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Chapitre 4

Adapter
le contrle de gestion
aux situations impliquant
des ruptures fortes
Les chapitres prcdents ont clairement fait ressortir que le contrle
de gestion nest pas un ensemble de rgles mcaniques figes, mais
une dynamique, la fois rigoureuse et souple, qui doit sadapter au
contexte propre chaque entreprise.
Nous avons voqu limportance du contexte culturel. Il est galement dautres contextes qui vont avoir un impact sur les modalits
de pilotage, savoir les situations de rupture forte : par rapport un
contexte conomique (crise), par rapport une organisation existante
(fusion, absorption, croissance rapide).
Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exemples, quelques cas reprsentatifs des adaptations ncessaires.

Nous avons identifi cinq cas de rupture forte :

crise conomique. Le secteur dans lequel opre lentreprise est

en crise. La situation conomique de lentreprise est fortement

dgrade ; sa survie est menace ;

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redressement dentreprise. La survie de lentreprise nest pas

menace court terme. Des actions structures et chelonnes

de redressement sont en cours ;
fusion. La fusion de deux entits anciennement indpendantes

dbouche sur une nouvelle entit et donc un nouveau modle

de gestion ;
acquisition. la diffrence du cas prcdent, il sagit dintgrer

dans le modle de gestion de la socit acqureuse , la socit

achete ;
croissance rapide.

Pour trois de ces cas de figure (crise conomique grave, fusion,

croissance rapide), toujours en nous appuyant sur des exemples,
nous chercherons dfinir :
les types dactions ncessaires pour que lentreprise sadapte ;
lvolution rsultant du systme de pilotage des performances et

des oprations ;
les mthodes et le rle du contrle de gestion.

1. La crise conomique
Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est
clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double
challenge :
mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de

restaurer la profitabilit court terme ;

insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stra-

tgique capable dassurer le dveloppement de lentreprise

long terme.

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Il sagit en gnral de mesures qui visent restaurer :

la capacit bnficiaire de lentreprise, reflte par une amlio-

ration de sa marge oprationnelle ;

la solidit financire de lentreprise au travers dune action sur

le cash et de la rduction de lendettement.

Les mesures qui vont tre prises, de faon typique, porteront en
gnral sur :
la rduction des frais gnraux et, dune manire gnrale, de

tous les cots indirects sans liaison avec le chiffre daffaires :

cots administratifs, achats gnraux, socits de services et de
conseils, cots des infrastructures (loyers) ;
le recentrage de la gamme de produits sur les produits profita-

bles et faisant partie du cur de mtier de lentreprise.

Ce recentrage saccompagne dactions en matire dadaptation
des structures ;
la restauration du cash de lentreprise. Les leviers daction

concernent en gnral :
les encours et stocks,
les clients,
la gestion des acomptes.
Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des
performances doivent tre revus puisquil sagit de faire face
une situation durgence. En matire de suivi de performances, les
tableaux de reporting prsentent les caractristiques suivantes : synthtiques et trs rapidement lisibles, ils doivent focaliser lattention
des responsables de lentreprise sur trois ou quatre objectifs cls et
non pas disperser leur attention sur des objectifs secondaires.

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1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures

susceptibles de restaurer la profitabilit
court terme

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EXEMPLE DE CRISE CONOMIQUE

Groupe de mcanique lourde

Un plan de restructuration a port sur les axes suivants :
rduire au maximum les effectifs des fonctions support et
les cots indirects sans pour autant mettre en cause la qualit des services et produits ;
allger la dette financire en se focalisant sur la rduction
des besoins de fonds de roulement et sur la matrise des
emplois de capitaux long terme (meilleure matrise des
investissements et de lutilisation des capitaux) ;
supprimer les foyers de pertes et ramnager en consquence le portefeuille de produits autour dune gamme restreinte et gnratrice de cash-flows. Restructurer lentreprise
autour des lignes de produits concernes (ce point relevait
dune rflexion stratgique moyen terme qui est dveloppe dans le paragraphe 1.2 ci-aprs) ;
mettre laccent sur la profitabilit des oprations commerciales au travers dun suivi trs prcis des affaires.
Face ces enjeux et aux urgences, le groupe a totalement ramnag son systme de pilotage des performances autour des
indicateurs suivants :
Indicateurs conomiques :

rsultat courant et rsultat net,

retour sur capitaux employs,
volution des BFR*.

Indicateurs commerciaux :

volume daffaires (CA par produit),

marge commerciale et marge sur affaires
pour les plus gros contrats.

Frais de structure :

cot global et cot ramen au niveau dactivit CA.

Provisions pour restructuration :

suivi du cot des restructurations.

Mobilisation des capitaux suivi des taux dutilisation des quipelong terme :
ments,
volution de lendettement net.

Le nombre rduit dindicateurs a permis un dialogue de gestion

entre groupe et divisions ou filiales concentr sur des actions
de progrs concrtes, mesurables et bien comprises par tous.

