceso de Induccin
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la
organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para
as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin,
retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
Bienvenida a la empresa: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en
forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.
Recorrido por la empresa: Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya
entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de
emergencia, las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de recreacin en los
tiempos de descansos, etc.
Hblale de tu empresa: En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse
con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual. Quines integran tu empresa. Quines
iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente. Aqu, explcale a tu empleado el para
qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la
empresa. Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio,
comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es
el sistema productivo hasta llegar al producto final. Haz especial nfasis en indicarle en qu
parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa:
Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con
claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus funciones el
empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la
informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba
usar uniforme, decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.
Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre
estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o
expresar alguna inconformidad respecto al trabajo. La informacin que contiene un Programa
de induccin es muy amplia y, en general, un programa de induccin proporciona la
informacin suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su
puesto y desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su
compromiso con la empresa.
Beneficios de un Programa de Induccin:
-
empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.
3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad
perjudica enormemente el proceso de evaluacin.
4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reaccin negativa del
evaluado y su resistencia a aceptarlos.
5. Que la evaluacin sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluacin que no llevan
a nada y que no agregan valor para nadie.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO?
.Antes, las organizaciones creaban sistemas de evaluacin centralizados en el nico rgano que
monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos.
Autoevaluacin del desempeo
El ideal sera que cada persona evaluara su propio desempeo, a partir de algunos criterios de
referencia para evitar la subjetividad implcita del proceso. Cada persona evala
constantemente su actuacin y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parmetros que
le proporciona su supervisor o la tarea misma. En realidad, cada persona puede y debe evaluar
su desempeo como va que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y
superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para
mejorar su desempeo, as como sus puntos fuertes y dbiles, su potencial y su fragilidad,
porque as sabrn lo que debe reforzar y cmo mejorar sus resultados personales. Muchas
organizaciones tratan de desarrollar esquemas de autoevaluacin para sus equipos. La
autoevaluacin colectiva ha tenido excelentes resultados.
El gerente
El gerente como administrador de personas tiene una responsabilidad de lnea por el
desempeo de sus subordinados, de su constante evaluacin y de la comunicacin de los
resultados. Dado que el gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico para evaluar a las personas, el rea de RH
interviene, como funcin del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
mientras que cada gerente conserva su autoridad de lnea a la hora de evaluar el trabajo. Esta
lnea de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que cada gerente es el
administrador real de su personal.
El individuo y el gerente
Si la evaluacin del desempeo es una responsabilidad de lnea y si el propio colaborador es el
ms interesado en ella, entonces una opcin interesante es la reunin de las dos partes. De
este modo, el gerente funciona como el elemento que gua y orienta, mientras que el
colaborador evala su desempeo en funcin de la realimentacin que le proporciona el
gerente, quien proporciona al colaborador todos los recursos necesarios orientacin,
entrenamiento, asesora, informacin, equipo, metas y objetivos por alcanzar y obtiene
resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el
desempeo y los resultados. Es un intercambio en el que las dos partes aportan algo para
obtener resultados.
El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evala su desempeo como un todo y el de
cada uno de sus miembros y despus, con cada uno, programa las medidas necesarias para su
mejora. El equipo es el responsable de la evaluacin del desempeo de sus participantes y
define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
La evaluacin de 360
Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican su desempeo. El
gerente, los compaeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360, participan en
la evaluacin. Esta evaluacin es ms rica porque produce informacin distinta, procedente de
todas partes, y sirve para asegurar la adaptacin y el acoplamiento del trabajador a las
diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
La evaluacin hacia arriba
Es una faceta especfica de la evaluacin para calificar al gerente. La evaluacin hacia arriba es
el contrario de la evaluacin del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la
moneda, permite que el equipo evale a su gerente, qu tan bien proporciona al equipo los
medios y los recursos para que alcance los objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del
equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluacin hacia arriba permite que el grupo
sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en
trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin, que den lugar a relaciones de trabajo ms
libres y eficaces.
La comisin de evaluacin del desempeo
Es habitual que la comisin est compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades
de la organizacin y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables
(como el presidente de la organizacin o su representante, el ejecutivo mayor de recursos
humanos y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y
su funcin es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten
las normas de la organizacin y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el
gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior. A pesar de la evidente
distribucin de fuerzas, esta forma recibe muchas crticas: Por su nimo de juzgar el pasado. No
se enfoca en la orientacin y la mejora continua del desempeo. La comisin es un tercero, un
elemento externo y extrao. Adems, es onerosa, laboriosa y tardada. Las personas evaluadas
sienten que se les hace menos, como si su desempeo dependiera de una comisin central que
juzga a todos y que los aprueba o reprueba.
