ADMINISTRACION

MODERNA

Autor.- Agustn Reyes Ponce

MATERIAL EXCLUSIVAMENTE PARA USO ACADEMICO

Capitulo 1
Concepto de la administracin
SU DEFINICIN NOMINAL
Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal es la definicin de esa
cosa. Para complementarla sirven el estudio de las especies que de la misma cosa puedan
darse, sus relaciones con aquellas otras que se le asemejen y, por fin, las partes o elementos
de que se compone.
Por esta razn, tras buscar en este primer captulo definir la Administracin, estudiaremos en
los siguientes sus especies, sus relaciones y los elementos que integran ese fenmeno tan
interesante sobre todo en estos momento que es la Administracin.
Definicin etimolgica
La definicin de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue el significado de la
palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en s misma.
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos
para ello de los elementos lingsticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el
verdadero significado de esa misma palabra y del concepto que expresa.
La palabra administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta ltima
palabra proviene a su vez de mnister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin.
La etimologa del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magster: de
magis, comparativo de superioridad, y de ter.
Si magister (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o
dirige a otros en una funcin, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u
obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.
As, la etimologa de administracin da la idea de que sta se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin son,
pues, los elementos principales obtenidos.
Uso de la palabra administracin
El empleo que han hecho de la palabra los tcnicos en la materia, en razn de tratarse de una
disciplina que, como tal, es de reciente estudio y est an en pleno periodo de formacin, ha
sido muy variable, casi nos atrevemos a decir que catico. Para demostrar lo anterior,
bastara citar el hecho de que algunos an discuten si la Administracin es una parte de la
organizacin, o viceversa. Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores
en Administracin pueden deducirse sus elementos bsicos:
E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin): Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

 JA. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no se pueden lograr.
Koontzy ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
J.D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la
que da acerca de la organizacin, a la que define como: La tcnica de relacionar los deberes
o funciones especficos en un todo coordinado.
Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar
subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin
de la empresa.
GP. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
Cabe afirmar que se ha hecho comn la breve definicin de la Administracin que la seala
como la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener
resultados a travs de otros.

Anlisis objetivo

Aunque en las definiciones precedentes puede observarse fcilmente un fondo comn,

creemos preferible que, orientados por ellas, analicemos objetivamente los hechos admitidos
de manera comn y como esenciales en nuestro anlisis de todo fenmeno administrativo.
De esa manera, la definicin que propongamos podr responder mejor a la realidad,
aprovechando al mismo tiempo lo investigado por los diversos autores.
Su objeto
Sobre qu recae la Administracin? En qu medio puede darse solamente?
Es indiscutible que quien realiza por si mismo una funcin no merece ser llamado
administrador, pero desde el momento en que delega en otras determinadas funciones
siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo
que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador.
La experiencia nos ensea y los estudios sociolgicos se encargan de justificar esta
apreciacin que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para
lograr todos sus fines por si solo.

La sociedad esto es, la unin moral de hombres que en forma sistemtica coordinan sus
medios para lograr un bien comn por lo tanto, el objeto sobre el que recae la
Administracin. Precisamente, el elemento coordinacin sistemtica de medios es el que
exige el concepto de la Administracin en toda sociedad.
El primer hecho analizado, de naturaleza sociolgica, nos da como elemento para formar la
definicin el siguiente: la Administracin se da necesariamente en un organismo social.

SU FINALIDAD

De lo anterior se deduce que el hombre, al buscar satisfacer sus necesidades en la sociedad,

lo hace con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de
funciones que l solo no podra realizar, o que lograra de manera imperfecta.
Pero lo social no slo suma, sino que multiplica a veces en forma insospechada la eficacia de
la energa individual. Baste con recordar, la casi milagrosa capacidad que la industria
moderna, sobre todo en el trabajo en serie, tiene para conseguir, con la unin de varios miles
de hombres debidamente organizados y dirigidos, no el nmero de unidades sumadas que
cada uno de ellos podra producir en un tiempo determinado, sino un nmero infinitamente
mayor. Pero es tambin evidente que entre las diversas formas de organizar y aprovechar el
trabajo de esos hombres habr algunas mejores que otras.
As, determinadas formas de dividir el trabajo pueden ser ms eficientes que otras; algunos
sistemas de controlar las actividades pueden dar mejores resultados; entre las formas de
establecer y cuidar la disciplina o de dar rdenes habr algunas que sean ms efectivas;
determinadas formas de hacer planes pueden ser ms realistas, etc.
Lo anterior indica que, entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una
empresa, y precisamente en razn de la manera en que se les coordine, se obtendr mayor o
menor eficiencia, independientemente de la eficiencia resultante del tipo de maquinaria, de la
capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinacin no
slo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que sin ella cada una
de esas eficiencias particulares sera intil, o por lo menos insuficientemente aprovechada.
Esto significa que la coordinacin, traducida concretamente en la forma como se estructure y
maneje una empresa, est tambin sujeta a la ley de la mxima eficiencia, y que existen
reglas y tcnicas especiales para lograr esa mxima eficiencia de la coordinacin.
La Administracin busca, precisamente en forma directa la obtencin de resultados de
mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella se refiere a la mxima eficiencia
o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas,
etc.
El buen administrador no lo es precisamente por ser buen contador, buen ingeniero, buen
economista, buen abogado, etc., sino por cualidades y tcnicas que posee de manera
especfica para coordinar todos esos elementos en la forma ms eficiente. Por ello, la coordinacin es considerada como la esencia misma de la Administracin por la mayora de los
autores ms importantes.
Coordinar implica el ordenamiento simultneo y armonioso de varias cosas. Supone, por lo
mismo, que hay diferentes personas y medios diversos orientados a la realizacin de un fin
nico. Ya se explic que, independientemente de la bondad mayor o menor de cada uno de
esos medios, la forma misma de agruparlos, estructurarlos, combinarlos, ordenarlos,
simultnea o sucesivamente, en una palabra, de coordinarlos, est sujeta a reglas, y de esa

coordinacin depende la eficacia de los resultados, en algunos casos, quiz en mayor proporcin que de la bondad de cada medio.
1-hay conceptos similares al de coordinacin o relacionados con ella, cooperacin, pero
ste se fija ms bien en la operacin o accin conjunta; parece poner el nfasis en la
actividad individual o parcial que se une a otras, en tanto que la coordinacin lo pone en la
estructuracin misma de las acciones.
Otro trmino usado como equivalente de Administracin es el de direccin, pero sta es
ms bien uno de los elementos necesarios y principales, pero no totales de la coordinacin.
Como afirman enfticamente Koontz y OlDonnell, ninguna orden para coordinar es capaz
de realizar la coordinacin por s sola.
Un trmino equivalente es el de manejoes poco usado en espaol, pero que en realidad es
la traduccin directa de la palabra management . Sin embargo, esta palabra tiene en nuestro
idioma el grave defecto de no ser apropiada para las personas, ya que stas se dirigen,
coordinan o administran, pero no se manejan.
Insistimos en que el trmino coordinacin es el que responde mejor a la esencia de la
Administracin, porque abarca:
a) La accin de quien est administrando: como despus demostraremos ms
detenidamente, en tanto se administra, en cuanto se coordina.
b) La actividad misma que resulta de la administracin, o en la que sta se traduce; ya se
hagan planes, ya se dirija o mande, ya se organice, etc., en el fondo siempre se estn
coordinando cosas, acciones, personas, fines, intereses, etc.
c) Sobre todo, el fin perseguido; tratndose de algo que tiene naturaleza prctica, como
ocurre en la Administracin, el fin debe ser, a nuestro juicio, lo decisivo: lo que se busca al
administrar es obtener coordinacin. Por eso, los trminos direccin, manejo, cooperacin,
etc., nos parecen insuficientes: todos ellos son meros medios, instrumentos, etc, para obtener
la coordinacin; no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar
Sus Etapas
Dos fases en la vida social
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de
aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente podremos distinguir dos fases o
etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos
podr aclarar mejor estas dos fases.
La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo. En
ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a
integrar el ser en toda su plenitud funcional, apta ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o especficas.
La segunda etapa es aqulla en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla
de manera plena las funciones, operaciones o actividades que le son propias en toda su
variada pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa
de uno o pocos hombres, todo se dirige a la construccin y estructuracin de ese organismo

social; cuando est debidamente estructurado hay una segunda etapa, de suyo indefinida, que
consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.
Distincin predominante conceptual
Lo anterior no significa que la distincin entre las dos fases sealadas sea perfecta, ni se d
tajantemente en la realidad, sino que es ms bien lgica, con el fin de estudiar mejor cada
aspecto separadamente, como ocurre en otras muchas disciplinas, la distincin entre
anatoma y fisiologa, tctica y estrategia, analgica y sintaxis, etc. Representa mas bien la
distincin de dos aspectos o enfoques de una realidad de suyo indivisible y que se influyen
en forma recproca.
As como en el organismo fsico la poca de formacin supone tambin operaciones y
funciones, en la etapa de estructuracin o creacin de una sociedad cualquiera existen
operaciones funcionales, y por cierto de enorme rapidez. Pero, con todo, en esta epata
predominan el criterio y los problemas propios de la estructuracin y de la misma manera, as
como un organismo fsico, aunque est totalmente formado, tiene siempre que estarse
adaptando a las necesidades cambiantes del medio, sea para reparar prdidas, combatir
enfermedades, etc., en un organismo social, que se encuentra en su periodo normal de
operacin, es indispensable estar reestructurando constantemente determinado departamento,
agrandarlo, readaptar-lo a nuevas necesidades o posibilidades, sustituir elementos que han
salido de l, etc. Pero con todo, en este periodo predominan el aspecto y los problemas de
ndole operativo funcional sobre los de naturaleza creativa o estructural.
Dos aspectos
El estudio de estas dos etapas distintas tiene como fin principal comprender mejor dos
aspectos diversos:
1. Cmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social.
2. Cmo son de hecho esas mismas relaciones.
Urwick ha mencionado en su libro La Teora de la Organizacin que una teora sobre la
materia es posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l
llama A/Iecnicay Dinmica de la Administracin.
En lo que l denomin Mecnica Administrativa, o sea, los aspectos de estructuracin, se
trata cmo deben ser las relaciones. Mira siempre hacia el futuro, inmediato o remoto, pero
siempre hacia algo que debe hacerse.
En la Dinmica Administrativa, o sea, en lo que es ya operacional, se busca cmo manejar
de hecho los hombres y los bienes que forman un organismo social. Mira hacia lo inmediato
y factual.
Por lo tanto, los dos aspectos de la Administracin se refieren a las formas de estructurar y de
operar un organismo social, o sea, su coordinacin terica y prctica.

SU CARACTER TCNICO
De lo expresado hasta aqu se deduce que la Administracin consiste fundamentalmente en
cmo lograr la mxima eficiencia de la coordinacin. Debe ser, por lo tanto, un conjunto
de reglas: es, pues, una tcnica o un arte.
Sin embargo, existen dos opiniones extremas entre las que se halla la posicin que aqu
adoptamos: la primera es la que la considera como una ciencia; la segunda, la que pretende
que es algo meramente emprico, que slo se adquiere por la experiencia.

La Administracin no es quiz ciencia todava

A menudo se habla de la Administracin Cientfica. Quienes le dan el carcter de ciencia
suelen hacerlo fundados en el supuesto de que todo conocimiento sistematizado es una
ciencia.
Evidentemente, para decidir si la Administracin es una ciencia se requiere, ante todo,
ponerse de acuerdo con el concepto de lo que entendemos por ciencia. Y es evidente que
existen numerosos y muy diversos conceptos de la misma, el saber por causas el saber
deducido por medio del anlisis inductivo de la realidad, el saber por medio de un cuerpo
sistemtico de verdades relativas a un objeto, etc.
Pero, cualquiera que sea el concepto epistemolgico que sustentemos, en la prctica pueden
sealarse estas diferencias usando un enfoque fenomenolgico entre las ciencias y las
tcnicas:
a) La ciencia tiene como objeto el valor verdad, en tanto que la tcnica busca la
realizacin del valor utilidad. Al cientfico le interesa saber lo que es, sea til, intil, o
hasta inconveniente, sin pretender, en ningn caso, que sus reglas e instrumentos sean ms o
menos verdaderos que otros.
b) De lo anterior se desprende que la ciencia est formada por un conjunto de principios, o
al menos se basa en ellos; la tcnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos.
c) Por lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo 7nmutable, o por lo
menos naturalmente estable, aun cuando varen las circunstancias y, de manera consiguiente,
la aplicacin de los principios; en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes, pues
tan pronto como se encuentra una tcnica mejor para hacer algo, la anterior se abandona total
o parcialmente como inservible.
d) Otra caracterstica de diferenciacin consiste en que los principios que forman una
ciencia se descubren, en tanto que las normas e instrumentos que constituyen una tcnica
se crean. Cuando un cientfico descubre un principio o una verdad, jams piensa que l la
cre: era una relacin que ya exista, y su misin se limit tan slo a encontrar esa ley; por el
contrario, todo tcnico tiene conciencia de que un nuevo mtodo, un nuevo sistema, una
nueva mquina, etc., fueron obra suya, su creacin, producto de su inventiva.
e) De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es eminentemente terica o
especulativa, en tanto que la tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de
realizacin.
Lo anterior no impide que existan ciencias especulativas y ciencias practicas; estas ltimas
en realidad no son ms que la deduccin que de una ciencia especulativa se hace, para formar
una o varias tcnicas fundadas en aqulla.
A la luz de lo anterior creemos indiscutible que la Administracin no es una ciencia
especulativa, pero esto no impide afirmar que s es cientfica, esto es, que se funda en
ciencias tericas.
En nuestra opinin, las reglas y los instrumentos administrativos ciertamente se fundan en
principios como los de la especializacin, de la unidad de mando, del objetivo, de la
coordinacin, etc., pero tales principios, al menos los que hasta hoy la forman, son de ndole
sociolgico, psicolgico, econmico, jurdico, etc.; la Administracin no hace sino deducir

de ellos las reglas y los instrumentos que la constituyen. Es, por tanto, cientfica en su base,
aunque en su naturaleza sea una tcnica.
Sin embargo, como ocurre con otras muchas disciplinas en el mundo de la moderna
epistemologa, en que da a da surgen nuevas ciencias que se separan de otras con las que
estaban confundidas, y se constituyen en unidades autnomas, ciertos principios, como el de
la adecuacin del hombre al puesto, el de unidad de mando, el de coordinacin de intereses,
etc., que antes eran indiscutiblemente propios de otras ciencias, se estn agrupando y
tomando unidad, no slo por la unidad del fin para el que se usan, sino aun por su propia
naturaleza, alrededor de un campo especfico de la actividad humana. Por ello, consideramos
que es indiscutible que est naciendo la Administracin, aun como ciencia, o sea, como el
conjunto de los principios especficos de la coordinacin. Sealar el momento concreto en
que esa ciencia engendrada sea dada a luz es difcil de precisar; quiz ya pueda hablarse de
una verdadera ciencia administrativa o quiz est todava a punto de nacer. Lo nico que no
puede admitirse es que se le quiera llamar ciencia por el solo hecho de poner en un orden
ms o menos discutible unas cuantas reglas o principios.
La administracin no es pura experiencia
Una corriente opuesta niega carcter tcnico a la Administracin, esto es, que pueda sujetarse
a reglas. Como por largos siglos se vinculaba el xito administrativo a las cualidades
personales, se lleg a pensar que el administrador, aun el que actualmente dirige grandes
negocios, se forma slo a base de experiencia o por medio de otras profesiones. Considera
esta corriente que no hay reglas que se apliquen en forma siempre igual, sino que cada caso
es diferente y, por lo mismo, las reglas aducidas no tienen validez.
Es cierto que las reglas administrativas no se formulan deductivamente, sino sobre la base de
la experiencia de los administradores. Pero es posible sistematizar esas soluciones,
encontrando las normas generales que las presiden. Por eso, como afirma Urwick, la
diferencia entre la pura experiencia y la tcnica administrativa siempre ser que el prctico
trabaja bien con el caso concreto que conoce, pero tan pronto como cambian sus supuestos, o
no puede resolverlo o no lo hace con la prontitud y precisin de quien puede elevarse a las
normas generales. Es cierto, adems, que la pura teora no basta para ser buen administrador,
pero esto ocurre igualmente en toda profesin como la medicina, la ingeniera, etc.
Asimismo, es verdad que no hay una sola regla para cada caso, sino que en cada uno tienen
que aplicarse, cambindolas diversas reglas, y es precisamente el papel de la experiencia
ayudar a adaptar, combinar y, por decirlo as, dosificar la aplicacin de las mismas.
En nuestra humilde opinin, incurren de alguna manera en este error de considerar de algn
modo la Administracin como una cosa meramente experimental aun aquellas escuelas que,
no obstante ser muy respetables y prestigiadas, parecen querer reducir su enseanza a una
pura casustica, pues consideran que, partiendo de cualquier profesin, basta con la prctica y
el ejercicio en la toma de decisiones para ser un administrador tcnico.
Dentro de este enfoque debe considerarse a nuestro juicio la llamada escuela emprica, de
la que es principal representante el conocido autor Ernest Dale. Lo esencial de su teora
descansa en considerar que la Administracin es sustancialmente un anlisis de la experiencia, que en ocasiones permite delinear ciertas generalizaciones pero que de suyo es ms bien
un mero medio de transmitir dicha experiencia a quienes la estudian, estimando, por
consiguiente, de nulo o escaso valor las reglas que puedan enunciarse, aunque como con fina

percepcin lo hacen notar Koontz y ODonnel los autores de esta escuela acostumbren
formular constantemente criterios y generalizaciones.
Esta posicin se esfuerza principalmente en afinar y dar algn toque personal al proceso de
investigacin sealando:
a) Que se deben seleccionar, describir y analizar los hechos en la forma ms objetiva
posible.
b) En segundo lugar deben tratar de explicarse, ya que no siempre hablan por s solos.
c) En tercer lugar deben inducirse algunas generalizaciones que sirvan para guiar la
conducta del administrador.
Es indiscutible que esta llamada escuela no pueda considerarse ms que como un mtodo
para la creacin o transmisin de la teora administrativa o, tambin, para la aplicacin de la
misma. Es una herramienta que de ninguna manera puede llamarse siquiera novedosa, pues
en el fondo no es otra cosa que el llamado mtodo cientfico, inclusive desprovisto de
alguno de sus pasos ms esenciales. Pero en nuestra apiolan, tratar de erigirla en teora de
toda la Administracin sera tanto como querer explicar toda una obra a base de uno de los
instrumentos usados.
Sin embargo, como todo el enfoque experimental que comen mas, tiene el mrito de haber
enfatizado que la administracin se form, como toda tcnica, de manera esencialmente
inductiva, y no a priori, y que en su enseanza y en su aplicacin tienen que combinarse
conocimientos y experiencias, como ya lo hemos repetido.
Ya hemos hecho notar cmo Koontz seala el hecho de que, inconsecuentemente con su
propia posicin, los autores de esta llamada escuela sientan generalizaciones y reglas, al
igual que todos los dems.
El punto de partida de estos criterios empiristas a ultranza descansa en un hecho
absolutamente cierto, y de gran fecundidad adems: que el problema ms inmediato,
repetitivo y trascendental del administrador es la toma de decisiones. Pero deducen, a nuestro
juicio por una exageracin de este hecho, que basta con aprender una mera mecnica de
decisiones para ser administrador en sentido tcnico.
De igual manera que hemos sealado las diferencias entre ciencia y tcnica con un carcter
de descripcin meramente fenomenolgica, queremos hacer algo semejante comparando la
tcnica con el conocimiento emprico:
1. Hemos sealado que la tcnica tiene como fin lograr el valor utilidad. Lo emprico
conserva ese mismo valor, pero le interesa principalmente una realizacin ms concreta
que podra representarse por la efectividad. Se trata, pues, de una utilidad, pero no
general, sino para el caso concreto a que se refiere. Si nuestra accin es efectiva, no nos
preocupa si ella se alcanz siguiendo reglas o no.
2. En la tcnica se trata, como ya lo hemos sealado, de reglas en el nivel empiriolgico
no se dan reglas propiamente hablando, ya que sta no tiene una validez necesaria y fija;
ms bien se trata de consejos, que se fundan en la experiencia del propio administrador

o de otros, pero que admiten ms excepciones que el nmero de casos en los que se
cumplen.
3. Otra caracterstica de diferenciacin consiste en que los principios que forman una
ciencia se descubren, las normas e instrumentos de una tcnica se crean; en el caso
concreto de los conocimientos empricos, las soluciones ms apropiadas para el caso
particular son las que resultan del anlisis del mismo y de la aplicacin de la experiencia
anterior, principalmente. As pues, puede decirse que las bases para resolver cada
problema concreto ms que nada se aplican; una buena seleccin y aplicacin de
dichas bases ser la nica condicin del xito.
4. .Hemos sealado que la ciencia y la tcnica difieren en cuanto que la primera es de
carcter ms bien terico, en tanto que la segunda es de ndole prctica. En el caso
de los conocimientos empricos, se trata ms bien de una cuestin eminentemente
prudencial; son las caractersticas particulares y de suyo irrepetibles del problema en
cuestin las que determinan el tipo de solucin que se pretenda adoptar. Esta solucin se
toma con base en lo que seala la prudencia para cada caso concreto.
5. Finalmente, mientras que los conocimientos de la ciencia son de suyo inmutables, y los
de la tcnica son eminentemente mudables de hecho estn constantemente cambiando en
el caso de las bases para tratar los problemas empricos no se llega siquiera a la
formacin de las normas generales que se dan en la tcnica, sino que las soluciones que
se pretenden para ese caso son exclusivamente para l: pueden no funcionar en absoluto
para otro caso distinto

DEFINICIN REAL
Reuniendo los elementos obtenidos podemos formar la definicin siguiente de la
Administracin: es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de coordinar un organismo social.
Si se quisiera sintetizar podra decirse que la Administracin es la tcnica de la coordinacin.
De la Administracin de Empresas, y a reserva de analizar ms adelante el concepto de stas,
podemos formular esta definicin: es la tcnica que busca lograr resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa

COMPARACIN CON OTRAS DEFINICIONES

1. El objeto de la Administracin est claramente comprendido en todas las definiciones:
destaca en Brech (proceso social), Petersen y Plowman (grupo social), Koontz
(organismo social), Jimnez Castro (aplicacin a conjuntos humanos) y Fernndez
Arena (ciencia social... objetivos institucionales).
2. El aspecto de finalidad destaca en Brech (forma eficiente. para lograr un propsito
dado), y en koontz (su efectividad en alcanzar sus objetivos); pero se sobreentiende en
Mooney (dirigir para qu?), Tannembaum (servicios.., debidamente coordinados),
Jimnez Castro (alcanzar propsitos comunes) y Fernndez Arena (persigue la
satisfaccin de objetivos).

3. Los dos aspectos de la coordinacin se encuentran ms claramente en Brech (planear y

regular), Petersen (determinan y clasifican-realizan) y Fayol (prever y organizarmandar, coordinar y controlar).
4. El aspecto tcnico est explcito en Mooney, Petersen y Fayol, ya que la separacin de
etapas slo se concibe bajo el concepto de un tratamiento tcnico de la Administracin.

Capitulo 2
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
SU CONCEPTO
Unidad y divisin del proceso administrativo

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico;
forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que estar
indisolublemente unida con las dems, y que, adems, se dan de suyo simultneamente.
Por lo tanto, seccionar el proceso administrativo es prcticamente imposible e irreal. En todo
momento de la vida de una empresa se dan, complementndose, influyndose mutuamente e
integrndose los diversos aspectos de la Administracin. As, al hacer planes,
simultneamente se est controlando, dirigiendo, organizando, etc. No pretendemos, pues, en
ninguna forma, seccionar o dividir lo que por su naturaleza es esencialmente unitario: el acto
administrativo. Ello seria tanto ms absurdo e ilgico cuanto que, como hemos visto en el
captulo anterior, ste es por esencia un acto de coordinacin, esto es, que rene y unifica, no
que separa.

Beneficios de una divisin conceptual

No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual, metodolgico y con el fin de
estudiar, comprender y aplicar mejor la Administracin, es conveniente y lgico separar
aquellos aspectos o elementos que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto
administrativo, porque de esa manera se pueden fijar mejor sus reglas y sus tcnicas. Con
ello se facilita su comprensin y se pueden formular mejor las normas que influyen en cada
aspecto.
Hemos visto la separacin fundamental de los dos aspectos, que Urwick llama la mecnica y
la dinmica administrativa, pero ahora trataremos de distinguir todava ms, dentro de esas
dos fases amplias, los elementos o sectores ms concretos que tienen una connotacin que
hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especfico.
Entendemos, pues, por Elementos de la Administracin, de acuerdo con la terminologa
usada por Fayol, los pasos o etapas bsicas de los cuales se realiza aqulla. Ellos pretenden
bsicamente proporcionarnos un marco de referencia dentro del cual se conozcan mejor los
distintos tipos con que se presentan los fenmenos administrativos.
Siendo toda divisin de algn modo arbitraria y con fines de estudio es natural que se
presenten criterios diversos para distinguir y separar los elementos de la Administracin,
mxime tratndose de una tcnica en periodo de formacin.
A continuacin mencionaremos los criterios ms seguidos, haciendo notar los problemas que
se presentan en cada uno de ellos.

Divisin tripartita
La American Manage Asociatin y ms concretamente Appley, su ex presidente considera
que en la Administracin existen dos elementos 1) Planeacin y 2) Control, pero al dividir
este ultimo en Organizacin y Supervisin en realidad propone una divisin tripartita: 1)
Planeacin, 2) Organizacin y 3) Supervisin.
Esta divisin de elementos, adems de ser sumamente amplia apenas si aade algo a la
divisin de fases: mecnica y dinmica de Urwick, tiene el inconveniente de que no se puede
saber si la organizacin, como elemento impar intermedio, pertenece a la mecnica o a la
dinmica y, con ello, si la organizacin se refiere al cmo deben ser las relaciones o alcmo son de hecho
Divisin en cuatro elementos
Una de las formas ms extendidas de agrupar los elementos es seguramente la que considera
en ella cuatro, la cual es seguida, entre otros, por Terry; estos elementos son: 1) Planeacin,
2) Organizacin, 3) Ejecucin y 4) Control.
Una variante en esta clasificacin es la de llamar al tercer elemento Direccin en vez de
Ejecucin o Actuacin, considerando que la ejecucin, por parte de quien administra,
consiste precisamente en dirigir.
Esta divisin tiene las ventajas de ser sencilla, de estar muy difundida o generalizada y de
distinguir bien las etapas de la mecnica:
Planeacin y Organizacin, y las de la dinmica: Direccin o Ejecucin y Control.
A pesar de todo, adolece de dos limitaciones: la primera radica en que no distingue entre
Previsin y Planeacin, esto es, entre lo que puede hacerse y lo que se va a hacer de
hecho. Con ello limita como hacen notar muchos autores la posibilidad de forzar a la mente
a encontrar, entre los diversos cursos alternativos, el mejor. pues se da por hecho que
partimos de algo que debe hacerse, c sean los planes; normalmente stos se han formulado
con lo primero que se nos ocurre, o bien, con lo que siempre hemos venido haciendo,
con ligeras correcciones, con lo que se pone una base que frena nuestra creatividad
Stewart Thompson seala a este respecto:
A pesar de la imposibilidad de una previsin detallada del futuro, quien hace los planos
identifica toda una gama de posibilidades y nos prepara para ellas. Cuando esto es bien
comprendido, la diferencia entre planeacin y previsin resulta ms clara. Prever es el
esfuerzo por encontrar el ms probable curso de los futuros acontecimientos, estableciendo
dentro de ellos una gama de probabilidades; planear es decidir lo que habr de hacerse en
relacin con cada una de estas.
De hecho, la previsin es reconocida por la mayora de los autores en el captulo que dedican
a lo que ellos llaman premisas de los planes; las premisas son necesariamente algo previo y
distinto a la conclusin, la que sale de ellas, pero que las supera o rebasa. Pero, sobre todo,
este sistema da un mismo tratamiento a tcnicas que hoy estn bastante bien diferenciadas,
como son las de la previsin y las de la planeacin. Afirmamos, al igual que Fayol, que una
cosa es estructurar al futuro y otra distinta hacer los planes de accin.
El principal inconveniente de reunir ambas radica en que conduce o al menos favorece lo que
Drucker llama la falacia o sofisma del camino nico, o sea que da por supuesto que los

planes de los que partimos son los mejores o los nicos, siendo que pueden existir otros mas
eficientes.
Se objeta que, habiendo hecho ya previsiones, muchas veces al hacer los planes encontramos
que hay cosas que rectificar, o que ampliar las primeras, pero sucede igual si separamos lo
que puede hacerse de lo que vamos a hacer que silo confundimos, y aun pensamos que
puede ocurrir ms en el caso de realizar la confusin.
La segunda limitacin es que confunde en el trmino direccin o ejecucin lo que
corresponde a cmo se debe integrar un organismo social, una empresa, y lo que se requiere
al conducirlo. Y aunque es indiscutible que existen relaciones de contacto entre ambos
elementos hoy ms importantes en razn de las modernas tendencias, que a su tiempo
estudiaremos, los problemas de que cada uno se ocupa son bastante diversos como para
justificar su especificacin separada.

Divisin en cinco elementos

Fayol como ya sabemos, cita cinco elementos en la Administracin:
1) Prever, 2) Organizar 3) Mandar, 4) Coordinar y 5) Controlar. Al hablar de las siguientes
divisiones, derivadas de la de este gran autor, haremos su crtica, pero lo ms importante es
que pone como un elemento lo que es la esencia de todos, y en todos se da: la
coordinacin
Divisin de Koontz en cinco elementos
El magnfico libro de Koontz y ODonnell, Principios de Administracin Moderna, propone
una divisin en los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4)
Direccin y 5) Control. En el fondo ser la que adoptemos, con la sola divisin del primer
elemento en dos: Previsin y Planeacin, por lo antes sealado.
Divisin en seis elementos
Urwick sigue la divisin de Fayol, descomponiendo tan slo la previsin, primer elemento
propuesto por este autor, en los dos ya citados: previsin y planeacin. Y justifica esto, tanto
haciendo notar que en tiempos de Fayol realmente la previsin tcnica apenas si consista en
mera adivinacin lo que hoy no ocurre, dadas las diversas tcnicas tpicas de previsin, tales
como la investigacin operacional, las previsiones con base estadstica, etc. como
observando con gran agudeza lo que ya dejamos asentado: que el mismo Fayol distingui en
su definicin de previsin los dos elementos al decir que consiste en:
1) Escrutar el futuro, y 2) hacer los programas de accin.
Divisin de Ernest Dale en siete elementos
Este conocido y eminente autor propone prcticamente en su obra Management Theory and
Practice otra divisin en seis elementos, que son los siguientes: 1) Planeacin y previsin, 2)
Organizacin, 3) Integracin, 4) Direccin, 5) Control, 6) Innovacin y Representacin. Como se ve, Dale considera los elementos ya vistos en las clasificaciones anteriores, aadiendo
solamente Innovacin y Representacin. Consideramos que la Innovacin se da
principalmente cuando se fijan alternativas sobre la base de la informacin y los supuestos
sobre los que trabajamos y, sobre todo, al fijar los diversos tipos de planes. Por cuanto hace a
la Representacin, estimamos que sta es ms bien un fenmeno jurdico que se identifica

con el llamado mandato, ya que el jefe superior es el mandante y el jefe inferior a nombre
suyo y con su representacin acta como mandatario; por consiguiente, esta implcito en
uno de los elementos de la Direccin, que es la Delegacin.
Divisin en ocho elementos
Gulick seala los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4)
Direccin, 5) Coordinacin, 6) Operacin, 7) Comunicacin y 8) Control Presupuestal. A la
luz de lo dicho antes, se encuentra fcilmente una duplicacin innecesaria de varios de estos
elementos, la que, en nuestra opinin, slo conduce a confusiones.
Recogiendo lo ms til, a nuestro juicio, de las diversas clasificaciones de los elementos,
pero sobre todo de las de Terry, y la de Koontz y ODonnell, seguiremos nosotros la
siguiente:

Previsin. Responde a la pregunta: qu puede hacerse?

Planeacin. Responde a la pregunta: qu se va a hacer?
Organizacin. Responde a la pregunta: cmo se va a hacer?

Estos tres elementos se refieren a la fase que Urwick llama me-canica.