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Socit du secteur de la chimie de spcialit

Une socit europenne dans le secteur de la chimie de spcialit a connu une situation difficile, caractrise par une diminution forte des rsultats et un endettement lev la mettant
dans une position de ngociation peu favorable vis--vis de
financeurs externes, gnrant des taux dintrt levs.
Face ces enjeux, la socit a dcid dadapter ses indicateurs
de performance pour permettre un suivi du cash et des rsultats oprationnels par business unit (une business unit correspondant en gnral une ligne de produits gre en centre de
profit).

Figure 4.1
volution des indicateurs de performance

Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel
par division
Proccupations :
volume densemble
rentabilit groupe

Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel par BU, capitaux
engags par BU et ROCE par BU :
cration de valeur par BU et pour
lensemble
Cash-flow dgag par BU
Proccupations :
volume
rentabilit par BU
cration de valeur
contrainte dendettement

volution du systme de suivi des performances

Lvolution majeure du systme de suivi des performances dans
ce groupe a port sur :
lclatement plus fin par BU (correspondant des lignes de
produits) du rsultat oprationnel, ce qui a permis un suivi
plus fin des contributions ;

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Le contrle de gestion, tous les niveaux (groupe, entreprises,

dpartements), a jou un double rle essentiel : force de proposition pour la construction de tableaux de bord et soutien
aux managers pour le dialogue de gestion, notamment pour la
construction des plans daction.

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la mesure de la consommation de capitaux employs par

BU et donc celle de la cration de valeur :
capitaux employs,
ROCE* ;
la mesure du cash par BU et donc la responsabilisation,
un niveau trs dcentralis, de lendettement.
Il est souvent difficile dans les groupes de ventiler la consommation de cash par BU :
primtres juridiques non aligns avec les primtres de
gestion (BU) ;
difficult rpartir les encaissements ou encours des clients
communs ;
difficult rpartir les oprations sur financements communs ;
difficult rpartir les stocks communs.
Lapproche retenue a consist dfinir des cls de rpartition
qui soient plus pertinentes.

Dtail des indicateurs

Pour le groupe mentionn en rfrence, le dtail du calcul des
indicateurs par BU est le suivant :
Cash-flow1 oprationnel
Rsultat oprationnel (EBIT*)
+ Amortissement
Frais financiers forfaits
Impts forfaits
+ Dividendes des socits non consolides
Variation BFR* hors effet de primtre et de charge
Dpenses dinvestissements
= Cash-flow* oprationnel

1. Dfinition propre au groupe.

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Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits

Rsultat oprationnel
= EBIT* = Rsultat dexploitation*
Llargissement du nombre dindicateurs de performance des
indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture
de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans
leurs dcisions et proccupations la consommation de capitaux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du
pilotage oprationnel.

1.2. Insrer ces mesures dans un schma

de repositionnement stratgique
Les mesures durgence de restauration de la profitabilit portent
trs souvent sur les deux axes rduction des cots (frais gnraux, notamment) et trsorerie. trs court terme, ces mesures
permettent de tenir bon, voire de restaurer la confiance des tiers
dans la mesure o le patrimoine de lentreprise semble, pour un
temps, hors de leau.
En revanche, elles ne constituent nullement une rponse moyen
terme. En gnral, il est indispensable de repositionner lentreprise
sur des domaines stratgiques et sur des axes de dveloppement,
crateurs de valeur. Sinon, on court le risque que, dans le feu de
laction, toutes les nergies soient concentres sur des actions de
survie court terme. On en oublie lessentiel. Comment assurer le
dveloppement moyen terme, partir dune rflexion concrte sur
les mtiers, les produits, les marchs et les capacits dinnovation ?
Dans lexemple cit plus haut (section 1.1), une rflexion approfondie a t conduite sur les mtiers et les produits que lentreprise
1. La dfinition de lentreprise cite diffre un peu de la dfinition gnrique.
Cf. glossaire.

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ROCE1
Rsultat conomique
Capitaux employs

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devait dvelopper au cours des quatre annes venir. Cette analyse a dbouch sur un recentrage sur deux familles de produits :
les travaux dingnierie pour lesquels lentreprise disposait dune
base suffisamment solide et les produits de mcanique centrs sur
lnergie.
Sur ces deux familles de produits, les potentialits de marge taient
leves et lentreprise disposait dune forte comptence mtier et
dune image de qualit. De plus, les comptences pour innover existaient et permettaient de lancer des programmes de recherche et
dveloppement consolidant la position du groupe sur ces crneaux.
Dans ces travaux de repositionnement stratgique, le contrle de
gestion a jou un rle fondamental de validation de la cohrence
des hypothses et des projections conomiques. Il a notamment
fait ressortir les contraintes relatives la raret des ressources pour
le choix des axes de dveloppement et, de ce fait, a largement
contribu la rigueur dans le repositionnement.

