Sunteți pe pagina 1din 78

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA MARKETING
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

NEGOCIEREA COMERCIALĂ
INTERNAŢIONALĂ

COORDONATOR ŞTINŢIFIC

ABSOLVENT
IRINA FLORICA UNGUR

ORADEA
2009
CUPRINS

Introducere.................................................................................................................................. 3

Capitolul 1. NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1.1 Aspecte generale............................................................................................................. 4


1.2 Principii şi caracteristici de bază ale negocierii.............................................................. 5
1.3 Clasificarea negocierii..................................................................................................... 8
1.4 Etapele negocierii............................................................................................................ 9
Capitolul 2.COMUNICAREA– Element de bază în cadrul negocierii..................................
2.1. Consideraţii generale despre comunicare ....................................................................... 11
2.2. Elemente componente ale comunicării………………………………………………… 13
2.3. Comunicarea verbală în negociere.................................................................................. 13
2.4. Comunicarea non-verbală în negociere........................................................................... 14
2.5. Bariere şi capcane în negociere...................................................................................... 14
Capitolul 3. NEGOCIATORUL SI ECHIPA DE NEGOCIERE
3.1. Caracteristicile negociatorului internaţional………………………………………….. 18
3.2. Personalitatea negociatorului ………………………………………………………... 19
3.3. Echipa de negociatori ………………………………………………………………. 21

Capitolul 4. PREGĂTIREA ŞI DESFĂŞURAREA UNEI NEGOCIERI COMERCIALE


INTERNATIONALE

4.1. Pregătirea negocierii...................................................................................................... 22


4.2. Întocmirea documentaţiei.............................................................................................. 24
4.2.1. Planul de negociere.................................................................................................... 25
4.2.2. Materialul documentar.............................................................................................. 25
4.2.3. Agenda de lucru........................................................................................................ 26
4.2.4. Calendarul negocierii................................................................................................ 27
2
4.2.5. Bugetul tranzacţiei.................................................................................................... 27
4.3. Desfăşurarea tratativelor.............................................................................................. 27
4.3.1. Obiectul negocierii................................................................................................... 27
4.3.2. Timpul disponibil...................................................................................................... 28
4.3.3. Locul negocierii........................................................................................................ 28
4.3.4. Plasamentul la masa tratativelor................................................................................ 29
4.4. Decizia – etapa finală a negocierii............................................................................... 30
4.4.1. Câştigarea confruntării.............................................................................................. 30
4.4.1.1. Atitudini, obiective, metode.................................................................................... 31
4.4.1.2. Caracteristicile confruntării..................................................................................... 31
4.4.2. Utilizarea metodelor războinice................................................................................ 31
4.4.3. Contra-măsuri............................................................................................................ 32

Capitolul 5. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategii de negociere................................................................................................... 34


5.1.1. Abordarea cantitativă................................................................................................ 36
5.1.2. Abordarea calitativă.................................................................................................. 36
5.1.3. Tipuri de strategii...................................................................................................... 37
5.2. Tehnici şi tactici practicate in negociere..................................................................... 42
5.2.1. Tactici de negociere.................................................................................................. 42
5.2.2. Tehnici de negociere................................................................................................. 47
5.3.Alegerea strategiei şi tacticilor în negociere.................................................................. 48

Capitolul 6. STUDIU DE CAZ

6.1 Prezentarea generală a S.C Turism Felix……………………………………………………49

6.2 Negocierea Contractului de achiziţie publică de servicii……………………………………61


Anexe……………………………………………………………………………………………… .71

Concluzii ………………………………………………………………………………………… 73

3
INTRODUCERE

MOTTO:Cel mai important secret al vânzării este să


descopere ceea ce doreşte celălalt şi apoi să-l ajuţi să
găsescă cea mai bună cale pentru a obţine acel lucru.

Lucrarea abordeză o temă extrem de complexă a vieţii social-economice şi politice


contemporane şi anume negocierea comercială internaţională.
Negocierea s-a impus ca unul dintre cele mai preţioase atribute ale civilizaţiei contemporane şi
a devenit foarte importantă în toate domeniile vieţii internaţionale, în special în schimburile
comerciale internaţionale. În condiţiile competiţiei şi a conflictelor de interese ce se manifestă pe
piaţa mondială, a devenit necesară, chiar obligatorie actvitatea de negociere şi implicarea
persoanelor competente şi instruite în acest domeniu.
Lucrarea este structurată în şase capitole. Pornindu-se de la bazele conceptuale ale procesului
se abordează scopul şi modul de pregătire şi desfăşurare a negocierilor comerciale internaţionale,
strategiile, tehnicile şi tacticile utilizate în negocierile comerciale internaţionale, ca şi modalităţile şi
stilurile cele mai frecvent utilizate pe plan internaţional.
Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în
discuţii în orice moment.
O negociere porneşte, de obicei, de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să obţină ceva
şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare.
Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii stabilirii unei
înţelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuţie poate fi
decisă în mod unilateral, nu mai există motive pentru demararea unei negocieri.
Timpul este un factor important în negocieri. El joacă un rol important în influenţarea
climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor.
Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci obţinerea unui rezultat
care mulţumeşte ambele părţi.Progresul oricărei negocieri, chiar dacă este condusă de o terţă
persoană, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile
persoanelor de la masa de negocieri.

4
5
CAPITOLUL 1.
NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1.1. ASPECTE GENERALE

Complexitatea deosebită a vieţii social-economice şi politice contemporane, faptul că


participarea la schimburile comerciale internaţionale a devenit, astăzi, o cerinţă indispensabilă a
progresului economic al fiecărui stat în parte se reflectă şi în intensificarea preocupărilor pentru
asigurarea prin dialog şi conlucrare, prin negociere, a unui cadru cât mai adecvat de desfăşurare pe
baza unor principii corecte şi echitabile a relaţiilor dintre state, precum şi a celor dintre organizaţiile
economice, dintre firmele care activează pe plan mondial.
În context internaţional, negocierea serveşte într-o mare măsură eforturilor de a furniza
răspunsuri la întrebările complexe ce derivă din nevoia obiectivă de adâncire a cooperării dintre ţări
şi organizaţii economice.
Deşi au fost folosite din vechi timpuri, negocierile s-au consacrat ca modalitate adecvată şi
eficientă de rezolvare a problemelor ce apar pe plan internaţional între parteneri (ţări sau firme), mai
ales în epoca modernă. În aceste condiţii, negocierea s-a impus ca unul dintre cele mai preţioase
atribute ale civilizaţiei contemporane şi a căpătat o importanţă deosebită, în ultimul sfert de secol, în
toate domeniile vieţii internaţionale, în mod special în afacerile economice internaţionale.
Termenul de negociere datează încă din secolul VI î.e.n. şi îşi are originea în Roma antică –
„negotium” care înseamnă „negoţ sau afacere”. El desemna acea activitate practicată de către
cetăţenii liberi ai imperiului, oameni bogaţi dar nu şi nobili, care le asigura acestora dobândirea de
bunuri prin intermediul unei activităţi ce nu presupunea efort fizic deosebit, ci doar comunicarea
verbală şi uneori în scris, cu semenii.
Negocierea este o artă care permite celui care ştie să pună in practică strategii, tehnici si
tactici, să reuşească mai bine. Negocierea este mijlocul de rezolvare a nenumaratelor conflicte de
interese.
În termeni generali, prin negociere comercială internaţională se înţelege un proces organizat de
comunicare între doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite, care îşi propun adaptarea progresivă a
poziţiilor în scopul realizării unei înţelegeri reciproc acceptabile, materializată în contractul extern.
Afirmarea şi creşterea importanţei negocierilor în schimburile comerciale internaţionale se
datorează unor factori economici şi social-politici, cum ar fi:
• Negocierile servesc, într-o mare măsură, eforturilor de a da răspunsuri la problemele
complexe ce derivă din nevoia obiectivă de adâncire a cooperării dintre ţări şi dintre
organizaţiile economice ce activează la nivel internaţional.
• Adâncirea diviziunii internaţionale a muncii care a dus la creşterea numărului de parteneri de
afaceri, amplasaţi în zone geografice cât mai întinse şi mai diversificate.
• Posibilitatea alegerii dintr-un număr sporit de tehnici concrete de contractare şi derulare a
schimburilor comerciale internaţionale.
• Adâncirea concurenţei în condiţiile în care într-un număr mare de segmente ale pieţei
internaţionale oferta depăşeşte cererea de mărfuri.
• În condiţiile existenţei unor diferenţe şi limitări în ceea ce priveşte dotarea cu resurse a ţărilor
lumii, accesul la resursele deficitare este posibil, în principal, printr-o colaborare reciproc
avantajoasă, pe baza negocierii.

6
În literatura de specialitate negocierea comercială poartă şi denumirea de negociere de afaceri.
Evident, în condiţiile în care afacerile se desfăşoară pe plan internaţional se vorbeşte despre
negociere comercială internaţională, respectiv, negociere de afaceri internaţionale.
Spre deosebire de negocierile comerciale interne, negocierile internaţionale prezintă un grad
sporit de dificultate, aceasta decurgând din complexitaea structurii şi fenomenelor caracteristice
mediului de afaceri internaţional: concurenţă deosebit de puternică şi de calificată, conflicte între
nivelul preţurilor interne şi internaţionale, diferenţe între sistemele legislative naţionale, fluctuaţii
valutare, diverse măsuri protecţioniste, diferenţe culturale etc.
În concluzie, NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ poate fi definită ca fiind:
o acţiune întreprinsă de două sau mai multe părţi, situate în ţări diferite, cu obiective proprii, în
cadrul unui proces dinamic de ajustare şi armonizare a diferitelor idei şi argumente, prin discuţiile
dintre ele sau în cadrul unui schimb de corespondenţă, în domeniul relaţiilor economice
internaţionale, având ca scop ajungerea la o înţelegere reciproc avantajoasă.
Trebuie subliniat în mod expres faptul că în afacerile internaţionale procesul de negociere este
abordat în mod diferit de negociatori în funcţie de ţara din care provin şi de cultura căreia îi aparţin.
De asemenea, este important de reliefat faptul că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi, ci ceea
ce negociezi şi că în negocieri cel care câştigă nu este întotdeauna cel mai puternic, ci este, de
obicei, cel mai isteţ, cel mai creativ şi cel mai bine informat.
În practică, negocierile comerciale internaţionale sunt cunoscute şi sub denumirea de tratative
comerciale internaţionale.
Negocierile comerciale internaţionale pot avea loc între state sau între firme din ţări diferite.
Negocierile la nivel de state pot fi bilaterale sau multilaterale, în timp ce, negocierile la nivel de
firme sunt esenţialmente bilaterale.
În contextul actual, negocierea comercială internaţională este îndeaproape asociată cu
calificativul de diplomaţie comercială, formând cu aceasta un tot indivizibil.
Diplomaţia comercială presupune, înainte de toate, cultură, corectitudine, bun-simţ, înţelegere
şi demnitate. Negocierea lipsită de diplomaţie comercială devine obscură, fără orizont, plictisitoare,
putând genera, de multe ori, fenomenul de antipatie şi de respingere între parteneri, soldându-se cu
eşecuri categorice, nu de puţine ori ireparabile. Un exces evident şi nejustificat de diplomaţie poate
fi, însă, interpretat de unii parteneri ca un joc de teatru, ca o încercare de a tergiversa lucrurile,
putând să conducă la suspiciune şi neîncredere.

1.2. PRINCIPII ŞI CARACTERISTICI DE BAZĂ ALE NEGOCIERII


Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere reprezintă un set de valori generale
care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor reguli nescrise pe baza cărora
se poate declanşa, se poate susţine şi se poate încheia procesul de negociere. Ele reprezintă
condiţiile cu cel mai înalt grad de generalitate, cu valoare de idei directoare, care sunt recunoscute şi
respectate de părţile implicate sau de negociatori pentru că ele conferă legimitate şi justeţe
procesului.
Printre principiile de bază ale procesului de negociere se numără:
1. Principiul schimbului – conform acestui principiu, fiecare participant la negociere este
îndreptăţit să îşi manifeste interesele şi să îşi atingă obiectivele. Astfel spus, câştigul în urma unei
negocieri este asigurat dacă se acordă şanse de câştig şi celeilalte părţi şi dacă fiecare parte face
concesii în raport cu poziţia declarată iniţial.
În virtutea acestui principiu se presupune că fiecare dintre participanţii la negociere este
îndreptăţit să îşi atingă obiectivele şi că fiecăruia i se recunosc ca fiind legitime interesele şi
dorinţele pe care le manifestă şi pe care le urmăreşte.
Principiul schimbului presupune că fiecare parte îşi înţelege exact propriile obiective, precum
şi pe cele ale celeilalte părţi, că recurge la o ierarhizare a intereselor pe care le manifestă, în funcţie
de importanţa lor.

7
Principiul presupune ascultarea expunerii argumentelor celeilalte părţi fără idei preconcepute,
precum şi o participare activă la rezolvarea punctelor aflate în divergenţă. De asemenea, acest
principiu guvernează acordarea de concesii atunci când sunt cerute şi când nu există alte modalităţi
de stingere a conflictului şi de atingere a obiectivelor.
Caracteristica de bază a acestui principiu este flexibilitatea. Recunoaşterea dreptului celeilalte
părţi de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus negocierii nu înseamnă că modificarea
relaţiei pe care o întreţine partea interesată cu obiectul respectiv devine o necesitate. Dreptul de a
manifesta interese este expresia unei intenţionalităţi de principiu, dar, până să devină act, această
intenţionalitate trebuie susţinută cu argumente.
Plaja de manifestare în practică a tehnicilor şi practicilor de negociere în baza principiului
schimbului este foarte largă, reprezentând întreaga gamă de manifestări la care se poate recurge în
cadrul acestui proces, extremele desemnând opoziţia deplină a atitudinilor ce pot fi angajate într-o
negociere guvernată de principiul schimbului.
2. Principiul reciprocităţii – orice tranzacţie trebuie sa fie reciproc avantajoasă, aceasta nu
inseamnă că fiecare parte trebuie sa câstige la fel.
Concesia, colaborarea şi înţelegerea obiectivelor celeilate părţi reprezintă punctele cheie ale
negocierii guvernate de acest principiu.
De regulă, principiul reciprocităţii cere o verificare şi o confirmare continuă a legitimităţii,
deoarece orice drept pe care reuşeşte să-l câştige una dintre părţi va repune în discuţie, în virtutea
principiului reciprocităţii, drepturile celeilalte (celorlalte) părţi.
Principiul reciprocităţii are capacitatea de a întreţine natura de proces a negocierii şi de a
reactualiza obiectul supus negocierii.
3. Principiul preemţiunii – face referire la momentul de oportunitate a negocierii. Conform
acestui principiu, negocierea trebuie să preceadă şi nu să urmeze schimbul, partajarea, transferul
obiectului supus negocierii.
Principiul preemţiunii este corelat cu ideea de oportunitate a negocierii. El pretinde fiecărei
părţi să se angajeze în negociere atunci când mediul de negociere îl avantajează cel mai mult, atunci
când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală şi atunci când sunt previzibile câştigurile
şi pierderile atât pentru o parte cât şi pentru cealaltă.
Negocierile în care nu este respectat principiul preemţiunii se finalizează întotdeauna cu
insatisfacţii din partea a cel puţin unei părţi, dacă nu din partea amândurora.
4. Principiul listei de criterii – în concordaţă cu acest principiu, analiza şi inventarierea
situaţiilor de dezacord se face pe baza unei liste de criterii care pot algoritmiza acţiunea de
satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente care să caracterizeze natura şi
conţinutul dezacordului, tendinţele conflictului de interese şi algoritmii de negociere.
Odată realizate şi acceptate, astfel de liste de criterii, stipulate pentru fiecare negociere în parte
sau pentru tipuri specifice de negociere, devin principii în baza cărora se desfăşoară negocierile într-
un anumit domeniu de referinţă, putând îmbrăca forma unor legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.
Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sunt rezultatul unor
negocieri sau că nu pot fi supuse revizuirii prin negociere. Cel mai probabil, listele de criterii vor fi
revizuite chiar în urma desfăşurării proceselor de negociere ce se ghidează după astfel de liste, dar
nu vor fi contestate, cel puţin atâta timp cât părţile negociază în baza lor. Rediscutarea şi
redimensionarea acestor liste se face în funcţie de tendinţele pe care le urmează negocierile.
Deşi, înainte de începerea negocierii, aceste liste sunt acceptate şi recunoscute în mod egal de
ambele părţi, nu este de aşteptat ca ele să fie invocate în aceleşi sens şi cu aceeaşi valoare de către
părţile implicate în proces pe parcursul desfăşurării negocierii.
Principiul recurgerii la o listă de criterii rămâne principiul care permite părţilor să stabilească
de comun acord mijloacele ce vor reglementa intenţiile de o manieră cât mai obiectivă,
demonstrând că dincolo de interesele care le delimiteză şi le separă sunt chestiuni fundamentale la

8
care consimt în egală masură şi care stabilizează mediul de negociere, dând permanent consistenţă
şi sens obiectului negocierii.
5. Principiul acordului – negocierea se consideră încheiată după ce discuţiile au adus părţile
într-un punct de echilibru al dorinţelor şi intereselor, când poziţiile şi atitudinile lor s-au armonizat.
Acest final constă în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o
înţelegere, un protocol, o convenţie sau un document scris. Unele dintre documentele care exprimă
înţelegerea de principiu au putere juridică, altele nu.
Acordul de principiu este caracterizat de o mare doză de încredere între părţi. Ca atare, pot fi
întâlnite situaţii în care părţile, deşi au încheiat un acord de principiu, nu redactează nici un
document scris.
Acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică.
Actele încheiate între părţi pot fi invocate în faţa unei instanţe de judecată în cazul în care
prevederile lor nu au fost respectate. Pentru a avea valoare juridică, într-un astfel de document
trebuie stipulate toate clauzele stabilite de negociatori, aşa cum au fost consimţite în timpul
negocierii, toate drepturile acordate şi toate obligaţiile asumate. Pentru a produce efecte, aceste
documente trebuie respectate de ambele părţi. Respectarea acordului dintre părţi este principiul care
consacră negocierea drept mijloc de rezolvare a conflictelor dintre părţi.
6. Principiul abilitării – în situaţia în care părţile nu se implică în procesul de negociere,
această activitate este preluată de către echipele de negociatori.
Negociatorii sunt persoane abilitate sau mandatate de către părţi să le reprezinte interesele,
scop în care aceştia formulează obiectivele şi planul general de negociere, fiind, în acelaşi timp,
însărcinaţi cu îndeplinirea lor. Încrederea între partea reprezentată de negociator este esenţială, în
lipsa acesteia procesul de negociere nemaiputând fi angajat.
A avea capacitatea de a negocia nu se referă numai la abilitatea formală în această direcţie, ci
mai ales la a avea abilităţi specifice procesului şi domeniului în care se poartă negocierea.
Capacitatea de a negocia este recunoscută, de regulă, celor care ştiu să iasă învingători dintr-o
situaţie conflictuală de interese creată în jurul unui obiect supus negocierii. Capacitatea de a negocia
presupune o îmbinare de atitudini şi predispoziţii, unele naturale, altele învăţate, unele raţionale,
altele intuitive, la care recurge negociatorul pentru a avea succes în acţiunea sa. Aceste capacităţi nu
asigură însă, în mod neapărat necesar, succesul. Ele reprezintă doar fundamentul pe care se
construieşte capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevăruri şi cu aparenţele
acestora, cu ameninţări şi cu ademeniri, cu încurajări şi cu descurajări este apanajul unei persoane
care are capacitatea de a negocia.
Cea mai importantă capacitate a negociatorilor este, însă, aceea de a transforma obiectivele
propuse în realităţi asumate de ambele părţi.
În acelaşi timp, trebuie subliniat faptul că succesul unei negocieri nu poate fi evaluat decât în
concordanţă cu finalitatea propusă de fiecare dintre părţi. Important este ca una dintre părţi să fie
convinsă, prin intermediul mijloacelor şi tehnicilor comunicative şi argumentative ale celeilalte, să
cedeze din pretenţiile sale şi să satisfacă, măcar parţial, cererile partenerului de negociere.
Capacitatea de a negocia este dependentă şi de modalitatea, privată sau publică, în care
obiectul negocierii afectează părţile implicate. Dacă obiectul supus negocierii generează interese
legate şi manifestate doar de părţile interesate, atunci avem de-a face cu o negociere privată. Atunci,
însă, când acest proces aduce atingere şi altor părţi, neimplicate direct în negociere, dar, care pot fi
afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică. Negocierea în situaţii care afectează părţi
neimplicate direct în proces, respectiv, negocierea publică, presupune mult mai mult efort şi mai
multă pricepere din partea negociatorilor, care trebuie să ţină cont nu doar de interesele şi de
mişcările partenerului, ci şi de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale şi indirecte,
cu privire la subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul
de negociere şi legitimitatea mijloacelor şi argumentelor aduse în discuţie. În astfel de situaţii,
principiul abilitării este corelat cu principiul listei de criterii, publicul devenind un arbitru al

9
procesului de negociere, interesat în menţinerea unui mediu de negociere cât mai deschis şi
obiectiv.

1.3. CLASIFICAREA NEGOCIERII


Din punct de vedere al subiectului negocierii se delimitează trei categorii de negocieri
comerciale internaţionale: negocierea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală;
negocierea contractelor comerciale internaţionale; negocierea litigiilor rezultate din derularea
instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală sau din derularea contractelor
comerciale internaţionale.
1. Negocierea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală. Acestea sunt
documente interstatale prin care se reglementează, pentru anumite perioade de timp, raporturile
economice dintre statele semnatare.
În noţiunea de instrumente juridice de politică comercială sunt cuprinse o serie largă de
acorduri, tratative, convenţii, protocoale etc., profilate pe diferite domenii şi aspecte ale relaţiilor
comerciale interstatale. Se disting, în principal, următoarele tipuri de acorduri din această categorie,
fiecare cu specificul său în ceea ce priveşte negocierea:
 Acordurile de cooperare comercială şi tehnico-ştiinţifică. Se negociază în numele guvernelor
şi se semnează de şefii de guverne, de state sau de împuterniciţii acestora. În conţinutul
acestora, sunt incluse principii şi reguli prin care se reglementează modul de cooperare între
organizaţiile comerciale interesate, respectiv modul în care statele se angajează să le sprijine şi
să le acorde facilităţi de politică comercială. Un accent deosebit se pune pe modul de sprijinire
a colaborării tehnico-ştiinţifice.
 Acordurile comerciale. Se negociază de către delegaţi ai ministerelor abilitate să coordoneze
politica comercială externă a ţării şi se semnează de împuterniciţi ai acestor ministere, în
numele guvernelor. În principal, acordurile comerciale se încheie pe perioade de la unu sau
mai multi ani şi reglementeză modul de sprijinire de către stat a dezvoltării schimburilor de
bunuri şi servicii între ţările semnatare.
 Acordurile valutare. Se negociază de delegaţi ai ministerelor de finanţe şi se de către aceştia în
numele guvernelor pe care le reprezintă. În cadrul acestora, se remarcă ca fiind mai
importante: acordurile de credit, acordurile pentru evitarea dublei impuneri etc.
 Acordurile comisiilor mixte guvernamentale de colaborare comercială şi tehnico-ştiinţifică. În
relaţiile comerciale dintre multe ţări ale lumii au fost instituite comisii mixte
interguvernamentale, menite să examineze periodic şi să sprijine evoluţia colaborării
comerciale dintre statele respective. Rezultatele negocierilor acestor comisii sunt consemnate
în instrumentele juridice de politică comercială. De regulă, sesiunile comisiilor mixte au loc
anual.
2. Negocierea contractului de vânzare internaţională. Contractul de vânzare internaţională face
obiectul negocierilor comerciale între firme producătoare sau de comerţ exterior, fiecare având
sediul în ţări diferite. Aceasta acoperă o mare varietate de activităţi cum ar fi contracte, închirieri,
acorduri de cooperare tehnică, leasing etc.
Negocierea contractului de vânzare internaţională este o formă particulară de negociere,
focalizată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut,
pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un contract de vânzare-
cumpărare internaţional, un parteneriat, un leasing sau doar în modificarea unor clauze, a unor
niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea contractului de vânzare internaţională înseamnă, practic, confruntarea ofertelor
făcute de parteneri: oferta de vânzare, din partea exportatorului şi oferta de cumpărare (comanda),
din partea importatorului.
10
În toate cazurile, negocierea contractului de vânzare internaţională presupune şi o livrare de
bunuri sau servicii.
Principalele trăsături caracteristice ale negocierii contractului de vânzare internaţională sunt:
• existenţa produsului/serviciului care face obiectul negocierii;
• existenţa atributelor produsului/serviciului respectiv: preţ, calitate etc.;
• existenţa specificaţiilor produsului/serviciului care sunt atât economice (condiţii de
livrare, preţ, condiţii de plată etc.) cât şi tehnologice (specificaţii tehnice, servicii asociate
etc.) şi juridice (clauze contractuale, acorduri etc.).
3. Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor juridice de politică comercială
guvernamentală şi a contractelor comerciale internaţionale. În textul acestor documente se
stipulează posibilitatea negocierii litigiilor ivite în cursul derulării lor, respectiv posibilitatea
soluţionării lor pe cale amiabilă, iar în caz de nereuşită, pe calea recurgerii la o instanţă de arbitraj
internaţional.
Poate că în nici o altă împrejurare, diplomaţia comercială nu are o însemnătate mai mare decât
în cazul negocierilor pentru soluţionarea litigiilor şi păstrarea bunelor relaţii. Este evident că partea
care se grăbeşte să recurgă la serviciile arbitrajului internaţional, până nu au fost epuizate, prin
tratative, toate căile de rezolvare a litigiului, dovedeşte incompetenţă şi incompatibilitate cu meseria
de negociator.
În concluzie, se poate aprecia că, dacă există vreun talent pe care ar trebui neapărat să-l
dezvoltăm pe parcusul vieţii, acesta îl reprezintă arta de a negocia, negocierea fiind considerată o
„bătălie” pentru menţinerea păcii în toate domeniile de activitate.

1.4. ETAPELE NEGOCIERII


În abordarea managementului negocierii, trebuie să ţinem seama de structurarea acesteia pe
următoarele etape:
1. Prenegocierea – pregătirea negocierii – are ca punct de plecare prima discuţie sau
comunicare, când partenerii ar interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. Etapa va
cuprinde:
– activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
– culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
– pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
– întocmirea şi aprobarea mandatelor de negociere;
– elaborarea proiectului de concract;
– simularea negocierilor.
2. Negocierea propriu-zisă – demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în
soluţionarea în comun a problemei în cauză, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care
vor urma.
Negocierea se concentrează în adoptarea unei înţelegeri (de regulă scrisă) ce conţine măsurile
care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză.
Este etapa dialogului între părţile participante, desfăşurat la masa tratativelor.
Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, cotraargumente,
eventuale concesii reciproce, este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o
negociere nu are loc din start, nu se cunoaşte învingătorul şi învinsul, ci numai la sfâşitul
negocierilor se poate lua o decizie comună, care reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de
negociere.
Negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:
– prezentarea ofertelor şi contraofertelor şi contraofertelor;
– prezentarea argumentelor şi contaargumentelor;
– utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
11
– perioada de reflective pentru definirea poziţiei;
– acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
– convenirea unor soluţii de compromise;
– semnarea documentelor.
3. Postnegocierea – începe în momentul semnării înţelegerilor. Acum se rezolvă problemele
apărute după semnarea contractului, referitoare :
– greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la
semnarea contractului;
– eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea cauzelor
contractului;
– rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;
– soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj.
4. Protonegocierea – activitate ce se desfăşoară în paralel cu celelalte etape şi în special cu
primele două, constând în acţiuni şi relaţii ale părţilor manifestate prin acte unilateral.
Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţii interne şi internaţionale, conjunctura politică şi
economică, atmosfera creată de mass-media), are un rol deosebit în finalizarea sau blocarea
discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.
Este o activitate de public-relations, orientate către un scop bine definit, acela al creării unui
climat bine definit pentru desfăşurarea tratativelor.
În cadrul managementului afacerilor economice internaţionale se face distincţia între marea
negociere, care vizează afaceri de valori ridicate ce se derulează pe termen lung şi mica negociere
pentru afaceri curente angajând termene reduse1.