Integracin. Responde a la pregunta: con qu y con quin se va a hacer?
Direccin. Se refiere al problema: ver que se haga
Control. Investiga en concreto: cmo se ha realizado?
Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase dinmica de la Administracin
importantes del mtodo, y lo que le da su filosofa Caracterstica. Ello implica slo que los
inferiores los consideren justos, los comprendan mejor, y desarrollen su iniciativa para
alcanzarlos, sino que hace que cada hombre pueda poner en su propio trabajo algo de s mismo, que no sienta las labores como algo que le es total e inexorablemente impuesto desde
arriba, que no se conviertan trabajadores y jefes inferiores en espectadores pasivos y
silenciosos, antes, por el contrario, puedan poner algo de sus ideas, sus sugerencias y su
personalidad en el trabajo, haciendo de ste algo ms humano, y ms social. Y este paso, no
es secundario, sino de primera importancia dentro de las Relaciones Industriales.
Lo ideal es que superior y subordinado convengan en la fijacin de los objetivos especficos
que del ltimo se esperan para un perodo de tiempo determinado; lo mnimo es que se
discutan entre ambos las condiciones generales bajo las que habrn de llevarse a cabo, dentro
de los objetivos generales del departamento o seccin, y los de la empresa.
Dentro de este sistema, cada persona responde directamente slo de objetivos especficos y a
corto plazo, en los que puede concentrar, por ello, toda su atencin, su dedicacin y su
esfuerzo: se le fija ms bien el cunto y el cmo de lo que ha de lograr, que el qu ha de
hacer; con ello ver como su responsabilidad directa el escaln inmediato, pero sin que por
ello pierda de vista el fin de la escalera, porque es parte del procedimiento, como ya lo
explicamos, sealar el encadenamiento de los fines especficos con los genricos, de los
parciales con los totales.
Este sistema permite, y logra tambin, que se determine ms clara, especfica y
eficientemente la autoridad en cada nivel, al mismo tiempo que garantiza a los
administradores o jefes inferiores, la libertad de actuar en su campo delimitado con precisin,
y favorece por ello su iniciativa: l podr proveer al adiestramiento necesario, hacer los

ajustes de costo dentro de los presupuestos aprobados, etc. Dentro de una completa precisin,
da al jefe la flexibilidad necesaria para su mximo rendimiento: puede, dice un autor,
conducir su barco con mxima libertad hacia el puerto que se le ha fijado, con tal de ir
siempre con Seguridad hacia l.
La Administracin por objetivos permite, adems, una clara comunicacin entre jefes y
subordinados, impidiendo que surjan dudas, indecisiones: la comunicacin es plena, porque
los objetivos son especficos discutidos, admitidos y mensurables.
Hemos sealado, por supuesto, slo los grandes lineamientos de este novedoso y valiossimo
sistema. Coincidiendo con lo que hemos afirmado sobre las Relaciones Industriales, la
Administracin por Objetivos no es slo una tcnica o un sistema, sino una verdadera filosofa o criterio. Cuantos de los principios fundamentales de las Relaciones Industriales se
ponen en plena, constante y necesaria accin dentro de este sistema. La mxima
comunicacin entre jefes y subordinados; la libre discusin de los objetivos particulares; la
ms explcita subordinacin de los objetivos particulares con los generales; la motivacin de
los hombres, por una mayor influencia de su personalidad sobre su trabajo; la mayor
delegacin con la consiguiente libertad dentro de los planes aprobados; la mayor
responsabilidad de cada jefe y empleado en el resultado de su labor. A nuestro juicio, su
mrito principal es que representa un enfoque eminentemente humano, y que coincide
plenamente con los fines de las Relaciones Industriales.
Ms que su aplicacin especfica a los objetivos y funciones de la Administracin de
Personal, creemos que es su carcter esencial, que hace de ella un enfoque eminentemente
humano y personal, lo que hace de la Administracin por Objetivos un medio valiossimo
para las Relaciones Industriales.
Sin embargo, es evidente que un enfoque tan esencialmente humanista, puede ser,
especialmente aplicado en la Administracin del Personal. Si consideramos los objetivos
supremos en esta materia, podremos fijar dentro de este sistema metas precisas y especficas
como las siguientes: qu nivel especfico de capacidad es el que queremos obtener? qu
grado de colaboracin deseamos lograr? qu elevacin deseamos en los salarios reales? en
qu forma queremos que mejore el trato a nuestros obreros, o las condiciones en que
trabajan?
Aunque la Administracin por Objetivos tiene indiscutiblemente, como todo lo humano,
limitaciones y dificultades, creo que podemos proponrnosla como una meta que alcanzar,
primero, quiz con ensayos; ms tarde con realizaciones ms precisas, porque ella nos permitir, no slo mejorar la calidad de la administracin general de nuestra empresa y su
eficiencia, sino tambin porque nos ayuda a destacar, tutelar y mejorar lo humano en nuestras
negociaciones y en nuestra Patria.

ELEMENTOS DE LA MECANICA
Administracin previsin
Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de
un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras
en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin
posibles.

As pues, la previsin comprende tres etapas:

1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines. Como stos son de hecho muy
diversos y estn ligados entre s, veremos sus diversas clases al hablar de la previsin.
2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede
contarse: informacin y supuestos.
3. Alternativos. Trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a travs de la
informacin a los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas
existen.

Planeacin
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los
principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para
alcanzarlo y la fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin.
Comprende las siguientes etapas:

1. Polticas. Principios para orientar la accin.

2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o mtodos.
3. Programas. Fijacin de tiempos requeridos para cada accin.
4. Presupuestos. Que no son sino programas en que se precisan unidades, costos, etc., y los
diversos tipos de pronsticos en los que aquellos descansan.
5. Estrategias tctica. Son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para alcanzar los
objetivos amplios en el primer caso, y concretos, en el segundo.

Organizacin
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben dar-se entre las funciones,
jerarquas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
En la misma definicin se advierten claramente las tres etapas:
1. Funciones. La determinacin de cmo deben dividirse y asignarse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
2. Jerarquas. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente
dentro de una organizacin.
3. Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeada por una persona.

ELEMENTOS DE LA DINMICA ADMINISTRATIVA

Integracin
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos,
tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para
su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su
mejor desarrollo.
Aunque la integracin comprende cosas y personas, lgicamente es ms importante la de las
personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando, nica que
contemplan koontz y ODonnell bajo el ttulo staffing.
De acuerdo con la definicin, la integracin de las personas abarca:
1. Seleccin. Tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuados.
2. Introduccin. La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo ms
ptima y rpidamente que sea posible al organismo social.
3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar.
Esto es lo que estudia esta etapa, la que comprende, por lo mismo, la capacitacin, el
adiestramiento y la formacin del personal.
Debe analizarse tambin en esta etapa la integracin administrativa de las cosas.
Direccin
Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo
social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes
sealados. Por lo tanto, comprende las siguientes etapas:
1. Autoridad y mando. Es el principio del que deriva toda la Administracin y, por lo
mismo, su elemento principal, que es la Direccin.
Dentro de este elemento tiene importancia especialsima el problema de las decisiones.
2. Comunicacin. Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro
director todos los elementos que deben conocerse, y de ste las rdenes de accin
necesarias hacia cada rgano y clula, debidamente coordinadas.
3. Delegacin. Es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir
sin perder el control de lo que se ejecuta.
Como ya se dijo ante, Dale seala la Representacin, la que, segn sealamos, queda
comprendida en la Delegacin.
5. Supervisin. La funcin ltima de la Administracin es revisar si las cosas se estn
6. haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.

Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y
pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se
esperaba, a fin de corregir y mejorar, y adems para formular nuevos planes.
Comprende, por lo mismo, tres etapas:
1. Establecimiento de estndares y controles. Porque sin stos es imposible hacer la
comparacin, base de todo control. Este paso es propio del administrador.
2. Operacin de los controles. sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas
en cada uno de ellos.
3. Evaluacin de resultados. Esta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un
medio de planeacin.
Este paso cierra el ciclo, ya que resultados y objetivos tienen una conexin esencial, misma
que ser estudiada en el capitulo 6.
Aunque existe una estrecha relacin entre los seis elementos sobre todo entre los que se
tocan, sta parece ser ms clara entre:
Previsin y planeacin. Estn ms ligadas con lo que ha de hacerse. Muchos autores,
como ya lo indicamos anteriormente, unen estos dos elementos en la Planeacin. Repetimos
nuestra observacin de que esto puede llevar a confundir lo que puede hacerse con lo que
en definitiva ha de hacerse.
Organizacin e integracin. Se refieren ms bien al cmo va a hacerse. En realidad se
trata de dos aspectos: la Organizacin Terica y la Organizacin Prctica, es decir, de pensar
primero en la estructura y el proceso con que se va a llevar a cabo una institucin planeada, y
de llenar despus los cuadros tericos con las personas y cosas reales y concretas de que
puede disponerse.
Direccin y control. Se encaminan a ver que se haga y ver cmo se hizo. Algunos
autores las funden en un solo elemento, que normalmente es el Control.

ETAPAS ESPECFICAS DE LA ADMINISTRACIN

Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer
una sntesis de las etapas, elementos y fases que lo forman.
Cabe repetir que, siendo un proceso nico, normalmente se dan simultneamente varias de
estas etapas; con todo, lo ordinario es que alguna o varias de ellas predominen en cada
momento de la Administracin.
Por otra parte, los actos administrativos que se encuentran en los puntos de conexin entre
dos etapas no siempre pueden atribuirse con toda claridad a una funcin o a otra, como
ocurre siempre que se trata de fronteras del conocimiento.
Por ltimo, dado que el control puede servir para hacer nuevas previsiones, de hecho estas
dos etapas estn ntimamente ligadas y a veces, aun totalmente superpuestas. Alguien ha
dicho que juntas forman el junta de la Administracin. Como se recordar, el dios romano

Jano tena dos rostros; con cada uno de ellos vea respectivamente, pero al mismo tiempo, el
pasado y el porvenir.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE COSAS
La concepcin de Fayol
Este autor seala, adems de las operaciones relacionadas con la Administracin general,
otros cinco grupos de actividades que tienen que Ver directamente con las cosas meros
medios, las que se manejan a travs de los elementos y etapas de la Administracin.
Operaciones financieras
Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los elementos econmicos que
forman la base indispensable para la adquisicin, conservacin y operacin de todos sus
elementos materiales y humanos, y ensean la mejor manera de combinar y aprovechar esos
elementos econmicos, traducidos a dinero.
Operaciones productivas
Son las que se realizan bajo las normas tcnicas correspondientes, con el fin de crear los
bienes o prestar los servicios que constituyen el objetivo del organismo social.
Operaciones de ventas o distribucin
Son las que tienen por objeto hacer que los bienes o servicios cuya produccin constituye el
fin del organismo social lleguen a manos de los consumidores o usuarios que habrn de
requerirlos, en la forma ms efectiva, a cambio del correspondiente precio, que cubre los
gastos y utilidades de la empresa.
Operaciones de conservacin
Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos que la
empresa utiliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible y que la
erogacin para su mantenimiento sea la mnima.
Operaciones de registro
Tienen por objeto fijar los resultados de la operacin de la empresa en forma escrita contable
o estadsticamente, de tal manera que en cualquier momento pueda conocerse la situacin
administrativa y sea posible hacer las correcciones y mejoras necesarias.
Operaciones de compras
Se aaden a las cinco de Fayol y buscan adquirir los bienes que la empresa requiere para sus
labores, al mejor precio posible y en la forma ms apropiada.
Todas estas tcnicas son objeto de estudios especiales finanzas, produccin Ventas,
Seguridad, Contabilidad y Estadsticas; cabe hacer notar aqu que todas ellas se realizan a
travs de la administracin de personas. Nosotros las estudiaremos, en sus principios
administrativos generales en el captulo de Integracin.

Debe destacarse, adems, que las tres primeras que son las fundamentales guardan entre s
una relacin estrecha: las finanzas sofl la base de la produccin, y sta lo es de las ventas: tal
es el orden real. Pero desde el punto de vista de la previsin, los pronsticos de ventas deben
condicionar el tipo y forma de la produccin, y los requerimientos de stas, las finanzas
necesarias.

MTODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

El alemn Luis E. Anderson afirma en su obra Los elementos de la administracin que toda
regla administrativa se basa en un principio, y tiende a materializarse en un resultado
objetivo mensurable, que l llama efecto. Dada nuestra concepcin de la materia como una
tcnica, tal mtodo nos parece adecuado.

1. Los principios de la Administracin, como ya se mencion, son, quiz en la mayora de

los casos, propios de otras ciencias al menos hasta ahora. Pero corresponde a nuestra
materia escogerlos, estructurarlos y agruparlos en forma adecuada, para que las reglas
administrativas puedan deducirse de ellos fcil y correctamente.
2. El proceso constituye el ncleo propio de la Administracin. Son las diferencias etapas en
que hemos dividido la accin administrativa, y este proceso est normado por reglas,
cuya formulacin es la tarea especfica de nuestra materia.
3. Pero en muchos casos estas reglas son susceptibles de materializarse en instrumentos o
medios tcnicos que, aprovechando los avances de ciencias como la economa,
antropologa, sicologa, computacin, etc., ayudan a resolver del modo ms eficiente

CAPITULO 3
ESPECIES Y RELACIONES DE LA ADMINISTRACIN
EL PORQU DE ESTE CAPTULO
Es propio de todo conocimiento sistemtico, corno lo es el de una tcnica, formar ideas
claras y distintas. Para tener ideas claras se requiere que sean tales, y que su contenido no se
confunda con el de otras semejantes. Para que las ideas puedan llamarse distintas se requiere
que podamos separar y ordenar los elementos que las integran; esto ltimo hemos tratado de
lograrlo en el capitulo anterior. Ahora necesitamos precisar las distintas clases de
administracin que pueden darse y las relaciones que tiene la misma administracin con otras
disciplinas que guardan gran parecido con ella.
ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA
La primera clasificacin que se presenta, y el criterio para distinguir estas dos grandes
especies de la administracin, es aparentemente muy sencillo: cuando se trata de lograr la
mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica
respectiva forma la administracin pblica; cuando se busca la de un organismo de tipo
privado, estamos en la administracin privada.
Pero el problema sigue en pie: cul es el criterio que permite distinguir si se trata de un
rgano social de orden pblico, o si nos encontramos frente a otro de orden privado?
La importancia prctica de esta distincin resulta que, necesariamente, tienen que aplicarse
reglas muy diversas en ambos tipos de administracin, mientras que la compulsin sobre las
personas es posible en la administracin pblica, en la privada todo se deriva de la capacidad
de convencer y entusiasmar.
Criterios distintivos
Suelen proponerse tres criterios dentro de la ciencia del Derecho para distinguir y diferenciar
una funcin .propia del derecho pblico de otra del privado:
La naturaleza del rgano
Segn esta teora, una funcin social debe considerarse de orden pblico cuando interviene
en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carcter.
Funcin privada ser, por el contrario, aqulla en que no exista intervencin directa de una
autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese carcter.
Por lo tanto, ninguno de quienes intervienen en esa funcin ejerce actos de autoridad, sino
ms bien actos de gestin, aun en el supuesto de que alguno de ellos sea un organismo
soberano.
Para entender mejor esta teora, precisemos qu se entiende por organismo soberano. Existen
ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior, el
supremo poder de un Estado. Lo anterior no implica un desconocimiento de la soberana
plena que sobre cualquier otro poder tiene la autoridad Divina, ni desconoce que toda
autoridad est sujeta ella misma al orden que exige la naturaleza del hombre y de la sociedad.
Menos an supone que no exista, en otro orden distinto, o para otro grupo de individuos, otra

autoridad soberana. Lo nico que significa es que, por el carcter supremo que esa autoridad
posee, no est directamente subordinada a otra autoridad superior en su orden social y dentro
de su misma esfera de accin.
Consecuencia de lo anterior es que cuando interviene una autor2-dad soberana con tal
carcter existe una situacin de preeminencia de la misma sobre los dems elementos
sociales que tambin intervienen; en cambio, en la administracin privada hay siempre, al
menos en teora, un carcter de igualdad, aun cuando una de esas partes sea una autoridad
soberana, porque no interviene como tal, sino realizando meros actos de gestin.
El fin buscado
Este criterio es quiz el ms antiguo y de mayor simplicidad. Est ya plenamente delineado
en el derecho romano: Jus Publicum est quod ad statum re Romanae spectat; privatum
autem, quod and singularem utilitatem pertinet (Derecho Pblico es el que mira al bien de la
repblica de Roma; privado, en cambio, el que slo atiende a la utilidad particular).
As pues, la administracin ser pblica o privada segn se d con el fin de lograr
directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social.
La fuente inmediata
Este ltimo criterio mira al medio jurdico del que emana el acto administrativo. Cuando ste
deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino que
aqulla se impone Unilateralmente por la autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de
un acto de administracin pblica. Cuando, por el contrario, la fuente inmediata de la
obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social es el hecho de haber
celebrado, expresa o tcitamente, un convenio, contrato, convencin, etc., el acto ser de
orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio est
garantizada y se funde en una ley.
Creemos que cada criterio tiene objeciones que hacerle, y que ninguno basta para delimitar
por s solo el acto administrativo pblico y el privado, sobre todo en la moderna sociedad, en
que las fronteras se vuelven ms confusas y cambiantes, en razn de la necesidad que impone
el que se destaque ms la funcin social de la mayora de las instituciones. Pero para el
objeto de nuestra materia, de carcter eminentemente prctico, donde no es necesaria la
precisin de esencias problema que se deja ntegramente al Derecho Administrativo
consideramos que lo ms til es aplicar simultneamente los tres criterios; usados en forma
superpuesta, nos podrn indicar en su coincidencia si el acto es de orden administrativo
privado o pblico.
Con todo, creemos que la fuente de mayores dificultades para precisar la naturaleza de las
funciones administrativas se encuentra en los actos administrativos de naturaleza mixta, esto
es, la de aquellos organismos que simultneamente tienen para unos aspectos el carcter
pblico y para otros el privado, tales como organismos descentralizados, concesiones, etc.

ADMINISTRACIN Y POLTICA
El concepto de poltica es seguramente por el gran papel que tiene en general en la sociedad,
y ms concretamente en la nuestra uno de los ms difciles de precisar. Sin embargo,
necesitamos determinarlo, porque en la administracin pblica y en la mixta en gran manera
se entremezclan los conceptos de administracin y poltica.
La moderna tendencia que existe en todas las universidades a considerar la disciplina de la
administracin como unitaria, sin hacer sino al final distingos o especialidades de

administracin privada, de mercados, de finanzas o de administracin pblica, y en general

de administracin de empresas, exige con mayor necesidad poder distinguir entre estos dos
conceptos.
Si atendemos a la etimologa misma del trmino poltica, podemos decir que proviene del
griego polis, y en ese sentido es equivalente al trmino civismo, que en su etimologa
significa el gobierno de la ciudad, ya que antiguamente el estado en Roma era conocido
como Civis, o sea el Estado Romano.
La poltica debe determinarse primero que nada en cuanto a su 0ontenio. Qu es lo que
Contiene una funcin poltica? En qu se distingue de una funcin social, de una funcin
administrativa, etc.?
Nos parece que el concepto ms claro a este respecto radica en sealar que la poltica se da
de suyo en todos aquellos aspectos que el hombre, en pleno uso de su capacidad jurdica, es
ya capaz de buscar su bien como hombre en general.
Por consiguiente, las normas polticas no pertenecen a un grupo determinado, al grupo de los
que integran algn sector, sino que, en general. se refieren a todo aquel que es hombre, en
cuanto del bien general ha de participar l y contribuir a realizarlo.
Tomando otros conceptos de poltica queremos sealar el siguiente, fijado por un destacado
autor en esta materia. La poltica hace referencia al Estado de muy distintas formas. Los
sentidos fundamentales, seala el Dr. Gonzlez Uribe, son tres:

Para el primero, la poltica es actividad que crea, desenvuelve y ejerce poder. Pero ese
poder no representa una mera fuerza material, sino que implica un fenmeno de
dominacin que tiene un carcter social, y est encaminado a la coercin de un grupo
mediante el derecho.
El segundo sentido concibe a la poltica como lucha, posicin o disyuncin. Es la
opinin que puede desprenderse de las otras de Maqui hbelo y que modernamente han
sostenido diversos autores.
La tercera acepcin mira a la poltica como actividad orientada por un fin. Este es el
concepto clsico que viene desde Aristteles y ha florecido modernamente en diversos
autores como Radbruch.

Estos tres sentidos, seala el Dr. Gonzlez Uribe, no se oponen entre s, sino que estn
ntimamente vinculados. Existe entre ellos una unidad dialctica.
Pero alta todava un elemento: la idea de orden referida a la sociedad, o sea el orden de la
convivencia.
Podemos sealar que dentro de estos tres conceptos, el primero marca de manera indiscutible
la norma poltica en general, pero puesto que se trata de todos los hombres, para llegar a
alcanzar esa realizacin de orden existen diversas tendencias, la poltica trata precisamente
de equilibrarlas, para sacar por decirlo as la resultante, de manera que se logre el mayor
orden para el Estado.
Qu tiene que ver esto con la Administracin? indiscutiblemente el concepto se liga en
cuanto que, para que las cuestiones de fondo poltico sean realizadas, es indispensable
primero lograr eficacia en las acciones que las han de llevar a cabo. Y la eficacia tiene que
lograrse necesariamente a base de coordinacin, puesto que se trata de diversos medios y de
distintos hombres. As pues, la Administracin es en este caso un conjunto de normas y
tcnicas de la coordinacin puestas al servicio de la poltica.

As como una empresa busca un fin econmico-social, la poltica y con ella la administracin
pblica busca que los objetivos o finos sealados por el Estado, y las grandes corrientes que
llevan a lograr ese objetivo, se realicen con la mayor eficacia posible.
De lo anterior se deduce que la administracin es un medio que, en este caso, as como sirve
a las empresas en general, o a sus aspectos parciales y especficos de mercadotecnia,
produccin, compras, ventas, etc., tambin es necesaria para la realizacin del orden del
Estado y del orden poltico.

ADMINISTRACIN MIXTA
Lo expuesto hasta aqu responde a la funcin poltica del Estado, pero en la actualidad todos
los regmenes no socialistas son, en realidad, de economa mixta. Esto implica que se
reconoce en ellos que la funcin de producir corresponde de suyo a la iniciativa del hombre
privado y de las organizaciones particulares que ste forma, porque la produccin debe
realizarla espontneamente el que se beneficiar de ella, y no ser coercitivamente dirigido
sobre lo que debe hacer; pero el bien comn razn suprema del mismo Estado exige que ste
intervenga como empresario cuando la iniciativa de los particulares no puede, no quiere o no
debe este ltimo por impedirlo razones de seguridad nacional o bien social intervenir en la
produccin. As, independientemente de los servicios pblicos en los que siempre se ha
admitido corresponde al Estado proporcionarlos, en todo pas moderno existen siempre
empresas que el Estado toma a su cargo, al menos temporal y transitoriamente.
Lo anterior implica la necesidad de determinar la funcin de la administracin pblica, tanto
en la realizacin de sus propios fines,
De; ndole fundamentalmente poltica, como sobre todo cundo acta como empresario.

PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTADO-EMPRESARIO

El caso ms sencillo se presenta cuando el Estado, por tratarse de una actividad que el bien
comn requiere, y que los particulares no pueden, no deben realizar, la toma a su cargo en
forma directa. Por ejemplo, en Mxico existen numerosas empresas de participacin estatal,
total o mayoritaria, tales como Petrleos, Telfonos, etc.
Es este campo consideramos que el criterio es de suyo bastante simple: el Estado debe
reservarse los objetivos de esas empresas, la garanta de que todos ellos concurran hacia el
bienestar social, a garantizar que, si bien inicial o accidental y transitoriamente, por su propia
ndole pueden registrar prdidas, de tal manera sean administradas estas empresas que, a la
larga, no las produzcan, sea para poder volverlas a la iniciativa privada o para no cargar el
monto de esas prdidas a la sociedad a travs de los impuestos.
En tal supuesto, encontramos completamente lgico que las empresas de participacin estatal
dejen a los conceptos de Administracin Pblica la fijacin de sus objetivos, la seleccin de
las alternativas que pueden darse dentro de ellas, el control final de sus resultados, etc., pero
estimamos que, de ninguna manera, esto debe extenderse hasta las actividades de planeacin
detallada, de organizacin, de integracin, de direccin y de control inmediato; el Estado o la
Administracin Pblica slo deben intervenir cuando estos detalles puedan afectar grave y
permanentemente los problemas ya sealados como tpicos de la empresa pblica. sta debe
manejarse como si fuera privada. A nuestro juicio, debe ms bien velarse porque no interfiera

la poltica en problemas tcnicos de estructuracin, de designacin de funcionarios, etc., lo

cual tiende a ocurrir, con dao de la eficiencia y economa de las empresas.
Por ltimo, analizaremos aquellos casos en que el Estado, aunque no acte como empresario,
lo hace imprimiendo a la vida social
Sobre todo en el campo econmico lo que en Mxico se ha llamado en los ltimos aos la
rectora del Estado.
LA RECTORA DEL ESTADO Y EL SECTOR SOCIAL
Es indudable que para que un pas tenga un desarrollo consolidado y permanente se requiere
de una funcin rectora, que necesariamente tendr que estar desempeada por el Estado, de
tal forma que regule y marque las prioridades en trminos nacionales.
El planteamiento anterior justifica el papel rector del Estado, mas no la forma en la que en
muchas ocasiones se ha manejado, ya que el qu no justifica el cmo.
Es evidente que la Rectora del Estado debe tener como nico propsito el beneficio de los
diversos sectores que conforman la actividad de un pas, y dentro de estos sectores es
necesario puntualizar la importancia trascendente del sector social, ya que de ste depende en
gran medida el desarrollo y la congruencia de los dems factores.
La funcin rectora del Estado tiene especial relevancia en el sector social, ya que este terreno
requiere de esfuerzos totalmente estratgicos dado el impacto que tienen los lineamientos que
se determinen en l.

FORMAS DE DESCENTRALIZACIN
Existe la tendencia natural y necesaria en toda clase de regmenes de evitar la centralizacin.
Este fenmeno es tanto ms necesario cuanto que, forzosamente, por la magnitud del Estado,
tiene que estar muy lejos de los lugares y de los actos en los que se realizan sus normas.
La descentralizacin es, pues, indispensable.
Existen, como lo sealan los autores de derecho administrativo, tres clases de
descentralizacin administrativa: la descentralizacin por regin, la descentralizacin por
servicio y la descentralizacin por concesin.
De las tres puede decirse que se rigen por el criterio de la mayor efectividad y son, por
consiguiente, normas de carcter administrativo las que se deben aplicar. De hecho, se
estudian dentro del derecho administrativo.
La descentralizacin por regin implica que muchas facultades que de suyo pueden
corresponder a la cabeza suprema de un estado se dejan en manos de otras entidades
polticas inferiores, para que stas puedan realizarlas con mayor eficacia. As, el municipio
realiza las funciones que soberanamente corresponden a la federacin o a los estados, bajo
una cierta autonoma que se ve, sin embargo, encauzada por las leyes respectivas.
La descentralizacin por servicio se funda en el concepto de que, no siendo el Estado un
tcnico por naturaleza, en muchas ocasiones deja la realizacin de esas actividades a otras
entidades que son tcnicas, y por ello poseen y manejan mejor todas las normas de eficacia
que se requieren. As, la descentralizacin en organismos de produccin y ste es el caso

de las empresas paraestatales, en vez de que el Estado las maneje directamente, cuando
tiene derecho a ello, las deja en manos de los tcnicos en el manejo de estas empresas y l
slo las supervisa.
La descentralizacin por concesin implica que muchas funciones que por su importancia
social se han considerado de suyo ancestralmente como del Estado, la minera, por razones
parecidas a las de servicio, y para dar mayor eficacia por la aportacin de energas
privadas, se dejan en manos de particulares.

ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y COSAS

Divisin bsica
El xito de toda funcin social, y en particular de las que se realizan en una empresa,
depende de dos elementos distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las
cosas o bienes de que se valen como instrumentos para realizarlas.
As, entre las personas podemos mencionar en una empresa a los directivos, los
administradores, los tcnicos, los supervisores inmediatos, los empleados calificados y no
calificados, los obreros calificados, semi calificados y no calificados, etc.
Entre las cosas, aunque puede considerarse un gran nmero, podemos mencionar las
mquinas, los materiales, los mtodos, y el dinero moneda se le ha llamado, para el efecto
nemotcnico de las llamadas 4 m.
Su influencia administrativa
Personas y cosas son elementos indispensables, y no se puede prescindir ni de unas ni de
otras; sin embargo, el papel que juegan es muy diverso. Las cosas son elementos puramente
pasivos, ya que carecen de inteligencia y libertad. Son, por ello, exclusivamente medios para
la mejor realizacin de los fines de un organismo social.
Las personas, por el contrario, tienen un carcter eminentemente activo en el desarrollo de
dichas funciones; se dirigen a s mismas, dirigen a las dems personas y, sobre todo, a las
cosas, en forma tal que la administracin de cosas no puede ser realizada sino a travs de la
administracin de personas.
Por lo mismo, las personas no pueden ser nunca consideradas como meros medios. Sus
acciones ciertamente lo son para la realizacin del fin social, pero las personas, como tales,
no deben ni pueden ser tratadas ni consideradas en s mismas como medios. Olvidar esto trae
consecuencias aun de ineficiencia administrativa, aunque esto ltimo no sea lo principal, sino
la garanta de que en toda organizacin reciba la dignidad de la persona humana su
realizacin y desarrollo.

La medicin de ambas clases de administracin

Considerando otro aspecto distinto, las cosas estn sujetas a la ley de la causalidad; por ello,
su influencia en el xito de las funciones administrativas puede precisarse de antemano con
certeza y, en un gran nmero de casos, aun puede medirse.
En cambio, los problemas relacionados con la Administracin de Personas, en razn de ser
stas seres inteligentes y libres, slo en cierto sentido que precisaremos adelante estn sujetos
a dicha ley; por ello, su comportamiento es ms difcilmente previsible y mensurable.
En cambio, predomina respecto de ellas la relacin de medios a fines, ya que la inteligencia
del hombre conoce estos ltimos, y busca los ms adecuados de los primeros para obtener su
logro. La Administracin de Personas se mueve, pues, en el dominio de la ley de la finalidad.
Importancia relativa de ambas especies
De lo expuesto resulta en forma indudable que la eficacia de las funciones administrativas
depender primordialmente de la accin de las personas y slo secundariamente cuenta
administracional en las cosas.
En efecto, las primeras son los agentes impulsores y coordinadores de dichas funciones. Las
segundas son tan slo instrumentos, indispensables, pero al fin y al cabo subordinado en
cuanto a su eficacia, a la calidad de la administracin de las personas. La administracin de
las cosas slo puede ser realizada por medio y a travs de la administracin de las personas.

ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES

Advertencia previa
Ya explicamos al principio de este captulo cmo el hecho de determinar con el mayor
cuidado posible las relaciones de la Administracin con otras disciplinas que guardan con
ella grandes semejanzas, ayuda a lograr mayor claridad en el concepto que nos formamos de
la misma Administracin, porque impide confundirla con esas otras ciencias y tcnicas.
Es indiscutible que tienen que existir en los puntos de contacto numerosos aspectos que de
algn modo podrn ser tratados por los tcnicos de una u otra disciplina, con tanto mayor
razn cuanto que, siendo la Administracin muy reciente como tcnica, muchos problemas
administrativos eran resueltos por contadores, abogados, etc. Lo importante radica, pues, en
determinar la diferencia de criterios con que pueden manejarse estos problemas desde el
ngulo de la Administracin y desde el de otras profesiones.
Al tratar de las relaciones de la Administracin con otras ciencias y tcnicas creemos
necesario esbozar las ideas fundamentales de las principales escuelas que se han formado
dentro de la misma administracin, porque suponemos que de esa manera sin perjuicio de
tratar tales escuelas en captulo especial puede comprenderse mejor la finalidad que cada una
de ellas busca al destacar, quiz con carcter unilateral, un enfoque de la administracin que
parcialmente les pertenece a otras disciplinas, pero cuya exageracin impide ver el carcter
especfico de lo administrativo. Estas posiciones son muy explicables si tomamos en cuenta
que, como ya hemos sealado, lo que hoy es administrativo en otros tiempos se consider
parcialmente econmico, sociolgico, psicolgico, etc.

Carcter eminentemente social

Hemos asentado que la administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia de las
funciones sociales. Se deduce de ello que no hay, ni puede haber, administracin fuera de
una sociedad y, al mismo tiempo, que todo sociedad necesita de los medios tcnicos de la
administracin para el eficaz desarrollo de sus funciones.
Debemos precisar que las relaciones sociales son estudiadas desde dos ngulos distintos: el
filosfico y el empirolgico.
En el primer caso se trata de buscar las razones ltimas y los principios fundamentales de lo
esencial y comn en las funciones sociales: qu es la sociedad?; cul es la causa que lleva
al hombre a formar la sociedad?; es su propia naturaleza, o su libre voluntad, o la combinacin de ambas?; qu diferencia existe entre comunidad y sociedad?; qu busca el
hombre al ingresar en la sociedad?; en qu consiste el bien comn que la sociedad
persigue?; etctera.
Este punto de vista, que se ha llamado comnmente metafsica social, tiene conexiones con
la administracin, ya que los principios que esta ltima utiliza para deducir sus reglas y
estructurar sus instrumentos administrativos son, con mucha frecuencia, de ndole sociolgica. Quiz nos atreveramos a decir que sobre todo en los primeros aos de la
administracin la mayor parte de los principios que utiliz fueron tomados de la sociologa,
el principio del objetivo; el de la especializacin: el de la unidad de mando; etc. Como ya se
analiz antes, quiz muchos de esos principios tienen actualmente ms plena y fructuosa
aplicacin en el campo administrativo que en el psicolgico.
Por otra parte, existe la Sociologa empricamente considerada, esto es, usando razones
prximas, la que, sin entrar al anlisis metafsico de lo social, ms bien describe los hechos
sociales, busca su tipificacin, los clasifica y deduce sus ndices de frecuencia y de
generalidad, principalmente con miras al estudio y la resolucin de los problemas sociales.
En relacin con esta segunda especie que es la que propiamente recibe hoy el nombre de
Sociologa, es indiscutible que la administracin aprovecha muchos de los anlisis y leyes
que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que le sirven para lograr su fin
especfico, que es la coordinacin ptima de personas y cosas. A su vez, la administracin
proporciona a la sociologa muchas de las tcnicas y experiencias obtenidas en la
coordinacin.
As, se explica plenamente que se haya mencionado, inclusive una especializacin de la
sociologa, una rama que es la Sociologa industrial la que por su importancia prctica
analiza los fenmenos que se dan en el seno de la empresa, apartando con ello una gran
ayuda a la administracin.
5in embargo, en forma alguna puede confundirse la Sociologa con
la Administracin misma, ya que para sta el dato sociolgico es como el econmico, el
psicolgico, etc. slo uno de tantos aciertos que debe coordinar. Adems, la esencia de lo
administrativo est precisamente en la naturaleza, Formas, caractersticas, reglas y principios
de esa coordinacin, en cuanto estn orientadas al fin eminentemente prctico de obtener
resultados concretos que se han establecido de manera previa.

De todo lo anterior se desprende que es prcticamente imposible estudiar la Administracin

sin tener como presupuesto un conocimiento sociolgico bsico.