2. La fusion
Le terme fusion recouvre des ralits foncirement diffrentes.
En thorie, il sagit de crer une valeur pour la nouvelle entit
suprieure laddition des deux valeurs individuelles et ce, grce
la mise en uvre dune nouvelle stratgie et de synergies rsultant
de la mise en commun des moyens.
La fusion se traduit par une mutation culturelle de chacune des
deux parties, dans la mesure o il y a cration dune nouvelle entit.
Elle diffre, en ce sens, dune absorption. Dans ce cas, lentreprise
impose sa culture la socit absorbe. Dans les faits, la trs
grande majorit des fusions sont des absorptions dguises.
Une fusion se traduit par une redfinition de la stratgie globale
de lensemble fusionn, par une modification en profondeur des

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le cadre stratgique (facteurs cls de succs, enjeux de perfor-

mance) ;
le modle de gestion : quel est le nouveau cadre de pilotage ?

Quels sont les nouveaux cycles de gestion ? Comment sont

exploits les nouveaux indicateurs de performance et comment
est organise la nouvelle filire contrle de gestion ?
Une fusion suppose donc un effort de rflexion stratgique pralable un niveau de dtail suffisant pour redfinir en aval un
modle de gestion nouveau par rapport lexistant. Dans la pratique, et cest une des difficults dans le droulement des fusions,
beaucoup dentreprises ne consacrent pas lnergie pralable ncessaire la rflexion stratgique.
Une des priorits porte sur le partage par lensemble des entits
fusionnes dune vision commune des enjeux stratgiques ; celle-ci
se traduit par des indicateurs de performance mesurables et tourns
vers laction.
Une manire de favoriser lappropriation de la stratgie et de la
culture communes consiste faire construire les tableaux de bord
balanced scorecards par les responsables de lentit fusionne ;
notamment, associer des indicateurs de performance aux enjeux
stratgiques. Cette dmarche est dautant plus bnfique quelle
peut tre dploye tous les niveaux auxquels sont pris des engagements contractuels (groupe, filiales, business units).

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principes de rgulation et du modle de gestion de lentreprise. En

pratique, il faut redfinir :

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EXEMPLE DE FUSION

Arcelor (secteur aciers plats au carbone)

Le groupe Arcelor a trois origines :
Arbed, prsent industriellement au Luxembourg, en Belgique, en Allemagne et au Brsil ;
Aceralia, prsent industriellement en Espagne ;
Usinor, prsent industriellement en France, en Belgique, en
Allemagne, au Brsil, aux tats-Unis et en Asie.
Le secteur aciers plats au carbone reprsente 14 milliards
deuros de chiffre daffaires, 30 millions de tonnes de production, soit environ 50 % de lensemble.
La motivation stratgique de la fusion tait dicte par la trs
faible concentration de la sidrurgie par rapport dautres secteurs, et donc par la ncessit de dfinir un volume suffisant
pour assurer un niveau adapt de pntration sur les marchs.
Le groupe consolid reprsente en 2001 quelque 110 000 salaris, 30 milliards deuros de chiffre daffaires et une production
consolide de quelque 44 Mt dacier.
Les divergences de culture entre les entreprises taient relles
et se traduisaient au niveau :
des systmes dinformation ;
des modalits de communication et danimation de gestion.
Nanmoins, les convergences lemportaient trs nettement sur
les divergences et permettaient de dfinir des objectifs de performance communs. Pour le secteur des aciers plats au carbone en particulier, les domaines stratgiques de convergence
portaient sur :
la performance industrielle exprime en termes de choix,
cots et taux dutilisation des outils ;
la gestion du compte produits-clients : secteur, comptes,
prix, marges ;
la mesure des performances industrielles reposant sur des
indicateurs assez largement accepts dans le secteur ;
les principes de pilotage oprationnel dcoulant dune vision
commune de la mesure des performances.

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Principes de rgulation
Le secteur dactivits est gr en tant que centre de profit.
Le secteur est le seul niveau auquel on peut parler de matrise
du compte de rsultat dans ses diffrentes composantes, commerciales, industrielles et achats. Cest ce niveau que sont
prises les grandes dcisions dallocation des ressources (gestion
des achats, des investissements, des lancements en production
du portefeuille produits).
Les grandes lignes de produits sont au nombre dune quinzaine
et sont produites simultanment par plusieurs usines. Le pilotage des rsultats, ce niveau, ncessite une logique de gestion
stratgique du portefeuille long terme (lancement, dveloppement, abandon de produits).
Les units oprationnelles (usines) sont gres dans une logique
de centres de responsabilit. Ces units sont soumises des
objectifs de performances lis la consommation de ressources, au taux dutilisation des outils et aux processus technologiques retenus.
Enjeux et indicateurs de performance
Les enjeux de performance sont articuls autour de quatre
thmes principaux :
1. Primtre industriel et logistique : matrise des consommations de ressources, des cots, et du taux dutilisation des
outils.
2. Primtre commercial : optimisation de la marge commerciale.
3. Primtre achats : optimisation des prix dachat de minerais
et matires premires, au sens large, dans le cadre de marchs
longs.
4. ces enjeux de performance court et moyen terme
sajoute une vision doptimisation stratgique du portefeuille de
produits long terme avec des implications de redploiement
de loutil industriel.

