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So Paulo
2006
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AGRADECIMENTOS
Agradeo inicialmente a Deus, por me proporcionar um caminho repleto de boas pessoas.
professora Darcy, minha estimada orientadora, que em cada etapa desse trabalho, soube me
conduzir com pacincia e dedicao, denotando verdadeiro amor pela profisso escolhida e
respeito para com as pessoas.
Ao professor Bido, pelo apoio e disponibilidade de longas horas nas orientaes e ajudas
estatsticas.
Ao professor Joel, pela sbia ajuda, que me fez entender a importncia que a pesquisa
qualitativa traria ao meu trabalho.
Aos diretores e presidente da empresa, que abriram as portas e providenciaram todos os
recursos necessrios para que as pesquisas fossem realizadas.
Aos colegas Clio, Dani, Jason, Juliana, Marco Poli Jr. e Tamara, que me ajudaram no
processo de traduo dos questionrios e nas pesquisas de campo.
minha esposa querida, Simone, que soube administrar as meninas, famlia e amigos,
durante essa empreitada.
s minhas queridonas, Julia e Letcia, por entenderem que o papai no pode assistir a todos
os episdios dos desenhos, pois tinha que fazer as atividades que a tia Darcy havia passado.
Aos meus familiares, por entenderem a baixa freqncia de visitas.
Aos meus amigos e amigas por compreenderem minha falta de tempo e ausncias.
Universidade Guarulhos, que na figura do Dr. Ricardo Castro, acreditou em mim e
possibilitou minha participao nesse programa de mestrado.
A todos os professores e colegas do Mackenzie, que por vezes me encorajaram e deram
demonstraes de afeto, carinho e coleguismo.
RESUMO
A teoria do caminho-meta de House (1971), embora tenha sido bastante difundida
principalmente nos EUA, no Brasil, no se encontrou pesquisas em liderana organizacional
considerando a teoria. Dessa forma, desenvolveu-se uma investigao cientfica com a
finalidade de testar as hipteses subjacentes teoria de House. Inicialmente, foi realizada
uma pesquisa quantitativa, com uma amostra de 226 respondentes trabalhadores de uma
empresa brasileira do setor de autopeas, a maioria atuando diretamente na linha de produo.
Foi aplicado um questionrio autopreenchvel, para apreender todas as variveis do modelo de
House. Anlises de correlao e regresso hierrquica foram utilizadas para tratar os dados.
Os resultados obtidos demonstraram que nenhuma relao apresentou efeitos de moderao e,
somente, relaes diretas foram identificadas, como por exemplo, a varivel desempenho e o
comportamento diretivo do lder e o comportamento orientado para o resultado do lder.
Posteriormente,
visando
compreender
mais
profundamente
os resultados
obtidos,
desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas em
profundidade com 7 sujeitos pertencentes mesma empresa em diferentes posies
hierrquicas. Esses dados foram analisados luz da tcnica de anlise de contedo do tipo
categrica temtica. Para a anlise dos dados qualitativos utilizou-se a tcnica de anlise de
contedo.
postura de espectador. A partir da anlise dos resultados das duas pesquisas, pode-se concluir
que os traos culturais brasileiros poderiam influenciar os processos de liderana, fazendo
com que os lderes no apresentem caractersticas contingenciais, diferentemente do que
afirma House (1971), infere-se, portanto, que novas pesquisas devam ser realizadas
considerando os traos culturais brasileiros visando validar a teoria de House para o contexto
das organizaes brasileiras.
Palavras chave: liderana, liderana contingencial, Teoria de Liderana do Caminho
Meta.Infere-se, portanto, que uma reviso da teoria deva ser realizada para a verificao de
ABSTRACT
Houses (1971) Path-Goal Theory of Leadership, in spite of the fact that has being
largely diffused mainly in USA; in Brazil, however, there is no organizational leadership
researches concerning this theory. From that, a scientific investigation with the objective of
testing subjacent hypotheses of Houses theory was developed. Firstly, a quantitative research
was done, with 226 workers, from a Brazilian auto parts company, the majority acting directly
at the assembly line. A self-answered questionnaire was applied, in order to apprehend all
variables of Houses model. Correlation and hierarchical regression analysis were utilized to
treat the data. The results demonstrated that none of the relations showed moderation effects
and, only strait relations were observed, for instance, the performance variable and directive
leader behavior and achievement oriented leader behavior. Subsequently, in order to deeply
understand the gotten results, a qualitative research was developed. The data were obtained
through deep interviews with 7 individuals of the same company at different hierarchical
levels. Those data were analyzed under the light of thematic categorical content analysis
technique. A content analysis was utilized to assess the qualitative data analysis. Cultural
traits were identified as for instance, paternalism, spectator posture. From the analysis result
of the two researches, could conclude that the Brazilian cultural traits would influence the
leadership processes, in a way that leaders wouldnt show contingencial characteristics,
differently of Houses (1971) affirmation. Inferring, therefore, new researches must be done
concerning the Brazilian cultural traits in order to validate Housess theory in the Brazilian
organizations context.
Keywords: leadership, contingency leadership, Path-Goal theory of Leadership
SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TERICO ......................................................................................... 17
2.1 Definindo Liderana....................................................................................................... 17
2.2 Abordagens e Teorias da Motivao............................................................................... 29
2.3 O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta: As origens tericas ....... 43
2.4 Elementos da Teoria de Liderana do Caminho-Meta..................................................... 54
2.5 Proposies da Teoria de Liderana do Caminho-Meta .................................................. 57
2.6 Hipteses da Teoria de Liderana do Caminho-Meta, formuladas por Indvik (1985) ...... 58
2.7 Variveis........................................................................................................................ 65
2.8 Algumas evidncias empricas da Teoria........................................................................ 68
2.9 Contribuies da Teoria ................................................................................................. 73
2.10 Definio do que teoria.............................................................................................. 75
2.11 A teoria do Caminho-Meta de fato uma teoria?.......................................................... 80
3. PROBLEMA DE PESQUISA, HIPTESES, OBJETIVOS E VARIVEIS DO
ESTUDO ............................................................................................................................ 83
3.1 Problema de Pesquisa..................................................................................................... 83
3.2 Objetivos........................................................................................................................ 84
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O desenvolvimento das abordagens e teorias sobre liderana na linha do tempo. ... 18
Figura 2: Modelo de Habilidades de Liderana .................................................................... 21
Figura 3: Prescries de comportamento .............................................................................. 23
Figura 4: Relaes causais da teoria de Fiedler..................................................................... 25
Figura 5: Teoria da expectativa de Vroom (1964)................................................................. 43
Figura 6: Modelo de Motivao de Evans (1970 a; 1970b)................................................... 46
Figura 7: O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta.............................. 53
Figura 8: Esboo geral da Teoria de Liderana do Caminho-Meta........................................ 92
Figura 9: Processo de traduo reversa............................................................................... 102
Figura 10: Preenchimento dos questionrios....................................................................... 110
Figura 11: Modelo considerando uma varivel moderadora................................................ 144
Figura12: Exemplo hipottico de uma relao entre lderes e liderados brasileiros. ............ 186
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Nomes dados aos tipos comportamentos do lder ao longo do desenvolvimento da
teoria ................................................................................................................................... 56
Quadro 2 - Resumo dos resultados da Meta-Anlise............................................................. 71
Quadro 3 Objetivos e Hipteses ........................................................................................ 87
Quadro 4 coletnea de instrumentos utilizados por Indvik (1985)...................................... 99
Quadro 5 - Seqncia das atividades realizadas no tpico Pesquisa Quantitativa ................ 117
Quadro 6: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Enter ......................... 159
Quadro 7: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Stepwise.................... 159
LISTA
Tabela 1 Confiabilidade dos questionrios utilizados no estudo de Indvik (1985)............ 103
Tabela 2 Dados inseridos tendo como base a mdia dos valores das variveis. ................ 119
Tabela 3 - Levantamento dos outliers identificados na amostra. ......................................... 121
Tabela 4 Questes retiradas do banco de dados ............................................................... 122
Tabela 5 - Alfa de Cronbach das variveis da Teoria de Liderana do Caminho-Meta. ....... 124
Tabela 6 - Freqncia relativa ............................................................................................ 131
Tabela 7 Variao do coeficiente de correlao. .............................................................. 133
Tabela 8 Matriz de correlao dos quatro comportamentos do lder................................. 134
Tabela 9 Matriz de correlao: Variveis dos Comportamentos do lder e Variveis de
Resultado........................................................................................................................... 135
Tabela 10: Matriz de correlao: Variveis Moderadoras e Variveis de Resultado
(dependentes)..................................................................................................................... 138
Tabela 11: Matriz de correlao: Comportamentos do Lder e Variveis Moderadoras....... 140
Tabela 12: Resumo das regresses Comportamentos e Variveis de Resultado (Mtodo
Padro) .............................................................................................................................. 146
Tabela 13: Resumo das regresses Moderadoras e Variveis de Resultado (Mtodo Padro).
.......................................................................................................................................... 147
Tabela 14: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras (mtodo enter)149
Tabela 15: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras....................... 150
Tabela 16: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras....................... 151
Tabela 17: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras............................ 153
15
1 INTRODUO
Relao didica: o lder forma um relacionamento de trabalho individualizado com cada um de seus subordinados
(relacionamento entre duas pessoas). As trocas (de contedo e processo) entre o lder e liderado definem sua relao
didica (NORTHOUSE, 2004).
16
tambm o contexto onde essa ocorre, o lder adota o comportamento que julgar mais
conveniente.
As pesquisas consultadas foram elaboradas e conduzidas por pesquisadores de pases
que possuem realidades e situaes que no necessariamente refletem as encontradas no
ambiente brasileiro, como por exemplo, o estudo de Indvik (1985).
Este estudo teve por finalidade entender como a teoria de liderana do caminho-meta
foi elaborado e uma vez compreendido seu arcabouo, realizou-se dois tipos de pesquisa, a
primeira do tipo quantitativa com o objetivo de verificar se a relao entre os quatro
comportamentos dos lderes e as variveis dependentes, tais como, satisfao, expectativa I,
expectativa II, clareza do papel e desempenho, dos subordinados, que sofrem os efeitos de
moderao, e, a segunda, sugerida pela banca e entendida como importante contribuio ao
estudo, de caracterstica qualitativa, com o objetivo de entender o contexto em que se
encontram os indivduos pesquisados e procurar perceber as nuances que vo alm das
indagaes realizadas na pesquisa quantitativa e, portanto, que pudessem contribuir para o
entendimento dos porqus relacionados teoria de liderana do caminho-meta.
Nessa tica, uma vez colocada a situao, a pergunta problema que direcionou este
estudo :
17
2. REFERENCIAL TERICO
18
Transformacional
Neocarismtica
Contingencial *
Situacional
Comportamental
Traos
1930
1940
1970
1980
1990
2006
19
as caractersticas inatas, que eram encontradas nos lderes, que possuam grande expresso
social, poltica e militar (ex. Gandhi, Mohandas, Abrahan Lincoln e Napoleo). Bennis e
Nanus (1988), mencionam que a histria fervilha com nomes de indivduos que
desempenharam extraordinria liderana e que surgiram para enfrentar os desafios de suas
pocas, como por exemplo, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, entre outros. Os autores
complementam, ainda, com Tom Watson, Edwin Land e Alfred P. Sloan. Suas lideranas
construram grandes organizaes. Acreditava-se que as pessoas nasciam com esses traos e
somente as grandes pessoas os possuam. Uma diferenciao dessa abordagem que esta
estuda exclusivamente o lder e suas caractersticas, sem avaliar os subordinados e a situao
(NORTHOUSE, 2004).
Lussier e Achua (2001) descrevem que os estudos iniciais sobre liderana tinham
como certo que os lderes nasciam lderes, e que no havia a possibilidade de serem
desenvolvidos por meio de treinamentos. A lista dos traos era utilizada como pr-requisito
para a promoo de candidatos aos cargos de liderana. Somente os candidatos que os
possuam assumiam posies de comando. Centenas de pesquisas sobre os traos foram
conduzidas entre a dcada de 30 e 40 com o objetivo listar qualidades. Entretanto, no houve
a consolidao de uma lista universal dos traos que os lderes de sucesso possuem, ou de
traos que poderiam garantir uma liderana de sucesso. Um ponto positivo que embora no
haja uma lista definida, h a identificao de traos relacionados com uma liderana de
sucesso.
Os traos mais marcantes de acordo com a abordagem so: a inteligncia,
autoconfiana, determinao, integridade e a sociabilidade (LUSSIER e ACHUA, 2001).
20
21
Atributos do
Indivduo
Resultados
da Liderana
Competncias
Habilidades Cognitivas
Gerais
Habilidades Cognitivas
Cristalizadas
Motivao
Personalidade
Soluo de problemas
Desempenho
Experincias na carreira
Influncias do ambiente
22
23
Intensidade do comportamento
Muito
Pouco
M1
M2
Baixo
M3
Moderado
M4
Alto
Maturidade do subordinado
24
Pede-se a um lder para pensar em todos os colegas do passado e do presente, selecionar um deles que fosse o colega
de trabalho menos preferido (least preferred co-worker) e ento avaliar essa pessoa por meio de um questionrio
(cooperativo-no cooperativo, eficiente-ineficiente). O resultado do LPC a soma do ranqueamento dos adjetivos
bipolares contidos no questionrio. O lder que geralmente crtico ao pontuar seu colega de trabalho menos preferido
e ento obter um resultado baixo (baixo LPC) e o lder que geralmente leniente obter um resultado alto (alto LPC).
25
Varivel Causal
Variveis Resultado
Desempenho do grupo
26
s necessidades
Est teoria ser tratada de maneira mais aprofundada, uma vez que ser o objeto deste estudo.