1
Liliana Gherman, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999, pag. 58,
prg.3.
12
CAPITOLUL 2
COMUNICAREA ELEMENTELOR DE BAZA IN CADRUL NEGOCIERII

A negocia înseamnă a comunica. În sens larg, comunicarea reprezintă procesul în cadrul


căruia se transmit şi se recepţionează mesajele ce conţin informaţia. Comunicarea este una dintre
cele mai importante modalităţi prin care se pot lua decizii şi se pot rezolva problemele specifice
unei negocieri. În acelaşi timp, comunicarea mai poate reprezenta şi sursa ce determină începerea
negocierilor, discuţiilor, înţelegerilor sau încheierii unei afaceri.
Comunicarea, sub toate formele ei, construieşte punţi între negociatorii care exprimă opinii,
fac propuneri, contestă, acceptă, resping, fac obiecţii sau aduc completări şi amendamente. În
consecinţă, negocierea nu se poate realiza fără iniţierea şi derularea unui proces comunicaţional
între părţile interesate. În negocierea comercială internaţională gradul de complexitate al procesului
comunicaţional este foarte ridicat datorită apartenenţei părţilor interesate la medii culturale diferite.
În acest caz, comunicarea trebuie să ţină seama de valorile civilizaţiei, da factorii economici,
politici, naturali, religioşi, specifici partenerilor de negociere, precum şi de particularităţile
individuale ale negociatorilor.
Comunicarea, deşi există dintotdeauna, a căpătat o semnificaţie deosebită în zilele noastre
datorită unui număr impresionant de factori, foarte diferiţi, printre cei mai importanţi numărându-
se:
– succesele remarcabile din domeniul tehnologiei informaţiei, fapt ce a condus la
accelerarea fără precedent a vitezei de circulaţie a informaţiei şi la facilitarea comunicării
cu toate zonele lumii;
– preocuparea la scară planetară pentru rezolvarea problemelor, inclusiv a celor
conflictuale, pe cale paşnică, ceea ce implică negocieri complexe care au ca principală cale
de acţiune comunicarea;
– accentuarea interdependenţelor economice, politice şi culturale, ceea ce a dus la
intensificarea negocierilor bilaterale şi multilaterale.

Termenul „comunicare” provine din limba latină şi are semnificaţia de contact, relaţie,
legătură, înştiinţare, ştire, veste, raport, precum şi prezentarea într-un cerc de specialişti a unei
contribuţii personale într-o problemă, de regulă ştiinţifică.
În general, comunicarea semnifică încercarea de a stabili o legătură cu o persoană sau mai
multe, de a pune în comun informaţii, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legături
între ele.

2.1. CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE COMUNICARE


Comunicarea este termenul cu înţeles mai larg, desemnând o acţiune care se întâmplă
indifferent dacă e plnificată sau nu.2
Principii fundamentale ale comunicării
Nu se poate comunica eficient fără a se ţine seama de principiile care stau la baza unei
comunicări optime. Printre acestea se numără:
• comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conţinutului şi planul relaţiei; primul oferă
informaţii, iar al doilea oferă informaţii despre informaţii;
• comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni de cauză-efect sau
stimul-răspuns
2
Philip Kotler , Marketzngul de la A la Z, traducerea de Smaranda Nistor, Ed Codecs, Bucureşti, 2004, pag. 19, prg.1.
13
• comunicarea este inevitabilă sau non-comunicarea este imposibilă;

• comunicarea se bazează atât pe informaţie în formă digitală (informaţie conţinută de


simboluri, spre exemplu – cuvinte), cât şi pe informaţie analogică (informaţie conţinută de
stimulii non-verbali).
• Comunicarea este ireversibilă;
• Comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacţiile (schimburile) care au
loc între ei pot fi simetrice sau complementare, ceea ce înseamnă că idealul realizării unui
raport de deplină egalitate între parteneri este, în mod practic, imposibil de atins.

Obiectivele comunicării
Obiectivele comunicării desemnează principalele puncte de vedere proprii şi dorinţa
comunicatorului de a atinge scopurile deja stabilite.
Obiectivele generale ale comunicării sunt:
– să fim receptaţi (auziţi sau citiţi);
– să fim înţeleşi;
– să fim acceptaţi;
– să provocăm o reacţie, o schimbare de comportament sau de atitudine.
Totodată, prin comunicare se urmăreşte ameliorarea imaginii de sine şi dezvoltarea abilităţilor
şi competenţelor de comunicator, negociator, moderator, mediator etc. Nu toate persoanele au
aptitudini deosebite de comunicare, unii se rezumă la transmiterea strictă a unor mesaje, în timp ce
alţii au capacitatea de a influenţa gândirea sau comportamentul persoanelor sau chiar a grupurilor de
persoane cu care discută. Flerul şi cunoaşterea psihologiei individului sunt căi importante de
creştere a competenţei în comunicare, ca şi arta retoricii şi tehnica discursului.
Comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe pentru a se putea atinge obiectivele
propuse şi pentru a se obţine efectele dorite, astfel:
– să asigure o informare corectă şi de actualitate;
– să formeze opinii în legătură cu subiectul discuţiei;
– să transmită idei şi propuneri de la un membru la altul, atunci când comunicarea se face în
cadrul unui grup;
– să permită luarea unor decizii pe baza informaţiilor primite prin intermediul comunicării.

Funcţiile comunicării
Pentru a-şi îndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de
funcţii. Având în vedere diversitatea domeniilor în care se comunică şi implicit a funcţiilor comunicării,
specialiştii în domeniu au definit o serie de funcţii generale ale comunicării, cum ar fi:
– de informare;
– de cunoaştere;
– de instruire;
– de convingere;
– de influenţare;
– de protejare a convingerilor;
– de afirmare a originalităţii.

14
2.2 ELEMETE COMPONENTE ALE COMUNICARII
O bună comunicare capabilă să conducă la îndeplinirea obiectivelor este acea care îndeplineşte
următoarele 4 condiţii3
• mesajul emis să fie acceptat,
• mesajul receptionat să fie înţeles-decodificat,
• mesajul înţeles să fie acceptat,
• mesajul acceptat să aibă impactul aşteptat.

În cadrul comunicării întâlnim, aşadar, mai multe variabile4

1. Emiţătorul -este un individ, un grup sau o instituţie care posedă informaţii mai bine
structurate decât receptorul,presupune o stare de spirit si presupune un scop explicit.
2. Receptorul -un infivid., un grup sau o instituţie căruia ii este adresat mesajul sau intră in
posesia sa în mod intâmplător sau priveste mesajul in mod constient.
3. Mesajele - presupune un mozaic de informaţii, obiective, judecăţi de valoare care privesc
informaţiile si judecăţile de valoare si trăirile personale.Mesajele pot să fie transmise fără să fie
receptate sau invers, anumite mesaje pot fi receptate fără a fi transmise.
4. Decodarea -presupune descifrarea sensului mesajului.Pentru a produce o decodare corectă
receptorul trebuie să se alfle in posesia codului adecvat.
5. Feedback-ul -este o componentă deosebit de importantă a comunicarii.Feedback-ul ar trebui
să se bazeze pe incredere intre emiţător si receptor.Feedback-ul trebuie sa fie oferit la timp si să fie
verificat.
6. Canalul de comunicare -reprezintă calea care permite difuzarea mesajului.Acest canal
presupune o coerenţă de comunicare între emiţător şi receptor, este principalul spaţiu pentru factorii
perturbatori.
7. Contextul comunicarii -reprezintă cadrul in care comunicarea se produce.Acest context poate
să depindă de condiţia socială, care anticipează structuri comunicaţionale.

2.3. COMUNICAREA VERBALA


Comunicarea verbala reprezintă modalitatea cea mai intâlnită de comunicare, comunicarea non-
verbala o insoţeşte pe cea verbală.Comunicarea verbală reprezintă ceea ce se comunica prin
descifrarea inţelesului simbolic al cuvintelor.Comunicarea presupune un mesaj~mesajul trebuie să
includă elemente de structură, elemente de actualitate, de interes şi motivaţie pentru
ascultatori.Comunicarea verbală presupune oferirea unor suporturi multiple de inţelegere a acestui
mesaj.Comunicarea verbală are in centrul elementului său limbajul.
In procesul comunicării este foarte important ce spunem dar si cum spunem.Comunicarea
verbala implică ascultarea, capacitatea de vorbire, calităţile vocale.Ascultarea ne ajută să ne
inţelegem partenerul, să-i castigăm respectul şi să obţinem mai usor ceea ce dorim.Ascultarea poate
schimba atitudini si dezamorsa supărarea interlocutorului. Cuvântul înseamnă limbaj verbal,
simbolic, indiferent dacă este rostit sau scris. Din acest punct de vedere, comunicarea scrisă este tot
comunicare verbală pentru că se bazează tot pe limbajul cuvintelor. Expresia sonoră din oralitate
este înlocuită cu expresia grafică a cuvântului scris. În concluzie, comunicarea verbală se
realizează cu ajutorul cuvintelor spuse (verbalizate) sau scrise (scriptic).

O ascultare activă şi eficientă presupune5


• urmărirea cu atenţie a mesajului

3
Elena Botezat, Tehnici de negociere,Ed. Universităţii din Oradea, 2003, pag. 28, prg. 1
4
Dinu Vlad Sasu, Tehnici de expresie şi comunicare, Ed. Universităţii din Oradea, 2007,pag. 13, prg.3.
5
Elena Botezat,Olimpia Ban, Negocierea afacerilor, Ed. Universităţii din Oradea, 2001, pag.14, prg.4.
15
• sesizarea unor contradicţii in argumente
• concentrarea asupra mesajului si nu asupra persoanei care-l emite
• incurajarea vorbitorului prin intrebări
• identificarea afectiva
• testatea felului în care s-a înţeles mesajul
Calitatea comunicării verbale o regăsim in caracteristicile personalităţii noastre.
Simplitatea în vorbire redă modestia si respectul faţă de celălalt, empatia, sinceritatea,
relaxarea, toate acestea te ajută să îi captezi atenţia interlocutorului.Pe lângă toate acestea, calităţile
vocale ne ajută să transmitem mesajul.Volumul vocii, dicţia, tonul, viteza de vorbire, intonaţia,
pauzele au darul de a limpezii si a face mai clar mesajul, de a transmite fermitate, hotărâre si putere,
pentru a înţelege mai bine anumite aspecte si a da ascultatorului accord si de implicare activă.
Conform opiniei specialiştilor, nivelul logic al cuvintelor reprezintă doar 7% din totalul actului
de comunicare;38% are loc la nivelul paraverbal si 55% la nivelul non-verbal
.
2.4.COMUNICAREA NON-VERBALĂ ÎN NEGOCIERE
Comunicarea non-verbală se referă la gesturi, mimică, expresii, exprimări tacite, postură,
mers, înfăţişare etc. Este adevărat că, odată cu instalarea comunicării verbale, comunicarea non-
verbală a intrat într-un con de umbră până acum două decenii când interesul pentru acest tip de
comunicare s-a revigorat, vehiculându-se chiar ideea unui nou tip de specialist, cel în domeniul
comunicării non-verbale, lucru deloc surprinzător din moment ce, aşa cum apreciază specialiştii,
comunicarea umană se realizează în proporţie de 55% prin canalul non-verbal.
Comunicarea non-verbală permite transmiterea unor mesaje chiar si în timp ce partenerii
discută.
Comunicarea non-verbala este în mare măsura involuntară, mesajele non-verbale pot să se afle
în conflict cu mesajele verbale.Mesajele non-verbale sunt în mare măsura inconştiente.
Limbajul non-verbal nu numai că îl poate însoţi în mod fericit pe cel verbal, dar adeseori ajută
negociatorii să descifreze personalitatea partenerilor de negociere ca şi adevăratele intenţii pe care
aceştia la au în ce priveşte închiderea şi derularea afacerilor.
Semnalele comunicarii sunt uşor de observat pe feţele oamenilor:incruntări, zâmbete,
ridicarea sprancenelor, capul înclinat, pumnii strânşi, tremurul mâinilor.Limbajul trupului este
modalitatea principală de exprimare a comunicarii non-verbale.Limbajul trupului cuprinde:expresia
feţei care include mimica, zâmbetul si privirea; mişcările capului care comunică prin gesturi;
strângerea de mână care poate trăda sau scoate în evidenţă persoana; manifestarile ostile.
Fără îndoială, corpul nostru este un text care vorbeşte, un text care are „o voce” pe care
merită şi trebuie să fie descifrată. Stăpânind acest tip de comunicare, negociatorii vor şti să
acţioneze în următoarele direcţii majore:
– să-şi controleze şi să-şi camufleze, ori de câte ori este nevoie, microsemnele negative ale
trupului;
– să-şi exerseze gesturile pozitive (orientarea către interlocutor; braţele deschise; palmele
expuse către interlocutor; aplecarea trupului în faţă; înclinarea laterală a capului; zâmbetul
etc.), gesturi prin care se poate stimula instalarea unei relaţii amiabile între partenerii de
negociere;
– să ştie să descifreze corect şi în timp util microsemnele ce-i parvin din partea partenerului
de negociere, mai ales atunci când acestea contrazic mesajele verbale, pentru a desluşi
adevăratul înţeles al problemelor şi pentru a putea influenţa atitudinile şi deciziile
partenerilor prin presiunea non-verbală pe care o poate exercita asupra lor.

2.5. BARIERE ŞI CAPCANE ÎN NEGOCIERE


Bariere în procesul de comunicare, în negocierea comercială internaţională
16
De obicei, negociatorii se prezintă la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta
este ceva normal şi, până nu se fac progrese în discuţii, negociatorii vor fi la discreţia barierelor
naturale ale comunicării. Acest lucru va face ca unele puncte de vedere să fie percepute corect,
altele distorsionat, iar altele refuzate complet.
Dacă atmosfera tratativelor este tensionată, atunci negociatorii se vor concentra doar pe
justificarea propriilor acţiuni. Se vor concentra astfel doar justificarea poziţiilor pe care se află şi a
mişcărilor pe care le vor face în continuare şi nu vor asculta punctual de vedere al celorlalţi şi cu
atât mai puţin nu vor căuta să-l înţeleagă şi să-l aprecieze.
Un blocaj de comunicare poate duce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare între părţi.
Pentru a elimina o astfel de barieră de comunicare, sunt necesare eforturi intense din partea
fiecăruia dintre negociatori, pentru a înţelege punctul de vedere al partenerului. Numai atunci se
poate realiza o mai bună înţelegere a situaţiei, spre avantajul reciproc.
De aici, rezultă că pe perioada negocierilor trebuie reduse neapărat diferenţele dintre punctele
de vedere ale părţilor, pentru a se putea comunica şi negocia în cele mai bune condiţii.
Pe parcursul comunicării în negocierea comercială internaţională pot apare o serie de bariere,
cum ar fi:
1.ceea ce se spune nu poate fi auzit;
2. ceea ce se aude nu poate fi înţeles;
3. ceea ce este de înţeles nu poate fi acceptat;
4. vorbitorul nu poate să-şi dea seama dacă ascultătorul a auzit/înţeles/acceptat.
Prima dintre aceste bariere se poziţionează între ceea ce se spune şi ceea ce se aude. Aceasta
se datorează în mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrării, surzenie, distorsiuni în
timpul transmiterii atunci când comunicarea are loc prin translator sau microfon.
A doua barieră apare atunci când ascultătorul poate auzi, dar ceea ce înţelege este influenţat de
educaţie, diferenţele culturale, cunoştinţele tehnice asupra subiectului .
A treia barieră apare atunci când ascultătorul înţelege, dar nu poate accepta ceea ce i se
transmite de către partener, datorită unor factori psihologici cum ar fi atitudinea sa faţă de partener
sau faţă de organizaţia pe care o reprezintă, sentimentele sale faţă de subiectul în discuţie,
experienţa anterioară a unei negocieri cu aceeaşi firmă sau asupra aceluiaşi produs, precum şi
prejudecăţile sale.
A patra barieră constă în faptul că vorbitorul presupune că este perfect înţeles, iar ascultătorul
este de fapt concentrat asupra mişcărilor ce le va face, personal, ulterior, neacordând atenţie celor
prezentate de interlocutor.

Căi de îmbunătăţire a comunicării în timpul negocierii comerciale internaţionale

Negocierile efective depind de modul în care decurge procesul de comunicare şi în acest sens,
trebuie depăşite atât diferenţele de puncte de vedere dintre părţi, cât şi barierele naturale ale
procesului comunicării.
Pentru aceasta, în practică, se vor parcurge următoarele etape:
• Crearea unor condiţii optime pentru desfăşurarea procesului de negociere.
• Ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii.
• Pregătirea şi prezentarea efectivă a informaţiilor.
• Ascultarea atentă
• Depăşirea barierelor unei „a doua limbi”.
1. Crearea unor condiţii optime pentru desfăşurarea procesului de negociere. Condiţiile
optime necesare unei negocieri trebuie să fie create în etapele introductive.
2. Ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii. Al doilea element presupune încadrarea
în timp a comunicării. Abilitatea unui negociator de a înţelege ceea ce i se spune este influenţată
într-o măsură importantă de timpul în care se expun subiectele în discuţie. Pe parcursul desfăşurării
17
dialogului se defineşte o scală a timpului care este recunoscută ca acceptabilă de către ambele părţi.
Astfel, vor exista subiecte asupra cărora una dintre părţi va vorbi ori prea mult ori prea puţin, în
detrimentul celeilate părţi.
Durata optimă a unei intervenţii într-un dialog este de cel mult două minute. De regulă, nu
trebuie vorbit mai mult decât atât, fără a da posibilitatea celeilate părţi să intervină.
În cazul unui monolog, există o altă împărţire a timpului, acceptată de ambele părţi, cum ar fi
situaţia în care una dintre părţi prezintă o problemă în detaliu. Durata unei asemenea prezentări
poate fi estimată la cinci minute.
Acest cadru temporal poate fi influenţat şi de aşteptările pe care le au părţile una în privinţa
celeilalte.
În negocierile comerciale internaţionale, 15 sau 20 de minute este timpul maxim în care una
dintre părţi poate vorbi fără ca cealaltă să intervină, chiar dacă au fost create anumite aşteptări în
privinţa timpului de prezentare.
Alt cadru temporal pe care îl analizăm este durata în care părţile sunt efectiv în dialog, sau, cu
alte cuvinte, durata sesiunii de negocieri.
Această durată poate fi, în mod optim, de maximum două ore. În aceste două ore, este necesar
să existe una sau două întreruperi care vor da părţilor şansa de a reconsidera cursul negocierilor şi
de a se reîmprospăta concentrarea.
În concluzie, negociatorii vor fi concişi în cazul unui dialog, recurgând la unul sau maximum două
minute pentru o inervenţie. În prezentarea unei probleme vor folosi cinci minute, iar în cazul prezentării
problemelor pregătite anterior, se pot folosi chiar 15 minute. De asemenea, se vor utiliza maximum
două ore pentru orice sesiune de negocieri, perioadă întreruptă de una până la două pauze.
3. Pregătirea şi prezentarea efectivă a informaţiilor. Al treilea element prin care se poate
îmbunătăţi comunicarea în timpul negocierilor constă în faptul că prezentarea informaţiei trebuie să
fie efectivă.
Aceasta presupune că înainte de începerea negocierilor, negociatorul să aibă ca prioritate
realizarea unei comunicări efective, chiar în detrimentul eleganţei. A vorbi este frumos, dar nu
suficient. Ceea ce contează este să fim bine înţeleşi.
Pentru a ne asigura că mesajul este bine înţeles, mişcările negociatorului trebuie să fie
pregătite cu mare grijă.
Prin urmare, este important ca negociatorii să-şi pună ordine în ideile pe care le au de expus,
ordonându-le pe hârtie şi nu începând cu analiza lor de-a valma.
În prezentarea situaţiei trebuie ca negociatorii să fie foarte concişi mai ales la începutul şi la
sfârşitul acesteia. Astfel, la început se va face o trecere în revistă a punctelor cheie ce vor fi atinse în
cadrul negocierilor, iar apoi se va dezvolta fiecare punct. În final, se vor reaminti punctele cheie
prezentate la început.
În acelaşi timp, negociatorii vor fi atenţi şi la reacţiile partenerilor pe parcursul prezentării,
precum şi la mimica acestora. Pe parcursul prezentărilor se pot folosi şi materiale vizuale, cum sunt
figurile, graficele şi sublinierile.
4. Ascultarea atentă. Al patrulea element constă în faptul că negociatorii trebuie să fie nu
numai vorbitori, dar şi ascultători competenţi, fiind necesar un efort deliberat pentru a asculta şi
înţelege opiniile şi argumentele celeilalte părţi. În acest sens, este necesar să se ia în considerare
următoarele elemente:
• Părţile implicate în negociere vor face mişcări independente, practica recomandată în
asemenea situaţie fiind ca mişcările de deschidere a tratativelor efectuate de una dintre părţi
să fie independente de cele ale partenerului de negociere, aceasta asigurând claritatea
poziţiilor exprimate. Altfel spus, o parte nu-şi va prezenta poziţia, folosind argumentele
celeilalte părţi.
• Se vor lua notiţe, acestea fiind un bun ajutor pentru concentrare. Se vor reţine elementele

18
• non-verbale din atitudinea vorbitorului şi se va răspunde corespunzător la expresiile,
gesturile şi privirile partenerilor.
• Se vor pune întrebări pentru a se clarifica eventualele neînţelegeri apărute.
• La sfârşitul fiecărei runde de negocieri, se va face un rezumat a ceea ce s-a înţeles în
prezentarea făcută de parteneri.
• Prin contrast cu cele de mai sus, negociatorii care nu-şi ascultă efectiv partenerii au un
comportament diferit. Ei nu se vor concentra la ceea ce li se prezintă, se vor gândi doar la
propriile mişcări sau comentarii şi vor întrerupe vorbitorul înainte ca acesta să-şi încheie
ideea. Întrebările ce se vor pune nu vor ajuta la clarificarea situaţiei, ci vor conduce la
confruntări sau contraziceri. În plus, negociatorii în cauză nu vor face nici un efort pentru a-
şi îmbunătăţi modul de a-i înţelege pe parteneri şi vor rămâne blocaţi de gândurile şi
perspectivele proprii, fără a încerca să se adapteze punctelor de vedere prezentate de
parteneri.
5. Depăşirea barierelor unei „a doua limbi”. Persoanele care negociază într-o altă limbă
decât cea maternă simt adesea un dezavantaj. Ei cred că există o barieră a limbajului, care domină şi
deranjează comunicarea efectivă.
Situaţia nu stă chiar aşa, deoarece cu câteva cunoştinţe minime într-o a doua limbă,
negociatorii pot comunica chiar mai bine decât în limba maternă. Motivul este că fiecare parte va fi
conştientă de problemele comunicării într-o mai mare măsură decât dacă negocierea s-ar face în
limba maternă. Fiecare parte va face paşii necesari, în mod conştient sau inconştient, pentru a
comunica simplu şi eficient, pentru a utiliza elementele non-verbale, ori pentru a asculta efectiv şi a
căuta să se înţeleagă reciproc. Rezultatul va consta într-o comunicare efectivă şi eficientă.

19
CAPITOLUL 3.
NEGOCIATORUL SI ECHIPA DE NEGOCIERE

3.1 CARACTERISTICILE NEGOCIATORULUI INTERNATIONAL

Nu toată lumea are calităţi de negociator, iar cerinţele pentru activitatea internaţională sunt mai
stricte decât cele pe plan intern.Negociatorii trebuie să deţină o mare varietate de competenţe
tehnice,sociale, etice şi de comunicare.Activitatea de negociere solicită nu doar inteligenţa ci şi un
grad înalt de afinitate cu echipa aflată de partea cealaltă a mesei.
Multe companii fac greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii lor
superioare, fără a-i analiza efectiv talentele de negociator.In multe cazuri poziţia de şef aproape că
impiedică din start persoana respectivă să devină un bun negociator.Persoanele din această
categorie pot fi obisnuite să obţină întotdeauna şi fără discuţie ceea ce doresc.
Georgescu Toma ne descrie calităţile pe care trebuie să le indeplinească un negociator astfel:6
• pregatire profesională foarte bună in domeniul comerţului exterior si purtării negocierilor;
• capacitatea de a analiza problemele in spirit practic;
• să aibă un caracter integru si experienţa unor negocieri anterioare;
• să aibă o cultură generală bogată si inteligentă;
• să cunoască cât mai multe despre ţara partenerului
• să aibă spirit de cooperare
• cunoasterea bună a cel puţin unei limbi de circulaţie internaţională si dacă este posibil, limba
de negociere al partenerului
• să fie capabil să se integreze în echipa de negociere şi să fie un bun colaborator
• să prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fatpe etc;
• să fie apt să analizeze obiectiv argumentele partenerului;
• să se poată stapânii în situaţii de criză, să fie calm, ponderat
• să aibă calitatea de a asculta partenerul, de a căuta situaţii de ieşire din impas
• să aibă capacitatea de observare
• să fie înzestrat cu bun simţ, să ştie când să preseze şi când să se abţină
• sa aiba diplomaţie, convingere şi simţ al oportunităţii
• să aibă o memorie bună, imaginaţie şi gândire prolifică.
• să nu subaprecieze partenerul
• să aibă cunoştinţe de psihologie, putere de previziune
• să aibă imaginaţie,prezenţă de spirit, tact, moderaţie, curaj, onestitate, discernământ,
pasiune,capacitate de a face faţă conflictelor
• să fie prezentabil, corect îmbrăcat şi cu simţul umorului pentru a putea depăşi situaţiile
dificile apărute.
Negocierea poate fi un proces stresant si exista momente care par să nu merite efortul.Un
bun negociator trebuie să aibă un simţ al umorului bine dezvoltat pentru a nu se lăsa doborât
în asemenea momente dificile.
O trăsătură psihofiziologică importantă în alegerea negociatorului este temperamentul.El se
referă la rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitate,
aducaţie,tenacitate,emotivitate,nervozitate.

6
Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior, vol. 5,Ed. Sylvi,Bucureşti, 1997, pag. 64, prg.4.
20
În general se cunosc 4 tipuri de temperament7
• Coleric-definit prin:sensibilitate, sociabilitate,viteză de reacţie, forţă redusă de argumentare
şi compromis, gesturi şi mimică vii, irascibilitatea,şi decizii pripite
• Sangvin-caracterizat prin:viteză mare de reacţie, sociabilitate, forţă de argumentare, tendinţă
spre compromis, sensibilitate redusă, decizii rapide, pripite, gesturi şi mimică vii, dispoziţie
predominantă spre optimism.
• Melancolic definit prin: sensibilitate mare la stimuli, forţă de reacţie, tendinţă spre
compromis mică,vitază şi forţă de argumentare, gesturi şi mimică şterse, sociabilitate
redusă, decizii lente, ezitante, dispoziţie spre tristeţe
• Flegmatic, caracteriyat prin: mare forţă de argumentare, sensibilitate scăzută la stimuli,
viteză şi forţă de reacţie , tendinţă spre compromis, mimică şi gesturi reţinute, decizii lente
dispoziţie spre apatie.
Temperamentul cel mai potrivit al negociatorului ideal este cel definit prin calm, răbdare,
control şi stăpânire de sine, participare activă şi constuctivă.
Temperamentul cel mai nepotrivit este cel cracterizat prin nervozitate, grabă în luarea
deciziilor, inconsecvenţă, apatie.

