En la empresa familiar el conflicto puede producirse por muchos motivos

pero especialmente hay un par de aspectos especialmente crticos. Por

un lado los relacionados con la poltica de recursos humanos, es decir el
sueldo de los miembros de la familia y la promocin de un familiar a un
nivel superior. Por otro lado, la poltica de dividendos, la estrategia de la
empresa y la eleccin del sucesor.
Los conflictos y tensiones en una familia y, en especial, en una familia
empresaria son inevitables y no necesariamente negativos, porque
pueden ayudar a promover el crecimiento personal y el desarrollo
familiar. Pero, por desgracia, la mayora de estos conflictos suelen ser
autodestructivos cuando no hay predisposicin o preparacin para la
adecuada gestin de las diferencias de intereses, de opinin o de visin.
En la empresa familiar, los estrechos vnculos existentes entre la familia,
la propiedad y la empresa provocan una problemtica de superposicin
de roles, en especial, entre los roles familiares y los roles empresariales.
Es as que un fundador puede ser simultneamente padre, esposo y
suegro, gerente y accionista de la empresa. Y su hijo puede ser gerente
comercial a la vez que accionista, hermano y padre. Las interrelaciones
familiares que se pueden producir entre estas dos personas con estos
roles simultneos que ejercen son fuente en numerosas ocasiones de
malentendidos y tensiones familiares. Estas tensiones se agravan en
momentos especialmente complejos, por ejemplo aquellos que suponen
un cambio estructural significativo como enfermedad de un familiar,
transicin generacional o crisis empresarial. En momentos como esos las
diferencias de puntos de vista se agravan y pueden ser la causa de
serios conflictos si no se resuelven constructivamente. Adems, la
cultura en la que se ha formado y educado buena parte de la generacin
que dirige o controla la propiedad de las empresas familiares dificulta el
desarrollo de las actitudes y competencias para gestionar conflictos
constructivamente.
Para lograr relaciones familiares armoniosas en una familia que es
propietaria de una empresa es preciso gestionar constructivamente los
conflictos y tensiones familiares apoyando el desarrollo de la autoestima
y el crecimiento personal de los integrantes de la familia y favoreciendo
la unidad familiar y el compromiso de la familia con la continuidad de la
empresa. Lo ideal es anticipando su prevencin antes de que se puedan
producir. Esto implica desarrollar un clima de ilusin, de confianza mutua
y un amor fuerte entre los familiares. En este proceso, el dilogo, las

relaciones entre familiares fuera de la empresa y la realizacin de

actividades extraempresariales son muy importantes, tanto como la
planificacin estratgica familiar y la realizacin de reuniones peridicas
y sistemticas del consejo de familia, por un lado y de la gerencia, por
otro, contribuyen a generar confianza, a colaborar en un proyecto
compartido. Dentro de ese marco, el protocolo familiar juega un papel
muy importante porque es un instrumento para el dilogo entre
familiares y entre generaciones. La redaccin de ese protocolo es una
excusa para profundizar en el conocimiento de la problemtica de la
empresa familiar y en el dilogo sobre las diferentes perspectivas y
puntos de vista de cada familiar. Es un medio para que cada familiar se
defina en lo que espera de su familia, de sus hermanos, y de la empresa.
Este dilogo y sensibilizacin es la base para una gestin ms
constructiva de las diferencias. Por esta razn es muy recomendable que
el protocolo sea elaborado con la participacin directa de la propia
familia. A travs del dilogo y la discusin entre familiares, durante el
proceso de elaboracin del protocolo familiar se va construyendo una
visin compartida de cmo se desea que sea la familia empresaria, la
empresa familiar, las relaciones entre integrantes de la familia.