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Compte tenu de cette convergence, le groupe nouvellement

constitu a dcid de se doter dun modle de gestion commun.
Voici les principes sur lesquels repose ce modle.

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Une caractristique importante du cadre de pilotage du groupe

Arcelor tient au dcouplage des cycles temporels entre les diffrents primtres, en raison de la longueur du cycle des affaires :
le cycle de gestion du primtre industriel correspond une
logique doptimisation de loutil qui suppose lamlioration
constante de la flexibilit des outils ;
Cots standard par spcification produit, par outil
Consommation relle de ressources :
carts de quantit
carts de cots

Optimisation des cots dachat dans le cadre de marchs

cycliques (minerai)

Achats

Pilotage stratgique
long terme

Vision business en rel (grands produits/marchs)

Vision des cots industriels en rel

Vision de la profitabilit du business long terme

Cots standard la commande (tri du carnet de commandes)

Vision consolide des marges par grand client/march et
grandes familles de produits calcules en rel

Commercial

Pilotage par la marge sur cots industriels standard

Logistique

Industriel

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Secteur

UO (usine)

Pilotage des cots et consommation de ressources

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Primtre

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Niveau
responsabilit

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Figure 4.2
Cadre gnral de pilotage des performances

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Contractualisation
La contractualisation des objectifs de performance sopre en
cascade.
Figure 4.3
Contractualisation des objectifs de performance
Contractualisation sur
rsultats conomiques
Contractualisation sur
indicateurs oprationnels

Secteur
dactivit
Units oprationnelles

Dpartements lintrieur des BU

Seul le secteur qui matrise lensemble des lments constitutifs

de la performance fait lobjet dune contractualisation sur les
rsultats conomiques densemble. En particulier, des objectifs
de rsultat sont dfinis sur les points suivants :
scurit ;
analyse de lEBIT* ;
performance du processus de production (quantits, rendement, volumes, prix de revient, cot) ;

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le cycle commercial correspond un cycle long de prix de

march, dcoupl de lvolution des prix de revient industriels ;
le cycle des achats correspond une logique doptimisation
du prix de march des minerais dans un contexte o les prix
sont fluctuants.
Le modle de pilotage de lensemble du groupe repose donc sur
des optimisations partielles, par primtre, des performances.
La clarification de larticulation et lidentification prcise des
contributions de chaque primtre aux rsultats sont deux des
challenges de la fusion.

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performance du processus logistique ;

performance des processus commerciaux (quantits, mixtes,
prix) ;
suivi des gains de gestion ;
volution du cash (fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement).
Cest donc logiquement au niveau du secteur que sont dfinis
et suivis des objectifs de performance conomique densemble
(EBIT*, ROCE*). Les units oprationnelles (usines) et a fortiori
les dpartements de production sont concerns par les performances industrielles, sur le plan de la scurit ainsi que
sur celui du cash pour les lments quelles matrisent (stocks
notamment).
Un des lments cls du pilotage des performances tourne
autour du concept de gains de gestion. Ce concept dclin
tous les niveaux de lorganisation correspond des objectifs de
gains de productivit appliqus tous les niveaux de lorganisation et dont le dtail est dfini chaque niveau.
Chaque entit a donc la responsabilit de trouver les moyens
de sa propre contribution. Il peut sagir de gains de fiabilit,
de gains de frais de fonctionnement. Ce concept est la pierre
angulaire de la dmarche de progrs du groupe.

Sanctions
Lorientation en cours est la motivation de chaque entit en
fonction de sa contribution aux rsultats, le principe tant de
mesurer la contribution de chaque entit au ROCE* densemble.
Les conditions pratiques de mise en uvre de ce systme sont
en cours dlaboration.
En conclusion, la fusion de socits diffrentes au sein du secteur des aciers plats au carbone du groupe Arcelor aboutit la
dfinition dun modle de gestion qui nest celui daucune des
entits dorigine.
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Toutes les fusions ne sont pas ncessairement prpares par

des rflexions stratgiques trs structures et augurant de
lmergence dune nouvelle culture. La fusion dcrite ci-aprs
en est une illustration.
Deux tablissements de crdit spcialis, les entreprises X et
Y, ont fusionn leurs activits dans une filiale commune 50-50.
La maison mre de X pensait que sa filiale navait pas la taille
critique et voyait donc la fusion comme une premire tape,
de fait, vers une absorption par Y.
Y reprsentait un produit net bancaire denviron une fois et
demie suprieur celui de X et disposait, en outre, dun systme dinformation dimplantation rcente, lui confrant ainsi
une bonne visibilit sur les donnes clients ; ce qui avait t la
motivation principale de la migration du systme dinformation
de X vers Y.
La contrepartie de cet enrichissement des systmes tait la
charge leve de renseignement des donnes. Contrebalanant
cette charge, la meilleure connaissance des comportements
dachats des clients permettait daccrotre leur contribution au
produit net bancaire. Le reporting de gestion exploitait ce systme dinformation. Il consistait en un suivi de lactivit et des
contributions par produit et canal dapport daffaires (banque,
courtiers).
Le systme dinformation de Y tait beaucoup plus intgr et
structur que celui de X, qui, plus ancien, reposait bien plus sur
des verrues ajoutes au fil du temps et rpondant des besoins
spcifiques. Lappropriation du systme dinformation de Y par
X a pos des problmes et, au dpart, a entran des comportements de rejet. Do des cots et une adaptation difficile de
loutil de Y.
Les tableaux de bord ont t adapts sur la base dune reprise
des lments essentiels de chaque systme de reporting de
chacune des deux entits, sans que lon puisse vraiment parler
dune rflexion sur un modle de gestion nouveau exigeant des
indicateurs diffrents.
Nanmoins, le contrle de gestion de Y a jou un rle important pour faire ressortir les convergences, les adaptations