3.2 PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI


Personalitatea negociatorilor influenţeaza rezultatele negocierilor.Este un „dat” individual sau
de grup atunci când se negociază individual sau de grup, atunci când se negociază în echipă, care
preexistă negocierii sau de condiţiile de desfăşurare a acesteia.
Elemetele care configureaza comportamentul sunt: forţa psihică, mobilitatea sau viteza de
reacţie la stimuli si echilibru între excitaţie si inhibiţie.
Astfel putem spune că există foarte multe stiluri de negociatori printre care amintim:
• negociatorul agresiv-acestui tip de negociator nu îi pasă de poziţia
partenerului.Termenul „concesie” nu există în vocabularul lor.Negociatorii abili vor adopta o
postura agresivă numai atunci când se discută chestiuni considerate nenegociabile
• negociatorul docil/tolerant-acest tip de negociatori este inamicul numarul unu al
agresorilor din partea adversă.Stilul acestui negociator presupune acceptarea necondiţionată, încă de
la început a multor puncte din discuţie, pentru ca agresorii sa fie atraşi cât mai departe în procesul
de negociere.Chestiunile majore sunt intenţionat lăsate de o parte, până foarte târziu în derularea
discuţiilor, când agresorul crede că va continua să obţină concesii.In realitate partea docilă „şi-a
făcut numarul” si acum va incepe să ceara „plata” pentru concesiile făcute mai devreme.Docilitatea
poate fi un stil extrem de eficace, dar numai când e folosit din poziţia de gazdă
• negociatorul pasiv- acest negociator nu este întotdeauna ceea ce pare.Foarte des
utilizata în ţările în dezvoltare, care au puţine prevederi de drept contractual, negocierea pasivă îi
convinge pe oponenţi să-şi pună toate cărţile pe masă, in ideea că totul este reciproc
acceptabil.Partea pasivă nu prezintă nimic doar dă din cap, iar adversarii işi închipuie că este un
semn de aprobare.După ce toate pretenţiile au fost exprimate, negociatorul până atunci pasiv încep „
să despice in patru” punctele pe care le considera „pasabile” şi să le refacă pe celelalte.Pasivitatea
este folosită şi de negociatorii novici pentru a ănvăţa mai multe despre stilurile de negociere pe care
nu le cunosc prea bine
• impasibil-acest tip de negociator este intenţionat inexpresiv.Cează impresia că este
indiferent dacă are câstig de cauză sau nu în privinţa chestiunii discutate.Negociatorul impasibil ii
face pe oponenti să creadă că au de ascuns cine stie ce secret.Cumapatorul impasibil iîi face pe
adversari să mearga foarte departe cu explicaţiile,în efortul de a-şi impresiona clientul.Ofertanţii
impasibili atacă din direcţie opusă.Deşi după toate aparenţele, indiferenţa este in totală antiteză cu
7
Elena Botezat, Tehnici de negociere, Ed. Universităţii din Oradea, 2003, pag.90,prg. 2.
21
postura de ofertant, lucrurile nu stau intotdeauna chiar aşa.Impasibilitatea in postura de ofertant
reprezintă un stil eficace, atât în comerţ cât şi în investiţii, dar cu conditia ca partea adversă să aibe
lacune de explorare a ofertei.Practicanţii acestui stil, indiferent dacă vând sau cumpară, trebuie să
fie specialisti în a compune „o faţă de piatră”
• intimidant-intimidarea este acţiunea de insufleţire a fricii în adversar, iar frica este un
instrument de motivare foarte puternic.El trebuie folosit, însă, în mod judicios, astfel încât
destinatarul să-i simtă efectul, dar să nu-şi dea seama ce se întamplă.In afacerile internaţionale, frica
se exprimă de obicei, sub forma celei de a se vedea exclus de pe o piaţă sau dintr-o afacere
profitabilă.Ca să fii intimidat la masa de negocieri, trebuie mai presus decât orice altceva, să poţi
susţine vorbele cu fapte.
• Speculant-toţi adversarii au slăbiciuni care pot fi speculate în avantaj
propriu.Negociatorii trebuie să hotărască singuri pe care să o exploateze şi în ce moment.Aplicat în
mod optim, stilul speculant necesită studierea atentă a adversarilor, atât înainte cât si pe durata
negocierilor.Aplicarea stilului speculant trebuie făcută cu maximă subtilitate, fiindcă sunt puţini
adversarii care să tolereze acţiuni de exploatare făţişă.
• Incăpăţânat-alegerea încăpăţânării ca stil se poate dovedi o obţiune riscantă, fiindca i-
ar putea impinge pe adversari să adopte aceiaşi încăpăţânare în legatură cu punctele carora le acordă
mare importanţă.Unii negociatori folosesc încăpăţânarea ca modalitate de a distrage atenţia părţii
adverse de la adevarata motivaţie
• Pragmatic-pragmatismul poate fi un instrument formidabi, atât ca strategie cât şi ca
tactică.Ca stil strategic pragmatismul presupune o informare laborioasă şi existenta unui plan
complet si bine gândit, care să poată fi expus într-un oarecare grad de detaliu, încă de la începutul
negocierilor.In majoritatea cazurilor, pragmatismul este utilizat ca stil tactic pentru a aduce
negocierile înapoi pe făgaşul lor.O bună capacitate de a asculta, precum si cunoaţterea mediului în
care trebuie să acţioneze partea adversă vor fi de mare ajutor în stabilirea momentului când se
cuvine adoptat un stil pragmatic
• Riguros/rece-metodic, fără umor si imperturbabil, negociatorul riguros controleaza cu
o discuţie strictă toate şedinţele de tratative.La fel ca si impasibilitatea, abordarea riguroasă
presupune o expresie impenetrabilă dar spre deosebire de stilul mai sus menţionat, aici motivaţia şi
tehnica specifică sunt expuse clar încă din start.Acest stil reprezintă un tip de personalitate specific
şi poate fi extrem de eficace în a controla conţinutul şi ritmul de înaintare a negocierilor.
• Indulgent/conciliant-aceasta atitudine faţă de adversari poate părea un mod ciudat de
abordare a negocierilor, dar atât cei în poziţie de cumpărători cât şi ofertanţii îl pot utiliza cu multă
eficacitate.Acest stil presupune o optică în perspectivă asupra relaţiei dintre părţi.Micile succese
vor clădi calea spre tranzacţii de mai mare anvergură şi spre un angajament mai substanţial
• Disimularea-numai negociatorii exrem de naivi ar putea contesta valoarea
disimulării.Măsura în care este folosită variayă în funcţie de echipă, dar iricum este preyentă
întotdeauna. Inducerea în eroare a adversarilor şi ascunderea propriilor intenţii repreyintă
instrumente la dare apeleayă toţi negiciatorii de succes.Adoptarea disimulării ca strategie principală
nu este productivă decît dacă obiectivul negocierii îndeplineşte 2 condiţii:să fie pe termen scurt şi să
nu fie concentrat pe semnarea contractului.

3.3 ECHIPA DE NEGOCIATORI


Formarea echipei este un proces care presupune parcurgerea mai multor etape, fiecare dintre
ele condiţionându-le pe cele care îi urmează.8

8
Elena Botezat, Tehnici de negociere, Ed. Universităţii din Oradea, 2003, pag. 43, prg.2.
22
In raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori a căror componenţă este
determinată de natura si de complexitatea tranzacţiei şi de condiţiile în care urmează să aibă loc
tratativele.
Complexitatea operaţiunilor comerciale actuale , specifice comerţului internaţional
contemporan, impune ca negocierea contractelor de vânzare-cumparare să se facă de regulă, de
către echipe interdisciplinare de negociatori.Numai in situatii de excepţie, ca de exemplu în cazul
unor afaceri repetitive, tradiţionale, negocierea se efectuează între două persoane sau prin
corespondenţă.
Orice echipă de acest gen poate fi constituită din membrii permanenţi si din specialişti atraşi în
funcţie de aspectele specifice supuse procesului de negociere
Alcătuirea echipei de negociatori se face după criterii bine definite, spre a include în structura
ei persoane cu o pregatire adecvată rolului pe care îl au de îndeplinit.In acest sens, orice firmă cu
activitate intensă în domeniul comerţului exterior trebuie să aibă permanent în vedere necesitatea
selectionarii si formarii personaluilui specializat in activitatea de negociere.Acest lucru se impune
deoarece, pregătirea academica a economistului, inginerului, juristului,nu este echivalentă cu
formarea unui negociator.Apare deci necesitatea instruirii la nivel de firma a unui sistem permanent
de formare continuă a specialistilor de comerţ exterior pentru activitatea de negociere,in scopul
dobândirii celei mai noi cunostinţe, privind tehnicile de comerţ exterior pentru dezvoltarea şi
modelarea aptitudinilor intelectuale şi psihice specifice acestei activităţi.In ceea ce priveste
selecţionarea membrilor echipei de negociatori, acest lucru se face, de regulă, untilizandu-se trei
criterii de selectie: cunostinte profesionale, caracteristici personale si varsta.
Cunoştinţele profesionale se au în vedere pregătirea teoretică şi experienţa practică a
persoanei candidate la poziţia de negociatori.Un accent deosebit trebuie să se pună pe cunoştinţele
viitorului negociator în domeniul tehnicilor si practicilor de comerţ exterior, pe cunoştinţele tehnice
referitoare la produsul care va face obiectul negocierilor si pe cunoştinţele de limbi străine.
Caracteristici personale, se au în vedere calităţile şi abilităţile viitorului negociator constând
în principal în : capacitatea de recepţionare şi analiză, spirit de iniţiativă şi creativitate, tact şi
discreţie, spirit practic comercial, aptitudini de exprimare clară-concludentă-coerentă şi
convingatoare, incredere in fortele proprii si stapanire de sine, un grad ridicat de cultura generală,
fizic plăcut si o bună stare a sănătăţii.
Vârsta- fără a fi un criteriu hotărâtor, vârsta este un element cu gradul lui de importanţă
pentru procesul de selecţie a viitorilor negociatori.Pentru majoritatea oamenilor, vârsta optimă
pentru a fi un bun negociator se situează, conform opiniilor specialiştilor,între 35 şi 55 de ani,
maximum 60 de ani.Sub limita minimă de vârstă menţionată se apreciază că experienţa acumulată
este prea redusă, iar peste limita maximă de vârstă, se consideră că oamenii devin predispuşi către
concesii radicale şi comozi.

23
CAPITOLUL 4.
PREGATIREA SI DESFASURAREA UNEI NEGOCIERI
COMERCIALE INTERNATIONALE

4.1. PREGĂTIREA NEGOCIERII


O condiţie esenţială pentru reuşita negocierilor comerciale internaţionale o constituie pregătirea
riguroasă a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea
deschisă între parteneri şi finalizarea avantajoasă a tratativelor.Nu promiteţi ceea ce nu puteţi livra
si nu vă fie teamă să spuneţi clientului dacă puteţi sau nu puteţi să îi satisfaceţi solicitările.Cei care
cumpără sunt la fel de profesionişti ca şi cei care vând.9
Analiza contextului în care se vor desfăşura negocierile
În majoritatea cazurilor, procesul de negociere este previzibil, fapt ce oferă posibilitatea
pregătirii din timp a modului în care vor fi abordaţi partenerii. În acest sens, se impune analiza
contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe şi a climatului general de
afaceri.
Negociatorii trebuie să cunoască legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică
comercială, cele financiar-valutare şi incidenţa acestora asupra activităţii de comerţ exterior,
capacitatea pieţei şi delimitarea segmentului de piaţă căruia se adresează produsele exportate sau de
la care urmează să provină importurile, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a
vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc. De asemenea, este necesară şi
documentarea asupra concurenţei potenţiale, atât în ideea unor eventuale cooperări, cât şi pentru
combaterea sau contracararea unor acţiuni de concurenţă neloială.
Partenerul de negociere poate fi o firmă cunoscută, cu care au fost deja realizate tranzacţii sau
o firmă necunoscută, care se doreşte să devină partener în viitor. În cel de-al doilea caz, după
identificarea partenerului potenţial, acesta este informat, de regulă prin corespondenţă, asupra
existenţei firmei, produselor pe care aceasta le comercializează, a caracteristicilor produselor,
inclusiv prin furnizarea de specificaţii tehnice etc. În acest caz, în măsura în care apare interes din
partea partenerului în legătură cu produsul respectiv, se stabilesc, de comun acord, locul şi
momentul începerii negocierilor.
În această fază, o mare importanţă o prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a
partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială ale acestuia. Această cercetare, care trebuie
făcută cu maximă obiectivitate, se referă, în primul rând, la obţinerea de informaţii cu privire la
parteneri, referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insucceseleînregistrate
în negocierile anterioare. În altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai multor
surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea
condiţiilor şi regulilor care se impun în cazul negocierilor ce vor urma. Cunoaşterea acestor reguli
va permite să se acţioneze pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fără riscul anulării rezultatelor
ca urmare a unor vicii de procedură.
Stabilirea obiectivelor negocierii
Încă din etapa pregătirii negocierilor este necesară identificarea şi stabilirea precisă a
intereselor şi obiectivelor pe care le urmăreşte partea interesată. Chiar dacă obiectul supus
negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot constitui şi care se pot manifesta în jurul
lui sunt întotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie să aibă în vedere identificarea a mai

9
David Butler, Planificarea afacerii-ghid de start, traducerea Sorin Ilie,Ed. Bicc All, Bucureşti, 2006, pag. 171,prg. 2.
24
mult decât a unui singur interes, fiind recomandabil să se stabilească categorii de interese, cărora să
li se asocieze o serie de obiective.
De regulă, în negocierile comerciale internaţionale, obiectivele părţii interesate se structurează
pe trei categorii, astfel:
– obiective dezirabile;
– obiective acceptabile;
– obiective efective.
Obiectivele dezirabile reprezintă expresia celor mai bune rezultate care pot fi obţinute în
cursul negocierii şi sunt cele care vor intra de la bun început în discuţiile dintre negociatori.
Obiectivele acceptabile reprezintă expresia intereselor minime, a căror acceptare de către
partener poate duce la încheierea acordului de principiu, a înţelegerii finale.. Obiectivele acceptabile
nu vor fi declarate de la începutul negocierii, dar, o dată discutate, nu se va mai reveni asupra lor.
Obiectivele efective desemnează obiectivele pe care negociatorii pot în mod real şi efectiv să
le atingă. La stabilirea acestui tip de obiective se I-au în calcul şi poziţia şi interesele anticipate ale
partenerilor de negociere.
Pentru succesul negocierii, în afacerile internaţionale, stabilirea obiectivelor proprii trebuie
corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului. Această anticipare serveşte la
găsirea din timp a celor mai bune căi pentru apropierea şi concertarea poziţiilor partenerilor în
cadrul viitoarelor tratative.
În raport cu obiectivele propuse, se stabileşte echipa de negociatori, a căror componenţă este
determintă de natura şi de complexitatea tranzacţiei şi de condiţiile în care urmează să
aibă loc tratativele.
Structura echipei de negociatori
Complexitatea operaţiunilor comerciale actuale, specifice comerţului internaţional
contemporan, impune ca negocierea contractelor de vânzare-cumpărare internaţională să se facă, de
regulă, de către echipe interdisciplinare de negociatori.
Alcătuirea echipei de negociatori se face după criterii bine definite, spre a include în structura
ei persone cu o pregătire adecvată rolului pe care îl au de îndeplinit. În acest sens, orice firmă, cu
activitate intensă în domeniul comerţului exterior, trebuie să aibă permanent în vedere necesitatea
selecţionării şi formării personalului specializat în activitatea de negociere. Acest lucru se impune,
deoarece, pregătirea academică a economistului, inginerului, juristului etc., nu este echivalentă cu
formarea unui negociator. Apare, deci, necesitatea instituirii, la nivel de firmă, a unui sistem
permanent de formare continuă a specialiştilor de comerţ exterior pentru activitatea de negociere, în
scopul dobândirii celor mai noi cunoştinţe privind tehnicile de comerţ exterior, pentru dezvoltarea şi
modelarea aptitudinilor intelectuale şi psihice specifice acestei activităţi.
În ceea ce priveşte selecţionarea membrilor echipei de negociatori, acest lucru se face, de
regulă, utilizându-se trei criterii de selecţie: cunoştinţele profesionale, caracteristicile personale şi
vârsta.
Redusă, iar peste limita maximă de vârstă, se consideră că oamenii devin predispuşi către
concesii radicale şi comozi.
Şeful echipei de negociere
La constituirea echipei de negociatori o atenţie deosebită se acordă numirii şefului acestei
echipe, a persoanei care va juca un rol crucial pe parcursul întregii perioade de tratative. În
negocierile comerciale internaţionale adevărata interacţiune are loc între şefii celor două echipe de
negociere.
Şeful echipei de negociere este răspunzător pentru stabilirea şi armonizarea strategiei şi a
tacticilor, cât şi a stilului general care urmează a fi adoptat în negociere. El trebuie să exercite un
înalt grad de autocontrol şi să menţină echipa pe direcţia corectă în situaţiile dificile. De asemenea,
o dată stabilite strategia şi tacticile de acţiune, disciplina de echipă impune ca toate deciziile privind
eventualele modificări să-l aibă în 25ccord2525 central pe şeful echipei de negociere. În tranzacţiile
25
internaţionale miza este foarte mare, în consecinţă, şeful echipei de negociere trebuie să fie dispus
să accepte în totalitate răspunderea pentru rezultatele obţinute. Acest lucru este valabil chiar şi în
cazul în care anumite decizii esenţiale au fost luate de subordonaţii săi.
Cel mai important talent al şefului echipei de negociere îl constituie capacitatea de a face faţă
presiunilor venite din nenumărate direcţii: de la conducerea companiei, de la membrii echipei de
negociere, de la partenerii de negociere, de la clienţi, de la oficialii guvernamentali şi, nu în ultimul
rând, de la familie. Tuturor trebuie să li se acorde atenţie.
Şeful echipei de negociere trebuie să fie un factor de decizie capabil să mulţumească pe toată
lumea, fără a se lăsa, însă, deturnat de la priorităţile prestabilite. Îndeplinirea acestor responsabilităţi
într-un mediu străin şi, de cele mai multe ori, într-o limbă străină este foarte dificil de realizat.
Şeful echipei de negociere trebuie să dea dovadă de o serie de trăsături de caracter, dintre care
cele mai importante sunt: inteligenţa pragmatică, răbdare, capacitatea de adaptare, rezistenţă fizică,
sociabilitate, concentrare, capacitate de exprimare, simţul umorului etc.
În acelaşi timp, şeful echipei de negociere trebuie să dea dovadă şi de calităţi organizatorice.
El trebuie să fie o persoană extrem de organizată, pentru a putea soluţiona eficient numeroasele
probleme care apar în mod inevitabil pe parcursul negocierii comerciale internaţinoale. De
asemenea, negociatorul şef trebuie să aibă capacitatea de a selecţiona, motiva şi controla o echipă
de oameni care lucrează în condiţii de stress. În plus, el trebuie să aibă capacitatea de a programa şi
reprograma agenda de lucru, precum şi de a-şi supraveghea şi încuraja personalul în situaţii dificile.
Pentru a avea succesul scontat, şeful echipei de negociere trebuie să prevadă problemele ce pot
apare pe parcursul tratativelor cu mult timp înainte şi să definească posibile căi de soluţionare a
acestora. De asemenea, trebuie să repartizeze, din timp, sarcinile, pe fiecare membru al echipei de
negociere în parte. Înaintea fiecărei şedinţe de negociere trebuie ţinută o şedinţă de discutare a
strategiei, iar după, o şedinţă de recapitulare şi analiză. Un şef de echipă profesionist nu va lăsa nici
un detaliu la voia întâmplării.
Numărul optim de negociatori incluşi în echipa de negociere este de cinci, număr în care nu se
includ rezervele şi experţii individuali care consiliază sau asistă la negociere.

4.2. ÎNTOCMIREA DOCUMENTAŢIEI


După constituire, echipa de negociere primeşte instrucţiunile aferente atribuţiilor pe care le are
de îndeplinit pe toată perioada tratativelor, până la momentul prezentării raportului de finalizare a
acţiunii încredinţate. Printre aceste atribuţii sunt de menţionat : elaborarea materialului documentar
etnic şi comercial, fixarea modalităţilor de comunicaţie, elaborarea planului de negociere, simularea
modelului negocierii, elaborarea proiectului de contract.
Mandatul reprezintă documentul care consfinţeşte sarcinile şi obiectivele cu care pleacă o
echipă la negocieri. Totdeauna, mandatul trebuie să fie întocmit în formă scrisă şi semnat de cel
care are responsabilitatea companiei (preşedintele Consiliului de Administraţie sau managerul).
Mandatul are un caracter confidenţial, uneori chiar secret.
Conţinutul mandatului variază în funcţie de obiectul negocierii, dar, în principiu, acest
document face referire la punctele cele mai importante şi sensibile care stau în faţa echipei de
negociatori. În acest document sunt specificate persoanele care fac parte din echipa de negociatori,
scopul negocierii, obiectivele dezirabile, obiectivele acceptabile, obiectivele efective, limitele
spaţiului de negociere şi, eventual, perioada de negociere. Conţinutul mandatului variază în funcţie
de obiectul negocierii, dar, în principiu, acest document face referire la punctele cele mai
importante şi sensibile care stau în faţa echipei de negociatori. În acest document sunt specificate
persoanele care fac parte din echipa de negociatori, scopul negocierii, obiectivele dezirabile,
obiectivele acceptabile, obiectivele efective, limitele spaţiului de negociere şi, eventual, perioada de
negociere.
Mandatarii pretind, de obicei, ca obiectivele negocierii să fie cât mai ample, apropiate de
limita iniţială a negocierii, în timp ce mandataţii au tendinţa de a cere mandate care să-i situeze cât
mai aproape de obiectivele efective.
26
Mandatul de negociere trebuie să fie elastic şi să permită negociatorilor cât mai multe
posibilităţi de manevră. Mandatul de negociere nu trebuie confundat cu un alt document, şi anume,
planul de negociere.

4.2.1. PLANUL DE NEGOCIERE


Pe baza mandatului şi a tuturor materialelor menţionate, echipa de negociatori elaborează
propriul său plan (model) de abordare a negocierii, cu menţionarea strategiilor şi tacticilor pe care le
va utiliza, a argumentelor pe care le va susţine şi gradarea acestora în funcţie de argumentarea
partenerilor.
Negocierile comerciale internaţionale pot fi planificate şi particularizate în funcţie de ierarhia
în care se ordonează obiectivele de atins şi în funcţie de interesele de etapă. Din această perspectivă,
informaţiile pe care le are fiecare echipă de negociatori despre ierarhia şi ordinea intereselor şi
obiectivelor celeilalte părţi, devin foarte importante, putând conduce chiar la influenţarea stilului de
negociere adoptat.
Verificarea şi definitivarea planului de negocieri se face în procesul simulării negocierilor, de
regulă, în cadrul echipei. Dacă echipa de negociatori nu face parte din companie, atunci planul de
negociere se discută şi cu partea interesată.
Această acţiune vizează câştigarea unui sprijin cât mai larg şi mai eficient, prin confruntarea
cu mai multe puncte de vedere, pentru realizarea obiectivelor stabilite în mandate şi integrarea
fiecărui membru al echipei într-un plan de gândire colectivă.
Simularea constă în efectuarea unui dialog între şeful echipei şi membrii acesteia, de pe poziţii
cât mai diferite. Astfel, în cursul simulării, fiecare participant va încerca să se substituie şefului sau
specialiştilor echipei viitorului partener de tratative, sperându-se astfel să se identifice, într-o cât
mai mare măsură, care vor fi reacţiile, tezele şi argumentele probabile ale partenerului.
În acest mod, pot rezulta corecţii pertinente aplicabile planului şi argumentaţiei proprii. După
necesităţi, în procesul simulării pot fi implicaţi diferiţi specialişti în probleme tehnice, economice,
juridice, financiare, indiferent dacă aceştia vor asista sau nu la tratativele propriu-zise. Cel mai
recomandabil este ca, în condiţiile în care este posibil, simularea să se realizeze prin implicarea altei
echipe de negociere care să se plieze pe interesele partenerului de negociere.

4.2.2. MATERIALUL DOCUMENTAR


Structura şi volumul materialului documentar depind de natura obiectului de negociat.
Informaţiile necesare sunt selecţionate, prelucrate, sistematizate şi completate cu calcule de analiză
şi transpuse în trei categorii de dosare : dosarele de fişe tehnice, dosarele de fişe comerciale şi
dosarele de analize, calcule şi materiale documentare suplimentare cu privire la conjunctura
economică pe piaţa internaţională.
Dosarele de fişe tehnice. Orice produs trebuie să aibă un prospect sau o carte tehnică, care să
prezinte caracteristicile sale tehnice şi funcţionale. În multe cazuri, produsele sunt standardizate pe
plan internaţional şi, în aceste situaţii, nu mai este nevoie să se facă o descriere amănunţită a
produsului, deoarece, în standard se prevede specificaţia tehnică completă a acestuia.
În foarte multe situaţii însă, mai ales când este vorba de bunuri de consum, maşini şi
echipamente complexe, nu există standarde unanim acceptate pe plan internaţional şi, în consecinţă,
devine necesară întocmirea aşa-numitei fişe tehnice.
Fişele tehnice se elaborează în una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională, iar în cazul
exportului, la cerere, în limba preferată de beneficiarul vizat. Aceste fişe, care sunt trimise şi
potenţialilor clienţi din străinătate, nu conţin nici un fel de informaţii cu caracter confidenţial, cum
ar fi: preţuri unitare, estimări valorice privind volumul vânzărilor etc., acestea fiind elemente
comerciale de negociere.
În anumite cazuri, în funcţie de complexitatea obiectivului, fişele tehnice se înaintează
partenerului de negociere cu câteva luni sau săptămâni înainte de începerea tratativelor, în scopul
27
studierii lor. De multe ori, se organizează chiar discuţii preliminare între specialişti, pentru
clarificări şi completări la materialul tehnico-documentar.
Dosarele de fişe comerciale. Ca regulă, unei fişe tehnice trebuie să îi corespundă o fişă
comercială, special elaborată pentru uzul intern al companiei. Fişa comercială conţine elemente
comerciale negociabile, confidenţiale, cu privire la nivelul preţului, posibilităţile concurenţei,
posibilităţile companiei de vânzare-cumpărare pe alte pieţe etc. Fiind de uz intern, fişa comercială
se redactează în limba naţională a companiei.
Datele de comparaţie cu produsele concurenţei, conţinute în această fişă, se reactualizează
continuu, pentru a se evita tragerea unor concluzii de către echipa de negociatori pe baza
informaţiilor depăşite.
În fişa comercială se vor înscrie, ca informaţii cu un înalt grad de confidenţialitate, nivelul
limită al preţului care poate fi acceptat, în extremis, de către echipa de negociatori în cadrul
tratativelor care vor urma, precum şi clauzele esenţiale din viitorul contact, care necesită o
negociere specială în timpul discuţiilor cu partenerii de afaceri.
Fişelor comerciale li se ataşează, de regulă, documentaţiile de preţ alcătuite pe baza
următoarelor tipuri de materiale utilizate de echipa de negociere: contracte anterioare, oferte,
publicaţii de specialitate, cataloage de preţuri, cotaţii de bursă etc. În cadrul negocierilor cu grad
ridicat de complexitate, o importanţă deosebită trebuie să fie acordată, de către echipa de
negociatori, efectuării diferitelor variante de analize şi calcule de preţuri de uz intern, care să
permită adoptarea rapidă a soluţiei optime în timpul tratativelor. Aceste informaţii, cu un grad
ridicat de confidenţialitate, se înscriu în anexe speciale la dosarul de fişe comerciale.
Dosarele de materiale documentare suplimentare. Orice echipă de negociere comercială
internaţională trebuie să aibă o imagine cât mai completă asupra dinamicii conjuncturii economice
internaţionale în domeniul de interes pentru compania respectivă. De aceea, în etapele pregătitoare
ale tratativelor, negociatorii au obligaţia să culeagă date, să le selecţioneze şi să le sistematizeze în
fişe de documentare suplimentară, cu privire la: bonitatea partenerului de tratative, potenţialul
concurenţei, structura cererii şi ofertei, particularităţile legislative ale pieţei în cauză, politica
comercială şi nivelul de dezvoltare economică ale ţării din care provine partenerul de tratative,
sursele internaţionale de finanţare pentru operaţiuni de genul celei vizate de companie etc.