2.1.1.8 Teoria da Troca entre Lder e Liderados (LMX, Leader - Member Exchange)
At a teoria contingencial LMX , a maioria das teorias e pesquisas sobre liderana
realizadas no consideraram a variao do comportamento do lder, quando da tratativa de
um subordinado para outro. A teoria descreve o desenvolvimento da relao entre o lder e
cada um de seus subordinados. Em complemento, descreve como o lder desenvolve um
relacionamento de troca diferente com cada um dos subordinados ao longo do tempo. Esta
teoria foi inicialmente chamada de vertical dyadic linkage3 por causa de seu foco nos
processos de influncias recprocas, contidas nas relaes didicas, que se do quando uma
pessoa possui autoridade direta sobre outra. A premissa bsica dessa teoria que, no
relacionamento individualizado de troca entre o lder e o subordinado, a construo do papel
27
do subordinado definida pelos dois, lder e subordinado. A maioria dos lderes estabelece
um relacionamento especial de troca com um pequeno nmero de pessoas de sua confiana,
denominados de grupos de dentro (in-group) que funcionam como assistentes e conselheiros.
O relacionamento de troca com os demais subordinados, denominados grupo de fora, (outgroup) substancialmente diferente. No relacionamento com este ltimo grupo o nvel de
influncia mtua relativamente baixo.
28
29
30
31
32
33
34
35
Uma outra abordagem relacionada motivao e apresentada por Archer (1997, p.24),
define motivao como sendo uma inclinao para a ao que tem origem num motivo
(necessidade). O autor salienta que por definio um motivador nada mais que um motivo
uma necessidade. Por outro lado, um fator de satisfao algo que satisfaz determinada
necessidade. Complementando, ainda, define que atender uma necessidade ou mesmo
elimin-la ento a satisfao. Considerando essas definies, o autor conclui que um
motivador um fator de satisfao, em lugar de serem a mesma coisa, um o contrrio do
outro. Um problema apontado pelo autor que aquilo que satisfaz a uma necessidade humana
comumente visto como a prpria necessidade. Um exemplo, seria uma pessoa com sede.
Neste caso, o motivador a sede e no a gua. A gua seria o fator de satisfao.
Portanto, segundo Archer (1997, p. 25), a motivao nasce somente das necessidades
humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Considerando essa
argumentao, o autor afirma que uma pessoa no pode motivar a outra e aquilo que se faz em
36
37
38
39
40
Optou-se por manter o termo na forma original por no se encontrar uma representao adequada na lngua
Portuguesa para a expresso. Valent (que possui valncia).
41
42
certa, sem o primeiro resultado e impossvel em conjunto com este - at +1 - indicando que o
primeiro resultado tido como necessrio e condio suficiente, para a obteno do segundo
resultado.
43
1
Esforo
2
Desempenho
3
Resultados
Metas
Pessoais
44
5
Evans (1970 a) comenta que esta definio est alinhada com a definio dada por Georgopoulos et al. (1957) e que
h variao em relao definio de Vroom (1964).
45
(1)
(2)
Essas duas proposies foram resumidas por Georgopoulos et al. (1957, p.346, apud
EVANS, 1970 a) nos seguintes termos:
Se um indivduo enxerga alta produtividade como sendo um caminho para a obteno de uma
ou mais metas pessoais, ele tender a apresentar alta produtividade em seu trabalho, contrariamente, se
o indivduo percebe baixa produtividade como sendo o caminho para a obteno de suas metas, ele
apresentar baixa produtividade.
[...] isso, depende de pelo menos duas condies importantes: o caminho ser presumivelmente
escolhido se suas necessidades so suficientemente elevadas, ou se suas metas so relativamente
salientes, e se no houver outro caminho mais efetivo ou economicamente mais vivel para este.
Mais uma proposio , ento, expressa, que segundo o autor, segue a lgica do
modelo de instrumentalidade do caminho-meta. A extenso em que o caminho for seguido,
em combinao com a instrumentalidade real do caminho-meta, afetar o grau e obteno das
metas do indivduo:
(3)
46
Comportamento do supervisor
Considerao
Iniciao da estrutura
Importncia da meta
M otivao para
seguir o caminho
Freqncia do caminho
Obteno da meta
47
quando
48
49
50
51
as
hipteses de caminho-meta levantadas por Georgopoulos et al. (1957, apud HOUSE, 1971), a
teoria da expectativa de motivao de Vroom (1964, apud HOUSE, 1971), entre outros
(Figura 7).
52
53
FLEISSHAMN
1955
HOUSE
MITCHELL
1974
EVANS
1970
VROOM
1964
Teoria
da
Motivao
TEORIA DO
CAMINHO-META
DE
MOTIVAO
(PATH-GOAL
THEORY OF
MOTIVA TION)
HOUSE
1971
TEORIA DE
LIDERANA
DO
CAMINHO-META
(PATH-GOAL
THEORY OF
LEADERSHIP)
GEORGOPOULOS
1957
Estudos de m otivao
Caminho-Meta
TEO RIA DE
LIDERANA
DO
CAMINHO-META
(PATH-GOAL
THEORY
OF
LEADERSHIP
HOUSE
DESSLER
1974
54
55
56
Quadro 1 - Nomes dados aos tipos comportamentos do lder ao longo do desenvolvimento da teoria
Evans (1970a)
House (1971)
Considerao
Considerao
Apoiador
Apoiador
Apoiador
Iniciao de
Estrutura
Iniciao de
Estrutura
Instrumental
Diretivo
Diretivo
--------
---------
Participativo
Participativo
Participativo
--------
---------
---------
Orientado para
o resultado
Orientado para
o resultado
57
Proposio 1
Os subordinados iro aceitar o comportamento do lder se este for uma fonte imediata
de satisfao ou instrumento para satisfao futura (HOUSE e MITCHELL, 1974). Se o
comportamento do lder no for aceito, a obteno da meta menos provvel, tendo em vista
a resistncia passiva, sabotagem, ou conflito entre lder-subordinado (HOUSE e DESSLER,
1974).
Proposio 2
O comportamento do lder ser motivacional, isto , aumenta o esforo, medida em
que (1) o comportamento proporciona satisfao das necessidades do subordinado,
contingente ao desempenho e (2) o comportamento complementa o ambiente do subordinado
por meio do fornecimento de coordenao, direcionamento, suporte e recompensas por um
desempenho efetivo (HOUSE e MITCHELL, 1974).
Essas duas proposies sugerem que as funes estratgicas do lder so de realar a
motivao do subordinado para o desempenho, satisfao com o trabalho e aceitao do lder.
58
House e Mitchell (1974) resumem declarando que as funes motivacionais dos lderes so de
aumentar as recompensas dos subordinados pelas metas atingidas, mostrar os caminhos para
as recompensas, eliminar os obstculos e armadilhas ao longo do caminho, tendo como
resultado maiores oportunidades de satisfao dos subordinados.
59
60
61
62
63
64
65
2.7 Variveis
2.7.1 Variveis Independentes
Na teoria do caminho-meta os comportamentos do lder so concebidos como sendo as
variveis independentes, afetando mais diretamente os estados psicolgicos de seus
subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
A primeira verso da teoria de House (1971) abordava apenas dois tipos de comportamento
do lder (iniciao de estrutura e considerao). Entretanto, os trabalhos de reviso da teoria
(HOUSE
MITCHELL,
1974;
HOUSE
DESSLER,
1974)
incorporaram
os
66
papel (HOUSE, 1971); satisfao com recompensas extrnsecas (HOUSE e DESSLER, 1974)
e satisfao com o superior (HOUSE e MITCHELL, 1974). As variveis listadas foram
escolhidas em funo (1) de seus relacionamentos com as variveis de eficincias
organizacionais e individuais, (2) porque a inteno declarada pela teoria de identificar os
mecanismos precisos que permeiam os efeitos dos lderes sobre outros (HOUSE e
DESSLER, 1974). A reviso da teoria realizada por House incluiu o desempenho e a
satisfao geral, tambm, como variveis dependentes, embora os efeitos do comportamento
do lder sobre essas variveis sejam conceituados como indiretos.
House e Dessler (1974) declaram que a teoria permanece explicitamente aberta para a
incorporao de variveis de critrio adicional que so afetadas pelo comportamento do lder.
67
68
suportam as
Considerao, conforme definio de Fleishman et al. (1955, apud EVANS, 1970 a), inclui comportamento que
indica confiana mtua, respeito, certa cordialidade e empatia entre o supervisor e seus subordinados.
7
Iniciao de estrutura, segundo Fleishman (1955, apud EVANS, 1970 a) o supervisor define os papis que ele espera
de cada subordinado, define tarefas, elabora planejamentos, estabelece os modos como as coisas devem ser realizadas
e coordena a produo.
69
SSCI- sistema de busca por computador pertencente ao Social Science Citation Index (INDVIK, 1986).
70
comprovao para a teoria. Portanto, embora, os resultados dos testes realizados (2)
2 = Chi-quadrado ou 2: um teste estatstico para avaliar hipteses sobre a relao entre duas variveis
categricas.
71
No.
1a
1b
2a
2b
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Hipteses testadas
O instrumento modera o relacionamento entre o IS com SAT
O instrumento modera o relacionamento entre o IS com PERF
O instrumento modera o relacionamento entre o C com SAT
O instrumento modera o relacionamento entre o C com PERF
IS se relacionou com EI
IS se relacionou com EII
C se relacionou com EI
C se relacionou com EII
IS se relacionou com SAT
IS se relacionou com PERF
C se relacionou com SAT
C se relacionou com PERF
IS se relacionou com RC
IS se relacionou com OC
C se relacionou com RC
C se relacionou com OC
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com EI
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com EII
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com SAT
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com RC
Habilidade modera o relacionamento entre IS com SAT
Habilidade modera o relacionamento entre IS com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com EI
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com EII
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com SAT
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com S/S
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com PERF
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com SAT
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com S/S
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com SAT
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com S/S
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com RC
Resultados
Confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
10
Nota: IS = comportamento do lder diretivo; SAT = satisfao; PERF = desempenho; C = comportamento do lder
apoiador; EI = expectativa I; EII = expectativa II, RC = clareza do papel; OC = comprometimento da organizao; S/S
= satisfao com a superviso.
72
para o
73
74
necessidades de seus
75
76
77
empricos podem, certamente, fornecer informaes teis para a teoria, mas, estes no
deveriam ser considerados como teoria por si s.
3-Listas de variveis ou constructos no so teorias. Uma teoria tambm deve explicar
de onde surgiram e o porqu das variveis e constructos utilizados em seus estudos ou
porque esto conectados. Artigos cientficos, geralmente, so escritos como se
variveis bem definidas ou constructos, por si s, fossem suficientes para se fazer uma
teoria. Algumas vezes, uma lista de variveis representa uma tentativa lgica de cobrir
todas ou quase todas as determinantes de um dado resultado ou processo. Estas listas
,talvez, sejam teis catlogos de variveis que poderiam ser aplicadas como variveis
independentes ou de controle em equaes de regresses mltiplas ou modelos
LISREL11, mas, estes no constituem uma teoria. Listas de caractersticas de pessoas
associadas a um determinado comportamento no so teorias. A diviso do mundo em
determinantes situacionais versus personalidade no constitui, por si s, uma teoria.
4-Diagramas no so teorias. Diagramas ou figuras podem ser uma parte valiosa de
uma pesquisa, mas tambm, por si s, raramente constituem uma teoria.
Provavelmente, as menos representativas so aquelas que simplesmente listam
categorias de variveis, como por exemplo, personalidade, determinantes ambientais,
ou dados demogrficos. Mais proveitosas so figuras, que mostram relacionamentos
causais em uma ordenao lgica, de modo que os leitores possam enxergar a cadeia
causal ou como uma terceira varivel intervm ou modera o relacionamento. Tambm,
teis so diagramas temporais que mostram como um processo particular se desenrola
ao longo do tempo.
11
Segundo Mittal (1993) Lisrel um procedimento utilizado para estimar equaes estruturais com variveis do tipo
latente ou manifesto e tem sido freqentemente utilizado para estimar modelos causais.
78
79
80
81
3-Listas de variveis
Ao se buscar os diversos relacionamentos das variveis utilizadas na teoria,
considerando os artigos de House (1971), House e Dessler (1974) e House e Mitchell
(1974), h relativa dificuldade, pois nem todos os relacionamentos esto claramente
demonstrados e ou foram testados pelos autores.
4- Diagramas
No artigo de House (1971), o autor utiliza a equao de teoria da expectativa de
motivao como apoio para o desenvolvimento de seu pensamento. Posteriormente,
House e Mitchell (1974) apresentam duas figuras. A primeira (p.86), apresenta uma
relao hipottica entre a liderana diretiva e a satisfao do subordinado, tendo como
fator contingencial a estrutura da tarefa. Numa segunda figura (p.89), apresenta o
resumo dos relacionamentos do caminho-meta, possibilitando, assim, visualizar a
cadeia de relacionamentos causais sugeridos pela teoria.
Tomando como referencial os pensamentos de Sutton e Staw, sobre a natureza dos
relacionamentos causais e a identificao desses, pode-se dizer que h indcios de
aprofundamento dos estudos, na tentativa do entendimento da natureza das relaes causais,
como por exemplo, em House (1971, p.323) e House e Dessler (1974 p.31-33).
A teoria de liderana do caminho-meta apresenta, considerando os trs artigos de
House e seus colegas, prope uma srie de conceitos (ex. Motivao, Instrumentalidade,
Liderana) que, na opinio dos autores, esto relacionados. Nas proposies apresentadas, as
relaes entre as variveis demonstram uma viso sistemtica e parecem ter como propsito a
explanao do fenmeno em estudo, sugerindo, assim, estarem atendendo aos requisitos
descritos por Kerlinger e Lee (2000) e, tambm, preenchendo os requisitos declarados por
Goode e Hatt (1979).
82
83
84
3.2 Objetivos
Para Neto (2002) os objetivos podem ser divididos em objetivo geral e objetivos
especficos.
Segundo Richardson (1999), os objetivos podem ser divididos em objetivos gerais e
objetivos especficos. Segundo o autor, objetivo geral o que define de maneira mais ampla a
meta final do estudo. Objetivos especficos, por sua vez, so os que definem aspectos que se
pretende estudar e que contribuem para a obteno do objetivo geral.
Segundo Sampieri et al. (1998) os objetivos devem ser expressos de forma clara para
se evitar desvios no processo de pesquisa. Estes so os guias e devem estar presentes em todo
o desenvolvimento do estudo.
Sampieri et al. (1998) argumentam que os objetivos especficos devem ser congruentes
entre si.