El rgano de recursos humanos
Se trata de una forma muy comn en organizaciones ms conservadoras, pero est en
abandono por su enorme carcter centralizador, monopolizador y burocrtico. Con ella, el
rgano de recursos humanos asume toda la responsabilidad de la evaluacin del desempeo
de las personas de la organizacin. La informacin sobre el anterior desempeo de las
personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se procesa e interpreta para generar
informes o programas de medidas que sern coordinados por el rgano de recursos humanos.
En su intento por eliminar las diferencias individuales, provoca una marcada tendencia a la
estandarizacin del desempeo de las personas.
MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Escalas grficas
Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en las filas los factores de la
evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del desempeo. Los
factores de la evaluacin representan los criterios relevantes o los parmetros bsicos
para evaluar el desempeo de los trabajadores. Cada factor es definido mediante una
breve descripcin, simple y objetiva. Cuanto mejor sea sta, tanto mayor ser la
precisin del factor. Cada factor se dimensiona para que retrate una banda amplia del
desempeo, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el ptimo o excelente. Entre
estos dos extremos existen valores intermedios.
Eleccin forzada
La eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de
bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El evaluador
tiene la obligacin de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se
aplique al desempeo del trabajador evaluado. Tambin puede escoger la frase que
mejor represente el desempeo del trabajador y la que ms se aleje de l. De ah su
nombre de eleccin forzada.
Investigacin de campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos para evaluar el desempeo. Se basa
en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el proceso de
Listas de verificacin
Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo a partir de una relacin que enumera
los factores de la evaluacin a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos
factores del desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona
como una especie de recordatorio para que el gerente evale todas las caractersticas
principales de un trabajador. En la prctica es una simplificacin del mtodo de las escalas
grficas.
Mtodos modernos de evaluacin del desempeo
Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)
Evaluacin de 360
Capacitacin:
Es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desempeo de determinado puesto o trabajo Flippo.
Significa educacin especializada. Comprende todas las actividades que van desde
adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos tcnicos,
desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales.
McGehee
La capacitacin es una inversin y no un gasto
Algunos autores van ms all, como Hoyler, que considera que la
capacitacin es una inversin de la empresa que tiene la intencin de
capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre
su desempeo presente y los objetivos y logros propuestos. En otras
palabras, en un sentido ms amplio, la capacitacin es un esfuerzo
dirigido hacia el equipo de facilitar que ste alcance, de la forma
econmica posible, los objetivos de la empresa
Contenido de la capacitacin
Desarrollo de
actitudes
Desarrollo o
Transmisin de
Desarrollo de
modificacin
de
informacin
habilidades
conducta:
Aumento del
Mejora de
Cambiar
conocimiento de
habilidades y
actitudes
las personas:
destrezas:
negativas por
Informacin sobre
Habilitar a las
favorables,
la organizacin, personas para la
adquirir
sus clientes,
realizacin y la
conciencia de las
productos y
operacin de las
relaciones y
servicios,
tareas, manejo
mejorar la
polticas y
de equipo,
sensibilidad hacia
directrices, reglas
mquinas y
las personas
y reglamentos
herramientas
como clientes
internos y
externos.
Desarrollo de
conceptos
Elevar el nivel de
abstraccin:
Desarrollar ideas
y conceptos para
ayudar a las
personas a
pensar en
trminos globales
y estratgicos.
Objetivos:
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del
puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las
nuevas tendencias de la administracin.
Ciclo de Capacitacin
Se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:
2. Programacin de la capacitacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluya los puntos
siguientes:
Quin debe capacitarse
Aprendices
Quin va a capacitar
Capacitador o Instructor
Sobre qu va a capacitar
Asunto o contenido de la
capacitacin
Lugar fsico, puesto o aula
Donde ser la
capacitacin
Cmo ser la
capacitacin
Cundo ser la
capacitacin
Cunto durar la
capacitacin
Para qu es la
capacitacin
Tcnicas de capacitacin:
Mtodos de capacitacin
y/o recursos necesarios
Agenda de la capacitacin y
horario
Tiempo, duracin o
intensidad
Objetivos o resultados
esperados
COMPENSACIONES
A las retribuciones econmicas que recibe un trabajador por el desempeo de su labor, se le denomina
salario.