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Exemple dune fusion dans le secteur bancaire

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ncessaires la pertinence du nouveau systme de pilotage

densemble et apporter des simplifications. Il reste, de lavis du
contrleur de gestion de Y, que leffort de rflexion stratgique
pralable qui et consist traiter la fusion comme la cration
dune entit nouvelle avec une stratgie propre na pas vraiment t entrepris.
En consquence, le systme de pilotage du nouvel ensemble
na pas vraiment t conu dans une logique de dploiement
stratgique faisant ressortir des objectifs de performance prcis
sur des processus, mais plus comme une synthse adapte
des systmes existants.
En pratique, il sagit dun suivi conomique des rsultats,
dtaill par canal dapporteur daffaires et produit. Larticulation
avec une vision stratgique napparat pas vraiment.

Cadre de pilotage et de reporting

Le cadre de pilotage et de reporting repose sur un maillage par
canal dapport daffaires (banques, apporteurs daffaires) et
par produit. Dans ce cadre, les chiffres daffaires, soldes intermdiaires de gestion et rsultats sont mesurs.
Ce suivi, de nature financire, sil permet de sassurer du respect de lquation conomique du mtier, ne fournit pas les
lments pour construire des plans daction prospectifs reposant sur des objectifs de performance ou des leviers oprationnels identifis (par exemple, dveloppement dun segment
de clientle, de produit, dune amlioration de la marge sur
tel crneau, dun enrichissement du service sur tel segment de
clientle).
Des plans daction prospectifs existent, certes, mais ils ne sont
pas intgrs dans le modle de gestion. Cela constitue, de lavis
du contrleur de gestion de Y, un des axes majeurs de progrs
pour les annes venir. Les indicateurs purement conomiques
sont certes importants des fins de contrle a posteriori. Ils ne
suffisent pas pour autant animer une dmarche de progrs.
Il est nanmoins vrai que, pour les besoins de pilotage oprationnel, les directions ont leur propre tableau de bord. Par
exemple, la direction commerciale dispose de tableaux de
bord de suivi dactivits. Ils ne sont pas pour autant articuls
selon un schma stratgique clair.

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Figure 4.4
Tableau de bord/reporting direction gnrale
Rsultats analytiques mai 2001
lments de rsultats (en Meuros)

Rel Budget Rappel

N
rvis 2001
(1)

Production mensuelle
Production cumule
Encours portefeuille (n de priode)
Encours moyen productif
Valeur ajoute sur capitaux
Commissions dapport
Commissions de risque
Autres lments du PNB a
Produit net bancaire
Frais de personnel
Impts et taxes
Autres charges dexploitation
Amortissements
Frais gnraux
Rsultat brut dexploitation
Incidence contentieuse
Rsultat courant avant impt
Frais de rapprochement
Rsultat exceptionnel
Rsultat nancier avant impt
Impts sur les socits
Mise en quivalence - rsultats SLD
Rsultat nancier consolid net
Coefcient dexploitation sur
charges rcurrentes
ROE sur fonds propres moyens
ROE sur fonds propres moyens hors
frais de rapprochement
Fonds propres sociaux (hors rsultat)
dont rserve latente nette
a. PNB : Produit net bancaire

(2)

(3)

% ral % var
budget
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(1)/(2)

(1)/(3)

Taux Taux Taux

N budget N-1

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En conclusion, aprs deux annes, la fusion de X et Y doit

encore progresser. Il reste construire une culture propre
autour dune stratgie prciser.
Dans les faits, les fonds de commerce ont t fusionns et les
synergies commerciales ont t mises en uvre. Il faut maintenant structurer les synergies autour dun objectif commun.
Quant au contrle de gestion, faute dun positionnement clair,
il reste plus dans une position de gardien du temple , sassurant que les quilibres conomiques sont bien maintenus.

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Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caractristique de fusions conduites avec des motivations stratgiques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas
ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle :
quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance
partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ?
Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner
sa pleine mesure.
Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple,
le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous
venons de le mentionner, est essentiellement financier.