85
86
3.3 Hipteses
Para Kerlinger e Lee (2000) uma hiptese uma declarao conjetural da relao entre
uma ou mais variveis: (1) so sempre em forma de sentena declarativa e relacionam
variveis com variveis. Existem dois critrios para boas hipteses. Estas so declaraes
sobre as relaes entre as variveis e transmitem condies claras para os testes das relaes
supostas; (2) possuem duas ou mais variveis que so mensurveis, ou potencialmente
mensurveis, e especificam como essas variveis esto relacionadas.
As hipteses formuladas para este estudo esto apresentadas no quadro 3.
87
Analisar a influncia do efeito de moderao na relao entre os comportamentos dos lderes e as variveis de resultados dos subordinados
OBJETIVOS ESPECFICOS
88
3.4 Variveis
De acordo com Sampieri et al. (1998), uma varivel uma propriedade que pode
variar e, cuja variao, susceptvel medio. Exemplos de varivel so: o gnero, a
religio, a agressividade verbal, entre outras. A varivel pode ser aplicada a um grupo de
pessoas ou objetos, os quais podem adquirir diversos valores relacionados varivel. Para os
autores, as variveis adquirem valor para a pesquisa cientfica, quando podem ser
relacionadas com outras (formar parte de uma hiptese ou de uma teoria). Nesses casos,
costuma-se denominar construtos ou construes hipotticas.
89
90
As variveis dependentes deste estudo foram definidas operacionalmente por meio das
variveis resultado do subordinado:
91
92
Proposio 1
Os subordinados aceitam o comportamento do lder se este for uma fonte imediata de
satisfao ou o instrumento para satisfao futura.
Se o comportamento no for aceito, a obteno da meta menos provvel por causa da
resistncia passiva, sabotagem, ou conflito entre lder e subordinado (HOUSE e
DESSLER, 1974)
Variveis Independentes
Comportamentos dos lderes
(Diretivo, Apoiador, Participativo,
Orientado para o Resultado
Variveis M oderadoras
Caracterstica Ambiental
Estrutura da Tarefa
Formalidade da Organizao
Importncia do Grupo
Diretivo
Apoiador
H 1:
H 2:
Satisfao Intrnseca
Satisfao Intrnseca
Satisfao Extrnseca
Satisfao Extrnseca
Clareza do Papel
Clareza do Papel
E xpectativa I
E xpectativa I
E xpectativa II
E xpectativa II
Proposio 2
O comportamento do lder aumentar o esforo do subordinado medida em que (1)
este proporciona satisfao das necessidadesdo subordinado, contingente ao
desempenho (2) e que
complementa o ambiente do subordinado por meio do fornecimento de coordenao,
direcionamento, suporte
recompensas por um desempenho efetivo (HOUSE e
M ITCHE LL, 1974)
Caracterstica Subordinado
Habilidade auto-percebida
Participativo
H 4a: Estrutura Am biental m odera (-): Clareza
do papel, EI, EII, Satisfao e D esem penho p/
Subordinados que preferem Estrutura Externa
H 4b: E strutura A m biental no m odera os
resultados dos subordinados (que no preferem
Estrutura Externa.
H 5a: Necessidade de Realizao m odera (+) a
Satisfao
Variveis Dependentes
D esempenho
Satisfao Intrnseca
Satisfao com a Superviso
Satisfao Geral
Expectativa I
Expectativa II
Clareza do Papel
Orientado p/ o Resultado
H 6a: A Estrutura Am biental m odera (-):
Clareza do papel, EI, E II, Satisfao e
D esem penh o (para subordinados com alta
n ecessidade de realizao).
H 6b: A Estrutura Am biental no m odera
os resultados do subordinado (para
subordinados com baixa n ecessidade de
realizao)
93
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
4.1 Tipos de Pesquisa
Sampieri et al. (1998), consideram a diviso dos tipos de pesquisa em quatro
categorias, exploratrios, descritivos, correlacionais e explicativos. Os exploratrios servem
para a preparao do terreno e ordinariamente antecede os trs outros. Os estudos descritivos
fundamentam os estudos correlacionais, que, por sua vez, produzem informaes para se levar
ao desfecho estudos explicativos, que proporcionam sentido de entendimento e so altamente
estruturados. Uma pesquisa pode ser iniciada como exploratria, depois ser descritiva e
correlacional e terminar como explicativa.
Os estudos exploratrios so realizados, quando se pretende examinar um tema ou um
problema de pesquisa pouco estudado ou que no tenha sido abordado anteriormente. J, os
estudos descritivos medem de maneira mais independente os conceitos e variveis a que se
referem. Os correlacionais tm a pretenso de mensurar os relacionamentos entre duas
variveis ou mais e depois analisar suas correlaes. Por fim, os estudos explicativos vo mais
alm de simplesmente uma descrio dos conceitos, ou o estabelecimento das relaes entre
os conceitos. Esto focalizados em responder as causas dos eventos fsicos e sociais. Como o
prprio nome diz, tem como objetivo explicar porque um determinado fenmeno ocorre e em
que condio este se d, ou o porqu duas ou mais variveis esto relacionadas (SAMPIERI et
al. 1998).
De acordo com Gil (1995), as pesquisas descritivas tm como objetivo principal a
descrio de caractersticas de uma determinada populao ou de um fenmeno ou mesmo o
estabelecimento de relaes entre variveis.
Este estudo se caracteriza como pesquisa descritiva e correlacional.
94
95
96
97
Por outro lado, variveis como, por exemplo, satisfao foi testada por uma variedade
de questionrios, elaborados de diferentes formas, colocando em questo a uniformidade da
mensurao.
Diante dessa situao e, aps a avaliao de alguns trabalhos relacionados com o
estudo da teoria, observou-se que o estudo conduzido por Indvik (1985), manteve as questes
originais, as de
House e
questes, que permitia analisar as principais variveis do caminho-meta. Seu estudo teve
como base trabalhos anteriormente desenvolvidos com o mesmo objetivo (ver Quadro 4).
Pelo levantamento da literatura realizado, o trabalho de Indvik (1985) o primeiro a
testar a relao entre os quatro comportamentos do lder e as variveis de resultado do
subordinado. Portanto, acredita-se que o questionrio utilizado pela autora seja o mais
completo para o teste da teoria.
Considerando-se o exposto, os instrumentos utilizados por Indvik (1985) foram
adotados para a pesquisa de campo.
Neste estudo, as variveis utilizadas nas anlises so: os quatro comportamentos do
lder (diretivo, apoiador, participativo e orientado para o resultado), as variveis
moderadoras (estrutura da tarefa, habilidade auto-percebida, formalidade da organizao e
formalidade do grupo) e as variveis de resultado (dependentes) satisfao intrnseca,
satisfao com o supervisor e o desempenho.
Cada um desses instrumentos ser apresentado em seguida.
98
em 1976
(INDVIK, 1985), do mesmo tipo das questes anteriores, escala de freqncia de 7 pontos.
99
al. (1970). A satisfao geral mensurada com 3 questes do questionrio JDS, de Hackman
e Oldham (1975, apud INDVIK, 1985). Para as variveis desse pargrafo a escala utilizada a
de freqncia com 7 pontos.
A satisfao intrnseca e extrnseca bem como a satisfao com a superviso so
mensuradas com 6 questes para cada uma, provenientes do questionrio JDI de Smith et al.
(1965, apud INDVIK, 1985). O instrumento para a mensurao dessas variveis utiliza uma
escala categrica.
O desempenho mensurado com 8 questes, respondidas pelo superior imediato do
subordinado. As questes sobre desempenho so oriundas do instrumento desenvolvido por
Eisenberg, Monge e Farace (1984, apud INDVIK, 1985). Esse questionrio utiliza uma escala
de concordncia de 5 pontos.
Questionrio
Quantidade de
Questes
Tipo de
Escala
Amplitude
Comportamento diretivo
Freqncia
1-7
Comportamento apoiador
Freqncia
1-7
Comportamento participativo
Freqncia
1-7
Freqncia
1-7
Estrutura da tarefa
Freqncia
1-7
Freqncia
1-7
Habilidade auto-percebida
Freqncia
1-7
Formalizao da organizao
Freqncia
1-7
Necessidade de realizao
15
Freqncia
1-7
Freqncia
1-7
Expectativa I
Freqncia
1-7
Expectativa II
Freqncia
1-7
Clareza do papel
Freqncia
1-7
Satisfao geral
Freqncia
1-7
Satisfao intrnseca
Nominal
Sim - No - No Cons.
Satisfao extrnseca
Nominal
Sim - No - No Cons.
Nominal
Sim - No - No Cons.
Desempenho
Concordncia
1-5
100
101
102
Questionrio
Questionrio
Original
Ingls 1
Ingls 1
para
Portugus 1
(nativo de lngua
Portuguesa)
Questionrio
Questionrio
Portugus 1
para
Ingls 2
(nativo de lngua
Inglesa)
Ingls 2
Para
Portugus 2
(nativo de lngua
Portuguesa)
Questionrio
Portugus 3
Verso
Final
103
Alpha
Comportamento do lder
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado para o resultado
0,83
0,84
0,80
0,87
Moderadores
Estrutura da tarefa
Importncia do grupo de trabalho
Formalizao da organizao
Habilidade auto-percebida
Preferncia por estrutura externa
Necessidade de realizao
0,73
0,79
0,68
0,67
0,42
0,68
Resultados do subordinado
Expectativa I
Expectativa II
Clareza do papel
Satisfao intrnseca
Satisfao com o supervisor
Satisfao Extrnseca
Satisfao geral
Desempenho
0,75
0,90
0,77
0,82
0,76
0,71
0,78
0,94
104
12
Esse teste de confiabilidade mede a consistncia item-item. Os valores variam de 0 a 1, sendo os melhores
testes entre 0,80 a 0,85 (PATOCK, 2004).
105
106
covarincia de imagem com rotao varimax. Dois fatores foram extrados, os quais contam
com 56% da varincia comum dos 30 itens.
As escalas relacionadas com as satisfaes so originrias do questionrio JDI (Job
Descriptive Index) de Smith et al. (1969, apud INDVIK, 1985).
Segundo Lester e Bishop (2000), a primeira amostra consistia em 988 pessoas de 7
diferentes empresas. Estudos adicionais foram conduzidos com 2662 pessoas de 21
organizaes diferentes. Sua confiabilidade (split-half) considerada adequada, com valor de
0,84 (trabalho), 0,80 (pagamentos, recompensas), 0,86 (promoes), 0,87 (superviso) e 0,88
(colegas de trabalho). Uma matriz multitrait-multimethod avaliou a validade convergente e
discriminante.
107
108
esses elementos possam ser selecionados para a formao de parte da amostra. Para se
cumprir esse princpio, necessrio que haja uma lista completa dos elementos que compem
determinada populao. Para que isto seja possvel, por meio de mtodo apropriado,deve-se
selecionar ao acaso os elementos que formaro a amostra a ser estudada.
Dos cerca de 300 respondentes possveis, conseguiu-se 250 casos, sendo que 226
validados para a composio do bando de dados.
109
110
Questionrio do Supervisor
Post-It com
o nome do
subordinado
ex.: Jos Silva
Questionrio do Subordinado
Post-It com
o nome do
subordinado
ex.: Jos Silva
Os Post-Its com os
nomes dos
subordinados foram
retirados aps o
preenchimento,
eliminando a
possibilidade de
identificao do
respondente.
111
O detalhamento das tcnicas quantitativas utilizadas abordado no tpico Parte I Pesquisa Quantitativa.
112
113
114
anlise esteja explicitado pelo autor, a questo que se coloca se os estudos realizados
avaliam uma dade ou grupos, uma vez que avaliam os comportamentos dos lderes e seus
liderados, que seria de fato a relao entre diversos lderes e diversos grupos e no uma
relao indivduo indivduo.
115
116
Esta primeira etapa da apresentao e anlise dos resultados realizada com o enfoque
quantitativo. So apresentadas as tcnicas utilizadas para o tratamento dos dados, a anlise de
confiabilidade dos instrumentos para a amostra pesquisada, a anlise descritiva onde as
freqncias so avaliadas, a anlise fatorial dos componentes das variveis estudadas, as
anlises de correlao (Pearson) para a verificao do grau de associao das variveis e, por
ltimo, as regresses mltiplas, onde as relaes entre as variveis so estudadas. Pode-se
observar, no Quadro 5, a seqncia (passo a passo) adotada para essa primeira etapa.
117
Insero
de dados
Outliers
Excluso
de Questes
Confiabilidade do
Instrumento
Anlise Fatorial
Anlise de
Freqncia Relativa
Correlao
Regresso
Mltipla
Regresso
Hierrquica
118
119
6
12
13
26
48
52
56
59
74
77
81
84
87
89
90
107
113
115
119
131
132
135
138
139
147
154
166
167
171
182
183
184
190
197
207
209
210
219
233
235
245
252
291
300
304
No
respondida /
varivel
x
x
x
x
x
x
x
x x x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
1 1 2 2 1 1 2 6 3 3 1 2 1 1 2 1 12 1 1 2 2 2 3 3 11 10
No preenchida /
respondente
Satisf. Superviso 4
tarefa 5
x x x
Satisf. Superviso 3
Respondente
organizao 7
grupo6
Satisf. Intrnseca 1
Satisf. Intrnseca 2
Satisf. Intrnseca 5
Satisf. Intrnseca 6
Satisf. Superviso 1
Varivel
diretivo 1
resultado 2
apoiador 2
clareza 2
habilidade 1
expectativa 1.2
grupo 2
expectativa 1.4
habilidade 2
expectativa 2.1
clareza 4
expectativa 2.2
organizao 3
expectativa 2.3
organizao 5
grupo 5
Tabela 2 Dados inseridos tendo como base a mdia dos valores das variveis.
5
1
1
1
1
2
1
1
5
1
1
1
4
1
2
1
1
1
5
1
2
1
1
2
3
1
1
1
2
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
4
1
120
121
7
27
46
50
71
83
89
94
103
121
123
150
153
177
192
193
194
195
203
205
219
220
221
222
226
235
240
242
Varivel
Apoiador 1 Expectativa 1.2 Clareza 3 Expectativa 1.2 Expectativa 1.6
-3,01
ok
ok
ok
.