4.2.3. AGENDA DE LUCRU


Parte integrantă a programului de negociere, agenda de lucru detaliază elementele planului de
negociere, folosind unul dintre următoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat.
Tratarea succesivă reprezintă un sistem de abordare punct cu punct a problemelor şi luarea
deciziilor de finalizare şi rezolvare al fiecărui punct în parte.
Tratarea concomitentă impune să nu se ia o decizie definitivă până nu se discută toate
problemele înscrise în agendă. Aceasta se mai numeşte şi tratarea în bloc a problemelor.
Sistemul combinat îmbină tratarea succesivă cu cea concomitentă.
În întocmirea agendei de lucru se ţine seama de faptul că poziţiile participanţilor la tratative
sunt definite de: scopurile negocierii, locul şi importanţa produselor destinate tranzacţiei date în
cadrul schimburilor internaţionale, interesele negociatorilor, posibilităţile de realizare a unei
atitudini mai flexibile, de obţinere şi acordare a unor concesii, elemnte de contraofertă ale părţilor,
finalizarea tranzacţiei prin angajament temporar sau de durată. O agendă de lucru reprezintă un plan
schematic al procesului de negociere. La elaborarea ei participă toate părţile implicate în procesul
de negociere.
Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective, ordonarea activităţilor
pentru sesiunea de negocieri, selectarea priorităţilor, informarea negociatorilor despre problemele
care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize, cunoaşterea de

28
principiu a succesiunii activităţilor ceea ce permite ca pe măsură ce fiecare capitol al agendei este
convenit de negociatori încrederea să crească.10

4.2.4. CALENDARUL NEGOCIERII


Acesta constituie o etapă importantă în pregătirrea negocierii, care cuprinde orarul negocierii,
programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor la negociere cu specificarea subiectului discuţiilor
ce se preconizează. Calendarul negocierii se întocmeşte punct cu punct, pe zile şi ore, pentru a se
stabili desfăşurarea amănunţită a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se şti
anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care scontează negociatorii. Făcând
aceste aprecieri, evident avem în vedere că timpul de negociere este la început numai parţial
previzibil, deoarece dialogul se poate prelungi, intervenind şi perioada de reflecţie, consultare,
meditaţie, considerare şi uneori reconsiderare a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor.
Folosirea cu pricepere a timpului este unul dintre cele mai eficiente instrumente de lucru ale
negociatorilor, controlând timpul, el poate să controleze procesul negocierii.

4.2.5. BUGETUL TRANZACŢIEI


Un alt element esenţial în pregătirea negocierii îl reprezintă întocmirea bugetului tranzacţiei
care cuprinde: bugetul delegaţiei şi cel al operaţiunii comerciale.
Fără îndoială, pregătirea negocierii cuprinde şi alte aspecte în cele ce preced, noi încercând să
surprindem elementele frecvent întâlnite în practica afacerilor internaţionale.

4.3. DESFĂŞURAREA TRATATIVELOR


Fundamentul vânzării este obţinerea întrevederii, iar secretul obţinerii unor întrevederi bune,
în care clientul este atent şi curtenitor este vinderea întrevederii11
Tot ceea ce precede negocierea propriu-zisă, ambianţa imediată şi tot ceea ce se petrece în
timpul derulării acesteia constituie condiţiile negocierii. Concret acestea se refera la :
1. Obiectul negocierii,
2. Timpul disponibil,
3. Numărul participanţilor
4. Numărul părţilor care negociază,
5. Auditoriul,
6. Locul,
7. Ambianţa psihică şi fizică imediată.

4.3.1. OBIECTUL NEGOCIERII


În sensul juridic, obiectul unui contract este constituit din ansamblul obligaţiilor pe care şi le
asumă părţile.
În sens practic obiectul contractului este produsul sau serviciul asupra căruia se asumă obligaţii.
Deci, a negocia obiectul contractului înseamna a preciza denumirea, cantitatea, calitatea,
caracteristicile şi performanţele produsului, a procedurilor de control, a ambalajului, a mărcii, a
condiţiilor de livrare, de transport, a preţului, a primelor, sau penalităţilor, a modalităţilor de
revizuire, etc., adică a tuturor clauzelor contractului ce urmează să se perfecteze, cu următoarele
precizări:

10
Alexandra Puiu, Tehnici de negociere-contractor şi derulare în afaceri economice internaţionale, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997, pag. 138, prg.4.
11
Frank Bettge, Cum am devenit expert în vânzări, traducerea Alexandra Borş, Ed. Carte Veche, Bucureşti, 2008, pag.
141, prg. 3.
29
1. denumirea mărfii – care face obiectul contractului – trebuie stabilită astfel încât să se evite
posibilitatea unei confuzii,
2. cantitatea mărfii – se determină folosind unităţile de măsură uzuale pe piaţa clientului,
prevăzându-se locul, cadrul şi documentul care atestă cantitatea expediată de vânzător.
3. calitatea mărfii – stabilită prin diverse procedee convenite în momentul negocierii,
precum:
• determinarea calităţii pe baza de descrierii caracteristicilor tehnice, în anexele
contractului;
• prin mostre, în care vânzătorul pune la dispoziţia cumpărătorului diverse eşantioane
din produsul asupra căruia se poartă negocieri;
• pe bază de standard, tipuri şi denumiri uzuale;
• prin indicarea mărcii de fabrică, comerţ sau serviciu care permit individualizarea
calitativă a produselor;
• după încercare sau prin clauza „văzut şi plăcut”. Această determinare presupune ca
negocierea să aiba loc în prezenţa marfii sau după ce cumpărătorul a încercat-o şi s-a
declarat satisfăcut;
4. prin folosirea de formule consacrate .

4.3.2 TIMPUL DISPONIBIL


Timpul poate exercita o influenţă considerabilă asupra negociatorilor, privit ca durată limită
sau ca termen scadent, poate căpăta o dimensiune strategică în situaţia in care durata discuţiilor este
adaptată atingerii obiectivelor.
Presiunea timpului este inegală pentru părţile negociatoare şi nu le poate favoriza nici
defavoriza pe amândouă odată.
Partea aflată în criză de timp face concesii cu mai mare uşurinţă. Atunci când una din părţi a
investit deja prea mult din bugetul său de timp , ea nu mai este dispusă să nu încheie tranzacţia,
chiar dacă termenii acordului nu sunt cei favorabili.
Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În
aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
 întreruperi frecvente;
 încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
 cereri de reluare a raţionamentului;
 formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesităţii de
lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial

4.3.3 LOCUL NEGOCIERII

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce un


dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu” conferă un
avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de negociere.
De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca
negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. Locurile de negociere neuter
aflate în afara teritoriilor şi influenţelor părţilor, sunt recomandate în negocierea afacerilor ca şi în
negocierile politice şi diplomatice.
În această situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se
va situa în apropierea locaţiei va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va
conserva din resurse.

30
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat (mobilă,
iluminare, temperatură, umiditate, sonorizare etc.)
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la
bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea partenerului într-un loc în
care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate exista
avantaje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur, neprincipială şi
trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei
strategii de negociere predominant conflictuală.
Dacă avem în vedere negocierile internaţionale, desfăşurate pe teritoriul României, negocierile
la care unul dintre participanţi este străin, principalele avantaje sunt legate de:
a. constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă;
b. luarea mai rapidă a deciziilor; influenţarea partenerului de afaceri prin demonstraţii
practice;
c. influenţarea partenerului de afaceri prin demonstraţii practice;
d. pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de desfăşurare a negocierii, apelând
la mostre, eşantioane, fotografii;
e. psihologic, atunci când negociezi „acasă” eşti mai sigur, mai degajat, eşti într-o ambianţă
cunoscută şi nepresat de timp.
O atenţie deosebită trebuie acordată datei începerii negocierilor şi perioadei în care aceasta se
va desfăşura. Se vor avea în vedere eventuale uzanţe şi obiceiuri, sărbătorile legale sau religioase,
legăturile de transport, asigurarea condiţiilor de masă şi cazare.
Durata unei reprize de negociere de negociere trebuie să fie judicios stabilită, variind între
15/90 de minute.

4.3.4 PLASAMENTUL LA MASA TRATATIVELOR

Modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupă un loc important în pachetul de


elemente tactice şi organizatorice menit să asigure eficacitatea negocierilor.
În tradiţia japoneză, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse încât interlocutorii
principali să nu comunice direct, faţă în faţă, aceasta, în condiţiile în care, poziţia clasică de
negociere este aceea în care delegaţiile stau faţă în faţă cu negociatorii principali sau şefii echipelor
de negociere plasaţi în poziţii centrale. În cazurile în care negocierea este purtată între două firme,
pot fi întâlnite câteva variante tipice:
– Varianta 1. Este cea clasică, în care partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, la o distanţă
politicoasă, de o parte şi de cealaltă a unei mese.
– Varianta 2. Este numită şi aşezare „cot la cot”, este recomandată atunci când se urmăreşte
eliminarea suspiciunilor partenerului sau când se doreşte să se ascundă mesajul nonverbal
al privirii, fizionomiei şi mimicii
– Varianta 3. Atunci când una dintre părţi este plasată pe latura mare a mesei. Este un mod
de plasare mai rar întâlnit.
În momentul în care la negocieri participă o echipă formată din mai mulţi membri, principiile
pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:
– Integrarea ierarhică;
– Alternanţa;
– Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie. Fiecaer
membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se
permite apariţia situaţiilor contraproductive de desincronizare în atitudine sau conţinut.
– Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmăreşte schimbarea tipului
de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel raţional.
– În timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii şi mascate, momentele de
desincronizare dintre membrii echipei. În situaţia în care echipa nu va fi completă la o
31
rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au
fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.
Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei se va avea în
vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în competenţe a tuturor domeniilor
care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
– Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe, specificaţii,
asistenţă, fiabilitate etc);
– Juridic – acordurile contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;
– Comercial – politică de preţ, livrare, conservare etc;
– Financiar – modalităţi de plată, credite garanţii, asigurări.
În practică, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, în raport
cu particularităţile spaţiului, mobilierul existent, însă oricare ar fi varianta concretă, întotdeauna
sunt importante câteva aspecte:
– Poziţiile ocupate trebuie să permită comunicarea discretă şi eficientă între membrii celor
două echipe;
– Spaţiul disponibil trebuie să fie mare pentru a permite manipularea documentaţiei şi
efectuarea unor demonstraţii;
– Lumina, fie naturală, fie artificială, nu trebuie să dezavantajeze doar una din echipe;
– Sursele de căldură, de umezeală şi de zgomot trebuie să fie astfel dispuse încât să nu
dezavantajeze unilateral.

4.4. DECIZIA – ETAPA FINALĂ A NEGOCIERII


Întreaga muncă, adeseori foarte dificilă şi anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se
finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie
de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi
a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Într-adevăr, o problemă esenţială pentru reuşita în negocieri constă în menţinerea “controlului”
asupra întregii acţiuni, în identificarea acelui punct critic, dincolo de care reacţia partenerului poate
deveni necontrolată şi distructivă. În această privinţă nu există reţete universal valabile, dar în
momentele în care apar unele stări tensionale, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea
continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi reluării lor ulterioare.
Mecanismul deciziei în negocieri poate fi analizat prin aplicarea unor metode statistico-
matematice. Negocierea este evaluată şi prin metode calitative, emiţându-se aprecieri şi judecăţi de
valoare asupra consecinţelor acestei activităţi atât pe termen scurt, cât şi într-o perspectivă mai
largă. În aprecierea negocierii, dacă adeseori este foarte dificil să evaluăm corect efectele pozitive
ale unei negocieri corecte este mai uşor să evidenţiem consecinţele negative ale neajunsurilor din
domeniul acestei activităţi.
Indiferent de natura modelului, matematic sau logic, negocierea necesită o analiză temeinică a
fenomenelor economice în intercondiţionarea lor complexă, pentru atingerea unui grad cât mai
ridicat de obiectivizare a deciziei.
Cel mai important secret al încheierii unui contract este să descoperi ceea ce doreşte celălalt şi
apoi să îl ajuţi să găsească cea mai bună cale pentru a obţine acel lucru12

4.4.1. CÂŞTIGAREA CONFRUNTĂRII


J.Paul Getty, împărtăşeşte cele trei secrete care aduc sucesul : te scoli devreme, munceşti până
seara târziuşi găseşti petrol13.Din păcate mulţi dintre noi nu le putem face decât pe primele două

12
Frank Bettger, Cum am devenit expert în vânzări, traducerea Alexandra Borş, Ed. Cartea Veche, Bucureşti , 2008,
pag.107, prg.5.
32
Negociatorii adoptă un comportament al confruntării, al bătăliei. De aceea este necesar să ştim
cum se pregăteşte o astfel de negociere,cum poate fi câştigată o astfel de confruntare.
De la Irving Berlin aflăm că : Partea cea mai grea cu succesul e că trebuie să-l ai mereu-
succesul nu eniciodată definitiv.14

4.4.1.1. ATITUDINI, OBIECTIVE, METODE


Atitudinile unui războinic sunt date de tendinţa sa de a domina. El crede că doar puterea este
importantă şi că „a câştiga înseamnă totul”. Este foarte concentrat doar la ceea ce face şi nu ţine
seama de efectele metodelor sale asupra celorlalţi. El îi vede pe ceilalţi doar ca „oponenţi”.
Obiectivul său este de a câştiga, respectiv de a-i face pe ceilalţi să piardă. Principalul mijloc utilizat
va fi puterea. Atât în comportamentul personal cât şi în tacticile de negociere utilizate, va căuta să
fortifice poziţia de forţă pe care se află.
Metodele sale includ:
• va căuta constant câştigul, cu orice prilej;
• în fiecare etapă a procesului de negociere va dori să obţină noi avantaje;
• orice retragere va fi deliberată; cele tactice sunt destinate doar obţinerii unui avantaj
suplimentar;
• va utiliza metode ale puterii: cereri mari în termeni de dimensiune şi durată şi mici
în ceea ce priveşte modul de ascultare şi înţelegere;
• va fi concentrat pe o anumită problemă şi va urmări doar avantajul propriu fără a lua
în considerare mândria sau demnitatea celorlalţi şi cu atât mai puţin sentimentele
lor. Îi va forţa pe ceilalţi prin „acceptaţi sau plecăm”.

4.4.1.2. CARACTERISTICILE CONFRUNTĂRII


Obiectivul principal pentru un negociator războinic este de a câştiga. Aceasta se va manifesta
în special în faza confruntării, care este o versiune specială a fazei negocierii ofertelor, o versiune în
care el este expert şi în măsură să-şi utilizeze caracteristicile personale. Va conduce rapid
negocierile la nivelul în care forma sa de negociere devine activitate dominantă.
El va manifesta puţin timp sau interes pentru etapele iniţiale ale negocierii, pentru a ajunge pe
aceeaşi lungime de undă cu ceilalţi sau pentru a stabili un plan de acţiune comun şi nu va căuta
interese ascunse. Chiar determinarea posibilităţilor de rezolvare a problemelor se face rapid, adesea
rezumându-se la prima posibilitate ivită.
Modul de negociere va fi deci unul „Vertical”, în care se va analiza direct prima variantă
propusă. El doreşte să obţină mult şi presează pentru a fi adoptată această variantă.

4.4.2. UTILIZAREA METODELOR RĂZBOINICE


Natural pentru o confruntare, cum este cea în care se va da o luptă, îl constituie faptul că una
dintre părţi câştigă în detrimentul celeilalte. Deci, scopul negocierii va fi de a câştiga, respectiv de
a-i face pe ceilalţi să piardă. Pericolele care stau în faţa unei asemenea abordări sunt:
• afectarea bunăstării celorlalţi;
• pierderea posibilităţii de a mai face afaceri cu ei şi de a obţine noi avantaje în viitor;
• provocarea unei confruntări în care ceilalţi pot riposta, iar agresorii iniţiali pot chiar să
piardă;
• în general, negociatorii ce vor căuta să-i domine pe ceilalţi nu sunt pregătiţi să
implementeze o înţelegere.
13
Frank Bettger, Cum am devenit expert în vânzări, traducerea Alexandra Borş, Ed. Cartea Veche, Bucureşti, 2008,
pag. 157, prg. 5.
14
Philip Kotler, Marketingul de la A la Z, traducerea Smaranda Nistor, Ed. Codecs, Bucureşti,2004,pag. 194, prg.1.
33
Aceste pericole sunt atât de mari încât negociatorii experimentaţi vor utiliza rareori tactici de
luptă amatoare.Va exista totuşi şi o parte raţională: există două tipuri de situaţii în care bătălia nu ne
deranjează prea mult.
Prima dintre ele este situaţia în care există o singură negociere, adică părţile nu se vor mai
întâlni după aceea. În acest caz nu există nici o preocupare pentru a ne forma relaţii bune pe termen
lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor şi b) o cumpărare a unei locuinţe private.
A doua situaţie este aceea în care una dintre părţi este mult mai puternică decât a doua.
Exemple în acest sens pot fi: un monopol care doreşte să cumpere unele produse de la diferiţi
furnizori ce se află în competiţie; sau un stat autoritar ce doreşte să încheie o afacere cu o persoană.
În aceste circumstanţe este înţelept să recunoaştem că putem întâlni un tratament războinic, condus
de o parte agresivă.
Aceasta nu este o scuză pentru noi să apelăm la metode războinice, deoarece se poate adopta şi
stilul „în avantaj propriu”. Ne putem aştepta să încheiem o afacere foarte bună şi fără să riscăm o
confruntare. Unii oameni par a fi războinici înnăscuţi. Alţii s-au obişnuit să negocieze în acest mod,
ori au fost influenţaţi de ceea ce au văzut sau citit în mass-media despre negocieri sau despre o
situaţie dramatică în care se pot afla. Nu se va căuta confruntarea, dar trebuie să fim pregătiţi pentru
ea şi să recunoaştem modul în care un negociator războinic abordează situaţia pentru a contracara
acţiunile sale dacă este nevoie.

4.4.3. CONTRA-MĂSURI
Măsurile ce pot fi luate pentru a contracara astfel de metode sunt clasificate în patru categorii :
I. Evitarea bătăliei;
II. Controlul câmpului de bătălie;
III. Utilizarea tacticilor adversarului;
IV. Dezvoltarea atitudinilor proprii.
Cea mai bună cale de a-l învinge este, evident, de a se împiedica bătălia înainte de a începe.
Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:
• se vor evita întrebările sale introductive;
• se va păstra o perioadă de topire a gheţii neutră;
• nu ne vom lăsa antrenaţi în întrebările sale provocatoare;
• nu îl vom lăsa să conducă negocierile;
• nu îi vom permite să domine primele momente – despre ce se vorbeşte, când şi unde se
stă, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.
Vom fi capabili să controlăm bătălia dacă vom putea controla câmpul de bătălie. În termenii
unei negocieri, acest „control al câmpului de bătălie” reprezintă controlul procedurilor de negociere.
Punctele de bază vor fi:
a. Vom căuta o formă şi un plan al procedurilor.
b. Vom căuta să oferim în deschidere scopul, planul şi durata întâlnirii.
c. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit.
d. Vom păstra o evoluţie fluidă a negocierii, utilizând o abordare pe front larg.
e. Vom utiliza compromisurile. De obicei va fi impermeabil la căutarea unor soluţii creative
pentru depăşirea diferenţelor de opinii sau la influenţa noastră asupra lui.
Dacă poziţia sa este de a cere 100 de euro şi noi oferim 90 de euro, atunci acordul va fi
încheiat, probabil, la un preţ de compromis – 95 de euro. Se va negocia însă încet căutând să-l
aducem la preţul de 95 de euro.
În plus faţă de aceasta vom păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază şi în ce
ordine. Adoptând acest plan, în mod sigur îl vom irita. El ar dori să avanseze liber şi fără să se
gândească, dar un războinic prins la înghesuială nu poate face atâta rău cât unul liber.
Pentru a-l învinge cu propriile sale arme va trebui să procedăm astfel:
34
• Atunci când utilizează tactica „primeşte/dă” nu trebuie să îi dăm satisfacţie. Dacă vom
da înainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slăbiciune şi va cere mai
mult. Va dori să primească mai mult şi va schimba tactica în „primeşte/primeşte/dă” şi
curând va aspira doar la „primeşte/primeşte/primeşte”. Nu trebuie să intrăm într-un
asemenea joc. Vom negocia informaţie pentru informaţie, entuziasm pentru entuziasm,
concesie pentru concesie.
Singurul mod de a îndepărta supărarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie
permanent. Creierul uman este construit astfel încât emoţiile (iar între ele şi supărarea) sunt plasate
într-o parte a sa, în timp ce gândirea raţională în altă parte.
Odată ce creierul s-a fixat pe modul de gândire emotiv, partea raţională este scoasă din uz.
Partea supărată nu va putea recepţiona raţional mesajele care se transmit şi este inutil să încercăm să
o facem. Soluţia este deci suspendarea operaţiunilor. În aceste momente nu suntem siguri de nimic,
deoarece ceilalţi gândesc într-un mod care nu este acceptabil într-o negociere.
• Tactica „băiat bun / băiat rău” este dificil de recunoscut şi ca atare şi de contracarat.
Desigur, în cazul în care a fost recunoscută, poate fi contracarată, astfel încât în
următoarea (sau în următoarele) rundă fie se va ignora „băiatul rău”, fie se va încerca
separarea celor doi.
• Pentru a contracara tactica „de a privi în sus” va trebui să aducem obiecţii puternice
pentru început, pentru ca apoi să se aranjeze ca propriul şef să intre şi să îi confirme că a
fost o tactică defectuoasă.
Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie să dezvoltăm şi atitudinile noastre în
cazul tratării cu negociatori războinici. În primul rând nu trebuie să fim sensibili la dorinţele şi la
reacţiile lor. Ei ar dori ca noi să fim astfel, dar nu ne putem permite.
În al doilea rând, trebuie să ne păstrăm calmul. Nu trebuie să intrăm într-un comportament
emoţional sau să reacţionăm emotiv la comportamentul lor, oricât de ofensiv ar fi acesta.
Comportamentul său accentuează aspecte ale personalităţii care de obicei cer răspuns imediat
din partea noastră. Totuşi, dacă el strigă, atunci nu este bine să răspundem şi noi la fel. În plus
trebuie să ne păstrăm calmul şi raţiunea.
Dacă se depăşeşte ceea ce înţelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem
obligaţi să continuăm negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica şi vom pleca, şi numai
dacă doreşte în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu; iar dacă nu este aşa,
atunci nu avem nimic de pierdut.

35
CAPITOLUL 5
STRATEGII ŞI TACTICI ÎN NEGOCIERE

5.1. STRATEGII DE NEGOCIERE

Orice proces de negociere comercială internaţională constă, în principal, în confruntarea


dintre interesele părţilor, confruntare susţinută prin prezentarea argumentelor şi finalizată prin
adoptarea unei poziţii de care va conduce la stingerea conflictului. Acest process se poate realiza
numai prin punerea în practică a opţiunii strategice a negociatorilor.
Astfel spus, strategia de negociere reprezintă planul general al acţiunii de negociere în care sunt
proiectate obiectivele care conduc la atingerea scopului final şi modalităţile de îndeplinire a
acestora.În negocierile comerciale internaţionale, strategiile de succes sunt cele care produc
rezultatele scontate într-o situaţie dată. În consecinţă, a anumită strategie de negociere se poate
dovedi eficientă într-o anumită situaţie concretă şi complet ineficientă în multe altele.
De asemenea, îmbinarea tacticilor, tehnicilor şi procedeelor de negociere şi oportunitatea
folosirii unora sau altora dintre acestea sunt specifice fiecărui caz în parte.În concluzie, strategia de
negociere reprezintă o acţiune de planificare şi premeditare, de viziune şi proiecţie a unor acţiuni
viitoare.
De asemenea, strategia de negociere constă în căi şi mijloace prin care să se influenţeze şi să
se orienteze partenerul de negociere pe parcursul tratativelor, în sensul atingerii obiectivului dorit.
În plus, strategia de negociere presupune şi estimarea şanselor de success pentru fiecare dintre
acţiunile proiectate, pentru a oferi maximum de şanse în fiecare moment al procesului de
negociere.Se poate aprecia că strategia câştigătoare este, întotdeauna, strategia care este cel mai
bine adaptată unei situaţii date, ţinând cont de obiectivele fixate şi de strategia partenerului de
negociere.

Elaborarea strategiei de negociere

Cu toate că, în negocieri, identificarea unei forme strategice consacrate sau stabilirea unor
matrici strategice sunt aproape imposibil de realizat, s-a putut, totuşi, identifica structura de
concepte în jurul cărora gravitează şi se formulează cele mai multe dintre strategiile puse în practică
în afacerile internaţionale.
Astfel, se poate spune că în elaborarea conţinutului strategiei de negociere se au în vedere
patru aspecte importante şi anume:
• Fixarea priorităţilor şi a obiectivelor – priorităţile vor fi abordate în funcţie de utilitatea
lor, ceea ce va permite ordonarea obiectivelor în principale şi secundare. O fixare cât mai
obiectivă şi mai bine realizată a priorităţilor şi a obiectivelor va conduce la selectarea
relativ mai facilă a tacticilor preferenţiale şi la adaptarea lor la condiţiile concrete ale
negocierii.
• Stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii – permite fixarea modului de lucru al echipei
de negociere. Punctul de pornire îl reprezintă datele concrete ale negocierii, „diagnosticul”
acesteia, dar se ţine seama şi de opţiunile posibile, de eventualele riscuri şi restricţii ce pot
apărea pe parcursul negocierilor.
• Alegera mijloacelor concrete de acţiune şi a cadrului de negociere – stabilirea echipei
de negociere, fixarea planului şi a scenariului de negociere, alegerea locului, momentului
şi a procedurii de negociere, stabilirea limitelor mandatului de negociere.

36
• Identificarea soluţiilor de orientare pe parcursul negocierii – se face în primul rând în
funcţie de modul de desfăşurare a negocierilor şi de orientarea pe care acestea o vor cunoaşte.
La baza stabilirii unei strategii adecvate condiţiilor concrete în care se desfăşoară procesul de
negociere comercială internaţională stau o serie de factori de o deosebită complexitate, cei mai
importanţi fiind următorii trei:
– conjunctura internă şi internaţională în care se desfăşoară negocierea;
– resursele materiale, umane, financiare proprii de care dispune compania;
– posibilele acţiuni ale partenerului.
Alegerea uneia sau alteia dintre strategiile de negociere depinde, în mare măsură de: raportul
de forţe dintre parteneri (care poate fi echilibrată, de dominare, de dependenţă sau de nesiguranţă);
de natura mărfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune pe care-l exercită necesitatea
încheierii afacerii etc.
În urma celor prezentate mai sus, tebuie subliniat faptul că fiecare proces de negociere are
propria strategie, care se stabileşte în funcţie de tipul de negociere, de interesul manifestat de părţi,
de mediul de negociere etc.
Strategia aleasă reprezintă scenariul, planul cel mai general de acţiune, după care echipa de
negociere îşi propune să desfăşoare şi să prezinte argumentele proprii, pentru a câştiga poziţii care
să o apropie cât mai mult de scopul final. În acest scenariu echipa pune în practică tactici, tehnici şi
procedee de negociere diferite, adaptate potenţialelor situaţii create în timpul procesului de
negociere.
În general, alegerea tipului de strategie presupune utilizarea ecuaţiei globale a unui plan
strategic, care are următoarea formulă:
S = u * M * P * T,
unde:
u = factorul de situaţie (conjunctura);
M = forţele materiale şi financiare implicate în conflict;
P = forţele psihologice disponibile;
T = factorul timp.