Sociologa y escuela del Comportamiento Humano

Uno de los investigadores en materias sociolgicas ms relacionado con la Administracin es
Fritz Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, y colaboradores de Elton Mayo en sus
Famosos experimentos de Hawthorne. Como en la empresa se utilizan una serie de medios y
relaciones que no surgen espontneamente de la interaccin social prevista que se plane de
antemano para lograr los objetivos fijados en la empresa , seala que debe distinguirse la
organizacin formal, o sea el conjunto de reglas prescritas y de actividades requeridas para la
adecuada realizacin de las operaciones, la fijacin de interacciones entre las mismas y su
coordinacin para lograr los fines perseguidos, as como la organizacin informal, o sea la
que surge por las relaciones ce convivencia en la empresa dentro del grupo de trabajo y entre
los diversos grupos que integran aqulla, y que en forma determinante facilita o bien dificulta
la conducta del individuo. En otro captulo estudiaremos y analizaremos a fondo estos
enfoques que hoy cobran especial vigor.
Con base en estos supuestos, los seguidores de la Escuela del Comportamiento Humano, a
base de descubrir y explicar las causas que afectan las diversas conductas de los miembros de
una organizacin y sus relaciones, tratan de fijar todas aquellas leyes que se refieren a la
prctica administrativa.
De los puntos de vista anteriores, que analizaremos a fondo en el captulo de las Escuelas de
la Administracin, podemos ya deducir, en general, cules son sus aportaciones tiles, cules
sus exageraciones y, consiguientemente, sus errores.
Es indiscutible y nosotros lo hemos enfatizado ya que toda administracin se da
necesariamente en un grupo social; que la mayor parte de los principios, y aun algunas reglas
de la Administracin se tomaron de la Sociologa; que sta sigue constituyendo, como lo
hemos explicado, un auxiliar de primera categora; para la Administracin.
Sin embargo, se advierte de forma clara la exageracin de pretender que con solo leyes y
observaciones sociolgicas puedan resolverse ntegramente los problemas administrativos,
que son mucho ms complejos; a lo sociolgico se aade lo econmico, lo psicolgico, lo
jurdico y, sobre todo, lo especficamente novedoso, lo tpicamente administrativo, que es lo
que constituye el ncleo o corazn central de la Administracin, la cual ha rebasado los
moldes de la Sociologa, que siguen conservando toda su vigencia para los aspectos
estrictamente sociales: unos, sin conexin directa con la Administracin, y otros, ciertamente
utilizable en sta. As pues, no pretendemos negar que aspectos tales como la Dinmica de
Grupos, el Desarrollo Organizacional, etc., requieren de un profunda y amplia intervencin
de la Sociologa, pero al ser utilizados por la Administracin reciben un nuevo enfoque y
aplicacin.
En sntesis, podemos afirmar que aunque la Administracin al igual que la Economa, el
Derecho, la Sicologa, etc. son ciencias sociales que, aunque alguna vez estuvieron en
embrin en el lveo materno, actualmente constituyen disciplinas separadas, a pesar de que
siga requirindose de ayuda mutua para problemas especficos. La posicin de quienes,
exagerndolos, enfatizan la colaboracin y el sello de la Sociologa en lo administrativo,
recuerda aquella actitud maternal que pretende que todo cuanto hagan los hijos, cualquiera
que sea su edad, sea funcin exclusiva de la madre. Tan absurdo es pensar que la

Administracin se reduce a la Sociologa y se explica por meras reglas sociolgicas, como

pensar que la Economa, el Derecho, la Sicologa, etc., no son ms que Sociologa aplicada.
Derecho base cuenta la administracin.
El Derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una
justicia establecida por el Derecho puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una
sociedad sin Derecho es inconcebible. Slo puede administrarse un organismo social cuando
es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas
por ley o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente sobre las jurdicas y
otras veces derivan directamente de un convenio, que descansa a su vez en un ordenamiento
de Derecho.
Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin Clofl no es de suyo jurisdiccin sino
meta jurdica, esto es, que no se realiza por el mero cumplimiento de derechos y
obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, entusiasta y, sobre todo,
eficaz de quienes forman una empresa u otro organismo social para lograr la mxima
eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones la coordinacin es imposible, pero en el
mero cumplimiento forzado de aquellos no existen tampoco elementos suficientes para lograr
la mxima eficiencia en la coordinacin, fin, al que la Administracin se dirige.
As, por ejemplo, un sistema de incentivos tiene que consignarse en un convenio para su
validez, pero todas las prescripciones jurdicas de ste no servirn para lograr que se superen
los niveles fijados como normales, sino que slo consignan stos como base para sealar lo
que habr de pagarse al sobrepasarlos. El diseo de los incentivos, y su eficacia, dependern
de tcnicas administrativas.
La Administracin, auxiliar para el Derecho Pblico
En ocasiones una norma administrativa que busca la eficiencia en un Organismo social, por
exigirlo el bien comn, es tomada por el Derecho y elevada a la categora de ley. Tal como
sucede con las normas del Derecho Administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir. En cuanto administrativa,
se considera fundamentalmente su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda sociedad,
la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es
obvia: por cuanto hace a la Administracin Privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud
y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas tan slo requeran del sentido
comn para la administracin de stas. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la
Administracin Pblica, donde la magnitud de los problemas no slo igual sino muchas
veces supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que
el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coaccin y la eficacia administrativa de esas mismas normas. Siendo ms fcil y obvio
obtener la primera, descuid, de ordinario, la segunda, como lo explicaremos con mayor
detalle en el captulo 4.

Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficacia en las dependencias de un
organismo pblico no afectan sus existencia; una dependencia cuya funcin sea necesaria
una Secretara de Estado, por ejemplo no habr de desaparecer por el hecho de que se estn
realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites,
con resultados de pobreza administrativa. En cambio, una empresa que no dispone de fuerza
coactiva alguna y cuya existencia misma est supeditada a ofrecer precios, calidad, servicios,
etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin
como requisito indispensable para subsistir. Por eso, al crecer el nmero y la complejidad de
las empresas privadas, natural y necesariamente apareci la Administracin Cientfica.
Lo anterior no significa que no se hayan analizado dentro de la Administracin Pblica y del
Derecho Administrativo ciertos principios, tales como los de la cadena de mando, la
especializacin, etc., pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a integrar una completa y
autntica Teora de la Administracin.
Consecuencias
El Derecho proporciona a la Administracin la estructura jurdica indispensable para que
cualquier organismo social pueda ser administrado.
La Administracin ofrece a su vez al Derecho Pblico laeficacia jurdica de sus normas,
sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organizacin de la sociedad.

ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
Disciplinas base y disciplinas auxiliares
La Sociologa y el Derecho cuyas relaciones con la Administracin hemos estudiado hasta
aqu son dos disciplinas base, ya que la misma Administracin slo puede darse en un
organismo social jurdicamente estructurado.
Pero como la Administracin tiene sus divisiones principales en la de personas y la de
cosas, las dos ciencias que de manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto
de vista de las personas, la Psicologa, y del de las cosas, la Economa y otras disciplinas
afines a ella; lo anterior significa que todo administrador necesita contar con el auxilio de la
primera para el trato de influencia sobre las personas, y con la segunda para el manejo de las
cosas.
Semejanzas entre Administracin y Psicologa
Al explicar la Psicologa la forma como se opera la motivacin de los actos humanos y,
consiguientemente, la forma de predecirlos al menos parcialmente, da la razn de las
acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social, y sirve por ello para explicar
en gran parte los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas y, al mismo tiempo, la actuacin de estas mismas
personas con las cosas, sistemas, etc. Por ello, necesita conocer del mejor modo posible los
diversos resortes Psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los
hombres como base para su coordinacin.

La Administracin, al aportar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenmenos de coordinacin, no puede prescindir de los principios y de las leyes de la
Psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems,
y para ello debe conocer sta adecuadamente, ya que de ello depende en gran parte su xito.
La Psicologa ayuda a conocer qu mtodos administrativos son los ms adecuados y
proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, para hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible.
Algunas de las principales formas en que se considera que la Psicologa ayuda al
administrador son las siguientes:
a) Ofrecindole algunos principios, anlisis y tcnicas de carcter esencialmente
psicolgico, pero que son de gran utilidad para el administrador, como un instrumento
para prever, controlar, dirigir y sobre todo coordinar, la aplicacin de pruebas
psicolgicas, los estudios sobre la personalidad, etc.
b) Analizando los aspectos psicolgicos que ofrecen algunas tcnicas cuya naturaleza es
propiamente administrativa, el estudio del efectuarlo o la tendencia central para la
calificacin de los trabajadores y supervisores, las bases psicolgicas de la capacitacin o
el desarrollo de ejecutivos.
c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos de ndole psicolgica que lo
ayuden a comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus
problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin como un medio para coordinarlos
ms adecuadamente.

Diferencias
En tanto que la Psicologa estudia la conducta humana en general, prescindiendo de su liga
con el logro de una finalidad determinada para orientacin individual, curacin,
mejoramiento, enseanza, etc, la Administracin requiere y aplica slo los principios y tcnicas psicolgicas que pueden referirse a cmo obtener la mxima eficiencia de los hombres
que forman una institucin.
Lo anterior significa que la Psicologa es, como en los casos anteriores, uno de los elementos
que el administrador coordina. Repetimos que no se designara al jefe de una empresa por el
hecho de ser psiclogo, aunque se requiere que ese jefe sepa algo de Psicologa, lo mismo
que se supone que debe saber algo de Derecho, Economa, Sociologa, Contabilidad, etc., y
que en los casos de mayor importancia se asesore de tcnicos en Psicologa. Todas estas
disciplinas son meros instrumentos que le sirven de auxiliares, pero que no forman el cuerpo
de la Administracin, pena de desnaturalizarla, tomando lo que es un instrumento como su
esencia.
La psicologa y la Escuela del Sistema Social
Una escuela que, no por su nombre sino por el contenido de uno de Sus aspectos, colocamos
en esta seccin es la forma por uno de los pioneros de la Administracin: Chester Barnard,
cuyos principales discpulos son quiz los dos grupos de autores formados en la universidad
de Yale Y el Instituto Tecnolgico Carnegie.

Barnard, enfocando el problema en un claro ngulo de Psicologa sociolgica, distingue al

individuo aunque estudiado en su funcin social dentro de la actividad de colaboracin y a la
organizacin misma, que define como un sistema de cooperacin, en el que las personas dan
una participacin consciente y son capaces de comunicarse entre s para lograr una actuacin
dirigida hacia fines perseguidos en comn.
Entre las valiosas contribuciones de esta escuela, Barnad enfatiza que las funciones
administrativas no son tan slo las de los llamados altos ejecutivos, sino que corresponden a
todos los dems jefes, cualquiera que sea su nivel, ya que todos ellos coordinan. Esta
coordinacin no se logra ms que por la adecuada cooperacin o colaboracin de quienes son
coordinados, lo cual implica el conocimiento de cada uno de estos grupos, de su funcin, sus
relaciones, etc.
Hemos subrayado cooperacin y colaboracin porque estas palabras indican el fondo del
pensamiento de este destacado autor: ms que la coordinacin resultado, lo que le interesa
es la colaboracin, causa parcial.
Al analizar Barnard la actuacin de los individuos en la empresa hace notar que sta es
resultado de una serie de factores fsicos, psicolgicos, biolgicos y sociales, que son
determinados por su historia y su estado presente. Contra el determinismo que podra parecer
que resultara de esta afirmacin escueta, hay que hacer notar que l seala el poder de
escoger y determinarse que tiene todo hombre para alcanzar la realizacin de un propsito. Si
el hombre coopera es porque siente lo profundo de sus limitaciones y la necesidad de dicha
Cooperacin mxime cuando la complejidad de la vida moderna exige un grado de
especializacin, quiz no alcanzado anteriormente.
De todo lo anterior deduce Barnard que el hombre cooperar, tanto mas cuanto mejor se
satisfagan sus motivos para inducirlo a la mejor realizacin de las operaciones propias de la
empresa. Por ello, debemos conocer la naturaleza del individuo y sus limitaciones, y buscar
una adecuacin entre el trabajo y el hombre para conseguir su plena Colaboracin
Crtica
Consideramos que todo lo anterior es, como ya lo hemos sealado una valiosa aportacin,
destacando ciertos aspectos de ndole que ms psicolgica que sociolgica, que caracterizan
a esa escuela, una vez ms representa una visin fragmentaria de la realizacin
administrativa; hemos enfatizado que lo psicolgico y lo sociolgico tienen una inmensa
importancia en la actuacin del administrador: pero no podemos considerar que ste es un
psiclogo, ni un socilogo, aunque necesite de la Psicologa y la Sociologa.
La colaboracin y la cooperacin son elementos sumamente va. liosos para coordinar, pero
evidentemente se requiere, adems de la capacidad y colaboracin de los individuos,
elementos materiales adecuados, sistemas apropiados, etc.
Administracin y Escuela Matemtica
Otra de las escuelas que se han formado es la que, arrancando del hecho de la aplicacin de
tcnicas matemticas, como las relacionadas con la fijacin de cursos alternativos, su
valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones a travs de la Investigacin de
Operaciones, pretende que la Administracin misma se ha convertido, o se est convirtiendo,
en algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.

Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas y las de la llamada Escuela de la Teora de las
Decisiones en el citado captulo 5, adelantamos que una vez ms se comete el error de
confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la
Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del
mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sinnmero de elementos de la
Administracin escapan todava y algunos escaparn quiz perpetuamente a ellos, que jams
podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio del administrador sobre todo en la
apreciacin de los aspectos humanos, y que, en ltimo termino matemticas jams pueden
perder su carcter meramente instrumental de una simbologa para que la mente maneje con
ms eficacia ciertas relaciones. As pues, la coordinacin es, en su esencia, un problema
sustancialmente humano.

ADMINISTRACION Y MORAL
Semejanzas y diferencias
La teora de la Administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector
determinado de su actividad y con un fin especifico: la estructuracin y operacin de las
formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin.
La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad
humana, no ya en relacin con un fin prximo sino en razn dcl fin ltimo al que toda accin
del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende
espontnea e ineludiblemente.
La relacin se encuentra, pues, establecida en que ambas son disciplinas de carcter
normativo, pero mientras las normas morales se refieren a toda la conducta humana y para un
fin ltimo, las de la Administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta y para un fin
particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.
Subordinacin
De lo anterior se deduce que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra
disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no
es de carcter positivo ya que son autnomas en el sentido de que se estructuran y Operan
bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos
administrativos que sealan lo que tcnicamente puede hacerse podr darse el caso de que
algunos no deban ponerse, porque si bien seran de eficacia inmediata y aparente
.contrariaran el fin ltimo al que el hombre tiende.
Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente podra decirse
que existen normas de eficiencia administrativa que pugnan con la moral. En realidad, la
contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas seria slo aparente y temporal

l. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la
naturaleza del hombre y, por lo mismo al fin resulte insuficiente contra producente.
Actualidad en este aspecto
A primera vista podra parecer que los problemas ticos de la Administracin estuvieran
pasando por una grave crisis, y por ello son irte. Levantes.
Pensamos que ocurre precisamente todo lo contrario; de tal manera se han relajado todos los
vnculos morales en nuestra sociedad, y en tal forma se pretende enfatizar hoy la necesidad
de que predominen los valores sobre la mera tcnica, que destacan con mayor fuerza y
urgencia muchos de los temas de la tica de los Negocios, tales como la justicia en los
salarios y en los precios, la discusin sobre la justificacin moral de las utilidades del
empresario, el pago exacto de las obligaciones frente al fisco, la moral de la publicidad y de
los medios de comunicacin en general, etc. Para convencernos de la actualidad e
importancia de estos temas bastara con que nos colocramos en la posicin de la persona
lesionada por injusticias provenientes de cualquiera de ellos.
El simple enunciado de algunos de los muy numerosos temas que puede comprender una
tica de los Negocios basta para sealar su actualidad y la urgencia de establecer las
relaciones necesarias entre estas dos disciplinas normativas.

CAPITULO 4
BOSQUEJO HISTRICO DE LA ADMINISTRACIN
RAZN DE SU ESTUDIO
En Forma natural surgen ciertas preguntas: los hombres del mundo antiguo de la Edad Media
y de las primeras civilizaciones modernas hasta la Revolucin Industrial, conocan, aunque
Fuera empricamente, el arte de la Administracin? Qu tan antiguos pueden considerarse
algunos de los principios o reglas que se aplican, en la organizacin, la direccin, etc.?

No se trata de un alarde de erudicin en el estudioso de la Administracin saber datos

curiosos respecto a su origen y desarrollo. La historia se ha dicho siempre es maestra de la
vida. Por consiguiente, saber cmo se desarroll la Administracin antes de convertir-se en
algo de carcter profesional, cmo surgi y cmo se ha integrado como una disciplina con
personalidad propia, e inclusive cules son sus tendencias actuales, servir para comprender
ms a fondo sus principios. Todos estos datos son, pues, de vital importancia para una buena
formacin en materia de administracin de empresas.

Como muestra de la importancia de este bosquejo histrico se encuentra el hecho de que en

determinado momento, o en un ambiente especfico, ciertos elementos de la Administracin
han tenido un desarrollo especial. Conociendo los primeros entenderemos mejor los
elementos respectivos. As, el principio de la cadena de mando quiz jams se ha
desarrollado con mayor amplitud y perfeccin que en el Imperio Romano, el principio de
descentralizacin en el feudalismo, el principio de los organismos staff como lo sealan
KooltZ y ODonnell en la iglesia catlica y el ejrcito, y as sucesivamente.

CONCEPTOS BSICOS
La palabra historia proviene de histor, que significa el que sabe, el que puede testimoniar
algo, de ah que se derive principalmente a dos sentidos: el que investiga o el que narra.
Lo histrico se diferencia de lo cientfico en que mientras lo primero se prueba por
averiguacin de los testimonios que nos sealan los hechos que ocurrieron, las ciencias
operan por demostracin directa de lo que afirman.

Se puede definir brevemente la historia como: la investigacin y narracin de hechos reales,

cronolgicarnente Coordinados, y el de SIA

Conceptos bsicos
El trmino hechos reales se opone a leyenda, novela o cualquier relacin de cosas que no
han ocurrido.
El trmino cronolgicamente coordinados seala lo que es esencial en la historia:
establecer la sucesin e influencia que se han dado entre los hechos.
Por ltimo, las palabras el descubrimiento de su relacin se oponen a la mera narracin de
hechos, ya que la historia busca siempre establecer o sacar leyes de la relacin que se da
entre los hechos ocurridos; especialmente ocurre esto en nuestro tema.

La divisin ms usual de la historia es la de Universal y Nacional. La primera se ocupa de los

hechos que han ocurrido en todo el mundo; la segunda, los de cada pas, regin, etc.
Obviamente, nos ocuparemos de la Historia de la Administracin en el primer sentido.
La historia se ha subdividido en externa e interna. La primera es la que narra los
acontecimientos que afectan visiblemente a todo un pueblo, y se reduce casi siempre a lo
poltico y lo militar (guerras, gobiernos, etc.). La historia interna, en cambio, describe la
gnesis y el desarrollo de las diversas instituciones y civilizaciones, con el fin de entender
mejor cada institucin, o del material propio de una disciplina, por ejemplo: Historia de la
Filosofa, de la Familia, de la Economa, etc.

Fcilmente se comprende que en este grupo queda catalogada nuestra materia: Historia del
Pensamiento Administrativo. En realidad, estudiaremos dentro de ella:

a) Cmo apareci el pensamiento administrativo, al cubrir necesidades que ya existan

antes de que la Administracin apareciera con carcter profesional.

b) Cmo y por qu apareci hasta fines del siglo pasado y principios del actual con dicho
carcter.

c) Cmo se ha integrado hasta formar una nueva disciplina.

d) Las razones de su acelerada evolucin.

e) En el siguiente captulo se deducir cul es su estado actual, cules son las diversas
escuelas que la integran, qu buscan y hacia dnde va esa disciplina tan importante.

La historia permite captar lo ms profundo de cada institucin, ver su gnesis, desarrollo,

fracasos, etc. Los fines del siglo pasado y principios del actual siendo sus pioneros
indiscutibles Taylor y Fayol, se deduce de manera fcil que es precisamente en esta poca
cuando el crecimiento y mayor complejidad de dichas empresas exigen su aplicacin en
ellas.

Las empresas de las pocas anteriores al nacimiento de la administracin profesional eran

demasiado pequeas y poco complejas, por lo que puede decir se que bastaba el sentido
comn para su administracin. Pero si se toma en cuenta que la Administracin es aplicable a
toda clase de instituciones polticas, religiosas, militares, etc., surge la duda de por qu no
surgi en la administracin pblica, en el Estado, principalmente, que desde hace siglos lleg
a alcanzar enorme magnitud y complejidad. Indiscutiblemente, tiene que admitirse que hay
elementos muy valiosos y muy dignos de ser tomados en cuenta en los pueblos de la
antigedad, de la Edad Media y del Renacimiento, pero quiz no los suficientes para llegar a
integrar una disciplina.

Probablemente, la razn es que, estando ligada la Administracin a una mayor eficacia de la

coordinacin, sta se impone en el momento en que aparece la empresa competitiva, pues
sta necesita perfeccionarse hasta conseguir poder dar precios ms baratos, mejor calidad,
mayor cantidad de produccin, mejores servicios, etc., que sus competidores. Y debe
reconocerse que, siendo las funciones estatales nicas, por su propia naturaleza, el
perfeccionamiento de ellas slo puede deberse a un deseo de realizarlas del mejor modo posible, mas no se impone por s mismo como una necesidad, como ocurre con las empresas que
entran en mutua competencia.

LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGU

Sumeria
Es quiz el pueblo histrico ms antiguo que se conoce, pues es el primero en tener escritura.
Exista en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran los encargados de recolectar
los tributos. Se pidi a los sacerdotes rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual
constituye una prctica arcaica de control administrativo. Dada la variedad y cantidad de los
atributos que se daban, los sacerdotes no podan confiar en su memoria, de todas las
transacciones realizadas. Hay registros que tienen varias ventajas:

a) Toda operacin quedaba documentada.

b) El cobro de tributos y el pago de deudas no dependa slo de un sacerdote que poda

enfermar o morir, sino de un sistema ya establecido. Se encuentra aqu ya cierta
previsin de riesgos.

En sumeria existan controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual puede ser

considerado como un antecedente remoto de la contabilidad.

Los registros de control de Sumeria son, incluso, ms antiguos que la escritura. La escritura
aparece como resultado de un estmulo econmico desarrollado por los sacerdotes con fines
administrativos, y no por razones litrgicas. Asimismo, aparece cierta divisin del trabajo en
funcin de las diversas castas sociales.

Babilonia

Es de principal importancia en este pas el Cdigo de Hamurabi (2,000 a. de C.). Este cdigo
trata fundamentalmente sobre diversos aspectos civil, penal, mercantil, etc., pero en l
figuran tambin ciertas leyes relacionadas con la actividad administrativa. Los aspectos administrativos que se tratan en el Cdigo de Hamurabi son las siguientes:
a) Salario. Se estableca un salario mnimo de ocho gus al ao.

b) Control. Toda transaccin mercantil debera estar documentada. sta fue una herencia de
los sumerios.

c) Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las consecuencias causadas por el

mal desempeo de sus actividades como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez
hombres asignados a un jefe para la construccin del canal no lo hacen adecuadamente, es el
jefe quien debe ser castigado.

Reinado de Nabucodonosor (604 a. de C.). Durante el gobierno de este monarca se realizaron

diversas actividades relacionadas con la administracin. Entre los hechos administrativos
ms destacados son:

a) Motivacin. Se pagaban cantidades extras a los obreros que produjeran ms de lo normal.

Esto se llev a cabo en las empresas de tejido. Los incentivos se daban en alimentos.

b) Control de la produccin. Se realizaba por colores.

c) Construcciones. Se realizaron obras de magnitudes gigantescas, el famoso Zigurat, hecho

que seala la existencia de una gran organizacin.

China

En principio debe decirse que este reino, que es de los ms antiguos de la Tierra, era desde
entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda requiri de una gran perfeccin en sus
aspectos administrativos para poder ser gobernado.

Tomando solamente algunos de los elementos ms notables puede advertirse que el

emperador Yao quien rigi China de 2,350 a. de C. a 2,256 a. de C. utilizaba ya una Junta de
Consejo para cada caso en que tena que tomarse una decisin importante. Ms tarde esta
Junta lleg a ser algo tradicional.
Sun-Tzu escribi un Arte de la Guerra en el ao 500 a. de C. La dinasta Chow (hacia 1
,100 a. de C.) sostiene, en su famosa Constitucin, ocho reglamentos para gobernar.

1. Que la organizacin sea tal que el gobierno se establezca.

Reconoce desde entonces la necesidad de una estructura administrativa.

2. Que las funciones sean de tal naturaleza que el gobierno se defina.

Mira ya a las funciones como los medios para alcanzar el objetivo, y la necesidad de
definirlas.

3. Que las relaciones estn de tal manera entabladas que haya cooperacin entre todos.

Aqu se transluce un reconocimiento muy antiguo del papel de la comunicacin informal.

Marca ya la necesidad de que los sistemas conduzcan a la eficacia.

4. Que las formalidades estn tan bien establecidas que el gobierno tenga permanencia.

Parece hacer depender la subsistencia de una institucin de sus formalidades.

5. Que los controles sean de tal naturaleza que el gobierno pueda ser completo.

Realmente los controles permiten asegurar que la accin administrativa no faltar en

cada tiempo y lugar en que sea necesaria.

6. Que las sanciones existan de tal modo que la administracin pueda ser corregida.

El papel de la sancin es restituir el orden administrativo.

8. Que los ajustes se realicen con tal frecuencia que el gobierno pueda ser revisado.

La idea que expone es ms bien que pueda ser auditado.

Establece el principio bsico de la revisin de los sistemas y mtodos administrativos.

La Constitucin de Chow seala, adems, ocho mtodos para gobernar al pas:

1. Que existan ritos y cultos para controlar el espritu.

Parece indicar la necesidad de una motivacin interna, adems de las leyes exteriores.

Que existan reglamentos y normas para controlar a los altos

3. Que haya emocin y nombramientos para controlar a los funcionarios menores.

Seala la conveniencia de que en este nivel existan esos estmulos.

4. Que existan remuneracin y rangos para controlar a toda clase de funcionarios.

En estos tres parece sealar que las normas se dirigen principalmente a los altos jefes; la
movilidad, para los inferiores, y la remuneracin y rangos para todos. Es notable la
coincidencia de esto ltimo con la finalidad de enfoques modernos como la valuacin de
puestos.

5. Que existan impuestos para controlar los recursos.

6. Que existan ceremonias y costumbres para controlar al pueblo.

Parece pretender que, con ambos medios, se creen hbitos positivos.

7. Que haya penas y premios para controlar la fortaleza de los sbditos.

Es la motivacin positiva y negativa para compensar la natural debilidad humana.

8. Que existan cultivos, y otros empleos, para controlar las acciones que debe realizar el
pueblo.

Parece esbozar la necesidad del pleno empleo, como se ve, existan aqu maravillosas
apreciaciones relacionadas con la Administracin, si bien obviamente no con la perfecta
claridad con que hoy se requiere.

Ivlicius, que vivi hacia 500 a. de C., seala lo siguiente: Quienquiera que pretenda hacer
un negocio en este mundo debe tener un sistema: desde los ministros y generales, hasta los
cientos de operarios.

Como se advierte, Micius seala ya la necesidad de establecer algo sistemtico para obtener
resultados, pero aade: los muy hbiles pueden lograr xito a base de su destreza. Pero, con
un sistema, aun los no expertos pueden obtener los mismos resultados, aunque tengan menor
destreza.puede decirse que, de alguna manera, se est reconociendo ya lo que actualmente
ocurre en la Administracin: los naturalmente hbiles para ella pueden administrar sin
necesidad de preparacin terica especial pero, evidentemente, aun personas de menor
capacidad, con estudios sobre la materia, pueden obtener los mismos resultados, aun
mayores.
Curiosamente llega a hablar inclusive de que hay que tener un modelo de operacin para la
realizacin de un sistema. Prcticamente est entrando al campo de lo que hoy es el modelo

dentro de todas las operaciones. No piensa en el modelo matemtico,. pero tambin se sabe
que los modelos que en la actualidad se usan no son necesariamente de ndole matemtica,
aunque silo sea la mayora.

Confucio (551-479 a. de C.). Muchos consideran a Confucio y a sus obras como preocupados
slo por la Filosofa y la tica, pero el problema del gobierno era tambin de gran
importancia en su filosofa.

A los 50 aos Confucio se dedic al gobierno como una profesin. Tras de retirarse de los
asuntos pblicos, escribi sobre poltica y gobierno; as, presenta normas para la
administracin pblica y para elegir funcionarios adecuados. Seala tambin la necesidad de
buscar opiniones para tomar decisiones una especie de antecedentes de los comits
consultivos.
En sus Sentencias seala: Aunque un hombre pueda recitar hasta 300 poemas, puede ser
inepto cuando se le d algn trabajo en nombre del pas. De esta manera puede decirse que,
aunque de una manera muy general, apunta ya a que la preparacin administrativa constituye
algo especial, y no basta con una cultura general para tener xito en aqulla.

CAPITULO 5

ESCUELAS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

PREMBULO

Despus de haber presentado en forma muy sumaria cmo se dieron los fenmenos
administrativos antes de la Revolucin industrial que es la que en realidad hace surgir la
empresa grande y con ella la Administracin Profesional, para estudiar esta misma
administracin en el momento actual es conveniente adoptar el mtodo de estudiar las
escuelas de la administracin, porque, de hecho, todos los autores que van surgiendo se
colocan dentro de una de estas escuelas. las, y solamente considerndolas es posible darse
una idea de sus tendencias, as como de sus afinidades y discrepancias.

CONCEPTO GENERAL DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

Se conoce con el nombre de escuelas a aquellos grupos de autores que sustentan en forma
sistemtica principios y mtodos similares respecto de una disciplina determinada. Por
consiguiente, deben considerarse como Escuelas de la Administracin Cientfica aquellos
grupos de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales que
suelen llamarse padres o representantes de la escuela sustentan criterios semejantes, no tanto
en lo que respecta a hechos administrativos, que todos aceptan, sino ms bien en cuanto a su
ordenamiento, al nfasis en determinados aspectos, su importancia y las consecuencias que
de todo esto se derivan.

Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando una materia o disciplina
tienen ya suficiente riqueza e importancia como para que, viendo los mismos hechos, los
mismos principios Y las mismas doctrinas, unos autores contemplen principalmente unos
aspectos, en tanto que otros destacan otros distintos.

As consideradas, las escuelas de administracin representan precisamente una riqueza,

porque el hecho administrativo es complejo de lo humano y de lo material, de lo estructural y
de la realizacin personal de cada uno. Y ya sea que un autor o grupo de autores contemple

un aspecto, puede formar una escuela o una tendencia, a la que con frecuencia se adhieren
otros ms.
Sin embargo, esto no deja de representar a la vez cierto debilitamiento de la naturaleza
misma de la profesin, formando lo que KoontZ ha llamado la junta administrativa.
Fcilmente hasta sin contradecirse, se oponen en aspectos fundamentales, y a veces ciegan
tambin a ciertas contradicciones.

Evidentemente que a priori puede decirse que la mayora de las escuelas tienen razn, porque
se colocan desde un punto de vista distinto, enfatizan ciertos criterios y aspectos y, con ello,
destacan ciertos principios y caractersticas de la administracin, pero a la vez subsiste el
problema de que, al adherirse a una escuela se puede dejar de lado la importancia de otros
aspectos.

Al terminar este captulo podr verse cmo en realidad las escuelas se complementan, lo cual
no impide que, de alguna manera, se suplementaran tambin.

Al estudioso de la administracin le quedan dos caminos distintos:

a) Escoger una escuela determinada y seguirla integralmente, con lo cual garantiza en gran
parte la unidad de su pensamiento

Administrativo, pero deja de ver ciertos aspectos o, al menos, no pone en ellos el nfasis
necesario.

b) Puede ocurrir tambin que trate de coordinar electivamente las diversas escuelas,
tomando ciertos aspectos de cada una de ellas, lo cual reviste el peligro de caer en un
sincretismo de ideas inconexas que provoque una visin aparentemente orgnica y
completa, pero en realidad con daosas superposiciones.

Suponemos que mientras no haya un nuevo avance o aparezca un nuevo genio de la

administracin, que logre dar el sitio y el grado adecuados a las afirmaciones de cada una de
las escuelas, lo natural Y necesario ser seguir una de estas escuelas y tratar de aprovechar
todo lo que en las dems hay de bueno, quitando a la vez lo que en ellas se presenta como
dbil o reduciendo su importancia, para que no llegue a la exageracin y se armonice con sus
ideas bsicas.

1 - Las escuelas de administracin quiz puedan agruparse en cuatro grandes sectores.

Podra decirse que las primeras son aquellas que miran la naturaleza intrnseca y la
estructura de la disciplina de la administracin, y que, bajo un concepto u otro, tratan de
establecer qu y cmo es lo administrativo, y deducir de all sus reglas o principios.
Entre estas escuelas pueden citarse:

a) La Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo. Su caracterstica fundamental

radica en que por primera vez

Afirma expresamente ya se ha hecho notar que de alguna manera lo explican tambin

Babbage y otros autores que la administracin es una cuestin cientfica a la que le es
aplicable el mtodo cientfico.

b) La Escuela del Proceso Administrativo. Mejor conocida quiz como Escuela Clsica o
Escuela Universalista. Esta escuela, defendida principalmente por Henry Fayol, coincide
en parte con la de Taylor, o mejor dicho, se complementan ambos autores. Su
caracterstica radica en tratar de erigir una estructura lgica de los diversos actos que
forman la administracin. Cabe destacar aqu que no se trata del nmero de elementos o
actos administrativos ni del orden en que se presenten, lo cual es secundario, puesto que
vara en muchos autores que siguen esta escuela.

c) La Escuela Empiriolgica de Ernest Dale. Esta escuela, sin prescindir de la fijacin de

elementos de la administracin, pues en el fondo, como se ver, los sustenta, hace un
nfasis en que la administracin, si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo
slo en la experiencia de los iniciadores de la administracin, sino que, inclusive para
cada caso concreto, debe descansar en investigaciones experimentales del momento en
que se van a aplicar y que su enseanza debe realizarse con base en casos reales.

d) La Escuela Burocrtica de Max Weber. Este autor considera que la Administracin

Cientfica debe realizarse sobre la base de establecer con toda precisin y detalle todos
los elementos de organizacin formal que existen en ella, con lo cual sta ser mucho
ms perfecta.

Weber divide a las sociedades en tres clases: la sociedad tradicional, en la que la autoridad se
recibe por el hecho de la herencia; la sociedad carismtica, en la que la autoridad se tiene
porque el que acta como jefe posee tales cualidades naturales, que se imponen a los dems;
Y la sociedad legal, racional o burocrtica. Considera que sta ltima es la ms perfecta,
sobre todo para defender la estructura de la sociedad de los embates de la accin desordenada
por la que cada uno de los miembros de la misma sociedad tratan de establecer sus propios
intereses

As, resulta que la burocracia no es, en su fundamento principal, ms que una exageracin de
la teora del formalismo de la organizacin.

Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la administracin:

a) Puede ponerse como base la Escuela del Comportamiento Humano. A la cabeza de esta
escuela quiz podra figurar Elton Mayo. Se distingue por el hecho de que recuerda que
si administrar es hacer a travs de otros, el conocimiento total e integral de estos
otros decidir definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido,
o en otro opuesto.

b) La Escuela del Sistema Social. Esta recuerda que si la administracin tiene como esencia
la coordinacin, la manera de saber coordinar los elementos humanos y a stos con los
elementos materiales o sea de tomar en cuenta su ndole social es lo esencial en la
administracin. No siempre se le distingue netamente de la escuela del Comportamiento
Humano, con la que tiene gran parentesco llegndose inclusive al caso de que se discuta
si el que se considera ms bien como fundador de la segunda, Chester Barnard, lo es slo
de sta, o tambin de la del comportamiento humano.

El tercer grupo est integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los avances de la
ciencia logstica, y emplean principalmente modelos matemticos para la toma de
decisiones.

a) Aparece ante todo la llamada Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela no slo
afirma que todo acto administrativo se aplica por medio de una decisin en lo cual todas
las escuelas estn de acuerdo, sino que llega hasta afirmar que lo que el administrador
necesita es saber cmo tomar decisiones, y que para cada acto administrativo

indispensable conocer perfectamente la forma de llegar a ella mediante un proceso

lgico. Howard Raiffa de la Universidad de Harvard es uno de los principales
exponentes de este enfoque, de la Toma de Decisiones, ya que afirma que si bien toda
toma de decisiones constituye un proceso, y todo proces0 es susceptible de traducirse en
un conjunto de afirmaciones, stas pueden ser reducidas a formulaciones matemticas.
Pone adems un nfasis exclusivo o primordial en el modelo o sea en la representacin
fundamentalmente matemtica del problema administrativo de que se trate.

Puede decirse que esta escuela se subdivide, a su vez en dos grupos principales:

La ciberntica que ms bien, siguiendo las ideas de Norbert Wiener, y Arturo Rosen trata
de encaminar la administracin en su aspecto matemtico considerado como esencial a
travs de esta nueva disciplina, que tanto avance ha tenido en otros campos.

Los llamados Investigadores de Operaciones, que partiendo de una tcnica sumamente

aceptada en la administracin, y de la que hay varios modelos como la programacin
lineal, el mtodo Montearlo, la teora de las lneas de espera, etc., trata de llegar con
seguridad mxima a la decisin ptima.

En el cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que miran principalmente a las
relaciones que se dan dentro de la administracin. Dentro de esta categora figuran tres
escuelas principales:

a) La Escuela Estructuralista Es preconizada principalmente por Dahrendor, Maintz y

Etzione.

Esta escuela se caracteriza principalmente por el anlisis que realiza acerca de las relaciones
de la unidad productiva con el sistema social que lo rodea. Entre estas relaciones considera,
en primer lugar, los elementos formales e informales de la organizacin, as como la relacin
que existe entre ambos; en segundo lugar la extensin de los grupos informales y sus
relacin dentro y fuera de la organizacin; en tercer lugar dirige su anlisis a todos los
niveles de la organizacin; en cuarto lugar estudia todo tipo de estmulos, tanto materiales
como sociales, ambientales y la mutua interdependencia ,cambios e influencias entre la
organizacin y su medio ambiente, derivando de ello toda una serie de reglas y

procedimientos para la resolucin de conflictos e intereses y de los problemas que surgen,

teniendo en cuenta la influencia del medio y no slo los problemas internos que se generan
dentro de la organizacin misma.

b) Escuela Situacional o Contingencial. Esta escuela estable esencialmente que lo que el

administrador hace en la prctica depende sustancialmente de una determinada serie de
circunstancias que lo rodean, formando la situacin concreta- Algunos distinguen que
mientras que la administracin situacional implica meramente que lo que el administrador hace depende de una situacin determinada, el enfoque contingencial implica que la
administracin tiene un papel ms activo en las interrelaciones entre las variables en una
situacin y la decisin administrativa que se toma; por con siguiente, bajo el enfoque
contingencial los administra-dores pueden ver una situacin en la que ellos pueden influenciar o actuar ms eficazmente sobre las con situaciones o condiciones y concluir
con un patrn de organizacin ms estructurado y actuar ms sobre ella.

c) Escuela de Sistemas. Esta escuela, que nace fundamental-mente con Ludwig von
Bertolanffy, es quiz la que ha obtenido mxima aceptacin en el momento actual.
Conviene advertir, en primer lugar, que no se trata en este caso de una escuela
especficamente administrativa sino de un enfoque general: llamado enfoque de sistemas,
cuya caracterstica principal consiste en que trata de hacer que todas las ciencias y todas
las disciplinas formen un con-junto unitario cuya esencia se encuentra en considerar a
todo conjunto de fenmenos como un sistema que, por un lado, forma parte de un
sistema superior o su pre sistema, y que a su vez est formado por otros varios sistemas,
que constituyen los subsistemas. Por otra parte, cada sistema supone una entrada o abastecimiento input, un proceso o realizacin thoughput, en ingls, y una salida, produccin
o resultado output, en ingls. Este enfoque, cabe repetirlo, es el ms generalizado de una
o otra forma; por consiguiente, en su oportunidad ser dado ms extensamente

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

En la actualidad todas las escuelas exigen que se les considere como de Administracin
Cientfica. As pues, el nombre dado por Taylor y los autores a las teoras de los criterios y
principios que l estableci, y la consiguiente escuela que de l surgi, slo histricamente
merecen el nombre de Escuela de Administracin Cientfica. Modernamente se les conoce
ms bien como taylorismo

Frederick Winslow Taylor

Naci el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Estados Unidos de Amrica, Hizo sus primeros
estudios en la Academia Phillips Exeter y posteriormente viaj a Francia y a Alemania para
asistir a otras escuelas. Trat de estudiar Leyes en la Universidad de Harvard, pero no pudo
realizarlo debido a que padeci una enfermedad temporal de los ojos.

En 1 875 y hasta 1878 estuvo como aprendiz en la empresa Hydraulics Works, pequeo taller
que exista en Filadelfia. Desde 1878 hasta 1 890 trabaj en a Midvale Steel Works, donde
ascendi sucesivamente a oficinista en el taller, a maquinista supervisor de mantenimiento, a
jefe de diseo y, por ltimo, a ingeniero en jefe.

En 1 883 a los 27 aos, obtuvo el grado de ingeniero estudiando en la escuela nocturna del
Instituto Tecnolgico Stevens de New Jersey. De 1890 a 1893 fue gerente general de una
fbrica de papel de fibra: la Manufacturing lnvestement Co. De 1893 a 1899 fungi como
ingeniero consultor en administracin en importantes empresas. En ese mismo tiempo
aprendi contabilidad, pues consider que le era muy necesario para la actividad
administrativa a la que se haba dedicado, realizando esto por medio de estudios privados.

De 1 898 a 1 901 fue gerente de la Bethlehem Steel Co. de Pensylvania. En este periodo hizo
sus principales descubrimientos tcnicos, los que se mostraron en la Exposicin de Pars en 1
900, por loS que recibi la medalla de la Exposicin.

De 1 901 a 1 91 5 se retir del trabajo remunerado. Hasta su muerte, ocurrida el 21 de marzo

de 191 5, sigui actuando como consultor y conferencista sin percibir sueldo.

Taylor fue presidente de la American Society of Mechanical Engineers desde 1 906, y varias
veces declarado profesor honorario de diversas universidades. Sus obras principales son un
sistema de Salario por Pieza, que se public en 1 895, y Shop A4anagement, editada en 1903.

El testimonio que rindi ante el Congreso en 1 911 sobre el tema:

Qu es la Administracin Cientfica, se public en 1911 con el ttulo de Principios de
Administracin Cientfica.
Frederick Winslow Taylor muri el 21 de marzo de 1 91 5 en Filadelfia

Para Taylor la Administracin Cientfica no es de ninguna manera un mero programa para

alcanzar mayor eficiencia, tal como un control de costos, un sistema de bonos o primas, etc.;
es, en esencia, una revolucin mental completa por parte de todos cuantos forman una
empresa.

Esta revolucin mental surge bsicamente de aplicar el mtodo cientfico a las experiencias
que se conocen o se investigan respecto de la administracin. Ello implica un cambio total en
las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la empresa.

El mtodo cientfico comprende fundamentalmente los siguientes pasos:

1. Fijar el problema objeto de su aplicacin, explicitando la pregunta bsica de- la

investigacin y formulando una hiptesis o respuesta tentativa, con base en las
experiencias anteriores, sobre la causa o fundamentos en que descansa determinada
accin O funcin.

2. Hacer observaciones preliminares en la relacin con esta hiptesis, para poder entrar a su
investigacin con datos objetivos.

3. Enunciado de la solucin experimental de ese problema, incluyendo la definicin

operativa de las variables dependientes e independientes.

4. Investigacin completa de la proposicin, empleando tanto el conocimiento corriente

como las experiencias controladas y midiendo, con precisin, las variables resultantes.
Clasificacin de los datos obtenidos, con el fin de poder analizarlos.

CAPITULO 6
LA EMPRESA

RAZONES Y PROBLEMAS
En el primer captulo de esta obra se afirm que todo grupo se tiene que ser administrado, de
ah el principio de la administracin.
Sin embargo, el estudio que nos ocupa se refiere principalmente a un aspecto especfico de
esa administracin el de la empresa privada, por ello se adopt el titulo Administracin de
Empresas. Sin embargo, se abordarn de manera breve algunos aspectos y problema de la
empresa pblica o paraestatal. Considerando la importancia que ha tenido en Mxico. Por lo
anterior, se considera que es indispensable hacer un ensayo para precisar lo que es una
empresa. Es indiscutible que la teora de la administracin, aunque por su naturaleza es
universal, tomar caractersticas especificas y peculiares cuando se aplique a una empresa, y
como a ella habr de hacerse referencia posteriormente debe determinarSe lo que se
entiende por empresa.
El concepto de empresa es uno de los ms usados en la actualidad. Se habla de trabajar en
una empresa de que se va a la empresa, etc.; sin embargo, es uno de los conceptos ms
difciles, cuya exploracin an no est terminada por hallarse en plena evolucin. As, una de
las principales dificultades de esa definicin radica en que la idea de empresa es un concepto
analgico, esto es, se aplica a diversas realidades, parte en sentido idntico y parte en sentido
diverso. Por ello, se considera que la separacin de esos distintos puntos de vista ayudar a
comprender mejor lo que debe entenderse por empresa. No obstante, el problema queda en
gran parte en pie, por lo que se efectuar su anlisis aplicando como tcnica de investigacin
el mtodo aristotlico de las cuatro causas:
1, Qu elementos forman la empresa?
2. Qu es lo que da unidad a esos elementos?
3. Cul es la causa que produce esa unidad, o sea el concepto de empresario?
4. Qu fines persiguen la empresa y cada uno de los elementos que la forman?

ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA

En principio, habrn de buscarse los elementos que integran lii empresa (de qu est
compuesta, qu cosas puede abarcar).
La empresa est formada, esencialmente, por tres clases de elementos: bienes materiales,
hombres y servicios.
a) Ante todo, integran la empresa: sus edificios; las instalaciones que en stos se realizan
para adaptarlos a la labor productiva; la maquinaria, que tiene por objeto multiplicar la

capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos aquellos
instrumentos o herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la
maquinaria.
b) Las materias primas, o sea lo que ha de salir transformado en productos. madera, hierro,
etc.; las materias auxiliares es decir, aquellas que, aunque no forman parte del producto,
son necesarias para la produccin, combustibles, lubricantes, abrasivos, etc.; los
productos terminados, que aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es
indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y aun conveniencia, de no hacerlo, desde
luego para tener, por ejemplo, un inventario a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse
siempre en el mercado. Puesto que forman parte del capital, deben considerar-se parte de
la empresa.
c) Dinero. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como disponible para
pagos diarios, urgentes, etc. Pero, sobre todo, la empresa posee, como representacin del
valor de todos los bienes mencionados, un capital, constituido por valores, acciones,
obligaciones, etc.

Nombres
Con el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de mxima dignidad.
a) Existen ante todo obreros, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual; suelen
clasificarse en calificados y no calificados, segn tengan conocimientos o pericias
especiales.
b) Los empleados, o sea aquellos trabajadores cuya labor es de Categora ms intelectual y
de servicio, conocidos ms bien con el nombre de trabajo de oficina. Pueden ser
tambin calificados o no calificados
c) Existen adems los supervisores inmediatos, cuya misin fundamental es vigilar el
cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealados; una de sus caractersticas
principales es el Predominio o igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas
d) Los tcnicos, personas que con base en un conjunto de regid o principios buscan crear
nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos, controles, etc.
e) Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la funcin administrativa sobre la
tcnica.
J) Directores, cuya funcin bsica es fijar los grandes objetiv0~ y polticas aprobar los
planes ms generales y revisar los resultados finales.
Sistemas

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas persona
stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

a) Existen sistemas de produccin tales como frmulas, patentes, mtodos, etc.; sistemas de
ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio o a crdito, etc.; sistemas de finanzas,
como las distintas combinaciones de capital propio y prestados etc.
b) Existen, sobre todo, sistemas de organizacin y administracin, consistentes en la forma
como debe estar estructurada la ero-presa, es decir, su separacin de funciones, su
nmero de niveles jerrquicos el grado de centralizacin o descentralizacin, etc.
Al hablar de la Escuela de la Teora de las Decisiones nos hemos ocupado con detalle del
papel que juegan hoy los sistemas dentro d la Administracin.

LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS

Esta unidad ser estudiada desde varios ngulos:
Aspecto econmico
Indiscutiblemente, es el fundamental y el primero. la empresa es considerada como una
unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado.
Toda mquinas sistemas y personas tienen un fin comn, el que hace
se coordinen: producir determinados bienes, o bien ciertos servicios, los que por ser ms
intangibles, resulta a veces difcil apreciar (informacin turstica, publicidad, etc.). Se aade
la idea de que esa produccin sea para un mercado, porque ciertas secciones de una
empresa pueden llegar a producir bienes o servicios slo como base para el trabajo de otras
secciones distintas, y no para colocarlos en un mercado. As, una fbrica puede producir
celulosa y colocarla en el mercado, formando una empresa; en otra, en cambio, se produce
celulosa slo como un paso para producir papel, que es el que se coloca en el mercado: esta
seccin no forma una empresa. Lo anterior indica muy claramente que debe tomarse en
cuenta la intencin del empresario, pero, de suyo, habr tantas empresas, desde el punto de
vista econmico, cuantos sean los mercados distintos que se satisfacen.
Simular al concepto econmico de empresa es el concepto italiano de hacienda, o sea la
universalidad o masa de bienes; esto indica que toma slo el aspecto material y prescinde
del humano. Tambin tiene relacin con lo anterior el concepto francs de establecimiento,
que se abordar ms adelante.
Aspecto jurdico
Es indiscutible que la mera unidad econmica puede a veces no ser suficiente, sino que debe
existir otra distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad.
En efecto, cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones
de esa empresa obviamente se identifican Casi totalmente con los de su dueo, aunque
adquieran ciertas caractersticas peculiares. Mas cuando la propietaria es una persona moral,
Sociedad, cualquiera que sea su naturaleza y estructura civil, mercantil, de personas, de
capitales, etc., es indiscutible que los derechos y obligaciones de la empresa no se identifican
y aun pueden ser Opuestos en muchos casos a los de cada uno de los integrantes de esa
sociedad.

De lo anterior se deduce que cuando jurdicamente existe una Sola Sociedad propietaria de
distintas unidades econmicas, y esa propiedad se tiene o considera como algo indisoluble, al
menos para los efecto5 jurdicos debe considerarse una sola empresa.
Esa indivisin patrimonial se refleja principalmente en la unidad contable de los resultados
finales. As, puede ocurrir que una misma sociedad sea propietaria de varias empresas o
distintas negociaciones, pero considerando cada una de ellas como una unida econmica con
contabilidad separada. Por el contrario, puede ocurrir que la sociedad propietaria mezcle
contablemente los resultados. Econmicos de las distintas empresas que posee, en cuyo caso,
para efectos jurdicos slo existe una empresas como se ha sealado.
De lo anterior se deduce que, tratndose de empresas propiedad de personas morales, si
existen diversas sociedades, deben considerarse jurdicamente distintas empresas; si existe
una misma sociedad, debe verse la unidad o pluralidad de patrimonios y contabilidades para
determinar 51 se trata de una o varias empresas.
El fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa est formado ante todo por las
disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamente su uso y
sus limitaciones, lo cual ocurre principalmente en el artculo 27 Constitucional. Deben
considerarse tambin las dems leyes reglamentarias en especial la Ley de Sociedades
Mercantiles y otras leyes conexas con sta. Pero ms en concreto, debe tomarse en cuenta la
escritura social constitutiva en todo cuanto no sea contrario a las leyes mencionadas, ya que
es esa escritura la que determina las caractersticas particulares de la empresa.
La Ley Federal del Trabajo establece en su articulo 16: Para los efectos de las normas de
trabajo, se entiende por empresa la unidad econmica de produccin o distribucin de
bienes o servicios, y por establecimiento, la unidad tcnica que. Como sucursal, agencia u
otra forma semejantes sea parte integrante y contribuye a la realizacin de los fines de la
empresa.
De lo anterior puede deducirse que el concepto de establecimiento es el de una unidad
tcnica de produccin pero sin auto financiera. Por ello, actualmente, por disposicin expresa
de la ley para efectos legales forma parte de la empresa ya que rehuyen las caractersticas que
se acaban de sealar respecto de la unidad jurdica

Aspecto administrativo
Siendo la esencia de lo administrativo la coordinacin, que por medio del mando, la unidad
administrativa es la que resulte, una gestin comn, o sea el mando, concentrado en ltimo
sea en una persona unidad real o en una asamblea o grupo personas unidad ficticia.
Desde el punto de vista administrativo puede decirse que la unidad de la empresa est
representada por la fuente comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades
para el logro del mismo fin.
As, puede ocurrir que existan dos empresas o ms que, aunque jurdica y econmicamente
son distintas, pertenezcan al mismo propietario, pero que alguna, o algunas de ellas, no sean
para dicho propietario ms que un medio para lograr los fines de otra; en este supuesto, y por
lo que hace al aspecto administrativo, se supone que se trata de una sola empresa.
Siendo el mando el instrumento fundamental de lo administrativo, es indiscutible que su
fundamento son las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando. Estas

disposiciones estn contenidas, ante todo, en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos, y en particular en el artculo 123, que reglamenta las relaciones obreropatronales.
Estas disposiciones son complementadas por las diversas leyes reglamentarias de este
artculo, y en especial por la Ley Federal del Trabajo, la del Seguro Social, etc., pero a
fuente inmediata de este mando se halla en la contratacin del trabajo, sea individual o colectiva, escrita o verbal.
Adems de este fundamento, el instrumento inmediato para esa coordinacin del mando se
encuentra en la estructura de la organizaron, o sea en las lneas de mando establecidas, los
niveles jerrquicos sealados y las facultades delegadas a cada puesto, todo lo cual Suele
expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de organizacin y en los anlisis de
puestos ejecutivos.
Unidad Sociolgica
Adems de las unidades hasta aqu vistas, existe una ms: la sociolgica, que es la que
resulta y exige la comunidad de vida, de interaccin de ideas y de inters que se realiza en la
empresa, y aun, de algun0 manera, con el medio social en el que acta.
Es indiscutible que la convivencia ejerce poderosamente su influjo en la empresa, y
viceversa. Las empresas ejercen su sello en la vida social; as, se distinguen inclusive los de
cada trabajador de cada rama, de cada regin y, a veces, hasta el desarrollo de la empresa es
imposible sin un vnculo estrecho y duradero. Ello implica y realiza por otra parte una
solidaridad entre todos los elementos que trabajan en una empresa: dueos, jefes,
trabajadores, empleados, etc. Todos ellos tienen intereses comunes, como son los de la
subsistencia de la empresa, los de su desarrollo adecuado, los de su progreso, etc. Por ello,
las corrientes modernas reconocen la necesidad de que el trabajador como lo exige su
dignidad de persona no sea un elemento meramente pasivo y silencioso, sino que tenga
cierta intervencin, por lo menos en las caractersticas de la vida social de la empresa, que
habr de afectarle de manera directa, y aun en los de tipo econmico, dentro de ciertos
lmites.
Todo ello se funda a nuestro juicio en que con frecuencia se dan, y aun se busca que cada da
se den ms, algunos elementos de la funcin empresarial en los trabajadores.
Mirada de conjunto
Se habr observado que ninguno de estos criterios basta por si solo para determinar lo que es
empresa, ni tampoco si se da la existencia de una o varias, aunque cada uno de ellos sea
suficiente para resolver los problemas dentro del campo respectivo.
As, si se trata del arreglo econmico de la empresa, de su organizacin tcnica productiva,
habr que atender a la unidad econmica. Si se trata de la fijacin de derechos y deberes,
tendr que tomarse en cuenta la unidad jurdica. Cuando se busque la resolucin de problemas administrativos, habr que atender a este tipo de unidad; aunque econmica, y aun
jurdicamente, puedan ser varias, y cuando se trate de la solucin de problemas sociales,
morales, etc., habr que tomar en cuenta la ms amplia unidad social.

Se puede afirmar tambin que la unidad econmica mira principalmente a los bienes; la
social, a los hombres que forman la empresa; la jurdica, a sus derechos y deberes recprocos;
y la administrativa a la estructuracin y las relaciones de esos hombres y bienes.
Como se ve, el concepto de empresa puede variar, segn el aspecto de que se trate. As,
puede ocurrir que varias empresas, econmicamente hablando, forman solo por estar ligadas
por la misma escritura social y mezclar su contabilidad y utilidades. Por el contrario, puede
ocurrir que cierta empresa
Puede ocurrir tambin que empresas econmica y jurdicamente distintas estn bajo el mando
de un mismo dueo, y por la estructura de organizacin que se les d, de la forma combinada
de ejercer a autoridad, administrativamente formen una sola empresa.

EL EMPRESARIO
Habiendo estudiado aquello que forma la empresa y lo que le da su 0nidad, debe conocerse
cul es su causa eficiente, o sea aquella con cuya accin produce directamente o hace actuar
la empresa.
Si la esencia de la empresa se encuentra en la coordinacin de os elementos humanos y
materiales, y de las funciones tcnicas que completadas y coordinadas logran la produccin
de bienes y servicios para el mercado, quien realice esta coordinacin ser el empresario.
Debe advertirse que en la compleja empresa moderna a veces es difcil encontrar una persona
en quien se d exclusiva y ntidamente la funcin empresarial; de hecho, esta funcin parece
repartirse entre muchos de los que integran la empresa. Quiz de algn modo se halla en
todos, segn las modernas corrientes de pensamiento social, sin perjuicio de que en
determinada persona o personas se encuentren con mayor intensidad los elementos
fundamentales de la empresa.
Por consiguiente, a continuacin se analizan los principales elementos que integran esa
funcin empresarial:
a) Asuncin de riesgos. Suele ser el elemento ms claro, el que mas destacan los diversos
tratadistas; es empresario aquel que liga su suerte con la de la empresa. As, el capitalista
que Presta a inters o el obligacionista que tienen garantizados SOS prstamos y reciben
intereses fijos, no merecen el nombre de empresarios, porque no arriesgan, ni sus
ganancias dependen de la prosperidad de la empresa.
b) Creatividad o innovacin. Quien tiene la idea que hace surgir la empresa, quien por lo
menos tiene la idea de ampliarla, cambiar su objetivo, aadir nuevos productos, adaptar
nuevos sistemas de produccin, ventas, etc., debe ser considerado empresario, de algn
modo estn quiz vinculados tambin a la funcin empresarial .fundamentales y finales.
Otra de las caractersticas
c) De CtSlonesJ esenciales que se sealan respecto del empresario es que debe tratarse de la
persona que en ltimo trmino decide, en forma inapelable aquellas funciones y
actividades de las que depende la vida de la empresa.
Es cierto que tan pronto como la empresa comienza a crecer, es indispensable que por
delegacin comunique a otros funcionarios inferiores la capacidad de decidir en muchos
aspectos pero slo pueden hacerlo dentro de los limites que se les han sealado ya en ltimo

trmino, sus decisiones pueden ser revisadas y en algunos casos aun cambiadas por el jefe
supremo individual o colectivo.
En adicin a estos tres caracteres esenciales en el empresario, existen otros que son
consecuencia de ellos, destacando los siguientes:

Designacin de funcionarios, puede considerarse englobada en el apartado c, y puede

ser ms o menos amplia; as, puede ocurrir que el empresario se limite a nombrar al
ms alto ejecutivo y deje a ste la responsabilidad de todos los dems
nombramientos. En la prctica en otros casos y esto es ms frecuente revisa por lo
menos los nombramientos ejecutivos, estos de los altos Delegacin. Es igualmente
una consecuencia ya sealada en el inciso c: es empresario aquel en quien se ancua5
los grados de facultades para todas las funciones.
Fijacin de los grandes objetivos y polticas. Es una funcin; cualquiera que sea la
delegacin que el haga siempre depender de l exclusivamente la datacin de las metas que
la empresa se propone alcanzar. las normas ms amplias a travs de las cuales pretende
ignorar
Control: el empresario tiene que conocer al menos los resultados generales cada cierto
tiempo, a fin de saber silos objetivos se han cumplido y hacer 105 cambios, adiciones,
correcciones, etc., que fueren necesarios.
Aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresa: Aunque esto
podra dejarse a los funcionarios ejecutivos, frecuentemente suele ser revisado por el
empresario, por estar vinculado a los grandes objetivos.
Si se pudiera pensar en un empresario tpico que rara vez se encuentra cabra mencionar el
caso de aquellas personas que, teniendo la idea de una produccin determinada, consiguen de
unas personas el capital, buscando que otras aporten los distintos tipos de trabajo que pueden
requerirse, fijando los grandes objetivos y polticas, y tomando las decisiones finales, asumen
casi exclusivamente el riesgo que han creado. As, podra citarse el caso de un productor de
cine, que encarga a unos el desarrollo del argumento, a otros la direccin de la pelcula,
busca los actores adecuados, contrata el trabajo de los tcnicos necesarios, de las agencias de
publicidad y todo ello financiado con base en prstamos de bancos o de otras personas o
instituciones que proporcionan el capital, en virtud del prestigio personal del productor o
empresario.

Relaciones entre empresario y dueo

En la empresa de propiedad individual es indiscutible que el empresario se confunde
fcilmente con el dueo, ya que en l se dan los elementos citados. No obstante, pudiera
pensarse a la luz de las nuevas corrientes sociolgicas y aun jurdicas que algunos elementos
como la creatividad parcial, la fijacin de objetivos particulares, etc., pueden de algn modo
encontrarse vinculados a otros jefes y aun empleados y trabajadores, lo que justificara las
modestias corrientes sobre participacin de utilidades, cogestin, etctera.
En las empresas de propiedad colectiva o social la funcin empresarial se vincula a la
persona moral que resulta duea de la empresa; ms adelante se analiza en detalle este
problema. No obstante, cabe hacer flotar que, en este supuesto, necesariamente la funcin
empresarial comienza a repartirse ms.

Relaciones entre empresario y gerente profesional

En la gran empresa moderna es muy frecuente que el dueo ordinariamente persona moral o
social encomiende su direccin a gerente o director profesional
ste es, indiscutiblemente un mero representante o mandara del dueo. Las funciones que
realiza jams las hace por su propia autoridad; no asume ms riesgo que el de perder su
puesto o su prestigio, pero las decisiones que toma tienen que ser, en la mayora de lo casos
refrendadas al menos a base de no intervencin~ los empresarios, y aun pueden ser
cambiadas Sin embargo, no cabe el de que en gran parte asume la funcin de creatividad y de
fijacin de objetivos y polticas, o por lo menos las sugiere; puede decirse que, sin ser
empresario, asume en gran parte ciertas funciones empresariales.
Relaciones entre empresario e innovador tcnico
Es increble el gran nmero de sistemas, funciones, frmulas, etc., aqu en la actualidad son
creadas y sugeridas por empleados a sueldo que, sin embargo, producen un inmenso
beneficio a la empresa. nuestro juicio, esto mismo hace que, al menos en su conjunto, todos
estos jefes Y empleados asuman parte de la funcin empresarial. Es pero, debe recordarse
que ellos no tienen los riesgos ni la decisin sobre si se adoptarn o no las medidas que
proponen.
Relaciones entre empresario y accionistas
En la empresa que es autnticamente una sociedad annima, sobre todo cuando sus acciones
se colocan en el mercado, y principalmente te si se establecen clusulas que prohben poseer
ms de un nado porcentaje de ellas a la misma persona o institucin, es frecuente que la
mayora de esas acciones sean detectadas por eso gran nmero de accionistas, que ni siquiera
se conocen ejercan10 en cambio la direccin algunas instituciones, o un grupo de homb0 de
negocios, que con un mnimo de acciones, pero por representar un porcentaje mayor que los
que posee individualmente cada una de los dems, dominan las asambleas.
En esas condiciones es indiscutible que ese grupo, pasaron en porcentaje que permite decidir,
constituye el empresario pacifico, mas, qu ocurre con todo el gran nmero de pequeos
accionistas que terica y aun jurdicamente tienen Posibilidad de decidir, qu asumen el
riesgo limitado de su accin, pero que en la prctica no ejercen ninguna fuerza efectiva en la
empresa? Alguien ha dicho que sociolgicamente en la realidad, apenas difieren de los
meros acreedores de a empresa, aunque por cantidades ciertamente variables. A nuestro
juicios como en otros casos, tienen deberan tener ciertas funciones empresariales, pero no
constituyen el empresario principal.
Anlisis de la funcin en aspectos especiales
a) Empresas autnticamente artesanas. Como se sabe, son aquellas en las que el trabajador
labora con instrumentos de su propiedad y sin utilizar trabajo ajeno, al menos en forma
importante (zapateros, herreros etc.). Es obvio que en ellos, confundindose el capital
con el trabajo, el empresario est representado por esa misma persona.
b) Empresa familiar. Con frecuencia los miembros ms o menos directos, de una misma
familia trabajan en conjunto con instrumentos cuya propiedad no est claramente
definida respecto de cada uno de ellos. Las decisiones suele tomarlas alguna de las
personas que forman ese pequeo grupo.

Indiscutiblemente la funcin empresarial se encuentra casi en todos, pero suele

predominar en alguno que, por su ascendiente, sus capacidades etc., dirige a los dems.
C) Empresas cooperativas de produccin y de consumo. Como se sabe la Cooperativa se
caracteriza porque el capital es aportado en partes iguales por los propios trabajadores,
quienes deben recibir parte de las utilidades o beneficios obtenidos en forma
exactamente igual, y son poder utilizar trabajo ajeno.
Fines de la empresa

Empresa, objetivamente considerado, y otra muy diversa analizarles son los fines que
persiguen el o los empresarios.
Fines de la empresa objetivamente considerada
a) Su fin inmediato. Es la produccin de bienes y servicio5 para un mercado. En efecto,
no hay ninguna empresa que 005e establezca para lograr este fin directo,
independientemente los fines que se pretenda llenar con esa produccin.
b) Fines mediatos. Esto supone analizar qu se busca con esa produccin de bienes y
servicios. A nuestro juicio, debe hacerse aqu una divisin entre la empresa pblica y
privada:
La empresa privada
Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad
de orden general o social.
Se ha hablado de un beneficio econmico ms bien que de utilidades, para comprender
todos los casos, atendiendo slo a la diferencia entre lo que se invierte y lo que se obtiene.
Tambin se ha sealado que esto no puede obtenerse si la produccin de la empresa no
responde a una necesidad ms o menos generalizada o social cuando esta necesidad
desaparece, la empresa pierde su razn de ser y tiene que cerrar.
La empresa pblica
Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social, pudiendo obtener o no
beneficios. (Ntese que son los mismos trminos del caso anterior, pero cuyo orden ha sido
invertido.)
La empresa pblica podr trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir tambin que se
haya planeado aun con base en prdidas, porque el fin del Estado como empresario no puede
ser Obtener lucros, sin o satisfacer necesidades.
Finalidades subjetivas del empresario
La finalidad natural es la obtencin de utilidades justas y adecuadas esto es lo que mueve a
todo empresario privado a crear, mantenerlo , obtencin de un prestigio social, la satisfaccin
de una tendencia creadora el cumplimiento de una responsabilidad social, al abrir fuentes de
trabajo, etc.

Debe advertirse que estas finalidades pueden colocarse en primer lugar, en un hombre de
negocios que ya obtiene en otras empresas lo necesario para su vida y que crear una
empresa slo para produccin de un bien social.
Finalidades de otros elementos
Por cuanto hace a los dems elementos que intervienen en la empresa, a continuacin se
sealan los fines que se proponen al trabajar en la misma.
Por parte de los empleados, tcnicos y jefes. Adems de la obtencin de un sueldo para
sostenerse, suelen buscar el mejoramiento de su posicin social, su expreso personal, la
seguridad en su trabajo, la garanta de su futuro, etc.
El obrero. Al igual que el empleado, suele buscar salario justo, condiciones de trabajo
adecuadas, mejoramiento, seguridad, desarrollo personal, etc.
El capitalista. Suele tratar de conseguir rditos adecuados a su capital, seguridad en su
inversin, etc.

LOS PROBLEMAS DE LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

Probablemente este rubro es uno de los ms discutidos, ya que existen las ms diversas
opiniones entre los autores.
En la prctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razn de su magnitud: pequea,
mediana y grande. Esta divisin tripartita es obvia y natural; representa la mxima facilidad,
pues basta con Pensar en dos extremos que, por lo mismo, son claramente definibles y deja
un tercer miembro de la divisin, como trmino medio, Que es al que de manera ordinaria
suelen acompaar las mayores Precisiones y vaguedades, suele considerarse empresa
mediana a no es ni pequea ni grande: o sea, se la define en forma puramente negativa, mas
que las razones que los autores exponen no parecen de mayor claridad que el uso prctico y
comn, no obstante se tomar como base la divisin vulgar, no sin reconocer todas
limitaciones y deficiencias.