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-5,54
ok
ok
-4,16
ok
ok
ok
ok
-4,16
ok
ok
ok
ok
-5,31
ok
ok
ok
ok
ok
-3,45
ok
ok
ok
-3,01
-3,45
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
ok
ok
-5,54
ok
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
-4,16
ok
ok
-3,31
ok
-5,31
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,45
ok
ok
-3,45
ok
-4,55
ok
-4,55
ok
ok
ok
ok
ok
-3,55
-3,31
-3,31
-4,26
-3,31
ok
ok
ok
ok
ok
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
Respondente
122
58
Tipo
Independente
Independente
Independente
Independente
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente
123
124
Varivel
Tipo
Alfa de Cronbach
Comportamento Diretivo
Independente
0,63
Comportamento Apoiador
Independente
0,70
Comportamento Participativo
Independente
0,74
Independente
0,67
Desempenho
Dependente
0,92
Satisfao Geral
Dependente
0,69
Satisfao Intrnseca
Dependente
0,77
Dependente
0,77
Expectativa I
Dependente
0,64
Expectativa II
Dependente
0,87
Clareza do Papel
Dependente
0,50
Estrutura da Tarefa
Moderadora
0,55
Importncia do Grupo
Moderadora
0,62
Habilidade Auto-Percebida
Moderadora
0,62
Formalidade da Organizao
Moderadora
0,62
125
126
Como descreve Pallant (2001), o teste de Bartlett deve ser significante (p< 0,5) para a
anlise fatorial ser considerada apropriada.
Para o teste KMO h uma escala que varia de 0 a 1, sendo que 0,6 sugerido como o
valor mnimo para que um fator seja considerado bom (TABACHNICK e FIDELL, 1996,
apud PALLANT, 2001).
De acordo com Hair et al. (1998), outra mensurao, para quantificar o grau de intercorrelao entre as variveis e da convenincia da anlise fatorial, a medio da
proporcionalidade da amostra (measure of sampling adequacy MSA). Esta varia de 0 a 1,
atingindo 1 quando cada varivel perfeitamente explicada, sem qualquer erro, por outras
variveis. Segundo o autor, essa mensurao pode ser interpretada como segue: 0,80 ou
superior - excelente; 0,70 ou superior - mediano; 0,60 ou superior - medocre; 0,50 ou
superior - ruim; e abaixo de 0,50 - inaceitvel.
Uma vez que os fatores tenham sido determinados, o prximo passo tentar
interpret-los. Como auxlio para a realizao dessa tarefa, os fatores passam pelo processo de
rotao. Ao passarem pela rotao, apresentam-se num padro de cargas que facilita sua
interpretao (PALLANT, 2001).
No caso das variveis em estudo, no houve a ocorrncia de rotao de fatores, uma
vez que todas as variveis apresentaram apenas um fator e no h rotao quanto se tem
apenas um fator.
A anlise fatorial (exploratria) foi realizada para cada uma das variveis utilizadas
nesse estudo. Considerando-se o valor mnimo de 0,6, os comportamentos do lder
apresentaram um valor de KMO aceitvel, com todos ficando acima de 0,7. Entre as variveis
127
de resultado, todas apresentaram valores aceitveis, exceto a varivel satisfao geral (0,50)
que ficou abaixo do recomendado. Com relao s moderadoras, a varivel formalidade da
organizao apresentou um bom valor (0,738), uma varivel ficou acima do limite mnimo,
porm prxima, importncia do grupo (0,639) e duas ficaram abaixo do valor mnimo
recomendado, habilidade auto-percebida (0,50) e a varivel estrutura da tarefa (0,50).
Pela mensurao do MSA, as variveis satisfao geral, habilidade auto-percebida e
estrutura da tarefa tambm apresentaram resultados ruins, porm, ainda dentro do limite
aceitvel. As variveis, expectativa I, clareza do papel e importncia do grupo apresentaram
melhores resultados, mas ainda considerados medocres. As demais variveis apresentaram
bons resultados, com destaque para as variveis, satisfao com a superviso e desempenho,
que apresentaram resultados excelentes.
O teste de esfericidade apresentou resultados significativos para todas as variveis,
atestando os provveis relacionamentos significativos entre as variveis.
Percebeu-se por meio dos resultados dos testes realizados que trs variveis
(satisfao geral, estrutura da tarefa e habilidade auto-percebida) ficaram abaixo do
esperado, at mesmo abaixo do recomendado como mnimo aceitvel, e trs outras,
(expectativa I, importncia do grupo e clareza do papel) embora, tenham apresentado
resultados aceitveis, ficaram prximas do limite inferior.
Apesar de haver a suspeita de que essas variveis possam no contribuir como o
desejado nas anlises estatsticas de correlao e regresso, optou-se por mant-las, com o
objetivo de fornecer maiores informaes sobre todo o conjunto das variveis estudadas.
128
A escala somada reduz esse tipo de erro por meio da utilizao de mltiplos
129
Anlise de Resultados
Dos cerca de 300 funcionrios que a empresa possui, responderam ao questionrio 250
pessoas. Desses questionrios, 226 (75%) puderam ser considerados como vlidos para a
pesquisa. Desses respondentes, a maioria (67%) formada por pessoas do sexo masculino,
atuam diretamente na rea de produo (56%) ou em reas de suporte produo, como
Qualidade, Estoque. Com relao ao grau de escolaridade, concluram o ensino fundamental
(76%), no possuem o fundamental completo (18%), concluram o ensino mdio (5%) e
possui graduao completa (1%). A maioria dos respondentes casada (56%) e possui de 1 a
2 filhos (53%). Com tempo de empresa, entre 1 e 4 anos (46,5%), com menos de 1 ano (40%),
esto entre 5 a 10 anos de empresa (11%) e, somente, possuem mais de 10 anos de casa
(2,5%).
Com base nas anlises de freqncia realizadas, podem-se obter algumas informaes
relacionadas ao estudo.
Observa-se (Tabela 6) que as variveis, satisfao geral, satisfao intrnseca e
satisfao com a superviso, apresentam resultados, que sinalizam um bom nvel de
satisfao dos subordinados. Com relao s expectativas, a expectativa I (que o esforo leva
a um bom desempenho) obteve um resultado de (88%), demonstrando que a grande maioria
dos subordinados acredita que conseguem um bom desempenho se houver esforo, entretanto,
a expectativa II (que o bom desempenho leva a bons resultados e consequentemente a boas
130
131
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Clareza do Papel
Expectativa1
Expectativa2
Importncia do Grupo
Habilidade auto-percebida
Formalidade da Organizao
Estrutura da Tarefa
2.7
Discordo
Parcialmente
6.2
Excepcionalmente
Fraco
22.6
Abaixo da
Mdia
37.6
Varivel
Discordo
Satisfao geral
Varivel
Desempenho
Nunca
5.8
1.7
10.7
6.6
1.8
2.7
41.1
9.3
12.8
9.3
6.2
Varivel
14.2
Concordo
Parcialmente
18.6
Na Mdia
Acima da Mdia
29.6
10.2
Neutro
Sempre
45.5
53.1
27
35
60.6
88
24.3
31.4
27
20.4
45.1
Concordo
58.4
Excepcionalmente
Bom
0
SIM (%)
78
80
18.6
20.3
83.6
90.3
NO (%)
21.6
19.1
81
78.8
15.5
8.8
SIM (%)
81.4
19.9
83.6
71.2
8.9
17.8
NO (%)
18.6
78.3
13.7
26.1
89.8
80
132
133
Para a interpretao dos valores apresentados pelas correlaes, Cohen (1988, apud,
PALLANT, 2001), sugere a utilizao de trs faixas, conforme apresentado na Tabela 7.
Variao da escala
r = .10 at .29 ou r = - .10 at - .29
r = .30 at .49 ou r = - .30 at - .49
r = .50 at 1 ou r = - .50 at - 1
Correlao
Pequena
Mdia
Grande
primeira
matriz
(Tabela
8),
contendo
as
variveis
independentes,
134
APOIADOR
DIRETIVO
APOIADOR
1.000
**
1.000
PARTICIP
**
**
RESULTAD
**
**
.558**
1.000
**
.708**
.602**
1.000
Correlao mdia
Correlao grande
135
APOIADOR
APOIADOR
CLAREZA DO PAPEL
DESEMPENHO
DIRETIVO
EXPECTATIVA I
EXPECTATIVA II
PARTICIPATIVO
RESULTADO
SAT. INTRNSECA
SAT. SUPERVISO
SAT. GERAL
1.000
.293**
.121
.626**
.133*
.238**
.591**
.599**
.129
.549**
.215**
CLAREZA
DESEMPENHO
.293**
1.000
.145*
.389**
.104
.319**
.335**
.332**
.251**
.173**
.382**
.121
.145*
1.000
.218**
.080
.006
.110
.176*
.012
.076
.084
DIRETIVO
.626**
.389**
.218**
1.000
.113
.348**
.558**
.708**
.117
.318**
.237**
EXPECTATIVA I
.133*
.104
.080
.113
1.000
.128
.092
.165*
.018
.008
.074
**.
Correlao pequena
Correlao mdia
Correlao grande
EXPECTATIVA II
.238**
.319**
.006
.348**
.128
1.000
.325**
.310**
.286**
.104
.288**
PARTICIPATIVO
.591**
.335**
.110
.558**
.092
.325**
1.000
.602**
.196**
.395**
.248**
RESULTADO
.599**
.332**
.176*
.708**
.165*
.310**
.602**
1.000
.178**
.376**
.256**
SAT.
INTRNSECA
.129
.251**
.012
.117
.018
.286**
.196**
.178**
1.000
.226**
.473**
SAT.
SUPERVISO
.549**
.173**
.076
.318**
.008
.104
.395**
.376**
.226**
1.000
.248**
SAT. GERAL
.215**
.382**
.084
.237**
.074
.288**
.248**
.256**
.473**
.248**
1.000
136
137
138
DESEMPENHO
1.000
DESEMPENHO
.145*
1.000
EXPECTATIVA I
EXPECTATIVA II
**
SAT. INTRINSECA
**
SAT. SUPERVISO
**
SAT. GERAL
**
EXPECTATIVA I
EXPECTATIVA II
SATISFAO
INSTRINSECA
HABILIDADE
AUTO
PERCEBIDA
FORMALIDADE
ORGANIZAO
.251**
.173**
.382**
.103
.120
.006
.012
.076
.084
.018
-.141*
.095
1.000
.128
.018
.008
.074
.046
-.006
.019
.286**
.104
.288**
.069
.023
.442**
-.197**
.226**
.473**
-.039
.083
.242**
-.210**
.248**
-.246**
-.196**
.148*
-.063
.128
.313**
-.172**
1.000
**
1.000
**
**
**
ESTR. TAREFA
**
**
**
**
Correlao mdia
Correlao grande
1.000
.476**
ESTRUTURA
DA TAREFA
.319**
**
Correlao pequena
IMPORTNCIA
GRUPO
.080
FORM. ORGANIZAO
SATISFAO
GERAL
.104
IMP. GRUPO
HABILIDADE
SATISFAO
SUPERVISO
-.106
.028
.025
**
1.000
.028
**
.028
1.000
**
.128
.228**
1.000
-.127
.048
.313**
.109
-.127
1.000
-.084
-.172**
.019
.048
-.084
1.000
.228**
.109
.019
139
140
IMPORTNCIA
DO GRUPO
IMPORTNCIA DO GRUPO
1.000
.228**
.109
-.129
-.069
-.013
-.012
.019
HABILIDADE AUTO-PERCEBIDA
FORMALIDADE DA ORGANIZAO
APOIADOR
DIRETIVO
PARTICIPATIVO
RESULTADO
ESTRUTURA DA TAREFA
FORMALIDADE
DA
HABILIDADE
AUTO-PERCEBIDA ORGANIZAO
.228**
1.000
-.127
-.110
-.066
.039
-.022
.048
**.
Fonte: Elaborado pelo autor
** correlao significativa no nvel 0,01
correlao significativa no nvel 0,05
Obs.: Variveis moderadoras em itlico e independentes em normal.
Correlao pequena
Correlao mdia
Correlao grande
.109
-.127
1.000
.226**
.331**
.226**
.306**
-.084
APOIADOR
-.129
-.110
.226**
1.000
.626**
.591**
.599**
-.116
DIRETIVO
-.069
-.066
.331**
.626**
1.000
.558**
.708**
-.161*
PARTICIPATIVO
-.013
.039
.226**
.591**
.558**
1.000
.602**
-.187**
RESULTADO
-.012
-.022
.306**
.599**
.708**
.602**
1.000
-.224**
ESTRUTURA
DA TAREFA
.019
.048
-.084
-.116
-.161*
-.187**
-.224**
1.000
141
Uma anlise geral dos resultados, obtidos pelos clculos de correlao mostra que as
variveis no apresentaram valores suficientemente fortes para provocar uma expectativa
positiva relacionada s anlises de regresso.
A magnitude das correlaes traz consigo indcios de que os clculos de regresso
,tambm, podem no mostrar as relaes entre as variveis, que estejam alinhadas com a
teoria estudada.
Em seguida, so apresentados os clculos de regresso e suas anlises.
hierrquica foi aplicada, visando verificar eventuais efeitos de moderao existentes. Uma
sntese dos resultados dessas regresses encontra-se a seguir.
Os resultados originais
13
O exemplar 2 contm todos os clculos estatsticos realizados, bem como as entrevistas transcritas na integra e
a planilha com as categorias definidas. Esse material, em virtude do grande volume, no foi incorporado
dissertao, entretanto, uma vez solicitado ao autor ser disponibilizado para consulta.
142
14
A palavra preditor (predictor) utilizada com o mesmo sentido usado por Abbad e Torres (2002).
143
15
Multicolinearidade representa o grau em que o efeito de determinada varivel pode ser explicado por outras
variveis dentro da anlise (HAIR, 1998).
144
por meio da aplicao da regresso hierrquica que se pode testar o efeito de uma
varivel moderadora.