Etapele elaborării strategiei de negociere


În eleborarea strategiei de negociere este necesară o anumită eşalonare în timp şi o minimă
disciplinare în conţinut. Având doar un caracter orientativ şi consultative o astfel de disciplinare a
procesului de elaborare a strategiei de negociere ar putea să ţină cont de următoarele etape:

• Stabilirea obiectivelor reprezintă punctul de plecare absolut obligatoriu în elaborarea


unei strategii. În avans sau în parallel cu formularea obiectivelor, trebuie să se desfăşoare
o amplă campanie de culegere de informaţii privind piaţa, partenerii, mediul de afaceri,
concurenţa, de fapt ansamblul operaţiunilor care intră în competenţa echipei de negociatori
în faza de pregătire a negocierilor. Pe baza informaţiilor obţinute, obiectivele trebuie
formulate concret şi précis.
• Descompunerea procesului de negociere pe faze, cu obiective intermediare, care pregătesc
şi facilitează procesul de atingere a obiectivului final.
• Identificarea acţiunilor tactice, care ar putea concretiza strategia. În această etapă, pentru
fiecare fază a strategiei trebuie concepute cât mai multe tehnici, tactici, chiar trucuri, care
pot sprijini acţiunea de atingere a obiectivelor intermediare şi, în final, a obiectivului
principal vizat de companie în procesul de negociere. În fapt, conţinutul acestei etape
priveşte identificarea oricăror căi şi mijloace care pot asigura realizarea obiectivelor.
• Evaluarea şanselor de succes ale acţiunilor tactice concepute în conformitate cu strategia şi
alegerea celor care par a fi cele mai eficiente. În această etapă, se estimează capacitatea
acţiunilor tactice, concepute, astfel încât să genereze efecte positive. După această
37
evaluare, acţiunile tactice sunt ierarhizate în ordinea eficacităţii lor probabile. Sunt
eliminate cele mai slabe şi păstrate cele estimate ca fiind cele mai eficiente. Pentru
cazurile în care, în procesul de negociere, unele tactici se vor dovedi ca inadecvate, în
această etapă se prevăd şi tactici alternative, ca soluţii de rezervă.
• Testarea strategiei de negociere constituie etapa finală a procesului de elaborare a strategiei de
negociere, etapă obligatorie înainte de trecerea efectivă la acţiune. Testarea se poate face cu
ajutorul unui coleg, cu implicarea unei echipe, cu ajutorul simulării pe calculator etc. În
această etapă, se trec în revistă cele mai mici detalii ale strategiei concepute, pentru a se
încerca detectarea erorilor şi corectarea acestora. Dacă rezistă acestor teste, strategia poate fi
considerată definitivă şi devine un plan gata de pus în aplicare.
În practică, strategia, ca atare, se concretizează progresiv, prin înlănţuirea acţiunilor tactice
prevăzute. Treptat, pe parcursul desfăşurării tratativelor, se conturează succesul sau eşecul strategiei
concepute. Atunci când o strategie se dovedeşte, pe parcursul negocierilor, ca fiind ineficientă şi
conducând spre un eşec previzibil, echipa de negociatori trebuie să aibă capacitatea de a hotărâ
abandonarea acesteia şi înlocuirea ei cu o altă strategie, adecvată situaţiei concrete la care s-a ajuns.

5.1.1. ABORDAREA CANTITATIVĂ


Latura cantitativă a negocierii reprezintă confruntarea între două poziţii în care arta
negociatorilor se presupune că ar consta în abordarea într-un exerciţiu de reducere progresivă a
pretenţiilor respective judecate apriori, în mod necesar 38ccord3838c de o parte şi de alta, pe motiv
ca fiecare în felul său ridica ştacheta puţin mai sus. Schema unei astfel de abordări este negocierea
în stilul „negustor de covoare”. Se constată că această metodă are totul împotriva ei fiind contestată
în totalitate prin următoarele argumente:
• Nu numai că ea nu este eficace, din moment ce constă într-o abandonare progresivă a
poziţiilor succesive, care nu ne pot spune unde se va opri negocierea.
• Nu se poate şti ce ar permite viitorul relaţiilor ulterioare, nu ţine cont şi nu permite
introducerea relaţiilor ulterioare, acţiunea sau operaţia fiind strict punctuală.
Chiar mai mult, negocierea angajată pe bază de poziţii prestabilite devine imposibilă atunci
când părţile operaţiei sunt numeroase şi o declaraţie parţială de genul „asta sau nimic” va fi sortită
eşecului şi nu se va mai ajunge la nici un rezultat.

5.1.2. ABORDAREA CALITATIVĂ


Dacă negociatorii, animaţi de spiritul de a reuşi se vor concentra pe rezultatul dorit şi pe
obiectivul efectiv căutat mai mult decât pe distrugerea poziţiei celuilalt, se poate desprinde o soluţie
mutual acceptabilă. Să luăm un exemplu, trivial, dar ilustrativ al următoarei situaţii: un cuplu
discută (deci negociază) despre preocuparea din timpul serii petrecute împreună; soţul vrea să
meargă la restaurant iar soţia la cinema. Poziţii contradictorii! Nu se poate, într-adevăr, nici să-l
abandonezi pe unul – gustul psihologic ar fi amar şi ar presupune o înfrângere – nici să reduci
pretenţiile respective. Unde să găseşti soluţia reciprocă acceptabilă, menajând ceea ce va urma
viitorul (în mod necesar urmărit) relaţiilor dintre părţi?
Nu eliminând totul sau o parte din poziţiile respective, ci concentrându-se asupra obiectivelor
urmărite: un pic de imaginaţie sugerează ca ei să meargă mai întâi la cinema, apoi la restaurant (sau
invers)!
Aceasta poate mai degrabă să constituie, deci, o dovadă de imaginaţie decât să constate
acordul asupra dezacordului şi în consecinţă să privească punctul în cauză.
Dar, această practică nu este fără inconvenient:
• mai întâi ea are ca efect aducerea soluţiei contractuale la un alt timp, în care relaţiile
dintre părţi nu vor reflecta acelaşi raport de forţe. Atunci soluţia contractuală nu va

38
decurge din aceleaşi premise tactice, iar ansamblul construcţiei contractuale ar putea din
acest fapt să fie dezechilibrat.
• forţa de inerţie adecvată negocierii reprezentată de două echipe care s-au măsurat s-au
apreciat şi în final s-au înţeles, va dispărea cu adevărat odată cu trecerea lunilor sau anilor,
astfel încât reluarea şirului contractual va fi mult mai laborioasă; dar, în mod invers, nu
trebuie ignorat faptul că în caz de blocaj al negocierii un timp mort ar putea să fie
binevenit în anumite cazuri.

5.1.3. TIPURI DE STRATEGII


În domeniul negocierilor comerciale internaţionale, strategia constă în modul de combinare şi
dirijare a unui ansamblu de tactici şi tehnici comerciale, în vederea realizării obiectivului proiectat.
În acest context, strategiile se pot clasifica în următoarele categorii principale:
1. Tipuri de strategii în domeniul negocierilor comerciale internaţionale, după modul în care
sunt lansate şi acceptate ofertele şi comenzile.
Din acest punct de vedere, se disting: strategia deciziei rapide şi strategia deciziei de aşteptare.
O însemnătate majoră în alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piaţa
internaţională, care poate fi de dominare sau de siguranţă.
În acest sens, se disting următoarele situaţii, care impun adoptarea unor strategii de negociere
adecvate:
♦ Situaţia de dominare. Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea
mare pe care acesta o deţine în necesarul de import al partenerului. Strategia pe care o va
adopta exportatorul este aceea a deciziei rapide. Acesta, în calitate de „stăpân al pieţei”, va
oferi cantităţi mici la preţuri mari, ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului
pentru a-l determina să se decidă rapid. În cazul în care importatorul se află într-o situaţie
de dominare, el va practica o strategie de aşteptare, de selectare a celor mai avantajoase
oferte. El va comanda cantităţi modeste, oferind preţuri mici.
♦ Situaţia de nesiguranţă. Aceasta apare, în sensul, în cazul importatorilor şi exportatorilor
insuficienţi de experimentaţi, precum şi în situaţii de mari dereglări conjuncturale,
determinate de cauze de forţă majoră sau de evenimente fortuite. Atât exportatorul cât şi
importatorul, în situaţii de nesiguranţă, vor adopta cu predilecţie strategia de aşteptare,
deşi de multe ori aceasta le poate aduce mari prejudicii.
Trebuie subliniat faptul că, indiferent de situaţia de dominare sau de nesiguranţă în care se află
partenerii de negociere, fiecare va încerca să utilizeze cu maximum de eficienţă cele două strategii,
cea a deciziei rapide sau cea de aşteptare, în funcţie de presiunea necesităţii de a vinde sau de a
cumpăra, de comportamentul concurenţei şi de alte fenomene conjuncturale cu un grad mai ridicat
sau mai scăzut de predictibilitate.
Tot ca o regulă generală, în decursul aceluiaşi proces de negociere, se poate hotărâ, în cadrul
echipei de negociatori, folosirea altenativă a ambelor strategii.
2. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaţionale, în funcţie de raportul de
putere între parteneri
♦ Strategii directe. Inspirate din domeniul militar, aceste strategii sunt folosite atunci când
raportul de forţe este net favorabil negociatorului, iar puterea de negociere impune voinţa
celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă. Aceste strategii sunt uşor de practicat
atunci când negociatorul este puternic, faţă în faţă cu un accord relativ slab. Strategiile
directe sunt utilizate de negociatorii stăpâni pe situaţie şi siguri de victorie, care abordează
în mod direct problemele şi lovesc direct la ţintă.
♦ Strategii indirecte (laterale). Când raportul de forţe şi împrejurările nu sunt favorabile
negociatorului, acesta allege soluţii de uzură, lovituri laterale, folosind cu precădere
39
mijloace psihologice în scopul contracarării libertăţii de acţiune a partenerului. Având în
vedere poziţia privilegiată a partenerului, strategiile indirecte urmăresc scoaterea acestuia
din poziţiile sale întărite, forţându-l să-şi apere, cu ajutorul argumentaţiei, punctele sale
slabe. În acest fel îi este stăvilită ascensiunea şi îi este slăbită, într-o oarecare măsură,
poziţia. Se creează, astfel, un contraatac dus prin conflicte sau divergenţe minore care
slăbesc puterile partenerului, pentru ca, abia apoi, să-i fie atacate şi poziţiile cheie, cu
adevărat importante. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile
numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează
libertatea de decizie a partenerului.
Printre regulile de bază ale manevrelor laterale se numără:
– realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;
– utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe
ale partenerului;
– angajarea unor bătălii decisive pe nivele de acţiune secundare;
– menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când
raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
– supravegherea continuă a manevrelor partenerului de negociere etc.
Acest tip de strategii este inspirat, de asemenea, din domeniul militar mai precis, din lupta de
gherilă.
♦ Strategii conflictuale (competitive). Sunt strategiile prin care se urmăreşte să se obţină
avantaje fără a face concesii în schimbul lor. Acest tip de strategii este dur şi tensionat şi
mai totdeauna se bazează pe o disproporţie de putere între părţi. Relaţiile de afaceri
stabilite astfel pot fi profesionale, dar nu şi stabile şi de lungă durată. Ele sunt puternic
influenţate de schimbarea conjuncturii pe piaţa internaţională şi, în consecinţă, a raportului
de putere între părţi. Strategiile conflictuale utilizează tactici de influenţare negativă şi
agresivă, precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
♦ Strategii cooperante. Reprezintă strategiile care urmăresc să realizeze un echilibru între
avantaje şi concesii şi care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor de
presiune. Prin aceste strategii se caută identificarea intereselor commune pentru a crea cât
mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul. În spiritul acestui tip de strategii,
pentru a învinge rezistenţa partenerului, nu se răspunde provocărilor sale şi nu se
întâmpină atacurile cu contraatacuri. Mai mult chiar, se trece de partea sa, i se dă dreptate
ori de câte ori apare ocazia, este ascultat cu atenţie, este respectat etc., conform
principiului „dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă; dacă vrei să fii
înţeles, trebuie tu să înşelegi, mai întâi”. Strategiile cooperante se bazează pe tactici de
influenţare pozitivă, prrecum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele. În
general, această strategie este utilizată atunci când raportul de putere între partenerii de
negociere este echilibrat.
3. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaţionale, în funcţie de modul de
acordare sau obţinere a concesiilor
În această categorie se grupează următoarele tipuri de strategii:
♦ Strategia fără concesii. Este cea mai dură strategie de negociere şi prezintă un grad ridicat
de pericol, deoarece concesiile sunt elemente fundamentale şi, totodată, aşteptate în
procesul de negociere. Odată adoptată, negocierea devine un acord unilateral, singurul
acord posibil fiind cel impus de partea care utilizează strategia fără concesii. Această
strategie este posibil a fi folosită în situaţia în care părţile au puteri inegale, când se
negociază contracte de valoare modică, când timpul disponibil pentru negociere este prea
scurt sau în condiţiile în care una din părţi dispune şi de alte oferte şi nu este hotărâtă să

40
încheie contractul. Efectul aplicării în practică a acestui tip de strategie constă, cel mai
adesea, în întreruperea negocierilor ca urmare a faptului că partenerul aşteaptă obţinerea
unor concesii care nu se materializează. În practica afacerilor internaţionale acest tip de
negociere este destul de rar folosit.
♦ Strategia fără concesii suplimentare. Dacă strategia fără concesii este adoptată la începutul
negocierii, strategia fără concesii suplimentare este introdusă pe parcurs, după ce s-au
făcut, deja, o serie de concesii. Acest tip de strategie este folosit atunci când s-a ajuns la un
accord de principiu în ce priveşte încheierea contractului de vânzare comercială
internaţională, iar partea care o utilizează consideră că detaliile pot fi rezolvate fără a mai
acorda alte concesii.
♦ Strategia efectuării unor concesii doar pentru depăşirea unor impasuri. Partea care o
foloseşte conduce tratativele în aşa fel încât să se ajungă la un impas, moment în care, prin
acordarea unei consesii stabilite anterior urmăreşte să încheie acordul în condiţiile în care
le-a propus iniţial. În aceste condiţii pot apărea tensiuni şi există riscul de a nu se ajunge la
un acord în cazul în care negociatorul îşi dă seama la timp de intenţiile partenerului de
negociere.
♦ Strategia acordării primei concesii. Este utilizată atunci când se doreşte realizarea unui
climat plăcut de negociere, reducerea tensiunii, dezarmarea partenerului sau asigurarea
succesului mişcărilor viitoare, în cadrul procesului de negociere. În mod inerent, partea
care apelează la această strategie aşteaptă de la partener o concesie reciprocă cel puţin de
valoare egală. Strategia se aplică, de obicei, la debutul negocierii sau la punerea în discuţie
a unui nou articol al viitorului contract.
4. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaţionale, în funcţie de modul şi
locul de acţiune
Denumite şi strategii de tipul „cum şi unde”, acestea îmbracă mai multe forme, după cum
urmează:
♦ Strategia asocierii. Această strategie are în vedere condiţionarea vânzării sau cumpărării
unor produse de cumpărarea sau vânzarea de alte produse, precum şi în asocierea
cumpărării sau vânzării de produse cu cumpărarea sau vânzarea de servicii. De asemenea,
prin această strategie se pot asocia produse, servicii sau proiecte cu persoane influente din
punct de vedere politic, economic, artistic etc.
♦ Strategia disocierii. Constă în discreditarea unui produs sau serviciu prin asocierea
acestuia cu unul sau mai multe evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra
consumatorilor sau cu anumite persoane care au o imagine nepopulară. Astfel, se
realizează o orientare a cumpărătorului în direcţia dorită de vânzător.
♦ Strategia hazardului. Presupune folosirea legilor probabilităţii pentru a contracara folosirea
tacticii bluff-ului de către partener. Mai este denumită strategia „ori câştigi totul, ori pierzi
totul” şi funcţionează pe principiul speculaţiilor „a la hausse” şi „a la baisse”.
♦ Strategia intersectării. Constă în inserarea în negociere a unui număr mai mare de articole
astfel încât, la finalul negocierii, cumpărătorul să achiziţioneze şi produsele secundare
introduse de vânzător în negociere, alături de produsele principale. Astfel, se pot obţine
concesii în legătură cu o problemă de mai mare importanţă decât cea iniţială.
♦ Strategia acoperirii unei arii largi de probleme (strategia „păturii”). Strategia acoperirii
unei arii cât mai largi de cumpărători şi cât mai multe surse de aprovizionare pe piaţa
internaţională în aşa fel încât câştigurile să fie cât mai mari şi să acopere cât mai multe
puncte de negociere. Este specifică negociatorilor conservatori, celor reticenţi la risc care
nu acţionează descoperit.

41
♦ Strategia concentrării argumentelor. Este o strategie utilizată atunci când se constată un
interes real al partenerului pentru încheierea contractului. Ea constă într-o tehnică bine
pusă la punct de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă
persuasiune, care ar putea declanşa flexibilizarea partenerului în acordarea unor concesii
substanţiale.
♦ Strategia invocării unor precedente. De obicei, precedentele invocate sunt de două
categorii. O primă categorie este cea a precedentelor înregistrate în negocieri care au avut
loc între aceiaşi parteneri, făcându-se apel la formulări de genul: „Am mai convenit acest
lucru la negocierile anterioare”. O a doua categorie este cea a precedentelor înregistrate în
negocierile pe care partenerul le-a purtat cu terţi, caz în care invocarea acestuia va îmbrăca
forma: „Am obţinut deja acest preţ de la alţii şi nu pot plăti mai mult”.
♦ Strategia participării. Are în vedere participarea activă a ambelor părţi la soluţionarea
eventualelor probleme apărute pe parcursul desfăşurării negocierilor în vederea încheierii
contractului.
♦ Strategia salami. Urmăreşte obţinerea unor avantaje mari prin cumulul unor concesii mai
mici. Această strategie de negociere nu trebuie confundată cu tehnica paşilor mărunţi.
♦ Strategia schimbării nivelelor. Această strategie presupune trecerea de la un nivel superior
la unul inferior prin redefinirea problemelor sau prin schimbarea persoanelor aflate la
nivele decizionale diferite.
5. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaţionale, în funcţie de momentul
acţiunii
Acest tip de strategii se bazează pe capacitatea negociatorului de a identifica momentul optim
pentru luarea unei decizii comerciale. Specialiştii apreciază că aceste strategii pot fi folosite mai
ales atunci când, în negociere, sunt introduse elemente noi. Prin strategiile cele mai importante de
acest tip se numără:
♦ Strategia abţinerii. Este strategia care conduce spre profilul maximal, cu asumarea riscului
maximal. Abţinerea în luarea deciziilor pentru încheierea tranzacţiei de afaceri se bazează
pe răbdare, curaj şi informare operativă. Se proiectează şi se aplică cu succes de către
negociatori experimentaţi şi bine documentaţi. Negociatorul în cauză mizează şi pe lipsa
de informare a partenerului său şi mai ales pe graba acestuia în luarea deciziilor. Această
strategie constă, în ultimă instanţă, în a avea tăria şi cunoştinţele necesare pentru a
surprinde momentul optim pentru încheierea tranzacţiei comerciale vizate.
♦ Strategia limitei de timp. Prin abordarea acestei strategii, negociatorul urmăreşte să
exercite presiuni psihologice asupra partenerului, determinate de ameninţarea cu scurgerea
timpului afectat pentru negocieri. Este considerată ca fiind o metodă de presiune, un mod
cazon de a negocia, care se abate de la principiul fundamental al negocierilor, care constă
în flexibilitate, înţelegere şi toleranţă.
♦ Strategia simulacrului. Această strategie se bazează pe o serie de neadevăruri cu privire la
marile posibilităţi pe care le are compania negociatorului respectiv de a vinde sau de a
cumpăra marfa sau serviciul aflate în discuţie. Strategia vizează majorarea preţului, la un
moment al negocierilor bine ales, prin impresionarea partenerului slab informat cu privire
la situaţia reală de pe piaţa naţională sau internaţională, la un moment dat.
♦ Strategia retragerii. Este strategia pe care negociatorul o aplică în faza finală a tratativelor,
urmărind sporirea la maximum a avantajului său. El porneşte de la premisa că partenerul
de tratative este deosebit de interesat în încheierea tranzacţiei. În acel moment, din motive
fără nici o fundamentare, adoptă o poziţie intransigentă anunţând că se retrage din
negocieri pentru a mai reflecta o perioadă definită sau nedefinită de timp. Desigur că, prin

42
această retragere mimată, negociatorul îşi asumă un anumit risc de a pierde o afacere bună,
dar de cele mai multe ori, partenerul îşi flexibilizează poziţia şi devine dispus să facă
concesii.
♦ Strategia surprizei. Este strategia negociatorului rafinat, bine informat, care îşi propune să
complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate, mizând fie pe lipsa de
documentare a partenerului cu privire la conjunctura pe piaţă, fie pe trecerea timpului într-
o perioadă de conjunctură agitată, cu tendinţa de a-l avantaja. Surpriza proiectată constă în
schimbarea bruscă de atitudine, devenind aparent flexibil şi disponibil pentru anumite
concesii, într-un moment neaşteptat pentru partenerul de tratative.
♦ Strategia faptului împlinit. Are drept scop atingerea obiectivului fără măcar ca partenerul
să fie măcar pus în temă. Cel mai bun exemplu în acest sens este cel al vânzătorului care,
obţinând un preţ bun, expediază o cantitate mai mare de marfă sub pretextul unor greşeli
de încălcare, mizând pe faptul că în baza relaţiilor deosebite cu cumpărătorul, acesta nu o
va respinge, ci va cere o bonificaţie al cărei nivel negociabil nu va fi prea mare.
♦ Strategia răsturnării poziţiei. Această strategie presupune, în anumite momente bine alese
ale negocierii, întreprinderea unor acţiuni contradictorii cu obiective cunoscute sau
presupuse.
6. Alte tipuri de strategii de negociere comercială internaţională
♦ Strategia „câştig – câştig”(Win-Win) este o strategie de baza in cadrul negocierilor ce
presupune castig de ambele parti.Obiectivul explicit al negocierii este munca in
parteneriat. În cadrul acestui tip de strategie abordarea negocierii se face de pe poziţii
aproximativ egale, cele două părţi încercând să identifice soluţiile care să le satisfacă în cel
mai înalt grad aşteptările dintre care vor alege soluţia optimă. Pentru aplicarea în practică a
acestei strategii este necesar să fie îndeplinite următoarele cerinţe:
-partenerii trebuie să fie de acord să coopereze identificarea problemelor care
împiedică realizarea acordului de voinţă;
-părţile trebuie să întrevadă posibilitatea existenţei unor soluţii de tip câştig – câştig şi
să elimine problemele care apar pe parcursul negocierii prin acordarea unor concesii reciproce;
-partenerii trebuie să coopereze şi să comunice în mod real pentru a înţelege care
sunt căile de satisfacere atât a nevoilor proprii cât şi a nevoilor celeilalte părţi.
Aplicarea acestei strategii presupune parcurgerea următoarele etape: stabilirea unei proceduri
clare în legătură cu modul de rezolvare a unei probleme; identificarea problemelor care implică
realizarea acordului; determinarea intereselor comune; identificarea soluţiilor reciproc avantajoase.
Această strategie aduce avantaje reale partenerilor, mai ales în situaţia în care procesul de
negociere începe cu o concesie, iar negociatorii imită comportamentul partenerilor până la
încheierea acordului care reprezintă soluţia optimă, capabilă să satisfacă nevoile ambelor părţi.
♦ Strategia „câştig – pierdere” (Win-Lose). În condiţiile aplicării acestei strategii toate
consecinţele vin în detrimentul uneia dintre părţi, constituind, în final, avantajele celeilalte
părţi. Exploatarea raportului de forţe între participanţi devine instrumentul principal în a-l
determina pe partenerul de negociere să cedeze. Se creează, astfel, un climat conflictual,
de neîncredere, în care interesele sunt total opuse şi toate elementele care întăresc o parte,
o slăbesc pe cealaltă. În cadrul acestui tip de strategie concesiile sunt considerate o
expresie a slăbiciunii.
♦ Strategia care nu vizează ajungerea la un acord. Scopul utilizării acestei strategii constă în
amânarea luării deciziei în vederea creării unui avantaj, precum strângerea de informaţii
mai detaliate despre partener sau despre afacere, fără finalizarea acesteia. De asemenea,
poate fi urmărită influenţarea opiniilor unei terţe părţi care are legătură cu părţile implicate
în procesul de negociere. Încazul în care partenerul este o firmă concurentă, cu atât mai
utilă devine informaţia obţinută prin aplicarea unei astfel de strategii.
43
♦ Strategia care vizează ajungerea la un acord. Aplicarea acestei strategii urmează utilizării
altor strategii care au dus negocierea până într-un punct în care este preferabil să se obţină
un acord ferm asupra termenilor conveniţiei pentru încheierea contractului decât să se
continue negocierea şi să se pericliteze încheierea acestuia. În negocierile comerciale
internaţionale există riscuri reale de pierdere a contractului, negociatorii putându-se
răzgândi, în ultimul moment, din motive foarte diverse, inclusiv datorită apariţiei unor
soluţii alternative.
Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, trebuie subliniat faptul că în procesul de negociere
în afaceri, strategia nu trebuie niciodată redusă la nivelul unei reţete universal valabile, mulţumită
căreia se poate obţine succesul într-o infinitate de situaţii posibile între partenerii de negociere.
Strategia, în fapt, reprezintă doar o linie de acţiune, care se poate dovedi viabilă într-o situaţie dată,
dar ineficientă în multe altele.Indiferent de situatia de dominare, de dominare, vanzatorul ca inclina
sa adopte strategia deciziei rapide, iar cumparatorul cea a deciziei de asteptare.Manevra celor doua
strategii se va face de fiecare din parteneri in functie de presiunea necesitatilor de desfacere sau de
aprovizionare de actiunile concurentei, de alte fenomene.In decursul aceleiasi negocieri pot fi
folosite alternativ ambele strategii.