Importancia del problema

A primera vista podra parecer, que no tiene mayor importancia a clasificacin de empresas
por su tamao, y que slo se trata de clasificacin o tecnicismo. La realidad es diferente: la
necesidad. de clasificar a las empresas en razn de su tamao deriva del hecho de que ste
plantea problemas sumamente distintos, y a veces radicalmente opuestos, entre una empresa
pequea y otra mediana

Magnitud absoluta o relativa?

Otro de los problemas para realizar este anlisis radica en determinar si existe un criterio
objetivo para fijar la magnitud de la empresa, el que, por lo mismo, sea idntico en toda clase
de pases, tiempo y condiciones; por el contrario, lo que puede ser una empresa mediana o
an grande en un pas en desarrollo, comparada con las dems resultara apenas pequea en
un pas de desarrollo industrial pujante.
Es indiscutible que para cierto tipo de problemas, de mercados y ventas, de competencia, de
costos, etc., la comparacin de unas empresas con otras origina problemas muy diversos; sin
embargo, se considera que para los aspectos meramente administrativos, que son los que
sern analizados, la influencia de esta magnitud relativa no es de ordinario decisiva, como lo
son otros factores.
Reconociendo, pues, la necesidad de tomar eventualmente frecuenta este aspecto relativo,
para mayor claridad se prescindir de el.
Existe un solo criterio de magnitud?
Otro problema radica en el hecho de que no existe un criterio al aspecto a la magnitud de las
empresas que obre en el mismo sentido en todos los aspectos de la vida de stas.
Criterio de mercadotecnia
As, por ejemplo, una empresa puede ser pequea o grande del mercado que domina y
abastece; por ejemplo;
En cada uno de estos casos podran distinguirse en dos: la empresa est presente en los
respectivos mercados, pero solo en forma minoritaria; a) se encuentra en plena competencia
con las similares a ella; o b) de alguna manera predomina en dichos mercados, o inclusive
acta en forma monoplico. Es obvio que los problemas en materia de mercados y ventas
sern distintos en cada uno de los supuestos mencionados.
Criterio de produccin
Por cuanto hace a este aspecto, puede pensarse tambin en una amplia gama que abarca
diversos tipos de empresas: la prcticamente artesanal, en la que el trabajo del hombre es
decisivo, y las mquinas y equipos se reducen a unos cuantos instrumentos de trabajo; aquellas otras que, aun cuando estn bastante maquinizadas todava ocupan gran cantidad de
mano de obra, como ocurre, por ejemplos con las muy antiguas; las empresas donde la
maquinizacin es muy intensa y el nmero de trabajadores relativamente bajo; y aquellas
otras en donde predomina una intensa tcnica de automatizacin, inclusive con
aprovechamiento o utilizacin de una serie de procedimientos de retro alimentacin feedback que hacen a la mquina Prcticamente regularse a s misma.
Es indiscutible que para los problemas de costo, calidad, posibilidad de abastecimiento de
mercados, etc., estos diversos supuestos influirn en Forma distinta, determinando, por lo
mismo, algunos aspectos administrativos tambin diversos.

Gritero financiero
Por razn de su capital, puede pensarse en toda una serie de modalidades determinadas por el
tamao podra, por ejemplo adoptarse como prctico y sencillo un criterio conexo con lo
fiscal.

Criterios que debern seguirse

Aunque los criterios anteriores que descansan en las tres funciones bsicas de toda empresa:
produccin de bienes o servicios, su distribucin y su funcionamiento influyen en lo
administrativo, para los fines que aqu se persigue se analizarn de manera fundamental dos
criterios, considerados como los que determinan definitivamente en forma directa el
surgimiento de problemas administrativos diversos; estos dos criterios son: la cantidad de
personal ocupado y la complejidad de la organizacin de la empresa. Por supuesto, se comprende que ambos criterios van normalmente ligados.
Cabe advertir que ms que sealar nmeros precisos aunque nos atreveremos a hacer al
respecto algn ensayo se tratar preferentemente de fijar los criterios que rigen cada una de
estas magnitudes, con la principal finalidad de deducir los problemas que corresponden a
cada tipo de empresa.
Se debe dejar aclarado tambin que, como se seal al principio en una divisin tripartita es
ms fcil casi necesario comenzar por definir los extremos, para despus determinar las
caractersticas y los problemas de tipo medio, que, por cierto, es quiz el que predomine en
su influencia en un pas en desarrollo como Mxico.
Si bien es cierto que las empresas pequeas y medianas constituyen un porcentaje abrumador
del total existente en nuestro pas, tambin lo es que el porcentaje casi mnimo de las grandes
representa un nmero mximo de trabajadores y de capital.
Criterios bsicos en materia de personal
a) En este aspecto, el primer criterio es, en lo personal, la posibilidad que los altos directivos
tienen para conocer, tratar y resolver directamente los problemas de todo el personal de
la empresa. Ya se ha visto cmo algunos autores insisten en la importancia del aspecto
sociolgico.
En la pequea empresa lo caracterstico a este respecto consiste en que el dueo o gerente
conoce, o puede conocer, a todos sus trabajadores; est en la posibilidad de identificarlos; los
tratan con Frecuencia y tan de cerca que podran calificar su actuacin, resolver sus
problemas, etc.
En la gran empresa, por el contrario, resulta fsicamente imposible que los altos directivos
que tienen que tomar las decisiones fundamentales, fijar polticas, etc puedan conocer a la
inmensa mayora de su personal, en razn de su nmero; estn imposibilitados para tratar y
resolver sus problemas; probablemente no tienen oportunidad siquiera de conocer sus
nombres, y quiz muchos empleados o trabajadores ni siquiera conozcan personalmente a
esos altos directivos. Para ellos la empresa se identifica con sus jefes inmediatos, llegando al
grado de desconocer en ocasiones aun las actividades a que se dedica la empresa.

Es obvio que estas dos diferentes magnitudes engendran problemas administrativos

sumamente diversos.
b) El segundo criterio fundamental radica, en nuestra opinin, en que en la pequea
empresa los problemas tcnicos de produccin, ventas, finanzas, etc., son de tal manera
elementales y tan reducidos en nmero que, de hecho, el dueo o gerente puede
resolverlos todos, y aun suele hacerlo as. La necesidad de tcnicos y especialistas es, por
lo mismo, bastante reducida.
En la gran empresa, por el contrario, la complejidad es de tal naturaleza que seria
materialmente imposible que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de
conocer las diversas tcnicas empleadas para la produccin de bienes o Servicios, la
utilizacin de los mltiples sistemas, etc., y por ello tiene que emplear un gran nmero de
jefes inferiores y tcnicos, a quienes l slo coordina, pero que son los que habrn de tomar
la mayor parte de las decisiones concretas, aunque dentro de los objetivos y polticas
generales. Ya se ha hecho notar Cmo en este tipo de empresas es donde la funcin
administrativa se depura, ya que el gerente, director, etc., reduce su papel a una coordinacin
mucho ms cientfica, eliminndose de su actuacin funciones directamente productivas,
comerciales, etc.
c) El tercer criterio, consecuencia directa de los dos anteriores radica en que en la pequea
empresa, la centralizacin est es, la toma de todas las decisiones de importancia en el
ms alto nivel, como se ver en el captulo de organizacin es no slo posible, sino en
cierto sentido necesaria; en cambio en la gran empresa la descentralizacin es del mismo
modo necesaria y natural para que la empresa sea eficiente, ya que la falta de
conocimiento de las diversas tcnicas, la dificultad, o aun la imposibilidad de conocer
adecuadamente a las personas y situaciones en los niveles de operacin, la necesidad de
no retardar decisiones que tendran que ascender por la lnea jerrquica en consulta y
despus descender en resolucin, etc., implica una ineludible necesidad de delegar.
Criterios secundarios en materia de personal
A las caractersticas fundamentales sealadas respecto de las empresas pequeas y grandes
pueden aadirse las siguientes, como derivadas de ellas, y complementarias para la fijacin
de su magnitud, pero, sobre todo, de sus caractersticas y problemas:
a) En la pequea empresa.
1. El administrador supremo dedica slo parte de su tiempo a cuestiones administrativas,
pues lo absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin, finanzas, ventas,
personal, etc.
Ordinariamente, de acuerdo no slo con las caractersticas de la empresa, sino aun con las
preferencias de los supremo administrador, derivadas de sus estudios, psicologa, etc.
2. Como consecuencia de lo anterior, o no existen verdaderos especialistas en las funciones
principales de la empresa menos an para las de carcter administrativo O sus decisiones
en la marcha de la empresa son de efecto cas
3. No se requieren grandes previsiones o planeaciones sino que, por lo menos en la prctica,
suele trabajarse ms bien sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme se
vayan presentando.

4. Es mucho ms factible una gran centralizacin, y, en cierro sentido, puede ser ms

conveniente por la rapidez y unidad que imprime a todos los trmites, sin que de la
posibilidad efectiva de atender todos los negocios.
5. No se requiere de trmites burocrticos ni de mucho papeleo, que suelen ser ms bien
daosos.
b) En la grande empresa.
1. El administrador o los administradores, colocados en la ms alta jerarquas no slo
dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tpicamente administrativas o de
coordinacin, sino que requieren un staff, ms o menos grande, de personas que los
ayuden a administrar, una serie de subgerentes administrativos y grupos muy completos
de tcnicos en ventas, compras, finanzas, y en funciones ms tpicamente gerenciales de
planeacin,. Organizacin etc.
2. Se requiere un grupo muy grande de especialistas porque es imposible que los altos
ejecutivos conozcan con profundidad toda la inmensa cantidad de tcnicas e
instrumentos concretos, detallados y cambiantes que cada da surgen sobre produccin,
finanzas, ventas, etc.
3. Por lo mismo, se impone en forma casi ineludible un mayor grado de descentralizacin,
delegando muchas funciones a jefes y aun empleados que sern los nicos capacitados
para decidir dentro de polticas y normas que se les fijan, as como una gran cantidad de
problemas, que seran mal resueltos en los altos niveles por el forzoso desconocimiento
que de ellos se tiene, ya de los aspectos tcnicos concretos, ya de las situaciones de
ambientes y de personas que privan en cada problema, y porque, adems, se retrasaran
grandemente los trmites al exigir decisiones que pasaran por todos los niveles, o bien,
habra que omitirlos, con los daos que produce el rompimiento de la jerrquica.
4. Son indispensables una previsin y una planeacin realizadas a ms largo plazo, y, por lo
mismo, ms tcnicas detalladas y formales.
5. Como resultado de lo anterior es indispensable estar siempre desarrollando y vigilando
una mayor cantidad de tcnicas de comunicacin formal, ya que sta tender a
dificultarse Al mismo tiempo, ser necesario ejercer mayor cuidado sobre la
comunicacin informal, a fin de evitar que sta, por su posible facilidad de distorsionar
la informacin, cause daos a la empresa.
6. Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos, esto es, los planes para preparar
con anticipacin un nmero suficiente de personas que no slo tengan los conocimientos
indispensables para ocupar los puestos que queden vacantes en la empresa por ascensos o
expansiones, sino que reciban un adiestramiento prctico en estos difciles problemas y
desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias.
7. Por todo lo anterior, es necesario fijar con mucha precisin toda una serie de tcnicas de
comunicacin formal como reportes, controles, estadsticas, etc., ya que sin ellas se perdera la unidad de la empresa. Al mismo tiempo, se requiere tambin estimular la
comunicacin informal, con la finalidad de evitar la rigidez caracterstica de la
comunicacin formal.

.caractersticas de la mediana empresa.

Como ya se ha sealado, es quiz la ms difcil de definir, porque e deja para ella un amplio
grupo de empresas, que no tienen las caractersticas ni los problemas de las otras dos.
Aqu slo se sealarn algunos de esos problemas, ya que nuestra divisin obedece ms a la
posibilidad de enfrentar stos problemas de clasificacin.
1. Ante todo, suele ser una empresa en ritmo de crecimiento ms impresionante que las
otras dos. En efecto, la empresa pequea suele dilatar ms para pasar al rango medio; la
grande ms bien tiende a asociarse con otras, a crear O adquirir otras nuevas. La empresa
mediana, sobre todo en un pas en desarrollo como el nuestro, es con ampliacin en los
mercados, crecimiento de la poblacin, etc., si est bien administrada suele tender ms
rpidamente a alcanzar la magnitud de la gran empresa.
2. Consecuencia de lo anterior es la dificultad para determinar cul es la verdadera etapa en
que se halla; frecuentemente se le confunde con la pequea, o a veces se le identifica con
la grande. Esto deriva de que en realidad suele presentar los problemas de los dos
extremos, y ms bien carecer de los beneficios que son caractersticos de ellos.
Para tratar de determinar cul es su verdadero tipo conviene analizar la cantidad y calidad de
las decisiones que se estn formando en la alta y mediana gerencia, la prioridad que se est
dando en estos niveles a las funciones de tipo administrativo sobre las meramente tcnicas,
las relaciones que estn surgiendo entre los departamentos por ejemplo, si son formales o
informales, etc.
3. En este tipo de empresas, como consecuencia de ese crecimiento, se siente la necesidad
imprescindible de ir realizando una mayor descentralizacin y, consiguientemente de
delegar.
Esto suele manifestarse en que los altos jefes consideran cada da ms difcil atender con
eficacia su tramo de control, problema que ordinariamente estn resolviendo mediante
ayudantes~ lo que no es realmente tcnico.
4. Otra caracterstica puede ser la necesidad de hacer cambios, no meramente cuantitativos
sino verdaderamente cualitativos, esto es, no slo se presenta la necesidad de aadir ms
personas a una operacin o ms operaciones a una misma funcin, sino que van
apareciendo otras funciones distintas, que antes no haban sido necesarias.
5. La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos
tcnico-administrativos, que anteriormente no haba requerido. Vale la pena sealar aqu
el riesgo consistente en que como los directores o gerente obvia, natural y
necesariamente van escalando los niveles inferiores, donde han podido resolver
problemas aparentemente similares, pueden creer que son capaces de seguir resolviendo
todo de manera eficaz.
6. En relacin con lo anterior, comienzan a presentarse a la gerencia como hechos
indiscutibles situaciones por las qu0 se va dando cuenta de que ya no conoce todo lo que
puede en la empresa, que no controla todo, y empieza a perder contacto con la mayora
del personal.

7. Paralelamente, comienza a sentirse la necesidad de hacer planes ms amplios y ms

detallados, requiriendo, por lo tanto, de cierta ayuda tcnica para formularlos y controlar
su ejecucin.
8. La gerencia de este tipo de empresas va sintiendo gradualmente cmo sus decisiones se
van vinculando cada vez a problemas de planeacin y control que a cuestiones de realizacin inmediata.

Apuntes para una clasificacin

Con base en los criterios mencionados, se sealarn las posibles caractersticas de las
empresas pequeas mediana y grande, en cuanto a su personal y complejidad de
organizacin.
En cuanto a personal debe sealarse un primer tipo que, a nuestros juicios no merece siquiera
el nombre de empresa pequeas es ms bien el de empresa artesana o familiar. Se trata de
aquellas en las que el dueo es ayudado por unas cuantas personas las que controla
directamente, sin jefes intermedios, siendo en muchas ocasiones familiares suyos. El nmero
de estas personas ordinariamente pasar de cuatro o cinco, pero para adoptar un criterio
conexo con nuestra legislacin podra extenderse excepcionalmente hasta c ya que 20 es el
nmero de personas que permite la formacin de un sindicato.
Como pequea empresa podra considerarse aquella que de ordinario tiene un nmero
aproximado de 40 a 50 trabajadores ya que esto implica casi necesariamente establecer por lo
menos de jefes intermedios.
Los lmites externos, tomando en consideracin la distancia variable capacidad de los jefes
para conocer y controlar personal O tcnicas, su capacidad de trabajo, etc., podran fijarse en
los 20 citados, y como mximo en 80.
En Mxico Empresa grande sera, a nuestro juicio, aquella que pueda tener un nmero
aproximado de 1 ,000 trabajadores ya que se sedan casi seguramente los criterios que se han
sealado. por empresa mediana la que tenga hasta ms de 500 trabajadores; 00 limite
mximo es de suyo imposible de fijar en cuanto al nmero de personal pero debe conocerse
que existen empresas en otros pases que se pueden considerar como gigantes industriales, ya
que cuentan con varios cientos de miles de trabajadores (General Motores, Ford U.S. Steel
en Estados Unidos o Siemens en Europa). En nuestro pas quiz no pueda hablarse
proporcionalmente de empresas de esta magnitud, ms que en el caso de dos organismos
descentralizados: Petrleos Mexicanos y Ferrocarriles Nacionales de Mxico.
Por consiguiente, la empresa mediana quedara entre los mrgenes de 80 a 500 trabajadores.
Como se ha visto, una de las caractersticas de esta empresa es que cambia los problemas de
los dos extremos de magnitud con mucha frecuencia, sin poder aprovechar sus ventajas.
Criterios fundamentales en materia de la organizacin
Sin pretender abordar aqu ntegramente este difcil problema que ser tratado en el capitulo
de organizacin en el que se refleja todo lo afirmado anteriormente sobre la cantidad de
personal es evidente que la empresa deber ser considerada administrativamente como
mediana, pequea o grandes segn la complejidad que revista SU organizacin. Esta
complejidad depende bsicamente del nmero y diversidad de las funciones, as como de los
niveles jerrquicos -

Se ha mencionado que la empresa en que el dueo mismo con-trola directamente, y sin jefes
intermedios, un grupo muy reducido de personas, debe ser considerada ms bien como
empresa familiar O artesana.
Cuando las funciones se especializan en forma tal que existan Por lo menos tres grupos
fundamentales (los destinados a la produccin de bienes y servicios; los encargados de la
distribucin, colocacin o venta de esos bienes y servicios ante el pblico, y otras personas
ocupadas en las funciones, directa o indirectamente relacionadas con las finanzas y su
control), y cuando a la vez existen uno o dos niveles a de jefes, de tal manera que las rdenes
normalmente de a travs de estos niveles, administrativamente hablando considerarse como
pequea empresa.

CAPITULO 7
LA PREVISIN
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIN
Concepto de previsin
La palabra previsin (de prever: ver anticipadamente) implica a de cierta anticipacin de
acontecimientos Y situaciones futuras qu la mente humana es capaz de realizar y sin la cual
seria imposible hace planes; por ello, la previsin es bsica para la planeacin
Para hacer previsiones es indispensable:
a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen.
b) Investigar los factores positivos y negativos que ayudan u obstaculizan la bsqueda de
esos objetivos.
c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que permitan
escoger alguno de ellos para realizar los planes.
La previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse?, y se seal que arrancar
directamente de la planeacin encierra el peligro de escoger el curso de accin que a priori es
considerado como el ms adecuado, o sea lo que Drucker llama la falacia del nico
camino.
As pues, puede definirse la previsin como el elemento de la administracin en el que, con
base en la consideracin de las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse,
reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que
permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.
Aplicacin del mtodo
Al entrar al anlisis del primero de los seis elementos de la administracin, aplicando el
mtodo adoptado habrn de seguirse los siguientes pasos:
a) Investigar cules son los principios cientficos en que desconocen la previsin.
b) Proporcionar las reglas que servirn para realizar la produccin correspondiente.
c) seleccionar y en algunos casos desarrollar, aquella tcnica que habrn de servir como
instrumentos objetivos para ese proceso administrativo se desarrolle mejor. En otros
casos las tcnicas respectivas se estuvieran especulando parado en estadstica,
metodologa de la investigacin contabilidad, etc.

Principio de la previsibilidad
El primer problema que se presenta respecto de la previsin administrativa es el siguiente:
es posible hacer previsiones vlidas en un aspecto donde entran en juego tan numerosos y
complejos factores, cada cien de los cuales puede darse en grados y modalidades infinitas,
pero. Sobre todo, en donde interviene la decisin humana y libre de inversionistas,
administradores, obreros, sindicatos, etc.
Jams se presentar el problema de si es o no posible hacer planes, organizar, integrar,
dirigir, etc.: estas posibilidades son obvias. Pero, tratndose del conocimiento de situaciones
futuras, se requiere fijar un principio previo que oriente acerca de la validez de las previsiones, ya que sin aqulla sera intil hacerlas, y, sobre todo, que ayude a realizarlas con la
mayor confiabilidad posible.
Este principio puede formularse como sigue:
Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarn
certeza completa, ya que, por el nmero de factores y la intervencin de decisiones humanas,
siempre existir en la empresa un riesgo; no obstante, tampoco es vlido decir que una
empresa constituye una aventura totalmente incierta.
La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria la que ser
tanto mayor cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto
ms puedan aplicarse a dichas experiencias mtodos de investigacin estadsticos o de
clculo de probabilidad

Implicacin del principio

Recordando los distintos estados en que puede encontrarse la mente frente a la verdad, sobre
todo para la previsin del futuro, se dan tres Situaciones bsicas:
a) Certeza Excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas,
se da la certeza metafsica, absolutamente infrustable que un crculo llegue a ser cuadrado.
Existe certeza fsica, naturalmente infrustable para las Fuerzas humanas, cuando descansa en
la constancia de las leyes de la naturaleza, que ocurra en determinada lech0 ~ forma un
eclipse. Se da certeza moral cuando por ciertas circunstancias se tiene una seguridad muy
difcil de ser frustrado, el cumplimiento de las leyes de oferta y demanda, Sobre todo para
grupos sociales muy grandes y en situaciones extremas.
b) Incertidumbre. Para el efecto de la previsin de los que habr de ocurrir, implica
carecer absolutamente de elementos Para poder predecir cmo se presentarn los
acontecimientos de lo futuro, o qu acaecer en ese mismo futuro, ya sea porque se
carece de bases para deducir un extremo o el otro, los hechos se darn o no, o
tambin porque estas bases son de idntico valor en los diversos sentidos en que
pueden presentare.

Cabe hacer notar que la circunstancia de que determinadas premisas llevan a concluir, que un
nuevo producto tendra explicarse una empresa nueva fracasar, etc., no es incertidumbre
sino certeza. Esto significa que la certeza puede ser favorable o desfavorable; la
incertidumbre slo se da cuando no se es capaz de llegar a conclusin alguna sobre lo que
podr ocurrir en un determinado caso o aspecto.
c) probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin haber seguridad sobre el
sentido en que ocurrir un hecho, o una serie de ellos, se tienen motivos serios y
fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido
que en otro, otro.
La probabilidad puede ser mayor o menor, al grado de que, de suyo, puede ir desde una casi
total incertidumbre hasta una enorme certeza moral.
Fayol ya apuntaba que la previsin jams ser una profeca, sino una reduccin del riesgo
debido a factores imprevistos.
Para hacer las previsiones habr que fundarse tanto en la ley de la causalidad como en la ley
de la finalidad, la primera fsicamente infrustrable y la segunda no infalible, pero s vlida
con certeza moral.

De lo anterior se deduce que las previsiones sern tanto ms vlidas y confiables:

1. Cuanto ms analticamente se estudie cada uno de los factores que han de intervenir en la
realizacin de los hechos futuros en que descansar el xito de la empresa, y no slo el
conjunto de ellos, global y empricamente considerado.
2. Cuanto ms se funden en hechos objetivos y no en meras opiniones, de preferencia los
ocurridos en la empresa propia y aun en otras empresas y otros sectores.
3. Cuanto ms se pueda aplicar medidas a la determinacin de estos factores, sobre todo
mediante el uso de la metodologa de la investigacin, utilizando estadsticas y clculo
de probabilidades.
Esto da lugar a los dos siguientes principios:

Principio de la objetividad
Es sabido que el hombre de empresa siempre pide para sacar conclusiones. El xito de una
empresa y de cada racin descansa en la cantidad y calidad de la informacin de disponga.
La razn obvia es que la naturaleza tiende a repetir las circunstancias son iguales o similares;
inclusive en ese principio descansa todo el proceso lgico de la induccin incompleta, de
cuya fecundidad ha surgido principalmente toda la maravillosa tcnica moderna.
No obstante, en materia administrativa a menudo los hechos que dan confundidos o
envueltos en opiniones o criterios. As, v sise realiza una encuesta entre el personal sobre las
posibilidades de un nuevo sistema, puede ocurrir que se afirme que no hay Posibilidades
serias de xito y la conclusin sea en el mismo sentido, no obstante que no se ha partido de
un hecho sino de una opinin que pudo haber sido formada por rutina, por presiones

sindicales, etc. Hechos y opiniones son interesantes, sobre todo estas ltimas para apreciar y
relacionar los hechos, pero es obvia la necesidad de separarlos y distinguirlos.
Como un ejemplo de aplicacin de este principio puede mencionarse la creciente utilizacin
del presupuesto como base para las previsiones de ventas, gastos, costos, etc., as, basndose
en los hechos de aos anteriores es factible predecir con bastante exactitud cules sern las
ventas, costos, gastos, etc., para el siguiente periodo. Cuanto mayor sea el anlisis,
combinacin, afinamiento, etc., de los resultados pasados y la correccin de las previsiones
sobre lo que realmente vaya ocurriendo, estos presupuestos irn teniendo mayor validez.
Algunas empresas que comenzaron segn su propia expresin jugando al presupuesto,
actualmente trabajan rigurosamente con base en presupuestos.
Al respecto, Hubbard menciona: Vaya Ud. tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde
ah podr Ud. ver ms lejos an.
Principio de la medicin
Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciar las, no slo
cualitativamente sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.
Aunque incurren en un error aquellos que consideran que la diferencia entre lo cientfico y lo
no cientfico radica en que lo primero puede determinarse no slo cualitativamente, sino aun
cuantitativa
Hasta hace poco se consideraba que en los problemas conectados o dependientes de la vida
social y la libertad humana, la mayor parte de las previsiones slo podan hacerse en forma
cualitativa. Es indiscutible que en la actualidad es posible determinar muchos de esos hechos
futuros con base cuantitativa, sobre todo por medio de estudios estadsticos. Estos permiten
determinar las tendencias que se dan entre un agrupamiento de hechos, determinar la
correlacin entre esoS mismos hechos y sus causas, medir o determinar el coeficiente de
error normal o estndar, etc. Puede decirse que la aplicacin de la estadstica y otras ramas de
las matemticas han hecho tcnica, o aun cientfica, la previsin de muchos acontecimientos.
En aquellas circunstancias en que la medicin directa es imposible suele acudirse al
procedimiento de fijar estndares por medio de la definicin ptima. As, por ejemplo para
medir la conducta humana en aspectos subjetivos tales como don de mando, realizacin
ejecutiva, lealtad, etc., se define qu es lo que se considera como lo ptimo o deseable en el
desarrollo de dicha cualidad y, ayudndose de la fijacin de grados inferiores, que van desde
la carencia completa de la misma, es posible comparar la conducta real con el estndar
terico lijado, obteniendo as al menos una medicin arbitraria y ficticia de la misma, y
consiguientemente de las tendencias que por esas cualidades puedan esperarse.

REGLAS PARA. LA FIJACIN DEL OBJETIVO

Concepto del objetivo
Suele tambin conocerse con el nombre de meta.
Sin embargo como afirma Urwick, aunque parezca increble con gran frecuencia se incurre
en el error de creer que los objetivos una organizacin se hallan precisados y jerarquizados,
siendo que por la rutina en su enunciacin, por cambios imperceptibles en as circunstancias,
porque los detalles de la operacin inmediata absorben de tal manera que a veces se pierden

de vista los objetivos generales etc., se estn persiguiendo en realidad cosas muy distintas de
los que se debe perseguir, con lo cual toda la previsin queda sin base.

Nociones conexas a la de objetivo

En toda disciplina, pero con mayor razn en las que recientemente se han formado, se da el
fenmeno de que distintos autores usen palabras cuyo significado es slo similar para
expresar el mismo concepto, o bien que una misma palabra se tome con una connotacin
parcialmente diversa, creando con ello grandes confusiones. Tal sucede con las palabras
objetivo, meta, propsito, misin, premisa, resultado y fin. Para dar mayor
claridad a las ideas que se expondrn acerca de los objetivos es conveniente precisar lo que
se entiende de cada uno de estos trminos. Ante todo cabe hacer notar que, en realidad, todos
ellos coinciden con la nocin bsica de fin, y que ste significa aquello a lo que se dirige
un ser o una operacin. El concepto de fin es ms bien filosfico, y por ello se encuentra de
algn modo presente en todos los dems que se han citado.
La palabra premisa de pre, antes, y missum, enviado ~ plica alguna cosa que viene antes de
otra. Por consiguiente, los objetivos por su propia naturaleza tienen que venir antes de todos
los dems actos administrativos; son el punto de partida de toda la administracin, pero la
palabra premisa puede aplicarse a muchos otros actos que se dan antes de los planes y de la
organizacin.
La palabra propsito indica algo que se desea o se propone hacer, pero en las
contemplaciones de su uso corriente en espaol parece carecer de la fuerza de una decisin,
que est mejor expresada con el trmino objetivo, segn lo antes expuesto.
La misin se representa como el factor ms genrico, aquel ~ de manera ciertamente
filosfica esquematiza las orientaciones de toda la empresa integrada por esta concepcin
comn, siendo el prembulo de cualquier ubicacin posterior.

CLASES DE OBJETIVOS
Ms de las mayores fuentes de confusin respecto de los objetivos deriva del hecho de que
no se les clasifica y jerarquiza adecuadamente. por ello se propone la siguiente clasificacin:
a) Objetivos individuales y colectivos. Ante todo, debe distinguirse el objetivo que persigue
una persona fsica concreta de los objetivos de un grupo humano. Quienes entran a
formar parte de ese grupo lo hacen con la mira de obtener un bien o una utilidad comn,
pero, obviamente, los objetivos del grupo pueden ser total o parcialmente opuestos a los
objetivos perseguidos por algunas de las personas que lo forman.
Un ejemplo de lo anterior se da en el caso de los objetivos de la empresa, que con mucha
frecuencia se confunden con los del empresario o dueo. ste puede tener, por ejemplo, el
objetivo personal de lograr grandes y rpidas utilidades, aunque esto vaya en detrimento de
la conservacin, subsistencia Y progreso de la unidad empresa. Un trabajador puede tener
objetivos que sean parcialmente distintos y opuestos a los de su sindicato, etc.
c) Objetivos generales y particulares. Se entiende que un objetivo es general cuando es ms
amplio en relacin con otros que estn subordinados a l, esto es, que son slo medios

para conseguir ese objetivo ms elevado y amplio. As, los Objetivos de la divisin de
produccin, de la de ventas, finanzas, etc.
Particularmente respecto a los objetivos de la empresa ~ consideran generales.
Debe notarse que esta clasificacin es eminentemente relativa o de mera comparacin de los
objetivos; as, acaban de considerarse los objetivos de la divisin de produccin con
particulares, comparados con los de la empresa, pero si se les considera en relacin con los
objetivos del departamento de mantenimiento, del de ingeniera de mtodos, del de Pintura
etc., los objetivos de produccin son generales, y estos ltimos son particulares.
c) Objetivos bsicos, secundarios y colaterales. Los objetivos secundarios son meros
medios para la consecucin de los objetivo5 bsicos o primordiales As, un objetivo
bsico del departamento de ventas ser lograr el nivel de ventas ms estable y
productivo, y para conseguir este objetivo se buscar obtener la mxima calidad de un
producto, ganar un mercado a la competencia, disminuir los costos de distribucin, etc.
Aunque los objetivos particulares son subordinados respecto de los principales, la
clasificacin anterior mira ms bien a la extensin en que se realiza la bsqueda del
objetivo, en tanto que sta se refiere expresamente a la subordinacin de medios afines.
Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados de manera directa como los
principales, se obtienen casi espontneamente al desarrollar los secundarios as, la
publicidad tiene como objetivo fundamental lograr mayores ventas, pero bien enfocada
puede servir para mejorar las relaciones pblicas; determinadas empresas, al producir sus
artculos bsicos, aprovechan ciertos subproductos que resultan dentro del proceso, etc.
d) Objetivos estratgicos, tcnicos y operativos. Dentro de la tendencia a dividir la empresa
sobre todo para el efecto de las decisiones que se tomen en ella en tres niveles
(estratgico, tcnico y operacional cabe esta divisin tripartita de 105 objetivos. Los
estratgicos son aquellos que corresponden O los ms altos niveles, y a los problemas
ms generales y permanentes de una organizacin. Los operativos y operaciones son
aquellos que se fijan en los niveles inferiores y que tienen por objeto adaptar los
objetivos estratgicos a las situaciones concretas que se presentan. Los tcnicos se fijan
principalmente los niveles intermedios, y tienen por objeto servir de conexin entre los
estratgicos y los operativos, ya que los primeros sealan qu ha de hacerse, y los
segundos ver en situaciones concretas que se cumplan los primeros; los objetivos
tcnicos determinan el cmo ha de hacerse para que las operaciones concretas alcancen
los objetivos generales. Estos objetivos tcnicos suelen referirse principalmente a ventas,
produccin, finanzas, compras y aun el mismo cmo que la tcnica administrativa seala
para que las cosas se realicen eficazmente.
Debe hacerse notar que en las empresas pequeas y aun en las medianas apenas puede darse
esta clasificacin, ya que los objetivos estratgicos y tcnicos son fijados y tutelados en los
altos niveles, y los operativos en el nivel inferior, que es casi siempre el nico nivel
intermedio que existe.
Por otra parte, debe sealarse la relacin que existe entre esa clasificacin de objetivos y la
inmediata anterior: los objetivos estratgicos son casi siempre a largo plazo, los objetivos
operativos suelen ser a corto plazo y los objetivos tcnicos son ms bien a mediano plazo.
e) Objetivos a corto, mediano y largo plazo. En razn de la finalidad econmica de las
empresas los objetivos deben realizarse en stas en el plazo ms corto posible, pero
existen algunos que, de antemano, se prev que no podrn obtenerse sino despus de un

tiempo determinado, la fijacin del cual, si est bien precisada, aade mayor eficacia a
toda la previsin.
Por ello se consideran como objetivos a corto plazo los que comprenden un ao como
mximo; a mediano, los superiores a un ao y que comprenden hasta cinco; y a largo plazo,
los que se esperan en un trmino mayor de cinco aos.
Aunque los objetivos generales y principales suelen ser a largo plazo, no se confunde esta
clasificacin con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales, susceptibles de
obtenerse a corto o a mediano plazo y viceversa.
h) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El objetivo natural es aquel que por sus
propias caractersticas busca determinada funcin, organizacin, etc.; objetivo arbitrario
es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la persona que dirige o
realiza la accin, distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin; as, el fin de
la empresa lucrativa es que sta produzca beneficia el empresario puede crear y mantener
su empresa, se podr lograr un prestigio social, para prestar un servicio a la Sociedad,
etc.
i)
Cuando se analiza el objetivo de una empresa, de un departamento, de una funcin, de un
grupo humano, etc., debe Precisarse siempre en qu categoras de las anteriores se halla P0r~
no caer en errores y contradicciones como los enunciados anteriormente.