La capacidad que tienen las retribuciones para atraer, retener y motivar a las personas est relacionada con
la importancia que la gente otorgue al dinero. Debido a que la retribucin, tanto en forma directa como en
forma indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes necesidades de distintas personas, puede
adquirir diversos grados de importancia.
a) Un ejemplo de retribucin no financiera es un programa de conciliacin de vida familiar y laboral, que puede
contemplar figuras como el horario flexible o el teletrabajo.
b) Una persona con una fuerte retribucin intrnseca puede llegar a trabajar gratis. As sucede con los voluntarios de
ONGs, con aquellas personas que realizan determinada tarea como aficin, porque les gusta, sin esperar ganar
dinero a cambio.
lugar depende del anlisis del puesto de trabajo y la evaluacin del rendimiento, que le aportan elementos
para determinar la retribucin total; en segundo lugar influye sobre otras actividades tales como el
reclutamiento, seleccin, las relaciones entre empresa y sindicatos, y planificacin de recursos humanos.
Anlisis del puesto de trabajo
La retribucin tiene una relacin absoluta con el anlisis del puesto de trabajo. La evaluacin de los puestos
de trabajo mediante la cual se determina su valor, se basa en gran medida en cmo se haya descrito el
puesto.
Planificacin de los recursos humanos y planificacin estratgica
La actividad de retribucin est integrada normalmente en la planificacin estratgico de los recursos
humanos de la organizacin.
Reclutamiento y seleccin
Los empleados difieren en el valor que otorgan al sueldo, la gente acepta el puesto de trabajo que satisfaga
la mayor cantidad de estos factores.
Evaluaciones de rendimiento
La relacin que existe entre la retribucin y la evaluacin del rendimiento es especialmente importante
cuando parte de las compensaciones est en funciones de los resultados alcanzados por el individuo.
Relaciones laborales
La determinacin de los niveles salariales puede verse influida en gran medida por la presencia de los
sindicatos.
RETRIBUCIONES DIRECTAS
Refiere a los beneficios monetarios ofrecidos y provistos por el empleador a cambio de los servicios que
presta a la organizacin. Los beneficios monetarios incluyen el salario bsico, alquiler de vivienda,
transporte (coche, otro), viticos, reembolsos mdicos, premios, bonos, horas extras, pago por vacaciones,
pagos por licencias extraordinarias. Esta retribucin se da regularmente y por un perodo largo de tiempo.
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contenido a la mayor parte de las
actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones.
Evaluacin del puesto de trabajo
Es el fundamento de un programa de retribuciones slido. Su fin es establecer el valor relativo de cada
puesto de trabajo de la organizacin y asignar una cantidad o una banda salarial para dichos puestos.
El proceso de evaluaciones de puesto de trabajo consta de 4 pasos. El primer paso consiste en realizar un
anlisis meticuloso del puesto de trabajo. El segundo puesto busca definir los conceptos por los que va a
pagar la empresa.
Representar todo los aspectos principales del contenido del puesto por los que la empresa est dispuesta a pagar:
El tercer paso consiste en disear un sistema para evaluar los puestos de acuerdo a los factores retribuibles
que se hayan elegido. Existen mtodos y estudiaremos algunos de ellos.
Mtodos y tcnicas de evaluacin del puesto de trabajo
El mtodo de ordenacin
Este es el mtodo de evaluacin menos preciso. Sin embargo resulta ser ms practico cuando hay que
evaluar solamente unos pocos puesto de trabajo y cuando hay una persona que los conoce todos. Un
problema de este mtodo de ordenacin es que es efectivo solamente cuando los puestos son distintos
unos de otros. A menudo resulta difcil hacer distinciones finas entre puestos similares, por lo que surgen
desacuerdos. Debido a este problema, el mtodo de ordenacin de puesto suelen adoptarlo solamente
empresas pequeas
El mtodo de clasificacin de puestos de trabajo
Es parecido al mtodo de ordenacin, excepto que se establecen clases o categoras, para luego incluir los
puestos dentro de las clases. Una ventaja de este mtodo es que puede aplicarse a un gran nmero y
variedad de puestos de trabajo. Una desventaja importante es que la evaluacin se realiza en funcin de un
nico factor. El problema de utilizar un solo factor, como aplicable todo los puestos. Algunos trabajos pueden
requerir una gran habilidad, mientras que para otros es importante la responsabilidad. Los puestos de
trabajo deben evaluarse y clasificarse en funcin de todos los factores que valore la organizacin.