5.2. TEHNICI ŞI TACTICI PRACTICE


Prinşi în vârtejul negocierilor, ne controlăm cu dificultate reacţiile impulsive dacă nu apelăm
la câteva scheme de negociere învăţate şi exersate în timp. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi
să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra atidotul. Dacă deconspirăm tactica
adversarului şi-i spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. Totodată, puterea
noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de practică.
Spre deosebire de strategie care reprezinta viziunea generala ce orienteaza demersurile si
comportamentele partilor, tactica este de fapt o metoda de realizare a unei anumite sarcini

5.2.1. TACTICI DE NEGOCIERE


Tactica lui „Da... dar”
Negociatorii buni din toată lumea au învăţat de la asiatici să nu spună aproape niciodată „Nu”.
Negaţia categorică prezintă riscul de a ofensa şi înverşuna adversarul şi de a bloca discuţia.
Negociatorii cu experienţă o evită cu grijă.
Exprimată clar şi fără echivoc, negaţia NU rămâne fără variante de acţiune. În acelaşi timp, o
formulare de genul „Da... dar”, poate fi folosită cu sensul de negaţie păstrând alte două variante de
opţiune ulterioară. Ea are cel puţin trei nuanţe: una care înseamnă „Da”, una care înseamnă „poate”
şi încă una care înseamnă „Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem
„nu”, când există „da... dar” ?
Când clientul meu se plânge de preţul prea ridicat la care îi ofer produsul, îi voi răspunde în
genul : „Da, aveţi dreptate, dar diferenţa vine din calitatea superioară, service-ul rapid etc”.
Exprimarea mai generală a negaţiei poate fi formulată prin : „Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu,
dar n-ai luat în considerare faptul că…”.
Secretul lui „da… dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce
a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia
.„Intoxicarea” statistică a adversarului
Sensul profund al negocierii este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate şi el nu are.
Convingerile sale sunt mai uşor de zdruncinat dacă se apelează metodic la surse de informaţii
secundare care nu au legătură directă cu obiectul negocierilor. Partenerul poate fi asediat şi
bombardat în rafale epuizante cu fel de fel de date statistice, studii, extrase din presă, selecţii din
44
manuale, prospecte, broşuri, oferte etc., care, toate, slujesc exclusiv propriul punct de vedere.
Regula este : Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul poate fi relativ uşor de exersat prin manipularea, dar nu şi prin trucarea
informaţiilor. Ele trebuie doar selectate şi trunchiate după principiul : „rămâne tot ce mă sprijină,
cade tot ce mă contrazice”. Datele, însă, trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu
cât sursele sunt mai autoritare, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare secundare trebuie pregătită şi condusă
cu un minim de professionalism. Numai astfel partenerul poate fi cu totul impresionat şi copleşit de
justeţea punctului de vedere prezentat. El trebuie pur şi simplu „intoxicat” cu informaţie inatacabilă
(asta să se vadă), dar trunchiată (asta să nu se vadă). Adversarul va avea sentimental că nu şi-a
pregătit suficient runda de negocieri. Va gândi că sunteţi mai deştept sau, în orice caz, mai
documentat decât el. Complexat, mai devreme sau mai târziu, va ceda mai uşor.
Tactica de bazar
Numită şi strategia supralicitării, aceasta se bazează pe lansarea de pretenţii exagerate chiar de
la începutul negocierilor. De pildă, dacă produsul oferit poate fi evaluat la 2000 lei/buc, se cere
brusc şi nejustificat un preţ de 5000 lei/buc. Pretenţiile exagerate sunt lansate deliberat şi artificial
în ideea că, ulterior, în runde succesive, să se poată renunţa cu multă „bunăvoinţă” la ele.
Se fac false concesii, ştiut fiind că la concesii adversarul se va simţi obligat să răspundă, la
rândul său, cu alte concesii. Avantajul creat vine din faptul că, la concesii false, adversarul va
răspunde cu concesii reale.
În acest mod, se poate ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de licitare
corectă a propriei poziţii de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace.
Strategia supralicitării este folosită cu destul succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din
start un preţ exagerat, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care, adesea, li
se răspunde cu concesii reale.
Cea mai bună strategie de apărare, în faţa unui adversar care supralicitează oferta (sau
sublicitează cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el.
Dacă adversarul cere un preţ de 5 000 lei pe un produs care face doar 2 000, in replică, îi vom oferi
maximum 500 lei pe acelaşi produs. În acest mod, dacă jocul negocierii se declanşează, ne rămâne o
marjă de manevră, în care vom răspunde cu concesii false. Dacă intrăm în jocul supralicitării fără a
păstra această marjă, anunţând de la început preţul de 2 000, afacerea poate fi ratată.
Oferta psihologic combinativă
Propuneţi mai întâi un produs de bună calitate, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia clientului:
„prea scump!”. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slabă. Reacţia
clientului „preferam calitatea celuilalt...”. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs de calitate
apropiată de a primului, dar la un preţ intermediary. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului
„exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.
Tactica stresării adversarului
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, în cadrul strategiilor conflictuale de negociere, în cazurile în
care negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze, inutil, în
tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În
cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţei fizice şi psihice a adversarului pentru a bloca o
argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, deşi nu sunt în
mod direct ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul punându-l în situaţia
de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei.
Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă.
Aşa ceva se poate aranja la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu
echipele care joacă în deplasare.
45
La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau într-o altă sursă de lumină iritantă.
Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide
insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat într-un fotoliu aparent luxos, dar incomod, singurul disponibil, din păcate.
Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse de căldură
radiantă direcţionale) sau într-un spaţiu umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau
nu poate să mănânce. I se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice etc.
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace
de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi,
cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversary.
Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai
uşor de neutralizat sau suportat.
Tactica mituirii
Se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversrului pus în situaţia să accepte daruri
mai mici sau mai mari. Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem fie că nu, şi oricât am condamna-o
de sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. Aceasta fie şi
numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu
le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediar
insuficienţi de motivaţi de partea pe care o reprezintă.
Rolul cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este cel puţin acela de a amorsa o
atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi
protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor
(pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut
fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor.
S-a constatat că, atunci când „atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri,
dar prea mici pentru a deveni mită.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia” reîncepe să fie acceptată.
Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea şi gradul de risc. Din acest punct de vedere,
prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite
pentru mai puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin
cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică
Tactica „presiunii timpului”
Se bazează pe ideea simplă după care, întotdeauna, există un program de negocieri şi o agendă
de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi astfel organizate şi manipulate încât problema
delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.
În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire şi amânare. Spre
sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuţie
trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc. În atare condiţii, ritmul
negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite mai uşor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea şi
desprinderea de concluzii intermediare. O frază precum: „Haideţi să vedem dacă amândoi am
înţeles în acelaşi mod problemele convenite până la acest punct al discuţiei”, poate servi oricând
acestui scop. Ea face necesară reluarea şi parcurgerea cu atenţie a unora sau a tuturor problemelor
discutate şi amână discutarea problemei următoare. Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ceea ce
s-a stabilit deja, numai pentru a mai câştiga timp. Dacă partenerul se împotriveşte tergiversării şi
abordării pas cu pas, el trebuie făcut să înţeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este
hotărât definitiv până nu este pus pe hârtie şi acceptat de comun acord.

46
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea
sănătăţii, plecarea în concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.
Tactica „faptului împlinit”
Este accesibilă mai ales negociatorilor cu mare putere de negociere care procedează la
aplicarea unor lovituri directe şi rapide forţând finalizarea imediată a negocierilor.
Într-un anumit moment în desfăşurarea negocierilor, moment ce poate fi ales şi imediat după
priza de contact, îi sunt prezentate partenerului soluţii, condiţii şi documente redactate în formă
finală şi „irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar câteva condiţii şi aspecte minore care,
chipurile, n-au putut fi perfectate fără participarea şi acordul partenerului. După negocierea acestor
ultime detalii nesemnificative, lăsate deliberat în suspensie, partenerului nu-i rămâne altceva mai
bun de făcut decât să-şi exprime acordul şi să-şi cheme avocatul pentru a semna documentaţia de
contractare.
Aceeaşi tactică poate fi folosită şi de către negociatorii cu putere slabă de negociere.
Faptul „împlinit” poate fi invocat şi spre finalul negocierilor după ce, fie s-au făcut, fie s-au
sistat anumite livrări şi s-au blocat anumite transporturi, depozite sau linii de fabricaţie.
De regulă, chiar dacă după invocarea faptului împlinit, anumite condiţii sunt renegociate, se
poate păstra o marjă de manevră în raport cu poziţiile de negociere deconspirat de partener.
Tehnica „faptului împlinit” poate fi folosită cu succes atunci când s-au livrat deja utilaje şi
instalaţii pentru care se negociază separat livrările de piese de schimb şi asigurarea de asistenţă
tehnică şi documentaţie.
Tactica surprizei
Se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor
negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile
surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc. Pot avea drept efect năucirea şi
intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie.
Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient
pregătiţi care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc din scenariul
pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un accord oare care numai ca să se
termine totul mai repede. În faţa unor adversari puternici şi experimentaţi, însă, este dificil de găsit
lovitura de teatru care să-i descumpănească şi tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare.
Tactica toleranţei
Se bazează pe capacitatea de a nu reacţiona în replică la provocările adversarului.
În negocieri, a nu reacţiona înseamnă a nu da replici verbale sau nonverbale, a nu nega şi, în
acelaşi timp, a nu aproba afirmaţia sau argumentaţia partenerului, tocmai în momentele cele mai
conflictuale ale tratativelor. Atacurile nu sunt luate în seamă. Violenţa de limbaj şi injuriile sunt
complet ignorate. Atacul „la persoană” este preluat ca un atac „la problemă”. Întrebările dificile şi
directe sunt lăsate să ricoşeze etc.Astfel de comportamente adoptate în momentele cheie, la maximă
tensiune, pot aduce partenerul în situaţia de a lua decizii impulsive, generoase şi impetuoase sau de
a renunţa la pretenţiile care generează divergenţe.
În discuţiile purtate pe teme religioase, în conclavul cardinalilor, spre exemplu, atunci când
apar poziţii diferite şi divergenţe, prin tradiţie, se declanşează automat o stare de tăcere şi linişte
totală. Dacă nici unul dintre membrii conclavului nu intervine pentru elucidarea diferendului, se
trece în tăcere la subiectul următor. Problema dificilă este, astfel, rezolvată chiar prin dispariţia ei.
Tactica toleranţei este mai frecvent folosită de negociatorii în vârstă, care-şi controlează cu
mai mare uşurinţă impulsivitatea şi este mai greu accesibilă celor tineri care nu ştiu să se
stăpânească

47
Tactica „feliei de salam”
Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, se bazează pe ideea simplă că este mai
uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede,
adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor
să răspundă simplu printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că
face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale
repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în
final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula multe succese mici şi fără răsunet
pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia
întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.
Tactica „dacă... atunci”
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au încredere
în noi, fie pur şi simplu, sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm
de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a
obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula „dacă... atunci”
introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare.
Prima propoziţie este o afirmaţie certă asupra unei ipoteze improbabile care face ca cea de-a doua
propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o
concesie. Concesia ca atare rămâne curată incertitudine, o acţiune a cărei concretizare pare aproape
imposibilă. Posibilitatea de a face concesii incerte este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza
incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar consecinţa improbabilă din
propoziţia a doua este adăugată de noi.
De pildă, în calitatea mea de consultant de marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului
serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 25 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi ajuta
prea mult şi nu este dispus să dea mai mult de 20 mii. Reţinerile lui vin din faptul că nu crede că-i
voi fi prea mult de folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul meu, eu introduc formula
„dacă... atunci” şi-i spun: „Accept 20 mii ca bază de pornire. Dar dacă vânzările cresc cu 20% în
următoarele şase luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 500 mii lei?” În mod normal, clientul imediat
de 48ccord pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea
mea nu ar fi justificată. Cel care îşi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci
câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial.
Tactica alternării negociatorilor
Această tactică face ca şeful echipei de negociere să pară cu adevărat ferm şi rezonabil, dar cu
totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi
premeditat, restul oamenilor din echipă sunt duri, încăpăţânaţi şi, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, merceologi, jurişti,
contabili etc. Care afişează o poziţie dură şi intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune
psihologică faţă de care partenerul preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile
mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nu
poate trece prea mult peste ei
Tactica falsei concurenţe
Constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de
negociere ca principalii săi concurenţi. Pentru creşterea puterii de negociere, se exagerează numărul
şi puterea concurenţilor. În acest scop, îi sunt prezentate oferte ferme sau facturi obţinute în condiţii
particulare, pe baza unor false comenzi de probă, pe baza unor loturi mici rămase nevândute, pe
baza unor tranzacţii făcute în scopul introducerii pe piaţă a unor produse similare sau, pur şi simplu,
pe baza unor aranjamente făcute cu terţi furnizori potenţiali. Negociatorul trebuie să joace puţin
teatru, să fie un bun actor. Se simulează convorbiri telefonice şi schimburi de faxuri cu concurenţii
partenerului. Se poartă simularea negocierii sterile, în acord cu negocierea principală etc.
48
5.2.2. TEHNICI DE NEGOCIERE
Tehnica parafrazării
În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte ceea ce am înţeles eu
din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în
mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin fraze de genul: „Dacă am înţeles eu bine...” sau
„Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui...” sau „Vrei să spui că...”.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea că s-a făcut înţeles, ne acordăm un supliment de
timp de gândire şi verificăm faptul că am înţeles noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventual noi
lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.
Tehnica asocierii sau disocierii
Se bazează pe hiperbolizarea calităţilor unui produs sau unei mărci prin asocierea acestora cu
o imagine sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea sociată este
folosită ca mijloc psihologic de persuasiune. Într-un mesaj publicitar folosit de revista „Capital”,
asocierea unei oferte de servicii de corespondenţă pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel
Cataramă a fost folosită exact în acest sens.
În literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.
În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă. Un produs sau
o marcă pot fi discreditate şi minimalizate prin asocierea cu o imagine sau cu o persoană neplăcută,
nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În loc de „frumos”, spre exemplu,
spunem „frumuşel” sau, mai rău, spunem „nu-i urât”.
Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se procedeze la disociere.
Tehnica întrebărilor
După expresia lui Aristotel, „cel care întreabă conduce”, prin întrebări bine formulate se poate
prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la care
cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului
sunt întemeiate.
Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strînge şurubul, fără să sari calul, adică fără a leza
adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanţe şi
contradicţii între afirmaţiile adversarului, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi să te arăţi
doar nelămurit întrebând ceva de genul: „Nu te supăra, dar n-am înţeles prea bine. N-ai putea reveni
pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele ?”
Prin întrebări simple, se poate dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: „Aţi călătorit
bine ?” „Cum aţi dormit ?”
Prin întrebări se poate tergiversa şi câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii :
„N-am putea relua, punct cu punct ceea ce am convenit deja ?”
Prin întrebări politicoase, se poate evita sau amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată :
„Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă ?”
Prin întrebări de orientare, se poate direcţiona discuţia în sensul dorit : „ de acord. Credeţi că
se poate ataca Aici am căzut amândoi problema următoare ?”
Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru punctul nostru
de vedere : „Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în străinătate ?”
Prin întrebări indicator, se poate orienta gândirea adversarului în direcţia vizată de
argumentaţia noastră : „V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi obţine dacă… ?”
Prin întrebări cu rol de stimulare a curiozităţii, partenerul poate fi implicat sensorial în
procesul de argumentare : „ Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/micşorez etc. ?”
Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului : „Chiar credeţi
că tinereţea dvs. Vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experienţă mult mai vastă ?”
Întrebările retorice pot fi folosite ca argumente cu încărcătură emoţională : „ Superioritatea
produsului nostru este evidentă, nu-i aşa ?”.
49
Prin întrebări de tatonare, se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului : „Ce vi se
pare esenţial la un astfel de utilaj ?”
Prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului : „Cum aţi
reuşit să vă păstraţi mereu proaspăt ? Cum obţineţi nota asta de eleganţă ?”
Uneori, când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema poate fi
clarificată printr-o întrebare de genul : „Să-mi permit să presupun că dvs. Sunteţi investit cu
întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme ?”
Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la „şmecheria” de a
cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare
de genul : „Sugeraţi cumva redescinderea negocierilor ?”
Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja
negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

5.3. ALEGEREA STRATEGIEI ŞI TACTICILOR ÎN NEGOCIERE


Procesul de negociere este abordat în mod diferit de negociatori în funcţie de următoarele aspecte:
– Evoluţia pe piaţa internaţională a firmei cu care se doreşte să o avem ca
partener. Această firmă poate fi cunoscută, cu care au fost deja realizate tranzacţii sau
necunoscută pe care, după identificare aceasta poate fi informată de regulă prin
corespondenţă asupra caracteristicilor produsului. Dacă apare interes din partea
partenerului se stabilesc de comun acord locul şi momentul începerii negocierilor.
– O mare importanţă o prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a
partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială ale acestuia.
– De asemenea, alegerea strategiei şi tacticilor în negociere se realizează în
funcţie de domeniul în care se aplică – public sau privat – pe plan naţional sau
internaţional.
– În funcţie de ţara pe care o prezintă negociatorii şi de cultura căreia îi aparţin.
Astfel, unii negociatori se bazează pe fapte, alţii pe tradiţie, sentimente sau dogme.
Dar chiar dacă stăpânim bine aceasta artă nu trebuie să abordăm procesul cu superficialitate.
Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui
repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului.
De fapt, în toate negocierile, strategia şi comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaţiei în
discuţie. Strategiile şi tacticile trebuie pregătite înainte de a porni discuţiile, dar chiar şi aşa nu
există garanţii că totul va decurge cum s-a gândit. S-ar putea descoperii că planul abordat este plin
de capcane şi că este nevoie de o abordare alternativă pentru a ajunge la o înţelegere constructivă.

50
CAP.6
STUDIU DE CAZ

6.1. PREZENTAREA GENERALĂ A STAŢIUNII


BĂILE FELIX

Istoricul staţiunii Băile Felix

Majoritatea patrimoniului Staţiunii Băile Felix este gestionată de S.C Turism Felix.S.C Turism
Felix este principalul operator de turism balneo-climateric.
Dacă în latină FELIX înseamnă “fericit”, atunci cu siguranţă în limba română Băile Felix reprezintă
paradisul apelor termale.
Renumită atât în ţară cât şi peste hotare, Staţiunea Băile Felix este localizată în partea de N-V a
României la 9 km de Oradea.

Cel mai important factor de cură este apa minerală


termală, slab mineralizată.În 1221apare cea mai veche
mărturie a Băilor Felix, într-odiplomă a Vaticanului, fiind
menţionte apele termale de lângă Cetatea Oradiei cu efect
tămăduitor.Mai apoi prin anii 1731 se face prima analiză a
apelor termale şi ale proprietăţilor lor curative, unice aşa
cum le cunoaştempână azi.

Simbolul staţiunii “nufărul temal” sau “floarea de lotus” a


fost descoperit in anul 1789de botanistul P.Kitaible.
Planta a fost declarată monument al naturii
La expoziţia mondială din 1896 din această staţiune ,
apelor din ceastă staţiune li sa acordat Medalia de Aur şi
În decembrie
Diploma 1989 România a redevenit o naţiune liberă.
de Onoare.
Ţara noastră era pregştită să primească turiştii din întreaga lume
care să se bucure de minunate şi diversificata ei tradiţe
culturală, de pitorescul peisaj şi de posibilităţile de petrecere a timpului liber.Un nou val de entuziasm
şi dăruire au redat stalucirea obiectivelor turistice pentru a transforma România într-o destinaţie de
vacanţă unică.Esta cea mai mare staţiune balneară cu regim permanent din România.

51
Este cea mai mare staţiune balneară cu regim permanent din România, se află pe locul 2 după
litoralul Mării Negre.
Aici găsim o climă blândă –temperatura medie anuală este de 23,5 grade celsius.
Beneficiile naturale ale apelor termo-minerale (41-490 grade celsius) cu sulfură de bicarbonat,cu
calciu, cu sodiu, oligominerale cu mineralizare totală de 1 grad/ litru ce constituie o imensă rezervă,
nămoluri terapeutice din zona locală, bioclima calmantă relaxantă, au indicaţii terapeutice în afecţiuni
reumatice inflamatorii, degenerative, post traumatice, de metabolism, de nutiţie, endocrine,
neurologice.
Calitatea tămăduitoare a apelor termale din Băile Felix ajunge cunoscută în întraga Europă
Capacitate hotelieră de peste 5800 locuri în hoteluri de 1-3 stele, cu restaurante şi secţii de
tratament.
Posibilităţile de recreere- piscine în aer liber, cu apă termală, care funcţionează şi iarna, pescuit, tenis,
parc balnear, speciologie, cazino.
Toate aceste “binecuvântări” au atras foarte mulţi turişti atât români cât şi stăini

Elemente de identificare a societăţii Băile Felix

S.C. Turism Felix S.A. este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului sub numărul
J05/132/1991 având cod unic de înregistrare nr. RO 108526.
Funcţionează ca o societate pe acţiuni conform Legii nr. 31/1990 republicată, cu modificările şi
completările ulterioare, având drept activitate de bază tratament balnear, alimentaţie publică şi
alimentaţie publică şi agrement, turism intern şi internaţional, exploatarea surselor de apă
termominerală şi distribuirea acestora. Potrivit clasificării C.A.E.N., activitatea principală a societăţii
este „hoteluri” – cod C.A.E.N. 5510.
Este o societate deţinută public, conform terminologiei prevăzută în Legea 297/2004 privind piaţa
de capital, fiind înregistrată la Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare conform certificatului de
înregistrare a valorilor mobilare nr. 3191/04.12.2006.
Din anul 1997 şi pe parcursul anului 2006, acţiunile societăţii au fost înscrise şi sau tranzacţionat
pe piaţa bursieră RASDAQ, având simbolul „TUFE”. Evidenţa acţionarilor a fost ţinută în anul 2007
de către Depozitarul Central (fost REGISCO) conform contractului nr. 7778/01.03.2007. În
19.02.2007, societatea a fost admisă la tranzacţionare pe piaţa reglementată administrată de S.C. Bursa
de Valori Bucureşti S.A.
Activitatea principală a societăţii este hotelurile-constând în tratament balnear, alimentaţie
publică, agrement, turism intern şi internţional, exploatarea resurselor de apă termominerală şi
distribuirea acstora pe baza licenţei de concesionare a dreptului de exploatare a apelor termale.
Chiar dacă staţiunea are atîtea resurse naturale nu înseamnă că nu mai este nevoie de nimic.Se
simţea nevoia unei schimbări majore astfel că Turism Felix s-a schimbat în socitate pe acţiuni şi
conform registrului acţionarilor , din data de 14.12.2006 capitalul social al societăţii este deţinut de:

Capital social Valoare Ponderea în capit.


NUME Nr acţiuni Nr acţionari
ron nominală ron social %
SIF
15.727.015 0,1 157.270.150 63,396 1
Transilvania

52
SIF Oltenia 4.073.540 0,1 40.735.401 16,428 1
Persoane
1.485.857 0,1 14.858.569 5,989 4.756
fizice
Alţi
acţionari
3.521.061 0,1 35.210.608 14,193 13
persoane
fizice
Total 24.807.473 0,1 248.074.728 100 4771

În Adunarea Generală Acţionarilor din 20.04.2007 s-a hotărât acordarea unei acţiuni gratuite la
fiecare acţiune deţinută la dat de referinţă-15.05.2007.
Toate acţiunile societăţii sunt nominative, ordinare, dematerializate şi indivizibile.
Acţiunile S.C. Turism Felix S.A. s-au tranzacţionat începând cu data de 21 martie 2007 pe piaţa Bursei
Valori Bucureşti

Cursul a avut o evolutie relativ linistita pana cu cateva zile inainte de a fi suspendate de pe
XMBS in vederea transferarii in piata principala a bursei. Atunci, in doua zile, cursul a crescut de la
0,88 RON/actiune la 1,3 RON. Desi apreciate ca scumpe, actiunile TUFE nu s-au oprit aici, dupa
reintoarcerea in piata cumparatorii au dus brusc cursul pana la un maxim de 2,5 RON/actiune. De
asemenea, odata cu listarea la BVB si volumele tranzactionate au cunoscut o explozie, daca pana acum
se tranzactionau pe sedinta mai putin de 50 de mii de actiuni, in ultimele zile am asistat la tranzactii cu
cate 50 de mii de actiuni si volume zilnice de ordinul sutelor de mii.

53
Datorită acestor investitori staţiunea a inceput să-şi schimbe faţa iar poziţionarea societăţii pe
piaţă este în creştere.
În cursul anilor 2006-2008 societatea a fost administrată de un Consiliu de Administraţie format
din trei membri pe baza unui contract de administrare, înregistrat la Oficiul Registrului Comerţului
Bihor sub nr. 148/31.03.2008, în conformitate cu hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, după cu
urmează
dr. ec. Mihai Fercală – Preşedinte
dr. ec. Floriean Firu – Membru
prof. univ. dr. ec. Gheorghe Băileşteanu – Membru În baza Legii 441/2006 şi a
Hotărârii A.G.A.
Consiliul de administraţie a încheiat un Contract de mandat privind delegarea de atribuţii cu
Directorul general d-l ec. Florian Serac.
Societatea mai are un număr de 4 directori executivi , după cum urmează:
ec. Ungur Rodica – Director Economic,
ec. Hepeş Rodica Melania – Director Comercial,
ing. Lazăr Florian – Director Tehnic,
dr. Tărău Ion Mircea – Director Medical.
Consiliul de Administraţie s-a întrunit lunar în şedinţe, potrivit prevederilor Legii 31/1990
republicată şi în conformitate cu prevederile Actului constitutiv, urmărind realizarea obiectivelor
strategice aprobate de AGA privind dezvoltarea şi modernizarea activităţii societăţii. Consiliul de
Administraţie a monitorizat performanţele operaţionale şi financiare ale conducerii executive prin
intermediul indicatorilor şi criteriilor de performanţă stabiliţi în Bugetul de venituri şi cheltuieli şi a
altor programe aprobate. În decursul acestor ani , o preocupare constantă a Consiliului de Administraţie
a fost optimizarea procesului decizional la nivelul conducerii executive şi îmbunătăţirea comunicării în
vederea aplicării măsurilor şi hotărârilor Consiliului de Administraţie cu operativitate şi eficienţă
sporită în vederea maximizării rezultatelor obţinute în activitatea desfăşurată şi minimizarea efectelor
crizei economice.
În aceşti ani , Consiliul de Administraţie s-a întrunit lunar în şedinţe de consiliu şi au emis
câteva decizii care conţin 82 măsuri privind administrarea societăţii. Măsurile şi deciziile luate au vizat
toate activităţile desfăşurate în societate, respectiv activitatea de cazare, alimentaţie publică şi
tratament, activitatea de producţie şi comercială, investiţională şi de reparaţii, resurse umane,
activitatea economico-financiară şi audit intern şi control. Toate eforturile Consiliului de Administraţie
şi ale conducerii executive au fost orientate spre îndeplinirea misiunii societăţii de a asigura servicii de
calitate, cu ajutorul unui personal calificat. De asemenea, obiectivul prioritar este dezvoltarea bazei
tehnico-materiale, reabilitarea şi modernizarea celei existente, printr-un program coerent şi consecvent de
investiţii, în condiţiile unei reale protecţii a mediului înconjurător. Efortul previzional şi de organizare al
Consiliului de Administraţie s-a concretizat în programe de dezvoltare viitoare a societăţii, programe de
marketing, programe de informatizare, programe de promovare si recrutare a personalului şi creştere a calităţii
produsului turistic, sisteme de proceduri pentru principalele activităţi ale societăţii şi reconsiderarea structurii
organizatorice a acesteia.