Quin debe fijar los objetivos?

Ordinariamente la fijacin de objetivos, sobre todo los generales y supremos, es funcin de
los dueos o empresarios. En el captulo de Direccin se observa que la esencia de la funcin
del elemento directivo del mando es sealar lo que debe hacerse; al administrador
corresponde ms bien establecer cmo debe hacerse, y ver que se haga.
Sin embargo, el administrador con mucha frecuencia debe sugerir a su Consejo Directivo la
modificacin, adaptacin, reenfoque ampliacin y aun supresin de objetivos generales,
pero, sobre todo, debe fijar los objetivos particulares y a corto plazo, necesita explicarlos con
claridad, realizar la total jerarquizacin de objetivos en la empresa y lograr la coordinacin
de los objetivos individuales con 105 diversos objetivos de grupo y con los objetivos
supremos de la negociacin.

Dos tipos de reglas

Al presentar reglas para fijar los objetivos, se trata meramente de ciertas observaciones que
ayudan a la inteligencia del hombre para no confundir los objetivos, para precisarlos,
situarlos en relacin con 105 dems, etc.; no existen frmulas matemticas ni recetas para
hacer un trabajo que es exclusivo del juicio del hombre.
Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negativo cuyo fin es ayudar a no
confundir el verdadero objetivo con otros que difcilmente parecen serlo, y las de carcter
positivo, que ayudan a situarlo, definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad.
Obviamente se cornpren5le que s se realizan esfuerzos, gastos, consumo de tiempo, etc-,
dirigiendo todo ello a un objetivo incorrecto, esto ser de mximo dao para una empresa.

a) NO debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan slo sus sntomas o efectos. En
realidad se trata de efectos del problema real, los que por estar ms cerca y ser ms
aparentes se confunden con l, pero que, aun solucionados, dejarn vivo el problema
verdadero.
Puede parecer que se est ante el problema de la inadaptacin de determinado trabajador,
y ello ser cierto, pero se trata slo de sntomas de un problema ms profundo. Se carece
de un sistema para adiestramiento, para adaptarlo, etc.; se puede creer que el problema es
el cierre de un mercado, y ste es tan slo un sntoma de la carencia de un plan para abrir
y conservar los mercados convenientes, etc.
b) No debe confundirse el objetivo con uno de los medios para alcanzarlo. A diferencia de
lo que ocurre en la regla anterior, aqu se trata de causas del problema real que, por
costumbre, por su importancia, etc., suele vincularse a ese objetivo como solucin nica,
que impiden ver otras ms convenientes.
Cuando se cae en este error puede creerse, por ejemplo, que el objetivo para mejorar la
produccin descansa en forma esencial o indispensable en cambiar la maquinaria,
existiendo otras formas de lograrlo, quiz con mejores sistemas aplicados, con mejor
adiestramiento del personal, etc.
c) No deben tomarse como posibilidades contradictorias las que quiz slo son contrarias.
Siendo tendencia del espritu humano en muchos casos dejarse llevar por los extremos,
puede fcilmente tomarse como dilema indisoluble al hacer esto, o no hacerlo, siendo
que existen otras muchas posibilidades intermedias: hacerlo en parte, hacerlo de otro
modo, etc.
Drucker afirma que nuestro espritu tiende a pensar en blanco o negro, siendo que
existe toda una gama de grises, y tambin toda una infinita variedad de colores
cromticos
d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias del objetivo con los ms
parecidos. Una de las razones de la confusin en las ideas, consiste en tomar como
iguales dos caras similares o anlogas, o como distintas dos cosas esencialmente igual
por mirarlas desde un diverso ngulo de consideracin. Muchos objetivos muy
semejantes al que nos proponemos y buscar qu tienen de comn yen qu difieren suele
ayuda a evitar confusiones y a ver con mayor claridad y distincin el que se persigue.

Reglas positivas
a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sola todo si sus puntos de
vista representan ngulos distintos y complementarios. Siendo la mente humana
forzosamente lnea y contar con puntos de vista de otras personas, sobre rol si stas
pueden enfocar el problema desde ngulos muy distintos a los nuestros, puede revelarnos
datos muy importante que debemos tomar en cuenta, y que a nosotros se nos habran
ocultado, de ah la importancia de los comits, los seminarios, etc. Por lo anterior, cabe
apuntar que bien en la decisin es indispensable la unidad, en la delineacin es ms
deseable la pluralidad.
c) El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia. Escribir permite
analizar ms el objetivo que nos proponemos, fijar su alcance verdadero, comparar las
etapas sucesivas o graduales por las que pensara llegar hasta l, etc.
Al escribir nuestros objetivos debemos esforzarnos, jerarquizarlos adecuadamente,
establecer los limito dentro de los cuales pensamos alcanzarlos, determinar con precisin
todas aquellas reas a las que correspondan, etc.
e) Deben aplicarse las seis preguntas: qu, cmo, quin, dnde, col doy por qu (what,
how, who, where, when, why). Con el auxilia de estas preguntas podemos determinar
con mayor precisin.

CAPITULO 8
LA PLANEACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACJN
Su concepto
Ya se mencion que mientras la previsin estudia lo que Puede hacerse: pre-v las
condiciones en que deber desarrollarse fuerte la accin administrativa con base en esas
previsiones, la planeac0 fija con precisin lo que va a hacerse
Por lo tanto, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las terminaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin.
.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran
ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo
consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso
Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro.
Su importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin.
b) As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear; si
administrar es hacer a trabes de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma
con esa accin habr de coordinarse.
c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo 51105 planes no lo detallaran, para
que pueda ser realizado i0tegtay eficazmente; lo que en la previsin se descubri como
posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin.
d) Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente ~ siempre lo parece, porque todo
plan consume tiempo que por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario o
fecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con el plan F vio. Sin planes se trabaja a
ciegas a planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenta con las
mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gener1cas con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas
Cuando se carece de planes precisos cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego
de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso los medios que se
coordinen sern, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los
planes ser menor ese campo de lo eventual, con lo que se habr robado campo a la
adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad
Dentro de la precisin establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para
los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible ya de las circunstancias
que hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es
inflexible es lo que no puede amoldarse a Cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As,
una espada de acero es flexible, porque doblndose sin romperse vuelve a su forma inicial
cuando cesa la presin que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posibles los varios supuestos Cambios que puedan
ocurrir:
a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo ms
normal.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las circunstancias especiales
que se presenten.
c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.
El principio de la unidad de direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin habr contradicciones,
dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
produccin ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en forma que
en un mismo plan puedan encontrarse todas las de accin aplicables.

De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar

de la direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de
mando.
ES indiscutible que los planes deben coordinarse de manera que formen finalmente uno solo.

Principio de consistencia
Este plan deber estar perfectamente integrado al resto de los places para que todos
il3teracten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Este principio est en realidad implcito en el principio de unidad de direccin. Sin embargo,
enfatiza la necesidad de una relacin lo ms perfecta que sea posible entre todos los planes
para que stos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de
planeacin de los planes.
El principio de rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se
obtendrn en la forma ms cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos Es obvio que todo plan en el cual lo resultados sean menores que los insumos es
totalmente absurdo.
Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no econmico sino social,
principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institucin no lucrativa.
En este caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos
econmicos que no rediten exactamente lo mismo en los resultados pero al mismo tiempo,
debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la prdida en las empresas del sector
pblico pues esto solamente se justificara cabe repetirlo en el supuesto de que lOS
beneficios sociales, cuantitativamente estimados, de preferencia Produzcan resultados
superiores a aquello que se gasta como costo Para producir ese beneficio social.
Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas ya que quienes las
manejan no son propietarios de ellas, cuya te ira ligada a los resultados de la empresa. Tiene
aplicacin especial aqu el principio de un filsofo: Todo hombre pone naturalmente mayor
cuidado en las cosas propias que en las ajenas.

El principio de participacin

Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La
elaboracin en grupo asegurando resultados ms objetivamente eficientes, puesto que varios
colaboran a formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Adems esta
participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en da para
realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que se ha
aportado el conocimiento personal sobre las pequeas contingencias de lo que se presenta
distinto cada da.
Esta participacin es uno de los puntos en que ms nfasis han puesto la mayora de los
autores. Algunos de ellos llegan a considerar como incompletas u obsoletas todas las tcnicas
de administracin, mientras no exista una participacin total tanto en la gestin como en la
propiedad de los bienes de produccin. Parece un poco exagerado negar toda justicia y
efectividad a las tcnicas de administracin por el solo hecho de que no exista la
participacin total. La participacin funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevacin
de la calidad humana del trabajador, pues, como se ha sealado, existir mayor dignidad,
entusiasmo y empeo en hacer aquello que se ha sugerido o donde se han sealado algunos
de sus elementos.
Ello no omite que se desconozca que es deseable, para una mejor justicia y al mismo tiempo
para la mayor eficacia, una participacin ms sistemtica y amplia de la administracin en
todos los aspectos. Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la partid pasin en el
mando, tiene que existir un correlativo aumento en la responsabilidad efectiva.
Se considera que tcnicas como la Administracin por Objetivos, Desarrollo Organizacional,
las Teoras X y Y de mayor Y la Teora Z, son principios que, bien aplicados, conducirn
mejo y ms rpidamente a una deseable participacin total, pues van preparando al trabajador
de modo gradual para que asuma la mayor responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la
mayor autoridad.

SOBRE LAS POLTICAS

Pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello, sirven para
formular, interpretar o suplir las normas concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para
la adecuada delegacin, la cual a su vez sustancial en la administracin, ya que sta consiste
en hacer a travs de otros; sin embargo, con cunta frecuencia se encuentran, aun en autores
de gran prestigio conceptos vagos, imprecisos e inclusive falsos sobre las polticas porque se
toman como si pertenecieran a su esencia lo que son meras notas accidentales en estos
criterios fundamentales de la administracin. En especial, suele confundirse a las polticas
con los objetivos y con las reglas; por ello, se tratar de establecer su diferencia entre ambos.
Las polticas son el objetivo en accin; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara
para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas dan la orden para lanzarse
a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas. As, el objetivo
de un departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la poltica sera debe

obtenerse ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre los ms finos,
el equipo ser el de mayor precisin posible, y se laborar con base en un intensivo
adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevar-se. Por otra parte, las polticas
difieren de las normas concretas, O sea, de las reglas, por su mayor generalidad.
Norma es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o
especfico; las normas genricas son precisamente las polticas, en tanto que las normas
especficas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de
tener que decidir ningn extremo concreto. As, es una poltica: todo Personal que se
emplee deber escogerse de tal forma que se logre la mxima coordinacin social,
ideolgica, etc.; la regla relativa seria:
No se admitir personal que no sea mexicano por nacimiento. Ordinariamente, la mayor
confusin suele surgir entre polticas y restringe la mayora de las normas, llamadas
polticas por muchas empresas, no son ms que reglas. Aunque es indiscutible que ambas
son necesarias, y que en ocasiones es difcil distinguir cierto tip0 de polticas ms concretas
con relacin a reglas ms genricas porque casi se tocan, no lo es menos que el criterio
principal debe 5et ste: la regla no deja campo de decisin o eleccin al jefe a quien se delega
responsabilidad y autoridad, sino tan slo le permite analizar si el caso concreto que debe
resolver se encuentra o no comprendido dentro de la regla que se le impone; la poltica, en
cambio, busca sealarle solamente los criterios generales que han de orientar la OCC, en
el mismo sentido, pero, de suyo, no son aplicables por s mismas mientras que el jefe
subordinado no tome una decisin dentro del campo que esa poltica dej a su criterio.
Mooney las ha comparado con los principios generales del Derecho. As, el principio
jurdico: las leyes odiosas deben ser restringidas, y las favorables ampliadas, pueden no
aparecer en ningn artculo de una ley, y, sin embargo, inspira, ayuda a interpretar y aun a
suplicar disposiciones legales. De igual manera, la poltica de altos salarios no fija cunto se
ha de pagar, pero sirve a los jefes encargados de fijar los salarios para interpretar los casos
dudosos y para suplir las omisiones que puedan tenerse.
Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas;
pueden tambin quedarse como declaraciones generales (propiamente stas son las que se
llaman polticas para cumplir las tres funciones sealadas: inspirar, interpretar y suplir
normas. Se formulan siempre en los altos niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulacin de polticas:
a) El primero radica en que en muchas ocasiones se considera que para formular una poltica
basta con usar la expresin:
b) Lo segundo suele ser aadiendo a la regla el trmino en lo posible.
c) En tercer lugar, hay reglas que fijan tan slo mrgenes O lmites, el sueldo que los jefes
podrn autorizar para tal pues todo deber encontrarse entre $25,000 y $30,000. Es
evidente que estos expedientes, u otros semejantes, puedan ayudar a quitar a la regla su
rigidez absoluta.
Por otra forma de originarse se dividen en:

a) Externamente impuestas. stas pueden serlo por la Ley la poltica de proporcionalidad

de trabajo y salario establecida por la Constitucin: (a trabajo igual salario igual); por el
Sindicato; las que el contrato colectivo fija para admisin de personal preferencia de

trabajadores, etc., o por la costumbre, la de no admitir mujeres en determinados trabajos.

Es muy conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas polticas porque
de otra manera su direccin puede ser inadecuada.
b) Polticas de apelacin. Estas son las que se forman a travs de consultas que los jefes
intermedios hacen a los superiores Armndose as, por tres o cuatro resoluciones
semejantes una norma de aplicacin o interpretacin. Son la jurisprudencia
administrativa.
c) Polticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, conciente, y de
preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos
generales un campo determinado.
d) Polticas implcitas. Son las que se establecen simplemente por la costumbre que existe
en una organizacin de actuar siempre bajo determinado criterio o en un sentido
particular.
Debe hacerse notar que suelen ser las ms numerosas sobre todo en organizaciones pequeas
as como la conveniencia de tratar de formularlas expresamente.
Por su extensin, pueden ser generales y particulares. As, hay Polticas como las de rpido
crecimiento, de primaca de la funcin social de la empresa. etc., que se aplican por igual a
todos los departamentos y funciones; otras, por el contrario, se refieren a la Produccin
ventas, compras contabilidad, finanzas, relaciones pblicas, etc. As, en ventas, las de
publicidad dinmica, ampliacin de mercados servicio a clientes, precios etc.; en personal las
de administracin remuneracin, etc. En finanzas, las de amortizacin, ampliacin de capital,
etc.
Estas polticas son, como ya se seal, uno de los medios bsicos para poder delegar
autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que
el delegante necesita para poder lograr los objetivos propuestos.
Primera regla. De su fijacin
Debe cuidarse que todas las polticas que han de influir la actividad de una seccin,
departamento, o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por escrito.
Se ha visto que hay polticas implcitas, impuestas, de apelacin y expresamente formuladas.
Cuando no se cuida de que con toda claridad se fijen y coordinen, suelen existir polticas
contradictorias, quedar muchos casos sin polticas que los gobierne, etc. La mejor manera de
que no se den errores en este sentido es fijarlas por escrito, aunque por otro concepto estn
repetidas en manuales, reglamentos, etc.
Segunda regla. De su difusin
Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean conocidas
debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de
preferencia, por medios orales.
Las polticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su misin en absoluto. Por ello,
deben llevarse al conocimiento de todos aquellos niveles para cuya orientacin han sido
dictadas.

Tercera regla. De su coordinacin

Debe procurarse que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las
polticas, pues de otro modo pueden ser diversa y aun contradictoriamente aplicadas.
Como las polticas no son normas concretas, sino principios generales de accin,
precisamente por su amplitud y generalidades se corre el peligro de que algunos de los jefes
que han de aplicarlas las entiendan de un modo, y otros en un sentido diverso o contrario.
Para evitar ese peligro es necesario que para cada tipo de poltica exista alguien encargado de
interpretarlas con validez oficial al Director de Personal, para las de este tipo.
Cuarta regla. De su revisin peridica
Debe fijarse un trmino en el cual toda poltica sea revisada, con el fin de evitar que se
considere como vigente alguna que en realidad ya no lo esta, o que se crea cubierta por las
actuales algn nuevo campo que carece en realidad de poltica al respecto.
Siendo toda organizacin algo vital, por apelacin, por la costumbre. etc., se estn creando
constantemente nuevas polticas y dejan tener vigencia otras. Si no se les revisa se corre el
riesgo de creer que hay polticas donde no existen, o de pensar que la accin debe regirse en
un sentido, siendo que en realidad debe ocurrir al contrario.

REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS

A diferencia de los conceptos sobre los elementos de la Administracin hasta aqu
analizados, el concepto de Estrategia no cuenta con una definicin universalmente admitida.
Despus de muchos aos y de mucho esfuerzo, se pudo lograr un acuerdo sobre el
significado de la expresin poltica, afirma Ioontz y ODonnell en su obra Elementos de
Administracin moderna (pgina 11 0); entonces apareci la teora de juegos, y con ella el
uso del concepto de Estrategia, con la consiguiente confusin en la literatura de
Administracin de Empresas sobre el significado de esta expresin y su relacin con las
polticas. Y George A. Steiner, despus de proponer su definicin de concepto de estrategia,
seala en su magnfica obra Planeacin Estratgica lo siguiente: no existe un acuerdo
universal sobre nomenclatura, por lo tanto, son vlidas algunas diferencias en cuanto a
definicin.
Creemos que debe hacerse una distincin entre el concepto estratgico en la forma en que lo
hemos empleado al hablar de la clasificacin de los objetivos, y las Estrategias, tomadas
como un elemento ms de la Planeacin
As, se puede hablar no slo de objetivos estratgicos sino de planes estratgicos, en general
de programas estratgicos, etc Este concepto, derivado de la administracin militar, se ha
tenido siempre, pero modernamente se usa adems substantivndolo, por decirlo as, para un
elemento concreto ms de la planeacin, como loso0 las polticas, los programas, los
presupuestos, etc.
Su relacin ms directa la tiene con las polticas. En lo personal nos parece que el trmino
estrategia implica por s mismo algo activo, algo que se debe hacer, en tanto que la poltica
implica ms bien un criterio del cual se pueden tomar decisiones diversas, pero Sin salirse de
esa orientacin general o criterio, esto es: la poltica tiene un sentido ms bien pasivo o de
lmites.

Steiner, en su obra Planeacin Estratgica, distingue entre estrategias maestras las que
define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas y estrategias de programas,
que se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos. Koontz y ODonnell la conciben como una decisin acerca de cmo usar los
recursos disponibles para obtener fines primordiales, en la presencia de obstculos. Pero
parece ms clara y concreta la definicin que ofrecen estos mismos autores en la pgina 1 47
de su obra citada: un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos
para alcanzar objetivos amplios. As concebida, la Estrategia, ms que un elemento aislado,
parece una combinacin de varios de ellos frente a una condicin particular con lo que se
enfrenta una organizacin; una combinacin de objetivos polticas y, sobre todo, programas
concretos de accin. Parece como que el concepto de estrategia no puede desvincularse del
elemento etimolgico de ser un plan concreto o una alternativa para vencer un enemigo en el
caso de la competencia, o alguna dificultad que se presenta para la realizacin de un plan.
As concebidas las estrategias, se presentan, respecto de ellas, las siguientes reglas:
1. De su carcter indicativo de un sentido concreto: Las estrategias deben sealar la
forma concreta, clara, global y orientndola en un sentido particular, de cmo deben
combinarse los recursos, tomado en cuenta las dificultades o elementos negativos
presentes en el momento de fijar los planes.
2. De la posibilidad de adaptarlas a las circunstancias tcticas concretas: La estrategia
tiene que sealar los caminos concretos que deben adaptarse para lograr el cumplimiento
de los planes, tomando en cuenta todos los factores negativos que podrn presentarse,
pero a la vez tienen que ser de tal manera concebidas que quien va aplicarlas pueda, en
cualquier cambio de condiciones, adaptar una tctica concreta que responda a las
necesidades particulares que se presentan.
3. De la necesidad de formularlas por escrito: Ya que las estrategias son en realidad un
conjunto complejo que a la vez debe ser preciso de varios elementos de la planeacin, requieren ser fijadas en especial por escrito. El hecho de que la estrategia est ms
expuesta a ser cambiada implica tan slo que la nueva que se formule debe tambin ser
fijada rpidamente por escrito.

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS

Estos procedimientos son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente
para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el selecconamiento funcional de cada acto administrativo.
La ltima divisin, en opinin de muchos, se da en los mtodos, que corresponden a
unidades de accin de suyos indivisibles. Pero los mtodos son ya ms bien de carcter
tcnico y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios
mtodos que se articulan en una secuencia, si lo es. As se tiene, por ejemplo, el
procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar personal, etc., y los mtodos para
realizar una en-Cuesta, base para esa decisin para aplicar pruebas psicotcnicas, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, lgicamente ms numerosos
en los niveles de operacin de las polticas, que se forman en los niveles altos.

Es caracterstica de los procedimientos que, en muchas ocasiones pasan por distintos

departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades Ello hace ms necesario que deban
fijarse con mayor precisin.
Los procedimientos tienden a formar rutinas de actividades que de otra manera requerirn
estudio, discusin, etc., en cada caso; por ello permiten que el trabajo de administradores ms
calificados pueda encomendarse a otros que lo sean menos. Todo procedimiento es, por tal
motivo, un gasto de tiempo quiz de momento apara toso, que sin embargo sirva para
lograr un ahorro permanente en el futuro.
Primera regla
Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia, grficamente. De esa manera
pueden ser mejor comprendidos, analiza dos, etc. As, por ejemplos las grficas de proceso,
las de flujo, los cuadros de distribucin de trabajo, etc., no hacen sino fijar grficamente los
diversos pasos que constituyen un proceso. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobra,
lo que falta, lo que puede combinarse mejor, etc. Eliminar, combinar, alterar el orden y
mejorar suelen ser las cuatro reglas bsicas que se dan para analizar un procedimiento
grficamente consignado - Hacerlo as permite tambin explicarlo mejor, ensearlo, resolver
dudas, etc.
Segunda regla
Los procedimientos deben ser revisados peridicamente a fin de evitar tanto la rutina
(defecto) como la sper especializacin (exceso). De manera muy frecuente se emplean en
una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes por una inercia natural. La revisin
revelar qu procedimientos puedan ser cambiados, mejorados etc.
No obstante tambin puede ocurrir que en el afn de especializar y mejorar se separen
actividades que en determinado momento pudieran ser eficientemente realizadas as, pero
que posteriormente no originan que una misma pieza forma, documentos, etc., est pasando
por diversas manos o departamentos sin razn alguna- En este caso, la revisin indicar qu
actividad conviene consolidar en una sola persona o departamento.
Tercera regla
Debe procurarse evitar siempre la duplicacin innecesaria de procedimientos solo con mucha
frecuencia dos departamentos hacen lo mismo que enfocndolo bajo diverso ngulo. Esto
puede ser conveniente para la mayora de los casos convendr dejar una sola persona
encargada de ese procedimiento, del que todos pueden aprovecharse.

REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

Los programas son aquellos planes en los que no slo se fijan los objetivos Y la secuencia de
operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la accin, y de los
procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin
del tiempo requerido para cada una de las partes.

Los programas pueden ser generales y particulares, segn se relista a toda la empresa o a un
departamento en particular. Debe advertirse que los trminos general y particular son
relativos, como o son el gnero y la especie; as, tan slo los programas para toda la empresa
son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de produccin sern particulares en
relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de
mantenimiento, de troqueles, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo
los que se hacen para uno, dos, tres O seis meses, y hasta un ao. Los que exceden de un ao
bienales, trienales, quincenales, etc.) Suelen considerarse como programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo que los particulares con
los a corto plazo. Un programa particular puede, relativo al adiestramiento, ser para un mes
o para dos aos.
Primera regla
Este programa debe contar ante todo, con la aprobacin de la sugerencia y autoridad
administrativa para aplicarse, y con su completo apto para lograr su pleno xito.
Muchos piensan en que basta con arrancar a la gerencia general
Segunda regla
Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de
aplicarlos.
Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia o
direccin general no consideren que deben tratar de convencer de su bondad, beneficios,
etc., a los jefes de lnea que los habrn de aplicar, sino que tomen en cuenta slo que pueden
imponerlo por estar ya aprobado por las autoridades superiores. Esto producir
necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etctera.
Tercera regla
Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.
Muchas veces un programa fracasa porque no se escogi el momento adecuado para lanzarlo.
As, iniciar un sistema de incentivos antes de estandarizar operaciones dar como resultado
una gran confusin en la aplicacin de aquellos.
Los presupuestos suelen considerarse, como ya se indic tanto como instrumentos de
planeacin como de control. Precisamente por la trascendental importancia que han
adquirido en la administracin los dejaremos para el captulo relativo al control, para
considerar que al final del presente estudio sobre administracin pueden c000cerse mejor.

TCNICAS DE LA PLANEACJON
Las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser
las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn
es obvia: hay casi tantas tcnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quiz las
ms usadas son las siguientes:
a) Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
b) Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento.
c) Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin Simultnea de varias
actividades que se realizan de manera coordinada.
d) Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la
caracterstica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y
pronsticos.
e) Los sistemas conocido con el nombre de PERT (Program Evaluaton and Review
Technique), CPM (Crtica) Path Method), y RAMPS (Resource Allocation and Multi
Project Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de
Tcnicas de Trayectoria Crtica porque buscan planear y programar, en forma grfica y
cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tienen
el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo,
etc., de aquella secuencia de operaciones que resulte ms larga y costosa, ya que de nada
servira acordar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera si sta detiene y
dificulta el avance general.
Todas las tcnicas de planeacin sirven igualmente para el control, como ya se hizo mencin
en el captulo III. Por ello se ha prefer do dejar las de mayor importancia y dificultad para el
estudio de esta ltima funcin administrativa, ya que pueden comprenderse mejor y aplicarse
con mayor acopio conocimientos y experiencias de todo lo aprendido en el curso de las
diferentes etapas de la administracin.
Aqu tan slo se estudiarn los manuales de objetivos y polticas as como los diagramas de
proceso.
Concepto de manual
El concepto de lo que es un manual es de suyo emprico, variable y fcil de comprender:
significa un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fcil de manejar (manuable) se
concentran, en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la
empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; a continuacin se mencionan slo algunos de los
principales:

a) Manual de objetivos y polticas. Como su nombre lo indica, rene. un grupo de objetivos

propios de la empresa clasificados por departamentos con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan
a aplicar adecuadamente las polticas
b) Los manuales departamentales. Son aquellos en que se agrupan todos los objetivos,
polticas programas, reglas etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los
que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin dada.
c) Los manuales del empleado o de bienvenida. Suelen englobar todo lo que le interesa
conocer al empleado en general cuando va a ingresar a la empresa.
d) Manuales de organizacin. Son como una exp1icacin y comentario de las cartas de
organizacin misma
e) Manuales de procedimientos. Son de gran utilidad, pues de manera precisa,
preferentemente grfica, fijan a cada trabajador o que debe hacer en las principales
actividades tcnicas que le son encomendadas.
1) De contenido diverso. Muchas veces se combinan varios de estos niveles en uno solo,
siempre que tal combinacin favorezca el principio de Unidad de Direccin sin omitir el
concepto de que el conjunto sea manuable y claro.
Diagrama de proceso
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en as labores del taller, porque en ellas es ms clara
y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones,
se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos y de oficina. Existe razn para
lo anterior, porque, como lo hace notaron tratadista, la diferencia fundamental radica en que
mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o
tramitan las formas.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trmites, las formas de
documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el espacio, las
condiciones, archivos, el equipo, los tiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es
esencial sino accidental, y slo requiere adaptacin de los sistemas para mejorar estos
elementos como es.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin demora y
almacenamiento.
Cuando se realizan trmites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operaciones: como son escribir documentos, hacer clculos, registrar sellar, etc. Se
representan con un crculo (O).
2. Transportes: como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha ().
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe.

4. Demoras: como cartas dejadas en charola de salida en espera de trmite, etc.

5. Almacenamiento: como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificacin

No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el Diagrama de
Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que
pensar y sugerir los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan slo cumple la
funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente
cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor pues abarca pocas cosas a un
tiempo, y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si
son nmeros difciles y abstractos), pensar ms detenidamente qu puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son exclusivamente instrumentos para
ayudar a la mente a analizarlos procesos; lo esencial es el anlisis que se haga.

Tcnica del diagrama de proceso

LOS smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya sealados; pero
existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O - T 1 - D - A, que equivalen a operacin Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se
usan estos smbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar y desde luego,
fcilmente recordable por la palabra Otida.
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del

proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboracin, etc. (ver anexo).

2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para
descripcin breve del trmite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de de-mora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una
lnea perceptible.

4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,

transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demoras.
5.

Estos totales indican ya en cierto modo el tipo de accin que conviene tomar. As, v.gr..
si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones o
inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

6.

Existe an necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe preguntarse:

CAPITULO 9
LA ORGANIZACIN
SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
La palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento
a)

Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes d0. ticas ni de igual
funcionamiento.

b) Unidad funcional. Esas partes diversas tienen, con todo, un factor comn e idntico.
c) Coordinacin y auto construccin.- precisamente para lograr ese fin, cada una pone una
accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.
Definicin real
Terry define la organizacin afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y unas inclinaciones de la autoridad y la responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon la denomino como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos
deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores
que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva
y coordinada de los esfuerzos disponibles, Beechler, Carmichael y Sarchet la definen como
la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Koontz y ODonnell
mencionan: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y
coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.
Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin que la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos
Litterer seala: Es una unidad social dentro de la cual ex1 una relacin estable (no
necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de una
serie de objetivos y metas.
Otros la definimos as: Organizacin es la estructuracin tcnicas de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles dados de los elementos materiales y humanos de un
organismo
Explicacin
a) La organizacin se refiere a estructurar; es quizs la parte ms tpica de los elementos
que corresponden a la mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere a cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades.
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que estn por
estructurarse mas o menos remotamente; ve al futuro, inmediato o remoto.

e) La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Afirma de

modo concreto cmo y quin va hacer cada cosa (esto ltimo en el sentido de qu puesto.
no precisamente de qu persona). y cmo lo va a hacer. Cuando la organlZaclOn est
determinada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual
pertenece ya a la dinmica.

Su importancia
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva
hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a
como debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin que en algunas ocasiones ha hecho perder de
vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
Contrapongan a esta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la
segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por lo ya visto.
Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mundo conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre lo que ser y lo que es. De ah que muchos, al
hacer el ese e. de la organizacin, prolonguen su campo hasta tud111 que corresponden a la
integracin: los aspectos reclutamiento de seleccin introduccin y aun desarrollo de los
trabajadores y jefe.
A nuestro juicio, confundir la organizacin con la integracin reviste el peligro de mezclar la
teora con la prctica, lo ideal con lo real con la consecuencia muy frecuente de que se
pierdan de Vista las metas, haciendo bajar el nivel tcnico de la administracin en vez de
presionar para que la realidad se acomode a lo que debera ser.
Lo anterior no significa que se niegue en forma alguna que la organizacin requiere tomar en
cuenta constantemente los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer para
adaptarse a ellos, pero creemos que debe precisarse primero cmo debera ser la
organizacin, y despus integrar sta, como resulte ms conveniente de acuerdo con los
elementos de que se dispone, pero sin perder de Vista aquello a que debe tenderse.
De hecho, as como los elementos de previsin y planeacin tienen mayor relacin, la
organizacin y la integracin guardan la mxima conexin, pero parece ms conveniente
estudiarlas y realizarlas najo sus propios principios y de manera separada.

SUS OBJETIVOS, FUNCIN SOCIAL Y ESPECIES

Los objetivos de la organizacin tcnica pueden clasificarse en dos grupos: los bsicos y los
secundarios.
Los objetivos bsicos de la organizacin son los siguientes:
1. Suplir las limitaciones. Es evidente que ningn hombre puede bastarse por s mismo,
sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace
necesariamente dentro de varias organizaciones.
2. Permitirla comunicacin de los valores. No slo nos asocian con los dems en razn de
nuestras debilidades y limitaciones sino que tambin lo hacemos para comunicar a los
dems nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad, etc. Es evidente que
muchas de las organizaciones a las que pertenecemos responden a estos fines.
Como se sabe, la eficacia consiste en lograr las metas u objetivos que nos hemos propuesto,
pero es evidente que mientras mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores
niveles y condiciones y con menor esfuerzo.
Estos objetivos derivados pueden mencionarse los siguientes:
1. Aumentar nuestras capacidades. Las que cada uno posee rendirn ms cuando las
combine de manera eficiente con las de los dems.
2. Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado. Esto es claramente evidente,
por ejemplo, en las universidades, talleres de trabajo, etc; en todos estos sitios se
transmite a los dems lo que otros lograron descubrir en el pasado.
3

Ahorrar tiempo. Es evidente que se harn las cosas mucho ms rpidamente cuando haya
coordinacin con otras personas dentro de una organizacin.

4. Favorecer la especializacin. La organizacin no slo permite, sino que exige en gran

parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de
mayor eficiencia y perfeccin.
Funcin social de la organizacin
1. Toda sociedad necesita de la organizacin en tal forma que no puede existir si no posee
alguna por lo menos.
2. Los beneficios de una sociedad sern tanto mayores cuanto mejor organizada est la
misma.
3. Si analizamos un poco nuestra situacin personal nos daremos Cuenta de que,
quermoslo o no, pertenecemos a un gran numero de sociedades: nuestra nacin, nuestra
empresa, nuestra sociedad religiosa, nuestro club, etctera.
4. La accin de cada una de estas sociedades habr de influir de manera necesaria en la de
las dems a las que pertenecemos; Sus objetivos y funciones se entrecruzan. Por ello es
difcil clasificar las organizaciones.