El mtodo de calificacin por puntos y de puntuacin de factores
El mtodo ms utilizado para evaluar los puestos de trabajo es el de la clasificacin por puntos y puntuacin
de factores, que consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, y sumarlos
para calcular el valor total.
El mtodo de calificacin
evaluacin ms simple
Las puntuaciones de los puestos pueden convertirse fcilmente en clases de puestos y salario, con un mnimo de
confusin y de distorsin.
Un mtodo de calificacin por puntos bien concebido tiene una gran estabilidad. Puede aplicarse a un gran
abanico de puestos durante un periodo de tiempo dilatado. Sus mayores ventajas a este respecto son la
Establecer clases de puestos de trabajo o familias de puestos de trabajo supone agrupar todos los puestos
de trabajo que tengan un valor parecido; por ejemplo, agrupar todos los puestos administrativos o todos los
puestos de gerencia. A todos los puestos de una clase se les asigna un sueldo o un intervalo de sueldos.
Por otro lado, los empleados pueden criticar los resultados de la clasificacin si se agrupan sus puestos con
otros que piensen son menos importantes. Podrn utilizarse pocas clases cuando muchos de los puestos
tengan un valor parecido.
PLANES DE INCENTIVOS
En general se emplean gran variedad de incentivos dependiendo del sector de actividad de la empresa.
Planes de incentivos individuales
Plan de trabajo a destajo: El trabajo a destajo ha sido el plan de incentivos ms habitual. Mediante este plan se
garantiza a los empleados una remuneracin estndar por cada unidad producida.
Plan de horas de trabajo normales: Consiste bsicamente en un plan de trabajo a destajo, excepto en que los
criterios se establecen en tiempo por unidad, en lugar de dinero por unidad.
Planes de incentivos de ventas: Se aplican al personal de ventas y a los gerentes, quienes reciben
generalmente su sueldo en forma de comisiones.
Planes de incentivos para la ingeniera: Los planes de incentivos para gerentes suelen tomar la forma de
bonificaciones conectadas al rendimiento del departamento, la divisin o la organizacin en su conjunto. Otras
formas de retribucin que pueden utilizarse como incentivos son: la opcin de compra de acciones y las acciones
por rendimiento.
Sistemas de sugerencias: Los sistemas de sugerencias, mediante los cuales se recompensa a los empleados
por aportar ideas que ahorren o produzcan dinero, son importantes debido a su amplia difusin.
o
o
Para utilizar de forma efectiva los planes de retribucin por mritos es preciso determinar la cuanta de los
aumentos salariales, los momentos en que se concedern y la relacin entre los aumentos de retribucin por
mritos y la posicin de la banda salarial.
Directrices para la retribucin por mritos
Los aumentos salariales no solo dependen del rendimiento del empleado, sino tambien de su posicin en la
banda salarial. Cunto ms baja sea la posicin; ms grande ser el porcentaje de aumento por mritos.
Ajustes por mritos frente a ajustes por coste de vida
Muchas organizaciones grandes ofrecen a sus empleados ajustes por el coste de vida o aumentos
generales, especialmente las empresas en las que los sindicatos as lo tienen firmado en sus convenios. Ni
los ajustes por el coste de vida ni los aumentos generales se basan en el rendimiento, si bien son criterios
frecuentemente utilizados para determinar los aumentos en las retribuciones.
En la fase de diseo. Muchos planes estn diseados por la alta gerencia, y se instauran de un modo bastante
autoritario. Sin embargo, parece que los empleados no slo son capaces de disear planes, sino que los disean
con mayor eficacia. Es decir, los empleados puedan responsabilizarse a la hora de disear un plan de retribuciones,
y es ms probable que comprendan y acepten un plan en el que han colaborado en su elaboracin.
En la fase de aplicacin. Como hemos indicado antes, los empleados pueden decidir responsablemente si otros
trabajadores debern recibir aumentos salariales y cundo. Esto parece ser tambin cierto a la hora de que los
sujetos decidan sus propios aumentos.
Cules son las ventajas y los inconvenientes del secreto de las retribuciones?
Qu se necesita para que los empleados estn satisfechos con sus sueldos?
Deberan estar asalariados todos los empleados?