Para Abbad e Torres (2002), o conceito de moderao est relacionado com a
influncia entre as variveis, no como suposio de causalidade, como ocorre com a
mediao. Segundo os autores, para se testar um efeito de moderao, deve-se observar a
possvel interao entre uma varivel (X) e uma outra varivel (Z). Primeiramente, deve-se
observar se determinada varivel (X) explica16 adequadamente uma varivel (Y), ou seja, se
(X) um bom preditor de (Y). Sendo essa condio afirmativa, o prximo passo verificar se
as variveis (X) e (Z) predizem a varivel (Y) e se a interao entre as variveis (X) e (Z)
tambm prediz a varivel (Y). Se a interao for estatisticamente significativa de (Y), ento
(Z) uma varivel de moderao (Figura 11).
Nesse estudo foram consideradas variveis moderadoras a serem testadas: estrutura da
tarefa, importncia do grupo, formalidade da organizao e habilidade auto-percebida.
X
Comportamentos
do Lder
Y
Varivel
de Resultado
Z
Variveis
Moderadoras
Interao
X*Z
16
Ex. em uma regresso linear, quanto a varivel independente X explica a varivel dependente Y.
145
146
R
Var. Dependente
0.172
Clareza do papel
0.05
Desempenho
0.083
Satisfao Geral
0.046 Satisfao Intrinseca
0.317 Satisfao Superviso
0.03
Expectativa I
0.149
Expectativa II
Preditor
Diretivo
Diretivo
--------------Apoiador
-----Diretivo
Participativo
Sig. Varivel
0.005
0.056
--------------0.000
-----0.015
0.024
(no padr. da
0.247
0.277
--------------0.138
-----0.295
0.208
17
Se o valor de significncia do F estatstico pequeno (menor que 0,05, por exemplo) ento a varivel
independente explica bem a variao da dependente (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de outubro de 1999).
147
Tabela 13: Resumo das regresses Moderadoras e Variveis de Resultado (Mtodo Padro).
Equao
Sig.
Modelo
Varivel Dependente
0.000
0.265
Clareza
2
3
0.214
0.000
0.030
0.152
0.000
0.188
0.000
0.107
Preditor
Habilidade
Organizao
Desempenho
-------------Satisfao Geral
Habilidade
Tarefa
Satisfao Intrnseca Habilidade
Tarefa
Satisfao Superviso
Grupo
Organizao
0.002
0.000
(no
padr. da
var.)
0.188
0.306
0.004
0.015
0.027
0.003
0.000
0.018
0.108
-0.252
0.0505
-0.192
-0.0419
0.327
Sig. Varivel
148
Os resultados obtidos so apresentados nas Tabelas 14, 15, 16. Essas so constitudas
de 8 colunas. As colunas seguem a seguinte ordem: nmero da equao, significncia do
modelo, R (que a proporo de variao da varivel dependente explicada pelo modelo de
regresso), a varivel dependente utilizada na regresso, as variveis (aparecendo quando
significativas) independente, moderadora e o produto das duas, a significncia da varivel, o
(beta) no padronizado de cada varivel (coeficiente que mostra a participao da varivel na
equao) e por ltimo a varivel moderadora em estudo.
.
18
Mtodo onde todas as variveis so consideradas de uma s vez naquele bloco (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de
outubro de 1999). Exemplo: se houver 3 variveis independentes inseridas no bloco 1, todas as 3 sero
consideradas na equao simultaneamente.
149
Sig.
Modelo
0.000
0.000
0.000
0.000
0.113
0.010
0.247
0.087
0.061
0.120
0.256
0.052
0.001
0.000
0.000
0.000
0.008
0.003
0.002
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000
Var. Dependente
Preditor
0.112
0.169
0.127
0.121
0.031
0.057
0.021
0.034
0.033
0.161
0.018
0.034
0.070
0.134
0.113
0.106
0.051
0.060
0.066
0.067
0.344
0.159
0.220
0.215
Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
0.006
0.351
0.021
0.057
0.000
0.000
0.000
0.000
0.285
0.020
0.285
0.092
0.252
0.377
0.587
0.079
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.054
0.015
0.043
0.033
0.265
0.287
0.282
0.267
0.019
0.050
0.021
0.033
0.018
0.014
0.009
0.030
0.215
0.246
0.249
0.239
0.120
0.120
0.131
0.126
0.313
0.104
0.165
0.144
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
P_Re_Gru
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Sig.
Varivel
0.006
0.020
0.009
-------------------------0.030
0.047
----------0.042
0.006
0.007
0.011
----------0.033
-----0.006
0.028
0.011
0.002
0.035
--------------------0.002
0.049
0.002
0.003
--------------------------------------------------0.032
-----------------------------------0.003
0.019
(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
0.440
Grupo
0.427
Grupo
0.395
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
0.228
Grupo
0.247
Grupo
Grupo
Grupo
0.046
Grupo
0.711
Grupo
0.294
Grupo
0.592
Grupo
Grupo
Grupo
0.187
Grupo
Grupo
-0.173
Grupo
-0.196
Grupo
-0.153
Grupo
-0.219
Grupo
0.007
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
0.365
Organizao
0.275
Organizao
0.299
Organizao
0.331
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
0.291
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
0.166
Organizao
0.130
Organizao
150
Sig.
Modelo
0.001
0.001
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.121
0.008
0.407
0.024
0.199
0.335
0.347
0.070
0.000
Var. Dependente
Preditor
0.070
0.070
0.080
0.071
0.091
0.157
0.115
0.115
0.030
0.060
0.015
0.048
0.021
0.015
0.015
0.031
0.104
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
0.000
0.000
0.000
0.001
0.001
0.000
0.000
0.005
0.007
0.000
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.144
0.126
0.114
0.069
0.075
0.078
0.080
0.056
0.053
0.079
0.063
0.304
0.102
0.157
0.142
0.116
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Clareza
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
0.000
0.000
0.000
0.103
0.004
0.074
0.016
0.106
0.414
0.588
0.069
0.004
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.175
0.126
0.128
0.032
0.066
0.035
0.053
0.027
0.013
0.009
0.031
0.059
0.129
0.106
0.097
0.072
0.080
0.078
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Organizao
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Tarefa
P_Ap_Tar
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Tarefa
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Sig.
Varivel
0.039
--------------------0.004
0.035
0.013
----------------------------------------0.005
0.032
---------------------------------------------0.020
-----0.032
-----0.020
-----0.005
0.048
0.007
0.013
0.024
--------------------0.043
---------------------------------------------------
(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
0.094
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Tarefa
0.054
Tarefa
0.362
Tarefa
0.434
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
-2.600
Tarefa
0.095
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
-0.472
Tarefa
Tarefa
0.107
Tarefa
Tarefa
0.132
Tarefa
Tarefa
0.449
Habilidade
0.449
Habilidade
0.525
Habilidade
0.390
Habilidade
0.369
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
0.212
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
151
Sig.
Modelo
0.000
0.028
Var. Dependente
Preditor
0.085
0.040
Satisfao Geral
Satisf. Intrnseca
106
107
108
109
110
111
112
0.173
0.009
0.030
0.000
0.000
0.000
0.000
0.022
0.051
0.039
0.324
0.134
0.210
0.180
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Resultado
Habilidade
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Habilidade
Habilidade
Sig.
Varivel
-----0.033
0.018
-----0.034
-----0.038
-----0.007
0.070
(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
Habilidade
0.170
Habilidade
0.132
Habilidade
Habilidade
0.117
Habilidade
Habilidade
0.097
Habilidade
Habilidade
-0.074
Habilidade
-0.131
Habilidade
19
Quando uma varivel que no est na equao possui a menor probabilidade de F, est inserida, ocorre
somente se a probabilidade for pequena o suficiente para isto. Variveis j inseridas na regresso so removidas
se suas probabilidades de F se tornarem suficientemente grandes. O mtodo finaliza quando no existirem mais
variveis elegveis para incluso ou remoo, e ento a equao est montada (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de
outubro de 1999).
152
Um resumo dos resultados obtidos nos clculos de regresso est apresentado nas
Tabelas 17, 18, 19 e 20. As variveis consideradas pelo software para a composio das
equaes, foram listadas. As variveis que, eventualmente, foram excludas durante o clculo
no figuram nas Tabelas.
As Tabelas so constitudas de 9 colunas. As colunas seguem a seguinte ordem:
nmero da equao, modelo gerado pelo software, significncia do modelo, R (que a
proporo de variao da varivel dependente explicada pelo modelo de regresso), a varivel
dependente utilizada na regresso, as variveis (aparecendo quando significativas)
independente, moderadora e o produto das duas, a significncia da varivel, o (beta) no
padronizado de cada varivel (coeficiente que mostra a participao da varivel na equao) e
por ltimo a varivel moderadora em estudo.
153
Var.
Dependente
1
2
0.000
0.000
0.086
0.109
Clareza
1
2
0.000
0.000
0.151
0.173
Clareza
3
4
1
1
2
0.000
0.000
0.000
0.112
0.110
0.126
Clareza
Clareza
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1
1
1
1
1
0.020
0.048
0.020
0.031
0.018
1
1
1
1
1
1
2
0.048
0.002
0.048
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Sat. Geral
18
1
2
0.000
0.000
0.056
0.077
Sat. Geral
19
20
1
1
2
0.000
0.000
0.000
0.062
0.065
0.083
Sat. Geral
Sat. Geral
21
22
23
24
25
1
1
1
1
1
2
-----0.034
0.003
0.007
0.000
0.000
Sat. Intrnseca
0.020 Sat. Intrnseca
0.039 Sat. Intrnseca
0.032 Sat. Intrnseca
0.302 Sat. superviso
0.320
26
1
2
0.000
0.000
27
1
2
0.000
0.000
28
1
2
0.000
0.000
29
1
2
0.000
0.000
0.227
0.263
Clareza
30
0.000
0.227
Clareza
0.027
0.057
0.121
0.105
0.096
0.046
0.070
Preditor
Sig.
Varivel
(no padr.
da var.)
Var.
Moderadora
Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Resultado
Resultado
Habilidade
Habilidade
Diretivo
Habilidade
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Resultado
Resultado
Habilidade
Apoiador
P_Di_Hab
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Participativo
Habilidade
Resultado
Resultado
Habilidade
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.018
0.000
0.000
0.000
0.043
0.048
0.002
0.048
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.019
0
0.000
0.026
0.000
0.000
0.000
0.038
-----0.034
0.003
0.007
0.000
0.000
0.014
0.000
0.000
0.005
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.002
0.000
0.000
0.001
0.000
0.234
0.248
0.158
0.363
0.371
0.150
0.267
0.271
0.274
0.131
-0.208
0.292
-0.208
0.207
0.067
Habilidade
0.085
0.260
0.444
0.354
0.347
0.097
0.104
0.089
0.124
0.129
0.083
0.111
0.118
0.118
0.119
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
0.002
0.053
0.049
0.149
0.145
-0.048
0.101
0.097
0.061
0.107
0.109
-0.074
0.104
0.103
-0.652
0.296
0.268
0.156
0.296
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Organizao
Organizao
154
Var.
Dependente
0.000
0.287
31
1
2
0.000
0.000
0.227
0.281
Clareza
32
1
2
0.000
0.000
0.227
0.265
Clareza
33
34
35
36
37
38
39
40
41
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
-----0.002
0.046
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
42
1
2
0.000
0.000
0.195
0.241
Expectativa II
43
1
2
0.000
0.000
0.195
0.248
Expectativa II
44
1
2
0.000
0.000
0.195
0.229
Expectativa II
45
1
2
0.000
0.000
0.098
0.120
Sat. Geral
46
1
2
0.000
0.000
0.098
0.118
Sat. Geral
47
1
2
0.000
0.000
0.098
0.131
Sat. Geral
48
1
2
0.000
0.000
0.098
0.126
Sat. Geral
49
50
51
1
1
1
2
0.000
0.000
0.000
0.000
0.059
0.059
0.059
0.080
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
52
53
54
55
56
57
58
1
1
1
1
1
1
1
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.059
0.302
0.101
0.156
0.141
0.086
0.151
Sat. Intrnseca
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Clareza
Clareza
0.048
0.020
0.031
0.018
0.027
0.195
0.215
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Preditor
Sig.
Varivel
(no padr.
da var.)
Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Apoiador
Diretivo
P_Pa_Org
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao
Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao
Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
-----0.002
0.046
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.018
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.025
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.008
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.242
0.242
0.296
0.262
0.191
0.296
0.257
0.168
0.292
0.004
0.207
0.067
0.085
0.375
0.347
0.160
0.375
0.311
0.289
0.375
0.375
0.259
0.375
0.325
0.216
0.109
0.097
0.069
0.109
0.109
0.079
0.109
0.095
0.084
0.109
0.090
0.081
0.051
0.051
0.051
0.044
0.040
0.051
0.149
0.101
0.107
0.104
0.234
0.363
Var.
Moderadora
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Tarefa
Tarefa
155
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.027
0.057
0.086
0.000
0.104
70
1
2
0.000
0.000
0.121
0.142
Expectativa II
71
1
2
0.000
0.000
0.101
0.125
Expectativa II
72
1
2
0.000
0.000
0.096
0.105
Expectativa II
73
1
2
0.001
0.000
0.042
0.060
Sat. Geral
74
1
2
0.000
0.000
0.056
0.075
Sat. Geral
75
1
2
0.000
0.000
0.062
0.780
Sat. Geral
76
77
78
79
1
1
1
1
2
0.000
0.002
0.002
0.002
0.000
0.065
0.044
0.044
0.044
0.070
Sat. Geral
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
80
1
2
0.002
0.001
0.044
0.062
Sat. Intrnseca
81
82
83
84
85
1
1
1
1
1
2
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.302
0.101
0.156
0.141
0.086
0.106
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Clareza
86
1
2
0.000
0.000
0.151
Clareza
0.112
0.110
Var.
Dependente
0.048
0.031
0.018
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Preditor
Sig.
Varivel
(no padr.
da var.)
Var.