Clasificacin organizacin formal e informal

Organizacin formal es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer
un patrn de relaciones entre sus componentes, el que conducir al logro del objetivo
eficazmente su resultado de una decisin explcita.
Aunque no comprende el sistema organizacional total, constituye 1 un marco general y
delinea ciertas funciones prescritas y sus relaciones.
La organizacin informal comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido
formalmente planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades e interacciones
de los participantes-
Son vitales para el funcionamiento eficaz de la organizacin. Las personas y sus grupos
desarrollan medios espontneos de tratar importantes actividades ms rpidamente y son
eficaces sobre todo para tratar problemas no previstos.
La organizacin informal sirve, por tanto, para funciones innovativas no previstas en la
organizacin formal pueden, con todo, operar en detrimento de los fines.
La Escuela del Comportamiento Humano pone su atencin en las relaciones informales; en
realidad ambas se mezclan. Es imposible entender la organizacin formal sin investigar las
redes de relaciones informales, ni stas pueden ser constructivas sin una organizacin mal, a menos que se trate de un agrupamiento muy reducido Y bien accidental; de lo
contrario, tender siempre a fomnlalzatse.

LOS PRINCIPIOS DE LA. ORGANIZACIN

Principio de la especializacin
Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y
con treta, se obtiene de suyo, mayor eficiencias precisin y destreza.
Este principio es, junto con el siguientes quizs el fundamenta en la organizacin.
Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor
especializacin y, con ella, mayor profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en
cada una de las personas dedicadas a cada funcin.
Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana; es im05ible aun a mentes y
capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se
dediquen, obtienen, ms eficiencia en su trabajo.
No obstante, deben hacerse algunas observaciones:
La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que
dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad
propia con las dems, con mengua de la eficiencia. As, una persona especializada en
seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales,
fcilmente cometer serios errores.

La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo;
cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper especializacin, que produce
monotona o lesiona la dignidad humana del trabajador, reducindolo a una mera mquina o
parte mecnica de un sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada
vez ms de un campo menor, llega a hacrsele especialista en actividades que prcticamente
carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando
Para cada funcin debe existir un solo mando
Este Principio establece la necesidad de que cada subordinado no deriva rdenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organizacin. nadie Puede servir a dos seores.
No va contra este principio el sistema de organizacin que recibe el nombre de funcional o
de Taylot~ porque este sistema Supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo
grupo, pero al menos tericamente, lo hacen sobre materias o funciones distintas El caso del
mando en la organizacin matricial ser analizado tambin posteriormente.
Principio del equilibrio de autoridad de responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqulla.
La autoridad se ejerce de arriba hacia bajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de
abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa (y consiguientemente en su
organizacin) cada nivel jerrquico debe tener sealado de manera perfecta el grado de
responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa
responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concederle
La autoridad sin responsabilidad es no slo odiosa-, sino que tras-torna gravemente la
organizacin. Peto es quizs peor la responsabilidad conferida sin dar la autoridad respectiva
a los jefes de ese nivel; un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones
debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado
como responsabilidad suya.
Principio del equilibrio de direccin Control
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando. La administracin no puede existir sin
alguna delegacin aqulla consiste en hacer a travs de otros. Se delega la auto
correlativamente a la responsabilidad comunicada.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la reposabilidad se comparte; esto es
cierto en el sentido de que la responsabilidad delegada no debe seguirse ejerciendo ms que
en extraordinarios porque el delegante debe conocer, a travs de los nuevos con-roles fijados
la forma en que est actuando el delegado para corregir os errores, orientar su accin y, en
ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.

Aun cuando el grado-de delegacin depende de una serie de consideraciones concretas, tales
como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de la funcin delegada, etc.,
puede decirse, con un principio bsico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados deben reservarse siempre al delegante, en tanto que al delegado
corresponde formular, dentro de esos planes bsicos los secundarios y operar los controles
hasta su concentracin. Las funciones de los elementos de organizacin, integracin y
direccin, se delegan segn las circunstancias.
Principio de la definicin de puestos
Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada
puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo impersonal especifico.
Mientras no se establezca en forma precisa y clara lo que cada quien debe hacer, no existir
una estructura adecuada.

LA FUNCIONALIZACIN: REGLAS Y TCNICAS

Reglas sobre la divisin de funciones
La divisin de la actividad general (cuyos lmites y caractersticas Sealan los planes) para
fijar las funciones primarias, y la subdivisin de stas en otras de menor amplitud, debe
realizarse del modo ms tpico y en la forma que ms favorezca la eficiencia.
Primera regla
Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretende realizar ante todo debe elaborarse
una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben establecerse
en el primer nivel jerrquico.
Dicha lista se har tomando en cuenta: las funciones ya existen res en la empresa, las que se
conozcan de empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organizacin,
etctera.
La lista debe ser lo ms amplia posible, no importando que pueda existir cierta
superposicin, total o parcial. Deben colocarse aun aquellas funciones de las que se tenga
duda de si corresponden a ese nivel jerrquico o a los inmediatos inferiores, para que no se
olvide ninguna funcin importante; cualquier superposicin, parcial o total, podr ser
eliminada posteriormente.
Segunda regla
Deben definirse en forma sencilla o precisarse al menos cada una de las funciones listadas.
De ello podr resultar:
a) Que se encuentren dos o ms idnticas; en este caso, se eliminarn algunas de ellas,
dejando slo el titulo que se considere ms oportuno.
b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en ese caso se combinan dos
funciones en una investigacin de mercados y ventas, o bien se hacen tres funciones

distintas de dos de las listadas, relaciones humanas y relaciones pblicas podran

separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblica).
Al terminar este paso deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde
sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas
concretas que podrn ocuparlas.
Tercera regla
Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta
establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada
departamento o divisin, se repite esta operacin en forma idntica hasta alcanzar los ltimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las opciones que se desea
analizar.
Segunda regla
Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades
concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de
las personas de que puede disponerse (ver lo relativo a unidades de organizacin).
Quinta regla
La forma de consignar esta departa mentalizacin concreta suele ser doble:
a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin, sealando a cada persona
los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume; jefe de
Ventas, Compras y Publicidad, - Contador y jefe de Personal, etc.
b) Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones
que deben existir. separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan
slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se
encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e
inclusive en dos o ms niveles
Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres:
Produccin ventas y finanzas; de hecho, en unas empresas, in~istriaes las unidades de
produccin se ven ms claramente, mientras
Unidades de organizacin
Se forman agrupando las funciones en cada lnea bsica, de acuerti0 con tres criterios
prcticos principales:
a) El trabajo que se debe hacer.
b) Las personas concretas de que se puede disponer
c)

Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar

Como ya se indic, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional;
en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son:
a) Por producto, dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradoreS~
estufas, etc.
b) Por territorio, como cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona central, zona
sur, etctera.
e) Por comprador, cuando en una tienda se ponen departamentos de artculos para seoras,
caballeros, nios, etc.
d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles,
pintura, armado, empaque, etc.
e) Por nmero, as, por ejemplo, en un saln de telares pueden colocarse 20 tejedores a
cargo de un supervisor.
Es muy frecuente que se sigan diversos criterios de divisin en la misma lnea, segn los
distintos niveles. As, puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos en el
siguiente por territorios, en el tercero por procesos, etc.
Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades se forman las unidades de
organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas quizs la ms
general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1. Divisin, en el primer nivel jerrquico.
2. Departamento en el segundo.
5. Seccin, en el tercero.
4. Grupo y subgrupos, en el cuarto.
5. Unidad y sub unidades, en el quinto.
Sistemas de organizacin
5ofl las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs
de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y
se complementan con los Anlisis de Puestos.
Hay tres sistemas fundamentales a los que se aade actualmente el de comits; stos sern
elaborados al final del presente captulo.
Organizacin lineal o militar
Es aqulla en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por
una sola lnea para cada persona o grupo.

En este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, no recibe rdenes
ms que de l, a l solo reporta. No se considera correcto definir la organizacin lineal como
aquella en que a autoridad y responsabilidad se transmiten en lnea, o en lnea recta,
pues esto ocurre siempre, sino ms bien: por una sola lnea, o ntegramente para cada
persona o grupo.
Ventajas de este sistema

Es muy sencillo y claro.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Se facilita la rapidez de accin.

Se crea una firme disciplina porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados l es el nico que la posee.

Es ms fcil y til en la pequea empresa.

CAPITULO 10
LA INTEGRACIN
ASPECTOS DINMICOS DE LA ADMINISTRACIN
De lo constructivo a lo operativo
Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los tres primeros se dirigan a la
construccin o estructuracin del organi5~0 social: previsin, planeacin y organizacin.
Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la
direccin y el Control
En los tres elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos,
planeamos y organizamos Cmo deben ser las cosas. En la dinmica, debemos considerar
las cosas cmo son en realidad: integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente
existe ya.
En la divisin cuatripartita tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto el
determinar la estructura de funciones niveles jerrquicos y obligaciones, como la seleccin,
introduccin y articulacin de los elementos reales, Esto, a nuestro juicio, tiene el
inconveniente de reunir bajo las mismas reglas y tcnicas lo que debe ser, con lo que es,
lo cual trae como consecuencia prctica indeseable la subordinacin casi sistemtica de lo
uno a lo otro, como antes sealamos.
Estudiando separadamente la parte final de la mecnica y la inicial de la dinmica, podemos
mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentneamente, lo segundo a lo primero, pero sin
perder de vista las exigencias de cada aspecto.

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
Concepto de la integracin
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
a) ES el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran
parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia
prevista y planeada.

b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico.

c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social

(conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente porque en
forma constante hay que estar integrando el organismo tanto para proveer a su
crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han ~lido
por muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

De la adecuacin de hombres y funciones
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempearla adecuadamente. En Otros trminos: debe procurarse adaptar los hombres a las
funciones, y no las funciones a los hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o sociales
para desempear un puesto o funcin, Por sencillos que parezcan, lo realizar mal. Es ya un
axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado. Pero a menudo, sobre
todo en empresas pequeas se piensa en las funciones deben adaptarse a los hombres.
Puede ocurrir, adems, que en los altos niveles aulllinistratv05 y directivos, s exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, Ya que, un gerentes tiene ante s una casi infinita gama
de posibilidades, y depender de su personal capacidad iniciativa, etc., el hacer su puesto ms
importantes ya que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.
Pero en trminos generales y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es
lgico que lo racional es adaptar el hombre a la funcin, y no viceversa, como lo racional es
adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las
condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como
elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que debe ser. Por eso Druclet
ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria
moderna.
Debe cuidarse de que no se busquen de suyo hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el
principio ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.
De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales
como instrumentos, materias primas etc., no lo es tanto por desgracia cuando se trata de los
elementos que la administracin exige para la eficiente realizacin de un trabajo
As, es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque
no lo conozca con precisin; que puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un
adiestramiento sistemtico; que debe obedecer fielmente rdenes imprecisas O inadecuadas
que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades. sin delegacin conveniente y eficaz de

la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa aunque
no vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etc.
De la importancia de la introduccin adecuada
Si alguien ha sealado que una fbrica puede considerarse como una mquina
gigantesca, cua eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor
razn podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los
hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, 3ntroducr a esa empresa,
reviste importancia bsica. Si tratndose de una mquina, jams al recibirla se pone a trabajar
sin ms, sino que se la ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc., y hasta que se est
seguro de que funciona, perfectamente acoplada 0todas las circunstancias que la rodean, se la
pone a trabajar en firme, con mayor razn esto debe hacerse tratndose de un hombre, que 00
es mquina sino persona.
Pero, desgraciadamente es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le mande con slo
una cdula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitar a sealarle su sitio de labores,
darle una explicacin de unos cuantos minutos sobre su puesto, y dejar a que l, por s
mismo, trate de adaptarse, y slo sea ayudado por sus fracasos, as correcciones que reciba,
etc.
La introduccin, como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de las
que ms grandes rendimientos pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE COSAS

Habremos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se i1udia en todo su
detalle dentro de las materias de produccin, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las
nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la Administracin, ha de ser tcnica,
requiere fundarse en principios generales que de base a las polticas en ese campo, y, al
mismo tiempo, usar que las para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.
ASPECTOS DINMICOS DE LA ADMINISTRACIN
De lo constructivo a lo operativo
Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los tres primeros se dirigan a la
construccin o estructuracin del organismo social: previsin, planeacin y organizacin.
Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar hacer actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya Construido tericamente, a saber: la integracin, la
direccin y el Control
En los tres elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos,
planeamos y organizamos cmo deben ser las cosas. En la dinmica, debemos considerar
las cosas no son en realidad: integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente existe
ya.

En la divisin cuatripartita tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto el

determinar la estructura de funciones, niveles jerrquicos y obligaciones, como la seleccin,
introduccin articulacin de los elementos reales, Esto, a nuestro juicio, tiene el
inconveniente de reunir bajo las mismas reglas y tcnicas lo que debe ser, con lo que es,
lo cual trae como consecuencia prctica indeseable, la subordinacin casi sistemtica de lo
uno a lo otro, como antes sealamos.
Estudiando separadamente la parte final de la mecnica y la inicial de la dinmica, podemos
mejor adaptar la realidad a lo ideal o momentneamente, lo segundo a lo primero, pero sin
perder de vista las exigencias de cada aspecto.

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
Concepto de la integracin
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
La organizacin nos ha sealado quines, dnde y cmo deben relazarlo.
Falta todava obtener los elementos materiales y humano5 que llenan los cuadros tericos
formados por la planeacin y la organice la Integracin. Puesto que en las clases de proventas, seguridad industrial, finanzas, etctera.
Importancia
a) Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran
parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia
prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo esttico y o dinmico; lo terico y lo prctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social
(conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente, porque en
forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su
crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han ~lido
por muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

De la adecuacin de hombres y funciones
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente.
Otros trminos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales morales o sociales
para desempear un puesto o funcin, Por Sencillos que parezcan, lo realizar mal. Es ya un
axioma el que Expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en las funciones deben adaptarse
a los hombres. Ordinariamente 0V ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que
a un Sano hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo ven la organizacin.
Puede ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, s exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, un gerente, tiene ante s una casi infinita gama de
posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto ms
importante, ya que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.
Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es
lgico que lo racional es adaptar el hombre a la funcin, y no viceversa, como lo racional es
adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa as
condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como
elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que debe ser. Por eso Drucker ha
dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria
moderna.

De la provisin de elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales
como instrumentos, materias primas. etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los
elementos que la administracin exige para la eficiente realizacin de un trabajo
Es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo
conozca con precisin; que puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un
adiestramiento sistemtico; que debe obedecer fielmente rdenes imprecisas inadecuadas;
que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades sin delegacin conveniente y eficaz de
la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa,
aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE COSAS

Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo su
detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos
aqu las nociones fundamntales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la Administrativo han de ser tcnica,
requiere fundarse en principios generales que sirven de base a las polticas en ese campo y al
mismo tiempo, usar reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

La realidad es que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran a la Coordinacin de los elementos tcnicos, entre s, y con
las personas Ejemplo: el cambio de maquinaria, la seleccin de materiales, etc., son
funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificacin de mtodos, la distribucin
de reas, el mantenimiento preventivo etc., son funciones esencialmente administrativas,
porque se fundan en la coordinacin.
Del abastecimiento oportuno
Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y
organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni
sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades Ejemplo: una inadecuada integracin financiera, o bien produce una sobrecapitalizacin que
innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e
imprevistas de produccin.
De la instalacin y mantenimiento
Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos
necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con
mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa
improductividad se reduzca al mnimo.
Ejemplo: la instalacin de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por
falta de adecuada planeacin, aumentando el costo de la misma y el perodo improductivo.
Lo mismo puede decirse de las ampliaciones y cambios de mquinas, sistemas, etc.
Ejemplo: el mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema preventivo, obliga a
interrupciones ms o menos importantes en la produccin, sumamente costosas.
De la delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas aspecto
eminentemente tcnico, con mayor razn debe delegar la Gerencia General dentro de un
sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo un
sistema de control que la mantengan permanentemente informada de os resultados
generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones
porque:
a) Difcilmente un hombre puede conocer de todo, tcnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con eficacia, cuando su
nmero y calidad son muy diversos.
c) A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga
informado al delegante de los resultados de conjunto.

REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo
presentar Conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que
ayudan a lograrla.
Se ha dicho que la integracin hace de personas totalmente extraas a la empresa miembros
debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requieren cuatro pasos:
a) Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el inters necesario.
b) Seleccin. Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada
puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha
comparado con una serie de filtros que bajo el criterio de los requerimientos del puesto,
vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos.
c) Introduccin. Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del
que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin Posible
Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato; Por la seleccin se toman de los
candidatos a los buenos candidatos solamente; por la introduccin se hace del buen candidato
un empleado; y por el desarrollo se hace del empleado o trabajador un buen empleado.

Del reclutamiento

Deben distinguirse en l dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de

reclutamiento. La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es til porque puede ocurrir
que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal sea
malo, o viceversa.
Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse, Cuntas veces
nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dnde ir a buscar al personal que
requerir para cada tipo de puestos. Debe, por otra parte, tratar de cultivarse el contacto con
las mejores fuentes, para garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas
podamos encontrar.
Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento ms usuales para una empresa:
a)

El sindicato. Provee todo el personal, ordinariamente. COO excepcin del de confianza.

b)

Las escuelas. Tcnicas, de comercio, etc.

c) Las agencias de colocaciones. Onerosas o gratuitas. siendo es tas ltimas quiz las
mejores, porque actan slo con miras de servicio, como las --bolsas de trabajo
universitarias.
d) El personal recomendado por los actuales trabajadores.
e)

La puerta de la calle. Es decir, el personal atrado por la de la empresa.

De la seleccin
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el Orden
generalmente seguido, es el que sealaremos a continuacin:
a) La hoja de solicitud. Suele servir Como base, no solo para realizar toda la seleccin, SInO
tambin para encabezar todo el expediente del personal.
Aunque su contenido es muy variable, de ordinario comprende: generales del solicitante;
datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos; datos generales.
No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse ms
fcilmente, y con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.
b) La entrevista. Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, tanto
porque completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, como Porque permite obtener ms
vivamente informes Sobre motivacin del solicitante, y hacer observaciones que, si bien 500
meros indicios, lo son de tan grande importancia si estn bien tomados, que muchos
consideran la entrevista como uno de los medios ms tiles para seleccionar el personal.
Debemos tan slo advertir aqu que supone un lugar en que pueda hacerse con sigilo,
preparacin del que ha de conducir la entrevista, tener formulado un cuadro de preguntas Y
observaciones, lograr un ambiente de confianza amistad que facilite las respuestas y tomar
datos escritos inmediatamente despus.
c) Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Son estos verdaderos experimentos ya que
tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas
los solicitantes, para que los resultados que obtengan, se deban slo a la existencia y grado en
que posean la cualidad que se trata de investigar.
La divisin ms conocida, es la que las clasifica en pruebas de aptitud, de capacidad, y de
temperamento-personalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se da
entre la potencia y el acto. Por eso las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras
que las psicotcnicas pueden ser de todas las categoras mencionadas. Como ejemplo de
pruebas psicotcnicas de aptitud, podemos mencionar las de inteligencia, memoria,
imaginacin, etc. Como ejemplo de las prcticas de capacidad, citaremos las de
mecanografa, dibujo, ortografa, etctera.

Para ser tiles las pruebas requieren tres cosas:

a) Estar estandarizadas, esto es, que estadsticamente se haya determinado cules son los
mnimos y mximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicarse
b) Que se determine su confiabilidad, esto es, que midan igual para individuos iguales.
e) Su validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la realizacin del
trabajo, esto es, que quienes obtienen alto coeficiente de memoria, sean los que denotan
memoria en el trabajo, y viceversa.
e) Las encuestas. Estas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares,
penales y aun sociales.
dieren haberse obtenido con motivo de las etapas de la seleccin.
f) El examen mdico. Suele dejarse hasta el final del proceso, porque, bien realizado, es
costoso, por lo que slo debe aplicarse a quienes en todas las dems etapas del proceso
han resultado idneos para el trabajo que se pretende llenar. Suele comprender el examen
fsico, la historia clnica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en:

a) Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.

b) Capacitacin de supervisores.
c) Desarrollo de ejecutivos.

Adiestramiento de obreros y empleados

Suele comprender dos pasos principales:

1.

Cmo debe prepararse la instruccin.

2.

Cmo debe darse la instruccin.

Lo primero comprende estos cuatro puntos:

a)

hacer una tabla de tiempo;

b)

hacer un esquema del trabajo que se va a ensear;

e)

tener todo listo;

d)

tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

Lo segundo comprende tambin cuatro etapas principales:

a) Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin correcta.

b) Presentar la operacin: es decir, explicrsela verbalmente con lentitud que garantice que
la entender.
e) Probar su ejecucin: es decir, hacer que l mismo ensaye que explique simultneamente
lo que va haciendo, entre errores.
d) Revisar: hacindolo que realice ya su trabajo ordinario por bajo una especial e intensa
supervisin, que le permita con cada duda y no volver al mtodo ms fcil, hasta
garantizarnos que ha obtenido los hbitos que queramos obtuviese

Capacitacin de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a
dirigir un sistema especial de produccin, ventas servicios, etc. y la que requiere en cuanto
que va a ser jefe.
Ordinariamente es slo la primera la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los
supervisores, sobre todo, a los inmediatos. AS, se suele escoger como jefe de mecnicos al
mejor mecnico, como jefe de contadores al mejor contador, y, en todo caso, se le preparar
para que adquiera conocimientos ms profundos en la tcnica que va a supervisar.
En cambio, muy pocas veces se tiene cuidado en darle preparacin como jefe, y de ello
deriva que en muchas ocasiones un magnfico supervisor como tcnico en su especialidad, es
en cambio un constante problema para la empresa, porque no sabe mandar, aprovechar el
equipo, coordinarse, etc.
Si el obrero requiere ms que nada adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo,
requiere ms bien capacitacin administrativa
Todo supervisor necesita, por lo mismo, ser capacitado en:
a) cmo distribuir el trabajo.
b) cmo tratar a su personal (relaciones humanas).
c) cmo calificar a su personal.
d) cmo instruir a su personal.
e) cmo recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
f) cmo realizar entrevistas con stos.

g) Cmo hacer informes, reportes, etc.

h) cmo coordinarse con los dems jefes.
j)

cmo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

k) cmo mejorar los sistemas a su cargo.

l)

cmo resolver los problemas que plantea la supervisin.

Desarrollo de los de ejecutivos

Define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: es la aplicacin de un esfuerzo
planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo
administrativo con que la empresa logre ms efectivamente sus objetivos de Aunque es muy
dudosa la propiedad de la traduccin del ringls con que se designa: executive
development ,es indiscutible que la idea de desarrollar, tiene implcita la con notacin de
que hay algo que ya se posee en forma ms o menos natural, y que debe solo ser
desarrollado, lo cual es muy adecuado a la idea que se quiere expresar con la expresin
desarrollo de ejecutivos.
Su importancia
Es quiz uno de los problemas ms grandes que confronta toda empresa, sobre todo en un
momento en que la mayora se encuentra en crecimiento Muchos altos jefes hablan del
problema de encontrar segundas manos.
En efecto: cuando se realiza una adecuada administracin a base de delegacin de planes
debidamente estudiados y fijados, y de control de los resultados por el delegante, el problema
que queda por resolver est en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas a la
empresa, para delegar en ellas esas facultades.
Pero quiz un error bsico, ya mencionado en la previsin de elementos administrativos,
consiste en pensar que tal gnero de hombres se encuentran por mera suerte, casualidad o
accidente. La realidad es que un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos
cargos en una empresa, debe ser, de algn modo el menos, desarrollado o preparado por sta.
Los problemas que presupone
Desarrollar ejecutivos implica, a nuestro juicio, los siguientes problemas:
1. Qu puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuales va a haber en un futuro inmediato?
2. Qu requisitos debe exigirse para que los puestos mencionados se ocupen
eficientemente?
3. De qu material humano se dispone para llenar esos puestos y dnde puede ste ser
buscado?

4. En qu fechas, aproximadamente se ir requiriendo llenar esoS puesto ejecutivos, y

quin, en concreto, es el mes apto para ocuparlos?

4. Cmo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos?

Tcnicas apropiadas
El primer problema supone, adems de la precisin de las polticas de crecimiento,
expansin, mejoramiento, etc., la formacin de grficas de organizacin, actuales y
potenciales.
Se ha dicho que las grficas de organizacin son la anatoma del cuerpo de administradores y
ejecutivos, ya que en ellas no intervienen, al menos detalladamente, los obreros, empleados,
etc. La grfica actual, nos dir, por lo mismo, qu puestos de ejecutivos tenemos actualmente
que llenar.
Pero si tomamos en cuenta que la tcnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para
prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los
que habremos de requerir dentro de dos a tres aos, necesitaremos tener tambin una grfica
potencial, ya que, aun reconociendo que deberan existir en nuestra empresa, no podemos
tenerlos ahora, pero confiamos tener en un futuro prximo, tales ejecutivos.
Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que para cada puesto debern pedirse, como
mnimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lgica y tcnicamente deben
encontrarse en las especificaciones de los puestos correspondientes.
Slo recordaremos que en estas especificaciones debe detallarse lo que se refiere a
habilidades necesarias, ya responsabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y
condiciones de trabajo.
La determinacin de cul y cmo es el material humano con que contamos, implica uno de
los problemas ms serios en el desarrollo de ejecutivos.
Ante todo, deber precisarse la poltica de la empresa en cuanto a determinar si ese material
va a ser buscado fundamentalmente entre los actuales subordinados o ms bien de fuera.
Decimos - ms bien~, porque de suyo no es factible una poltica cerrada en uno de los dos
sentidos, sino ms bien o que se presenta es la determinacin del por ciento a aprovechar
cada fuente de abastecimiento o qu Pues. tos se llenarn con una u otra.
Para los puestos que se vayan a llenar de dentro de la empresa, habr que fijar en qu
niveles deben ser buscados ~ posibles ejecutivos. Lgicamente parece que, salvo en una
empresa muy pequea, en las grandes no es muy frecuente que de las filas de trabajadores o
supervisores inmediatos salgan con mucha facilidad altos ejecutivos, por razn de la
preparacin general previa que supone este cargo. As pues, ordinariamente, los niveles
administrativos intermedios, de tcnicos, etc., sern nuestro principal campo de
investigacin.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, consideramos que las pruebas de
seleccin pueden ya orientarnos sobre quines podrn tener esas capacidades. Por una parte,
la calificacin tcnica de mritos, siendo el verdadero avalo del capital humano, ser la
que mejor nos auxilie para descubrirlos Pero no tanto la calificacin actual, sino la que se

haga sobre cualidades potenciales, porque, de hecho, puede ocurrir que un trabajador o jefe
que actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razn del nivel, amplitud, etc.,
La determinacin de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la
forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las
llamadas tablas de reemplazo. Son stas, simplemente una lista de los puestos ejecutivos,
por orden de su importancia anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa la fecha
probable en que debe pensarse en sustitucin por retiro, necesidad de promocin, o simple
clculo de un maxitu0 en que todo puesto debera ser variado en cuanto a quien ocupa, y el
sealamiento de dos a tres candidatos, calificados (con base en los puntos 1 a 3 anteriores),
como los ms adecuados para hacer la sustitucin.

Capacitacin
Referido a dar al candidato elegido, la preparacin terica que requerir para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:
a) Cursos formales fuera de la empresa. Los cursos universitarios de Licenciado en
Administracin de Empresas, son precisamente la respuesta completa a este problema.
Puede pensarse, con todo, en cursos ms reducidos, dados por universidades o por
asociaciones de empresarios, para llenar, siquiera sea parcialmente, esta necesidad en
quienes, sin preparacin especial, ocupan puestos ejecutivos.
b) Cursos formales dentro de la empresa. Consideramos que, necesariamente, estos cursos
tienen que ser de mucho menor alcance, ya que las empresas no son tcnicos en
docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda amplitud y detalle las
clases necesarias. Adems, se interesan mas por el resultado inmediato, que por la
preparacin a fondo.
c) Becas. Propiamente es la manera ms apta de aprovechar por las empresas, los cursos
dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficio de la beca, quede
ligado a los resultados que en calificaciones se vayan obteniendo por el becado.
d) Folletos, bibliotecas, etc, Son medios complementarios de lo anterior. Por s solos,
apenas si valen.
Adiestramiento
Trata de dar ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que indispensable para que los
primeros sean tiles. Como medios principales suelen emplearse:
a) Rotacin planeada. Las empresas por si mismas, o en combinacin con las instituciones
donde estudian sus becados, planean qu puestos deben ir ocupando, con el fin de que
adquieran la experiencia de mando, planeacin, decis0 etc que requieren ejercitar.
b) Estudios de casos. La empresa puede presentar al alumn0 casos reales, para que l slo,
o mejor todava, en mesas redondas, estudie cmo deberan sen resueltos. La solucin
Podr o no ser utilizada, pero de todos modos, el futuro ejecutivo aprender a aplicar la
teora a las situaciones concretas.

c) Encomienda especial de problemas. Se parece al caso anterior pero supone que el caso
encomendado es nico, y que no s. lo se deber dar una opcin, sino realizarse la
solucin del mismo. Lgicamente es el mejor medio de desarrollar la capacidad
ejecutiva, ya que implica ejercitar, no slo la inteligencia, sino todas las dems
facultades para mandar, coordinar, etc., y todo ello circunscrito a un caso concreto, bajo
supervisin directa.
Formacin
En nuestra opinin, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se le limita al
aspecto intelectual: capacitacin y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita decisin,
firmeza, etc. Por eso, se requiere: que se le d una formacin personal por los ejecutivos
actuales; que se le corrija personalmente y, en una palabra que se vaya creando
progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la empresa, hasta hacer de l
un buen ejecutivo.

INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES

De la somera exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren a la
integracin de personas fcilmente podremos deducir que stas forman parte de lo que se
conoce con el nombre de Administracin de Personal, dentro del aspecto concreto de la seccin, que se refiere a Empleo.
La razn es obvia: para integrar el personal hay que llevar a cabo los cuatro pasos
fundamentales de esa parte de la Administracin de personal: su reclutamiento, su seleccin,
su introduccin y su constante desarrollo. Nosotros hemos tocado slo tales aspectos ya q su
explicacin detallada y completa pertenece al estudio de la administracin de Personal, Por
ello, expondremos brevemente a continuacin cules son los fines de esa Administracin de
personal.
Previamente quisiramos hacer notar que este trmino ha sido considerado como equivalente
al de Relaciones Industriales. Este ltimo, tomado del ingls Industrial Relations, es
explicado por los conocidos autores Paul Pigors y Charles A. [vlyers en su obra La
administracin de personal, que se ha vuelto clsica en la materia, de la siguiente manera:
La administracin de personal como la concebimos, que est restringida a las fbricas y a
los obreros. Tambin es importante en oficinas, departamentos de ventas, laboratorios y en
los rangos gerenciales mismos, donde los funcionarios superiores deben ganarse la
cooperacin de sus subordinados. Ni es tampoco la buena administracin de personal algo
que solamente se necesita en la industria privada, Las instituciones no lucrativas, el gobierno
y las fuerzas armadas, han agregado a sus cuerpos de personal funcionarios de personal, en la
creencia de que, como lo expres la Fuerza Area Estadounidense, todo oficial que manda
hombres debe utilizar prcticas y procedimientos de personal elaboradas para hacerlos
efectivos en sus tareas, hasta el grado mximo posible
Existen otros dos conceptos que frecuentemente se han empleado ~ las discusiones de
problemas y tcnicas de personal: relaciones Obreras (o de trabajo) y relaciones
industriales. Algunas veces, se emplea intercambiablemente con el concepto administracin
de personal, pero es muy conveniente hacer la distincin entre El trmino relaciones
obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el patrn (o la gerencia) y el trabajo
organizado (obreros organizados). El sujeto materia de las relaciones obrero patrones decir,
las relaciones obreras o de trabajo) incluye la negociacin

Contratos con las uniones (sindicatos) y las relaciones diarias y estantes con funcionarios y
agentes unionistas, para el manejo y solucin de las deferencias surgidas de los contratos, el
arbitraje Y la reglamentacin oficial de los trminos y condiciones de empleo.

Fines de la Administracin de Personal, desde el punto de vista de la empresa

Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administracin de
Personal los dos siguientes:
1. Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos
departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores inmediatos,
tcnicos, ejecutivos, etc. Si todos tienen la capacidad adecuada, se dice, contamos con un
personal que puede realizar las labores necesarias para la ms eficiente operacin, y, por lo
mismo, esa capacidad es la base fundamental para el xito administrativo de la empresa.
2. Ms no basta con la capacidad del personal: es necesario obtener su plena colaboracin,
esto es, que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque sea
capaz, si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mutuo o lo que es peor, se trata de tomar
desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jams dar el rendimiento
adecuado.
El que tiene capacidad, pero no pone su colaboracin, se ha dicho, es como el que puede,
pero no quiere ayudar al xito de la empresa; el que tiene espritu de colaboracin, pero
carece de la capacidad necesaria, es como el que quiere, pero no puede ayudar a dicho
xito
Pero cuando el personal tiene la capacidad necesaria, y presta la colaboracin indispensable,
el elemento humano, que mane) a todos los dems, puede y quiere: el xito de la empresa
est garantizada a obtener la ms adecuada capacidad y la mxima colaboracin personal de
todas las funciones y niveles.