Figure 4.5
Tableau de bord synthtique de performance commerciale,
usage direction gnrale
(en M)

Ralis 2002
Montant
marge
oprationnelle

Budget 2002
Montant
marge
oprationnelle

Ralis 2001
Montant
marge
oprationnelle

R02/
R01

Production
PAR ORIGINE
1. Banques
dont X, Y, Z
Autres
dont A, B
2. Apporteurs
3. Directs
PAR MARCH
transport
industrie
bureautique
informatique
BTP
mdical
lectronique
manutention
imprimerie
distribution
agricole
divers
PAR PRODUIT
crdit-bail
location
crdit
LPV

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3. La croissance rapide
Il sagit dune situation dans laquelle le futur et la prennit de
lentreprise sont clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte
aux enjeux suivants :
mettre en uvre les mesures pour accompagner la croissance,

tout en prservant les valeurs et les savoir-faire dorigine ;

passer dune monoculture une culture dentreprise capable

dintgrer des apports culturels diffrencis.

Pour cela, lentreprise va devoir adapter :
ses modes de management ;
son systme de pilotage ;
sa gestion des ressources humaines ;
son systme de reconnaissance.

Nous exposerons les points les plus essentiels au processus de

transformation de lentreprise en dveloppement en prenant,
titre dillustration, lexemple dune socit de services du secteur
des tlcommunications et de linformatique (Prosodie).

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Ces deux tableaux constituent lessentiel du tableau de bord de

direction gnrale et fournissent un constat de performance
conomique plus quils ne sont des outils pour btir des plans
daction.

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3.1. Les actions mener au plan du management

EXEMPLE DE CROISSANCE RAPIDE

Prosodie
Nous avons identifi au travers du cas concret de Prosodie cinq
objectifs de changement en termes de principes de management.

Passer dun management de proximit

un management dquipe
Dans la petite entreprise, tout le monde se connat et le fondateur/
P-DG connat tout le monde. Les missions et responsabilits de
chacun ne sont pas toujours clairement dfinies, mais la petite
taille permet en quelque sorte une autorgulation . Les collaborateurs, comme le patron, cumulent parfois plusieurs fonctions.
Avec la croissance de lentreprise, il devient ncessaire, compte
tenu de laugmentation des effectifs, dintroduire un management intermdiaire. Par exemple, leffectif moyen de Prosodie
est pass de 211 personnes en 1999 416 en 2001 et 740 en
2008. Ce management intermdiaire a pour mission dassurer
une meilleure efficacit de lorganisation que sil ny en avait
pas ! Pour cela, il est ncessaire de dfinir :
les missions et les objectifs de chaque manager intermdiaire ;
les dlgations attribues ces mmes managers.
Cest ces deux conditions quils pourront mettre en place un
management dquipe, en subdlguant eux-mmes certains
de leurs collaborateurs.
La mise en place du systme de dlgation ne passe pas exclusivement par la dfinition de seuils dautorisation de dpense,
dembauche, de signature, doffre et de contrat, qui sont ncessaires mais pas suffisants.
Lautre instrument de la dlgation, cest le budget, et nous y
reviendrons plus longuement dans le paragraphe consacr au
systme de pilotage.
Passer dune culture orale une culture crite
Dans la petite entreprise, la taille, conjugue avec la solidarit
et la confiance mutuelle, ne rend pas indispensable la formali-

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Capitaliser les connaissances et les savoir-faire

Avec lintgration de nouveaux collaborateurs qui ne font pas
partie du premier cercle fondateur de lentreprise, la capitalisation des connaissances et des savoir-faire va permettre une
dmultiplication de ces savoir-faire au moindre cot de formation et dencadrement !
Pour rpondre cet objectif, Prosodie sest dote dun outil de
knowledge management construit autour des progiciels Net
Portal, SPS et Net EAI. La base de donnes est organise en
domaines de comptence (technique, finance, commercial, etc.).
Dvelopper la transversalit
La croissance va entraner une multiplication du nombre de
clients et du nombre de collaborateurs et donc une complexification des changes. Il devient alors essentiel de conserver
toute la ractivit et la proximit qui ont fait le succs de la
jeune entreprise ses dbuts. Pour cela, il faut fluidifier la circulation de linformation, en mettant en place un langage et
des bases de donnes communs. titre dexemple, le client
doit tre identifi et codifi de la mme faon dans lensemble
1. Formalisation de la squence dactivits au sein du processus.

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sation des procdures et des mthodes de travail. linverse,

avec laugmentation de la taille de lentreprise induite par la
croissance, il va devenir essentiel de formaliser les principaux
processus cls de lentreprise. Cest ce qua dcid dentreprendre Prosodie, au travers dun vaste chantier de certification
ISO 9001 et la mise en place dun rfrentiel commun.
Le chantier a t confi une direction qualit , mais ce sont
les oprationnels qui ont la charge de dcrire les processus.
Ont t retenus, en priorit, les processus les plus transverses,
les plus oprationnels et forts enjeux conomiques. Ces
processus sont dfinis puis grs sous forme de work flows1.
Toutes les rgles de dlgation voques prcdemment sont
introduites et codifies. La formalisation des processus permet
de mieux assurer lefficacit et la scurit de fonctionnement
de lorganisation, tout en intgrant de nouveaux collaborateurs
auxquels il sera possible de transmettre aussi le savoir-faire de
lentreprise.