Moderadora
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Tarefa
Tarefa
P_Ap_Tar
Diretivo
Diretivo
Tarefa
Participativo
Participativo
Tarefa
Resultado
Resultado
Tarefa
Apoiador
Apoiador
Tarefa
Diretivo
Diretivo
Tarefa
Participativo
Participativo
Tarefa
Resultado
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Participativo
Tarefa
Tarefa
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Grupo
Diretivo
Diretivo
Grupo
0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.001
0.008
0.005
0.032
0.000
0.000
0.022
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.039
0.001
0.003
0.023
0.000
0.000
0.037
0.000
0.001
0.049
0.000
0.002
0.002
0.002
0.007
0.014
0.002
0.008
0.039
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.034
0.267
0.271
Tarefa
Tarefa
0.292
Tarefa
0.207
0.067
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
0.085
0.260
0.239
-0.694
-2.595
0.095
0.444
0.414
-0.585
0.354
0.325
-0.571
0.347
0.313
-0.543
0.097
0.089
-0.247
0.124
0.113
-0.227
0.111
0.100
-0.215
0.118
-0.209
-0.209
-0.209
-0.178
0.044
-0.209
-0.178
0.038
0.149
0.101
0.107
0.104
0.234
0.249
0.140
0.363
0.371
0.128
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Grupo
Grupo
156
Var.
Dependente
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
----------0.003
0.007
0.000
0.000
0.112
0.110
110
1
2
0.000
0.000
111
1
2
0.000
0.000
112
1
2
0.000
0.000
0.000
0.215
0.048
0.031
0.018
0.027
0.238
0.121
0.105
0.096
0.046
0.056
0.062
0.065
0.039
0.032
0.030
0.333
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. superviso
Preditor
Sig.
Varivel
(no padr.
da var.)
Var.
Moderadora
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Grupo
Diretivo
Diretivo
Grupo
Participativo
Participativo
Grupo
Resultado
Resultado
Grupo
Resultado
Grupo
P_Re_Gru
0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
----------0.003
0.007
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.002
0.035
0.267
0.271
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
0.292
0.207
0.067
0.085
0.260
0.444
0.354
0.347
0.097
0.124
0.111
0.118
0.053
0.049
0.149
0.143
-0.059
0.101
0.096
-0.075
0.107
0.106
-0.080
0.104
0.103
-0.802
-0.005
-0.219
0.007
Grupo
Grupo
Grupo
157
As regresses hierrquicas, tanto pelo mtodo Enter como pelo mtodo Stepwise, que
foram utilizadas para anlise da amostra estudada, no confirmaram a teoria, corroborando
com as suspeitas levantadas nas anlises de correlao. Os quadros 6 e 7 apresentam um
modo visualmente mais inteligvel, para observar os resultados apresentados nas tabelas
anteriores.
Todas as quatro variveis moderadoras foram testadas, entretanto, no houve a
ocorrncia de efeitos de moderao significativos para nenhuma delas.
Relaes simples foram identificadas entre algumas variveis. Uma varivel que
apresentou relao positiva com todos os comportamentos do lder foi a varivel dependente
clareza do papel. Essa relao talvez possa ser entendida quando se considera a proposio da
teoria, onde, entre outras coisas, argumenta-se que uma das funes estratgicas do lder seja
o de esclarecer e coordenar o caminho dos subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
A relao encontrada entre a varivel de desempenho do subordinado e os
comportamentos, diretivo e orientado para o resultado, podem ter significado quando se
considera que ambos os comportamentos trabalham mais prximos das orientaes voltadas
para a produo e com foco no desempenho, principalmente, o segundo comportamento e,
portanto, trazem uma relao considerada coerente.
A varivel expectativa I apresentou relaes positivas com os comportamentos
apoiador e orientado para o resultado, repetindo os resultados obtidos nas correlaes.
Com relao ao comportamento apoiador, o resultado significativo poderia ser em
funo de esse comportamento possibilitar um envolvimento mais pessoal e amigvel com o
subordinado, possibilitando maior clareza no entendimento das expectativas. O mesmo
poderia ocorrer com o comportamento orientado para o resultado, onde o forte estmulo,a
158
159
Variveis Dependentes
Apoiador
Variveis Moderadoras A B C D
Clareza do papel
+ +
+
Desempenho
Expectativa I
+
+
Expectativa II
+
Satisfao Geral
Satisfao Superviso
+ +
Satisfao Intrnseca
+
Comportamentos do Lder
Diretivo
Participativo
A B C D A B C D
+ + + + + + + +
+
+
+
+
-
+
+
Resultado
B C D
+ + +
+
+
-
Variveis Dependentes
Apoiador
Variveis Moderadoras A B C D
Clareza do papel
+ + + +
Desempenho
Expectativa I
+ + + +
Expectativa II
+ + - +
Comportamentos do Lder
Diretivo
Participativo
A B C D A B C D
+ + + + + + + +
+ + + +
+
+
Satisfao Geral
Satisfao Superviso
Satisfao Intrnseca
+
-
+
-
+
+
+
+
A
+
+
+
+
+
+ +
+
+ +
Resultado
B C
+ +
+ +
+ +
+
+
+
+
D
+
+
+
+
+ +
+
+
Interao
0
0
0
0
1
1
1
1
Vriveis
Preditora
0
0
1
1
0
0
1
1
Moderadora
0
1
0
1
0
1
0
1
A
B
C
D
Moderadoras
Importncia do Grupo
Formalidade da Organizao
Estrutura da Tarefa
Habilidade Auto-Percebida
0
1
+
No Significativo
Significativo
positivo
negativo
preditora (+) e moderadora (-)
160
161
Outra definio dada por Berelson (apud Bardin, 1977), que define a anlise de
contedo como sendo:
162
Uma tcnica de investigao que atravs de uma descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do
contedo manifesto das comunicaes, tem por finalidade a interpretao destas mesmas
comunicaes.
definido anteriormente. O material resultante das etapas anteriores tratado de modo a ser
significativo e vlido para o estudo (BARDIN, 1977).
Este estudo se baseou na estrutura definida por Bardin (1977), para a realizao da anlise de
contedo de natureza qualitativa, do tipo categrica temtica.
163
Organizao da anlise
As entrevistas foram realizadas em variados locais da empresa. Nas duas primeiras
entrevistas (Supervisor 1 e Subordinado 1), o local utilizado foi o refeitrio da empresa.
Embora, estranho primeira vista, mostrou-se adequado, uma vez que no havia outras
pessoas e no houve interrupes ao longo da gravao. A entrevista com o Supervisor 1
levou cerca de 50 minutos e a entrevista com o Subordinado 1 aproximadamente 40 minutos.
A entrevista com o diretor 1, embora no tenha sido interrompida em nenhum momento,
aconteceu em uma sala ao lado da equipe de vendas, local de grande intensidade de rudos,
prejudicando um pouco a concentrao do sujeito entrevistado. Cerca de 70 minutos foram
utilizados para a realizao da entrevista.
A entrevista com o diretor 2 ocorreu em sua sala, local adequado acusticamente,
porm, ao longo da entrevista vrias vezes o telefone tocou, interrompendo a linha de
raciocnio da entrevistada e requerendo a reformulao das questes. Foram utilizados cerca
de 90 minutos para a realizao da entrevista.
As entrevistas com os demais sujeitos (Supervisor 2, Subordinados 2 e 3) ocorreram
em uma pequena sala, ao lado da sala de treinamento. O local possua apenas algumas
carteiras, sendo entre todos o melhor local utilizado para as entrevistas. Embora, utilizando
um bom local para a realizao das entrevistas, os trs sujeitos foram comedidos e falaram
pouco, sem entrar em maiores detalhes. Cada uma das entrevistas levou cerca de 20 minutos.
Todos os trs declararam desconforto com a gravao da entrevista.
164
Codificao
Para Bardin (1977) tratar os dados o mesmo que codific-lo. Segundo a autora a
codificao corresponde ao processo de transformao, realizado dentro de regras bem
definidas aplicadas aos dados brutos do texto. Esse tipo de transformao, que por recorte,
agregao e enumerao, possibilita uma representao do contedo, ou da sua expresso,
possvel de elucidar o estudioso acerca das caractersticas do texto.
Holsti (apud BARDIN, 1977), define a codificao como sendo:
165
Categorizao
De acordo com Bardin (1977), a categorizao um processo de classificao dos
elementos que constituem um conjunto, primeiramente, por diferenciao e, ento, por
reagrupamento segundo o gnero (analogia), com os critrios definidos previamente. Segundo
a autora, as categorias so classes ou rubricas, que compem um grupo de elementos (ex.
unidades de registro) sob um ttulo qualquer. Esse agrupamento acontece em razo dos
caracteres em comum desses elementos.
Existem vrios critrios de categorizao, como por exemplo, o semntico (categorias
temticas), onde todos os temas ficam agrupados em determinada categoria, o critrio
sinttico (ex. verbos, adjetivos), o lxico (ex. classificao das palavras em virtude de seu
166
A princpio, as categorias temticas haviam sido definidas, tendo como base questes
relacionadas s variveis utilizadas na teoria. Procedimento similar definido por Bardin
(1977), como caixas, onde as categorias so definidas a priori. Na medida em que os
trechos selecionados foram reagrupados, tendo como critrio suas afinidades temticas,
procurou-se evidenciar as recorrncias nas falas e, tambm, a intensidade ou o grau de
importncia depositada nas falas dos sujeitos.
Seguindo-se as orientaes de Bardin (1977), para a obteno de boas categorias, foram
realizados alguns agrupamentos e reagrupamentos que resultaram em um conjunto de 7
categorias de anlise, que so:
Mudana cultural
167
Comunicao
Clareza do papel
Expectativa II
Estrutura da tarefa
O processo de Inferncia
Para Bardin (1977) no contexto da anlise de contedo a inferncia uma forma de
interpretao controlada.
Inferncia uma operao lgica, pela qual se admite uma proposio em virtude da sua ligao com
outras proposies j aceites como verdadeiras.
Para Krippendorff (1980) inferncias nunca produzem certeza absoluta, por isso um
pesquisador deveria ento avaliar o melhor que puder as probabilidades com as quais os dados
disponveis podem ser interpretados ,de modo a conduzir para as inferncias esperadas.
168
20
, pequena
Na tecno-estrutura so encontrados os analistas, que prestam servios organizao atuando sobre as tarefas
dos outros. Esses analistas esto fora do fluxo de trabalho operacional (MINTZBERG, 1995).
169
Nessa linha de raciocnio, para Prates e Barros (1997, p. 60), na sociedade brasileira
considera-se o valor de que o patriarca tudo pode, e aos membros do cl, s cabe pedir e
obedecer, de outro modo, a rebeldia pode ser penalizada com a excluso do mbito das
relaes. Da mesma forma, Davel e Vasconcelos (1997, p. 100), comentam que no Brasil as
relaes do trabalho so concebidas conforme um modelo familiar, onde na linguagem da
empresa o patro a figura do pai, e os funcionrios so os filhos. Segundo os autores, a
figura paterna o ncleo de autoridade gerado pela famlia e que se estende alm do social,
penetrando na dinmica empresarial.
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 60), o parternalismo apresenta duas facetas, o
patriarcalismo e o patrimonialismo. O patriarcalismo, a face do pai afetivo e supridor das
necessidades que dele esperam os membros do cl e o patrimonialismo, a face absoluta e
hierrquica, que impe com aceitao tradicional suas vontades, ambas so encontradas lado a
lado, convivendo na sociedade brasileira.
preservadas. De maneira, ainda, mais direta, um sujeito que trabalha h 15 anos na empresa
demonstra o quanto a empresa representa, para ele, uma noo de famlia e proteo, ao
comentar que ele (o presidente da empresa) como um pai para mim, tenho admirao por
esse homem (sic). Outro sujeito, com cerca de 8 anos de empresa, confirma o mesmo
170
sentimento por seu superior imediato, ao declarar: nossa relao muito boa, num tenho
nada a dizer dele, considero ele at como se fosse um tio meu (sic).
relacionada s tomadas de deciso, onde considera que muitos desses problemas, da a gente
tem que levar pra eles, eles que tem que tomar as atitudes (sic), levando ao entendimento
que as situaes rotineiras so resolvidas sem problemas, entretanto, qualquer outra situao
que ocorra e que fuja da normalidade do dia-a-dia, no passa por uma avaliao crtica e
automaticamente, transferida para uma estncia superior. Esse pensamento recebe reforo ao
se verificar a opinio de um sujeito que ocupa uma posio gerencial na empresa que, ao
171
abordar o mesmo assunto, relacionado s tomadas de deciso, afirma que: essas pessoas so
muito acostumadas a ouvir, n, o que tem que fazer (sic). Compartilhando do mesmo
pensamento, outro sujeito de nvel gerencial comenta que as pessoas criticam o problema,
mas no trazem a sugesto (sic). A questo de se transferir o problema para o superior
parece corroborar, ao dizer que tem que ficar cutucando porque se no cutucar no sai, no
anda, todo dia voc tem que fazer follow up de todos os assuntos (sic), sendo obrigado, na
opinio dele, a adotar uma postura mais autoritria, para que as coisas ocorram. Da mesma
forma Barros (2003), complementa dizendo que outra vertente do trao cultural da postura de
espectador traz a seguinte lgica de que se o poder no est comigo, no estou includo nele
e no sou eu quem tomou a deciso, a responsabilidade tambm no minha.
Por outro lado, comum que os lderes encarem a postura de espectador por parte do
subordinado, como preguia ou mesmo falta de segurana para assumir responsabilidades.
Pensando desse modo, acreditam que o controle mais rigoroso seja necessrio. De acordo com
Barros (2003), essa situao, tambm, proporciona um sentimento de ser poderoso e
indispensvel. Posta essa situao, surge, ento, um crculo vicioso, onde os liderados se
172
apresentam inexperientes diante das decises a serem tomadas e, por conseguinte, os lderes
concentram decises de carter mais operacional, sendo a transferncia de responsabilidades
pelas decises um fenmeno comum em todos os nveis da organizao (BARROS, 2003).
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 66) outro trao existente na sociedade
brasileira o de evitar conflito, que, na grande maioria das vezes, ocorre no sentido lideradolder. Segundo os autores, no sentido do lder-liderado, o primeiro no evita o conflito, pois a
prpria estrutura da relao j sinaliza que o segundo buscar solues indiretas.