Prezentarea principalelor active


Principalele capacităţi de cazare, alimentaţie publică şi tratament ale societăţii constau în:
• un complex de patru stele - Hotel Internaţional- cu o capacitate totală de 340 locuri de
cazare, care oferă 535 locuri alimentaţie publică,
• 600 locuri piscină – cu 400 locuri de tratament balnear şi alte facilităţi
• 400 locuri de tratament balnear şi alte facilităţi
• 600 locuri piscină,

54
• două complexe hoteliere de trei stele - Hotel Termal şi -Hotel Nufărul cu o capacitate totală
de 448 locuri de cazare, care oferă 784 locuri alimentaţie publică,
• cinci complexe hoteliere de două stele – Hotel Poieniţa, Hotel Mureş, Hotel Someş, Hotel
Unirea şi Hotel Lotus-în renovare şi extindere cu o capacitate totală de 1.968 locuri de
cazare, 1.985 locuri alimentaţie publică, 1.400 locuri de tratament balnear şi alte facilităţi,
• în afară de aceste complexe societatea are în exploatare două ştranduri – Ştrandul Apollo şi
Ştrandul Felix,
• complexul de alimentaţie publică Poiana, care include Cafe-Bar Poiana cu 524 de locuri
• complexul de alimentaţie publică Poiana, care include Cafe-Bar Poiana cu 524 de locuri
• Fast-Food Poiana cu 136 de locuri,
• sală multifuncţională cu 300 de locuri.
În total societatea dispune de 2.756 locuri de cazare, 3.492 locuri alimentaţie publică şi 2.800
locuri în bazele de tratament , inclusiv Policlinica Felix .
Hotelul Internaţional**** este primul hotel din România care primeşte sigla EUROPESPA-med,
care atestă îndeplinirea standardelor Asociaţiei Europene a Staţiunilor Balneare (ESPA) referitoare la
infrastructura generală a terapiilor, igienei şi securităţii turiştilor. Prin licenţa de concesiune pentru
exploatare nr. 646/04.08.2000 Agenţia Naţională pentru Resurse Minerale a concesionat S.C. Turism
Felix S.A. pentru o perioadă de 25 de ani, cu posibilitatea de prelungire pentru perioade succesive de
câte 5 ani, toate resursele de apă termominerală ale staţiunii rezultate din captările forate, ceilalţi agenţi
economici utilizând apa termominerală în baza contractelor de livrare încheiate cu societatea. ietăţii
este recunoscut atât în ţară cât şi in străinătate.Apa termală de la Baile Felix este atestată din punct de
vedere medical si confirmată de rezultatele in tratarea şi prevenirea unor afecţiuni.
Cota de piaţa actualmente este in creştere.S.C.Turism Felix S.A, deţine o cota de aproximativ
11% din numarul de turişti, cu posibilităţi certe de creştere.
Poziţia faţa de concurenţa este foarte clara, S.C.Turism Felix deţine poziţia de leader.
S.C.Turism Felix are o plaja destul de mare pentru dezvoltare.Probabil că in 5-10 ani va ajunge
la gradul de maturitate.S.C.Turism Felix dispune de 300.000 de metrii pătraţi de teren pe care se pot
dezvolta baze sportive şi de agrement.
Evolutia statistică a societaţii pe ultimii 5 arată că veniturile au fost in creştere, dar aceste
rezultate nu sunt satisfacătoare.

Sinteza ralizării obiectivelor strategice

Datorită acestor rezultate conducerea S.C.Turism au elaborat o strategie de dezvoltare.


Misiunea principala este ca S.C.Turism Felix să rămâna numarul 1 în domeniul turismului
balnear şi să devină competitivă pe piaţa Europei Centrale.
Conform strategiei propuse la numirea sa, actualul Consiliu de Administraţie a fixat următoarele
obiective:
Obiective strategice
- cotarea societăţii la Bursa de Valori Bucureşti
- schimbarea structurii clienţilor în sensul creşterii numărului de turişti în capacităţile de 3 şi 4
stele
- atragerea şi fidelizarea de noi clienţi pentru capacităţile de 3 stele
- atragerea unui număr mai mare de turişti străini
- formarea segmentului de piaţă pentru 4 şi 5 stele.
Obiective termen mediu
-formarea unui nou segment de piaţă pentru turismul balnear în capacităţile de 2 stele
(înlocuirea turismului asistat CNPAS)

55
- creşterea ponderii turismului de afaceri
- creşterea ofertelor speciale în perioadele de extrasezon.
Obiective termen scurt
- informatizarea societăţii
-formarea unei echipe manageriale performante
-creşterea cifrei de afaceri şi a profitului.

Raportându-se la obiectivele şi priorităţile asumate, Consiliul de Administraţie a stabilit


mijloacele şi tehnicile de a le realiza, după cum urmează:
- S.C. TURISM FELIX S.A. se află în plin proces de reorganizare pe zone de clasificare, ca
urmare a modernizării complexelor turistice existente, a capacităţilor de agrement (ştranduri) şi a
perspectivelor de realizare a unui complex de 5 stele.
- pentru creşterea gradului de ocupare în extrasezon şi sezonul intermediar s-a intensificat
procesul de dezvoltare a produselor turistice noi: turismul de conferinţă (de afaceri), în principal în
hotelurile de patru şi trei stele şi oferta specială proprie în hotelurile de două stele.
- modernizarea Complexului Internaţional, a Complexul Lotus, a Policlinicii Felix, a
Complexului Felix şi Ştrandul Felix.
-pentru zona de cazare- se propune:
-realizarea de noi construcţii pentru activităţi de agrement şi animaţie,
-modernizarea complexului Lotus
-demolarea şi reconstrucţia fară schimbare de destinaţie a complexului Felix, in vederea
reclasificării turistice de la 1 la 4 stele cu profil Bussines
-amplasarea unui complex turistico-hotelier cu 500 de locuri de cazare
-alte operaţiuni de extindere
-pentru zona de agrement acvatic –se propune:
- mărirea suprafeţei cu circa 1000 de metrii pătraţi in zona piscinei Apollo
-pentru ştrandul Felix se propune adăugarea unor spatii vitrate spre parc, construcţia
unei braserii cu terasă panoramică, cocktail, bar tropical, instalaţii de apa (cascadă, loc de joacă pentru
copii, corabia piraţilor, tobogan), teren de sport
Piaţa ţintă – piaţa turismului pentru sănătate
- piaţa turismului pentru odihnă şi relaxare
- piaţa turismului de conferinţe-evenimente
- piţa serviciilor pentru sportivi
Principale tactici care sunt propuse în strategia de dezvoltare
- creşterea cotei de piaţă deţinute in domeniul turismului balnear intern şi
internaţional
- dezvoltarea extensivă a pieţelor tradiţionale pentru turismul balnear, prin
contactarea şi atragerea de noi parteneri
- atragerea de noi segmente de turişti şi ofertarea de noi produse balneare
- creşterea cotei de piaţa în domeniul turismului de afaceri.
- creşterea calităţii serviciilor
- crearea şi menţinerea imaginii de marcă a S.C.Turism Felix S.A
acţiuni de relansare.
Chiar dacă veniturile din 2004-2005-2006 sunt in creştere ,rezultatele nu sunt safisfăcătoare.
Existând mijloace, politici şi tactici de realizare a obiectivelor de modernizare. În anul 2006
S.C.Turism Băile Felix emite documentatia necesară la Comisia Nationala a Valorilor mobiliare spre
analizare şi avizarea documentaţiei ofertei publice primare prin care S.C.Turism Baile Felix, liderul
actual al turismului balnear românesc va emite in vederea vânzării un număr de 70 de milioane de
acţiuni.
56
Astfel că in 8.05.2006 a fost emisă documentaţia necesară la Comisia Naţionala a valorilor
mobiliare spre analiya si avizarea documentaţiei aferentă ofertei publice primare prin care S.C.Turism
Baile Felix, liderul actual al turismului balnear românesc va emite in vederea vânzării un numar de 70
milioane de acţiuni.
Derularea acestei oferte publice este primul pas important pe care S.C. Turism Felix S.A doreşte să
îl facă pe piaţa de capital.
Printre obiectivele strategice urmărite de eminent în aceasta fază a dezvoltării sale îl constituie
consolidarea si dezvoltarea activităţilor turistico-balneara a S.C.Turism Felix prin delurarea de
investiţii majore de modernizare.

O parte a investiţiilor care s-au concretizat în următoarele lucrări sunt:

Lucrare Valoare (ron)

2006 2007 2008


Complex Internaţional (lucrări de modernizare) 1.750.650 12.437.201 2.190.904
Complex Apollo (lucrări de modernizare) 540.438 2.358.436 812.806
Ştrand Felix (lucrări de modernizare ) 589.577 54.685 7.178.914
Complex agrement Ştrand Felix(lucrări de 360.676 157.432 570.820
modernizare )
Complex Poiana (lucrări de modernizare) 1.459.400 236.608 27.250
Complex Termal (lucrări de modernizare) 2.735.872 240.548 33.282
Complex Lotus (lucrări de modernizare) 1.948.894 5.160.000 285.538
Complex Lotus reţele termice (lucrări de 2.649.535 223.502 845.141
modernizare)
Complex Poieniţa (lucrări de modernizare) 1.758.694 197.306 56.728
Complex Someş (lucrări de modernizare) 2.432.065 275.591 52.640
Policlinica - corp D+corp A (lucrări de modernizare) 1.325.065 821.603 930.557
Grup Gospodăresc Sânmartin (mijloace transp. auto ) 1.528.906 270.648 46.765
Dotări +diverse (sistem informatic, aparatură 1.942.675 425.978 31.421
medicală, etc.)
Proiectare 803.054 357.490 352.101
Complex Mureş (lucrări de modernizare) 1.648.632 596.606 408.242
Demolare Hotel Felix 0 0 83.603
Complex agrement Lotus –Felixarium 0 0 897.693
Pavilion 4- demolare 0 0 39.220
Izvor Balint (lucrări de modernizare) 859.694 94.809 59.032
Izvor 4003 (lucrări de modernizare) 958.485 37.065 58.173
Lacuri nuferi (lucrări de modernizare) 69.648 32.598 91.992
Grădina de vară Poiana (vila Gergely) (lucrări de 2.169.450 24.845 60.785
modernizare)
Diverse instalaţii –reţele (lucrări de modernizare) 1.769.473 194.721 57.642
Foraje,puncte termice,pompe, schimbătoare de 1.348.307 247.431 47.825
căldură

În decursul anului 2006 s-au făcut foarte multe reparaţii,sa modernizat o parte din complexul Poieniţa,,
s-au făcut lucrări de modernizare la Complexul Poiana, sa modernizat Policlinica , sa modernizat
Complexul Termal, s-au făcut investiţii în mijloace de transport în comun, s-au făcut investiţii în

57
domeniul proiectării, sa investit în aparatură medicală, sa modernizat o parte a Complexului Someş,
astfel că în 2006 valoarea investiţiilor au ajuns la suma de 30 mil Ron.
În decursul anului 2007 au fost realizate lucrări de modernizare la Ştrandul Felix, în valoare de
7,18 milioane lei constând în modernizarea bazinelor la nivelul cerinţelor europene, şi
recompartimentarea lor (2 bazine pentru copii, 3 bazine de relaxare cu apă termominerală, un bazin cu
valuri), dotarea cu elemente de senzaţii şi automatizarea în totalitate.
Au continuat lucrările de modernizare a Complexului Lotus la nivel de 4*, închis cu pereţi
cortină de sticlă , lucrări în valoare de 5,13 milioane lei. În anul 2008 s-a demolat Hotelul Felix, iar pe
amplasament s-au proiectat şi s-au demarat lucrările pentru execuţia unui complex de agrement
(Felixarium) care va avea 14 bazine –(pentru copii , înot , relaxare , wellness şi bazin surfing) etc.
De asemenea, s-a realizat modernizarea braseriei de la etajul X din Complexul Termal, în
valoare de 0,93 milioane lei. S-au executat lucrări de modernizare la Izvor Balint şi Izvor 4003, în
valoare de 0,12 milioane lei. În anul 2008 au continuat lucrările la Policlinica Felix , lucrări de
modernizare a bazei de tratament corp A –în valoare de 1,93 milioane lei. S-au executat lucrări de
modernizare în punctele termice, constând în înlocuirea pompelor şi schimbătoarelor de căldură ,
lucrări în valoare de 0,75 milioane lei. S-au executat lucrări de construcţii montaj şi amenajare a zonei
lacurilor în care sunt plantate specii de nuferi provenite din Asia - Nelumbo nucifera, nufărul alb şi
lotusul care mai există doar în delta Nilului, lucrări în valoare de 0,59 milioane lei . S-a modernizat
fosta vilă Gergely şi s-a transformat în Grădina de vară Poiana, lucrările fiind în valoare de 0,36
milioane lei. S-au înlocuit 3 lifturi de persoane la Complex Mureş cu unele performante, în valoare de
0,41 milioane lei. S-a demolat Pavilionul 4, lucrările fiind în valoare de 0,22 milioane lei. În acelaşi
timp, în cadrul centrelor de profit a fost realizat un volum de reparaţii de 357.339,74 lei şi 629.854,30
lei lucrări de întreţinere. În anul 2007 (aprilie) a fost finalizat programul de modernizare şi extindere a
Complexului Internaţional**** (hotel, bază de tratament şi wellness, restaurant, bar,
două săli de conferinţă, două bazine interioare, trei piscine în exterior), program demarat în luna
noiembrie 2005
Hotelul Internaţional**** este primul hotel din România care a primit sigla EUROPESPA-med, care
atestă îndeplinirea standardelor Asociaţiei Europene a Staţiunilor Balneare (ESPA) referitoare la
infrastructura generală infrastructura generală a terapiilor, igienei şi securităţii turiştilor.
Pentru anul 2007 nivelul investiţiilor ajunge la aproximativ 21,68 milioane Ron , iar pentru
anul 2008 se continuă în primul rând modernizarea Ştrandului Felix şi se fac modernizări la aproape
toate hotelurile.Valoarea investiţiilor pe anul 2008 se ridică l aproximativ 15 mil ron.

Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari

Indicele mediu de utilizare a capacităţii în funcţiune

În decursul anilor 2006-2008, Consiliul de Administraţie a continuat programul de eficientizare


a întregii activităţi desfăşurate de societate. În acest sens s-a urmărit aplicarea în continuare a strategiei
de marketing stabilită la nivelul întregii societăţi. În analiza rezultatelor principalilor indicatori ai
activităţii turistice pentru anii 2006-2008, primul indicator analizat este gradul de ocupare al locurilor
(indicele mediu de utilizare a capacităţii în funcţiune).
Acest indicator la nivelul anului 2008 s-a cifrat la 55,8%, fiind aproximativ egal cu cel din anul
2007 când a fost 55,7% şi cu 2,4 puncte procentuale superior celui din anul 2006. Acesta constanţă a
gradului de ocupare s-a înregistrat în condiţiile în care la nivelul turismului naţional, în perioada
ianuarie-noiembrie 2008 acesta a înregistrat o scădere cu 0,8 puncte procentuale faţă de aceiaşi

58
perioadă a anului trecut. Aceste cifre plasează S.C. Turism Felix S.A. pe un loc fruntaş în cadrul
turismului pentru sănătate
Cât priveşte totalul zilelor-turist realizate, anul 2007 a înregistrat cifre situate la nivelul mediei
ultimilor zece ani; astfel, zilele-turist totale realizate în 2007 au atins cifra de 441.295, în timp ce zilele-
turist realizate de cetăţenii români s-au cifrat la389.064 şi cele realizate de străini la cel mai mare nivel
după anul 2001, anume 52.231.
Ca structură,în anul 2007 faţă de 2006 s-au înregistrat creşteri importante la următoarele
categorii de zile turist:
• valorificări în turism extern organizat, realizate prin Agenţia de Turism Felix,
materializate în creşterea puternică (+63,2%) a numărului de zile-turist străini, până la cel
mai înalt nivel din ultimii 6 ani.Cel mai mare aport la această creştere îl are derularea
contractului direct cu tour-operatorul german specializat în tratamente balneare
EUROMED, numai prin intermediul acestuia realizându-se un număr de 18.424 zile-turist,
ceea ce reprezintă cca 58% din totalul zilelorturist străini realizate în anul 2006;
• turişti români veniţi prin agenţii (+19%, reprezentând +14.737 zile-turist);
• beneficiari ai biletelor emise de CNPAS pentru odihnă (+106,7%, 3.541 zile);
• turişti români care au optat pentru ofertele speciale proprii (+16,1%, adică 1.757
zile-turist).
Astfel, prin politica societăţii de reducere a dependenţei faţă de clienţii veniţi prin CNPAS,
înlocuind această categorie cu alte segmente de piaţă, în principal din segmentul de turism organizat, s-
a reuşit să fie compensate aproape în totalitate nerealizările de pe relaţia CNPAS. Diminuarea cu 6,5%
a zilelor-turist români comparativ cu anul 2006, care are drept cauză principală reducerea subvenţiilor
acordate de Guvern pentru categoriile protejate social (bilete emise de CNPAS pentru tratament) şi care
s-a concretizat în diminuarea numărului de serii şi de bilete contractate pe serie, a
generat astfel o scădere cu 9,1% (- 20.144 zile) a zilelor-turist realizate de categoria bilete de tratament
tratament pe total an, scădere vizibilă mai ales în primul semestru din 2007.
Gradul de ocupare al locurilor indică modul şi eficienţa utilizării capacităţilor de cazare în
funcţiune şi în acest sens este de menţionat că în 2008 capacităţile de cazare în funcţiune au fost mai
reduse decât în 2007, din mai multe motive: Hotelul Felix şi Complexul Poiana Vile au fost închise în
vederea demolării respectiv schimbării destinaţiei amplasamentelor; iar o parte din capacităţi au fost
închise în perioadele de cerere redusă (în extrasezon, trimestrele I şi IV). Aceste motive, împreună cu
menţinerea tendinţei de creştere a duratei sejurului turiştilor, au permis pentru anul 2008 realizarea unui
grad mediu de ocupare al locurilor în funcţiune la cel mai înalt nivel înregistrat după anul 1995. Cât
priveşte totalul zilelor-turist realizate, anul 2008 a înregistrat cifre situate la nivelul mediei ultimilor
zece ani; astfel, zilele-turist totale realizate în 2008 au atins cifra de 434.428, în timp ce zilele-turist
realizate de cetăţenii români s-au cifrat la 406.341 şi cele realizate de străini la 28.087
Ca structură, în anul 2008 faţă de 2007 s-au înregistrat modificări la următoarele categorii de zile-
turist:
• a crescut numărul de zile turist la turiştii români veniţi prin agenţii (+14,3%, reprezentând
+13.148 zile-turist);
• a crescut numărul de zile turist la beneficiarii biletelor emise de CNPAS pentru odihnă
(+95%, +6.514 zile-turist);
• a crescut numărul de zile turist la beneficiarii biletelor emise de CNPAS pentru tratament
(+4,2%, +8.329 zile-turist);
• a scăzut numărul de zile turist la turiştii români care au optat pentru ofertele speciale proprii
(-20,3%, adică -2.581 zile-turist), cifrele situându-se mai aproape de valorile din anul 2006;

59
• a scăzut numărul de zile turist străini (-46,2%, adică -24.144 zile-turist) datorată în principal
scăderii în 2008 a valorificărilor din contractul cu tour-operatorul german specializat în
tratamente balneare EUROMED
Creşterea zilelor-turist români cu 4,4% comparativ cu anul 2007 se datorează în principal creşterii
numărului de zile turist la turiştii români veniţi prin agenţii şi a subvenţiilor acordate de Guvern pentru
categoriile protejate social (bilete emise de CNPAS pentru odihnă şi tratament) şi care s-a concretizat
în suplimentarea biletelor de tratament contractate pe serie începând cu seria XIV.
În conformitate cu datele Institutului Naţional de Statistică, cu un număr de 62.569 turişti cazaţi
în întreg anul 2007, S.C. Turism Felix S.A. deţine o cotă de 8,4% pe piaţa turismului balnear din
România, raportat la numărul de turişti. În ceea ce priveşte înnoptările (zilele-turist), S.C. Turism Felix
S.A. deţinea în anul 2007 o cotă de 8,1% pe piaţa turismului balnear din România. Dacă la nivelul
turismului românesc indicele mediu de utilizare a capacităţii în funcţiune (gradul de ocupare) a
înregistrat în anul 2007 valoarea de 36,0%, în cazul S.C. Turism Felix S.A. acest indice este 55,7%,
fiind deci cu aproape 20 puncte procentuale peste media pieţei.
Aceste cifre plasează S.C. Turism Felix S.A. pe poziţia de lider în cadrul turismului internaţional
pentru sănătate şi pe un loc fruntaş în cazul turismului intern.

Execuţia Bugetului de venituri şi cheltuieli

Veniturile totale realizate în anul 2008 depăşesc cu 13 % veniturile totale bugetate, înregistrând
o creştere de 23 % faţă de veniturile realizate în anul 2007. Veniturile din cazare şi alimentaţie publică
deţin ponderea principală în veniturile din exploatare. Evoluţia veniturilor din exploatare, precum şi
ponderea fiecărei activităţi în veniturile totale de exploatare, se prezintă astfel:

Nr. Pond. Pond. Pond.


Indicatori Realiz 2006 Realiz 2007 Realiz 2008
Crt (%) (%) (%)
Venituri din
1 exploatare, din 39.668.055 100% 44.880.367 100% 58.058.790 100%
care:
Venituri din
2 13.196.430 33% 15.117.840 34% 19.749.476 34%
cazare
Venituri din
3 alimentaţie 14.681.947 37% 16.022.355 36% 18.177.074 31%
publica
Venituri din
4 4.597.625 12% 6.142.281 14% 6.394.781 11%
tratament
Venituri din
5 2.523.432 6% 3.306.313 7% 7.678.381 13%
agrement
Alte venituri
6 4.668.620 12% 4.291.578 9% 6.059.078 10%
din exploatare*

În ceea ce priveşte evoluţia cifrei de afaceriputem distinge următoarele aspecte ca fiind cele mai
reprezentative:
• se constată o creştere majoră a cifrei de afaceri,
• creşterea cifrei de afaceri atrage după sine venituri mai mari,
• firma este într-o continuă expansiune,
• la o diferenţă de 2 ani maxim 3 ani creşterea este spectaculoasă
• imaginea pe piaţă este într-o continuă îmbunătăţire,
60
• îmbunătăţirea calităţii personalului.

În domeniul activităţii resurselor umane la finele anului 2008, comparativ cu anul 2007 şi cu anul 2006
structura salariaţilor pe tipuri de activitate, este următoarea:

Nr. efectiv de Nr. efectiv de Nr. efectiv de


Nr
Categorii de personal personal personal personal
crt
2006 2007 2008
Total personal din complexe
1 684 662 641
hoteliere ;i de agrement din care:
structuri cazare 207 205 202
alimentaţie publică 311 299 273
agrement 25 28 35
Baze de tratament 141 130 129
Personal de întreţinere,reparaţii,
2 113 127 131
transport, auxiliar şi producţie
3 Personal TESA 79 70 65
4 Total personal 876 859 837

Din datele prezentate rezultă o scădere a numărului de salariaţi în anul 2008 faţă de anul 2007
cu 1,94 %. La nivelul complexelor hoteliere şi agrement, situaţia este următoarea : - structuri cazare →
numărul de salariaţi a scăzut cu 0,97 % - alimentaţie publică → numărul de salariaţi a scăzut cu 3,86 %
- baze de tratament → numărul de salariaţi a scăzut cu 7,80 % Având în vedere Planul privind formarea
şi perfecţionarea personalului, aprobat de către Consiliul de Administraţie, s-au calificat, perfecţionat
sau şi-au completat studiile un număr de 34 salariaţi după cum urmează :
Au prezentat certificate de calificare :
- 6 salariaţi – cursuri de formare profesională, perfecţionare pentru meseria de director
restaurant - 2 salariaţi – cursuri de calificare pentru tehnician în turism, hotel şi
alimentaţie
-1 salariat pentru meseria de ospătar
-7 salariaţi pentru meseria de bucătar
-5 salariaţi pentru meseria de liftier –
-1 salariat pentru meseria de tehnician maseur
-2 salariaţi pentru meseria de agent pază
-3 salariaţi pentru meseria de instrumentist ▪
Au urmat cursuri intensive de specialitate un număr de 2 salariaţi.
-maestru în artă culinară - auditor în sistemul de management al calităţii ISO 9001 :
2000, ISO 19011 : 2002
Şi-au completat studiile : - studii superioare, un număr de 4 salariaţi şi studii postliceale, un
salariat La nivelul restaurantelor, pe tot parcursul anului, se efectuează cursuri de perfecţionare
profesională, atât în spaţiul de servire cât şi în spaţiul de producţie, având ca scop standardizarea
serviciilor în restaurante, asigurarea calităţii serviciilor, respectiv cunoaşterea şi aplicarea unor tehnici
de servire eficiente şi munca în echipă, gestionarea eficientă a timpului de lucru.
Personalul medical, respectiv medici şi kinetoterapeuţi, a participat la simpozioane şi congrese
naţionale şi internaţionale: „Congresul Naţional de Balneofizioterapie – Poiana Braşov”, „Congresul
Naţional de Reumatologie” - Bucureşti, „Congresul Internaţional de Osteoporoză – Lyon”, „Congresul

61
Balcanic de Osteoporoză Istanbul”.Un număr de 30 salariaţi asistenţi medicali, au participat la curs
pentru medicină de urgenţă.

Evoluţia salariilor medii ale personalului în urma perfecţionării lor.

1200
1120
1000

800
768
600
635
400

200

0 2006 2007 2008


Perioada

6.2 NEGOCIEREA CONTRACTUL DE ACHIZIŢIE PUBLICĂ DE SERVICII

Încheiat între S.C Turism Felix S.A cu sediul în România şi Therma Uszodatechnikai KFT cu
sediul în Ungaria

Contractarea reprezintă etapa cea mai importantă în afacerile economice în general, şi în cele
internaţionale în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.
Negocierea contractului de prestări-servicii reprezintă în practică confruntarea ofertelor făcute de
partenerii negociatori: oferta de execuţie a prestatorului şi oferta de comanda a beneficiarului.
Contractul de prestări servicii este contractul prin care, o parte numită prestator se obligă să
presteze anumite servicii unei alte părţi, denumită beneficiar, în schimbul unui preţ.
Particularităţile acestui tip de contract sunt:
• Contractul are ca obiect prestaţia care contribuie la satisfacerea unor nevoi individuale sau
colective, altfel decât prin transfer de proprietate asupra unui bun material,
62
• Este un contract sinalgamatic (bilateral), cu titlu oneros.
Oferta are două dimensiuni, pe de o parte, una economică ce conţine componentele comerciale şi
financiare, pe de altă parte, una juridică.
Oferta comercială tratează serviciile şi condiţiile ei de execuţie, în timp ce oferta financiară are în
vedere preţul şi condiţiile de plată.
Astfel, în acest capitol voi analiza, atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic, utilizând un
contract de achiziţie publică internaţională. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele
privind verificarea situaţiei patrimoniale, a competenţei şi reputaţiei partenerului cu care se vor începe
negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico –
calitativi ai serviciilor, convenirea asupra modului de prestare şi execuţie a serviciilor, stabilirea
termenului de execuţie, fixarea preţului contractual şi a condiţiilor de execuţie, determinarea modalităţii
de plată, precum şi a valutei în care aceasta se va efectua, etc.
Acest gen de contract se încheie în urma unei licitaţii. Astfel că după stabilirea de către
societatea S.C Turism Felix ca obiectiv primordial-modernizarea ştrandului Felix prin executarea celui
mai modern Aquaparc căruia i se alocă un buget de aprozimaziv 1,5 mil de euro.
În scopul realizării unor lucrări de calitate si a unor servicii ireproşabile se stabileşte
organizarea unei licitaţii in vederea alegerii celei mai bune societăţi prestatoare de servicii.
Astfel că se stabileşte procedura de atribuire a contractului de achiziţie publică de servicii
pentru modernizarea Ştrandului Felix prin licitaţie deschisă. Pentru a putea participa la această licitaţie
ofertanţii trebuie să respecte şi să îndeplinească câteva condiţii foarte importante, condiţii ce se
regăsesc în caietul de sarcini care se găseşte la sediul societăţii S.C Turism Felix.
Astfel că S.C.Turism Felix comunică “Invitaţia de participare” la procedura de atribuire a
contractului de achiziţie publică de servicii pentru proiectarea şi execuţia Aquaparc-ului pe vechea
locaţie a ştrandului Felix.
În această invitaţie sunt specificate câteva informaţii:
- procedura aplicată pentru atribuirea cntractului de prestări servicii- licitatie
publică deschisă
- criteriul utilizat pentru atribuirea contractului: oferta cea mai avantajoasă din
punct de vedere tehnico-economic şi al preţului
- data pană la care se depune documentaţia12.04.2007
- categoria serviciilor care se vor presta
- proiectarea si executarea Aquaparc-ului din cadrul ştrandului Felix, din localitatea
Băile Felix din comuna Sânmartin.
- data deschiderii ofertelor 13.04.2007
- data anuntului firmei caştigătoare- in maxim 12 zile de la data deschiderii
ofertelor
- toate celelalte detalii le găsiţi in caietul de sarcini care poate fi solicitat de la sediu
socitătii S.C.Turism Felix, situat in Băile Felix in comuna Sânmartin.Caietul de
sarcini se obţine contra-cost, iar valoarea lui este de 500 ron.