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de lentreprise, quelles que soient la fonction amene intervenir (la vente, le service client, lADV, etc.) et la partie du
systme dinformation concerne (une vingtaine dapplicatifs
recenss chez Prosodie). Pour atteindre cet objectif, Prosodie a
mis en uvre un rfrentiel afin que lensemble des fonctions
de lentreprise partage les mmes donnes pour la gestion des
oprations techniques (la gestion des incidents, par exemple)
et pour la gestion administrative (la facturation, par exemple).
Ce rfrentiel commun ne sarrte pas aux frontires de lentreprise mais concerne galement le client : il faut placer le service
rendu au client au cur du rfrentiel en crant des pontages entre les rfrentiels internes et les rfrentiels externes
afin de disposer didentifiants partags avec les clients.

Sorganiser en restant volutif

Avec laugmentation de taille et la mise en place dun management dquipe, lentreprise va immanquablement connatre des
volutions dans son organisation au fil des annes. Il faut donc
dvelopper des systmes dinformation autour des processus
cls, qui puissent tre adapts chaque changement dorganisation, sans avoir les reconstruire ; titre dexemples : pouvoir
changer le rattachement des collaborateurs des structures de
cots figes correspondant quant elles des fonctions cls,
pouvoir mettre jour les dlgations de signature et les autorisations dengagement dans le processus achats en fonction des
changements dorganisation, calculer des nouveaux taux horaires
par profil par mise jour du profil de chaque collaborateur, etc.
Cest cette condition que les investissements effectus afin
daccompagner la croissance seront rentabiliss sur plusieurs
annes au lieu dtre abandonns car ils ne sont plus en
phase avec lorganisation interne.

3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage

Dans une petite entreprise, cest le plus souvent le patron qui gre
la performance. Avec la croissance de lentreprise, le patron va
devoir sappuyer sur des collaborateurs qui auront la responsabilit
de mettre en place les diffrents systmes de mesure.

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En revanche, il nous semble important dillustrer la particularit

de lentreprise en dveloppement au travers de la problmatique de
mise sous contrle des capitaux engags :
investissements, dune part ;
BFR*, dautre part.

Nous traiterons tout dabord de la problmatique relative aux investissements. Compte tenu du secteur dactivit, deux types dinvestissements sont particulirement stratgiques :
les investissements en tudes et en hardware pour le lancement

et la commercialisation de nouvelles offres ;

les investissements de capacit de ressources techniques, nces-

saires pour accompagner la croissance en volume des services

existants et augmenter les ressources ncessaires la commercialisation de nouvelles offres.
Prosodie a mis en uvre un processus de slection des projets
innovants dans cette optique. Un comit offres , regroupant les
diffrentes fonctions impliques, savoir en particulier marketing,
technique, finance, est charg de statuer sur la recevabilit des
projets qui lui sont soumis.
Chez Prosodie, cest le marketing qui est en charge de lanalyse des
attentes clients et des tudes de march. La priorit est donne aux
lignes de produits qui permettent de projeter un horizon assez
proche, deux ou trois ans, un chiffre daffaires significatif ainsi
quune rentabilit satisfaisante. Le processus relatif au lancement
de nouvelles offres se dcompose en huit tapes (figure 4.6).

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Nous ne reviendrons pas ici sur ce que recouvre la mise en place

de tels systmes au plan des mthodes et des outils. Ces points
ont dj t abords au cours des chapitres prcdents et, en tant
que tel, le fait que lentreprise soit en dveloppement ny est pas
dterminant.

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Figure 4.6
Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres
tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)

tape 2 : tape de dcision dallocation dun budget pour un prototype

tape 3 : ralisation du prototype

tape 4 : dcision GO / NO GO

tape 5 : formalisation de loffre

description fonctionnelle
critres techniques

tape 6 : laboration et validation du tarif

tape 7 : industrialisation

tape 8 : dploiement

En ce qui concerne la matrise du BFR*, llment essentiel porte

sur le poste clients. Mais en dfinitive, il sagit moins dun problme dencours clients (les clients sont de trs grandes entreprises
comme des entreprises du secteur des tlcommunications, de la
banque et des assurances, en principe solvables) que de DSO1,
cest--dire en fait un problme de production non facture.
En effet, sagissant de prestations de services informatiques et de
tlcommunications (serveurs vocaux, rechargement de cartes
prpayes pour le mobile, etc.), le risque essentiel est une sousfacturation.
1. DSO : encours client + production non facture exprime en nombre de jours de
CA.

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Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient

pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau
produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation techniques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les
informations ncessaires la facturation clients.
Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du
secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attribue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais galement dans des entreprises du secteur des tlcommunications.
La croissance ncessite galement que soient revus les systmes
dinformation facturation pour intgrer la double problmatique :
prise en compte de laugmentation en volume du nombre de

clients ;
intgration de nouvelles offres.