Pde-se verificar em uma das falas, uma tnue indicao, percebida principalmente na
entonao da frase, desse trao de evitar conflito. No exemplo que segue, um dos sujeitos
entrevistados comenta sobre a tratativa de problemas, que surgem na produo, no primeiro
momento ele cita a rea de um colega de trabalho do mesmo nvel que o seu (ferramentaria),
j, em um segundo momento, cita a rea de engenharia, chefiada por um dos filhos do
fundador da empresa, tal como se percebe na fala a seguir: voc detecta o problema, voc
envolve as reas voc vai atrs das reas, se for um problema de ferramenta voc envolve a
ferramentaria , se for um problema de engenharia voc leva o problema, (pausa) assim
......... problema de engenharia (sic).
Algumas questes que surgiram em vrios trechos das entrevistas, esto relacionadas
com a estruturao da rea de Recursos Humanos. Uma categoria foi, ento, definida rea
de Recursos Humanos (RH), contemplando as Polticas de RH, Cargos e Salrios e
Treinamento de funcionrios.
Considerando-se a rea de RH, foram identificadas nas entrevistas sinalizaes de uma
eventual necessidade de estruturao, que, aparentemente, ainda, no est disponvel na
empresa, como pode ser observado na fala de um dos sujeitos com posio gerencial, que
173
comenta a situao da rea de recursos humanos e diz que ....mal, eu diria que mal, ela tem
uma caracterstica ainda no profissionalizada, se ns temos na qualidade uma gesto, se
ns temos na engenharia de projetos e desenvolvimento, se ns temos na produo idem,
tambm, na, na rea de recrutamento, na rea de cargos e salrios a coisa meio primria
ainda (sic). Outro sujeito entrevistado enftico ao dizer que tem que ter a poltica de
planos e cargos de salrios e, complementa, dizendo que pelo que eu percebi at agora,
no tem uma, uma, uma, uma poltica para isso (sic). Essa argumentao reforada por
outro sujeito ao expressar: s vezes a gente luta muito pra um reajuste no salrio do pessoal
(pausa) bom, mudou de cargo ele tem que ser remunerado (sic). Um dos sujeitos, de posio
gerencial, complementa a fala de seu colega, ao falar da no definio de regras para cargos e
salrios, que, ento se cria aquelas famosas estruturas n, difceis de voc coordenar, ento
fulano no pode saber quando o colega dele ganha, porque existe uma desproporo, essa
estrutura precisa ser adequada n, tem que existir a faixa e as pessoas precisam ser
enquadradas (sic) e continua seu raciocnio ao dizer que a empresa at tem uma estrutura
de nveis......salariais, prensista
174
falar de um sistema de premiao por clula de trabalho, comenta que antigamente era s o
responsvel pela clula, agora, eles falaram que agora o grupo todo que vai ganhar. At
agora no saiu nada, mas disse que vai sair (sic). Outro sujeito, que ocupa uma posio
gerencial contrape, dizendo que existe a participao de lucros, hoje a fbrica na grande
maioria dividida em clulas de produo a clula que mais se destaca ela (pausa) ela tm
uma premiao pros funcionrios e quando alguma coisa merece mais destaque na fbrica,
por exemplo, tem uma proposta de melhoria que voc acha que tem muita expectativa
tambm recebe um prmio (sic). a questo da participao nos lucros confirmada por outro
sujeito, entretanto seu comentrio sobre isto ns estamos engatinhando na parte de PLR
(participao nos lucros e resultados), mas o PLR uma coisa impositiva n, de fora pra
dentro, ..ns temos que melhorar nosso PLR, pra 2006 a gente precisa colocar essas
caractersticas como um ganha-ganha n, ento eles ganham desde que a empresa tambm
ganhe (sic).
Uma outra questo que surgiu est relacionada aos treinamentos. Um dos sujeitos
afirma que eles (os funcionrios) tem toda uma parte de integrao, treinamento,
conscientizao, tanto na parte ambiental como na parte de maquinas (sic), no entanto,
estar o sujeito que disse que os pontos mais dramticos j foram substitudos, mas eu diria
175
que hoje a gente ta nessa fase muito intensa de avaliar e dar realmente um treinamento para
aqueles que j passaram pelo crivo e j foram aprovados.
Barros (2003), considera que uma mudana cultural um processo longo, duro e nada
fcil de se realizar, porm factvel. A autora d um exemplo ao dizer que, em alguns casos,
chega-se ao ponto de trocar o top management como forma clara de se evidenciar a ruptura
com os valores que, at ento, eram vigentes. De acordo com a autora, o fato de se ter uma
anteviso de que se nada for feito, poder haver problemas de desempenho no futuro, por si s
j uma crise. Quando essa anteviso de fato verdadeira, formado o movimento
necessrio para a mudana.
Nos dados analisados, indcios de esforos que buscam a mudana cultural da
empresa, foram encontrados. Assim, um respondente que possui uma posio estratgica, para
a realizao de melhorias e, conseqentemente, das mudanas necessrias comenta sobre a
dificuldade de se substituir pessoas, ao declarar que: a maior dificuldade voc remover os
paradigmas aquela cultura enraizada e principalmente aqui porque existem muitas pessoas
que cresceram com a empresa, n, as chamadas pratas da casa, ento essa herana eu tentei
conservar, algumas pequenas modificaes, mas eu acho que isso prejudica, esse
paternalismo de voc querer conservar as pessoas que comearam e esto aqui h 15 anos e
que te, te, tem um certo conhecimento, no uma coisa positiva (sic).
Outro sujeito entrevistado em sua reflexo comenta: tem uma, uma, uma, .........uma
evoluo a na porta, voc tem que evoluir, voc tem que entrar, voc no pode falar, sempre
foi feito assim, no, no, (pausa) sempre foi feito assim, ento sabe, sempre foi feito assim,
176
ento (pausa) vive do passado voc no vive do futuro n (sic). Ambos, os comentrios
sinalizam certo esforo de se buscar a mudana cultural da empresa, mas tambm, trazem
consigo a impresso da existncia de certo grau de conformismo, ou talvez, resistncia por
parte dos membros, exemplificando, quem sabe, o que Barros (2003) chamou de um processo
longo.
outro aponta que a gente ainda no tem um canal muito expressivo (sic). Um dos sujeitos,
em posio gerencial, resume dizendo que o que est faltando realmente essa
comunicao entre os setores, muitas vezes uma informao de duas trs palavras poderia
resolver um problema (sic).
Uma categoria definida priori foi a clareza do papel, com a inteno de se observar
possveis evidncias relacionadas a essa varivel. Puderam-se observar em algumas falas que
abordaram o assunto. Um dos sujeitos declara a falta de clareza percebida em seu trabalho e
de outros colegas e expe a questo: at onde vai a minha responsabilidade, ento, a coisa
se perde um pouco, eu acho que teria de ser mais, mais definido (pausa) daqui a
responsabilidade desse daqui pra c desse (sic). O mesmo sujeito continua seu
raciocnio dizendo que no podem ter duas pessoas pra decidir aquilo, seno fica difcil
177
(sic). Seu colega de trabalho, tambm entrevistado, faz um comentrio sobre a transferncia
de uma pessoa de uma clula de trabalho para outra dizendo: a pessoa que vem de l pra c
fica meio perdido (sic), sinalizando uma aparente indefinio de papis e tarefas.
expondo: que o que eu ache errado, dar pra um e os outros que ajudou e colaborou ficar
de fora n, s o outro quem ganhou, ento eu no vou fazer mais nada (sic). O
contraponto colocado por outro sujeito, que ocupa uma posio gerencial, que argumenta:
o pessoal incentivado produtividade, mas a a gente fala: ta vendo esse ms como foi a
sua produtividade, voc v aqui caiu n, a gente precisa saber o que que est acontecendo,
ento, e nisso a gente ajuda as clulas a subir, ento com essas instrues que a gente vai
dando, com essas coordenadas a gente faz a premiao da clula, a clula de maior
destaque (sic). O mesmo sujeito complementa sua fala esclarecendo a forma da premiao
a gente procura fazer essa premiao no em dinheiro, n, mas ai a gente escolhe um
brinde... um eletrodomstico ou um relgio ou alguma coisa assim que seja significativa pra
eles, porque a questo de assim, em dinheiro a gente j teve umas experincias amargas no
passado, onde o pessoal s pensava em fazer alguma coisa em funo do dinheiro que ele
veria depois (sic).
178
179
possveis
180
Uma questo que se evidenciou ao longo do estudo, graas pesquisa qualitativa, foi a
caracterstica da amostra pesquisada. A empresa estudada, seu corpo administrativo e seus
funcionrios, no sofreram nenhuma influncia estrangeira ao longo de sua histria. Foram
identificados traos culturais genuinamente brasileiros como o paternalismo, e a postura de
espectador, que podem ter afetado os resultados. Eventualmente os subordinados poderiam ser
incuos s variaes de nvel das variveis moderadoras utilizadas, pois, suas relaes com
seus lderes seguiriam uma lgica diferente da proposta por House.
Dessa forma, levantou-se a premissa de que os traos culturais genuinamente
brasileiros encontrados na amostra estudada seriam, ento, possveis agentes de influncia dos
resultados.
181
Quando se observam os resultados obtidos, como por exemplo, com a satisfao geral,
satisfao com a superviso e satisfao intrnseca, apresentando os resultados nos valores
mais elevados, demonstrando que os subordinados esto satisfeitos com cada situao,
independentemente de suas habilidades, do tipo de trabalho executado, da composio dos
grupos ou mesmo das normas da empresa, poder-se-ia questionar talvez, se essas satisfaes
no seriam resultados de certo grau de conformismo com a situao, sem questionamentos
mais crticos, identificando uma postura de espectador, como denominado por Prates e Barros
(1997, p. 61). Ou, quem sabe, conscientes de suas possibilidades, como demonstrado pelos
resultados da expectativa II, ajustar seus esforos em um nvel de desempenho confortvel
para si (HOUSE, 1971; EVANS, 1970 a, VROOM, 1964), sem serem incomodados por seus
chefes, que embora percebessem a possibilidade de melhoria desse indicador, aceitassem
essa situao, em uma espcie de acerto velado, que ocorreria por eventualmente
compartilharem dessa postura.
House e Dessler (1974) argumentam que uma das funes estratgicas do lder o de
realar o estado psicolgico de seus subordinados, com o objetivo de realar a satisfao com
o trabalho. Tanto a pesquisa quantitativa, quanto a qualitativa, sugerem que os subordinados
esto satisfeitos com o trabalho, independentemente das variveis ambientais. Os autores
tambm consideram que o realce no estado psicolgico resulta em motivao para um bom
desempenho. Embora os resultados sinalizem certa satisfao, quando se observa os
resultados relacionados ao desempenho os valores ficaram abaixo da mdia. A avaliao de
desempenho dos subordinados realizada pelos superiores imediatos, entretanto, o que
poderia ser considerado como uma situao ruim pelos superiores diretos, eventualmente no
o . Esta poderia ser entendida mais como uma oportunidade de se exercer maior grau de
182
poder e, conseqentemente, maior sensao dele ser indispensvel (BARROS, 2003), pois o
vnculo de dependncia seria eventualmente maior.
183
5.10 Concluses
Diferentemente de outras teorias contingenciais, como a desenvolvida por Hersey e
Blanchard que consideram que o nvel de maturidade (no trabalho e psicolgica) do
subordinado determinando o padro timo de comportamento do lder (YUKL,1998), ou
como a teoria contingencial de Fiedler, que considera estilos de liderana e situaes, sua
teoria fornece uma estrutura para a adequao efetiva entre o lder e a situao e dentro dessa
estrutura da teoria , dois estilos de liderana so definidos, um chamado de motivado para a
tarefa, preocupado em cumprir as metas e o segundo, motivado para o relacionamento,
184
definem a motivao que o subordinado tem para seguir o caminho. Uma vez no caminho, a
freqncia em que ele segue pelo caminho, ou seja, em que apresenta o comportamento
esperado (esta eventualmente sofre influncia de suas habilidades, da estrutura da tarefa
executada, entre outros) e a atual instrumentalidade do caminho (o comportamento atualmente
requerido) definem a obteno das metas e, por conseqncia, a obteno das metas define o
grau de satisfao com o trabalho.
Talvez uma das maiores contribuies da teoria de liderana do caminho-meta, seja,
conforme comentou Davis (1971), a afirmao de que o lder pode assumir vrios
comportamentos e esses so escolhidos em funo das contingncias situacionais impostas
pelas caractersticas ambientais e dos subordinados.
que parece ser plausvel, ao refletir sobre os dados qualitativos, seria que os lderes, devido
suas caractersticas peculiares no tivessem uma percepo contingecial do processo de
liderana. Uma outra possibilidade para a ausncia do efeito de moderao poderia ser o
conjunto de variveis testadas. Eventualmente esse conjunto poderia no ser o adequado para
a amostra, em outras palavras, as variveis de moderao poderiam ser diferentes das
definidas no estudo, ou ento, as variveis da teoria poderiam se comportar de modo diferente
do preconizado, quando na presena de variveis no consideradas pela teoria, por exemplo,
traos culturais brasileiros.
185
186
Satisfao e
Desempenho
dos
subordinados
Comportamentos
dos lderes
Comportamentos
dos lderes
Satisfao e
Desempenho
dos
subordinados
187
Com relao consistncia da teoria, Indvik (1985) em seu estudo, afirma que embora
a teoria de liderana do caminho-meta seja em geral preditiva, carece de desenvolvimento.
Esta concluso baseada em um estudo de meta-anlise e em uma pesquisa de campo. A
autora complementa, declarando que sua concluso contrasta claramente com outros estudos
realizados sobre a teoria, a exemplo, de Miner (1980, apud INDVIK, 1985). A afirmao de
Indvik (1986), no entanto, em outro artigo publicado um ano depois, parece ser mais crtico
aos seus prprios resultados anteriores, comentando que os achados de sua meta-anlise so
objetos de vrias limitaes relacionadas teoria.
O estudo de meta-anlise realizado por Wofford e Liska (1983) tambm no foi
conclusivo, uma vez que 50% das hipteses se confirmaram e outras 50% no.
A questo que se chega neste ponto se a teoria de liderana do caminho-meta, do
modo como se encontra uma teoria suficientemente forte e estruturada para que seja
aplicada a uma amostra pertencente a outro contexto cultural, uma vez que aparentemente no
se mostra estvel mesmo para o contexto para a qual foi idealizada. Ou ento, se a teoria de
liderana do caminho-meta ainda uma teoria em construo. .