Caietul de sarcini
1. Autoritatea contractantă:
S.C Turism Felix S.A, cu sediul în Băile Felix, comuna Sânmartin, Jud. Bihor, înregistrat în Registrul
Comerţului cu nr. J05/132/1991,având Codul Unic de Înregistrare 108526. Societatea are capital social
subscris şi vărsat 49.614.945,60 Ron.
2. Procedura aplicată pentru atribuirea contractului de achiziţie publică: licitaţie publică
deschisă.

63
3. Amplasamentul imobilului care face obiectul serviciului de proiectare: Ştrandul Felix, din
Băile Felix, comuna Sânmartin, judeţul Bihor.
4.Natura si dimensiunea serviciilor prestate:proiectarea şi executarea a şase bazine noi dintre
care: - unul cu o suprafaţă de 980 m2,
- doua bazine de relaxare cu o suprafaţă totală de 1700 m2
-un bazin cu valuri cu o suprafaţă de 330 m2
-două bazine pentru copii cu o suprafaţă de 505 m2
5. Durata de execuţie a contractului: maximum 6 luni calendaristice, din care faza SF -
maximum 60 de zile calendaristice.
6. La oferta de baza: nu se accepta oferte alternative.
7.Documentaţia de atribuire poate fi solicitată la sediul autorităţii contractante, telefon/fax:
0259/318003, persoana de contact Mihai Fercală preşedintele societăţii.
8.Preţul documentaţiei este de 500,00 lei RON si poate fi achitat la casieria autorităţii
contractante.
9. Data limită pentru depunerea ofertei: 12.04.2007, ora 16.00, la sediul societăţii S.C. Turism
Băile Felix, Comuna Sânmartin, judetul Bihor.
10. Limba de redactare a ofertei: limba română.
11. Data, ora şi locul deschiderii ofertelor: 13.04.2007, ora 16.00, la sediul autorităţii
contractante din comuna Sânmartin, judetul Bihor.
12.Garanţia pentru participare la licitatie: 18.000,00 lei RON (prezentată în una dintre modalităţile
prevăzute de legislaţia în vigoare incidentă în materie). Valabilitatea garanţiei de participare este de 60
de zile.
13.Sursa de finanţare a contractului de achiziţie publică de servicii este bugetul Primăriei comunei
Sânmartin, bugetul de stat, şi surse proprii.
14.Mai mulţi operatori se pot asocia pentru a depune oferta comună. Dacă oferta comună este
declarată câştigătoare, asocierea va fi legalizată.
15.Criterii de calificare privind situaţia personală a operatorilor economici care pot atrage dupa
sine excluderea acestora din urma:
- existenţa certificatului de constatator emis de Oficiul registrului comerţului din care sa reiasă că
agentul economic are prevăzut în obiectul de activitate tipul de servicii supus ofertării si nu are înscrise
următoarele menţiuni: falimente, condamnări, amenzi, abuz de încredere, fals, uz de fals, concurenţă
neloială, abateri;
- îndeplinirea obligaţiilor de plată către bugetul general consolidat si bugetul local la data de
31.01.2007, motiv pentru care se vor prezenta: certificat emis de către Direcţia Generală a Finanţelor
Publice privind achitarea obligaţiilor de plată la bugetul general consolidat; certificat emis de primăria
locală privind achitarea obligaţiilor de plată la bugetul local; pentru a fi calificat ofertantul nu trebuie să
fie inregistrat cu datorii la data de 31.01.2007, sau o dată ulterioară acesteia.
16.Criterii de calificare privind situaţia economico-financiară, precum si capacitatea tehnică şi
profesională ale operatorilor economici; nivelul/nivelurile specific/specifice minim/minime al
capacităţii impuse;
-bilanţul contabil pe ultimii 3 ani, adica perioada 2003 2005; pentru a fi calificat ofertantul va
trebui să demonstreze că a inregistrat profit in ultimii 3 ani;
-o listă a serviciilor de proiectare (relevante) executate in ultimii 5 ani; pentru a fi calificat
ofertantul trebuie să aibă executate in ultimii 5 ani două lucrări similare a căror valoare însumată este
de 1.000.000,00 lei RON;
-informaţii privitoare la personalul tehnic de specialitate de care dispune; pentru a fi calificat
ofertantul trebuie să dovedească faptul că are personal de conducere si personal calificat pentru
prestarea serviciului de proiectare;

64
- o declaraţie referitoare la instalaţiile, utilajele sau echipamentele tehnice de care poate dispune
operatorul economic pentru îndeplinirea contractului de prestare a serviciului de proiectare; pentru a fi
calificat ofertantul trebuie sa demonstreze ca poate dispune de echipamentele tehnice pentru
îndeplinirea corespunzătoare a contractului de prestare servicii;
- o declaraţie privind cifra medie de afaceri pe ultimii 3 ani; pentru a fi calificat, ofertantul
trebuie să aibă o cifră medie de afaceri pe ultimii 3 ani de cel putin 3.500.000,00 lei RON.
17.Criterii de calificare privind standardele de asigurare a calităţii:
- se va prezenta atestatul privind certificarea sistemului calităţii pentru activitatea de proiectare.
În cazul depunerii unei oferte comune de către un grup de operatori, situatia economică si financiară,
precum si capacitatea tehnică şi profesională se demonstrează prin luarea in considerare a resurselor
tuturor membrilor grupului.
18.Perioada de valabilitate a ofertelor: 60 de zile.
19.Criteriul care va fi utilizat pentru atribuirea contractului: oferta cea mai avantajoasa din punct
de vedere economic.
20.Oferta depusă de ofertant trebuie sa cuprindă:
-Propunerea tehnică: ofertantul va elabora propunerea tehnică astfel incât aceasta să respecte in
totalitate cerinţele prevăzute in documentaţia de atribuire - caietul de sarcini.
- Propunerea financiară - formularul de ofertă: ofertantul va elabora propunerea financiară astfel
încât aceasta sa furnizeze toate informatiile solicitate cu privire la preţ precum si la alte condiţii
financiare si comerciale legate de obiectul contractului de achizitie publica.
21.Data limită pentru solicitarea clarificărilor: 5.04.2007.
22.Preţul va fi exprimat in RON, fără T.V.A. si echivalent euro. Data pentru care se determină
echivalenţa RON/euro: cursul RON/euro comunicat de Banca Naţională a României valabil in data
intocmirii ofertei.
23.Preţul ofertei este ferm in lei RON. Nu se acceptă actualizarea preţului contractului.
24. Perioada de garanţie de buna execuţie (aplicabilitate) a proiectului: garanţia de bună execuţie
va fi de 5% din valoarea contractului şi se eliberează in termen de 14 zile de la data incheierii
procesului-verbal de recepţie la terminarea lucrărilor executate in baza proiectului respectiv, dacă
autoritatea contractantă nu a ridicat până la acea dată pretenţii asupra ei.
25. Data transmiterii anunţului de participare la MONITORUL OFICIAL R.A. spre publicare:
27.02.2007. (31/19.441)

La data de 12 aprilie 2007, dată limită pentru depunerea ofertelor de proictare si execuţie a
lucrărilor de modernizare pentru Ştrandul Felix, din comuna Sânmartin, Judeţul Bihor, s-au arătat
interesate de acest proiect şase firme, dintre care trei firme din Ungaria, o firmă din Italia şi doua firme
din Oradea.
După analiza atentă şi amănunţită a documentelor de la fiecare firmă care şi-a cumpărat caietul
de sarcini, s-a hotărât ca firma care să proiecteze şi să realizeze Aquaparc-ul din Băile Felix să fie
societatea Therma Uszodatechnika K.F.T. din Debrecin, Ungaria.
Scurt istoric al firmei: „Therma Uszodatechnikai Kft”
Denumirea firmei: Therma Uszodatechnikai Kft
Cod de înregistrare:HU 4928 Kígyó u. 19.
Telephely: 4030 Debrecen, Monostorpályi út 5.
Telefon: 06-52 503-920
Fax: 06-52 503-923

65
Societatea Comercială „Therma Uszodatechnikai Kft” a fost înfiinţată în anul 1994 în Debreţin,
pentru satisfacerea cerinţelor populaţiei în domeniul piscine, apoi şi-a diversificat activitatea cu
proiectarea şi construirea piscinelor.
Stabilitatea în afaceri şi modul de lucru de o înaltă calitate a determinat ca în timp foarte scurt
să devină una dintre cele mai renumite firme din zonă. Din 1997 proiectează şi execută piscine
comunale, în prezent având multe referinţe recunoscute în Ungaria: în anul 2003 a executat lucrările de
mecanizare a ştrandului de impresii ”Aquaticum Mediterran” din Debreţin, lucrarea pentru care a fost
distinsă cu premiul „Maistru în Construcţii” („Építőipari Mesterdíj”); în anul 2004 a executat
Complexul de Tratamente şi Senzaţii din Egerszalok.
Firma „Therma Uszodatechnikai Kft” în strategia sa are ca elemente de bază, pe lângă calitate
şi respectarea strictă a tehnologiilor, încredere, precizie, promtitudine şi respectarea întocmai a nevoilor
ridicate ale beneficiarilor, astfel sloganul firmei este: calitatea pentru valoare.
Firma Therma Uszodatechnikai Kft a fost printre primii care a primit standardul de calitate ISO
9002 de la TÜV Qualitas Managment Service GmbH (München) 12 100 14570.
Printre multe altele şi acest lucru demonstrează profesionalismul firmei noastre şi calitatatea
produselor. Aşadar puteţi apela la serviciilie noastre cu încredere deplină.
Domeniu de activitate al firmei: Therma Uszodatechnikai Kft

• Proiectarea şi construirea piscinelor comunale, private, bazine cu elemente de senzaţii,


centre Wellness.
• Proiectarea şi execuţia piscinelor cu hidromasaj şi senzaţii.
• Proiectarea şi fabricarea cabinelor cu infraroşu, a cabinelor de sauna uscată sau umedă.
• Activitatea comercială en gros se referă la comercializarea tehnicilor de piscine, a
materialelor de construcţii şi a soluţiilor utilizate în piscine.
• Ne ocupăm cu proiectarea piscinelor, saunelor, piscinelor cu hidromasaj
• Prefabricarea saunelor şi cabinelor cu aburi
• Vindem diferite vane cu hidromasaj şi cabine cu duş masaj
• Promovăm şi vindem aparaturi din gama care se foloseşte în acest domeniu.
• Proiectăm şi executăm diverse acoperiri din construcţii uşoare ( aluminiu şi PVC).

66
Nr. _247___/_2007__________

67
CONTRACT DE PRESTĂRI DE SERVICII

1. PĂRŢILE CONTRACTULUI

1.1 S.C. TURISM FELIX S.A cu sediul in Băile Felix, str. Principală , nr. 1,
comuna Sânmartin, jud.Bihor, înregistrată la Reg.Com.Bihor sub nr. J05/13/1991,
C.U.I. 108526, cont bancar 5784334972380650, deschis la Banca Română de
dezvoltare, reprezentată de Mihai Fercală având funcţia de preşedinte, în calitate de
Beneficiar

1.2.SOCIETATEA THERMA USZODATECHNIKAI KFT cu sediul in


Debrecen str. Monostorpál nr 5, Ungaria, înregistrată la Reg.Com. sub nr. H03/09/1994 din
Ungari, C.U.I. HU 4928 Kígyó u. 19, cont bancar 27885070042337, deschis la Banca O.T.P Bank,
reprezentată prin Albert Toma, având funcţia de preşedinte, in calitate de Prestator

Au convenit sa incheie prezentul Contract, avand urmatoarele clauze:

2. OBIECTUL CONTRACTULUI

2.1Obiectul Contractului îl constituie: Proiectarea şi executarea lucrărilor de


modernizare Ştrandului Felix lucrări ce se întind pe o suprafaţă de aproximativ 1 ha şi
sunt împărţite astfel:
-proiectarea şi executarea unui bazin de adulţi,(conform anexei 1),
-a două bazine de relaxare,(conform anexei 2)
-a două bazine de copii,(conform anexei 3),
-a unui bazin cu valuri(conform anexei 4),
-tobogan cu 5 piste, ciupercă, teren de fotbal, teren de beach voley
2.2Prestatorul se mai obligă să efectueze elemente de senzaţii, tobogane în
apă,cascade.

3. DURATA CONTRACTULUI

3.1Prezentul Contract se încheie pe o perioada de 6 luni, de la data începerii


lucrărilor, limită specificată şi în caietul de sarcini.

4. PREŢUL. MODALITĂŢI ŞI CONDIŢII DE PLATĂ

68
4.1 Preţul prestaţiei este 7.178.914 Ron/1.794.728 Euro
4.2. Preţul se va plăti cu ordin de plată în contul prestatorului, la data efectuării
prestaţiei, termen stabilit de prezentul contract,eşalonat astfel:
• 10% la 30 de zile de la începerea lucrării
• 20% la primul deviz de lucrări conform anexelor 1 şi 2
• 40% la prezentarea devizelor finale
• 30% la finalizarea actelor legate de garanţia lucrării şi proba în urma căpreia se
încheie un process verbal de dare în folosinţa.

Neachitarea plăţilor la termenul stabilit determină sistarea lucrărilor până la data


achitării restanţei. În caz de neplată a obligaţiilor la scadenţă, se percep penalităţi de
intârziere de 0,15% pe fiecare zi de intarziere, pentru primele 30 de zile ; si 5% de la 30
de zile in sus .

5. OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR

1. Obligaţiile prestatorului:
a) să execute lucrările conform proiectului,
b) să respecte termenul limită de execuţie a lucrării
c) să puna la dispozitia Beneficiarului toate informaţiile referitoare la buna
funcţionare a instalaţiilor montate

2. Obligaţiile Beneficiarului:
a) să utilizeze în mod corespunzător instalaţiile montate în perioada de garanţie
b) să raspecte data şi modalităţile de plată
c) să ofere pe toată perioada lucrărilor utilităţile necesare execuţiei lucrării şi a
angajaţilor( energie electrică, apă, etc.)

6. GARANTII

6.1Prestatorul de servicii garantează pentru:


-aparatura de tratare pentru păstrarea calităţii apei -5 ani,
-materialele folosite la căptuşirea piscinelor – 5 ani,
-materiale de construcţii care se folosesc la piscine – 5ani,
-faianţa Floor Gress şi sticla de mozaic Bisazza –3ani,
-sisteme de reciclare şi filtrare a apei –5ni,
-aparatura de tratare pentru păstrarea căldurii apei –3ani,
-elementele de senzatii 3 ani,
-asigurarea service-ului în timpul garanţiei şi a post service-ul în după terminarea
garanţiei

69
Prestatorul garantează beneficiarului faptul că serviciile prevazute în Anexa nr.
1,2,3,4, sunt servicii de înaltă calitate, acestea fiind conforme standardelor si
cerintelor in vigoare in Uniunea Europeana pentru acest tip de servicii.

7. ALTE CLAUZE

7.1. Prevederile prezentului contract vor fi guvernate de legea română.


7.2. Orice litigii ce ar rezulta ca urmare a executării prezentului contract,
inclusiv cele referitoare la valabilitatea, interpretarea sau încetarea contractului,
vor fi soluţionate de Judecătoria Oradea, aceasta având drept de exclusivitate.
7.3 Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiţional
încheiat cu acordul ambelor părţi.
7.4 Prezentul Contract poate fi reziliat oricând de oricare dintre părţi cu
notificare prealabilă de 30 zile. Rezilierea nu va avea nici un efect asupra obligaţiilor
deja scadente

8. FORŢA MAJORĂ

8.1 Orice notificare va fi făcută în scris şi transmisă părţii căreia îi este adresată prin
fax, scrisoare recomandată sau prin curier şi va produce efect numai de la primirea lor de
către destinatar.
8.2 Niciuna dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau de
executarea în mod necorespunzător-total sau parţial-a oricărei obligaţii care îi revine în
baze prezentului contract, daca neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a
obligaţiei resăective a fost cauzată de forţa majoră, aşa cum este definită de lege.
8.3 Partea care invocă forţa majoră este obligată să notifice celeilalte părţi, în termen
de 30 de zile,producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea
limitării consecinţelor lor.
8.4 Dacă în termen de 30 de zile de la producere, evenientul respectiv nu încetează,
părţile au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract fără vreuna
dintre ele să pretindă daune sau interese.

9.NOTIFICARI

9.1 În accepţiunea părţilor contractante,orice notificare adresată de una dintre acestea


celeilalte este valabil îndeplinită dacă va fo transmisă la adresa şi sediu prevăzut in
partea introductivă a pezentului contract.
9.2 În cazul în care notificarea se face pe cale poştală,ea va fi transmisă prin scrisoare
recomandată, cu confirmare de primire şi se consideră primită de destinatar la data
mentionată de oficiul poştal primitor pe această confirmare.
9.3 Dacă notificarea se trimite prin telex sau telefax, ea se consideră primită în prima
zi lucrătoare după cea in care a fost expediată.
70
9.4 Notificările verbale nu se iau în considerare de niciuna dintre părţi dacă nu sunt
confirmate prin intermediul uneia din modalităţile prevăzute la alineatele precedente.

10.LITIGII

10.1 Părţile au convenit ca toate neînţelegerile privind validitatea prezentului contract


sau rezultate din interpretarea, executarea ori încetarea acestuia să fie rezolvate pe cale
amiabila de reprezentanţii lor.
10.2 În cazul în care nu este posibilă rezolvarea litigiilor pe cale amiabilă, părţile se
vor adresa instantelor judecătoresti competente.

11.CLAUZE FINALE

11.1 Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiţional încheiat între
părţile contractante
11.2 Prezentul contract , împreună cu anexele sale care fac parte integrantă din
cuprinsul sau reprezintă voinţa părţilor şi înlătură orice altă înţelegere verbală dintre
acestea, anterioară sau ulterioară încheerii lui.
11.3 Prezentul Contract s-a incheiat in _23.09 2006_, in doua exemplare originale,
fiecare parte primind cate un exemplar.

PRESTATOR, BENEFICIAR,
S.C. THERMA USZODATECHNIKAI KFT S.C.TURISM FELIX

ANEXE

71
ANEXA 1.

Bazinul de adulţi :
• cu o adâncime de 3,5 metrii,
• cu o suprafaţă de 980 m2 ,
• imbrăcat cu faianţă Floor Gress
• 20 de paturi de masaj subacval
• dotat cu instalaţii acvatice de hidromasaj
• bazinul dotat cu sistem de filtrare şi de
recircuitare a apei.

ANEXA 2.

Două bazine de relaxare pentru adulţi care au fost


botezate “GEIZER” cu o:
• suprafaţă totală de 1700 de m2
• cu o adâncime de 1,5m respectiv 2 ,5m
• imbrăcate în faianţă Floor Gress
• elemente spectaculoase-ciuperca, cascade cu
apă
• bazinelesunt dotate cu un sistem de filtrare şi
recircuitare a apei
• execuţia unui element de senzaţie-perete de
faianţă construit în bazinul cu apă

ANEXA 3

72
Bazinele de copii ”Junior” şi “Baby” se întind pe o
suprafaţă de 505 m2 şi o adâncime de 1m respectiv 30 cm,
dotate cu :
• Jocuri acvatice, atractive
• Ciupercă, tobogan
• Bazinul este dotat cu sistem de filtrare s recircuitare a
apei
• Imbrăcat in fainanţă Floor Gress
• cu aparatură de tratare pentru păstrarea calităţii apei şi a
temperaturii

ANEXA 4

Bazinul cu valuri este:


• dotat cu instalaţie de produs valuri
• cu o suprafaţă de 330m2
• cu adâncime de 2,5m,
• imbrăcat în faianţă Floor Gress
• bazinul ste dotat cu sistem de
filtrare ţi recircuitare
• cu aparatură de tratare pentru
păstrarea calităţii apei

73
74
Concluzii

În contextul celor prezentare în lucrare, afirm fără teama de a greşi că, în zilele noastre, prin
negociere se pot soluţiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de
flexibil şi dinamic. În acelaşi timp, prin ceea ce-şi propune într-o negociere, prin modul în care atinge
ţinta dorită, o companie se individualizează şi realizează în practică scopul pentru care a fost creată, în
acelaşi timp, creându-şi un loc respectat printre concurenţi.
Datorită multitudinii variabilelor de care depinde astăzi succesul unei acţiuni, într-o negociere la
nivel internaţional, pot apărea, din diferite direcţii, numeroase “surprize”: modul de receptare a firmei
de câtre parteneri noi, modul de receptare a produsului de câtre consumatori netradiţionali, dificultăţile
pe care le poate cauza diferenţa de mentalitate, educaţie, pregătire a negociatorului, diferentele
culturale, calităţile negociatorilor, stilurile diferite de negociere, etc.
Tocmai de aceea, sunt de părere că negocierea internaţională reprezintă o provocare atât pentru
firma, cât şi pentru reprezentanţii acesteia, negociatorii.
Conştient că fiecare negociere constituie o nouă experienţă, negociatorul modern trebuie să fie
deschis spre nou.
Am tratat în cadrul acestei lucrări modul de selectare a negociatorilor şi calităţile de care trebuie
să dea dovadă. Surprinzător, negociatorul nu trebuie să fie un specialist în ceea ce priveşte produsul pe
care îl oferă. Specialitatea sa trebuie să fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregătirea sa la fel
de mult ca şi de calităţile personale. Un negociator trebuie să fie educat pentru negociere. Caracterul de
comunicare al activităţii de negociere lasă loc pentru manifestarea personalităţii participanţilor la
tratative. Capacitatea de a se adapta la situaţii noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate
dovedi crucială în anumite momente, şi reprezintă atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit,
sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens şi prelungit. Dar
succesul unei negocieri nu depinde numai de calităţile negociatorului. În primul rând, negocierea
reprezintă de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevărat, este preferabilă situaţia în care
partenerii de negocieri acţionează ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, în beneficiul
tuturor parţilor implicate, dar, în general, munca de echipă presupune în primul rând munca în cadrul
echipei de negociatori care reprezintă compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune
existenţa unui conducător de echipă, cu reale aptitudini organizatorice; pe de altă parte, faptul că
negociatorul nu acţionează singur, ci într-o echipă, şi nu în nume propriu, ci în interesul unei companii,
arată faptul că negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lăsat doar
în seama calităţilor sale personale şi a pregătirii de care dispune.

75
Rezultă, deci, necesitatea pregătirii prealabile a negocierii şi importanţa pe care o deţine această
etapă a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca să se prevadă, simuleze şi discute
cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat şi căile de realizare a obiectivelor
propuse. Se poate încerca stabilirea în amănunt a tacticilor şi tehnicilor ce urmează a fi utilizate în
eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumită modalitate de protejare a intereselor proprii. Se
acorda o mare importanta organizării negocierii, ţinând seama daca aceasta se desfăşoară pe teren
propriu său pe terenul partenerului, luând în calcul implicaţiile posibile ale acestui lucru. Datorită
posibilităţilor de anticipare şi de simulare, etapa pregătirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe
care echipa de negociatori doreşte să-1 imprime desfăşurării tratativelor, constituind un exerciţiu util,
atât în ceea ce priveşte cristalizarea obiectivelor urmărite şi a strategiei de urmat, cât şi pentru stabilirea
rolului fiecărui membru al echipei de negociatori.
Constituind scena ce promovează capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfăşurarea
tratativelor urmează să confirme sau să infirme previziunile protagoniştilor. Decizia are menirea de a
menţine afacerea într-un echilibru dinamic, de a pune în mişcare toate elementele acesteia, asigurând,
astfel, coeziunea eforturilor făcute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea negociatorilor, adoptarea
deciziilor implică experienţă, cunoaştere, spirit de discernământ şi creativitate. Experienţa permite
evaluarea diferitelor alternative prin comparaţie cu rezultatele unor decizii similare luate în condiţii
asemănătoare, deşi experienţa acumulata de câtre un negociator prin practicarea profesiei poate
restrânge uneori aportul său creator la găsirea unor soluţii. Cunoştinţele şi creativitatea furnizează
propunerea unor alternative pentru care experienţa nu poate oferi modele, recomandându-se în
consecinţă perfecţionarea continuă a managerilor învestiţi cu autoritate, acumularea deprinderilor de a
munci în echipă şi adoptarea unui stil de conducere democratică a echipei. Este indubitabil că în
afacerile economice internaţionale una dintre cele mai importante şi, totodată, mai complexe probleme
este aceea a managementului tratativelor. În condiţiile complexe ale economiei de piaţă contemporane,
în care cucerirea pieţelor şi menţinerea lor se arată din ce în ce mai dificile, ştiinţa şi arta de a negocia
sunt calităţi ale succesului în afacerile internaţionale. În acest context, pot deci concluziona, subliniind
că diferenţa dintre un bun negociator şi unul slab constă în abilitatea de a încheia tratativele atunci când
s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toţi participanţii.
Nu este deloc neobişnuit ca una dintre părţi să-şi realizeze absolut toate scopurile, încă din
primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri, negociatorii mai experimentaţi vor “încărca”
de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuinţe astfel încât să nu-şi piardă vremea cu
discuţii prelungite care să se termine într-un impas.
Astfel, după ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au fost luate, iar
contractele elaborate, deci părţile au ajuns la un acord, vine şi rândul semnării, act ce reprezintă

76
încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel
mai important rol.

77
BIBLIOGRAFIE

• Dinu Vlad Sasu - Tehnici de expresie şi comunicare, editura Universităţii din Oradea, 2007

• Elena Botezat -Tehnici de negociere, editura Universităţii din Oradea, 2007

• Stancu Şerban - Relaţii publice şi comunicare, editura Teora,Bucureşti, 2006

• Alin Silaghi,Călin Gurău - Comunicare, persoasiune şi negociere in afaceri, editura Universităţii


din Oradea, 2001

• Liliana Gherman - Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică,


Brăila, 1999

• Olimpia Ban -Tehnici promoţionale, editura Universităţii din Oradea, 2002

• Prutianu Ştefan -Antrenamentul abilităţilor de comunicare, editura Polirom, Iaşi, 2004

• Toma Georgescu -Negocierea afacerilor, editura Porto Franco, Galaţi, 1992

• Philip Kotler -Marketing de la A la Z, traducerea Smaranda Nistor,editura Codex, Bucureşti


2004

• Elena Botezat, Olimpia Ban -Negocierea afacerilor, editura Universităţii din Oradea, 2001

• Prutianu Ştefan - Comunicare şi negociere in afaceri, editura Polirom, Iasi, 1998

• David Butler -Planificarea afacerii, traducerea Sorin Ilie, editura Bic All, Bucureşti, 2006

• Frank Bettger - Cum am devenit expert in vânzări, traducerea Alexandra Bors, editura Cartea
Veche, Bucureşti, 2008

• Popa Ioan -Tranzactii comerciale, internaţionale,editura Economica,


Bucuresti, 1997

78