Lautre point important relatif au management, voqu plus haut

(section 3.1), concerne la mise en place de procdures budgtaires.
Le budget est llment cl de la dlgation qui doit tre dvelopp
pour accompagner la croissance. cet effet, il est ncessaire de
dfinir des domaines de responsabilits et dallouer les produits
et charges par activits (par exemple : recherche et dveloppement, avant-vente, en commercialisation, etc.). Le principal enjeu
consiste passer dun budget global par nature un budget dclin
par centre de responsabilit. Ce qui nous amne voquer la question relative au management des ressources humaines.

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Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet
dune formalisation en vue de la certification ISO 9001.

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3.3. Les principaux changements dans la gestion

des ressources humaines
Les points essentiels ont trait la gestion des comptences et au
systme de reconnaissance.
3.3.1. La gestion des comptences
Il faut faire voluer les comptences internes en fonction dune
valuation des potentiels et des besoins futurs de lentreprise.
Pour combler lcart entre comptences acquises et comptences
requises, des plans de formation pourront tre labors. Il est
important de favoriser au maximum les promotions internes, pour
conserver lesprit dentrepreneur et limplication des collaborateurs
qui ont fait le succs de lentreprise.
Nanmoins, il faut savoir arbitrer entre promotion interne et recrutement externe, en particulier pour les postes haut niveau. Il est
souvent indispensable dapporter du sang neuf et de passer dune
monoculture qui a ses limites (les collaborateurs dorigine nayant
connu que cette seule entreprise le plus souvent) une culture plus
ouverte, capable dintgrer dautres mthodes de travail.
Pour que les recrutements externes soient russis, il faut respecter
certaines rgles :
privilgier la cooptation au travers dentretiens pralables

lembauche, en nombre important, sans oublier le fondateur ;

recruter des professionnels qui seront oprationnels immdia-

tement et pourront dmontrer leur valeur ajoute au travers de

ralisations concrtes et rapides ;
choisir des managers plutt orients dveloppeurs de comp-

tences et chefs de projet , tout au moins dans la phase de

croissance, plutt que des managers au profil de gestionnaire .

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Dans ce domaine, lvolution essentielle chez Prosodie a port sur

la mise en place dune variabilisation de la rmunration en fonction des rsultats atteints par rapport aux objectifs.
Cette variabilisation peut atteindre 30 % du salaire de base. La
prime est dcoupe en trois tiers :
1/6 pour le CA et 1/6 pour le REX1 du groupe ;
1/3 au titre dobjectifs quantitatifs personnels lis au poste. Par

exemple : objectifs commerciaux, prises de commandes, tenue

des dlais sur projets, montant des impays clients, dlai de clture, pourcentage derreurs de facturation, etc. ;
1/3 dobjectifs personnels qualitatifs. Par exemple : mise en

uvre avec succs dun ERP*.

La distribution de stock-options suit une rgle annuelle de 2 % de
dilution et concerne environ 15 % des salaris. Aprs la sortie de
la Bourse, des plans dactions gratuites permettent de continuer
associer des managers au succs de lentreprise.

EN RSUM
Le pilotage stratgique nest pas la mise en uvre dun
ensemble de recettes toutes faites. Il doit sadapter aux ruptures rsultant de contextes particuliers.
Les cas les plus frquents ont trait aux situations suivantes :
crise conomique impliquant la mise en uvre immdiate de mesures susceptibles de restaurer la profitabilit
court terme et la mise en place dindicateurs adapts,
par exemple, la rduction de cots et laugmentation
de la trsorerie ;

1. Rsultat dexploitation.

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3.3.2. Le systme de reconnaissance

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fusion de deux entreprises et mise en place dune nouvelle culture. Ce contexte se traduit par la cration dun
nouveau primtre, loptimisation du portefeuille de
produits long terme, et le redploiement des outils
de production et de commercialisation. Les indicateurs
de performance doivent tre adapts ces nouveaux
enjeux et non pas consister en une agrgation de deux
sous-systmes, cas malheureusement frquent, avec le
risque de ne pas atteindre les gains escompts de la
fusion ;
croissance rapide. Une telle situation implique un changement culturel fort pour lentreprise et une matrise des
risques. Il sagit de conserver les valeurs dorigine tout
en mettant en place des mesures pour accompagner la
croissance. Il faut notamment passer dun management
de proximit un management dquipe avec une composante de culture crite. Les principes de construction du systme de pilotage, dcrits prcdemment,
sappliquent. Ils devront toutefois tre mis en uvre de
manire trs participative en impliquant fortement les
collaborateurs concerns par les indicateurs eux-mmes.
Une attention particulire devra tre apporte aux risques financiers, de trsorerie notamment, et la mise
sous contrle des capitaux engags, des investissements
notamment. Des systmes de reconnaissance, fonds
sur des participations aux rsultats, aident souvent responsabiliser les collaborateurs dans ce contexte.

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