RETRIBUCIONES INDIRECTAS
Son muchos los empleados que muestran preocupacin por sus retribuciones indirectas. A medida que los
costes de las retribuciones indirectas aumentan en proporcin a los costes totales de nmina, las empresas
estn interesndose por seleccionar solamente las prestaciones que sean rentables (es decir, aquellas que
los empleados realmente valores). Por consiguientes, la retribucin en forma de prestaciones sociales y su
administracin se convierten en una actividad dinmica e indispensable de recursos humanos.
Si bien algunas de estas gratificaciones son de obligado cumplimiento y deben, por tanto, administrarse
dentro de los lmites legales, muchas otras las ofrecen voluntariamente las empresas en diversos grados.
Debido a que tales gratificaciones son tan diversas y las preferencias de los empleados tan variadas, no
todos los empleados ven o valoran las retribuciones indirectas como una recompensa.
Objetivos de la retribucin indirecta.
Puesto que la retribucin indirecta forma parte del conjunto de la retribucin total, comparte muchos de los
fines de esta ltima. Ms concretamente, los objetivos que siguen a continuacin deberan ser una parte
integral del plan de retribuciones:
1. Atraer. Las prestaciones deben ser atrayentes para los empleados, a fin de conseguir personas cualificadas.
2. Retener. Asimismo, las prestaciones deben servir de medio para retener a los empleados deseables.
3. Controlar los costes. Si el nivel de productividad no justifica los costes actuales de las prestaciones, serpa preciso
efectuar una evaluacin del conjunto total de stas.
Adems de los objetivos principales que acabamos de mencionar, las organizaciones buscan:
Para que las retribuciones indirectas impulsen los resultados deseados, deben planearse cuidadosamente,
poniendo las necesidades de los empleados. Una forma de mantenerse al corriente de estas necesidades
es realizando encuestas, En stas pueden incluirse muchos aspectos relativos a las prestaciones, si bien las
preguntas ms importantes son las siguientes:
Cules son las prestaciones que ms valora?
De qu forma podramos mejorar nuestro conjunto de prestaciones para que se adapte a sus necesidades
personales?
A medida que aumentan los problemas de seguridad e higiene en las empresas, tambin lo hace el nivel de
las cuotas de indemnizaciones por accidentes laborales.
SERVICIOS A LOS EMPLEADOS Y RETRIBUCIONES EN ESPECIE
El ltimo componente de las retribuciones indirectas lo constituyen los servicios para los empleados y las
retribuciones en especie. Las empresas, ahora ms que nunca, estn vindose presionadas para revisar sus
polticas relativas a las retribuciones en especie. La mayor parte de estas retribuciones estn reservadas
para la alta gerencia y los directivos.
A pesar de que los servicios y las retribuciones en especie representan el menor porcentaje de las
retribuciones indirectas, para algunos empleados resultan muy gratificantes, y para otros necesarias.
Frmulas de excelencia
Las frmulas de excelencia son formas nuevas de retribuir a directivos y profesionales, Los empleados las
valoran, y estn diseadas para retener a los profesionales en la organizacin:
Paracadas de oro. Consisten en acuerdo generosos de indemnizacin por cese para los altos directivo a los que se
obliga a irse.
Esposas de oro. Consisten en incentivos para el directivo con el fin de que se quede en la empresa.
administrar los costes de las prestaciones, se aconseja a los gerentes de recursos humanos que busquen
la aportacin de los empleados a travs de datos sobre actitudes. En caso contrario, los efectos
de los planes podran ser contraproducentes.
Informacin sobre el conjunto de prestaciones
Es importante ofrecer flexibilidad en las prestaciones, no slo porque da a los empleados lo que
quieren, sino porque les hace darse cuenta de las prestaciones que reciben y, por tanto, aumenta
su moral, ya que muchos no saben ni los tipos de prestaciones que reciben ni sus costes. Si los empleados
no conocen las prestaciones de que disponen, no hay razn para pensar que se logren los objetivos que la
empresa persigue con estos programas.
Por tanto, no se logran muchos de los objetivos de la retribucin indirecta debido, probablemente, a tcnicas
de comunicacin inefectivas.
Para que sea efectiva la estrategia de informacin, los empleados deben comprender completamente el
contenido de su conjunto de prestaciones. Hoy en da hay un nmero cada vez mayor de organizaciones
que asumen la importancia que tiene la comunicacin para asegurar el xito de sus planes flexibles de
prestaciones.