Ao longo dos estudos sobre a teoria um fato que chamou a ateno foi a
descontinuidade dos estudos de House, relacionados com a teoria. Somente em 1996, ou seja,
25 anos aps seu primeiro estudo, o autor retoma a teoria de liderana do caminho meta e
publica um artigo que, segundo ele, uma reavaliao geral desta. Nessa reviso House
sugere entre outras coisas, 8 diferentes comportamentos do lder, desses, 2 (orientado para o
resultado e apoiador) permaneceram com seus nomes originais e o comportamento diretivo
188
Acredita-se, por fim, que as evidncias empricas para que esta teoria seja preditiva do
comportamento do lder e resultados ainda revelam ser frgeis.
Algumas consideraes finais importantes relacionadas teoria de liderana do
caminho-meta so apresentadas, acreditando-se que:
189
a apresentao
completa de todos os elementos que compem a teoria, sugerem uma percepo de disperso
e uma dificuldade do pleno entendimento, fato que se pode comprovar ao estudar os inmeros
trabalhos, cada um testando um grupo de variveis e hipteses distintas.
Adicionalmente, a utilizao de elementos de outras teorias e abordagens, como a
teoria da expectativa de motivao de Vroom (1964) e a abordagem do caminho-meta de
motivao de Evans (1970 a) tornam a teoria de liderana do caminho-meta complexa e rica
em interaes, algumas delas propostas, mas no efetivamente testadas, como os prprios
comportamentos participativo e orientado para o resultado.
O estudo de todas as etapas do desenvolvimento dessa teoria, bem como dos processos
de reviso, so pontos fundamentais para o desenvolvimento de uma pesquisa adequadamente
embasada.
Talvez uma falha na teoria seja a falta de um nico instrumento para mensurao de
suas variveis. A variedade de instrumentos construdos por inmeros autores, que os criaram
com outros propsitos e no especificamente para testar a teoria poderia fornecer resultados
tendenciosos e distores nas interpretaes dos resultados, como argumentam Schriesheim e
Von Glinow (1977) ao comentarem, por exemplo, sobre o questionrio LBDQ, LBDQ - XII e
SBDQ, utilizados em diferentes estudos para a mensurao dos comportamentos dos lderes.
Recomenda-se que essa questo seja profundamente avaliada. Em caso de opo pelo
uso do questionrio montado por Indvik (1985), deve-se considerar a eventual dificuldade de
190
191
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
ABBAD, G.; TORRES, C. V. Regresso mltipla stepwise e hierrquica em Psicologia
Organizacional: aplicaes, problemas e solues. Estudos de Psicologia, 2002, 7 (nmero
especial), p.19-29.
ARCHER, E. R. Mito da Motivao. In: BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinmica da
192
Brasileiras: Uma reflexo histrica e emprica sobre a dimenso paterna nas relaes de
trabalho. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e cultura
Journal. 1970b.
GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1995.
GOODE, W. J. e HATT, P. K. Mtodos em pesquisa social. So Paulo: Editora Nacional.
GUJARATI, D. N. Econometria bsica. So Paulo: Pearson Education, 2000.
HAIR JR., J. F. et al. Multivariate data analysis. New Jersey, Prentice Hall, 1998.
HOFSTEDE, G. Management scientists are human. Management Science, vol. 40, n.1, p. 4,10,1994.
HOUSE, J. R.
193
HOUSE, J. R.; DESSLER, G. The Path-goal Theory of leadership: Some Post Hoc and A
Priori Tests. In: HUNT, J.; LARSON, L. Contingency approaches to Leadership.
Carbondale: Southern Illinois University Press, 1974.
HOUSE, J. R.; MITCHELL, T. R.
the Social Sciences. Lanham, Maryland, and London: The Scarecrow Press, 2000
LONGMAN Dictionary of Contemporary English: The complete Guide to Written and
Spoken English. Bungay: Longman Dictionaries, 1995.
LUSSIER, R. N.; ACHUA, C. F. Leadership Theory Application Skill Development.
Ohio, Thomson Learning, 2001.
194
195
196
197
7 ANEXOS
Anexo A: Coletnea de instrumentos para mensurao das variveis estudadas
BLOCO 1
Esta etapa do questionrio solicita que voc descreva seu superior imediato de forma mais objetiva possvel. Por favor, no utilize
esta parte do questionrio para demonstrar o quanto voc gosta ou no dele. Questes especficas sobre este assunto sero
tratadas mais frente. Tente fazer com que suas descries sejam as mais acuradas (precisas) possveis.
Cada questo solicita que voc faa um julgamento de quo freqente uma afirmao pode ser considerada verdadeira para o
comportamento do seu supervisor no trabalho. Faa sua escolha entre as opes que vo de 1 a 7, tendo como base a escala
abaixo e coloque a resposta no espao entre parnteses que est ao lado de cada pergunta.
2
Quase nunca
3
Raramente
4
Ocasionalmente
5
Freqentemente
6
Habitualmente
7
Sempre
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
17- Pede minhas sugestes sobre que tarefas devem ser cumpridas.
BLOCO 2
Cada uma das questes abaixo descreve como uma pessoa pode ver um trabalho. Por favor, novamente faa o julgamento de
quo freqente uma questo colocada pode ser verdadeira para voc ou para uma situao no seu trabalho. Faa sua escolha
entre as opes que vo de 1 a 7, tendo como base a escala abaixo e coloque a resposta no espao entre parnteses que est
ao lado de cada pergunta.
Com que freqncia as questes abaixo so verdadeiras para voc?
1
Nunca
2
Quase nunca
3
Raramente
4
Ocasionalmente
5
Freqentemente
6
Habitualmente
7
Sempre
21- Quanto mais energia eu coloco no meu trabalho, mais qualidade tem o resultado.
22- Eu no sei o que esperado de mim.
(
(
)
)
Para saber se meu desempenho est bom eu pergunto para meus colegas de trabalho (em vez de perguntar para meu
supervisor)
2425- Na organizao existem documentos que definem metas e objetivos claros para o meu trabalho.
Devido minha habilidade, experincia, treinamento ou conhecimento do trabalho, eu tenho a competncia para agir
sem a ajuda do meu supervisor imediato nas atividades do dia-a-dia.
198
CONTINUAO DO BLOCO 2
Com que freqncia as questes abaixo so verdadeiras para voc?
1
Nunca
2
Quase nunca
3
Raramente
4
Ocasionalmente
5
Freqentemente
6
Habitualmente
7
Sempre
A qualidade do trabalho que executo depende muito do desempenho dos membros do meu grupo de trabalho (em
vez de depender do meu chefe).
Eu recebo poucas informaes e conselhos teis de meus colegas de trabalho (em comparao ao que recebo do meu
36- chefe).
(
34-
Por causa da minha habilidade, experincia, treinamento ou conhecimento do trabalho, eu tenho competncia para agir
independentemente do auxlio do meu supervisor imediato nas atividades incomuns e no previstas que aparecem no
meu trabalho.
Meu deveres, autoridade e responsabilidades esto documentados de modo escrito em polticas, procedimentos e
38- instrues de trabalho.
Minha satisfao com o trabalho depende muito do relacionamento com meus colegas de trabalho (ao invs do meu
39- chefe).
40-
Em funo da minha falta de experincia ou treinamento no trabalho, eu dependo do meu supervisor direto para me
fornecer dados,
informaes e orientaes necessrios para meu trabalho.
43- Est claro para mim como o meu desempenho ser avaliado.
46-
Problemas que surgem no meu trabalho normalmente podem ser solucionados com a utilizao dos procedimentos
padronizados.
49- Nesta organizao as regras escritas so tratadas como uma bblia e nunca so violadas.
53- Eu geralmente direciono minhas aes tendo como base meus julgamentos e avaliaes.
As pessoas desta organizao no consideram os manuais de poltica e normas como rgidos e inflexveis,
consideram somente como guias de orientao geral
54A qualidade do trabalho que executo depende muito do desempenho dos membros do meu grupo de
trabalho (ao invs do meu chefe).
5556- Eu geralmente acato integralmente as sugestes de outras pessoas, sem qualquer mudana.
57- As necessidades ligadas ao meu trabalho so rotineiras e repetitivas.
Nessa organizao sempre que uma regra for definida para uma situao, todos devem segu-la
58- rigorosamente.
(
(
(
)
)
)
Eu dependo dos membros do meu grupo de trabalho (em vez de depender do meu chefe) para a obter
59- importantes recompensas da organizao.
199
BLOCO 3
Cada uma das questes abaixo est relacionada com o que uma pessoa pode dizer sobre o trabalho dela. Por favor,
indique o quanto voc concorda ou discorda de cada questo. Marque o nmero que mais se aproxima da realidade
no espao (entre parnteses) que est ao lado de cada pergunta . Evite ao mximo a utilizao da posio neutro, ao
invs, tente decidir se concorda ou no com cada uma das questes.
O quanto voc discorda ou concorda com as questes abaixo?
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
3
Discordo
Parcialmente
4
Neutro
5
Concordo
Parcialmente
6
Concordo
7
Concordo
Totalmente
61- Gosto quando a pessoa responsvel pelo meu grupo de trabalho me diz o que deve ser feito.
63- Quando eu tenho um problema eu gosto de resolv-lo sozinho, sem a ajuda de outros.
66- Parte do meu prazer em fazer as coisas est relacionado com a melhora do meu desempenho
67- Sempre que h uma situao de competio eu tento fazer o meu melhor.
(
Sinto que bons relacionamentos com meus colegas de trabalho so mais importantes do que meu desempenho com as
70- tarefas.
(
)
)
73- Para mim importante que o meu desempenho seja melhor do que os dos outros.
Eu procuro mais freqentemente realizar tarefas que no tenho certeza de conseguir realizar do que as que creio
75- conseguir fazer.
76- Fico incomodado quando outros conseguem um desempenho melhor do que o meu.
78- Prefiro trabalhar com algo onde eu me sinta vontade e confiante do que algo que seja desafiador e difcil.
Para mim importante me sentir capaz de conduzir minha vida sem depender de pessoas mais velhas ou mais
69- Se eu no sou bom em algo, eu prefiro me esforar para aprender em vez de fazer algo que eu j sei fazer.
200
BLOCO 4
Neste BLOCO ser perguntado a voc sobre seu sentimento pessoal em relao ao trabalho que realiza. Agora o
momento de indicar se voc gosta ou no dos aspectos relacionados ao seu trabalho ou relacionados ao seu
supervisor imediato. Lembre-se que suas respostas so completamente confidenciais.
Marque com um X no espao entre parnteses que est abaixo do SIM se a frase descreve seus sentimentos. Marque
com X abaixo do NO se a frase no descreve seus sentimentos. Marque com X abaixo do NO CONSIGO
RESPONDER se no pode decidir, mas tente decidir se a frase descreve ou no os seus sentimentos.
Pense no seu trabalho atual. Como este se parece na maioria do tempo?
818283848586-
SIM
NO
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
NO CONSIGO RESPONDER
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
878889909192-
SIM
NO
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
NO CONSIGO RESPONDER
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
93- Adequado
94- Acima da mdia
95- Abaixo da mdia
SIM
NO
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
NO CONSIGO RESPONDER
(
)
(
)
(
)
Pense em sua oportunidade atual de promoo. Como esta se parece na maioria do tempo?
NO CONSIGO RESPONDER
SIM
NO
(
(
)
)
(
(
)
)
(
(
)
)
201
BLOCO 5
Esta srie final coloca questes sobre algumas informaes relacionadas sua experincia profissional e sobre a
organizao em que voc trabalha. Lembre-se que suas respostas so completamente confidenciais.
e)TECNOLOGIA
d) MANUTENO
f) Outros
e) MEMBRO DE EQUIPE
d) LDER
e) MEMBRO DE EQUIPE
d) LDER
d) Mais de 10 anos
b) 1 - 4 anos
c) 5 - 10 anos
d) Mais de 10 anos
b) Feminino
b) Feminino
b) Contratado (CLT)
c) Terceiro
Casado(a)
SIM (
(
)
Vivo(a) (
Amigado(a)
Separado (a) (
NO (
202
BLOCO 6
AVALIAO DE DESEMPENHO
Neste bloco sero colocadas questes relacionadas ao desempenho do seu subordinado. Voc tem opes que vo de 1
at 5. Faa sua escolha e preencha o espao entre parnteses que est ao lado de cada pergunta.
Por favor, concentre-se somente no subordinado que est prestes a ser avaliado. Pense sobre o comportamento deste
subordinado em comparao com os outros subordinados. Naturalmente alguns subordinados so mais efetivos que
outros. Uma vez que a avaliao ser completamente confidencial, por gentileza seja, ao avaliar, o mais objetivo (a) e
preciso (a) que puder.
2- Confiana
4- Quantidade de trabalho
6- Habilidade de comunicao
8- Desempenho geral
8 APNDICES
203
LDER
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Descrio da Questo
Conte um pouco da histria da empresa
Quais foram as maiores dificuldades vividas na empresa e como foram resolvidas?
Como voc define o processo de deciso da empresa?
Como so veiculadas as informaes e comunicados?
Como os funcionrios so avaliados?
Como funciona a poltica de remunerao da empresa?
O que voc faz para que um funcionrio se esforce mais?
Como voc recompensa um funcionrio que apresenta bom desempenho?
Como trabalhar nesta empresa?
LIDERADO
No.
1
2
3
4
5
6
7
Descrio da Questo
Quais so as caractersticas marcantes do seu chefe?
O seu chefe faz alguma coisa para que voc se esforce mais e tenha um bom desempenho?
E quando voc tem um bom desempenho, qual a atitude dele?
Fale sobre a rotatividade na empresa?
De que maneira so definidas as suas tarefas?
Seu chefe orienta a sua tarefa?
Como trabalhar nesta empresa?
204
Diretor Industrial
Diretor Financeiro
Diretora Jurdica
Diretor Enga
Contratado
Filho1
Filho 2
Filho3
Lder
Lder
Supervisor 1
Supervisor e
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Membros
Administrativo/Financeiro.
R.H.
Membros
SOLDA
SOLDA
Ferramentaria
205