Fines de la Administracin de Personal, desde el punto de vista del trabajador

Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, tcnico, consiente en
subordinar su actividad parcialmente a los fines de una empresa, porque espera obtener de
ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines
que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la Administracin
de personal, indiscutiblemente, pues de lo contrario dicho trabajador no prestar su
colaboracin, e inclusive no admitir recibir la capacitacin necesaria, sino en tanto y cuanto
sta sirva para sus intereses personales. Por lo tanto, no slo por razones ticas, aun por
razones administrativas, la Administracin de Personal tiene que buscar las finalidades que el
trabajador, consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa; y cuanto
mejor las logre, tanto mejor lograr tambin los fines que la empresa busca.
1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un salario o un
sueldo justo y proporcionado a la importancia de sus labores. Es cierto que, cuando un
sueldo supera estos lmites, puede ser un elemento secundario en la motivacin del
trabajador, al que se prefieran otros tales como su satisfaccin en el ambiente de la
empresa, en su trabajo, etc. Pero no lo es menos que, lo que ante todo lo hace trabajar, es

obtener el salario o sueldo, y que mientras ste sea el medio de satisfacer sus necesidades
vitales el principal motivo o razn por el cual trabaja.
2. Mas el trabajador busca, adems del salario, trato de trabajo adecuados.
3. Mas el trabajador busca tambin seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el
trabajador prefiere una remuneracin menor, a cambio de una seguridad, tanto presente,
por las garantas de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las prestaciones
que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad fsica gozar de lo necesario. Ms es
normal que el buen trabajador, busque tambin la posibilidad de mejorar, de progresar en
la empresa.
Un trabajador que sabe que ha llegado al tope, que ya no puede esperar ningn ascenso,
mejora, promocin, etc., ser siempre un trabajador rutinario, o descontento.
La coordinacin de los dos intereses: fin ltimo de la Administracin de Personal
Es indiscutible que los fines que la empresa busca, no slo pueden coordinarse con los que el
trabajador desea, sino que, en la mayor parte de las ocasiones, esa coordinacin es
espontnea: as, ya hemos sealado que no puede lograrse la colaboracin de quien no ve
resueltos por su trabajo en la empresa sus intereses bsicos; esto se puede demostrar, en las
tcnicas de sueldos y salarios, que slo buscan dar al trabajador el salario ms justo y
adecuado segn el trabajo que realiza, sino tambin lograr con ello su mxima colaboracin.
La capacitacin que la empresa da a un trabajador para provecho de la empresa, es tambin
para beneficio del mismo trabajador pero es indiscutible que, en muchas ocasiones, pueden
existir en concreto ciertas oposiciones, muchas veces ms aparentes que reales entre los fines
que la empresa persigue.

Integracin y relaciones pblicas

Mientras que la integracin de las personas desde el punto de vista interno de la empresa se
manifiesta en los principios reglas y tcnicas de la Administracin de Personal, desde el
punto de vista externo a ella, se expresa y realiza en las relaciones pblicas; mediante ellas,
la empresa se ntegra con el medio social en el que vive, y del que vive.
Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones pblicas, se basan en la justicia
estricta, como son las que se tienen con los proveedores comparadores etc.; otras, en la
justicia legal, como las que se tienen con las autoridades, y otras con la justicia social, como
las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc.

Las Relaciones Pblicas y otros tipos de relaciones humanas en la empresa

Las relaciones humanas constituyen el ncleo central de la actividad de una empresa, puesto
que, como se ha explicado con anterioridad, todas las funciones que en aquella se realizan:
produccin distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etctera, son realizadas por hombres.
Sin embargo, el uso del trmino relaciones humanas ha recibido Un incremento en los
ltimos tiempos para designar las relaciones que en la empresa se realizan bajo el criterio de

la cooperacin la ayuda mutua, el entusiasmo para trabajar, la concordia, la paz en el trabajo

etc., por contraposicin a otros tipos de relaciones, a las obligaciones jurdicas. As
concebidas, se identifican realmente con de tipo administrativo, ya que la esencia de la
administracin es coordinar, lograr la mxima cooperacin.
Sin embargo, conviene precisar un poco mejor los principales relaciones en la empresa:
a) Las Relaciones jurdicas Tienen como fin de derechos y deberes correlativos para la
administracin de la empresa, que 0ose agote a. realiza en ellas solamente, ya que la
administracin es meta jurdica.
b) Las Relaciones Econmicas. Son tambin relaciones humanas, pero desde el punto de
vista de la actuacin de los hombres frente a la satisfaccin de diversas necesidades, por
medio de bienes escasos. Muestran ms bien la tendencia generar que el comportamiento
necesario y fatal de un hombre concreto
c) Las Relaciones Sociales. Son, por definicin, relaciones interhumanas. En nuestro caso
se refieren ms bien a la descripcin y formulacin de ndices de las tendencias que
mueven a los hombres, como resultado de su vida social en la empresa, fuera del marco
formal de la administracin y las obligaciones o reglas que sta implica.
d) Las Relaciones Administrativas. Complementndose y apoyndose en todas las dems,
buscan coordinar las capacidades, las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen
en la empresa, para lograr la produccin de bienes y servicios con el fin de satisfacer un
mercado y, mediante ello, realizar los intereses de las diversas partes que integran esa
misma empresa.
Desde luego ocurre distinguir dentro de estas ltimas relaciones dos tipos diversos:

1. Las que se establecen entre los representantes de la empresa con los diversos jefes,
empleados y trabajadores como medio para realizar las finalidades de la empresa estn ,
siguiendo la prctica americana, como hemos explicado antes, se han acuado bajo el
nombre de relaciones industriales, aun cuando el trmino no sea muy exacto. Coinciden
con la disciplina ms conocida con el nombre de Administracin de Personal, aunque
tomada confusin del ms alto nivel, en toda su amplitud y bajo toda complejidad
tcnica.
2. Pero una empresa, considerada como unidad jurdica econmica, social y administrativa,
tiene, adems, contactos otras personas e instituciones distintas, las que te se encuentran
fuera de ella; una clase especial de estas relaciones, constituyen las relaciones pblicas,
que se llaman as, porque para esa unidad empresa, todas esas personas o instituciones
constituyen su pblico que lo observa, juzga y apoya.

Diversas definiciones
Entre las diversas que se han dado a las relaciones pblicas escogemos las siguientes:
Son el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y
de la comunicacin recproca.
Son el logro de una afinidad-provechosa con el pblico (dem).
Las actividades de toda industria, unin o sindicato, corporacin, profesin, gobierno u otra
organizacin cualquiera, en la creacin y mantenimiento de relaciones sanas y productivas
con sectores determinados del pblico en general, a fin de adaptarse al medio ambiente de
stos y justificar su existencia ante la sociedad (idem).
Las relaciones pblicas son, en s, una funcin administrativa que evala la actitud del
pblico, identifica la poltica y los procedimientos de un individuo o de una organizacin con
el inters del pblico, y lleva a cabo un programa de accin destinado a atraerse la
comprensin y la aceptacin del pblico (Public Relations News).
Un esfuerzo consciente para estimular o influenciar a las personas, principalmente por
medio de la comunicacin, para que juzguen favorablemente a una organizacin, la respeten,
la apoyen y le presten ayuda en los momentos de prueba y confusin (Byron Chnistian).

Su diferencia con publicidad, publicidad institucional, etc.

Las relaciones pblicas no buscan forzosa ni directamente promover o acrecentar las ventas.
Es obvio y natural que el ambiente creado por las buenas relaciones pblicas facilitar la
venta de los productos o la colocacin de los servicios que brinda una empresa. Pero el cua1
concepto de aqullas es mucho ms amplio: busca que la empresa ve la mejor posicin
posible frente a todas las personas e instituciones con quienes est relacionada.
La llamada publicidad institucional no difiere a nuestro juicio, el concepto de relaciones
pblicas. En el fondo, no son sino las actividades de stas, en cuanto se dirigen en forma
inmediata y consiente a preparar y apoyar, la publicidad que una empresa lleva a cabo.
Quienes confunden las relaciones pblicas con la publicidad de ventas fcilmente caen en el
error de considerar que aqullas no tienen especial inters en las empresas que prestan un
servicio pblico, sobre todo cuando ste se proporciona por una sola empresa, en razn de
que piensan que a los usuarios no les queda otra alternativa que la de recibir el servicio, sea
bueno o malo, o cualquiera que sea el trato que les d.
Nada hay ms falso. Es, por el contrario, de mayor importancia an fomentar las buenas
relaciones pblicas en las empresas que proporcionan un servicio pblico, pues para stas es
indispensable que gocen de la comprensin de todos los grupos y personas con las que estn
en contacto, para que den su apoyo a las mejoras que tengan que realizarse para que
comprendan que algunas deficiencias, imposibles de evitar, no son imputables a la empresa;
para que colaboren con ella en la forma de aprovechar y usar el servicio, de lo que dependen
en gran parte su eficiencia; para que apoyen a la empresa a conseguir de los trabajadores del
gobierno de los abastecimientos, las facilidades necesarias.

Sus fines
El fin de las relaciones pblicas es triple
1, Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos.
2. Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados: no basta con tener buenos fines,
es necesario que los dems los interpreten.
3. Que la empresa y sus objetivos sean apreciados: podemos decir que los fines anteriores
son prximos con relacin a ste.
Podramos aadir: que la empresa sea respaldada por las dems personas e instituciones;
pero esto, de suyo queda comprendido en lo anterior. Podramos decir que el fin de las
relaciones crear un ambiente de comprensin y cordialidad pblicas hacia la empresa.

Ncleos con quienes se tienen las relaciones pblicas

Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e Instituciones con quienes se
establecen las relaciones Pblicas os siguientes:
1. El gobierno y sus diversas dependencias. La empresa forzosamente necesita tener
contacto con diversas dependencias del gobierno, para obtener concesiones, permisos,
arreglar problemas, etctera.
2. Los proveedores. La empresa necesita en muchas ocasiones obtener preferencia en el
abastecimiento de materias primas, rapidez en su entrega, etctera.
3. Los inversionistas. En algunas grandes empresas los accionistas u obligacionistas son
tantos, que realmente se distinguen de la empresa misma, y forman un ncleo en el que
hay que desarrollar intensas relaciones pblicas.
4. Los competidores. La empresa tiene forzosamente contactos, y de los ms delicados por
cierto, con sus competidores.
Por una parte, muchos intereses son comunes y muchas actividades tienen que realizarse
en forma conjunta. Por la otra, sus intereses inmediatos parecen contrarios. Esto supone
un mximo de buena comprensin para cuidar o incrementar los intereses comunes, y
buscar la posibilidad de coordinar y armonizar los intereses opuestos.
5. Los consumidores de los productos o usuarios de los Servicios. Evidentemente,
constituyen un factor de primera importancia en las relaciones pblicas para una
empresa. No olvidemos que a ellos, sean clientes actuales o potenciales es a quienes se
dirige la publicidad.
5. Las organizaciones de empresarios y las centrales obreras. Es indispensable que
comprendan la bondad de los objetivos que persigue nuestra empresa, para que puedan
coadyuvar con la eficiencia de sus actividades; representarnos, en el primer grupo; tratar
con nosotros, o de nosotros adecuadamente, en el segundo.

Personal como instrumento de relaciones pblicas.

Analizado en otro lugar si el personal puede considerarse con trmino o ncleo social al que
se dirijan las relaciones pblicas, esta labor debe considerarse ms bien comprendida dentro
de las relaciones industriales, pero indiscutiblemente el personal s constituye un elemento de
primera importancia como instrumento o medio para las relaciones pblicas: la razn es
obvia: lo que diga, o exprese con sus acciones sobre la empresa, tendr impacto definitivo en
la opinin que los dems se formen de nosotros.
Analizaremos en especial los siguientes aspectos, por medio de los cuales el personal influye
en la opinin que el pblico habr de formarse de la empresa:
a) Las cartas que escribe. Un gran nmero de jefes, empleados, secretarias, etc., tienen
influencia en la redaccin o contestacin de cartas, pedidos, informes, etc., que llegan a
manos del pblico.
Si son escritas con mala ortografa o sintaxis, falta de limpieza, o sistemas inadecuados
de presentacin, esto contribuir a que puedan formarse una opinin pobre, y aun
negativa, respecto de la empresa.
Un buen programa de relaciones pblicas deber cuidar que se establezca un sistema
apropiado, moderno, vistoso, etc., de presentacin de las cartas; que se cuide que las
secretarias las produzcan con limpieza y con ortografa; que en la redaccin se evite el
uso indebido de parntesis, relativos, posesivos, etc., y se cumplan todas las leyes de la
sintaxis, evitando sobre todo barbarismos y otros vicios del lenguaje.
b) Las llamadas telefnicas que hace. La importancia de la comunicacin telefnica radica
en que, seguramente est en contacto telefnico con la empresa mayor nmero de
personas que las que la visitan personalmente o son visitadas por ella.
Ante todo, un buen programa de relaciones pblicas cuidar de que las telefonistas o
encargadas del conmutador sean
c) Las entrevistas que realiza. Un gran nmero de jefes y emplea dos entrevistan a personas
distintas, en nombre de su empresa, sea en sus despachos, oficinas, etc. Tal ocurre, con
empleados que acuden a oficinas gubernamentales, a bufetes profesionales o a otras
empresas.
Un buen programa de relaciones pblicas deber cuidar de que se d un adiestramiento
apropiado a estas personas, sea a travs de mesas redondas o folletos, sobre la
importancia de estos contactos y la manera de llevarlos a cabo.
d) El servicio que se presta. Ms importante que todo lo anterior, es el hecho de que gran
parte de los empleados est en contacto directo con el pblico, prestndole un servicio a
nombre de la empresa, lo cual ocurre obviamente en forma principal en empresas de tipo
de comercios, bancos, etc. Es indiscutible que el trato que estas personas den al pblico,
tienden a condicionar la opinin que ste se forme de la empresa, sobre todo cuando una
falla se generaliza por negligencia.

CAPITULO 11
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
CONCEPTO DE DIRECCIN

Etimologa
La palabra direccin proviene del verbo dirigir; ste se forma a SU vez del prefijo di,
intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo de riva del snscrito que indica
preeminencia.
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra administracin,
una posicin preeminente (ver captulo 1), lo cual no es extrao, ya que la direccin es el
corazn o esencia de la administracin.
Definicin real
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es al punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe
mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo.
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin definiendo sta como la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los Subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en
inters de la empresa.
Chester Barnard, de quien ya se ha hecho mencin a parte del comentario de la escuela del
sistema social, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos
que integran el sistema cooperativo. Al respecto, se trata de obtener los resultados que se
haban previsto y planeado, y para los que se haban realizado e integrado, pero existen dos
estratos sustancialmente para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata de hacer,
ejecutar~ llevar a cabo aquellas acciones que sern productivas.
b) En el nivel administrativo, O sea el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto
lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace

que otros ejecuten. No obstante, tiene su hacer propio, que consiste precisamente en
dirigir.

Su importancia en razn de su carcter

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real
y humano. Aqu se tiene que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de
los aspectos de la parte mecnica, en que se trataba ms bien con relaciones, con el como
deban ser las cosas. Aqu se lucha con las cosas y problemas como son realmente.
Por lo mismo, esta es la etapa de mayor imprevisibilidad rapidez y si cabe la expresin
explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones
humanas, puede ser a veces difcilmente reparable.

Sus fases o etapas

La direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases,
auxiliares, etc.
c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controlen sus resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma a la ejecucin de las rdenes.
Por lo anterior, este estudio se divide en cuatro partes: delegacin autoridad, comunicacin y
supervisin No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en s mismo una
forma de comunicacin, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer
5istemas, elementos, etc., se seguir el siguiente orden en lo a exposicin comunicacin,
autoridad, delegacin.

Principios de la direccin

El principio de la impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el
organismo social que como resultado es as, como es natural la tendencia a mandar e imponer
la forma de la voluntad del que mandaa la propia sobre la de los dems, es tambin
igualmente natural el techazo a recibir la imposicin de otros. Por ello, cuanto ms se
impersonalice la orden, presentndola ms bien como una exigencia que la situacin
concreta impone por igual a quien manda para exigir, y a quien obedece para cumplir, dicha
orden ser mejor obedecida.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge la situacin que la exige o
reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad
frente a esa si-escoge el medio de resolverla.
Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
omitirlos sin razn ni en forma constante Cuando ocurre esto ltimo se produce una lesin en
el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe
superior establece niveles de jerarqua intermedios es porque puede o no necesitarlos; si es lo
primero, debe respetarlos; y si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior, d rdenes
directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios en caso de ausencia de stos y
problemas in diferibles, o bien por la importancia especial de una orden), debe explicase la
razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Otro caso en que debe romperse la va jerrquica, -saltando a los jefes intermedios, es en el
supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que justifique que el jefe superior la
d directamente en forma excepcional. Por lo antes sealado, deben reunirse las siguientes
circunstancias:
a) Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos.
b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los
jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad ello significara que los
jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no prepara dos para su puesto.
c) Que de preferencia la orden se d en presencia de stos y es aplicando lo excepcional
Principio de la resolucin de los conflictos
Debe preocuparsee que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms ponto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento
que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible aun cuando
la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficacia administrativa dejar que los
problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo.
Principio del aprovechamiento del conflicto
Debe procurarse aun aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Eollet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de
suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin puede ser aprovechada en
el movimiento de las ruedas de vehculos, tambin el conflicto puede Ser constructivo,
porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas
partes. Para ese efecto, divide la .forma de resolver los conflictos en tres:

a) Por dominacin. Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con
base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.: en un juicio, una parte
es condenada y la otra absuelta.
b) Por compromiso o conciliacin. Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo
cada una parte de sus pretensiones.
c) Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra
sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un
replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva o es completa
(no se trata de esto o aquello, sino de que hay ms posibilidades, insospechadas al
principio), lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para todos, en el pago de
mayores salarios, porque es posible que stos no disminuyan las utilidades del
empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

LA COMUNICACIN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACIN

Etimologa
Deriva del latn cum, con, y munus, lon; significa, pues, algo que se participa a otros a la
manera de un don o un regalo, algo que antes de comunicarse era exclusivo, y que despus
de la comunicacin es del dominio de todos.
Definicin
Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos tendencias y sentimientos
son conocidos y aceptados por otros.
a) Es un proceso. La mayora de las fallas en la comunicacin dependen de que se cree que
con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de stos es perfecta,
olvidando que previamente se debi haber preparado todo el proceso en forma
proporcional a la importancia y a las dificultades de esa comunicacin
b) Nosotros. En la comunicacin necesariamente se transmite en ltimo trmino un acto
psquico. Como se sabe, estos son conocidos slo por el que los tiene; para que los
dems los conozcan se requiere que hayan sido comunicados por l a travs de palabras,
escritura, smbolos, etc.
c) Ideas, sentimientos, deseos. En la comunicacin estas tres clases de actos psquicos son
transmitidos as en el adiestramiento, en la informacin, etc., se transmiten
conocimientos las rdenes, en las instrucciones.
d) La comunicacin busca que los dems sepan bien lo que queremos transmitirles, por lo
que es esencial que sea clara. Sin embargo sera incompleta si no logramos que los
dems acepten lo que deseamos de ellos; por ello a cada plano de mayor profundidad en
este aspecto es ms efectiva la comunicacin.

e) Por otros. Esto implica que la comunicacin es esencialmente bipolar nunca nos
comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar
a otros.

ESPECIES DE LA COMUNICACIN

1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido la comunicacin se divide en

formas diversa; La primera lleva un contenido deseado u ordenado por la empresa, a
travs de los canales Sealados por sta; as. es comunicacin formal.

La de un reporte de trabajo, la de las rdenes o la de una queja presentada dentro de un

sistema
La informal por el contrario no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen
ni sigue los canales fijados son ejemplos de comunicacin informal los comentarios, los
chismes etc.
La comunicacin informal es de suyo ms rpida, ms enrgica y ms difusiva que la
formal, precisamente porque suele ir cargada de aspectos sentimentales o emocionales
(buena o mala voluntad hacia los jefes, empleados, etc.)

2. Por razn del receptor puede ser individual o genrica, segn vaya dirigida a una persona
concreta o a un grupo en general, sin precisar nombres de personas. De suyo la primera e
mucho ms enrgica.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa exhortativa
o informativa.
La primera exige una respuesta precisa: una accin, una omisin, un cambio de actividad.
La segunda sugiere y espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente.
La tercena simplemente comunica algo, sin sealar en concreto nada que se espere, al menos
en un plazo inmediato.
Por razn de su forma puede ser oral, escrita, o grfica. La primera puede ser personal,
telefnica, por interphone, etc. Es importante escoger el tipo de comunicacin ms
adecuado en cada caso.
Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro de una lnea de
mando o entre varias lneas. La primera se subdivide en descendente y ascendente.
La comunicacin vertical descendente est formada por:
Polticas.
Reglas.
Instrucciones.
rdenes.

 Informaciones.

Sin entrar en detalles pueden citarse como formas concretas de las categoras anteriores los
manuales de organizacin, las grficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de la
gerencia, los peridicos o revistas internas, las pelculas, etc.
La comunicacin vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Reportes.

Informes.

Sugerencias.

Quejas.

Entrevistas (de ingreso, de ajuste, de salida).

Respuestas a encuestas de actitud, etc.

La comunicacin horizontal comprende:

Juntas.

Comits.

Consejos.

Mesas redondas

Asambleas, paneles, seminarios, etctera.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Estos principios estn ntimamente ligados con los ya sealados elementos de la

comunicacin.

Principio de la responsabilidad
Es responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se origina la misma. Con frecuencia se suele culpar de una deficiencia en la comunicacin a otros elementos de la
misma, siendo que si la comunicacin falla siempre ser responsabilidad de la fuente o
emisor, porque es quien administra todos los dems elementos de la misma comunicacin.
As, no puede decirse: no me supo comprender, no se dio la comunicacin en un

momento adecuado, etc., pues todos estos elementos los debe escoger, organizar y controlar
la persona que da origen a la comunicacin.
Debe distinguirse entre el origen remoto de la comunicacin y el origen inmediato o final de
la misma. As, una comunicacin que parte de la Direccin General de una empresa pasa por
muchos niveles para llegar al ltimo supervisor o jefe que la transmitir a los miembros.
Obviamente, debe cuidarse que la comunicacin no se distorsione en todo este trayecto.
Surge aqu tambin el problema de que la comunicacin que tiene origen en un nivel superior
no sea la adecuada a juicio del jefe que va a comunicarla directamente a quien ha de ejecutar
lo que se ordena por ella. Es evidente que este ltimo no debe comunicar esa orden o instruccin sin antes hacer notar que, a su juicio, tiene algn defecto o problema; de lo
contrario, se hace responsable de los defectos que pueda tener esa comunicacin.
Principio de la adaptacin
La comunicacin debe adaptarse no a la persona que la da la fuente sino al que la recibe.
Este es quiz uno de los principios ms importantes de la comunicacin resulta obvio que
cuando el que la recibe es de nivel cultural inferior que la comunicacin tiene que realizarse
a ese nivel, pues de lo contrario no se comprender. Este principio tambin es aplicable en el
caso contrario o diverso de que el receptor tenga un nivel distinto intereses distintos a los de
la persona que comunica, pues por lo menos carecera de inters para recibirla.
Esto resulta obvio si se piensa en una comunicacin muy bien preparada y realizada, pero en
un idioma o estilo distintos a los que usa el receptor. Ese principio tiene especial aplicacin
cuando se trata de una comunicacin global, o sea aun grupo de personas porque en stas hay
distintos niveles culturales, de intereses, de sentimientos, etc.

Principio de la efectividad
La comunicacin debe usar aquel canal que sea ms efectivo para realizarla.
Esto significa que debe escogerse entre los medios de comunicacin aquel que en cada caso
concreto resulte ms eficaz para comunicar una orden sencilla es mejor el medio oral, porque
permite preguntas, no exige mucho tiempo para realizar la comunicacin, etc. En cambio,
cuando se trata de instrucciones que habrn de repetirse en muy distintos casos, el mejor
medio es la comunicacin escrita, porque en sta se puede detallar el cmo debe llevar-se a
cabo lo ordenado, porque puede consultarse varias veces lo que se va a realizar, etctera.
Principio de la bilateralidad
La comunicacin es tanto ms perfecta cuanto ms sea posible tener una respuesta completa
por parte del receptor
La bilateralidad sirve:
a) Para saber que el receptor la capto adecuadamente.
b) Para que el receptor la reciba con mucha mayor aceptacin.

Principio de la integridad
El mensaje debe llegar integro y sin distorsiones de la fuente al receptor.
Este es otro de los principios fundamentales de la comunicacin ya que la razn de ste es
que el mensaje o Contenido de la misma llegue al receptor exactamente como se encuentra
en la mente de la fuente. Puede decirse que toda la comunicacin se da y se subordina a la
fidelidad del mensaje.
Por lo que hace a este principio, existen tres riesgos:
a) Que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo. Antes de comunicar algo,
sobre todo de importancia, debe existir plena seguridad de que puede contestarse
cualquier pregunta sobre el qu, el quin, el cundo, el cmo, el por qu, el cunto,
etctera.
b) Existe tambin el riesgo de que, aunque transmitido el mensaje, ste se distorsione; tal
ocurre principalmente cuando se usan canales demasiado largos para comunicar alguna
cosa; en todo ese trayecto fcilmente se aaden o quitan elementos al mensaje, lo que
hace que no llegue al receptor en la forma como fue emitido por la fuente.
c) Que el mensaje pierda fuerza o precisin. Esto ocurre tambin cuando se usa un canal
demasiado largo para transmitirlo, o cuando no se enfatiza la importancia del mensaje.

Principio de la circunstancialidad
Es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condiciona que ste llegue
adecuadamente al receptor.
Indiscutiblemente, una queja presentada en un ambiente de huelga, ser mucho ms grave
que comunicada en una pltica amable
La comunicacin debe revisarse constantemente
Lo anterior significa que la comunicacin tiende, por su propia naturaleza, a hacerse ms
difcil si no se tiene un cuidado permanente n mejorarla. As, los canales de comunicacin
tienden a obstruirse, y no todos sirven para la transmisin del mensaje que se desea
transmitir; los ambientes suelen presentar dificultades para la omunicacin adecuada, etc.
La comunicacin siempre es un medio
Lor grande que sea su importancia nunca debe olvidarse que depender del fin buscado usar
medios ms o menos costosos, difciles, etc.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Es todo lo que impide o reduce la posibilidad la precisin o la fidelidad de la comunicacin.
En la informacin suele conocrseles ms bien con el nombre de ruidos, las quienes
clasifican esas barretas en relacin con cada uno de los elementos de la comunicacin.
Por lo que hace a la fuente: no tener el mensaje completo.
Por cuanto hace al receptor: no poner atencin o no aclarar dudas.
Respecto del canal: no escoger el ms eficaz para la comunicacin de que se trate, o bien
usar un canal innecesariamente largo.
En relacin con la respuesta; impedir que sta se d, ignorarla o por lo menos dificultarla.
Por lo que hace al mensaje: aadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso o
carecer de alguno de los elementos que se deben dominar para efectuar la comunicacin.
En relacin con el ambiente: no escoger el ms adecuado.
a) Barreras semnticas. Estn formadas por todo uso inadecuado del lenguaje, palabras
vagas o con doble sentido uso de posesivos que pueden referirse a dos personas, etc.
b) Psicolgicas. Turbacin o irritacin en quien da el mensaje o en quien lo recibe.
c) Sociolgicas. Choque, antipatas o resentimientos entre quienes se da la comunicacin.
Aqu pueden ubicarse las implicancias de los sindicatos hacia la empresa o viceversa.
d) Culturales. Distinto nivel de preparacin intelectual entre quienes dan y quienes reciben
el mensaje.
e) Administrativas. Sistemas inadecuados de organizacin; canales innecesariamente largos,
papeleo, etctera.
J) Fisiolgicas. Dificultad en la audicin del receptor o en la expresin del comunicador.
g) Fsicas. Ambiente de ruidos, ecos, etc., en el local en que se realiza la comunicacin; mal
funcionamiento de los aparatos de reproduccin, etctera.

LA. AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA

Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la obligacin
correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente
administrativo esta definicin es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenmenos
que se dan en la empresa. Podra quiz definirse ms bien como la facultad para tomar
decisiones que produzcan efectos
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad; el criterio prctico para saber en quin
radica la autoridad es conocer quin toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien
las tom no ejerza autoridad.

El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada; puede decirse

que es la autoridad puesta en acto surge el problema de cul es el origen (factual, concreto,
inmediato o filosficamente considerado) de la autoridad en la empresa.
Suelen mencionarse tres:
El convenio.
La propiedad de los bienes productivos.
El rgimen econmico-social imperante.

AUTORIDAD DE MANDO EN LA EMPRESA

Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad tiene que ubicarse en el convenio, ya
que si no existe un contrato de trabajo de sociedad (en la administracin privada) no se
explica que una persona adquiera autoridad sobre las dems. Sin embargo, prevalece en
problema de determinar lo qu en la empresa actual es el empresario capitalista quien ejerce
la autoridad, y esto tiene que fundarse en el hecho de ser l quien tiene el derecho de
propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema econmico-social que
reglamenta los contratos de trabajo y sociedad

TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distil3guitse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica, forman el
poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral
que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.

Autoridad formal
Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en ltimo trmino,
descanse en la-persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa;
cualquier rompimiento de y esa cadena hara nulo el ejercicio de dicha autoridad.
La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir sobre
determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un
producto, etc.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas,
al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que recae de manera directa sobre
personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos.

Autoridad tcnica
Aquella que se tiene en razn del prestigio la experiencia y la capacidad que dan ciertos
conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la
autoridad del profesionista, del tcnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por
reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del mdico, del abogado, del
contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa, ms que en la
comunicacin que se haya hecho de esa autoridad, en la aceptacin y convencimiento de lo
recomendado. Por lo tanto, es la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
Autoridad personal
La que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas,
etc., que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido
autoridad formal alguna. Prcticamente se identifica con el liderato (leadershiP), problema
que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayora de las universidades y centros de
estudios sociales.

Los elementos del mando

El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos:
1: Determinar lo que debe hacerse.
2: Establecer cmo debe hacerse.
3: Vigilar que lo que debe hacerse se haga

Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera; propiamente

administrativa o ejecutiva a la segunda; y supervisora a la tercera. As, en una empresa. la
primera est vinculada al Consejo Directivo, la segunda a la Direccin General y a su cuerpo
de auxiliares inmediatos, y la tercera a los supervisores inmediatos. Urwiclt hace notar que
esta divisin corresponde a la que existe entre los poderes que integran la autoridad poltica:
el legislativo determina lo que debe hacerse; el Ejecutivo reglamenta esas normas para su
aplicacin prctica, diciendo el cmo, y urge su aplicacin; el judicial vigila que esa
aplicacin haya sido hecha conforme a las normas establecidas
Como sucede tambin en el poder pblico, en la empresa esta divisin terica no
corresponde exactamente a la realidad, en la que casi Siempre se dan funciones de carcter
mixto, aunque predomine alguna de las tres.
En cierta medida, sobre todo en la administracin industrial, todo jefe posee necesariamente
los tres elementos mencionados; no obstante, la manera en que predomina cada elemento en
los diversos niveles se muestra en el siguiente diagrama:

CAPITULO 12

EL CONTROL
SU CONCEPTO Y SUS TIPOS

Definicin de Maddock
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Si se desea una definicin ms sinttica, puede adoptarse la siguiente:
a) Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:
a) Control automtico (feedback control).
b) Control sobre resultados (open control).
Como ya se ha sealado, todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido
con lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o
sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o
se apartaron de lo esperado; tal procedimiento constituye el control sobre resultados.
Sin embargo, en la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que Robert
Wiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posible en muchos
casos obtener una retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo,
y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo cual no hay
que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la accin
correctiva; un procedimiento previamente establecido va corrigiendo la accin
constantemente, con base en esos resultados y sin necesidad de detenerla.
Para tener una idea de los dos tipos de control supngase el siguiente ejemplo: se ha fijado
como estndar de temperatura en un local determinado que sta debe sostenerse entre los 200
y 220 centgrados; en un sistema de control ordinario hay que ver cuando el termmetro baje
de los 200C o pase de los 220C para ajustar la ventilacin, hasta lograr que vuelva a los
niveles sealados

SU IMPORTANCIA

a) Cierra el ciclo de la Administracin, de hecho los controles son a la vez medios de

previsin.
b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la
direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

SUS PRINCIPIOS
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control de la funcin de Control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al Principi 0 de la delegacin; sta
no se podra dar sin el control, como ya se hizo notar. Cuanta mayor delegacin se necesite,
se requiere mayor control. por mismo, el control como funcin slo corresponde al
administrador.
En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la lnea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ah la necesidad
de convencer, y no imponer, los medios de control.

De los estndares
El control es imposible si no existen entidades de alguna manera prefijada, mejor cuanto
mas precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna
manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.
En ocasiones esta base son realizaciones anteriores, meras estimaciones empricas, etc.
Pero no se podra decir que se controla algo si lo obtenido no se valoriza, y para ello se
compara con algo. de ah la regla de definir y perfeccionar los estndares como un medio
de preparar el control.

Del carcter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio, de l se
deduce tambin espontneamente una regla un control slo deber usarse si el trabajo, gasto,
etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control de que se trate,
el que casi siempre ver la bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se
implante. En sentido negativo existe tambin el peligro de subestimar los beneficios de un
medio de control, ya porque stos se produzcan a largo plazo ya porque sea imposible, o
difcil al menos, cuantificarlos; de ah la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.

Del principio de excepcin

El control administrativo es mucho mas eficaz y rpido cuando se con centra en los caso en
que no se logr lo previsto, mas bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado.

PROCESO Y REGLAS

Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como
lo ordinario del cumplimiento de las revisiones, y las desviaciones imposibles de evitar como
lo excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atencin.
Cuando el principio de excepcin se aplica principalmente en el rea de los factores
estratgicos se obtienen resultados todava ms valiosos.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el desarrollo de actividades que se
haya fijado previamente no se reportar cuando ste sea normal, o se d en la forma que se
haba previsto, sino que tan slo se informar de los casos en que no puedan lograr-se los
objetivos polticas y estndares fijados, es evidente que el solo hecho de no recibir reportes
de esas actividades en las fechas sealadas al efecto est indicando que todo ha ocurrido
como se esperaba. Los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido sern
los nicos que debern reportarse, con lo que el control administrativo puede ser ms amplio,
ms rpido y de mayor efectividad.
En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las
desviaciones de los planes en lo excepcional; los controles versarn sobre esto ltimo
exclusiva o, al menos, principalmente.

SU PROCESO Y REGLAS
1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control.
a) Establecimiento de los medios de control.
b) Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
c)

interpretacin y valoracin de los resultados.

d) Utilizacin de los mismos resultados

La primera y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La
segunda ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que
escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
Al respecto, no existen reglas precisas sobre cmo escoger estos puntos estratgicos de
control, por la infinita variedad de problemas